ia 5 topsprekers zetten je aan het innoveren. sessie 3. johan vanhaverbeke
Post on 21-Oct-2014
161 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 1
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 1
Innovatie & Strategie implementeren
� Wat is strategie?
� Hoe komt strategie tot stand?
� Welke inspiratiebronnen zijn er om strategisch innovatief te werken?
� En wat met ‘change’?
� Een praktisch stappenplan voor het ontwikkelen van een werkbare
bedrijfsstrategie.
� Hoe het praktijkboek meteen toepassen in uw bedrijf?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 2
Routeplan voor het ontwikkelen van een
werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 2
Over gezond verstand…
• “Iedereen heeft een strategie!”
• Maar niet iedereen krijgt de bedrijfsstrategie uitgelegd …
• als starter,
• in een businessplan,
• voor een Raad van Bestuur,
• naar de medewerkers toe,
• in een missie,
• om een overname af te wegen,
• om te beslissen over groei of internationalisatie,
• ….
3© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Praktijkboek STRATEGIERouteplan voor het ontwikkelen van een werkbare bedrijfsstrategie
Aimé Heene, Johan Vanhaverbeke, Simonne Vermeylen
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 3
Wat is strategie?
5
“Een reeks van fundamentele keuzes en
opties waarmee het management de
toekomst van het bedrijf tracht veilig te
stellen”.
De auteurs geloven …
… niet in recepten,
... niet in succesverhalen van anderen,
… wèl in een praktische methodologie.
« Strategie ist einfach, aber nicht leicht »
O. von Bismarck
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Wat is dan precies innovatiestrategie?
• het tot stand brengen van een nieuw of verbeterd
product, proces of dienst waardoor het bedrijf een
substantiële economische meerwaarde kan
realiseren.
Bron: Methodologie Innovatiestrategie begeleiding - Innovatiecentrum 2009-2010, pag. 7.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 6
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 4
Er moet toch méér zijn dan …
Bron: innovatiestrategie van Vlaamse industriële bedrijven, IWT, Veugelers, R., Cassiman, B., 1997
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 7
Klant is Koning !
Of is er een beter principe?
8© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 5
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 9
Praktijkboek Strategie
« Niets is zo praktisch als een goede theorie »
• Ontwikkel een gemeenschappelijke woordenschat(*)
• Nodigt uit tot eigen visievorming!
• Integreert strategie in bedrijfsmatig‘denken en doen’.
• Scherpt zo nodig de bedrijfsstrategische inzichten aan ...
(*)SFG, Systemisch-Functionele Grammatica van Halliday (1985):
de omgeving proberen te begrijpen, communiceren met anderen, zorgen dat anderen ons begrijpen en we
dezelfde taal spreken, een algemene samenhang creëren.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 10Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 6
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 11
Om ervoor te zorgen dat een idee blijft hangen moet je
ervoor zorgen dat je boodschap scoort op vijf punten:
Zorg ervoor dat de medewerker(s), afnemers, leveranciers,
investeerder(s), ...
1. Er aandacht aan schenkt.
2. Het begrijpt en onthoudt.
3. Het ermee eens is/erin gelooft.
4. Er iets om geeft.
5. Ernaar kan handelen.
... de vaardigheid anderen deelgenoot te maken van de resultaten.
Als je alleen conclusies presenteert, breng je alleen informatie
over en dreigt het risico dat je woorden geen enkele impact
hebben.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 12
Juiste strategie Verkeerde strategie
Goede
implementatie
O.K.
In-effectief
Verkeerde
implementatie In-efficiënt
Bankroet
Strategie is …
Aan de juiste dingen werken op de juiste manier.
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 7
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke13Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Hoeveel werkdagen spendeert u aan de
bedrijfsstrategie?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 14Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 8
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 15Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
= Visie van een organisatie
Visioning
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 16
MissieVisie
Waarden&
Strategie
Sterke & Zwakkepunten van het
Bedrijf
Kansen & Bedreigingenin de bedrijfstak
Maatschappelijkeverwachtingen
Persoonlijke inbrengvan het
management
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 9
Rollen in strategie/innovatieprocessen
Stimuleren, formuleren en sturen
van de strategie-implementatie
Voorbereiden, implementeren, activeren
van de implementatie
Strategie initiëren, valideren, bijsturenWie?
Wie?
Wie?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 17Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Rollen in strategieprocessen
Stimuleren, formuleren en sturen
van de strategie-implementatie
Voorbereiden, implementeren, activeren
van de implementatie
Strategie initiëren, valideren, bijsturenWie?
Wie?
Wie?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 18Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Het vraagt tijd en vergt inzet.
Werkt mits een werkbare
manier van aanpakken !
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 10
Wat is een proces?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 19
“Een innovatieproces is een continu proces van leren, zoeken en
verkennen dat leidt tot nieuwe producten, nieuwe technieken, nieuwe
organisatievormen en nieuwe markten” (Lundvall, 1995).
“Een innovatie is de implementatie van een nieuw of significant
verbeterd product (zowel goederen als diensten) of proces, een nieuwe
manier van vermarkten of een nieuwe organisatorische methode voor
de zaakvoering, de organisatie van de werkvloer of externe relaties”
(OECD, 2005).
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 20Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Strategie is een proces!
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 11
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 21Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Een handige techniek als startpunt voor strategisch denkwerk: de
confrontatiematrix
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 22
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 12
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 23Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 24Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 13
Competentie in de context van bedrijfsstrategie
georganiseerd doelgericht doelbereikend
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 25Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 26Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 14
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 27Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
innovatie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 28
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 15
29
Feedback
Marktgerichtheid
Klant- en markt-gerichtFocus op de markt en concurrentieInterfunctioneel gecoördineerd
Kerncompetenties
MarktkennisKlantenkennis (CRM)ProductspecialisatieProductinnovatieService-innovatie....
Concurrentie-voordeel
Trouw van de klantenSucces nieuwe productenMarktaandeel
Bedrijfsprestaties
MarktsuccesKlantenrelatiesStijgende verkoopWinstgevendheid
Marktfocus leidt tot een concurrentievoordeel en bijgevolg betere bedrijfsprestaties.
Marktfocus vereist bepaalde ‘competenties’!
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 29
Innoveren is méér dan produceren!
De effectiviteit van de ondernemer hangt af van de context waarin deze opereert! M.a.w. creëer de context..
Denk aan co-creatie, open innovatie, crowd-sourcing, …
(Strategy+ Business, Wheeler - Booz & Company – 2008)
30
Doel
Activiteiten Organisatie
Leiderschap
Welke initiatieven om
de strategie tot stand
te brengen?
Welke capaciteiten
ontwikkelen en
inzetten?
Hoe het bedrijfsteam
opbouwen en afstemmen?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 16
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 31Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 32Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Figuur 7.7:
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 17
Innovatie-
strategie
Markt
aanbod
Marketing
activiteiten
Winstgevendheid
Aandeelhouderswaarde
Bedrijfs architectuur
Opera-
tioneel
systeem
Denk aan bedrijven zoals: Colruyt, Cisco, Apple,
WeekEndDesk, Colora, ...
Denk na over de
nieuwe organisatie?Ontwikkel ‘in-life product
development’.
…..
33© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
‘Accelerate! How the most innovative
companies capitalize on today’s
rapid-fire strategic challenges and
still make the numbers., Kotter, J.,
HBR, November 2012
De drie cirkels van het Egelprincipe
Waarin ben je
de allerbeste?
Op welke
brandstof
loopt jouw
economische
motor?
Wat roept je
hartstocht
op?
De 3 dimensies moeten evenwaardig ingevuld worden.
Geldt zowel voor personen als bedrijven. Collins, J. (2001), Good to Great.
BHAG
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 34
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 18
De continuïteitskring
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 35
Opstellen van een werkbare bedrijfsstrategie:
innoveren op een slimme manier!
Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 36
Dans les champs de l’observation, le hasard ne favorise que les esprits préparés.
Louis Pasteur
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 19
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 37
38
Stap 1: Stand van zaken inventariseren
1. Wat is de huidige strategie? Evalueer op een objectieve manier de huidige
bedrijfsstrategie.
2. Welke product/marktcombinaties worden er bewerkt?
3. Hoe evalueren we de huidige financiële prestaties van de onderneming? (ook
in vergelijking met de concurrentie)
4. Hoe staat de onderneming er vandaag de dag voor? Hoe ziet de ‘as is’ eruit?
5. Wat is de gemeenschappelijke (team)visie op wat het bedrijf actueel doet en
de positie in het bedrijfslandschap?
Doelstelling
Inventariseren van de huidige bedrijfssituatie, de actuele ondernemingsvisie,
strategie, de klantenportefeuille en de product/marktcombinaties.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 20
Interne analyse
• Drie essentiële vraagstukken:
– Zijn we effectief? • Sluit de interne aanpak aan bij de omgeving en externe ontwikkelingen?
(= klantenperspectief)
– Zijn we efficiënt?• De kwaliteit van de gekozen weg om de ondernemingsdoelstellingen te
bereiken (= concurrentieperspectief)
�Capaciteit van de onderneming om haar strategie
aan te passen?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 39
Wat zijn de Kritische Succes Factoren?
Interne analyse
• Het onderzoek naar:
– de capaciteiten (= kerncompetenties) waarover het bedrijf
beschikt of kan beschikken,
– met als doel het verwerven van inzicht in de (potentiële)
onderscheidene competenties van het bedrijf die ten
grondslag liggen aan concurrentievoordeel in de markt.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 40
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 21
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 41
42
Stap 2: Omgevingsscan
1. Welke evoluties doen zich in de brede omgeving voor?
2. Hoe aantrekkelijk is de bedrijfssegment?
3. Concurrenten:
– Wie zijn onze concurrenten?
– Wat is hun huidige marktpositie? Doelstelling? Strategie?
– Wat zijn de plannen van de concurrentie?
– 2
Doelstelling
De relevante omgeving van het bedrijf grondig in kaart brengen.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
DESTEP
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 22
Externe analyse
• Socio-demografische factoren
• Economische context
• Economische situatie van de industrie(sector)
• Technologische evoluties
• Klantengedrag: trends, veranderingen, …
• Wetgeving: wettelijke verplichtingen, …
• Distributie: kanalen, nieuwe distributiekanalen, …
• Socio-politieke omgeving: attitude t.o.v. industrie
• Milieu en ecologie
• Cultuur
• …
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 43
DESTEP
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
De ‘go-to-market’ stappen
STP
1. Product/markt omschrijven
2. Formuleren van de behoeften
3. Marktsegmenten omschrijven
4. Behoefte per segment
5. Segment evaluatie
6. Doelgroep bepalen
7. Strategie keuze
8. Positioneren
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 44
S
T
P
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 23
Het marktmodel van Abell
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 45
Functies
Klantengroepen
Alternatieve
technologieën
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 46
Het marktmodel van Abell
Functies
Klantengroepen
Alternatieve
technologieën
snelheid
comfort
status
goederenvervoer
veiligheid
personenvervoergezin
verkoper arts junior
fietstrein
taxi
auto
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 24
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 47Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 48
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 25
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 49
Wat is de markt?Berekenen van de marktomvang
Universum
X
% potentiële klanten
X
% koperspenetratie
X
Frequentie
X
Verbruikte kwantum
X
Prijs/eenheid
=
marktomvang
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
Berekenen van de marktomvang
Universum
X
% potentiële klanten
X
% koperspenetratie
X
Frequentie
X
Verbruikte kwantum
X
Prijs/eenheid
=
marktomvang
50
3 miljoen huishoudens
X
60% = 1.800.000
X
50% = 900.000
X
30 x per maand= 27 miljoen
X
100 gram = 2,7 miljoen kg
X
€ 1,24/kg x 12 =
40,176 M €/jaar
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 26
51
PLC toegepast op een behoefte
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
De innovatie-adoptiecurve
52
Denk aan
“Crossing the
chasm” G.A. Moore
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 27
“Crossing the Chasm”
Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers
G. A. Moore, 2006
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 53© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
54
De mortaliteitscurve van nieuwe productideeën
screenen analyse ontwikkelen testen commercialiseren
58
ideeën
1 succes
7 ideeën
Sta
ge
-Ga
te P
roce
ss
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 28
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 55
56
Stap 3: Wat zouden we moeten (kunnen) doen?
1. Welke mogelijke wegen kunnen we bewandelen?
2. In welke richtingen kunnen we groeien?
3. Wat is er – gegeven de bedrijfsomgeving – allemaal denkbaar?
4. Welke strategische opties zijn voor het bedrijf waardevolle alternatieven?
• Scenarios ontwikkelen
• Groeimatrix opstellen
• Waardedisciplines kiezen
Doelstelling
Een ‘longlist’ genereren van strategische alternatieve opties.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 29
Groeistrategieën van Ansoff
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 57
Bestaande
Producten
Nieuwe
Producten
Bestaande
Markten Marktpenetratie Productontwikkeling
Nieuwe
Markten Marktontwikkeling Diversificatie
Produc
tMarkt
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 58
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 30
59
Groeistrategieën van Ansoff
MarktpenetratieProduct-
ontwikkeling
Markt-
ontwikkelingDiversificatie
Groeirichting op basis van:
•Nieuwe productie of distributie
‘levels’
•Nieuwe technologie
•Onderscheidene competenties
Bestaande
markten
Nieuwe
markten
Bestaande
producten
Nieuwe
producten
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 60
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 31
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 61Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 62Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 32
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 63
Simply Better: winning and keeping customers by delivering what matters most. Barwise, Meehan, Harvard Business School Press, 2004.
� Ga niet voor een U.S.P.!
� Zoek naar Categorie-voordelen!
�Wat is de U.B.R. – Unique Buying Reason
• Klanten kopen geen merk, geen U.S.P., … ze zoeken naar de beste
individuele oplossing binnen een categorie van oplossingen! Dit
noemen we de customer-focused differentiation.1. Wat zijn de belangrijkste voordelen dat u levert voor uw meest belangrijke
klanten?
2. Levert u deze voordelen voor al uw klanten?
3. Hoe frekwent meet u de werkelijke prestatie van de beloofde voordelen?
4. Leveren uw concurrenten ook deze voordelen?
5. Is uw bedrijf en de medewerkers fier dat ze “simply better” zijn?
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 33
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 65
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 66
Stap 4: Evalueren van de strategische
alternatieve opties
1. Wat zijn de prioritaire aandachtspunten?
2. Welke strategische opties uit de ‘longlist’ worden verder uitgewerkt in de
shortlist?
3. Wat gaan we doen? Welke opties willen en kunnen we uitwerken?
4. Welke toekomstige concurrentievoordelen kunnen we identificeren?
Doelstelling
Op een gefundeerde manier de SAO’s evalueren en een
strategische keuze maken.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 34
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 67Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Stap 4: de confrontatiematrix
Werkblad 4.1: checklist SAO’s
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 68
Evaluatietabel SAO
Omschrijf de SAO333333333333333333.
Activiteiten -2 -1 +1 +2
• Past deze optie binnen onze (huidige) missie?
• Past deze optie binnen onze (huidige) doelen?
• Laat deze optie toe om onze sterke punten ten volle te benutten?
• Is deze optie verenigbaar met onze huidige beschikbare bedrijfsmiddelen?
• Bestrijdt of minimaliseert deze optie onze zwakke punten?
• Ligt deze optie binnen acceptabele grenzen met betrekking tot omgevingseisen?
• Is deze optie gebaseerd op duurzame technologie?
• Hebben we ervaring met de commercialisering van de producten/diensten waartoe deze optie
leidt?
• Beschikken we over de nodige commerciële knowhow om de producten/diensten die deze
optie impliceert te vermarkten?
• Zijn we vertrouwd met de marketing voor de afnemerscategorie waartoe deze optie leidt?
• Zijn we vertrouwd met het opbouwen en besturen van het soort markten waartoe deze optie
leidt?
• Hebben we kennis en inzicht in de specifieke marktsegmenten waartoe deze optie leidt?
• Zijn we op de hoogte van de geldende regels en voorschriften die we in acht moeten nemen bij
deze optie?
• Komt de wijze van zakendoen en zakelijke ethiek van deze optie overeen met onze op dit
gebied geldende opvattingen?
Financiële normen
• Hoe ligt het rendement op het geïnvesteerd vermogen voor deze optie?
• Hoe hoog is de geraamde jaaromzet voor deze optie?
• Hoe is de terugverdientijd voor deze optie?
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 35
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 69
70
Stap 5: Strategische logica ontwikkelen
1. In welke product/marktcombinaties worden en blijven we actief?
2. De klantenbehoeften waarop we inspelen.
3. De klantenwensen waaraan we tegemoetkomen.
4. De producten en/of diensten waarmee we waarde aan de klant aanbieden.
5. Welke middelen zijn nodig om het business model te realiseren?
6. Hoe zal de ondernemingswaarde worden gedistribueerd?
7. Welke kernprocessen moeten we initiëren, verbeteren, optimaliseren, 2 ?
Doelstelling
Uitwerken en werkbaar formuleren van de strategische logica.
Nadruk op “to be” !!
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 36
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 71
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 72
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 37
73
Werkblad 5.1: Het Business modelTot welke klanten(groepen) wil de
onderneming zich richten?
Aan welke behoeften van klanten wil de
onderneming beantwoorden?
Aan welke preferenties van klanten wil de
onderneming beantwoorden?
Welke bronnen van waarde zullen aan de
klanten(groepen) worden aangeboden?
� Inzake producten
� Inzake diensten
� Inzake imago
� Inzake persoonlijke interactie
� Inzake “belevenis”
Wat zal de onderneming doen om de
bronnen van niet financiële kosten voor de
klanten te beperken?
� Tijdskosten
� Energiekosten
� Psychologische kosten
� 2
In welke waarde creërende activiteiten
moet de onderneming excelleren?
• Primaire activiteiten
• Ondersteunende activiteiten
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 74
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 38
75
Werkblad 5.2: Het OrganisatiemodelWelke zijn de belangrijkste middelen die nodig zijn om
het business model te realiseren?
• Tastbare (eigen) middelen
• Ontastbare (eigen) middelen
• Toegankelijke middelen
Hoe structureren we deze middelen Voor welke vorm van
horizontale organisatie-indeling kiest men?
Welke zijn de belangrijkste beslissingen betreffende de
verticale organisatie-indeling?
Welke principes past men toe voor toewijzing van
beslissingsmacht (over het verwerven en aanwenden van
middelen)?
Hoe waarborgt men de kwaliteit van informatiestromen
binnen de onderneming?
Welke controlesystemen gebruikt men om na te gaan of
de ondernemingsdoelen worden bereikt èn of dit gebeurt
binnen de strategische krijtlijnen?
Welke beloningsmechanismen gebruikt men om te
waarborgen dat de middelen zich gedragen zoals ze zich
moeten gedragen om de strategische logica in praktijk te
brengen?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 76
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 39
77
Werkblad 5.3: De KernprocessenWelke zijn de belangrijkste beslissingen betreffende
• Productontwerp?
• Productontwikkeling?
Welke zijn de belangrijkste beslissingen betreffende
productrealisatie?
Welke zijn de belangrijkste vormen van waarde
distributie naar de belanghebbenden?
• Welke zijn de belangrijkste belanghebbenden
waarnaar waarde wordt gedistribueerd?
• Welke zijn de belangrijkste vormen van waarde
distributie voor elk van deze belanghebbenden?
Met welke zorgprocessen zullen de noodzakelijke
veranderingen in strategische logica in de loop van
de tijd worden gewaarborgd?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 78
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 40
79
Stap 6: Acties plannen
1. Hoe kunnen we van de ‘as is’ naar de wenselijke toekomst (de ‘to be’)
evolueren?
2. Op welke manier kunnen we de strategische logica implementeren?
3. Welke werkprogramma’s, projecten, 2 moeten er opgestart worden?
4. Wat is het management routeplan?
5. Welke strategische meetpunten kunnen we inbouwen?
Doelstelling
Uitwerken van actieplannen in functie van de strategische logica.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Valkuil
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 80
Kansen en bedreigingen
in een
snel veranderende
wereld
Organisatie:
Complex
Op zoek naar stabiliteit
Inter-afhankelijkheid
INTERNEXTERN
Neiging tot
‘quick fixes’ !
Neiging tot
stabiliteit
en controleStrategisch
veranderings-
management
Cruciale vragen
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 41
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 81
Change
management
De essentie van verandermanagement …
82
Ontdooien
Motivatie tot verandering op gang brengen
Aanleren van nieuwe concepten
en nieuwe betekenissen van oude concepten
Internalisatie van nieuwe concepten en betekenissen
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 42
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 83
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 84
Stap 7: Missie, visie, doelen, waarden en normen
1. Welk toekomstbeeld hanteren we?
2. Welke doelen willen we bereiken op lange, middellange en korte termijn?
3. Welke activiteitsdomeinen gaan we bespelen?
4. Welke waarden en normen hanteren we bij de keuze en de uitvoering van
onze (nieuwe) strategie?
5. Hoe managen we onze stakeholders?
Doelstelling
Ontwerpen en formuleren van een identiteitsdocument.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 43
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 85
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 86
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 44
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 87
Stap 8: Communicatie(plan)
1. Aan wie zal de strategie worden gecommuniceerd?
2. Hoe zal de communicatie uitgevoerd worden?
3. Welke communicatiemiddelen zijn noodzakelijk?
4. Op welk moment moet de communicatie plaatsvinden of zijn afgerond?
5. Wie verzorgt de communicatie en wie draagt de eindverantwoordelijkheid?
6. Budget ?
Doelstelling
Het uitwerken en ontwerpen van een communicatieplan.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 88
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 45
Visie als managementinstrumentHet 7 S-model van McKinsey
Visie
Significante
waarden
Staf
ManagementManagement
stijl
Systemen
Structuur
Strategie
vaardigheden
Sleutel
vaardigheden
Structuur: organisatievorm, -schema,
arbeidsverdeling
Systemen: informatie- en
communicatiestromen
Managementstijl: gedragspatronen van de
topmanagers (invloed op de bedrijfscultuur)
Staf: aandacht voor H.R.
Sleutelvaardigheden: waarin onderscheidt
het bedrijf zich
Strategie: een plan met o.a. doelstellingen
Significante waarden: visie
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke89Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Ineffectieve en effectieve bedrijfsvoering
?
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke90
Voor alle ‘stakeholders’
!
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 46
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 91
92
Stap 9: Meten van performantie
• Meten is weten! En wat weten we na het meten?
• Welke projecten zijn cruciaal?
• Hoe zullen we het monitoren van de strategie visualiseren?
• Welke managementtechnieken zullen we hiervoor gebruiken?
Doelstelling
Uitwerken van een strategiescorecard.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 47
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 93
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 94
evaluatie
performantie
bijsturen
meten
projecten
structurele verbeteringen
evaluatie door het management
Het principe van ‘double loop learning’Het strategisch planning proces is vooral een leerproces.
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 48
De NPS: de nieuwe succes indicator!
• De ultieme vraag: ‘In welke mate zou
u producent X aanbevelen aan
collega’s of vrienden?’� bereken de Net Promotor Score
� de detractors versus de ambassadors
� identificeer de actieve promotoren
� NPS = aantal promotoren – aantal detractors
� Een nieuwe manier van denken in het bedrijf (Net
Promotor Cultuur: een positieve ervaring voor de
klant staat centraal).
� Onthou: klanten hebben monetary value en
referral value voor de onderneming.
Bron: Reichheld F.”The ultimate question: driving good profits and true growth.”
95
Praktijkboek
Strategie:
routeplan
naar een
werkbare
bedrijfsstrateg
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
Strategie: “ a never ending story, fortunately!”
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 96
The goal of a strategic planning process should not be to make strategy but to build
prepared minds that are capable of making sound strategic decisions. ‘The real value of strategic planning’, Kaplan, S., Beinhocker, E., (2003), MITSloan Management Review, Vol. 44, n°2, p.71.
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 49
Uw persoonlijke actiepunten?
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 97
On line leerplatform
98© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 50
• Johan Vanhaverbeke is Managing Partner van Marketing Training & Consulting, actief in Interim Management, Management Advies en Consulting. Hij heeft diverse managementfuncties uitgeoefend zoals productmanager, marketing manager, sales manager, commercieel directeur bij o.a. British American Tobacco, Bonduelle, Vandemoortele. Tevens heeft hij meerdere jaren ervaring als organisatie-adviseur bij o.a. KBC Bank en Verzekeringen, E&Y ETM (nu Essensys), telkens met betrekking tot sales en marketing, strategie en 'change management'.
• Naast zijn professionele activiteiten is hij (gast)docent aan o.a. H.U.B., STIMA Education, EMS (EhsalManagement School), Innovatiecentrum, e.a.
• Publicaties: – "Verkoop en Marketing: een 'LAT'-relatie?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1994– "Dé consument, 'Who the h… is dé consument?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1996– "De M-Factor." Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1997– "Marketing goes Jazz", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1998– “De KMO-Markt voor Interim Management. Marktgericht ondernemen: een “Interim” Managementtaak?” in ‘De
interim manager in de praktijk’, Garant & UAMS, 2003 en Management Jaarboek 2004, Vlaamse Management Associatie.
– “Handboek Verkoopmanagement: basisinzichten in verkooporganisatie, -management en –strategie.”, J. Vanhaverbeke, Intersentia, 2009.
– “Praktijkboek Strategie. Effectief plannen en uitvoeren.”, A. Heene, J. Vanhaverbeke, S. Vermeylen, LannooCampus, 2012.
– “Consumentengedrag: Toegepaste basisconcepten”, J. Vanhaverbeke, Acco, 2013– “Handboek Marketing: Klant- en Marktgericht Ondernemen.”, J. Vanhaverbeke, Intersentia, 2013.
• Realia:Naam: Johan A.M. VanhaverbekeMaster Handelsingenieur, K.U.LeuvenTop Management Ufsia Management School (Antwerpen) 1988, Master in Executive Interim Management UAMS (Antwerpen) 2002.mobilofoon: +/32/(0)475/60 75 42e-mail: johan.vanhaverbeke@pulvinar.be
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 99
top related