project management: gli strumenti per la gestione di progetti e programmi complessi

Project management:gli strumenti per la gestione di

progetti e programmi complessi

La definizione di progetto

“Il progetto è un insieme di risorse e di persone temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget predeterminato ed entro un periodo prestabilito”

Le caratteristiche del progetto

• Processo complesso: insieme di attività la cui realizzazione prevede l’impiego e il coinvolgimento di più unità organizzative in modo trasversale e che necessita l’implementazione di un sistema di programmazione e controllo

• innovativo: non si riferisce all’attività ordinaria dell’organizzazione ma nasce da cambiamenti dell’ambiente interno o esterno che comportano l’esigenza di innovare, realizzando un risultato specifico, unico, non ripetibile

• temporaneo: il progetto è un processo unico che ha un inizio e una fine ben identificati

Il progetto

• Termine da utilizzare nell’accezione anglosassone, project, con il quale si intende non soltanto l’attività di progettazione di un’opera ma il processo complesso fino alla sua realizzazione e gestione.

• Concezione (progettazione di massima);• Definizione (studio di fattibilità tecnico-

economico);• Impostazione (progettazione esecutiva);• realizzazione/costruzione;• messa in opera, gestione dell’opera

Le fasi del progetto

Realizzazione

sviluppo

progettazione esecutiva

progettazione di massima

concezione

Il processo di attuazione

Processo ordinario

Risorse date

Programmazione attività

Risultato

Processo x progetti

Risorse necessarie alraggiungimento delrisultato finale atteso

Piano di lavoro

Risultato finale

La definizione di project management

“Gestione sistemica di un’impresa (intrapresa) complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità”

Le origini del P.M.• Forme primitive di project management: Piramidi,

Colosseo, muraglia cinese• inizio ‘900: introduzione e evoluzione di metodologie e

tecniche di programmazione (Gantt)• prime applicazioni: seconda guerra mondiale in campo

militare• anni ‘50: evoluzione degli strumenti di P.M. (Pert, 1959) e

ampie applicazioni nell’ambito di progetti militari-spaziali del Ministero della Difesa USA

• oggi applicato per la realizzazione di grandi opere civili ed industriali, per gestire i progetti d’innovazione all’interno delle aziende, per i progetti finanziati dalle agenzie internazionali (CE, UNDP, WB)

Gli elementi del P.M.

GESTIONE HR

CONTROLLOPIANIFICAZIONE

La pianificazione strategica Qualsiasi organizzazione richiede un processo di

pianificazione strategica per individuare gli obiettivi che si voglia raggiungere, che necessita di:

• un’idea (vision) al vertice, per il futuro dell’organizzazione;• il consenso e l’impegno, nella struttura di potere

dell’organizzazione, sul traguardo strategico (mission) e sull’orientamento generale per il futuro;

• la documentazione dei principali obiettivi e delle principali strategie per il conseguimento del traguardo strategico;

• l’implementazione di programmi e progetti specifici per attuare le strategie stabilite e conseguire gli obiettivi

Il modello di Anthoni

PIANIFICAZIONE

STRATEGIA PROGRAMMAZIONE

BUDGET

SVOLGIMENTO ATTIVITA’

REPORTING EVALUTAZIONE

Controllo strategico Controllo

operativo

Controllo direzionale

La pianificazione strategica:definizioni

• Definizione obiettivi di lungo periodo (3/5 anni), flessibili

• Definizione modi e strumenti per raggiungere gli obiettivi di lungo periodo

• Definizione obiettivi di breve periodo (1 anno), coerenti con gli ob di lungo periodo e con la strategia

• Documento base della programmazione in cui si definiscono le risorse da impiegare per conseguire gli obiettivi di breve periodo

• Sistema di rapporti di gestione (report) elaborati sulla base delle informazioni quantitativo-monetarie consuntive ricavate dalla gestione

• Verifica sul raggiungimento degli obiettivi a breve termine e manovre correttive

Pianificazione

Strategia

Programmazione

Budget

Reporting

Valutazione

La struttura di progetto Il progetto non è il risultato finale che ottengo, ma il processo che

conduce al risultato, attraverso il susseguirsi di fasi e attività strutturate

Un progetto può essere scomposto:• obiettivi, riferibili al risultato atteso (che cosa ci si propone di

ottenere), alla scadenza (termine entro cui raggiungere il risultato) e ai costi (quanto si è disposti a spendere per il suo ottenimento)

• traguardi intermedi (sotto obiettivi): fasi successive il cui completamento è un passo verso la realizzazione dell’obiettivo

• pacchetti attività: scomposizione ulteriore in attività analitiche, brevi (max 1 mese), svolte all’interno di un unico centro di responsabilità

Pbs Project breakdown

structure La Pbs è uno strumento per visualizzare il progetto nella sua

interezza e nella sua complessità. E’ una rappresentazione del progetto, in forma grafica o descrittiva, che suddivide le attività, livello per livello, fino al grado di dettaglio necessario una pianificazione e un controllo adeguati.

• Scompone il progetto in una serie di sotto progetti e di “oggetti” da consegnare;

• identifica i compiti (pacchetti di lavoro) che occorre eseguire per realizzare i singoli sottoprogetti e per produrre e consegnare i singoli “oggetti”;

• identifica la responsabilità di ogni attività

La costruzione della Pbs • Sviluppo della Pbs partendo dagli

aspetti generali fino alla definizione dei dettagli

• identificazione dei pacchetti di lavoro (compiti) che devono essere pianificati, valutati, budgetati, schedulati e controllati

• per ogni elemento della Pbs identificazione: unità responsabile, unità partecipanti, specifiche di prodotto, stime e budget delle risorse, milestones e relative scadenze, valutazione dei risultati per eventuali manovre correttive

GENERALE

PARTICOLARE

La struttura analitica Una descrizione analitica di progetto può

rappresentarsi:

PROGETTO

SOTTO PROGETTO 1 SOTTO PROGETTO 2

ATTIVITA’ 1.a

ATTIVITA’ 1.b

ATTIVITA’ 1.1

ATTIVITA’ 1.c

ATTIVITA’ 1.2 ATTIVITA’ 2.b

ATTIVITA’ 2.a

ATTIVITA’ 2.c

ATTIVITA’ 2.d

La programmazione della dimensione temporale

Le tecniche reticolari permettono di descrivere i progetti in termini di una serie di attività interdipendenti, introducendo la variabile tempo nella programmazione degli interventi.

Tra le tecniche reticolari in uso si evidenziano:• Diagramma di Pert (program evaluation and review

technique): evidenzia le relazioni sequenziali delle attività attraverso l’identificazione dei nodi (traguardi intermedi) e delle relazioni che intercorrono tra essi.

• Diagramma di Gantt: è un diagramma a barre che lega i pacchetti di attività al tempo necessario per portarli a termine.

Il diagramma di Pert Il diagramma reticolare di Pert descrive la sequenza

cronologica secondo la quale dati eventi devono essere raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso. E’ composto da :

• un certo numero di nodi o eventi (milestones), che si caratterizzano come sottobiettivi, da realizzare se si vuole procedere verso il raggiungimento del risultato finale

• linee che congiungono fra loro i vari nodi e che rappresentano le attività.

La stima del tempo richiesto per svolgere ognuna di queste attività viene indicato nel diagramma, che riporta anche le risorse da impiegare.

Il diagramma di Pert: esempio

x

a

c

b

d f

y

e

Evento iniziale

Evento finale

3

1

2

2

2

3

3

1

4

1

2

2

Giornate-uomo richieste

Durata dell’attività

Percorso critico

Il diagramma di Gantt Il diagramma di Gantt è un diagramma cartesiano a

barre che riporta sull’asse delle ascisse il tempo e sull’asse delle ordinate le attività. L’esempio precedentemente mostrato può quindi essere rappresentato con il diagramma di Gantt come segue.

attività

1 2 3 4 5 6 7 8 giornate

F

E

D

C

B

A

Il controllo dei progetti PROCESSO DI PIANIFICAZIONE:• BUDGET: costi stimati per ogni sottobiettivo, in alcuni casi per ogni singola attività• TEMPISTICA: definizione tempi richiesti per la realizzazione e il compimento delle singole attività

PROCESSO DI CONTROLLO:• Nel processo di controllo le stime realizzate durante il processo di pianificazione vengono

confrontate con i costi effettivi e con i tempi effettivamente impiegati• Il controllo può essere attuato al raggiungimento dei traguardi intermedi prefissati oppure a

predeterminati intervalli di tempo

Il controllo dei progetti Le domande sostanziali per il controllo del progetto sono:

1. Il progetto sarà completato entro la data prestabilita?

2. Il progetto sarà in grado di evidenziare le specifiche tecniche che erano state previste nel progetto approvato?

3. Il lavoro sarà completato entro i costi previsti?

Per verificare questi parametri, gli strumenti utilizzati sono le analisi di confronto tra:

a. stato avanzamento previsto VS effettuato

b. costo previsti VS effettivo

c. scostamento di schedulazione (costo budget x lavoro effettuato VS costo budget x lavoro budget)

d. scostamento costo (costo budget x lavoro effettuato VS costo effettivo x lavoro effettuato)

Il gruppo di lavoroLa definizione del gruppo di lavoro è il punto di arrivo di

un percorso che può così delinearsi:1. Definizione pacchetto di attività2. Individuazione competenze necessarie3. Identificazione delle unità operative in cui sono

inserite le professionalità richieste4. Definizione compiti e responsabilità del gruppo di

lavoro, attraverso la costruzione degli indicatori di risultato intermedi

La scelta delle risorse umane da inserire nel gruppo di lavoro compete al project manager, al quale spetta poi anche la gestione del gruppo individuato

I compiti del project manager• Realizzare il prodotto o risultato finale rispettando le specifiche

tecniche, di costi e di tempi• pianificare di massima il contenuto del progetto, che viene poi

definito nella pianificazione dettagliata dai work packages manager

• scegliere e coordinare le risorse umane, integrando gli apporti di tutti i partecipanti al progetto e fornendo una guida attiva al team

• prendere le decisioni opportune per il conseguimento degli obiettivi prefissati

• essere il punto di riferimento per il cliente, l’alta direzione, i capi funzione, il gruppo di progetto

• controllare lo stato di avanzamento dei lavori e comunicare ai superiori gli eventuali scostamenti

Le caratteristiche del p.m. • Flessibilità, spirito di adattamento• predisposizione alla leadership• fiducia in sé stesso• capacità d’organizzazione e coordinare• capacità di comunicare• abile oratore • abile negoziatore• capacità di individuare problemi• propensione a prendere decisioni • generalista piuttosto che specialista• se specializzato, in programmazione e controllo