o papel da seleÇÃo de fornecedores em...
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O PAPEL DA SELEÇÃO DE FORNECEDORES EM
CONTRATOS DE SUPRIMENTOS PARA PEÇAS
DE LOCOMOTIVAS
Rodrigo Oliveira da Silva (UFJF )
roliveiradasilva@gmail.com
Lauro Pissolati Neto (UFJF )
lauropissolatiadm@hotmail.com
Luciano Polisseni Duque (IFSUDESTE )
luciano.polisseni@ifsudestemg.edu.br
Em um ambiente altamente competitivo, as empresas buscam minimizar
custos em todas as etapas de agregação de valor de seus processos
produtivos. Para tanto, a Função Compras desempenha uma atribuição
importante no que diz respeito à seleção e manutenção do relacionamento
com fornecedores, que são atores vitais na construção da eficácia
operacional. Sendo assim, a escolha equivocada de tais atores pode gerar
problemas sérios, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Diante de
tal percepção, este estudo avaliou o sistema de acordos estabelecidos com
fornecedores de peças para locomotivas da empresa MRS Logística, visando
oferecer alternativas que melhorassem o nível de serviço oferecido pelos
fornecedores, principalmente aqueles de menor porte, em razão dos
problemas frequentes no atendimento e comprimento de prazos de entrega.
Palavras-chaves: Função Compras, Seleção de Fornecedores, Parcerias.
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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1. Introdução
A busca por eficácia operacional não se restringe às fronteiras organizacionais. Atualmente,
outras empresas, pertencentes a uma mesma cadeia produtiva, podem ser as responsáveis por
reduções de custos e aumentos nos níveis de serviço prestados aos clientes finais. Sendo
assim, há o imperativo de se aproximar de outras empresas, principalmente fornecedores, com
vistas a estabelecer um arranjo refinado de práticas e objetivos empresariais.
A escolha coerente de parceiros em uma cadeia de suprimentos é crucial. Uma “falha” na
seleção de um parceiro pode por em risco a sobrevivência de ambos (CAMPBELL et al,
2010).
Tradicionalmente, a tarefa de se aproximar de fornecedores, definindo critérios para seleção
dos mesmos e mantendo uma relação salutar, cabe à Função de Compras dentro de uma
organização. Esta área organizacional vem assumindo um papel cada vez mais significativo
para as empresas de uma maneira geral, tendo em vista os potenciais benefícios que esta
função pode promover para o negócio como um todo (GONÇALVES, 2010). Também é
preciso salientar que mesmo órgãos públicos vêm, de maneira recorrente, adotando práticas
para uma gestão mais eficiente do setor de compras, haja vista exemplos como os de pregão
eletrônico e bancos nacionais de preços (COSTA, ARANTES; TAVARES, 2013).
Percebendo o papel significativo que a área de suprimentos de uma organização pode
representar, este estudo buscou descrever e analisar uma proposta de adequação na relação
com pequenos fornecedores de peças para locomotivas da empresa MRS Logística S.A. Para
tanto, a revisão de literatura visou identificar aspectos relevantes da função compras, em
especial a seleção de fornecedores.
2. Gestão de suprimentos
Já na década de 1970, Eric Trist, pesquisador do Instituto Tavistok de Londres, afirmava que
o ambiente competitivo no qual a maioria das empresas estava inserida mudava rapidamente,
e a gestão tornava-se mais incerta e imprevisível. Este quadro aparentemente caótico, Trist
definiu como “turbulento” (TRIST, 1976). O interessante é que mais de quarenta anos se
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passaram e o ambiente parece estar mais turbulento do que nunca. Em publicação recente, a
revista HBR (Harvard Business Review) de julho de 2013 tinha como reportagem de capa a
elaboração de estratégia e conquistas de vantagens competitivas em “tempos turbulentos”
(HBR, 2013).
Em um ambiente extremante competitivo e incerto a gestão de suprimentos ganha destaque.
Determinar fontes de fornecimento adequadas se torna crítico, porque a definição inadequada
de parceiros pode significar prejuízos para ambos os lados (CAMPBELL et al, 2010).
Também é verdade que por questões de foco nas competências centrais e necessidade de
reduções de custo (HAYES et al, 2008; SLACK; LEWIS, 2009), as organizações têm
terceirizado muitas atividades que antes eram desenvolvidas internamente, fazendo com que
“muitas empresas sejam hoje mais dependentes de fornecedores externos de bens e serviços”
(CHRISTOPHER, 2013, p. 191). Por conta disso, a participação dos custos de aquisições, de
bens e/ou serviços, nos balanços das empresas tem aumentando consideravelmente
(BALLOU, 2006; GONÇALVES, 2010; CHOPRA; MEINDL, 2011). Sendo assim, o setor de
suprimentos responde por orçamentos importantes.
Figura 1 - Custos dos materiais em uma empresa industrial
Fonte: Gonçalves (2010, p. 2)
Por meio da Figura 1, pode-se perceber que os materiais e serviços adquiridos consomem, em
média, mais da metade dos recursos financeiros, no caso do setor industrial. E esta realidade
não é exclusiva do setor industrial, mas um fenômeno percebido, em menor ou maior grau,
em todos os seguimentos produtivos (MARTINS e ALT, 2009).
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Assim, diante de tal cenário, faz-se necessário uma postura cada vez mais proativa do setor de
suprimentos, em especial da Função Compras, área responsável pela seleção de fornecedores
e, logo, pelo estreitamento de relações com elos importantes da cadeia produtiva ao qual uma
empresa faz parte (FANG DU et al, 2009).
2.1 Função Compras
A área de compras organizacionais é tratada aqui como uma função administrativa, porque,
segundo Martins e Alt (2009, p. 82), a “função compras é vista como parte do processo de
logística das empresas” e, desta maneira, uma parte gestora da própria cadeia de suprimentos.
Ademais, como salientam Humphreys, Mak e McIvor (1998), a prática de aquisições
internacionais tem sido empregada por mais e mais empresas, exigindo, assim, uma estrutura
capaz e profissional deste departamento organizacional.
Chopra e Meindl (2011, p.405) destacam o papel da Função Compras para toda a cadeia de
suprimentos com a seguinte definição: “a compra (Purchasing), também conhecida como
aquisição (Procurement), é o processo pelo qual as empresas adquirem matérias-primas,
componentes, produtos, serviços e outros recursos dos fornecedores para executar suas
operações cotidianas”.
Segundo Arnold (1999), o departamento de compras tem a responsabilidade principal de
localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar preços, prazos, volumes, entregas
etc. A demanda vinda de outros departamentos é necessária para a busca e a avaliação das
fontes de suprimento. De certo modo, a correta determinação das necessidades das áreas
solicitantes auxilia o pessoal de compras na conquista de excedentes de barganha nas
negociações com os fornecedores.
Dentre os objetivos da Função Compras, Ballou (2006, p.356) compreende que os listados a
seguir são os principais:
- Selecionar e qualificar fornecedores;
- Avaliar desempenho de fornecedores;
- Negociar contratos;
- Comparar preços, qualidade e serviço;
- Pesquisar bens e serviços;
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- Programar as compras;
- Estabelecer termos das vendas;
- Avaliar o valor recebido;
- Mensurar a qualidade recebida, quando esta não estiver incluída entre as
responsabilidades do controle de qualidade;
- Prever mudanças de preços, serviços e, às vezes, da demanda; e
- Especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos.
Em relação ao papel, responsabilidades e objetivos apresentados da Função Compras, uma
atividade se destaca sobremaneira: a seleção de fornecedores. De certo modo, como salienta
Christopher (2013), as organizações estão mais dependentes uma das outras, sendo crucial
uma identificação correta de fontes de suprimentos que sejam aderentes aos requisitos de
competição impostos pelo atual ambiente de negócios.
2.2 Seleção de Fornecedores
Para muitos negócios, a busca de fornecedores simplesmente baseada no preço ―
representada por uma transação apenas, sem qualquer perspectiva de novas contratações ―
vem se tornando uma prática cada vez menos recorrente (HUMPHREYS, MAK; MCIVOR,
1998; ARNOLD, 1999; BAILY et al, 2000; VIANA, 2000; FRANCISCHINI; GURGEL,
2009; MARTINS; ALT, 2009; DIAS, 2009; SLACK; LEWIS, 2009; CHOPRA; MEINDL,
2011; KERKFELD; HARTMANN, 2012). O que se percebe, na verdade, é um
posicionamento estratégico do pessoal de compras no momento de selecionar um fornecedor.
Quadro 1 - Critérios para seleção de fornecedores
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Fonte: Elaborado pelos autores
O Quadro 1 apresenta alguns critérios para seleção de fornecedores. Apreende-se que o preço
não é o único fator a ser considerado. Pelo contrário, fatores como “saúde financeira” e
questões de sustentabilidade começam a pesar na hora de escolher um fornecedor (WU,
DUNN; FORMAN, 2012).
No entanto, Hoppe, Kusterer e Schmitz (2013) destacam a figura de contratos nas relações
com fornecedores: o fato de estabelecer critérios na seleção de fornecedores não exime a
figura contratual. Por meio do instrumento contratual serão definidas obrigações e deveres
para ambas as partes, bem como quaisquer outras condições impostas para determinada
relação entre fornecedor e cliente.
2.3 Parcerias
Relacionamentos em parceria são vistos como desejáveis, porque podem reduzir os custos de
transação de fazer negócios, além de promover mais confiabilidade nas entregas, troca de
experiências e boas práticas (SLACK; LEWIS, 2009).
Pode-se definir parceria como “acordos cooperativos entre empresas, relativamente
duradouros, envolvendo os fluxos e as ligações que usam estruturas de administração e/ou
recursos de organizações autônomas, para realização conjunta dos objetivos individuais
ligados à missão corporativa de cada empresa patrocinadora” (PARKHE, 1993, p. 3).
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Martins e Alt (2009) entendem que quando duas organizações caminham de um contínuo
meramente transacional para relacionamento em longo prazo com o compartilhamento de
objetivos, atingiram o Comakership. O Comakership é alcançado quando a relação de parceria
atinge um elevado grau de sinergia, traduzida em conceitos como os de confiança mútua,
participação e fornecimento com qualidade assegurada.
A Figura 2, proposta por Slack e Lewis (2009), destaca os atributos necessários a uma relação
em parceria entre empresas.
Figura 2 - Elementos de relacionamentos de parceria
Fonte: Slack e Lewis (2009, p. 154)
A dimensão “Atitudes” na Figura 2 destaca os atributos de uma relação em parceria que se
conquistam com o tempo, fruto de inúmeras transações. Já a dimensão “Ações” apresenta as
práticas características de uma parceria, demostrando um nível de envolvimento muito
profundo entre as empresas parceiras.
3. Aspectos metodológicos
O estudo em questão se adequa às características qualitativas, pois não é sua proposta
mensurar relações entre variáveis, testar hipóteses ou qualquer outra aplicação de inferência
estatística (CRESWELL, 2007).
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Dentre as técnicas e/ou métodos de pesquisa disponíveis, o estudo de caso foi o empregado,
porque, segundo Yin (2005, p. 20), este método permite “uma investigação para se preservar
as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real - tais como ciclos
de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em
regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos”.
Além de uma pesquisa bibliográfica relacionada ao tema de interesse neste estudo, um
levantamento documental também foi realizado, como, por exemplo, dados históricos de
contratos com fornecedores e informações disponíveis na intranet da empresa.
Somada às outras técnicas de investigação utilizadas neste estudo, a observação participante
também foi empregada. Na técnica de observação participante o pesquisador não é apenas um
analista passivo, podendo assumir uma série de funções no objeto estudado, interferindo
diretamente nos resultados da pesquisa (BAHL; MILNE, 2006).
Ainda sobre a observação participante, Novaes e Gil (2009, p.142) destacam que o
“pesquisador procura tornar-se um membro do grupo observado, e dessa forma compartilhar
as experiências de vida para melhor compreender seus hábitos e convenções sociais”. A este
respeito, um dos autores deste estudo integra a equipe de suprimentos da empresa pesquisada,
o que além de facilitar a interpretação das práticas adotadas pela empresa, garantiu acesso a
dados e informações.
O uso de várias fontes de evidências nos estudos de caso permite que o pesquisador dedique-
se a uma ampla diversidade de questões comportamentais e de atitudes. À essa prática dá-se o
nome de triangulação de dados ou informações. A vantagem mais importante é o
desenvolvimento de linhas convergentes de investigação (GHAURI, 2004; YIN, 2005).
4. O caso em estudo
4.1 A Breve descrição da empresa
A MRS Logística S.A. teve sua formação iniciada em 20 de Setembro de 1996 logo após a
privatização da Rede Ferroviária Federal S/A, por meio do leilão na Bolsa de Valores do Rio
de Janeiro. Atualmente a MRS opera o antigo trecho chamado de Malha Sudeste, composto
pelas superintendências Regionais SR3 – Juiz de Fora e SR4 – São Paulo e é responsável por
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um percentual importante do escoamento do minério de ferro do Brasil. A malha em que
opera interliga os estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, com um total de 1.673
Km de extensão em bitola larga (distância entre trilhos de 1,60 metros), com acesso direto aos
portos de Itaguaí, Guaíba, Rio de Janeiro e Santos (INTRANET MRS, 2014).
Presente no mercado de transporte ferroviário desde 1996, a MRS tem como missão “oferecer
transporte de carga com foco na ferrovia, priorizando fluxos que gerem escala e relações de
longo prazo, a preços competitivos e com previsibilidade, para agregar valor crescente ao
negócio”.
4.1 A Gerência Geral de Suprimentos
A Gerência Geral de Suprimentos tem por responsabilidade desenvolver um planejamento
integrado com as demais áreas e em consonância com as políticas e estratégias da empresa, de
forma a assegurar o alinhamento entre o orçamento e os planos de ação com os objetivos
organizacionais. Sua principal atribuição é promover o suprimento de meios pelas aquisições
de bens e serviços, por meio de um adequado planejamento de coordenação de recursos
humanos e materiais. Por fim, cabe a gerência de suprimentos executar e acompanhar o
planejamento do negócio, desdobrando em planos de longo, médio e curto prazo e
assegurando a coerência entre eles. A Figura 3 apresenta o organograma da gerência de
suprimentos da MRS Logística.
Figura 3 - Organograma da área de suprimentos da MRS Logística
Gerência de Compras:
Material Rodante
Gerência de Compras:
Suporte
Gerência de Compras:
Malha
Gerência de Logística de
Materiais
Gerência de Gestão e
Planejamento de suprimentos
Coord. de Vagões Coord. de Suporte Téc. Coord. Compras (Obras) Coord. Follow up Coord. de Melhorias
Coord. de Locomotivas Coord. Suporte Org. Coord. de Eletroeletrônica Coord. de Almoxarifado
Coord. de Energia Coord. de Receitas Alter. Coord. de Via Permanente Coord. de Almoxarifado RJ
Coord. de Abastecimento Coord. de Almoxarifado MG
Coord. de Almoxarifado SP
Coord. de Almoxarifado HF
Gerência Geral de Suprimentos
Fonte: MRS Logística S.A. (2014)
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Subordinados à Gerência de Compras de Material Rodante estão a Coordenação de Vagões,
Coordenação de Locomotivas, Coordenação de Energia e Coordenação de Abastecimento. O
foco deste trabalho foi a Coordenação de Locomotivas.
4.2 A Célula de Locomotivas
A célula de locomotivas é responsável pela aquisição de ativos, materiais novos e contratação
de serviços para realização de manutenções de locomotivas no sudeste brasileiro, englobando
estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo.
4.3 Compras de materiais de locomotivas
No âmbito de materiais novos, existem duas principais modalidades de compras: spot e
acordo de preços.
As duas modalidades apresentam-se como alternativas de negociação na aquisição de
materiais, podendo ocorrer consultas contínuas no mercado (compras spot) e fechamento de
preços por período não inferior a seis meses e não superior a 36 meses.
A utilização do tempo do comprador responsável está diretamente ligada ao tipo de compra
adotada. Compras spot demandam cotação no mercado e tomada de preços junto aos
fornecedores, já os acordos de preços dispensam cotações no período, sendo necessária a
consulta ao mercado apenas durante as renovações, uma vez que os preços já estão
negociados e com prazos de entrega pré-estabelecidos.
Nota-se que a utilização da modalidade “acordo de preços” para a aquisição de materiais
novos de locomotivas resulta em uma economia de tempo ao comprador. Por outro lado, a má
gestão destes acordos tende a ser tornar um grande problema quando os processos são feitos
de forma incorreta devido ao grande volume dos acordos.
4.4 Os problemas na Gestão de Acordos de Preço
Atualmente existem 97 acordos de preço na carteira de locomotivas. Após a subdivisão em
grupos, chega-se ao cenário apresentado na Tabela 1:
Tabela 1 - Acordos por valor
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Fonte: MRS Logística S.A. (2014)
Analisando os tipos de fornecedores pertencentes aos acordos citados anteriormente, constata-
se que quanto menor a faixa de valor, maior a dificuldade de negociação, seja em termos de
prazo de resposta, em reajustes de preços ou na própria comunicação com o fornecedor. Os
escopos não são definidos por valor de contrato, porque atualmente existem cerca de 20
segmentos de tipos de materiais. Os nove acordos que se encontram na faixa de até R$
10.000,00, por possuírem menor representatividade junto ao fornecedor, apresentam grandes
entraves em suas renovações.
Outro fator problema é a diversidade do portfólio de fornecimento devido ao grande número
de segmentos entre os acordos. Existem 42 segmentos diferentes entre os 97 acordos, sendo
divididos como, por exemplo: materiais elétricos, cabine de locomotivas, filtros, sistemas de
injeção e etc.
4.4.1 Soluções propostas para a Gestão de Acordos de Preço
As propostas que serão apresentadas a seguir estão diretamente correlacionadas ao escopo
apresentado anteriormente e as peculiaridades encontradas na carteira de locomotivas. Podem
também ser utilizadas de forma adaptativa a outros segmentos ligados a compras e
negociação.
4.4.1.1 Cotação no mercado de acordos de menor valor
Durante o estudo apresentado, uma das possíveis soluções sem resultado positivo, foi a
cotação no mercado dos acordos de menor valor, a fim de que outros fornecedores que já
possuíam acordos mais robustos pudessem englobar os menores. Foi estabelecida uma taxa de
10% em relação ao pagamento a maior por cada item. O grande problema foi que, como os
itens são muito específicos, os valores cotados pelos fornecedores maiores ficaram muito
acima do teto estabelecido.
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4.4.1.2 Padronização de documentos diferenciados
Outra possível proposta aplicada e com retornos positivos, foi a redução da burocratização do
processo de estabelecimento de acordos menores ou iguais a 100 mil reais. Anteriormente era
necessária a assinatura de ambas as partes, gerando o “gargalo” em relação ao tempo de
resposta. Nesta nova modalidade, apenas uma autorização por e-mail do fornecedor da
listagem de preços já pode ser considerada um acordo de fornecimento.
5. Diário de campo – observação participante
O setor de suprimentos da MRS Logística S.A. é responsável pela aquisição de materiais e
serviços para atendimento das manutenções. Observando diretamente a carteira de
locomotivas, foi possível constatar os transtornos gerados na gestão de contratos com
pequenos fornecedores. Tais empresas não apresentam estrutura para o atendimento dos
pedidos e comprometimento com as entregas, bem como prazo de retorno nas negociações
contratuais. Aparentemente, as empresas menores não transmitiam a seriedade e padronização
de processos exigidos pela organização para estabelecimento de parcerias. Foi percebido um
comprometimento maior de empresas mais estruturadas, as de maior porte, por possuírem
processos mais maduros e se adequarem mais facilmente às práticas da empresa contratante,
neste caso a MRS Logística.
Para materializar esta percepção, recentemente ocorreu a interrupção no processo de
fornecimento de bocais de abastecimento de locomotivas (onde as mangueiras de
abastecimento de diesel são fixadas nas próprias locomotivas). O fornecedor reside em uma
pequena cidade nas proximidades de Juiz de Fora, e tinha grande dificuldade de acesso a e-
mails e ao portal de fornecedores contido no site da MRS. Sendo assim, tal fornecedor não
verificava a entrada de novos pedidos. Outro ponto era a dificuldade de manutenção de
contato, em que pessoas da família recebiam as ligações e não retornavam as solicitações
feitas pela MRS. Coincidentemente, o contrato com o fornecedor em questão expirou em
janeiro de 2014, e devido aos grandes problemas apresentados, foi tomada a decisão de não
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renovação e a busca de outros fornecedores.
6. Considerações finais
O estudo em questão possibilitou a ligação dos prazos de respostas com fornecedores, ou seja,
os impactos na gestão do tempo em relações comerciais de cadeia de suprimentos. Mediante
análises realizadas, duas alternativas foram levantadas para a solução do problema
supracitado: dentre elas, a alternativa que reduziu a burocratização e segmentou os tipos de
fornecedores obteve maior êxito. A constatação do gargalo no tempo pode ser analisada não
apenas por parte do fornecedor ou de sua pequena representatividade, mas também pelo
próprio processo burocratizado da empresa em questão.
Por outro lado, a busca por fornecedores de maior porte e com processos mais estabelecidos
não deve ser deixada de lado, pois a união de parceiros comerciais de grande potencial no
mercado tende a gerar frutos em todos os elos da cadeia.
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