kompetenzfeststellung im betrieb: warum und wie weiter?

Kompetenzfeststellung im Betrieb: Warum und wie weiter?

Drei Gründe, Kompetenzen ernst zu nehmen Aber was „sind“ Kompetenzen eigentlich? Kompetenzmessung, Kompe- tenzentwicklung, Kompetenz- management Kompetenzkapital

Drei Gründe, Kompetenzen ernst zu nehmen Aber was „sind“ Kompetenzen eigentlich? Kompetenzmessung, Kompe- tenzentwicklung, Kompetenz- management Kompetenzkapital

1 Humankapital im war for talents

Oracle

SAP

Reuters

Microsoft

Wal-Mart

McDonald‘s

0 200 400 600 800 1000 1200 1400

Marktwert Buchwert=100%

Der Konkurrenzkampf heute wird als Kompetenzkampf geführt (war for talents…)

War for Talents: Die neue Arbeitswelt und der Krieg um die Talente. Die wichtigsten Trends für die Personalpolitik der Zukunft (VNA Archiv 2003)

Die große Rationalisierungswelle des industriellen Zeitalters neigt sich dem Ende zu. Re-Engineering und Outsourcing, Lean Management, Mergers und Mega-Mergers…Gleichzeitig hat sich die Lage am Personalmarkt gründlich verändert. …. Unternehmenswerte richten sich immer mehr nach der Kreativität und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter. In Zukunft entscheidet nicht mehr der Einsatz von Technik, sondern der geschickte Umgang mit der „Ressource Mensch“.

Strukturkapital

Marktwert

Finanzkapital Wissenskapital

Humankapital

Personale Kompetenz

Motivation,Werte, Verhalten

Fach-&Methoden-kompetenz

WissenFertigkeiten

Aktivitäts-&Umsetzungs-kompetenz

Umsetzungs-, Innovationsfähigkeit

Soziale Kompetenz

Anpassungsfähigkeit Kommunikations-

fähigkeit

Humankapital und Kompetenzen

„… die ‚inhaltliche Seite’ des Humankapitals dar und legt somit fest, über welche Handlungsmöglichkeiten ein Unternehmen verfügt…Kompetente Menschen… gelten als der wichtigste Produktionsfaktor eines Unternehmens in der Wissensökonomie: War der maßgebliche Produktionsfaktor ursprünglich die Maschine, so findet sich jetzt eine zunehmende Dominanz des Menschen und seiner Kompetenzen als produktiver Ressource.“ (Reinhard)

Kompetenz stellt also

2 Kompetenz- / Talentmanagement: Die Zukunftsherausforderung

Managingtalents

The Future of HR in Europe. Key Challenges Through 2015 (Boston Consulting Group 2007)

Companies will face five particularly critical HR challenges in the near future:

•managing talents•managing demographics•becoming a learning organization•managing work-life balance•managing change and cultural transformation

3. Nichtimitierbarkeit / Nichtsubstituierbarkeit der Ressource Kompetenz

MarktorientierteUnternehmensstrategie

– Ausnutzung von Unvollkommenheit auf dem (Absatz-) Markt

– Annahme: die Ressourcen einer Branche sind handelbar

Wahl von attraktiven Branchen/Produkten

RessourcenorientierteUnternehmensstrategie

– Ausnutzung der Einzigartigkeit von Ressourcen

– Annahme: die wichtigsten Ressourcen sind nicht handelbar

Schaffung von einzigartigen Kernkompetenzen

Von der markt- zur ressourcenorientierten Unternehmensstrategie: Wie ist es trotz Wettbewerb Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften überdurchschnittlichen möglich, einen dauerhaften überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen?Unternehmenserfolg zu erzielen?IOU Prof. Dr. Margit Osterloh

Merkmale einer nachhaltigen strategischen Ressource oder Kernkompetenz

• Wert bzw. Nutzenstiftung• Knappheit• Unternehmensspezifität• Nicht-Substituierbarkeit• Nicht-Imitierbarkeit• Transferierbarkeit• intangible und nicht-handelbare Ressourcen

Fazit: Intrinsische Motivation und implizites Wissen sind die wichtigsten Quellen von Kompetenz und Einzigartigkeit! (Osterloh)Anmerkung: Intrinsische Motivation und implizites Wissen unterscheiden Kompetenzen von Fertigkeiten, explizitem Wissen und Qualifikationen!

Folglich: Kompetenzen sind der wichtigste Faktor von Nichtimitierbarkeit, Einzigartigkeit und überdurchschnittlichem Markterfolg

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1 Warum sind Kompetenzen so wichtig geworden?

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Wissenskugel

Nichtwissen

Wir müssen angesichts •zunehmenden Nichtwissens•zunehmender Komplexität in Politk, Wirtschaft, Kultur, sozialem Leben•zunehmender Selbstorganisation•zunehmender Zukunftsunsicherheithandeln

Es bedarf eines besonderen Begriffs, um Handlungsfähigkeiten, um Selbstorganisationsfähigkeiten

• angesichts einer zunehmend komplexen, zunehmend problematischen, zunehmend unsicheren Umgebung (Risikogesellschaft)

• angesichts zunehmenden Nichtwissens

• angesichts eines ins Zukunftsoffene hinein kreativen Handelns zu erfassen:

Kompetenzen, Talente, soft skills, Schlüsselqualifikationen…

• Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, sind Selbstorganisationsdispositionen

• selbstorganisiert wird das geistige und physische Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen, in komplexen, oft chaotischen Systemen

• Kompetenzen sind unerlässlich für das Handeln in der Risikogesellschaft

2 Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen, Kompetenzen

Kompetenzen Qualifi-

kationen

Wissen i.e.s.

Fertigkeiten

Regeln

Werte

Normeneuropäischer Qualifikations-rahmen EQF

Der Kompetenz-atlas desKODE®X-Messpro-zesses

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3 Der Kompetenzbegriffals Kampfbegriff

Kompetenzen sind evolutionär entstandene, generalisierte Selbstorganisations-dispositionen komplexer, adaptiver Systeme – insbesondere menschlicher Individuen - zu reflexivem, kreativem Problemlösungshandeln in Hinblick auf allgemeine Klassen von komplexen, selektiv bedeutsamen Situationen (Pfade).

Kompetenzen definiert als kontextspezifische kognitive Leistungsdispositionen, die sich funktional auf Situationen und Anforderungen in bestimmten Domänen im Sinne von spezifischen Lern- undHandlungsbereichen beziehen. Kompetenzen werden durch Erfahrung und Lernen erworben undkönnen durch institutionalisierte Bildungsprozesse beeinflusst werden. a

Festlegungen im Kontext der allgemeinen Bildung

Kompetenz ist ...

„die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösung in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ (Weinert 2001, S. 27 f.)

„Der hier verwendete Begriff von „Kompetenzen“ ist daher ausdrücklich abzugrenzen von den aus der Berufspädagogik stammenden und in der Öffentlichkeit viel gebrauchten Konzepten der Sach-, Methoden-, Sozial- und Personalkompetenz.“ (Klieme et al. 2003, S. 22)

•Kognitionstheoretische Orientierung•Fach- bzw. domänenspezifisch•Situationsinvarianz•Kompetenz lässt sich innerhalb der Domäne stufenweise strukturieren•Kompetenzmodelle als Abbildung von Kompetenzerwerbsverläufen

Berufliche Handlungskompetenz: Zwei Seiten einer Medaille

Perspektiveder Situations-bedingungen

SituationsbezugSubjektbezug

Perspektive desindividuellen Potenzials bezogen auffachliche, soziale,individuelle u.methodischeAspekte

BeruflicheHandlungskompetenz

4 Die grundlegende Funktion von Werten

Ermöglichung von Handeln in einer hochkomplexen, selbstorganisativen Welt. Die Zukunft ist (aufgrund unendlicher Struktur‑, Bewegungs‑ und Entwicklungszusammenhänge und Selbstorganisation) objektiv offen. Von ihr sind unter keinen Umständen vollständige Kenntnisse zu gewinnen.

Werte ermöglichen ein Handeln unter der daraus resultierenden prinzipiellen kognitiven Unsicherheit. Sie “überbrücken” oder ersetzen fehlende Kenntnisse, schließen die Lücke zwischen Kenntnissen einerseits und dem Handeln andererseits. Sie haben zuweilen den Charakter extrapolativen Scheinwissens, abergläubischer Gewissheit. Das reicht bis zum Glauben als bewertetem Nichtwissen.

Drei Gründe, Kompetenzen ernst zu nehmen Aber was „sind“ Kompetenzen eigentlich? Kompetenzmessung, Kompe- tenzentwicklung, Kompetenz- management Kompetenzkapital

Formen der Kompetenzerfassung

Kompetenz-bilanzen

quantitative Messung (Kompetenztest) qualitative Charakterisierung (Kompetenzpass) komparative Beschreibung (Kompetenzbiografie) simulative Abbildung (Kompetenzsimulation) beobachtende Erfassung (Kompetenzsituation)

Kompetenzlernen in beruflich relevanten Bereichen

•Erfahrungslernen•Erlebnislernen•Lernen im subjektivierenden Handeln•Informelles Lernen•Situiertes Lernen•Expertiselernen

Kompetenzentwicklung - Seehafen Wismar GmbH

Ziel ist es, durchindividuelle Kompetenzentwicklung die Mitarbeiter(innen) zu fördern, zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Auf diese Weise sollen mögliche Personalengpässe zielgerichtet vermieden, Nachfolgeplanungen mit internen Personalressourcen gesichert und die Mitarbeiterflexibilität verbessert werden

Kompetenzentwicklung in wachsenden Unternehmen - Spheros GmbH, Neubrandenburg

Ziel war es, am Beispiel der Spheros GmbH Neubrandenburg zu demonstrieren, wie kleinere und mittlere Unternehmen ein zukunftsfähiges Kompetenzmanagement entwickeln und durch einen kompetenzbasierten Personal und Organisationsentwicklungsansatz Potenziale besser nutzen

Was ist ein Kompetenzmodell? Was ist die Idee dahinter? (S.Grote)

UnternehmensspezifischesKompetenzmodell =

Ein Poolvon ca. 20-40 Kompetenzen

Unternehmens-strategie

gemeinsameSicht

gemeinsameSprache

Personal-entwicklung

Kompetenzmodelle als Grundlage des Kompetenzmanagements

Drei Gründe, Kompetenzen ernst zu nehmen Aber was „sind“ Kompetenzen eigentlich? Kompetenzmessung, Kompe- tenzentwicklung, Kompetenz- management Kompetenzkapital

Kompetenzkapital: Die Verbindung zwischen Kompetenzbilanzen und Humankapital

Unternehmens-/

Organisationsssicht

Individuen-

sicht

Individuelle Kompetenz ist die Quelle kollektiver Kompetenzentwicklung

Kollektive Kompetenz formaler Systeme (Gruppe, Organisation) ist die Quelle individueller Kompetenzentwicklung

Wilkens, Keller, Schmette

1 Bottom-up:Individualkompetenzen in den 5 Denkrichtungen der HC-Bewertung nach Scholz, Stein und Bechtle

markt-wert-

orientierte Ansätze

accoun-ting-

orientierte Ansätze

indikato-ren-

basierte Ansätze

Value Added Ansätze

ertrags- orientierte Ansätze

Human Capital

Bewertung

Scholz , Stein, Bechtel

1. Marktwertorientierte AnsätzeHC - Bewertung in Form monetärer KenngrößenBasisformel HC: = f(Marktwert, Buchwert, Mitarbeiterzahl)2. Accountingorientierte AnsätzeHC-Bewertung in traditionellen Rechungslegungs- und BilanzierungsverfahrenBasisformel: HC: = f (Personalaufwandsgrößen , Abschreibungen). 3. Indikatorenbasierte AnsätzeHC Bewertung durch kontextbezogene, oft unvergleichbare Indikatoren;Humankapitalmanagement als KompetenzmanagementBasisformel: HC := f(Indikatoren); nicht nur lineare Indikatorenaggregate!4. Value Added AnsätzeHC Bewertung über den Wert, welchen Mitarbeiter dem Unternehmenswert hinzufügenBasisformel: HC := Output – Input. 5. Ertragsorientierte AnsätzeHC Bewertung durch Vergleich monetärer MaßzahlenBasisformel: HC := Ertragsgröße / Kapitalkostenansatz

markt-wert-

orientierte Ansätze

accoun-ting-

orientierte Ansätze

indikato-ren-

basierte Ansätze

Value Added

Ansätze

ertrags- orientierte Ansätze

- ? ! - -

2 Top-down:Kompetenzmodelle eines Unternehmens und Individualkompetenzen

1. strategische Ziele (~ 24 Monate)

2. strategische Kompetenz-Anforderungen (12-16 )

3. Inhaltliche Präzisierung / Beurteilungsmerkmale

4. Sollprofile bzw. Tätigkeitsprofile

6. Beurteilungsbögen fürSelbst-/Fremdeinschätzung

7. SOLL/IST bzw.360° Vergleich

8. Individuelle PE-Maßnahmen

Unternehmensnotwendige Kompetenzen herausarbeiten

KODE® ,KODE®X, CeKom® Nordüber i.n.e.b.a und ITF

Strategieworkshop und Auswahl

Im Rahmen eines Strategiework-shops werden die 12-16 strategisch wichtigen Kompetenzen identifiziert und selektiert

Inhaltliche Präzisierung / Beurteilungsmerkmale Die 12-16 strategisch

wichtigen Kompetenzen werden organisations-spezifisch präzisiert

Aus den Präzisie-rungen entsteht ein organisationsspezifi-scher Fragebogen anhand dessen die Beurteilung durchgeführt wird

Sollprofile bzw. Tätigkeitsprofile

Im Sollprofil sind sowohl unternehmensweite als auch bereichs-spezifische Kompe-tenzen enthalten

Die Intervalle geben die erwünschte Lage der Ausprägung derKompetenz an

für Gesamt-

unternehmen

Spezifisch für

Unternehmens-

bereich

Bewertungsskala 1=weniger ausgeprägt

11=sehr stark ausgeprägt

12=übermäßigausgeprägt

Beurteilungsbogen Anhand der

Definitionen und Bewertungen erfolgen KODE®X Selbst- oder FremdeinschätzungenEinige Unternehmen setzen statt des KODE®X-Beurteilungsbogens die KODE®-KODE®X-Brücke ein

KODE®X-Beurteilungen

3 Die Brücke zwischen Individual- und Unternehmenskompetenzen

SOLL-IST-Vergleich

• Sollprofile und Beurteilungen können übereinander gelegt werden um Entwicklungsschritte zu planen und später über weitere Selbst-/Fremd-Einschätzungen (Zeitvergleich) auch einen Soll/Ist- Vergleich vorzunehmen

360°-Vergleiche

Analyse über Selbst- und Fremd-einschätzungen

HC-Bewertung auf Unternehmensebene Kompetenzmodell benötigte IndividualkompetenzenMatchingerfasste

Individualkompetenzen Bewertung AggregationMatching

Vielen Dank für‘s Zuhören und Mitdenken

john.erpenbeck@gmx.de

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