lavorare per obiettivi di processo luisella erlicher l.erlicher@mip.polimi.it 11 dicembre 2007...
Post on 01-May-2015
215 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Lavorare per obiettivi di processo
Luisella Erlicher l.erlicher@mip.polimi.it
11 dicembre 2007
Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche
2
Contenuti
• Lavorare per obiettivi• Definire processi e obiettivi di processo• Aspetti organizzativi e strategici del processo• Tipologia di processi• Gli elementi del processo• L’analisi e la rappresentazione del processo• Obiettivi e prestazioni del processo• I principi della gestione per processi• Il miglioramento delle prestazioni del processo• Il benchmarking sulle prestazioni del processo
3
Le forme tipiche del controllo
CONTROLLO DIRETTO (SUPERVISION)
STANDARDIZZAZIONE (RISPETTO DELLA NORMA/STANDARD)
OBIETTIVI (RAGGIUNGIMENTO DI RISULTATI)
PROFESSIONALITÁ E VALORI (APPARTENENZA AD UN GRUPPO)
SUPPORTATO DA PROCEDURE AUTOMATIZZATE
CHIUSE
APERTE
SUPERVISIONEFISSAZIONE
OBIETTIVISTANDARDIZZAZIONE
VALORI E CULTURA
PROCESSO MANUALE A BASSO CONTENUTO PROFESSIONALE
NON DISCREZIONALE
DISCREZIONALE
PROCESSO CON CONTENUTO PROFESSIONALE
MEDIO
ALTO
MODALITÀ DI CONTROLLOTIPO DI PROCESSO
4
A: CONTROLLO DELL’INPUT E DELLE ATTIVITÀ
Sistemi di controllo e processo
1. FINALITÀ DEL SISTEMA: • GOVERNARE I RISULTATI• MIGLIORARE LE PRESTAZIONI
2. PROBLEMA DEL CONTROLLO: COSA, DOVE, COME CONTROLLARE
B: CONTROLLO SUL SISTEMA ORGANIZZATIVO
C : CONTROLLO SULL’OUTPUT E SUI RISULTATI FINALIINPUT
PROCESSO
OUTPUT CLIENTE
RISORSE UMANE
RISORSE TECNOLOGICHE
Obiettivi/risultati di processo e indicatori chiave
Obiettivi/risultati di processo
INDICATORI CHIAVE
INPUT
OUTPUT
VOLUMI (TOT. E MIX) TREND DEL “BATTENTE” ERRORI E ANOMALIE IN ENTRATA E
IN USCITA
errori critici e qualità media arretrato tempo di attesa unitario
ATTIVITA’
STANDARD OPERATIVI (TEMPO,
COSTO, CONFORMITÀ) LEAD TIME CURVE STAGIONALI
rispetto scadenze numero ricicli livelli di produttività del processo % di scarti (o difettosità, reclami, etc.)
RISORSE
DISPONIBILITÀ E CAPACITÀ
PRODUTTIVA FLESSIBILITÀ DI ASSEGNAZIONE
(TEAM O INDIVIDUO) POLIVALENZA DEGLI SKILL
flessibilità al mix ed ai volumi % raggiungimento obiettivi capacità di automiglioramento (%
riduzione errori, incremento produttività, tempestività, etc.)
PR
OC
ES
SI
6
Obiettivi di progetto e indicatori chiave
OBIETTIVI DI PROGETTO
INDICATORI CHIAVE
OBIETTIVI
VINCOLI
RISULTATI
COERENZA TRA FABBISOGNI E SPECIFICHE DI
PROGETTO DEFINIZIONE RISULTATO (TEMPI, COSTI,
QUALITÀ) COMPATIBILITÀ TRA RISORSE MESSE IN CAMPO
E OBIETTIVI PREVISTI ADEGUATEZZA DELLA SOLUZIONE DEFINIZIONE MILESTONE DIMENSIONAMENTO AREA DI RISCHIO
time to market e rispetto milestone interfunzionali
qualità e costo della soluzione
ATTIVITA’
% DI AVANZAMENTO FISICO, DI CONSUMO
RISORSE E DI TEMPI INTERVALLI DI CONTROLLO, VERIFICA E
RIPROGRAMMAZIONE
scostamenti numero ricicli standard operativi capacità di fronteggiare i rischi
RISORSE
DISPONIBILITÀ E CAPACITÀ PRODUTTIVA FLESSIBILITÀ DI ASSEGNAZIONE /
LIVELLAMENTO (team o individuo / make or buy) POLIVALENZA DEGLI SKILL
% raggiungimento obiettivi capacità di riuso di soluzioni “a
scaffale” leadership e membership (% di
autocomposizione dei conflitti)
PR
OG
ET
TI
7
Obiettivi/risultati e indicatori chiave: esempi
•PRODOTTI/SERVIZI OBIETTIVI/RISULTATI INDICATORI(esempi)
SERVIZI DI PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE
Portafoglio risorse -Stratificazione per struttura, inquadramento, competenze, età, genere-Andamento indicatori globali (assenteismo, straordinari,
turnover) Qualità-Qualità previsione fabbisogno: completezza, accuratezza -Coerenza con il Piano strategico
-Incidenza del costo del personale al 2005 come da Piano strategico
SERVIZI DI SELEZIONE,ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE RISORSE
Efficacia-Completezza e tempestività aggiornamento tavole di rimpiazzo: es. % di scopertura ruoli entro soglie da concordare -Rispetto tempi predefiniti per lo sviluppo dei percorsi di carriera-Retention: % ritenzione neo-assunti, %ritenzione ruoli critici
Qualità-Soddisfazione cliente interno
-Soddisfazione sul ruolo svolto secondo i responsabili -%copertura adeguata dei ruoli
Efficienza-N° di risorse per funzione-Costi di service esterni
-Contenimento fenomeni critici (assenteismo, straordinario)-Incremento rapporto tra salario variabile/fisso-Modifica del profilo manageriale globale
8
Obiettivi/risultati e Indicatori chiave:esempi
SERVIZI DI AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE
Qualità -N° contestazioni-Rispetto scadenze-N° richieste chiarimenti-Penali amministrative (n° e importi)
Efficacia-Tempi di elaborazione (scadenze e standard)-N° di manutenzioni
Efficienza-Risorse interne-Costi infrastrutture-Costo addetti/numero amministrati
-Riduzione errori entro soglia minima e rispetto scadenze-Riduzioni penali-Riduzione costo del servizio
SERVIZI DI FORMAZIONE Piano formazione-Dati essenziali stratificati per tipo di servizio formativo, finalità, destinatari, costi
Efficacia -Riduzione Delta tra competenze richieste dal Sistema dei ruoli e competenze possedute -Livello di apprendimento raggiunto
Qualità-Feedback sui responsabili: % valutazione positiva del responsabile a n mesi; -Feedback sulle risorse: % soddisfazione delle risorse per il ruolo assegnato a x mesi
Efficienza-Risorse interne-Costi esterni-Costi infrastrutture-Ampliamento offerta FAD (%FAD su totale corsi)
9
Successo/indicatori chiave
Prodotti/servizi critici
Obiettivi/risultati
10
La dimensione organizzativa del processoLa vista dell’ organizzazione per processo:dal chi fa
che cosa al come e perché si fanno le cose
PROCESSIINPUT OUTPUT
CAPO
OPERATORI
La vista dell’organizzazione per processo focalizza l’attenzione su come vengono svolte le attività necessarie per trasformare
gli input (materie prime , semilavorati, informazioni) in output (i prodotti e i servizi richiesti dal cliente) e sul perché (per
realizzare quale valore)
11
Che cos’è un processo
• Un processo è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità)
• I processi organizzativi incorporano, nella loro esecuzione, le strategie e le politiche dell’Ente creando in questo modo opportunità per creare valore per il cittadino e per la comunità
strategiastrategia
ValoreValore
processiprocessi
12
Catena del valore e processi
Processiprimari
clientecliente
Valo
reS
erv
izi/
Pro
dott
i
Processisecondari o di supporto
Logistica in entrata Produzione
Logistica inuscita
Marketing e distribuzione
Servizi postvendita
• Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. • La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dall’azienda
• I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti l’eccellenza .
• Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. • La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dall’azienda
• I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti l’eccellenza .
13
L’azienda come insieme di processi
PIANIFICAZIONE STRATEGICA, BUDGET, CONTROLLO DIREZIONALE
CONTROLLO DI GESTIONE (Performance operative ed economiche)
INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA, METODOLOGICA
QUALITÀ
AMMINISTRAZIONE E FINANZA
GESTIONE RISORSE UMANE
INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY
Innovazionedi processo
e impianto
Programmazionedella
produzione
Innovazionedi prodotto
Produzione Distribuzione
Marketing
Ricerca
CommercialeForniture
esterne beni e servizi
14
Individuazione dei processi aziendali –Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre)
Process Classification Framework Overview
15
Individuazione dei processi aziendali –Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre)
4. Produzione e consegna dei prodotti e servizi4.1 Pianificazione delle risorse
necessarie (pianificazione della supply chain)
4.2 Acquisizione dei materiali e dei servizi
4.3 Produzione e consegna dei prodotti4.4 Erogazione del servizio al cliente4.5 Gestione della logistica e dei
magazzini
5. Gestione del servizio al cliente5.1 Sviluppo della strategia di servizio
al cliente5.2 Gestione del servizio al cliente5.3 Installazione e assistenza post-
vendita5.4 Misurazione della soddisfazione del
cliente5.5 Gestione del personale di customer
service
1. Sviluppo visione e strategia1.1 Definizione del business concept
e della visione di lungo termine1.2 Sviluppo della strategia di
business1.3 Gestione dei programmi strategici
2. Sviluppo prodotti e servizi2.1 Sviluppo nuovi prodotti e servizi
3. Marketing e vendite dei prodotti e servizi3.1 Sviluppo della strategia di
marketing e distribuzione3.2 Sviluppo e gestione della
strategia di gestione dei clienti3.3 Gestione della pubblicità, pricing
e promozione dei prodotti e servizi3.4 Gestione degli accordi con i
partner di vendita3.5 Gestione delle opportunità e dei
flussi di vendita3.6 Gestione degli ordini
Operating Processes
16
Individuazione dei processi aziendali –Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre)
9. Acquisizione, costruzione e gestione delle proprietà immobiliari
9.1 Progettazione e costruzione degli immobili9.2 Manutenzione degli uffici e delle strutture9.3 Dismissione di spazi e attrezzature9.4 Gestione dei rischi fisici9.5 Gestione del capitale fisico
10. Gestione dell’ambiente, salute e sicurezza10.1 Valutazione dell’impatto ambientale, sulla salute e
sicurezza10.2 Definizione e gestione di programmi ambientali, per la
salute e sicurezza10.3 Formazione del personale10.4 Monitoraggio dei programmi ambientali, per la salute e
sicurezza10.5 Assicurazione del rispetto delle regole10.6 Gestione interventi di riparazione
11. Gestione relazioni esterne11.1 Gestione relazioni con gli stakeholder11.2 Gestione relazioni con il governo11.3 Gestione relazioni con gli amministratori11.4 Gestione degli aspetti legali ed etici11.5 Gestione pubbliche relazioni
12. Gestione della conoscenza, del miglioramento e cambiamento
12.1 Sviluppo e gestione di una strategia di performance aziendali
12.2 Benchmarking delle prestazioni12.3 Sviluppo di capacità di gestione della conoscenza
aziendale12.4 Gestione del cambiamento
6. Sviluppo e gestione risorse umane6.1 Elaborazione strategia di gestione delle risorse
umane6.2 Reclutamento, selezione e assunzione dei
dipendenti6.3 Sviluppo e orientamento delle risorse6.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione6.5 Riallocazione del personale6.6 Gestione dell’informazione ai dipendenti
7. Gestione dell’Information Technology7.1 Gestione del settore dell’Information Technology7.2 Sviluppo e gestione delle relazioni IT con i clienti7.3 Gestione della resilienza e del rischio7.4 Gestione dell’informazione aziendale7.5 Sviluppo e mantenimento delle soluzioni IT7.6 Deployment delle soluzioni IT7.7 Erogazione di servizi e supporto IT7.8 Gestione della conoscenza IT
8. Gestione risorse finanziarie8.1 Pianificazione e contabilità interna8.2 Contabilità dei ricavi8.3 Contabilità esterna e reporting8.4 Gestione delle immobilizzazioni8.5 Gestione degli stipendi8.6 Gestione dei debiti e dei rimborsi spese8.7 Gestione tesoreria8.8 Gestione dei controlli interni8.9 Gestione tasse
Management and Support Services
17
Vista d'assieme dei macroprocessi aziendali - esempio
Famiglie di macroprocessi Clienti
B
C
PROCESSI DI GOVERNO
PROCESSI DI BUSINESS
PROCESSI DI FUNZIONAMENTO E SUPPORTO
P & C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO
GESTIONALE SERVIZI DI AUDIT
P/S FINANZIARI P/S CREDITIZI P/S ASSICURATIVI SERVIZI DI
INTERMEDIAZIONE ALTRI SERVIZI
SERVIZI DI CONTABILITÀ SERVIZI DI GESTIONE/
SVILUPPO RISORSE UMANE
LOGISTICA E ACQUISTI GESTIONE/SVILUPPO
TECNOLOGIE
STAKE HOLDERSE
MANAGEMENT
MERCATOESTERNO
FUNZIONI AZIENDALI
INTERNE
FASE 1 Analisi Contatto Avvio
FASE 2 Opzioni macro Assunzione di
rischio Progettazione
FASE 3 Gestione Realizzazione Vendita
FASE 4 Verifica Ridefinizione
Fasi logiche generali
A
Famiglie di prodotti/servizi
Esempio: I macroprocessi di una Regione
macroprocessi prodotti/servizi client
i
PROCESSI DI GOVERNO
PROCESSI PRIMARI
PROCESSI DI SUPPORTO
P e C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO BILANCIOGESTIONE DEL DEBITOP/S TERRITORIO E AMBIENTE P/S SANITÀ E SERVIZI SOCIALIP/S SVILUPPO ATTIVITÀ PRODUTTIVE ……..
SERVIZI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE/SVILUPPO RISORSE UMANE GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE LOGISTICA E ACQUISTISERVIZI GENERALI…………………..
AMMINISTRATORINORMATORI
DIREZIONI/CDR
TERRITORIO
SOCIETÀCITTADINI
DIREZIONI/CDRFORNITORIDIPENDENTI
POLITICHE TERRITORIALI, AMBIENTE
E INFRASTRUTTURE
PIANIFICAZIONE
BILANCIO CONTROLLO/
INNOVAZIONE
NORMATIVA TECNOLOGIE
PERSONALE ORGAN.
LOGISTICA
ACQUISTI
RAGIONERIA
PROCESSIPRIMARI
• Piani Strategici• Bilancio e Reporting• Gestione del debito•………………...
• Innovazione Istituzionale•Consulenza•..................
• Politiche organizzative• Gestione delle persone• Retribuzioni• Porgetti ICT
•Infrastrutture tecniche e logistiche
•Gestione immobili
•Controlli di regolarità• Servizi di incasso e pagamenti
PRODOTTI/SERVIZI
per l’esterno
PROCESSI DI SUPPORTO/ GOVERNANCE
•PIANI TERRITORIALI•PROTEZIONE CIVILE•INFRASTRUTTURE•………………..
•PROGRAMMA ZIONE SOCIO SANITA RIA • SERVIZI PREVENTIVI•………….
Esempio:Rapporto tra processi primari e processi di supporto in una Regione
SANITÀ E SERVIZI SOCIALI
ALTRI PROCESSI
PRODOTTI /SERVIZIINTERNI
20
Gli elementi di un processo aziendale
Interdipendenze generiche
Interdipendenze sequenziali
Interdipendenze reciproche
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente
richiesto da un cliente,e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito
Elementi definitori
1.
1.Output2.Fasi3. Input4.Risorse5.Interdipendenze6.Metodi di
gestione
21
Per comprendere il processo: analizzare il prodotto /servizio che esso genera
• Partire dall’analisi dei prodotti/servizi consente di:– individuare bene il risultato finale e gli obiettivi
complessivi dell’organizzazione– concentrarsi sulle sue caratteristiche essenziali
senza essere condizionati da come si fa oggi• le domande chiave sono
– chi sono i fruitori/clienti ?– quali relazioni fornitore/fruitore ?– quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del
fornitore? – quali sono i fattori chiave di successo rispetto alle
attese dei clienti?
22
TEMPOPREZZO
QUALITA’
CLIENTE
FORNITORE
COMPETITORE
Analisi del prodotto/servizio: dal gap ai FCS
ATTESE DEL CLIENTE
PRESTAZIONI DEL FORNITORE
GAP
Quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del fornitore?
PRESTAZIONI DEL FORNITORE
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
FATTORI DA MIGLIORARE
FATTORITRASCURABILI
Quali sono i fattori critici di successo?
23
• Procedura:– con “procedura” si intende un sistema di regole formalizzato per governare un
insieme di attività attraverso prescrizioni, più o meno vincolanti, spesso ‘cablate’ nelle tecnologie o nel flusso cartaceo.
– Accezione normativa:• Insieme di norme che determinano le regole o i vincoli nello svolgimento di
attività finalizzate alla realizzazione di un attività/atto (con valenza giuridica nel caso di un procedimento) es. modalità di ammissione ad un bando
– Accezione informatica:• Sequenza automatica di attività e operazioni svolte dall’applicativo
informatico per l’espletamento di una fase del processoes. procedura di caricamento dei dati di presenza
Il processo dunque è un concetto più ampio, che può includere una o più procedure quali parti di un sistema più complesso composto da attori,
risorse, metodi di gestione, attività non proceduralizzate, ecc.
Processi e procedure
24
Rappresentazione del processo-segmentazione delle fasi logiche
• Un insieme di attività costituisce una fase se:– È possibile individuare un obiettivo comune ben definito– Esiste un output, o un insieme di output, chiaramente identificato/i
e il cui rilascio è completato in un preciso istante– Le attività della fase richiedono “mutuo adattamento” tra i ruoli
preposti o, quantomeno, sono svolte in stretta interazione– La fase così definita è, di norma, in relazione sequenziale con le
altre fasi e gli eventuali ricicli fisiologici sono chiaramente individuabili e, se necessario, formalizzabili
– Posizionandosi ad un livello “più basso” si può scomporre la stessa macro-fase in un processo segmentabile con gli stessi criteri
25
Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse
MACRO-PROCESSI AZIENDALI
ATTORI PRINCIPALI
PRODOTTI d’INTERESSE dell’AREA
PIANIFICAZIONE
Giunta Direzioni Regionali Organizzazioni Sindacali Sezione I Sezione III
Politiche di gestione / sviluppo Piano occupazionale e pianta
organica Definizione dei profili
professionali Dimensionamento dei costi del
lavoro GESTIONE DELLE RISORSE
Direzioni Regionali Sezione I, II;III,IV Dipendenti Fornitori di servizi
Selezione/copertura posizioni / mobilità
Piani formativi Progressioni e grading delle
posizioni dirigenziali Sistemi di valutazione e
produttività GESTIONE DEL RAPPORTO
DI LAVORO
Dipendenti Sindacati Sezione II, Sezione III
Contratti e inquadramento Normative sul lavoro Permessi, congedi Informativa
STRUTTURE ORGANIZZATIVE
Direzioni Regionali Sezione I
Macrostruttura Supporti per la microstruttura di
processi d lavoro
26
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
PROCESSO DI GESTIONE
1. RICERCA SELEZIONE CONTRATTUALIZZAZIONE
2 ASSEGNAZIONE
3. SVILUPPO COMPETENZE
4. CARRIERE MOBILITÀ
RICONOSCIMENTI
1. DEFINIZIONEFABBISOGNI EPROFILI
2. PIANO DELLE RISORSE
3. ATTUAZIONEDEL PIANO
4 MONITORAGGIODEL PIANO
SEZIONE I SEZIONE I
DIREZIONI
SEZIONE IISEZIONE III SEZIONE IV
SEZIONE I
GIUNTA
SEZIONE III
SEZIONE IDIREZIONI
DIREZIONI
SEZIONE I
DIREZIONI
OO.SS.
DIPENDENTI DIPENDENTI
DIPENDENTI
DIPENDENTI
DIREZIONI
Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse
27
Le prestazioni dei processi
Performance operative
costi, tempi, qualità, flessibilità
Soddisfazione
del cliente
Risultati aziendali
Ricavi
Efficacia
Efficienza
Processo
aziendale Costi
28
Le prestazioni operative
• Performance OPERATIVE ESTERNE:– Direttamente percepite dal cliente del processo– efficacia raggiungimento degli obiettivi per cui il
processo e’ stato costituito cioè soddisfazione del cliente (qualità e servizio)
– efficienza nell’uso delle risorse costo per la realizzazione dell’output
• Performance OPERATIVE INTERNE:– Caratteristiche di funzionamento del processo
(parametri specifici per diversi processi)– Influenzano le prestazioni operative esterne
29
Un possibile schema di riferimento - L’albero delle prestazioni
• Prestazioni per il process owner (interne): prestazioni relative alle modalità di gestione delle risorse del processo, tipicamente rispetto ai costi, in ragione degli obiettivi di qualità, tempo e flessibilità
– Focus sul processo– Non visibile al cliente
• Prestazioni per il cliente (esterne): prestazioni percepite dai clienti del processo che determinano il valore dell’output (combinazione di prezzo (o costo), qualità dell’output, flessibilità per il cliente e livello di servizio)– Focus sul cliente e sull’output del processo– Visibile all’esterno
• Gli indicatori di prestazione possono essere integrati da indicatori generali finalizzati a descrivere i parametri generali di funzionamento del processo
Indicatorigenerali
Volumiinput
VolumiOutput
LivelliRisorse
Prestazioni
Process Owner
Cliente
Costi TempiQualit
àQualit
àTempi
Costi(prezzo
)
Flessi-bilità
Flessi-bilità
30
Il Tableau de Board Organizzativo di una banca
i.e. Versamenti CC
Numero operazioni versamento
Peso dell’operatività cross
Disponibilità ATM intelligenti
Percentuale versamenti per canale
Reclami
Indici Customer Satisfaction/ Experience
Satisfaction servizi resi da UPA
VolumiVolumi Qualità operativaQualità
operativaQualità
percepitaQualità
percepitaEfficienzaEfficienzaAree Tematiche
Indicatori generali (volumi)
Process owner e cliente (qualità)
Process owner (costi)
Cliente(qualità e
tempi)
Schema di riferimento
TdBO Unicredit
31
La versione di sintesi del Cruscotto Processi
SPORTELLOSPORTELLO
INCASSI E PAGAMENTIINCASSI E
PAGAMENTI
CREDITICREDITI
ESTEROESTERO
STRUMENTI FINANZIARI
STRUMENTI FINANZIARI
UREURE
VOLUMIVOLUMI QUALITÀ OPERATIVAQUALITÀ
OPERATIVA EFFICIENZAEFFICIENZA QUALITÀ PERCEPITAQUALITÀ
PERCEPITA Cruscotto Processi
Cruscotto Processi
Cruscotto Progetti
Cruscotto Progetti
Versione
Sintetica
….….tutto bene
miglioramenti
criticità
Nasce da un algoritmo di
sintesi da definire
Esemplificativo
AREE TEMATICHE
Pro
cess
i d
i M
erca
toP
roc.
In
fras
tru
ttu
rali
CROSSCROSS
AREE DI PROCESSO
32
KPIVALORE
ATTUALETARGETSLA
Definizione dell’indicatore in grado di esprimere in modo
sintetico i fenomeni più significativi del Processo
N° giorni di addebito cliente per pagamento
imposte
3 giorni 3 giorni 2 giorniESEMPI
Valore attuale dell’indicatore
Valore del livello di servizio atteso dal cliente,
formalizzato in un Accordo
Valore obiettivo, ad esempio pari alla
best practice (interna/esterna)
Sempre presente
nel TdB ORG
LIV. DI RISCONTRO
NEL TdB ORG
Presenza eventuale (se disponibile un
Accordo)Sempre presente
nel TdB ORG
Presenza eventuale (se definito)
VALORE di CONFRONTO
Nel Cruscotto Processi sono forniti i KPI con relativi valori attuali, gli SLA e i valori target
INFORMAZIONI FORNITE NEL CRUSCOTTO PROCESSI
33
Indicatori generali
• Volumi input– Ordini e richieste del cliente– Variazioni, modifiche, cancellazioni, annullamenti del cliente– Input fisici
• Volumi output– Conferme ed informazioni al cliente del processo– Prodotti fisici od informativi per il cliente del processo
• Livelli risorse – Scorte– Impianti– Tecnologie/Conoscenze– MdO ed organici
34
I costi
Costo dell’output del processo:• Costi ed efficienza
– Produttività: output/input– Saturazione risorse: % di tempo attivo su tempo totale– Costo del prodotto/servizio: costo unitario, costo attività– Full Time Equivalent: (n° unità output*tempo realizzazione
unità di output)/tempo lavorato per risorsa) • Costo per il cliente
– Costo monetario per il cliente– Costi di accesso e di informazione del cliente– Costo d’uso per il cliente(es.costi di gestione e di chiusura
di un conto corrente)
35
I tempi
• Quattro concetti di tempo:– Tempo di risposta: misura di servizio– Puntualità: misura di servizio– Tempo di attraversamento (lead time):
• Da disponibilità degli input del processo a disponibilità dell’output per il cliente
– Efficienza del tempo di attraversamento: misura di efficienza
• Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto/lead time
• La riduzione del lead time può portare a:– Riduzione di costi – Miglioramenti del livello di servizio
36
La qualità
• Insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze d’uso espresse o implicite
• Le dimensioni della qualità:– QUALITA’ DI PROGETTO: qualità “teorica” del prodotto,
misurata su parametri funzionali– QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singolo
prodotto alle specifiche di progetto• IN HOUSE: scarti, rilavorazioni, …• IN FIELD: resi, interventi in garanzia, …
– DISPONIBILITA’: capacità di mantenere nel tempo le specifiche (AFFIDABILITA’) e facilità di ripristinarle (MANUTENIBILITA’)
– SERVIZIO E ASSISTENZA: servizi di supporto nelle fasi di acquisto, installazione, utilizzo, riparazione
– QUALITA’ PERCEPITA (Customer satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il cliente
37
La customer satisfaction
• Le dimensioni:– Accesso– Estetica– Attenzione,
supporto– Disponibiltà– Customer care– Pulizia, ordine– Confort– Commitment– Competenza
– Cortesia– Flessibilità– Friendliness– Funzionalità– Integrità– Affidabilità– Rapidità
risposta– Sicurezza
• Risultato del confronto tra le aspettative del cliente sul prodotto/servizio e la percezione da parte del cliente della qualità del prodotto/servizio effettivamente fornito
• Misurabile su un continuum da Insoddisfatto a Deliziato • Dipende dal fit tra le attese e il prodotto/servizio fornito e tra
questo ultimo e la percezione che ne ha il cliente• La valutazione della customer
satisfaction:– Questionari e survey scritti o verbali– Focus group– Customer advisory panel– Survey sui nuovi clienti e sui clienti
persi– Analisi dei reclami e dei
complimenti– Analisi degli episodi critici
38
La flessibilità
• Flessibilità– capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo
(con costi ridotti e tempi limitati)– Cambiamenti nella quantità o nella qualità (cambiamenti nelle
caratteristiche dei prodotti/servizi) richiesti– Entità della perturbazione e range di perturbazioni ammissibili
Esempi:flessibilità di volume: maggiore saturazione degli addetti e delle macchineflessibilità di espansione: tempo necessario per introdurre nuove risorse, nuove competenze, nuove tecnologie, nuova capacità produttivaflessibilità di prodotto: tempo medio di progettazione/ingegnerizzazione nuovo prodottoflessibilità produzione: ampiezza gammaflessibilità operazione: tempo necessario per nuove operazioni
39
Definizione degli indicatori e della metrica
Dimensione di prestazione
Indicatore di prestazione
Metrica
Indicatori generali
Volumi in input
Numero richieste Numero richieste registrate in un mese
Indicatori di processo
Tempo Efficienza utilizzo del tempo
Tempo attività a valore aggiunto/lead time totale
Indicatori cliente
Tempo Tempo di risposta
Intervallo tra arrivo richiesta e risposta (valore medio mensile)
Qualità servizio fornito
Rispondenza del servizio alle esigenze del cliente
Valutazione qualitativa del servizio sulla base di parametri funzionali rilevanti
Qualità percepita
Customer satisfaction
Media pesata di valutazioni qualitative su criteri rilevanti (questionari)
40
Es.:PROCESSO : APPROVVIGIONAMENTO
S. PROCESSO 1
Emissione RdA
S. PROCESSO 2Indagine di mercato,contrattazione,negoziazione
S. PROCESSO 3Generazioneprogramma consegne
S. PROCESSO 4Sviluppo fornitura
S. PROCESSO 5Ricevimento prodotti, collaudo
S. PROCESSO 6Verifica fatture e pagamento fornitori
OUTPUT •RdA validata eprotocollata
•Ordine di Acquisto •Programma di consegna
•Buono entrata •Bonifico bancario•Fornitura prontaalla consegna
COSTI
•Risorse impegnate nella fase
•Risorse impegnate nella fase
•Risorse impegnate nella fase
•Risorse impegnate nella fase
•Risorse impegnate nella fase
•Risorse impegnate nella fase
QUALITA’
• % anomalie manca buono entrata, Resi, scarti
• % ordine aperto in cui manca quantità
• % Fornitori in Autocertificazione
•% RdA incomplete / non corrette su totale ricevute
•% assenza R.A: su richiesta emissione ordini aperti (es: invio solo budget)
• Nr. ricicli / varianti ai programmi di consegna
• % fatture in anomalia
•Rispetto della data richiesta di consegna (programma)
TEMPO
•Lead time da protocollazione RdA a emissione ordine
• Lead time da richiesta fabbisogni ad emissione RdA validata e protocollata
•Lead time emissione programma consegne
•Lead time da ricevimento a registrazione fattura
•Lead time da emissione programma a fornitura
•Lead time da evento fisico a registrazione a sistema
INPUT
Individuazione delle performance del processo
41
Il carattere sistemico crescente della misurazione delle performance
Tempo
Sofisticazione dei sistemi di misura
Misurazioni finanziarie tradizionali
Misurazioni dei processi operativi e della qualità
Balanced scorecard
Misurazioni legate al valore della strategia di business e alla supply chain integrata
42
Le 4 prospettive della Balanced Scorecard
Vision e
Strategia
1. Creare valore per l’azionista
2. Massimizzare crescita ricavi3. Ridurre i costi operativi4. Aumentare la redditività5. Ottimizzare la gestione
degli asset
Prospettiva FinanziariaProspettiva Finanziaria
1. Entrare in un segmento di mercato
2. Aumentare il numero dei clienti
3. Fidelizzare la clientela4. Aumentare la soddisfazione
del cliente5. Rafforzare l’immagine
aziendale
Prospettiva ClienteProspettiva Cliente
1. Migliorare la qualità dei processi
2. Aumentare l’efficienza operativa
Prospettiva Processi Operativi
Prospettiva Processi Operativi
1. Aumentare la soddisfazione del persona
2. Trattenere le persone migliori
3. Innovare i processi organizzativi
4. Garantire un adeguato training
Prospettiva Innovazione e apprendimento
Prospettiva Innovazione e apprendimento
43
Il modello Balanced Scorecard: variabili e obiettivi
Collegare le misurazioni delle performance alla strategia aziendale
• Variabili – Obiettivi a breve e a lungo termine– Misure finanziarie e non finanziarie– Misure interne ed esterne – Diverse prospettive
• Obiettivi– Rendere chiara e trasferire la vision nella strategia– Comunicare e connettere gli obiettivi strategici con le
misurazioni– Pianificare, stabilire targets e allineare le iniziative
strategiche– Aumentare feedback e apprendimento strategici
44
Le dimensioni del balanced scorecard descrivono come l’azienda crea valore per gli azionisti e per i clienti.
Prospettiva Finanziaria
Produttività
Valore per l’ azionista
Crescita entrate
Prospettiva del cliente
Prezzo Qualità Tempo Rapporto Brand
Caratteristiche prodotto/servizio Relazione Immagine
Prospettiva del Processo
Processi di gestione delle Attività
Processi di gestione del Cliente
Processi di Innovazione
Processi di Regolazione e Sociali
Prospettiva di Apprendimento e Sviluppo
Capitale Umano
Capitale Informazione
Capitale Organizzativo
1. Performance Finanziaria: fornisce la tangibile definizione del valore
2. la value proposition del Cliente:
definisce l’origine del valore
3. I processi di business:
creano valore per i clienti e per gli azionisti
4. Gli asset intangibili: devono essere il linea con la strategia
45
Gestione per processi: 9 principi chiave
3. Individuare il process owner
4. Ricomporre le attività frammentate
5. Introdurre la delega decisionale
6. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni
7. Realizzare un’organizzazione snella
1. Diffondere la “cultura di processo”
2. Attivare catene interne di clienti e fornitori
8. Bilanciare l’utilizzo della logiche pull e push, trovando opportuni punti di snodo
9. Usare le tecnologie ICT per ridisegnare i processi, migliorare il coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi
46 Output
Funzioni Cliente
Azienda
????
? Richiesta
?
Fornitore
2. Attivare catene interne di clienti-fornitori
• Significa:– Considerare funzioni e reparti a valle come veri e propri clienti, trasformando gli
obiettivi del cliente finale in obiettivi per i clienti dei processi intermedi (deployment)
• Implica:– Definizione di indicatori di interfaccia– Rapidità e flessibilità di risposta– Imparare a lavorare per il cliente, non per la funzione – Estendere la logica a monte e a valle (partnership con clienti e fornitori)
47
Attivare catene interne clienti-fornitori:Tecniche di Supporto
• Il deployment degli obiettivi e l’attivazione delle catene clienti-fornitori richiede di:– Definire indicatori di interfaccia (Q, T, C) simulando transazioni interne
(e.g. transfer price)
– Utilizzare tecniche avanzate specifiche (QFD, analisi cross-impact, analisi di scenari) in team interfunzionali
• Uno degli obiettivi dell’attivazione di catene clienti-fornitori è l’aumento della rapidità di risposta. A questo fine è necessario:– Standardizzare fasi, input e capacità a monte
– Minimizzare le interdipendenze tra processi dovute a condivisione di risorse
– Usare comunicazioni rapide e automatizzate
– Dimensionare un minimo di extracapacità produttiva
48
• Presidia gli obiettivi globali e la continuità operativa del processo
• E’ responsabile di fronte al cliente• Promuove il miglioramento continuo
• P.O. è diverso dal Capo (mediazione)• Ha competenze prevalentemente relazionali
e di leadership (mediazione, convinzione, incentivazione, motivazione)
• Ambito di responsabilità maggiore di quello di autorità
• Rottura del dogma dell’ unicità di comando
• Non è un ruolo di collegamento (ad es. manager integratore)
• E’ scelto solitamente nella funzione più coinvolta
Processowner
Capofunzionale
Funzione
Processo
3. Individuare il “process owner”
Significa identificare un “proprietario del processo” che se ne faccia carico e che ne presidi l’efficacia e l’efficienza complessiva
49
Process Owner Processi Requisiti e Caratteristiche
Project manager Sviluppo di nuoviprodotti/servizi
Innovazioniorganizzative
Leadership, capacità di motivare eorientare il team
Capacità di anticipare i problemi erisolvere i conflitti
Pianificazione del progetto Gestione dei trade-off tra tempi, costi,
qualità e rischio
Gestore dicommessa
Gestione dell’ordinecliente
Produzione eassemblaggio
Capacità di relazione/ negoziazionecon le funzioni tecniche
Capacità di interfaccia con il cliente Capacità di pianificazione Gestione degli appuntamenti
Case manager Servizio al cliente Assistenza tecnica Gestione dei reclami
Empowerment dei ruoli e jobenlargement
Accesso alle informazioni dell’interaorganizzazione
Capacità di relazione e orientamento alproblem solving
Esempi di process owner
50
Differenze tra i process owner
Process Owner Process Owner Operativo
Responsabile delle prestazioni di tutti i singoli attraversamenti
Responsabile delle prestazioni del singolo attraversamento
Valuta le prestazioni e propone migliorie STRUTTURALI al processo (continuous improvement)
Valuta le prestazioni e propone migliorie al singolo progetto (attraversamento)
Deve saper entrare nel merito del processo per migliorarlo
Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (analisi, mediazione, motivazione)
Responsabile di fronte al cliente e alla direzione delle prestazioni del processo
Responsabile di fronte al cliente e al process owner delle prestazioni del singolo progetto (attraversamento)
Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta, con ruoli manageriali elevati
Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta, con ruoli operativi
51
Processowner
Capofunzionale
Funzioni
Processo
Capofunzionale
Capofunzionale
Teaminterfunzionale
4. Ricomporre le attività frammentate
L’obiettivo non è solo di aumentare le capacità di integrazione dei processi, ma anche di ridurre la necessità di integrazione ricomponendo attività frammentate tramite:
– Integrazione orizzontale - Job enlargement
– Integrazione verticale - Job enrichment
– Lavoro in gruppo e team interfunzionali
52
Il teamwork come dimensione emergente
• Team operativi (working team)
• Team interfunzionali (cross discipline)
• Team di apprendimento (task force)
•Gruppi di produzione manifatturiera•Call center•Team di servizio
•Gruppi di progettazione•Gruppi di ricerca
•Gruppi di innovazione
53
5. Introdurre la delega decisionale
• L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo
• La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia)
• Delega decisionale:– Responsabilità sulle prestazioni del processo– Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali)– Necessità di formazione– Delega + aumento delle competenze = empowerment del
personale
54
Delega dipotere e autorità
Competenze richiesteal personale
Job redesign/Enrichment
Suggerimenti
Circoli di qualità
Gruppi di miglioramento
Gruppi di lavoro
autonomiTeam
interfunzionali
Assenza di autonomia decisionale
Contributi di ideee informazioni
Partecipazione alle decisioni
Autonomia decisionale
Responsabilità su processi e
decisioni strategiche
EMPOWERMENT
L’empowerment
55
6. Decentrare i processi di supportoe la gestione delle informazioni
Necessità di affrontare tre ‘malattie della crescita’:– Centralizzazione dei processi di supporto
(straniamento, autoreferenzialità)– Burocratizzazione (alibi delle procedure standard)– Inaccessibilità dell’informazione (status)
Soluzioni:– Informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei
processi primari (e.g. case management)– Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g.
gestione operativa degli acquisti)– Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia,
incentivi sul servizio)– Outsourcing dei processi di supporto
56
Staff Staff
Staff
Staff
L’organizzazione tradizionale piramidale
L’organizzazione piatta e snella
Meno manager Meno gerarchia Ampiezza dello “span of
control” Meno staff
Meno controllo più supporto e indirizzo
Flussi informativi orizzontali
… i rischi del “troppo snello”: Mancanza di risorse per sostenere il cambiamento Perdita di competenze Organizzazione snella
senza empowerment “collassa”
7. Realizzare un organizzazione
“snella”
57
8. Bilanciare l’utilizzo delle logiche“pull” e “push”
• Logica pull: attivare un processo aziendale solo quando un cliente richiede effettivamente l’output del processo, e non prima
• Logica push: far partire un processo aziendale in anticipo “prevedendo” la domanda e “spingendo” le attività da monte a valle
• ESEMPI:
• Processo produttivo: da produzione a stock a produzione o assemblaggio su ordine
• Processo di servizio:produzione di moduli
La scelta tra pull e push dipende da:• Grado di conoscenza della
domanda (gamma/livello di personalizzazione dei prodotti, numero di clienti)
• Rapporto tra tempo di consegna richiesto dal mercato e lead time del processo
Occorre determinare punto di snodo tra pull e push e spostare il più possibile a valle del punto di snodo le attività che determinano la differenziazione dei prodotti
58
9. Usare le ICT per ridisegnarei processi
Possibilità di migliorare il coordinamento e accelerare la soluzione dei problemi:
– Aiutano a trasformare processi destrutturati in transazioni formalizzate– Supportano la comunicazione verticale e orizzontale tramite architetture a
rete e lungo il processo– Migliorano i processi decisionali, introducendo maggiore informazione e
maggiore capacità di analisi– Consentono lo sfruttamento di esperienza passata, grazie all’accumulazione
di dati e conoscenze – Consentono il trasferimento dei dati su lunghe distanze– Consentono di automatizzare alcune attività – Supportano il lavoro di gruppo (strumenti di groupware)– Favoriscono la comunicazione bidirezionale e l’interattività tramite ricorso a
media non solo informatici ma multimediali– Supportano la gestione di progetti, in particolar modo per la pianificazione e
controllo di tempi, costi e risorse
Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e supportarla
59
Qualche esempio di ICT per processi
ICT Processi Vantaggi e opportunitàSistemi di tracking e di riconoscimento
Produzione e logistica distribuzione • Controllo continuo dello stato di avanzamento del processo• Localizzazione di singoli prodotti/ ordini nel sistema logistico
Database relazionali e
sistemi informativi integrati su scala aziendale
Processi di contatto con il cliente (vendita, assistenza etc..)
• Possibilità di introdurre il case management grazie all’accesso rapido a tutte le informazioni necessarie senza dover aspettare che queste siano rese disponibili
Sistemi Enterprise Resource Planning (ERP)
Processi amministrativi e contabili, budgeting, acquisti, pianificazione della produzione e della distribuzione
• Riduzione di costi e tempi decisionali• Integrazione dei dati e allineamento in tempo reale• Standardizzazione di dati e procedure• Predisposizione all’inter-connessione esterna con terzi• Opportunità di ridisegno dei processi
Workflow Processi amministrativi, procedure interne e
iter autorizzativi, processi di contatto con il cliente
• Rapidità di trasmissione ed elaborazione• Riduzione dei lead time• Possibilità di accesso, modifica, revisione e condivisione di
documenti da parte di più persone
Electronic Data Interchange- EDI
Trasmissione e gestione degli ordini tra cliente e fornitore
• Rapidità di trasmissione ed elaborazione• Riduzione dei costi• Possibilità di rifornimenti in piccoli lotti ad alta frequenza
60
Criteri di utilizzo delle ICT
• Architetture informatiche distribuite e a rete, e non piramidali
• Flussi informativi anche orizzontali, lungo il processo, e non solo verticali
• Introduzione di strumenti di supporto al lavoro di gruppo (groupware)
• Definizione dei modelli informativi e dei dati con la partecipazione attiva degli utenti che operano nei processi, piuttosto che sotto il controllo esclusivo degli specialisti informatici
• Standardizzazione delle metodologie di sviluppo dei sistemi informativi e facile modificabilità dei sistemi stessi
• Enfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e sull’interconnettività con sistemi esterni
• Ricorso a media non solo informatici ma multimediali in modo da favorire la comunicazione bidirezionale e l’interattività
61
Ambiente esterno
Gli interventi sul processo per il miglioramento delle performance (Reijers,Mansar,2004)
CRITICITA’CRITICITA’ SOLUZIONISOLUZIONI
cliente
Prodotto/servizio
Flusso delle attività
Macroorganizzazione
Principi organizzativi di riferimento
Microorganizzazione
Persone e competenze
Tecnologie
62
Caso leve
sin
gole
Caso leve
mu
ltip
le
Team di lavoroTeam di lavoro
Diversi casi di diagnosi e aree di miglioramento (1/2)
DETERMINANTE PERSONE/COMPETENZE
DETERMINANTE FLUSSO DELLE ATTIVITA’
DETERMINANTE MICRORGANIZZAZIONE
DETERMINANTE FLUSSO DELLE ATTIVITA’
Razionalizzazione del processo
63
Nuovo modello di Dipartimento/Ufficio
Diversi casi di diagnosi e aree di miglioramento (2/2)
Caso leve
inte
gra
te
DETERMINANTE MICRO ORGANIZZAZIONE
DETERMINANTE WORKFLOW
DETERMINANTE MICRORGANIZZAZIONE
DETERMINANTE PERSONE/COMPETENZE
DETERMINANTE TECNOLOGIA
64
• Oggetto della valutazione – Workflow delle attività– Logiche e procedure utilizzate nello svolgimento delle attività
• Principi organizzativi di riferimento– Workflow delle attività
• Il prodotto scorre ininterrrottamente attraverso le attività che creano valore
• Tutte le attività di un processo devono aggiungere valore
• Il flusso del processo deve essere il più possibile semplice e lineare
• La parallelizzazione o sovrapposizione delle attività può migliorare le prestazioni del processo
– Logiche e procedure utilizzate nello svolgimento delle attività• Le attività di controllo devono essere il più possibile razionalizzate e semplificate
• Occorre bilanciare le logiche push e pull
Intervenire sul flusso del processo
WORKFLOW
Principi organizzativi di riferimento
65
Criteri di riprogettazione
• Workflow– Eliminazione attività che non aggiungono valore– Integrazione dei flussi con clienti e/o fornitori– Ridefinizione della sequenza di attività (anticipazione o posticipazione)– Parallelizzazione o sovrapposizione di attività– Separazione dei flussi standard di processo dalla gestione delle eccezioni
• Logiche e procedure– Le attività del processo devono avvenire in modo continuo – Riduzione o eliminazione delle lavorazioni a lotti – Eliminazione di controlli non necessari – Spostamento dei controlli verso monte (correttezza input/informazioni in ingresso)– Standardizzazione delle attività a monte– Anticipazione o posticipo del punto di snodo tra logica push e logica pull
66
PROGETTAZIONE DEL PROCESSO
CONCEZIONE
M E R C A T O / C L I E N T E
Congelamento del Concept
PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
Tempo di risposta
Il processo di sviluppo nuovo prodotto a fasi parallele
Un processo in cui le fase sono sovrapposte e parallele è basato sulla interazione continua tra concezione, progettazione del prodotto e progettazione del processo e sul coinvolgimento dei clienti.
67
Definizione stile
Lavorazione stampi
Finitura stampi
9 10 12 16 17 20 35
Pianificazione stampi
Progettazione Stile Definizione Stile
Primo prototipo Secondo Prototipo
Progettazione stampi
Fusione stampi
Progettazione Stile
Primo prototipo Secondo Prototipo
Pianificazione stampi
Progettazione stampi
Fusione stampi
Lavorazione stampi
Finitura stampi
6 0
AZIENDA GIAPPONESE
AZIENDA AMERICANA
mesi
(1991)
Esempio di parallelizzazione della progettazione del progetto e del processo
68
Modificare allocazione di attività tra fornitore e cliente
Esempi: Letture utenze (via call-center, web-cam ecc.) = facilità di relazione e minori addebiti per consumi stimati
IKEA (trasporto e montaggio realizzato dal cliente) = minori costi e soluzione più adattabile
Montaggio gruppi e sottoassiemi ai fornitori = migliore qualità e tempi di consegna
Domande chiave Che cosa aggiunge valore alla relazione
con il cliente e il fornitore? Chi è più specializzato? L’attuale interazione pone vincoli di
orari, di organizzazioni integrate, di localizzazioni …?
ovvero spostare attività o presso il cliente o presso il fornitore, utilizzando al meglio le differenti competenze e le potenzialità delle singole organizzazioni
Workflow
69
• Oggetto della valutazione – Macro-organizzazione– Micro-organizzazione (ruoli, compiti, responsabilità)
• Principi organizzativi di riferimento– Il processo deve essere coordinato e monitorato da un responsabile– Superare la frammentazione del lavoro riaccorpando le attività e
migliorando i collegamenti tra i ruoli
Interventi sull’organizzazione del processo
ORGANIZZAZIONE
70
Criteri di riprogettazione Organizzazione del processo
• Macro-organizzazione– Riduzione del numero di unità organizzative (funzioni, dipartimenti, uffici, ecc.)
coinvolte nel processo– Riduzione del middle management– Disegno di unità organizzative orientate al cliente o all’output
• Coordinamento– Individuazione di un process owner operativo– Individuazione di un process owner strategico
• Micro-organizzazione– Job enlargement e job enrichment – Job rotation– Affidare intere fasi del processo a un gruppo di lavoro in cui le persone ricoprono
posizioni specializzate ma in modo più flessibile– Integrazione delle attività di supporto nelle attività primarie
71
Intervenire sulle responsabilità dell’organizzazione (delega, coordinamento, gestione attività complesse)
Esempio: Acquisti
Centrale Marketing d’acquistoAccordi quadroSistema informativo in rete Team leader con esperti di
settore merceologico provenienti dalle unità di appartenenza
Team di negoziazione
Locale AcquisizioneConsegna e verifica materialiControllo performance
Strutturadecentrata
1
Strutturadecentrata
2
Strutturadecentrata
3
Strutturadecentrata
4
Strutturacentrale
Team di negoziazionen. 1
(per settore mergeologico)
Esperto 1
Team leaderEsperto 2
ovvero ripensare l’organizzazione per renderla snella nei momenti di decisione e portare dove servono le giuste competenze e solo quelle
Esempio di intervento sull’organizzazione del processo
72
Riposizionare nel tempo i momenti di decisione
Esempio: Gestione ordini
Prima Ordinecliente
Scheduling Lavorazione Consegna Fatturazione Incasso
Controllofido
OK Bloccaconsegna
SìNo
Dopo
Controllofido
OK
Bloccal’ordine
No
Sì
anticiparli per ottenere efficienza
Esempio di intervento sull’organizzazione del
processo
Scheduling Lavorazione Consegna Fatturazione IncassoOrdinecliente
73
Interventi su persone e competenze
• Oggetto della valutazione – Livello di competenza– Saturazione delle risorse
• Principi organizzativi di riferimento– Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività
devono essere coerenti con le competenze degli addetti– Le risorse non devono essere troppo sature per garantire
flessibilità e velocità di risposta
PERSONE/COMPETENZE
74
Criteri di riprogettazione-Risorse e competenze
• Risorse– Incrementare il numero di risorse se la capacità produttiva
non è sufficiente– Bilanciare il livello di utilizzo delle risorse– Outsourcing di una parte del processo
• Competenze– Aumentare/diminuire il livello di specializzazione delle
risorse– Incremento delle competenze delle risorse– Training– Multiskilling– Riduzione delle competenze necessarie tramite il ridisegno
delle attività e dei supporti (es. sistemi gestione conoscenza)
75
Attribuire il lavoro all’unità interna o esterna dove la prestazione è migliore
Domande chiave Qual è la prestazione determinante da
soddisfare? Quali rischi e opportunità derivano? Chi è più aggiornato ed ha maggiori capacità
di innovazione?
Esempio: Insourcing o outsourcing di attività
ovvero spostare l’attività presso l’unità interna o esterna che ha le migliori competenze e che sa fornire i risultati migliori in termini di qualità, tempi e costi
• Trasferimento delle attività amministrative a società esterna
• Trasferimento delle attività di valutazione preventiva dei fornitori a organismi di certificazione del sistema qualità
• Affidamento delle attività logistiche interne ad un operatore del settore
Risorse e Competenze
76
Valutazione degli impatti delle soluzioni di miglioramento
sulle performance del processo – Il trade off
• Le soluzioni di riprogettazione hanno effetti sulle dimensioni fondamentali delle performance del processo: tempi, costi, qualità, flessibilità
• In termini ideali il miglioramento di un processo dovrebbe far diminuire il tempo richiesto per realizzare il flusso di lavoro, dovrebbe far ridurre i costi, dovrebbe migliorare la qualità del prodotto/servizio erogato e dovrebbe migliorare la capacità di reagire alle variazioni del processo (flessibilità)
• Ma il miglioramento di una dimensione di performance può farne peggiorare un’altra (es. la ricomposizione dei compiti può migliorare la qualità del servizio erogato ma può avere effetti negativi sui tempi)
La consapevolezza dei trade off è fondamentale per operare scelte di ridisegno che salvaguardino la coerenza interna ed esterna
delle configurazioni organizzative, tecniche e sociali
77
Qualità
TempoCosti
Flessibilità
La parallelizzazione delle attività migliora sensibilmente i tempi ma può far aumentare i costi: inoltre la gestione del processo diventa più complessa, il che può generare errori e restringere l’adattabilità
Isolare le eccezioni creando un flusso specifico, vuol dire dover investire nello sviluppo di una competenza specifica da parte degli operatori;.il processo può diventare inoltre più complesso perdendo flessibilità Parallelizzazione
Isolare le eccezioni
Impatto delle soluzioni di miglioramento sulle performance del processo – Workflow
78
Qualità
TempoCosti
Flessibilità
Introdurre il case manager focalizza l’attenzione sulla gestione più che sull’esecuzione. Obiettivo è di migliorare la qualità del servizio verso l’esterno e la soddisfazione del cliente. Migliora anche la qualità interna in quanto una sola persona è responsabile degli errori. Questa capacità dedicata ha un costo.
Minimizzare il numero delle unità organizzative, dei gruppi e delle persone coinvolte nel processo riduce il tempo di coordinamento, ma si riduce la capacità di capitalizzare esperienza (qualità) e di creare routines (costi)
Case manager
Minimizzare il numero delle persone coinvolte
Impatto delle soluzioni di miglioramento
sulle performance del processo – Organizzazione
79
Prestazioni Economico – Finanziarie
Prestazioni Non – Finanziarie
• Processo sistematico di analisi e comparazione delle informazioni sulle prestazioni delle organizzazioni, funzioni e processi e sulle cause strutturali delle prestazioni, cioè sulle tecnologie e sulle pratiche manageriali e organizzative, con l’obiettivo di stimolare il miglioramento continuo.
Il Benchmarking - definizione
80
• Benchmarking interno: – Esame delle attività svolte all’interno dell’azienda e analisi dei livelli prestazionali delle
diverse unità
• Benchmarking competitivo: – Confronto con i concorrenti migliori
• Benchmarking settoriale:– Confronto con le migliori aziende del settore
• Benchmarking best-in-class: – Confronto con il riferimento di eccellenza in merito ad una determinata prestazione
• Benchmarking di prestazione
• Benchmarking di processo
Le tipologie di benchmarking
81
• Confronto con i leader, indipendentemente dai settori– Vantaggio: individuare modalità “non convenzionali” di operare– Problemi:
• Difficile individuare la raggiungibilità• Trade off tra prestazioni (enfatizzato se per ogni prestazione si
considera il leader assoluto)
• Confronto con organizzazioni appartenenti al proprio settore– Vantaggio: punto di riferimento raggiungibile– Problema: difficilmente emergono spunti per cambiamenti radicali
Scelta delle organizzazioni di riferimento
82
I passi del benchmarking
1. Decidere l’oggetto– Selezionare il processo aziendale– Identificare le performance
2. Pianificare il benchmarking– Coinvolgere i responsabili del processo– Formare il gruppo di lavoro– Mappare il processo, cioè descrivere dettagliatamente le fasi del
processo, i ruoli e le risorse impiegate, le interconnessioni tra le diverse attività
– Scegliere le misure di riferimento– Individuare i dati da raccogliere
3. Identificare i partner– Scegliere quale tipo di benchmarking (interno, competitivo ecc..)– Scegliere i partner (altri processi interni o divisioni, altre aziende)
83
I passi del benchmarking
4. Raccogliere le informazioni– Raccogliere i dati interni– Decidere le fonti dei dati esterni– Sviluppare un questionario per la raccolta dei dati– Raccogliere i dati sui partner– Verificare le informazioni, se possibile incrociando le fonti– Effettuare, se possibile, una o più visite presso il partner
5. Analizzare e interpretare i dati– Aggregare, omogeneizzare e depurare i dati– Analizzare gli scostamenti dalle prestazioni dei partner– Studiare le cause degli scostamenti e i legami causa-effetto
6. Capire cosa e come trasferire– Confrontare le soluzioni tecnologiche, le pratiche gestionali e organizzative– Individuare gli elementi trasferibili e adattarli alla propria azienda, valutando
l’adeguatezza delle competenze e dei ruoli esistenti nel supportare il cambiamento
84
Benchmarking orientato alle prestazioni
• Si identifica l’organizzazione cui corrisponde il livello più elevato di una specifica prestazione
• La Best Practice diventa:– Punto di riferimento
– Obiettivo stimolante
– Obiettivo raggiungibile
• La Best Practice stimola il miglioramento– Interventi tecnologico-gestionali
– Imitazione organizzazione migliore
• Problemi:– Possibile incompatibilità tra prestazioni diverse. È necessario:
• Individuare eventuali trade-off• Definire la combinazione migliore di prestazioni
– Sfasamento temporale tra prestazione e processi
top related