identificaÇÃo de fatores crÍticos de sucesso na ... · a capacidade de se gerenciar os processos...
Post on 09-Nov-2018
214 Views
Preview:
TRANSCRIPT
IDENTIFICAÇÃO DE FATORES
CRÍTICOS DE SUCESSO NA
IMPLANTAÇÃO DE CENTROS DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS
Artur Ferreira Padua (UFSCar )
arturpadua@gmail.com
Fabiane Leticia Lizarelli (UFSCar )
fabiane@dep.ufscar.br
A capacidade de se gerenciar os processos de suporte está cada vez
mais relacionada com a sobrevivência das empresas e com a
competitividade, para isso, pode-se explorar o potencial da
centralização de atividades e recursos considerando a nnecessidade de
aumento de eficiência e de redução de custos, uma solução é a
utilização de Centros de Serviço Compartilhados (CSC). A
implantação de CSC é complexa, custosa e envolve diversas etapas e
recursos, para que seja bem realizada é preciso que os esforços sejam
direcionados, por essa razão, o foco desse estudo são os fatores
críticos de sucesso para o processo de implantação de CSC. O objetivo
da pesquisa foi definir os fatores críticos de sucesso para a
implantação de CSC a partir do estudo de caso em uma empresa de
consultoria. Para isso, foram realizadas duas rodadas de entrevistas
com consultores experientes no assunto, sendo que primeiramente
buscou-se entender o processo de implantação de CSC realizado pela
consultoria para então levantar com quais seriam os principais fatores
críticos para cada etapa de implantação. Um dos resultados gerado é
um mapa dos fatores críticos de sucesso para cada uma das etapas do
processo de implantação. Também possível identificar separar os
fatores críticos de sucesso em três dimensões que devem sempre ser
administradas em implantações de CSC, que são: Gente, Gestão e
Sistemas.
Palavras-chave: Centro de Serviços Compartilhados, Fatores Críticos
de Sucesso, Processo de implantação
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
2
1. Introdução
Uma estratégia clara para se garantir a centralização dos processos de suporte é a de
compartilhamento de serviços, que se dá a partir da implantação de um Centro de Serviços
Compartilhados (CSC). O CSC é uma divisão que visa a atender clientes internos à
organização, como Unidades de Negócio (UN), realizando a prestação de serviços
administrativos (BERGERON, 2003). Essa configuração se dá pela concentração de
processos administrativos de caráter transacionais, antes replicados pela organização, em um
só centro, e reforça a visão da organização por processos perante a estrutura hierárquica
tradicional. A partir da maximização da eficiência e simplificação dos processos, o CSC pode
gerar grandes ganhos em produtividade, o que acarreta redução de custos para o grupo
(MARTINS, AMARAL, 2008).
Apesar dos ganhos aparentes, a implantação de uma estrutura organizacional no modelo de
CSC envolve alto investimento e risco e se mal sucedida pode comprometer não só os ganhos
planejados para o modelo quanto onerar o desempenho dos processos da organização. Sendo
assim, é interessante que se conheça e gerencie os fatores mais decisivos para o sucesso de
projetos de implantação de CSC (MARTINS, AMARAL, 2008).
Em mercados mais maduros, a estratégia de compartilhamento de serviços se apresenta de
forma mais consolidada, nos Estados Unidos em 2002 já havia estimativas de que mais da
metade das maiores empresas já possuíam um CSC (COOKE, 2002). No Brasil, a introdução
do conceito é recente, data do final dos anos 90, porém há crescimento constante de sua
relevância tanto no setor público como privado (MARTINS; AMARAL, 2008; ULBRICH,
2006).
Ainda há um número escasso de trabalhos acadêmicos com enfoque na implantação e nos
desafios dos CSC, havendo concentração de conhecimento em consultorias especializadas,
tanto em relação à implantação quanto de material para a consulta (AFFONSO, 2010).
Apesar da estratégia de compartilhamento de serviços ser um tema de grande potencial e da
atual expansão no mercado, ainda são escassos os estudos sobre as principais dificuldades
encontradas pelas empresas no processo de implantação de seus CSC, as lições aprendidas e
os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a implantação. O objetivo deste trabalho é definir
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
3
os FCS para a implantação de um CSC a partir do estudo de caso em uma empresa de
consultoria especializada em CSC, de forma a contribuir para a literatura e auxiliar os
profissionais do mercado de trabalho que busquem um referencial teórico no tema.
2. Centro de Serviços Compartilhado
A estratégia colaborativa pela qual se unem funções e atividades de um conjunto de operações
já existentes em uma nova e semiautônoma unidade de negócio pode ser chamada de
estratégia de serviços compartilhados (BERGERON, 2003). Tal estratégia tem como objetivo
aumentar a eficiência, diminuir custos e melhorar a qualidade de tais operações, de modo a
gerar mais valor para os clientes internos da organização. A unidade de negócio na qual
convergem tais operações é denominada Centro de Serviços Compartilhados (BERGERON,
2003).
Schulz e Brenner (2010) conceituam um CSC como sendo um fornecedor interno de
operações de suporte para as UN que organiza os processos administrativos de apoio (back-
office) da mesma. Já Quinn, Cooke e Kris (2000) definem Serviços Compartilhados como o
método que empresas e organizações adotam para unificar processos de apoio, evitando sua
duplicação nas diferentes UN. Complementando, Shah (1998) conclui que a partir dessa
unificação, surge uma nova unidade de negócio, que atende às demandas de clientes internos
e busca maximizar a utilização dos recursos das organizações pelo aumento da produtividade
de seus processos.
Ramos (2005) destaca a principal diferença entre uma simples unificação de processos de
suporte e a estratégia de CSC: o foco no cliente interno. Isso se dá pelo fato dos processos em
uma estratégia de CSC estarem voltados às demais UN, que são seus clientes e parceiros,
exigindo o nível de serviço adequado.
A Figura 1 representa o modelo organizacional de uma empresa convencional, na qual cada
unidade negócio conta com áreas funcionais responsáveis pelos processos de suporte inerentes
aos seus processos de negócio. Este modelo acarreta maior duplicidade de funções e cargos,
falta de padronização dos processos, divergência entre os sistemas de controle e gestão, baixa
utilização da mão-de-obra, e por consequência, mau uso dos recursos financeiros e redução da
competitividade no mercado (COOKE, 2002). Também é mostrada a estrutura centralizada
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
4
dos processos de suporte das diferentes divisões em uma nova unidade de negócio,
eliminando, desta forma, a repetição de funções.
Figura 1 – Modelo organizacional com CSC
Fonte: Adaptado de Implementing... (2000, p. 5)
A criação de um centro de serviços compartilhados representa, segundo (LOZINSKY, 2006,
p. 1) “uma solução comprovada de aumento de eficiência operacional com redução dos
custos”, já que estas atividades de suporte, antes executadas de maneira pulverizada e não
uniforme, são reunidas em um único local com padronização e tecnologias mais adequadas,
possibilitando diminuição de custos a partir da economia de escala gerada pela concentração
do fluxo das transações. Em resumo, Schulz e Brenner (2010) elencam algumas
características de um CSC como a centralização de processos; escopo limitado a atividades de
suporte; foco nos clientes internos e gestão independente, por ser uma unidade de negócio, o
CSC deve possuir organização própria.
2.1 Escopo de atuação do CSC
Segundo Lozinsky (2006) o CSC deve abranger as atividades de apoio e funções
administrativas que se disseminaram na organização à medida que a mesma se expandiu em
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
5
volume ou raio geográfico, sendo que a maior parte das atividades envolve áreas de
contabilidade, finanças, tecnologia de informação, compras e de recursos humanos
(LOZINSKY, 2006; JOIA; MATTOS, 2008).
O modelo de serviços compartilhados é aplicável a uma grande variedade de atividades, indo
de tarefas extremamente mecânicas como atender e repassar ligações, receber e despachar
correspondências, fazer cópias até atividades como o processamento de folhas de pagamento e
treinamentos (BERGERON, 2003).
Os autores Bridelli, Werneck e Martins (2005) elencaram as principais atividades que
poderiam estar englobadas em um CSC, aquelas que devem estar no escopo das UN e ainda
algumas atividades consideradas intermediárias. Estas últimas poderiam ser operacionalmente
tratadas como prestação de serviço, mas podem ser atividades-chave para a empresa. Para
estas atividades, cabe uma análise mais detalhada quanto às suas alocações no CSC. Essa
classificação pode ser visualizada na Figura 2.
Figura 2 – Atividades elegíveis ao CSC
Fonte: Bridelli, Werneck e Martins (2005)
2.2 Implementação de um CSC
A metodologia de implementação descrita neste trabalho se baseará na estrutura proposta por
Para a implantação o CSC as seguintes etapas devem ser realizadas: pré-avaliação, estudo de
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
6
viabilidade, desenho detalhado, implementação e otimização (BANGEMANN, 2005;
PEREIRA, 2004; BERGERON, 2003). Segundo Cunha (2011), a alta administração deve
estar envolvida na implantação do CSC e na ponderação dos trade-offs relacionados a tal
mudança.
Na fase de pré-avaliação, também chamada de “fase zero”, ainda não há um orçamento real e
um projeto oficial, o objetivo e é buscar o máximo de informações possíveis seja na literatura,
em conferências, em benchmarkings ou em diagnósticos realizados por consultorias e realizar
um estudo inicial sobre fornecedores, questões legais, possíveis localizações do CSC, e
próximos passos (BANGEMANN, 2005).
Já na fase de estudo de viabilidade, é realizada uma análise mais detalhada guiada pela
elaboração de um cronograma do projeto. Nessa etapa realiza-se uma avaliação dos processos
de forma a mapear a situação atual e definir a futura, para definir processos quais farão parte
do CSC e quais ainda estarão no escopo das UN. Nesta etapa analisa-se também o impacto
nas pessoas envolvidas e nos sistemas de tecnologia da informação, opções de localização e
terceirização, culminando na criação de metas quantitativas e de um business case
(SCHULMAN et al., 2001; BANGEMANN, 2005). É nessa etapa que se analisa a viabilidade
financeira da unificação das atividades, custos de implantação e funcionamento, de modo a
confrontá-los com a situação atual e o mercado, e definir o tipo de retorno a ser esperado pelo
compartilhamento dos serviços (SCHULMAN et al, 2001; JOIA, MATTOS, 2008).
A etapa de desenho detalhado envolve a descrição dos processos, procedimentos, modelos de
governança do CSC, especificações de sistemas de TI e métricas de desempenho para o CSC.
Os principais produtos dessa etapa são o plano de gestão de mudança e a definição dos
Acordos de Nível de Serviço, que formalizam os compromissos de prestação de serviço e
indicadores que medem o funcionamento dos processos e atividades do CSC
(BANGEMANN, 2005).
A etapa de implementação pode ser estruturada por cinco fases sendo: a identificação dos
processos que irão compor o escopo do CSC; a mobilização, na qual os processos são
movidos das diferentes UN da organização para o CSC; a consolidação, que também possui
caráter seletivo quanto aos processos já incubados no CSC; a extração, na qual somente os
recursos e processos que formarão o CSC são concentrados na estrutura do mesmo; e, o
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
7
encapsulamento, na qual os recursos reunidos no CSC são reorganizados em processos
administrativos que serão ofertados para a organização (BERGERON, 2003; BANGEMANN,
2005).
A última etapa para implementação do CSC é a de “otimização”, na qual os processos já
implementados na nova estrutura se estabilizam e são mensurados os indicadores
formalizados nos Acordos de Nível de Serviço. Nesta fase surgem as mudanças incrementais
dos processos, provenientes das práticas de melhoria contínua (BANGEMANN, 2005).
2.3 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um CSC
Apesar de existirem diferentes metodologias para a implantação de CSC, é possível notar
alguns pontos de atenção em comum entre os autores. Quinn, Cooke e Kris (2000) apud
Ramos (2005), definem como FCS os seguintes pontos: os princípios que regulam as
operações têm que ser definidos pela alta administração; estrutura organizacional e modelos
de formação de preços; contratos internos que definem os condicionantes para a prestação dos
serviços e repasse dos custos dos serviços executados para as unidades de negócio.
Já Bangemann (2005) elenca em ordem de importância fatores como o patrocínio da alta
gerência, a necessidade de se realizar a gestão da mudança durante todo o projeto, o
recrutamento dos colaboradores que mais se adequem ao perfil do CSC, a comunicação prévia
dos objetivos do projeto de forma clara e eficiente e ações de rápido impacto visando à
motivação.
Finalmente, Bridelli, Werneck e Martins (2005), através de um levantamento de fatores
críticos de sucesso com 120 executivos envolvidos na implantação de CSC, concluíram que o
comprometimento da alta gerência é um fator essencial à implantação, também elencaram a
definição das pessoas corretas na condução do projeto e a definição de ações rápidas com
objetivo de gerar motivação, assim como a correta comunicação dos objetivos e o foco na
eficácia das ações de mudança.
3. Método de Pesquisa
O propósito deste trabalho será descritivo com abordagem qualitativa e com uso do
procedimento metodológico estudo de caso. As pesquisas para as quais se recomenda o
procedimento de estudo de caso, devem ter forma de questão a fim de responder perguntas
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
8
sobre o “como” ou “porque” de alguma prática, não devem exigir controle sobre eventos
comportamentais, e devem focar em eventos contemporâneos (YIN, 2001). Tendo em vista
que essa pesquisa se propõe a fornecer insumos sobre “como” os líderes de projetos de
implantação CSC devem focar suas atenções, utilizando a realidade atual de empresas cujos
eventos comportamentais não podem ser controlados, pode-se concluir que o procedimento
adequado é o estudo de caso.
Neste trabalho, é abordada a realidade da implantação de CSC de uma consultoria, de forma a
levantar os principais FCS encontrados por seus consultores nesse tipo de projeto. Como fonte
de evidência para análise, foram realizadas entrevistas com quatro consultores experientes
(participantes ou líderes em pelo menos dois projetos de implantação de CSC). Essas
entrevistas foram executadas em duas rodadas, a primeira teve como objetivo o mapeamento
do processo de implantação de CSC realizado pela empresa; enquanto a segunda rodada teve
a intenção de identificar FCS associados a cada uma das fases de implantação do CSC.
Portanto, o questionário elaborado sobre os FCS levou em conta as etapas do processo de
implantação e dados obtidos dos FCS na revisão bibliográfica e análises preliminares do
pesquisador. A cada entrevista era solicitado ao entrevistado que apontasse outros FCS para
as diferentes fases de implantação e resultados associados aos FCS. Foram considerados como
os principais FCS somente aqueles que tiveram a confirmação de três ou mais entrevistados e
foi elaborada uma proposta dos principais fatores a serem levados em consideração em
projetos de implantação de CSC.
4. Estudo de caso
A consultoria foi fundada em 2003 e atualmente apresenta um escopo de atuação amplo,
abordando principalmente as áreas de Pessoas e gestão, Supply Chain e Operações e Finanças.
Atualmente, a empresa conta com 300 consultores realizando projetos globalmente e
amparados por escritórios em cinco localidades: Rio de Janeiro, São Paulo, Londres, Perth,
Moscou e Istanbul. Alguns projetos relacionados a cada área podem ser visualizados na
Figura 3.
A expertise da empresa em CSC faz parte do pilar de atuação de finanças e possui mais de 30
projetos realizados entre diagnóstico, desenho, implantação e operação de CSC. Os projetos
de CSC realizados representam o principal motor de conhecimento da empresa. A empresa foi
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
9
escolhida por ter realizado mais de 30 projetos relacionados a CSC e ser reconhecida como
uma empresa referência no assunto e ter desenvolvido uma metodologia padrão de
implantação de CSC que será brevemente descrita no próximo tópico.
Figura 3 – Tipos de projetos realizados pela empresa estudada
4.1 Mapeamento do processo de implantação de CSC
Os processos foram detalhados em dois principais níveis o de macro processo e o de
processos (que serão apresentados na análise de resultados). Os macroprocessos podem ser
quebrados em cinco: Business Case, Preparação, Implantação, Otimização e Gestão da
Demanda Interna como mostra a Figura 4.
Figura 4 – Macroprocesso de implantação de CSC
Na primeira etapa, denominada business case, se estuda a viabilidade da implantação do CSC
e cujo principal produto é o plano de implantação. Uma vez aprovado o plano de implantação,
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
10
dá-se início a etapa de preparação para a implantação. Nessa etapa há um detalhamento do
plano de implantação e inicia-se o trabalho de gestão da mudança de forma a condicionar a
empresa para a mudança organizacional proveniente da implantação do CSC. Ao término da
etapa de preparação a empresa está apta a suportar a migração dos processos selecionados e
das pessoas responsáveis para o CSC. É nessa etapa que os processos de fato começam a
rodar no modelo proposto e há o monitoramento dos mesmos pela consultoria.
Uma vez estabilizados os processos, inicia-se a etapa de otimização, que visa a melhorar a
produtividade do CSC, trazendo-o para os níveis de produtividade encontrados nos
benchmarkings do mercado. Finalmente, dá-se início às ações para gestão da demanda
interna, analisando demandas e níveis de serviço para os processos e serviços do CSC.
Devido a quebra de paradigma, surgem dificuldades no relacionamento entre CSC e clientes
internos, que serão otimizados, por meio do custeio, precificação e cobrança dos serviços
executados pelo CSC, definição de acordos de nível de serviço e criação de plataformas de
relacionamento com os clientes internos.
4.2 Definição dos FCS para implantação do CSC
A segunda rodada de entrevistas destinou-se à identificação de FCS para a implantação do
CSC, foram questionados sobre FCS identificados na literatura e propostos pelo pesquisador.
Durante as entrevistas, os entrevistados propuseram novos FCS que foram validados pelos
demais pesquisadores. A Figura 5 mostra a evolução do questionamento, que iniciou com 19
fatores e foram sendo confirmados e adicionados fatores a cada entrevista.
Figura 1 – Resumo das respostas dos entrevistados
2 3 2
1921
23 24
4
3
19
2326 26 26
Questionário Entr. 1 Entr. 2 Entr. 3 Entr. 4
FCS's Negados FCS's Confirmados FCS's Adicionados FCS's Iniciais
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
11
O critério definido para confirmação dos pontos levantados no questionário como FCS para a
implantação de CSC foi a confirmação de três dos quatro consultores, ou seja, fatores com
alta aceitação entre os entrevistados.
4.2.1 FCS do macroprocesso de elaboração do business case
A partir do Quadro 1 é possível visualizar os FCS analisados no macroprocesso de elaboração
do business case, seus impactos, o responsável por suas inclusões no estudo (referencial
teórico, autor/pesquisador ou entrevistado), a opinião dos entrevistados em relação a inclusão
do fator como fator crítico e o status, se o fator foi considerado como crítico para o sucesso
(pelo menos 3 confirmações).
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
12
Quadro 1 – Resultados obtidos do macroprocesso de business case
FCS Impacto Ref.
Teórico Pesq.
Entrevistados Status
1 2 3 4
Apoio da alta gerência Grau de colaboração
das pessoas envolvidas
no projeto
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Comunicação dos
objetivos do projeto X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Disponibilidade dos
entrevistados para
entrevistas de
mapeamento Acuracidade do
Mapeamento AS IS e
consequências na
Identificação de
Ganhos e
Dimensionamento do
CSC
X Sim Não Sim Sim Confirmado
Veracidade das
informações coletadas
nas entrevistas
X Sim Sim Não Não
Disponibilidade de
informações nos
sistemas de informação
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Conhecimento sobre
tributos aplicáveis a
realidade da empresa
Acuracidade da
modelagem
Econômico-Financeira
X Sim Sim Sim Confirmado
Validação das
informações coletadas e
resultados projetados
Credibilidade do plano
de implantação e
aceitação do mesmo
pela alta gerência
X Sim Sim Sim Confirmado
A partir do Quadro 1 percebe-se que dos cinco pontos levantados, somente o relacionado à
veracidade das informações coletadas nas entrevistas de mapeamento e diagnóstico não foi
confirmado como FCS. Isso se deve ao fato de haver em todos os projetos a fase na qual os
dados coletados em entrevistas são confrontados com os encontrados no sistema de
informação. As divergências encontradas são então validadas com os gestores das áreas o que
protege os resultados do projeto de possíveis omissões de informação durantes as entrevistas.
4.2.2 FCS do macroprocesso de preparação
Ao se tratar do macroprocesso de preparação, foram analisados no total sete FCS (Quadro 2).
Dos pontos levantados, apenas o comentado pelo segundo entrevistado não foi confirmado.
Apesar desse ponto ser crítico para a data de inauguração do CSC, os outros consultores não o
classificaram como crítico, pois raramente se tem problemas com obras, muitas vezes as
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
13
instalações necessitam apenas de reformas simples e a data para inauguração do CSC pode ser
replanejada com certa flexibilidade, diminuído a criticidade do ponto levantado.
Quadro 2 – Resultados obtidos do macroprocesso de preparação
FCS Impacto Ref.
Teórico Pesq.
Entrevistados Status
1 2 3 4
Apoio da Alta Gerência
Agilidade para tomada
de decisões referentes
à estrutura
organizacional
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Enfatizar a mentalidade
de gestão da mudança
Colaboração e
motivação das pessoas
quanto à implantação
do CSC
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Definição da estrutura
organizacional do CSC
Bom funcionamento
dos processos e
motivação dos
colaboradores a partir
do plano de carreira
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Identificação das pessoas
certas para condução do
projeto
Viabilidade e bom
funcionamento dos
processos na rotina do
CSC
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Desenho do Sistema de
Informação X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Conhecimento dos
detalhes dos processos
(questões legais e
especificidades locais)
Capacidade do CSC em
atender às expectativas
das UN
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Andamento da obra de
preparação das
instalações
Influência na data de
inauguração do CSC X Não Não
4.2.3 FCS do macroprocesso de implantação
Os detalhes sobre os FCS analisados para o macroprocesso de implantação durante as
entrevistas são visualizados no Quadro 3. Um fator muito frisado nas entrevistas foi o apoio
dos sistemas de informação, pois é necessário que ao se centralizar tais processos no CSC, o
sistema de informação garanta agilidade ao processo de modo que os tomadores de serviço
não se desmotivem com o novo modelo de negócio.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
14
Quadro 3 – Resultados obtidos do macroprocesso de implantação
FCS Impacto Ref.
Teórico Pesq.
Entrevistados Status
1 2 3 4
Apoio da alta gerência
Facilidade para
contornar problemas
que surgem na
implantação
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Medidas que geram
efeito para motivação
rápida
Desmotivação quanto
ao modelo de CSC X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Recrutamento de
colaboradores adequados
para o CSC
Produtividade e
turnover do CSC X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Estrutura do sistema de
informação
Capacidade do CSC em
atender às expectativas
das UN
X Sim Não Sim Sim Confirmado
Gestão de expectativas
quanto ao desempenho
inicial do CSC
Desmotivação quanto
ao modelo de CSC X Sim Sim Sim Confirmado
Gestão da cultura
corporativa no ambiente
do CSC
Desmotivação dos
colaboradores do CSC
quanto ao novo modelo
de trabalho
X Sim Sim Confirmado
4.2.4 FCS do macroprocesso de otimização
A otimização de tais sistemas muitas vezes requer um investimento considerável e é mais
facilmente aprovada quando se tem o apoio da alta gerência. Tanto esse tópico quanto a
disponibilidade de benchmarkings detalhados no Quadro 4 foram analisados durante as
entrevistas.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
15
Quadro 4 – Resultados obtidos do macroprocesso de implantação
FCS Impacto Ref.
Teórico Autor
Entrevistados Status
1 2 3 4
Apoio da alta
gerência
Facilidade para
aprovação de
investimentos em
sistemas de otimização
de processos
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Disponibilidade de
benchmarkings do
mercado
Aumento do impacto
das melhorias atingidas X Não Sim
O fator sobre disponibilidade de benchmarkings de mercado não foi confirmado porque um
entrevistado afirmou que estes não são elementos vitais para a otimização dos processos,
somente definem um norte direcionador da melhoria e não a promovem de fato.
4.2.5 FCS do macroprocesso de gestão da demanda interna
No Quadro 5 é possível visualizar os FCS para gestão da demanda interna. Um ponto
importante e confirmado como FCS é a acuracidade do CSC em entregar extratos de serviços
para as UN. O extrato é a relação enviada para os clientes internos com os serviços solicitados
pelos mesmos e os custos associados. A emissão de extrato e tentativa de cobrança incorreta
de uma área pode fazer com que o cliente interno desacredite do modelo e passe a replicar os
serviços de apoio de forma descentralizada.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
16
Quadro 5 – Resultados obtidos do macroprocesso de gestão da demanda interna
Fator Crítico de Sucesso Impacto Ref.
Teórico Pesq.
Entrevistados Status
1 2 3 4
Modelos de formação de
preços
Formação de preço
abaixo do custo pode
comprometer
sustentabilidade do
CSC e muito elevado
pode diminuir a
demanda pelos serviços
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Contratos internos que
definem os
condicionantes para a
prestação dos serviços
Relação entre CSC e
UN pode ser afetada
caso os condicionantes
da prestação de
serviços não estejam
claros
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Repasse dos custos dos
serviços executados para
as unidades de negócio
Relação entre CSC e
UN é prejudicada caso
as segundas não
entendam ou
concordem com a
precificação
X Sim Sim Sim Sim Confirmado
Acuracidade da cobrança
dos clientes internos
Confiança dos clientes
internos no CSC X Sim Sim Sim Confirmado
4.3 Compilação dos resultados
A fim de possibilitar uma relação maior entre os FCS levantados nas entrevistas e o
mapeamento do processo de implantação realizado na primeira rodada de entrevistas, tentou-
se alocar os fatores levantados por macroprocesso nos processos que estariam mais
relacionados. Para aqueles FCS que não estão diretamente relacionados a um processo e sim
ao suporte para a execução de todos, foi determinada a classificação “Geral”. Foi realizada
também um agrupamento dos FCS nas dimensões Gente (gestão de pessoas), Gestão
(métodos, procedimentos, e técnicas) e Sistemas (sistemas de informação para a implantação).
O Quadro 6 reúne todos os FCS confirmados pelos entrevistados, os macroprocessos e
processos aos quais estão relacionados, suas origens, e as dimensões que estão relacionados.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
17
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
18
Quadro 6 – Resultados compilados da segunda rodada de entrevistas
Macroprocesso Processo Dimensão Fator Crítico de
Sucesso Impacto Origem
1. Business
Case
1.1
Mapeamento
AS IS
Gente
Disponibilidade dos
entrevistados para
entrevistas de
mapeamento
Acuracidade do
Mapeamento AS IS e
consequente
Identificação de
Ganhos e
Dimensionamento do
CSC
Pesquisador
1. Business
Case
1.1
Mapeamento
AS IS
Sistema
Disponibilidade de
informações nos
sistemas de informação
Acuracidade do
Mapeamento AS IS e
consequente
Identificação de
Ganhos e
Dimensionamento do
CSC
Pesquisador
1. Business
Case Geral Gente Apoio da alta gerência
Grau de colaboração
das pessoas envolvidas
no projeto
Literatura
1. Business
Case Geral Gestão
Comunicação dos
objetivos do projeto
Grau de colaboração
das pessoas envolvidas
no projeto
Literatura
1. Business
Case Geral Gestão
Validação das
informações coletadas
e resultados projetados
Credibilidade do plano
de implantação e
aceitação do mesmo
pela alta gerência
Consultoria
1. Business
Case
1.6
Modelagem
Econômico-
Financeira
Gestão
Conhecimento sobre
tributos aplicáveis a
realidade da empresa
Acuracidade da
modelagem
Econômico-Financeira
Consultoria
2. Preparação 2.1 Decisão
Organizacional Gestão
Definição da estrutura
organizacional do CSC
Bom funcionamento
dos processos e
motivação dos
colaboradores a partir
do plano de carreira
Literatura
2. Preparação Geral Gente Apoio da Alta
Gerência
Agilidade para tomada
de decisões referentes
à estrutura
organizacional
Literatura
2. Preparação Geral Gestão
Enfatizar a
mentalidade de gestão
da mudança
Colaboração e
motivação das pessoas
quanto à implantação
do CSC
Literatura
2. Preparação 2.4 Gestão da
Mudança Gente
Identificação das
pessoas certas para
condução do projeto
Viabilidade e bom
funcionamento dos
processos na rotina do
CSC
Literatura
2. Preparação
2.5
Planejamento
da Transição
Sistema Desenho do Sistema de
Informação
Viabilidade e bom
funcionamento dos
processos na rotina do
CSC
Pesquisador
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
19
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
20
2. Preparação
2.5
Planejamento
da Transição
Gestão
Conhecimento dos
detalhes dos processos
(questões legais e
especificidades locais)
Capacidade do CSC em
atender às expectativas
das UN's
Pesquisador
3. Implantação Geral Sistema Estrutura do sistema
de informação
Capacidade do CSC em
atender às expectativas
das UN's
Pesquisador
3. Implantação Geral Gente Apoio da alta gerência
Facilidade para
contornar problemas
que surgem na
implantação
Literatura
3. Implantação 3.2 Operação
Assistida Gestão
Medidas que geram
efeito para motivação
rápida
Desmotivação quanto
ao modelo de CSC Literatura
3. Implantação Geral Gente
Recrutamento de
colaboradores
adequados para o CSC
Produtividade e
turnover do CSC Literatura
3. Implantação Geral Gestão
Gestão de expectativas
quanto ao desempenho
inicial do CSC
Desmotivação quanto
ao modelo de CSC Consultoria
3. Implantação 3.2 Operação
Assistida Gestão
Gestão da cultura
corporativa no
ambiente do CSC
Desmotivação dos
colaboradores do CSC
quanto ao novo modelo
de trabalho
Consultoria
4. Otimização Geral Gente Apoio da alta gerência
Facilidade para
aprovação de
investimentos em
sistemas de otimização
de processos
Literatura
5. Gestão da
Demanda
5.1 Custeio,
Precificação
e Cobrança
Gestão Modelos de formação
de preços
Formação de preço
abaixo do custo pode
comprometer
sustentabilidade do
CSC e muito elevado
pode diminuir a
demanda pelos serviços
Literatura
5. Gestão da
Demanda
5.1 Custeio,
Precificação
e Cobrança
Gestão
Repasse dos custos
dos serviços
executados para as
unidades de negócio
Relação entre CSC e
UN's é prejudicada
caso as segundas não
entendam ou
concordem com a
precificação
Literatura
5. Gestão da
Demanda
5.1 Custeio,
Precificação
e Cobrança
Sistema
Acuracidade da
cobrança dos clientes
internos
Confiança dos clientes
internos no CSC Consultoria
5. Gestão da
Demanda Geral Gestão
Contratos internos que
definem os
condicionantes para a
prestação dos serviços
Relação entre CSC e
UN's pode ser afetada
caso os condicionantes
da prestação de
serviços não esteja
claros
Literatura
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
21
De forma a traçar um mapa geral dos resultados encontrados, foi elaborado um diagrama que
relaciona os FCS confirmados com os processos e macroprocessos do processo de
implantação de CSC. Na Figura 5 os FCS estão coloridos de acordo com a origem dos
mesmos, sendo azul a cor dos FCS trazidos da literatura, verde os fatores propostos pelo autor
e rosa aqueles introduzidos pelos consultores entrevistados. Os fatores vinculados a processos
específicos estão posicionados abaixo dos mesmos, enquanto os fatores gerais para o
macroprocesso encontram-se abaixo dos anteriores. Uma particularidade é o fator “Apoio da
alta gerência” que impacta em todos os macroprocessos e por isso está ao lado da imagem.
Figura 5 – Mapa de FCS por etapa do macroprocesso de implantação de CSC
5. Conclusão
O CSC pode gerar ganhos em produtividade a partir do aumento da eficiência, simplificação e
automatização dos processos. Esses ganhos, no entanto, envolvem a criação de uma nova UN
com pessoas, estrutura e investimento dedicados. Sendo assim, é de suma importância que se
consiga implantar o modelo corretamente, garantindo os benefícios encontrados na literatura.
Nesse sentido, esse trabalho teve o objetivo de identificar os FCS para a implantação bem
sucedida de um CSC. Para isso, foi realizada uma revisão bibliográfica para levantamento de
fatores críticos já conhecidos e uma pesquisa de campo, em que foi escolhido o modelo de
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
22
estudo de caso, no qual a unidade de análise foi uma consultoria focada na implantação de
CSC.
Após a coleta e análise dos dados levantados, foi possível identificar quais os FCS para a
implantação de CSC segundo a experiência dos consultores. Pôde-se concluir que os FCS
encontrados na literatura de fato se adequam a experiência prática dos entrevistados, e que
podem ser categorizados em três grandes dimensões: Gente, Gestão e Sistemas.
O estudo realizado possibilitou a realização de importantes conclusões, como a identificação
dos fatores críticos considerando-se as etapas de implantação do CSC, contribuindo assim
com o conhecimento publicado no assunto. Uma forma simples de continuidade da
investigação iniciada nesse trabalho seria a aplicação do questionário desenvolvido em um
público maior de profissionais, lapidando assim as conclusões aqui traçadas.
REFERÊNCIAS
AFFONSO, H. J. Centro de Serviços Compartilhados (CSC): Impactos da Implementação do Modelo na
Estratégia, na Estrutura e na Gestão de Empresas do Setor Privado. Tese (Mestrado). Universidade
FUMEC - Faculdade de Ciências Empresariais, Belo Horizonte, 2010. 204 p.
BANGEMANN, T. O. Shared services in finance and accounting. 1 ed. Aldershot: Glower Publishing
Limited, 2005.
BERGERON, Bryan. Essentials of Shared Services. John Wiley & Sons. New Jersey, 2003.
BRIDELLI, Stefano; WERNECK, Sergio; MARTINS, Fernando. Centro de Serviços Compartilhados: uma
solução definitiva para os processos administrativos? 8p. 2005.
COOKE, R. Optimizing your Shared Services Strategy. Focis Consulting Inc, 2002.
CUNHA, J. A. C. A Gestão de Pessoas em Centros de Serviços Compartilhados no Brasil: Um Estudo
sobre a Percepção dos Gestores e Empregados Operacionais. Tese (Doutorado). Fundação Getúlio Vargas -
FGV, São Paulo, 2011, 201 p.
IMPLEMENTING shared services centers. (2000). Montvale: Institute of Management Accountants,
2000.Disponível em:
<http://www.imanet.org/PDFs/Public/Research/SMA/Implementing%20Shared%20Service%20Centers.pdf>.
Acesso em 29 de Junho de 2015.
JOIA, Elisa K., MATTOS, Monique G. P. Conceitos e Definições de um Centro de Serviços Compartilhados.
90p. 2008.
LOZINSKY, S. Serviços compartilhados como melhor prática. São Paulo: IBM Global Business Services,
2006.
MARTINS, Vicente P., AMARAL, Francisco P. A consolidação da prática de serviços compartilhados. 32p.
2008.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
23
PEREIRA, N. A. F. Impactos na implantação do centro de serviços compartilhados sobre sistemas de
controle: estudo de caso. 2004. 338 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Centro de Ciências Sociais
Aplicadas, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Curitiba, 2004.
QUINN, Barbara, COOKE, Robert & KRIS, Andrew. Shared Services: Mining for Corporate Gold. Financial
Times Prentice Hall, 2000.
RAMOS, L. J. T. Serviços compartilhados como forma de estruturação organizacional. 2005. 127 p.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Escola de Administração, Universidade federal da Bahia, Salvador,
2005.
SCHULMAN, Donniel S. et al.. Shared Services: Adding Value to the Business Units. John Wiley & Sons,
2001.
SCHULZ, V. ; BRENNER, W. Characteristics of Shared Service Centers. Transforming Government:
people, process and policy, v. 4, n.3, 2010, p.210-219.
SHAH, Bhavesh. Shared Services: is it for you? Industrial Management. v.4, n.50, p4-8. Set/1998, Atlanta.
ULBRICH, F.Improving Shared Service Implementation: Adopting Lessons from the BPR Movement.Business
Process Management Journal, v. 12, n. 2, p. 191-205, 2006.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
top related