ldb 98 21.01.2015 giaffreda project management 2
Post on 16-Jul-2015
87 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Corso PM Base
© ISIPM 1
Con il contributo scientifico di
Fondamenti di Project Management
WORKSHOP
Taranto, 21 gennaio 2015
Programma del Workshop
2 © ISIPM 2013 – Materiale didattico
PARTE 1:
FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT
PARTE 2:
LABORATORIO DI PROJECT MANAGEMENT (Esempio di pianificazione)
Corso PM Base
© ISIPM 2
Certificazione ISIPM-Base. Gli elementi di conoscenza
3
Progetto
Project Management
Program e Portfolio Management
Processi di PM
Approccio sistemico e Integrazione
Contesto e Stakeholder
Fasi del progetto (ciclo di vita)
Criteri di Successo del progetto
Strategie di progetto, Obiettivi e Requisiti
Valutazione del Progetto
Il Responsabile di Progetto (Project Manager)
Modelli di Maturità di PM
Avvio
Pianificazione
Esecuzione
Controllo
Chiusura
Gestione degli Aspetti Legali
Strutture Organizzative e Progetti
Gestione dei Processi di Cambiamento
(Change Management)
Gestione delle Comunicazioni
Standard e Normative
ELEMENTI DI CONOSCENZA
CONOSCENZE DI
CONTESTO
CONOSCENZE COMPORTA-
MENTALI
CONOSCENZE MANAGERIALI
DI BASE
CONOSCENZE TECNICHE E
METODOLOGICHE
Leadership
Negoziazione
Team Building / Team Working
Risoluzione dei Problemi (Problem Solving)
Motivazione e Orientamento al risultato
Conflitti e Crisi
Etica
Gestione Ambito del progetto e Deliverable
Strutture gerarchiche di progetto
Gestione dei Tempi di progetto
Gestione delle Risorse di progetto
Gestione Contrattualistica e Acquisti di progetto
Gestione Rischi e Opportunità di progetto
Gestione dei Costi di progetto
Gestione Configurazione e Modifiche
Valutazione dell’avanzamento
Gestione Documentazione e Reportistica
Gestione della Qualità di progetto
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
ISIPM - Istituto Italiano di Project Management,
“Guida alle conoscenze di gestione progetti”
a cura di Enrico Mastrofini
e Eugenio Rambaldi
Collana: Management Tools
pp. 128, Copyright 2013
(Cod. 1065.101) ISBN: 978-88-204-4972-8 Editore: FRANCO ANGELI
4
Introduzione – La copertina del testo di riferimento
Corso PM Base
© ISIPM 3
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
5
Progetto
Definizione:
“Un Progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio od un risultato unico”
• Il lavoro di una organizzazione è composto da progetti e da operazioni.
• Entrambi sono eseguiti da persone e con vincoli di risorse ma:
• Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, ricorrente.
• Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico, non-ricorrente
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
6
Principali caratteristiche di un progetto
PROGETTO
UNICITA’ TEMPORANEITA’
COMPLESSITA’
• Lavoro non ripetitivo • Deliverable unici
• Inizio e fine ben definiti • Durata determinata
• Numerose attività tra loro collegate • Attività nuove e talvolta incerte • Molteplicità di parti interessate
Corso PM Base
© ISIPM 4
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Tempi , costi e qualità sono tre vincoli di progetto interdipendenti. Ogni movimento nel valore di un vincolo influenza gli altri. I tre vincoli sono strettamente correlati
• Sono spesso rappresentati con un triangolo. Se si tiene in conto anche dell’ambito del progetto, si può usare un tetraedro come rappresentazione nello spazio
• Difficile, se non impossibile, ottimizzare tutti e tre i vincoli allo stesso tempo
• Il responsabile di progetto deve, di norma, trovare la soluzione ottimale rispetto ai tre principali vincoli di progetto
7
Triplo vincolo
Costi
(Limiti di
Budget)
Performance (Requisiti)
Target
Date attese
SCOPE
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Progetti per terzi o esterni
– Vengono realizzati da una o più organizzazioni per fornire un prodotto/servizio a un Cliente/Committente
– Le aziende che normalmente realizzano questo tipo di progetti sono:
• società operanti per commessa “unica” nel settore manifatturiero
• società costruttrici di grandi opere civili
• società produttrici di grandi impianti
• società coinvolte nella realizzazione di sistemi informativi
• società realizzatrici di grandi progetti in campo nautico, aeronautico e spaziale
• società di ingegneria, operanti nel campo della progettazione
• Progetti interni
– Vengono realizzati da un’organizzazione per soddisfare un proprio bisogno/esigenza
– Generalmente il progetto è promosso da uno Sponsor interno
Tipologie di progetto
8
Corso PM Base
© ISIPM 5
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Progetti commerciali/industriali
– apertura di nuovi mercati/impianti
– lancio di un nuovo prodotto/tecnologia
– adeguamento impiantistico a normative
• Progetti di miglioramento gestionali
– Riduzione dei costi di produzione
– Attivazione di un sistema di Gestione della Qualità/Ambiente
– Riqualificazione del personale
• Progetti software
• Progetti di ricerca
• Altri tipi di progetto, diversi dai precedenti
Esempi di progetto
9
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Motivi di successo di un progetto:
– natura del progetto commerciale/industriale (perché è stato di sicuro effettuato uno studio preliminare e formulato un business plan)
– obiettivi chiari
– impegno esplicito della Direzione (forte commitment)
– committente ben definito
– responsabilità chiare e risorse che prendano in carico le responsabilità
– informazioni disponibili e buona comunicazione
– risorse adeguate e forte motivazione
– utilizzo di un sistema di “pianificazione e controllo”
Motivi di insuccesso di un progetto:
– obiettivi poco chiari
– mancanza di risorse
– scarsa comunicazione tra gli interessati
– basse prestazioni nelle attività “produttive” del progetto
– gestione inefficace del progetto
– mancanza di leadership
Come far diventare vincente un progetto
10
Corso PM Base
© ISIPM 6
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
“Il project management è l’applicazione di conoscenze, capacità professionali e personali, metodi, tecniche e strumenti alle attività di gestione di un progetto, al fine di soddisfarne i requisiti.”
Project Management
11
• Un project management di successo può essere definito come il raggiungimento degli obiettivi del progetto:
• entro i tempi previsti
• entro i costi preventivati
• con il livello di prestazioni e/o di tecnologia desiderati
• utilizzando le risorse assegnate in maniera efficace ed efficiente
• con l’accettazione e la piena soddisfazione dei clienti
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• La corretta applicazione del project management consente, tra l’altro, di:
– identificare i requisiti del progetto e delinearne gli obiettivi, in maniera chiara e raggiungibile
– identificare e responsabilizzare in modo chiaro e univoco i diversi enti e persone che concorrono alla realizzazione del progetto, e, in generale, qualunque entità che venga in contatto con il progetto e ne sia influenzata in modo positivo o negativo (stakeholder di progetto)
– definire le risorse necessarie ed elaborare e adattare il piano operativo (chi fa cosa, come e quando) e l’approccio alla specifica area di lavoro e alle diverse aspettative degli stakeholder
– rilevare lo stato di avanzamento raggiunto via via in corso d’opera, valutare gli scostamenti e intervenire per tempo con adeguate azioni correttive (ripianificazione “a finire”)
– garantire la comunicazione (interna ed esterna), assicurando il corretto reporting agli stakeholder
Vantaggi
12
Corso PM Base
© ISIPM 7
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
“Un programma (program) è costituito da un gruppo di progetti e altre operazioni* correlate, che concorrono al raggiungimento di un dato obiettivo (per esempio, di rilevanza strategica per l’Organizzazione stessa o per il settore d’impresa).”
• “Il program management comprende la gestione centralizzata e coordinata di un gruppo di progetti correlati al fine di raggiungere gli obiettivi e i benefici strategici dello stesso programma (non ottenibili gestendo i progetti in modo singolo).”
Program & Portfolio Management
13
* Per “operazione” si intende un’attività o processo, di natura ripetitiva e/o routinaria, che non può essere presente in un progetto. Un programma, quindi, a differenza di un progetto, può prevedere anche operazioni di natura ripetitiva
“Un portfolio rappresenta un insieme di progetti, programmi e altre operazioni, non necessariamente correlati o fra loro indipendenti, la cui selezione e assegnazione di priorità per l’esecuzione (o esclusione) è dipendente da obiettivi strategici (ad esempio, entrata in un nuovo mercato) o di natura finanziaria (ad esempio, massimizzazione dei dividendi) delle Organizzazioni.”
• “Il portfolio management comprende la selezione di progetti/programmi e l’assegnazione di priorità in funzione dell’allineamento agli obiettivi strategici dell’Organizzazione.”
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
La visione complessiva di un portfolio è sintetizzata nella rappresentazione “ad albero”
Project, Program e Portfolio Management
14
Corso PM Base
© ISIPM 8
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• “Sono individui o organizzazioni attivamente coinvolti nel progetto, o i cui interessi possono essere positivamente o negativamente influenzati dall’esito del progetto stesso”
Stakeholder di Progetto
• I loro bisogni, espressi o inespressi (aspettative), devono essere individuati e quindi gestiti e influenzati per assicurare il successo del progetto;
• I loro ruoli e le loro responsabilità possono sovrapporsi, i loro bisogni possono essere contrastanti
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 2-6, Pag 24.
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Responsabile di Progetto (Project Manager)
• Colui che coordina e dirige il progetto;
• Team di progetto
• Gruppo di persone preposte alla gestione del progetto, che risponde al Project Manager. In un’accezione allargata nel Team di progetto possono far parte anche i rappresentanti degli appaltatori e dei fornitori (Stakeholders esterni) e i rappresentanti del cliente (Stakeholders commerciali)
• Performing organization
• Azienda o funzione aziendale coinvolta nell’eseguire il lavoro del progetto
• Sponsor o Comitato guida (o Project Board)
• Individuo o gruppo interno, con adeguata influenza sul top management, che fornisce le risorse finanziarie e le informazioni iniziali sull’ambito del progetto, assumendosi l’impegno globale al raggiungimento del successo
• Cliente o Utente finale
• Individuo o organizzazione che utilizzerà il prodotto del progetto;
16
Principali stakeholder di progetto (interni/esterni)
Corso PM Base
© ISIPM 9
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
“Il Project Management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati per tutta la durata del progetto (dall’avvio alla conclusione), forniscono al Responsabile di Progetto il necessario supporto per svolgere al meglio la propria attività di conduzione del progetto.”
Un processo è un insieme di attività correlate, volte a ottenere un determinato insieme di prodotti, risultati o servizi
• Un processo trasforma un insieme di input, aggiungendo valore agli stessi, utilizzando tecniche e strumenti nell’ottica di conseguire un determinato risultato, congruente con gli altri processi
• L’insieme dei processi di project management, con le proprie attività interne e con i relativi input e output, strumenti e tecniche, consente di avviare, pianificare, eseguire, monitorare, controllare e chiudere qualsiasi tipo di progetto
• Il Responsabile di Progetto deve stabilire quali processi, e con quale eventuale adattamento (tailoring), è conveniente utilizzare per ciascun progetto
Processi di Project Management
17
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del progetto
• E’ necessario, però, distinguere tra due macro-categorie di processi, concettualmente differenti:
– Processi orientati al prodotto: si tratta di processi direttamente collegati alla realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto. Essi dipendono dal tipo di progetto
– Processi di project management: sono processi relativi alla gestione del progetto; si possono classificare/suddividere nei seguenti gruppi di processo:
• Avvio, per l’autorizzazione formale del progetto
• Pianificazione, per la produzione del piano di progetto
• Esecuzione, per la conduzione delle attività necessarie alla realizzazione del prodotto/servizio/risultato che è oggetto del progetto
• Controllo, per la verifica dell’aderenza a quanto previsto dal piano di progetto
• Chiusura, per la conclusione ordinata delle attività di progetto
Progetto e Processi
18
Corso PM Base
© ISIPM 10
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• I Processi di Project Management devono essere eseguiti secondo una determinata sequenza, in quanto molti di essi producono come output dei risultati intermedi (deliverable) utilizzati da processi successivi.
• Tuttavia, la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessità di ripetere alcuni processi nel tempo, “parallelizzando” o “sovrapponendo” fra loro più gruppi e tipi di processi
Gruppi di Processi di Project Management
19
Processi di Monitoraggio e Controllo
Processi di Pianificazione
Processi di Esecuzione
Processi di Avvio
Processi di Chiusura
Fase di ingresso/ Avvio progetto
Fase di uscita / Fine progetto
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Quando il progetto è suddiviso
in fasi o stadi (stage), i processi di project management devono generalmente essere ripetuti per ciascuna fase
Ciclo di vita e fasi di un progetto
20
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Ciclo di Vita
Gruppo
di Processi di
Project Management Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Corso PM Base
© ISIPM 11
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
PROCESSI DI AVVIO
21
Processi di Monitoraggio e Controllo
Processi di Pianificazione
Processi di Esecuzione
Processi di
Avvio
Processi di Chiusura
Fase di ingresso/ Avvio progetto
Fase di uscita / Fine progetto
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.
“Il processo di Avvio supporta la definizione e l’approvazione formale del progetto o di una sua specifica fase.”
La corretta gestione del processo di Avvio da parte del Responsabile di Progetto costituisce il presupposto per il successo del progetto stesso
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Processi di Project Management - Avvio
22
• Durante il processo di Avvio è utile organizzare una riunione che sancisca la partenza formale (start-up) del progetto o, nel caso in cui tale riunione si realizzi a fine avvio, dia il via al successivo processo di pianificazione. Tale riunione è solitamente denominata Kick-Off Meeting (KOM) e ad essa vengono invitati a partecipare tutti gli attori coinvolti nella definizione del progetto e nella redazione/approvazione di un documento fondamentale per la gestione progetti: la Scheda Progetto (Project Charter).
• La Scheda Progetto:
• autorizza il progetto
• funge da documento di supporto nel processo di approvazione del progetto stesso
• conferisce al Responsabile di Progetto l’autorità per richiedere all’organizzazione le risorse necessarie a svolgere le attività pianificate
• È un documento di controllo e verifica durante le operazioni di svolgimento del progetto, utile a verificare l’allineamento dell’avanzamento teorico con la situazione reale
• Rappresenta una una prima definizione dell’ambito del progetto, ossia della definizione dello scopo e dei limiti di un progetto, che sarà successivamente dettagliato nei processi di pianificazione.
Corso PM Base
© ISIPM 12
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Processi di Monitoraggio e Controllo
Processi di Pianificazione
Processi di Esecuzione
Processi di Chiusura
PROCESSI DI PIANIFICAZIONE
23
Fase di ingresso/ Avvio progetto
Fase di uscita / Fine progetto
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.
Processi di Avvio
“Il processo di Pianificazione costituisce l’insieme dei processi utilizzati per sviluppare il Piano di Progetto, nel quale si definiscono le attività e i valori delle variabili (tempi, costi, qualità, ecc.) necessari al raggiungimento degli obiettivi stabiliti.”
Ambito del progetto
Costi di progetto
Risorse necessarie
Tempistiche delle attività
Rischi di progetto
Qualità di progetto
… altre variabili …
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Pianificazione - le domande principali a cui rispondere
24
Cosa Fare ?
Chi fa ?
Chi fa cosa ?
Con che cosa fare? Come fare ?
Quando fare?
Quanto costa?
WBS
OBS
Matrice RAM
Reticolo Logico
Gantt
Budget
Risorse
Quando fare? Chi fa? Quanto costa fare? Come fare? Chi fa cosa? Con chi/che cosa fare? Cosa Fare e con quali vincoli? -------------------------------- Mettiamole in ordine e in sequenza
Processi Output
Corso PM Base
© ISIPM 13
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Pianificazione - i passi fondamentali da seguire
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare? WBS
25
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
La WBS è il principale strumento utilizzato per descrivere il progetto rispetto alla domanda “che cosa fare", ovvero per descrivere l'ambito del progetto in quanto mette in relazione, con il prodotto finale e tra loro, gli elementi di lavoro che sono necessari per la sua realizzazione.
WBS – Work Breakdown Structure
26
La WBS consente di:
• definire i “confini” del contenuto del lavoro (scope of work) dell’intero progetto e per i singoli attori del medesimo;
• disaggregare il lavoro in elementi modulari di ridotte dimensioni, quindi gestibili;
• creare una base rigorosa e razionale per la pianificazione e il controllo del progetto in termini di tempi, costi e caratteristiche tecniche del prodotto/servizio finale;
• delimitare i confini contrattuali del progetto, quindi tutto ciò, e soltanto ciò, che deve essere fatto (statement of work, il concetto ha una valenza contrattuale);
• Garantire una visibilità coerente del progetto a diversi livelli di dettaglio;
• descrivere i prodotti del progetto (deliverable) e il corrispondente contenuto di lavoro richiesto
Corso PM Base
© ISIPM 14
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
27
REGOLE per una ottimale costruzione della WBS
• Analizzare approfonditamente il Contratto e le clausole annesse
• Partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio
• Descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento
• Scendere fino al livello di dettaglio che identifichi:
• un unico responsabile
• un unico portafoglio
• un unico riferimento contrattuale
• I nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP - Work Package) che siano:
• controllabili
• misurabili
• Identificare una codifica univoca ed omogenea dei livelli/nodi della WBS
Preparazione della WBS
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
28
Sviluppo
Studio
Fattibilità
FATTIBILITA'
Analisi delle
Esigenze
Cliente
Analisi
Funzionale
Modulo 1
Analisi
Funzionale
Modulo 2
ANALISI
FUNZIONALE
Analisi
Tecnica
Modulo 1
Analisi
Tecnica
Modulo 2
Analisi
Tecnica
Hardware
ANALISI
TECNICA
ANALISI
Sviluppo
Modulo 1
Sviluppo
Modulo 2
SVILUPPO
MODULI
Sviluppo
Help
Sviluppo
Documenti
Tecnici
Sviluppo
Manuale
Utente
Sviluppo
Manuale
Corso
SVILUPPO
DOCUMENTAZ.
SVILUPPO
Collaudo
Hardware
Collaudo
Modulo 1
Collaudo
Modulo 2
COLLAUDO
MODULI
COLLAUDI
Installazione
Hardware
Installazione
Software
INSTALLAZIONI Messa in
Esercizio
Acquisto
Hardware
ACQUISTI
PROGETTO
INFORMATICO
WBS – Scomposizione per "Processo"
20 Work Package
Corso PM Base
© ISIPM 15
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
29
Analisi
Esigenze
Sviluppo
Studio
Fattibilità
STUDIO
FATTIBILITA'
Analisi
Funzionale
Modulo 1
Analisi
Tecnica
Modulo 1
Sviluppo
Modulo 1
Collaudo
Modulo 1
MODULO 1
Analisi
Funzionale
Modulo 2
Analisi
Tecnica
Modulo 2
Sviluppo
Modulo 2
Collaudo
Modulo 2
MODULO 2
MODULI
Sviluppo
Help
Installazione
Sftware
Messa in
Esercizio
SOFTWARE
Analisi
Tecnica
Hardware
Acquisto
Hardware
Installazione
Hardware
Collaudo
Hardware
HARDWARE
Sviluppo
Documenti
Tecnici
Sviluppo
Manuale
Utente
Sviluppo
Manuale
Corso
DOCUMENTAZIONE
PROGETTO
INFORMATICO
WBS – Scomposizione per "Prodotto"
20 Work Package
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Pianificazione - i passi fondamentali da seguire
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare? WBS
Uff. Gare Uff. Acquisti
Ditta X Ditta Y Ditta Z
Sub-suppliers Uff. Tecnico
OBS progetto
Chi Fa? OBS (Organizzazione e stakeholder)
Inviti Scelta sala Scelta menù Personale
Organizzazione
Cibi Bevande Vettovaglie Fiori
Acquisti
Sala Cucina Cottura Servizio
Preparazione
WBS - Cena di gala
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Impresa di Trasporto
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. ProgettoDott. Galante
Chi fa cosa? Matrice responsabilità
30
Corso PM Base
© ISIPM 16
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Impresa di Trasporto
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. Progetto
Dott. Galante
OBS Inviti Scelta sala Scelta menù Personale
Organizzazione
Cibi Bevande Vettovaglie Fiori
Acquisti
Sala Cucina Cottura Servizio
Preparazione
WBS - Cena di galaWBS
Matrice delle Responsabilità
(RAM=Responsability Assignment Matrix)
Incrocio tra WBS e OBS
Matrice delle responsabilità (RAM – RACI – RACIP)
R = Responsabile, A = Approva, C = Consultato, I = Informato, P = Partecipa
R
A
P
I
31
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Pianificazione - i passi fondamentali da seguire
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare? WBS
Uff. Gare Uff. Acquisti
Ditta X Ditta Y Ditta Z
Sub-suppliers Uff. Tecnico
OBS progetto
Chi Fa? OBS (Organizzazione e stakeholder)
Inviti Scelta sala Scelta menù Personale
Organizzazione
Cibi Bevande Vettovaglie Fiori
Acquisti
Sala Cucina Cottura Servizio
Preparazione
WBS - Cena di gala
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Impresa di Trasporto
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. ProgettoDott. Galante
Chi fa cosa? Matrice responsabilità
Work Package: Scelta Sala
Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone,
di gran lusso, con caminetto, stile primi del
900. In
Responsabile : capo delle P.R.
Chi paga: lo sponsor
Costo : Lit. 12.000.000
Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati
Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte,
contratto
Quali obiettivi ho? Work Package
32
Corso PM Base
© ISIPM 17
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Work Package Description
33
WORK PACKAGE: Fornitura Porta per la Cucina
Descrizione: Fabbricazione di una porta artigianale per la cucina e relativa installazione
Responsabile: Ditta «Trucioli d’oro»
Costo: €20.000
Prodotti di Input: Specifiche dello sponsor Misure rilevate dell’apertura
Prodotti di Output: Porta installata e completa di serramenti
Tempi realizzazione: Le attività del WP devono essere svolte in circa sei settimane
Attività: • Rilievo dimensioni apertura • Fabbricazione della porta • Installazione della porta
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Pianificazione - i passi fondamentali da seguire
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare? WBS
Uff. Gare Uff. Acquisti
Ditta X Ditta Y Ditta Z
Sub-suppliers Uff. Tecnico
OBS progetto
Chi Fa? OBS (Organizzazione e stakeholder)
Inviti Scelta sala Scelta menù Personale
Organizzazione
Cibi Bevande Vettovaglie Fiori
Acquisti
Sala Cucina Cottura Servizio
Preparazione
WBS - Cena di gala
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Impresa di Trasporto
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. ProgettoDott. Galante
Chi fa cosa? Matrice responsabilità
Work Package: Scelta Sala
Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone,
di gran lusso, con caminetto, stile primi del
900. In
Responsabile : capo delle P.R.
Chi paga: lo sponsor
Costo : Lit. 12.000.000
Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati
Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte,
contratto
Quali obiettivi ho? Work Package Come fare? Reticolo logico
34
Corso PM Base
© ISIPM 18
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Si basano su un modello logico matematico del progetto: il reticolo (scheduling network)
Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze (legami)
Possono essere inoltre individuate: sequenze, durate, date vincolo intermedie (target), anticipi possibili, relazioni tempo/costo, calendario per ciascuna attività/risorsa.
Il reticolo qui trattato è un grafo aciclico (senza cammini ciclici).
La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie competenze.
Il progetto viene quindi analizzato temporalmente tramite specifici metodi: PERT, CPM, CCM.
Attività
Eventi
Legami
Tecniche reticolari
35
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Attività iniziale: un’attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio
Attività finale: un’attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività
Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami da un’attività iniziale ad una attività finale
Percorso critico (o Cammino critico): la sequenza di attività che determina la (massima) durata possibile del progetto.
Definizione del Reticolo
36
Corso PM Base
© ISIPM 19
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Individuano le dipendenze fra le attività (obbligate, preferenziali)
Seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da “inizio o fine di” altre attività
I legami possono essere di quattro tipi:
F-I: Fine - Inizio : B non può iniziare se non è finita A
I-I: Inizio - Inizio : B non può iniziare se non è iniziata A
F-F: Fine - Fine : B non può finire se non è finita A
I-F: Inizio - Fine : B non può finire se non è iniziata A
A B
Fine - Inizio
A
B
Inizio - Inizio
A
B
Fine - Fine
A B
Inizio - Fine
Legami
37
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Ogni legame può avere una durata
Una durata positiva è un ritardo, una durata negativa è un anticipo
Ritardo e anticipo possono essere associati ad un calendario
Durata legame Legame FINE - INIZIO
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
Durata legame Legame INIZIO - INIZIO
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
N.B.: In entrambi gli esempi l’attività condiziona l’attività
Legami: ritardi e anticipi (lag, lead)
38
Corso PM Base
© ISIPM 20
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Il calendario di progetto/attività/risorsa è espressione dei giorni lavorativi
C’è un calendario generale di progetto, più calendari particolari per attività,
per risorsa, ecc.
Calendari per le risorse (ferie, assenze previste, allontanamenti dal progetto, ecc.)
L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di fine di ogni attività
Durata legame Calendario solare
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
Durata legame Calendario lavorativo
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
Calendari
39
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Legami diversi possono portare a situazioni apparentemente identiche
Nell’esempio sottostante, tre legami diversi fra le stesse attività portano a tre risultati simili sul Gantt, ma completamente diversi nella logica
Legame e durata
Fine - Inizio
- 1 giorno
Inizio - Inizio
3 giorni
Fine - Fine
1 giorno
N.b.: Negli esempi l’attività condiziona l’attività
Legami: equivalenze logiche apparenti
40
Corso PM Base
© ISIPM 21
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Il CPM (Critical Path Method o Metodo del percorso critico):
Esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore medio m come in precedenza stimato)
Individua in forma deterministica inizio e fine progetto
Individua il percorso critico
Determina i possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività, cioè di quante unità temporali può ritardare senza compromettere la data di fine progetto
Individua le attività critiche (sul cammino critico con float = 0)
Individua le attività non critiche (float > 0)
Produce in output il diagramma di Gantt, conferendogli carattere dinamico.
Attività
Eventi
Legami
Attività non critica
Attività critica
Legenda
Metodo CPM
41
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Pianificazione - i passi fondamentali da seguire
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare? WBS
Uff. Gare Uff. Acquisti
Ditta X Ditta Y Ditta Z
Sub-suppliers Uff. Tecnico
OBS progetto
Chi Fa? OBS (Organizzazione e stakeholder)
Inviti Scelta sala Scelta menù Personale
Organizzazione
Cibi Bevande Vettovaglie Fiori
Acquisti
Sala Cucina Cottura Servizio
Preparazione
WBS - Cena di gala
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Impresa di Trasporto
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. ProgettoDott. Galante
Chi fa cosa? Matrice responsabilità
Work Package: Scelta Sala
Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone,
di gran lusso, con caminetto, stile primi del
900. In
Responsabile : capo delle P.R.
Chi paga: lo sponsor
Costo : Lit. 12.000.000
Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati
Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte,
contratto
Quali obiettivi ho? Work Package
Quale impegno? Carichi risorse
BASELINE Quanto costa? Budget
Come fare? Reticolo logico
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Quando? Piano dei tempi – Gantt
42
Corso PM Base
© ISIPM 22
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Deve essere inteso come un “dossier” contenente tutti i piani specifici (sotto-piani) e i documenti necessari alla pianificazione (e, quindi, al controllo in corso d’opera)
• Il processo di Integrazione, operato principalmente dal Responsabile di Progetto, consente di mantenere coerenti e congruenti i diversi sotto-piani di progetto, evitando che, ad esempio, un piano tempi non sia realistico perché non supportato adeguatamente da un piano risorse (in termini di necessità e disponibilità) o da un piano costi
• Nel “dossier” sono presenti, tra le altre cose:
– Scheda Progetto e Definizione dell’ambito
– WBS, OBS e Matrice responsabilità
– Descrizione dei pacchetti di lavoro (WP)
– Stima dei costi
– Diagrammi di Gantt, descrizione delle milestone e dei target intermedi
– Istogrammi di carico/impegno delle risorse
– Piano degli stati di avanzamento (per il controllo del progetto)
– Piani associati quali il Piano della Qualità, il Piano delle Comunicazioni, il Piano degli Approvvigionamenti, ecc.
– Altri documenti a supporto (contratti, disegni, normative, ecc.)
Pianificazione - il Piano di progetto
43
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• E’ il documento di riferimento per tutto il progetto. Nonostante ciò, tale documento è e resta una previsione (stima) rispetto ad eventi e/o situazioni che avverranno in futuro. Un piano di progetto non è, per sua intrinseca natura, né esatto né errato a priori, ma compito fondamentale del Responsabile di Progetto e del team è quello di elaborare un piano che sia il più possibile “realistico”, anche se basato su presupposti di stima
• La Baseline viene “congelata” e non può essere modificata, se non a fronte di cambiamenti degli obiettivi di progetto e previa autorizzazione
• La Baseline è necessaria per le verifiche in corso d’opera degli scostamenti temporali-economici del progetto (ritardi, anticipi, over-budget, under-budget)
• La Baseline è indispensabile nella misurazione delle performance di progetto durante gli avanzamenti e nelle stime a finire
• Se variata, è necessario mantenere la storia delle variazioni
• La Baseline è la prima versione ufficiale del progetto, eventualmente in seguito aggiornata (versioning della baseline)
Pianificazione – il Piano di progetto in formato Baseline
44
Corso PM Base
© ISIPM 23
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• La pianificazione richiede uno sforzo iniziale piuttosto elevato che viene ampiamente ripagato nelle fasi successive del progetto
PIANIFICAZIONE: l’importanza
45
• L’assenza o l’insufficienza di pianificazione espone il Project Manager a grosse difficoltà nei processi di esecuzione e controllo del progetto, mettendo a rischio la sua riuscita
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
PROCESSI DI ESECUZIONE
46
Processi di Monitoraggio e Controllo
Processi di Pianificazione
Processi di Esecuzione
Processi di Chiusura
Fase di ingresso/ Avvio progetto
Fase di uscita / Fine progetto
Processi di Avvio
“Il processo di Esecuzione riguarda l’insieme di attività coordinate che consentono di assicurare la realizzazione di quanto pianificato, fornendo i prodotti/servizi (deliverable) richiesti, utilizzando le risorse previste e distribuendo le opportune informazioni agli stakeholder.”
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.
Corso PM Base
© ISIPM 24
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
47
• Con riferimento alle linee guida dettate dalla ISO 21500, i processi di Esecuzione sono:
• dirigere i lavori del progetto
• gestire gli stakeholder
• sviluppare il team di progetto
• trattare i rischi
• eseguire l’assicurazione di qualità
• selezionare i fornitori
• distribuire le informazioni
Processi di Project Management - Esecuzione
• E’ necessario distinguere tra:
• conduzione ed esecuzione del progetto, attività intese come insieme di processi di esecuzione nell’ambito del project management
• realizzazione del risultato (prodotto o servizio) del progetto, intesa come insieme delle attività e dei lavori necessari alla realizzazione del prodotto/servizio specificato
Un esempio classico è costituito dal management nelle grandi imprese di costruzione: nell’attività di queste aziende si possono con facilità distinguere le funzioni/i ruoli del project manager da quelli del “direttore lavori”
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
PROCESSI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO
48
Processi di Monitoraggio e Controllo
Processi di Pianificazione
Processi di Esecuzione
Processi di Chiusura
Fase di ingresso/ Avvio progetto
Fase di uscita / Fine progetto
Processi di Avvio
“Il processo di Controllo comprende il monitoraggio e la verifica dell’esecuzione del progetto al fine di identificare tempestivamente gli scostamenti dal piano e di attuare, ove necessario e possibile, adeguate misure correttive.”
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.
Corso PM Base
© ISIPM 25
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Processi di Project Management - Controllo
49
PROCESSO input output
sensore
comparatore
decisore
attuatore
Principio del Sistema di Controllo
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Rilevare l’avanzamento delle attività
• Evidenziare:
– Ritardi/Anticipi visti come scostamento tra le date previste (baseline) e quelle effettive del progetto
– Variazioni economiche dell’andamento del progetto registrate in corso d’opera e previste al completamento, in un’analisi integrata tra costi e tempi.
– Impegni sostenuti dalle risorse e risultati raggiunti
• Eseguire delle accurate stime a finire
– Stima dell’impatto di ritardi/aggravi di costo ed eventuali modifiche richieste al progetto
• Analizzare ed attivare adeguate azioni di rimedio se necessarie
– Individuazione delle soluzioni possibili
– Valutazione delle alternative
– Scelta di se e come intervenire
• Ripianificare il progetto in base alle azioni adottate
• Verificare l’implementazione e l’efficacia delle azioni adottate
CONTROLLO: le attività
50
Corso PM Base
© ISIPM 26
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
51
Azione di Controllo di un progetto
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
PROCESSI DI CHIUSURA
52
Processi di Monitoraggio e Controllo
Processi di Pianificazione
Processi di Esecuzione
Processi di Chiusura
Fase di ingresso/ Avvio progetto
Fase di uscita / Fine progetto
Processi di Avvio
“Il processo di Chiusura consente di concludere ordinatamente e compiutamente le attività di un progetto (o di una sua fase) e di consegnare tutti i prodotti/servizi/risultati previsti e realizzati, includendo l’accettazione formale da parte del cliente.”
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.
Corso PM Base
© ISIPM 27
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Un progetto può dirsi effettivamente “chiuso” quando:
– tutti i prodotti/servizi/risultati previsti sono stati realizzati e formalmente accettati dal cliente
– sono state trasferite ad altri le attività di gestione dei prodotti o servizi realizzati dal progetto (chiusura amministrativa)
– sono stati assolti gli obblighi contrattuali e i relativi adempimenti amministrativi (chiusura del contratto):
• l’ufficializzazione dell’accettazione da parte del cliente dei prodotti e dei servizi contrattualizzati e consegnati
• la verifica e l’archiviazione dei documenti formali previsti dal contratto
• il controllo delle fatture (con la verifica degli avvenuti incassi/pagamenti)
• la chiusura delle dispute/reclami (“claims”), mediante formalizzazione del consenso del cliente
Processi di Project Management - Chiusura
53
• I passi per una corretta chiusura del progetto prevedono inoltre:
• l’archiviazione dei dati del progetto, con particolare attenzione alle “lezioni apprese” (database storico dei progetti)
• la “liberazione” delle risorse umane e materiali utilizzate; tali risorse vengono rilasciate e rese disponibili per essere assegnate ad altri progetti
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Al compimento dell’iter realizzativo, i principali stakeholder di progetto procedono, in sede
congiunta, all’esame approfondito dei risultati conseguiti, allo scopo di formulare le
considerazioni conclusive circa il reale andamento del progetto, con l’intento di evidenziare i
punti di forza e di debolezza che ne hanno caratterizzato la gestione
• L’esame viene condotto nel corso di una riunione di fine progetto (close-out meeting),
indetta e presieduta dal Responsabile di Progetto, alla quale partecipano attivamente tutte
le strutture (interne ed esterne) che sono state coinvolte nel ciclo realizzativo
• Nel corso di tale riunione viene svolta una sessione di analisi critica delle modalità con le
quali si è realmente svolto l’iter realizzativo, con particolare riferimento alle cause che ne
hanno determinato il successo o l’insuccesso, in modo da dedurre – redigere – archiviare le
lezioni apprese (lessons learned)
Processi di Chiusura: la riunione di fine progetto
54
Corso PM Base
© ISIPM 28
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Quali scostamenti si sono verificati in termini di tempi e costi?
• Cosa si è imparato dalla schedulazione adottata?
• Cosa si è imparato dalla preparazione del budget?
• Quali variazioni finali si sono riscontrate rispetto ai requisiti iniziali del cliente?
• Quali modifiche sostanziali (aggiunta/eliminazione attività o risorse) si sono dovute apportare rispetto alla baseline iniziale e perché?
• Cosa si è appreso riguardo al personale utilizzato?
• Cosa si è imparato da: controllo delle performance, azioni correttive intraprese, contatti e rapporti con fornitori di beni e servizi?
• Quali modifiche si sono dovute apportare rispetto agli standard aziendali originariamente adottati e perché?
• Occorre rivedere ed aggiornare gli standard aziendali?
Processi di Chiusura: le lezioni apprese
55
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
• Rispetto degli obiettivi concordati e la copertura dei requisiti funzionali (almeno tutti quelli ritenuti indispensabili per il progetto)
• Rispetto del budget a fronte del quale, a seconda dell’importanza attribuita a tale criterio, deve essere definito uno scostamento accettabile
• Rispetto delle scadenze temporali che possono essere rigide o presentare un grado anche ampio di flessibilità
• Rispetto dei requisiti di qualità che possono comprendere aspetti come l’efficienza, la manutenibilità, la sicurezza, la flessibilità, la portabilità
• Soddisfazione degli stakeholder (customer satisfaction)
Criteri di successo
56
“I Criteri di successo (o di fallimento) del progetto sono gli elementi rispetto ai quali si deve valutare il risultato di un progetto in termini di raggiungimento o meno degli obiettivi prefissati.”
I criteri di successo sono definiti dallo Sponsor del progetto o da un ‘project/steering board’ che rappresenti gli stakeholder
Corso PM Base
© ISIPM 29
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
“ Il Responsabile di Progetto (Project Manager) è il responsabile del coordinamento e dell’integrazione di tutte le attività di progetto, finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del progetto stesso. “
• Il Responsabile di Progetto (Project Manager), denominato in alcune Organizzazioni come Responsabile di Gestione Progetto, è il più importante tra gli stakeholder di progetto
• Ha il compito di gestire il team di progetto, rappresenta il gestore di tutte le risorse del progetto ed il responsabile diretto della sua realizzazione nei limiti di tempo, costo e qualità previsti.
• risponde allo Sponsor e opera su suo mandato
• di solito è assistito dal Project Management Team ovvero da un piccolo nucleo di persone che lo supportano nelle attività operative di gestione del progetto
Il Responsabile di Progetto (Project Manager)
57
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
Il buon Responsabile di Progetto dovrebbe essere in possesso di
• forti competenze di comunicazione
• ottime abilità nella gestione delle relazioni e dei rapporti interpersonali
• buone doti di Leadership e di Team Building
• capacità di Problem Solving
• capacità di motivazione e gestione delle risorse umane
• buona predisposizione alla negoziazione
• buone conoscenze di natura tecnico/metodologica
• buone conoscenze e abilità afferenti al General Management
Le abilità di un Responsabile di Progetto
58
top related