ÖrgÜtlerde Çatima baa Çikma yÖntemlerİ...
Post on 24-Jan-2020
9 Views
Preview:
TRANSCRIPT
(*) İ.Ü. İşletme Fakültesi, Davranış Bilimleri Anabilim Dalı.
ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA
BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERİ VE YÖNETİMİ
İ.Ü. İŞLETME FAKÜLTESİ DERGİSİ C:15 S:1, KASIM 1986
Dr. Tanıl KILINÇ (*)
GİRİŞ
Örgütsel çalışmaların nedenleri düşünülüp, olumlu ve olumsuz sonuçları göz önüne alındığında,1 örgütler
açısından çatışma olgusunun rasyonel olarak en iyi nasıl değerlendirilebileceği hususu ağırlık
kazanmaktadır.
Çeşitli bilim adamları ve örgüt yöneticilerince örgütsel çatışmaların farklı şekillerde yorumlandıkları bilinen
bir gerçektir. Bu gerçek, gerek çatışmaya yönelik yönetsel yaklaşımlarda gerekse çatışmayla ilgili
varsayımlarda kendini açıkça göstermektedir. Buna göre, çatışmayla ilgili Geleneksel Felsefe,
çatışmaların tamamen yok edilmesi gerekliliğini vurgularken: Davranışsal Felsefe genel anlamda
çatışmayla birlikte yaşamayı kabullenmekte; etkileşimsel Felsefe ise, çatışmaların örgütsel etkinliği
arttıracak şekilde desteklenmesini ve yönetilmesini savunmaktadır2. Yine çatışmayla ilgili ilk varsayımlar,
çatışmaları her halükarda kötü; taraflar arasındaki işbirliği ve güven anlayışını azaltıcı; kaçınılabilir ve
kaçınılması gereken örgütsel olgular olarak görüp, insanların temelde iyi olduğunu ve işbirliği, güven gibi
hususların insanın tabiatının bir parçası olduğunu vurgularken; özellikle Arggyris’in « yetişkin bireylerin
karakteristik ve gereksinimleri ile modern biçimsel örgütlerin gerekliliklerinin arasında temel bir
uyumsuzluğun var olduğu » nu ileri süren tezinin geniş bir kabul alanına yayılmasının sonucu olarak
yönetime davranış bilimleri açısından yaklaşan eğilimin güç kazanması; çatışma ile ilgili bu ilk
varsayımların yeniden gözden geçirilmesini zorunlu kılmıştır. Günümüz modern toplumlarında
çatışmaların örgütler için en hayati hususların başlıcaları haline gelmesi; toplumsal ilginin önemli bir
bölümünün —en azından dolaylı olarak— bireysel, grupsal, örgütsel ve ulusal temele dayanan
çatışmalara yönelmesine neden olmuştur. Dolayısı ile günümüzün çatışma ile ilgili varsayımları, sözü
edilen ilk varsayımların tam aksi yönünde değişmiştir3. Buna göre, bugünün modern örgütleri çatışmaların
kaçınılmazlığını kabul etmenin yanında; çatışmayı değişimin doğal bir sonucu olarak görmekte, çeşitli
örgütsel tasarım şekillerinin ve insanın doğasının bu kaçınılmazlığın temel nedeni olduğunu bilmekte ve
belirli bir düzeydeki çatışmanın varlığını arzu etmektedir. Dolayısı ile modern örgüt anlayışı, her ne
pahasına olursa olsun çatışmaların yok edilmesi gerektiği düşüncesi yerine; çatışmaya yol açan
nedenlerin dikkatlice analizi sonucu örgütsel açıdan sakıncalı görülen çatışmalarla başa çıkılıp, örgütsel
etkenliği ve verimliliği arttırıcı yöndeki çatışmaların yönetilmesi fikrini taşımaktadır.
Bununla birlikte, örgütsel açıdan olumsuz etkilerde sahip bulunma potansiyelini taşıyan bir çatışmanın
ortaya çıkmasından sonra yürütülecek başa çıkma çabalarının başarı şansı sınırlı olacaktır. Bu nedenle
ilk olarak alınması gereken önlem, örgüte olumsuz etkide bulunacağı hissedilen çatışmaların ortaya
çıkmasına meydan vermemek olacaktır.
A — OLUMSUZ ÇATIŞMALARIN ORTAYA ÇIKMASINA MEYDAN VERMEMEK
Örgütsel işlevselliği olumsuz yönde etkileyecek çatışmalarla başa çıkmada ilk yapılacak olan şey,
örgütte yer alan bireyler ve gruplar arasında çatışmaların ortaya çıkmasını önleyecektir. Aynı tecrübeleri
taşıyan, aynı ve de pek çok konuda hemfikir olan kişilerin alınması, bir dereceye kadar çatışmaların ortaya
çıkmasını önleyecektir. Aynı tecrübeleri taşıyan, aynı yetişme yollarından geçmiş ve aynı sosyal düzeye
sahip bireylerin; olaylara benzer şekilde bakma; ortak amaçlara sahip olma ve benzer çözüm yollarına
yönelme eğilimlerini taşıyacakları göz önünde tutulduğunda; bu kişilerin tepkilerinin önceden tahmini de
zor olmayacaktır.
Potansiyel çatışmaların ortaya çıkmasını önlemede diğer bir yol da bireyler ve alt sistemler arasındaki
ilişkilerin üst kademeler tarafından kontrol altına alınması (örneğin ani tepkiler gösteren iki ayrı kişinin
farklı yer ya da gruplara tayin edilmesi) şeklinde görülebilir4.
Diğer yandan; Schein özellikle gruplar arası çatışmaların zararlı etkilerine dikkati çekecek bu tür
çalışmaların ortaya çıkmasını önlemek için önem verilmesi gereken hususları şöyle sıralamıştır5.
1— Toplam örgütsel etkinliğe ve ona katkıda bulunulması konusunda bölümlerin rolüne nispeten daha
fazla önem verilmesi; bölümlerin bireysel etkinliklerinden çok, toplam çabaya katkılarına göre değerlenip,
ödüllendirilmesi.
2— Grupların, gruplar arası koordinasyon ve yardımlaşma sorunları üzerinde çalışmaları için
aralarında ileri derecede karşılıklı etkileşimin ve yoğun bir haberleşmenin teşvik edilmesi; örgütsel
ödüllerin kısmen grupların birbirine yardım etme derecesine göre verilmesi.
3— Üyelerin, birbirlerinin sorunlarına karşı ileri derecede bir karşılıklı anlayış ve ilgiyle bakabilmeleri
için gruplar ya da bölümler arasında sık sık rotasyona tabi tutulmaları.
4— Herhangi bir kazanma-kaybetme durumu yaratmaktan kaçınılması, grupların herhangi bir örgütsel
ödül için birbirine rakip duruma asla sokulmaması; örgütsel etkinliği en yüksek düzeye çıkarmak üzere
kaynakların bir araya getirilmesine her zaman önem verilmesi; ödüllerin bütün grup ve bölümlere eşit
olarak paylaştırılması.
Bu son nokta, özellikle etkileşimci felsefeyi savunanlarca, örgüte yararlı olabilecek rekabeti önleyeceği
gerekçesi ile kabul edilmemektedir. Bununla birlikte, rekabetin her zaman olumlu çatışmalara
götürmeyeceği —başka bir ifade ile zararlı çatışmaların çoğunun temelinde rekabetin bulunduğu—
gerçeği de gözden uzak tutulmamalıdır.
Çatışmaların ortaya çıkmadan önlenmesi Korman’ın da Schein’a benzer önerilerde bulunduğu
görülmektedir6. Korman, Shein’a ilaveten çatışan tarafların işbirliğini zorunlu kılacak önemli örgütsel
hedeflerin oluşturulması; ilişkilerde açıklık ve dürüstlüğün temel alınması; tarafların gösterişe yönelik
davranışlarda bulunmaktan kaçınmalarının sağlanması; karşılıklı olarak güdü, tutum ve değerlerin
öğrenilebileceği işlemlerin geliştirilmesi; gruplar arası çatışma potansiyeli açısından bireylerin zamanla
kendi gruplarına sürekli bağımlılıklarının azaltılıp, farklı gruplara üye olma olasılıklarının arttırılması gibi
önlemlerin de olası çatışmaları, ortaya çıkmadan önleyeceğini ifade etmektedir.
Buraya kadar yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı üzere, çatışmaların ortaya çıkmasına meydan
verilmemesi yöntemi, her tür çatışma durumu ve koşulu için elverişli görülmemektedir. Başka bir ifade ile
bu yöntemin yalnızca işlerin yürütülmesi için üyeler arasında önemli derecede uyum ve anlaşmanın
varlığının gerekli olduğu örgütlerde(siyasi partiler gibi) ya da yaratıcılığın ve farklı fikirlerin fazla önem
taşımadığı, tekdüze faaliyetleri içeren yapılarda geçerlilik kazanacağı söylenebilir.
Diğer yandan, çatışmaların ortaya çıkmasını önlemeye yönelik bu yöntemin başlıca sakıncası,
bireylerin yenilik getirme ve yaratıcılık yeteneklerini köreltmesi tehlikesidir7.«Bir odada herkes aynı şeyi
düşünüyorsa, o odada pek fazla şey düşünülmüyor demektir.» vecizi bu tehlikeyi açıkça gözler önüne
sermektedir. Keza, çatışmadan kaçınılan bir ortamda yeni fikirlerin yaratılmaması tehlikesinin yanı sıra,
eski fikirlerin gözden geçirilip, kontrol edilmemesi de önem kazanır, sonuçta örgüt genel bir durgunluğa
itilmiş olur.
B —MEVCUT OLUMSUZ ÇALIŞMALARLA BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERİ
Yukarıda belirtilen önlemlere rağmen, örgüt açısından olumsuz etkide bulunacağı kestirilen çatışmalar
yine de ortaya çıkıyorsa, bunları gidermek için çeşitli yöntemlere başvurmak gerekecektir. Bu yazımızda
söz konusu yöntemleri «Çatışma Çözümü değil de Çatışmalarla Başa Çıkma yöntemleri olarak ele
almamızın nedeni ise, sözü edilen yöntemlerden tamamının çatışmalara uzun dönemde kalıcı çözüm
getirmemesidir. Diğer bir deyişle, ele alınacak alternatif yollardan bir kısmı çatışmaları bir daha ortaya
çıkarmayacak şekilde gidermeye yönelikken, geri kalanları sadece o ana yönelik ve kısa dönemli
çözümler getirici mahiyettedir. Bu ikinci durumda çatışmaların tam anlamıyla çözümlenmesi değil, sadece
giderilmesi söz konusudur. Dolayısı ile başa çıkma yöntemleri her iki durumu da içeren daha geniş bir
anlamda ele alınmıştır.
Literatür incelendiğinde, çeşitli yazarların örgütsel çatışmalarla başa çıkılması konusunda farklı
yöntemler önerdikleri görülmektedir. Yine, bunlar arasında yöntemleri herhangi bir tasnife tabi
tutmayanlar bulunduğu gibi8 başa çıkma yöntemlerini çeşitli kriterler açısından değerleyenler de
mevcuttur. Örneğin, Kenneth Thomas örgütsel çatışmayı işbilircilik ve iddiacılık boyutları açısından beş
temel yöntemle (rekabet, uyumlaşma, uzlaşma işbirliği ve kaçınma)ele alınırken;9 Blake, Shepard ve
Mouton da aktiflik ve kaçınılabilirlik boyutları açısından dokuz başa çıkma yöntemini(kazanma-kaybetme
mücadelesi, üçüncü tarafın kararı, kadere bırakma, çekilme soyutlama, kayıtsızlık, sorun çözme,
farklılıkları paylaşma ve yumuşatma) tasnife tabi tutmuşlardır.10 Bu çalışmada da sistematiklik ve belirli bir
düzen sağlaması açısından örgütsel çatışmalarla başa çıkma yöntemleri; geçici ve nihai çözüm getiren
yöntemler olarak iki farklı başlık altında ele alınmıştır.
1—Çatışmalara Geçici Çözümler Getiren Başa Çıkma Yöntemleri
Önceden de belirtildiği gibi, başa çıkma yöntemlerinin tamamı çatışmaların temel nedenlerine inerek,
uzun dönemde kalıcı çözüm sağlayamamaktadır. Ancak yine de geçici bir çözüm, örgütler açısından
istenilir nitelik taşıyabilmektedir. Bu grupta örgütsel istenirlilik sırasına göre ele alınacak başa çıkma
yöntemleri:; kadercilik, kaçınma, baskı, yatıştırma, uzlaşma, ortak bir düşman bulma, ve üst’ün kararına
bırakmaktır.
a — Kadercilik (Fate) : Bu yöntem kaçınılmayan bir çatışmanın varlığının kabulü, tarafların hiçbirinin
diğeriyle uzlaşma eğiliminde olmaması ve güç dengelerinin de aşağı yukarı aynı olması durumunda
geçerlidir11. En pasif başa çıkma yöntemi olan kadercilik, bir çözüm yöntemi olmadığı gibi çaresizliğin bir
sonucunu yansıtmaktadır. Başka bir ifadeyle, çatışmanın azaltılmasına ya da yok edilmesine yönelik bir
çaba söz konusu olmayıp, sonuç oluruna bırakılmalıdır.
b — Kaçınma (Avoidence) : İnsanlarda da dahil olmak üzere tüm hayvanların çatışmayı ortadan
kaldırmak için kullandıkları en doğal yol, çatışmadan kaçınılmasıdır.12 Bu yöntemle çatışmanın etkin bir
biçimde çözümlenmesi ya da sürekli şekilde elemine edilmesi söz konusu olmasa da bazı koşullar altında
en iyi alternatif olarak düşünülebilir13. Bu tutum ya da davranış çatışmayı görmemezlikten gelme ile
ilgilidir14. Shepard ya da Mouton, kaçınmayı çatışmayla başa çıkmada kullanılan temel araç olarak
tanımlar ve kaçınmanın pek çok şekilde gerçekleştirilebileceğini ifade ederler. Bu yollardan birisi tarafların
fiziksel bir hareketin mümkün olduğu çatışmalı durumdan uzaklaşmalarıdır15. Başka bir ifade ile ayrılık
arenasından geri durulduğunda, çatışmadan etkin bir biçimde kaçınılacaktır.
Böyle bir durumda çatışmalı ortamdan çekilen taraf çatışma yaratan durumu inkâr etme yoluna
sapacak, ya da taraflar birbirleri ile çatıştıklarında çatışmanın varlığından hiç söz etmeme yoluna
gideceklerdir16.Olay yerinden uzak durmanın mümkün olmaması durumunda sıkça başvurulan kaçınma
alternatiflerinin birincisi hiçbir fikrin belirtilmesi suretiyle tarafsızlığın korunması17, diğeri ise yetersizliğin
gizlenmesidir. Bu ikinci durumda çatışan tarafların amaca ulaşmada yetersiz kalmalarının sonucu
bilgilerini kendilerine saklamaları çatışmaları geçici de olsa önleyebilmektedir18.
Kaçınma, özellikle tarafların rollerini yerine getirmede karşılıklı bağımlı olmadığı durumlarda etkin bir
başa çıkma yöntemidir. Bu nedenle, bireyler ya da gruplar arası çatışmaların ortaya çıktığı durumlarda,
bunların çözümü için yapılacak ilk iş taraflar arası karşılıklı bağımlılığın azaltılmasıdır. Bu da kayıtsızlık,
soyutlanma ve çekilme gibi üç temel yolla gerçekleştirilir.
i — Kayıtsızlık (Ignorance) :
Anlaşmanın imkânsız olduğu bir kaçınma şeklidir. Karşılıklı bağımlı olan taraflar bu yöntemde
bağımlılıklarının mantığını ve temelini görmek istemezler; diğer tarafla olan farklılıkların düzenlenmesi
için bir neden görmezler, işbirliği için çaba harcamazlar, tarafsız olarak kalıp, rekabetçi durumlardan
kaçınırlar20 .
ii — Soyutlanma (Isolation) :
Kaçınmanın diğer bir şeklidir. Bu yöntemde de ilişkilerin azaltılması ve adeta karşı tarafa bağlılığı
gereksiz hale getiren duvarların örülmesi söz konusudur. Burada her taraf, kendi sorununu kendine göre
tanımlayıp, ona göre inceler ve karşı tarafı dikkate almaz21.
iii — Çekilme (Withdrawal) :
Kaçınmanın en sık görülen yoludur. Burada, çatışmaya şu ya da bu yolla taraf olan ya da baskı altında
kalan taraflardan birinin ya da her ikisinin, çatışma ortamından fiziki olarak kendi sınırlarına çekilmesi söz
konusudur22. Çekilmede genellikle taraflarda bir tehdit duygusu hâkimdir. Taraflar birbirlerini işbirliği için
fırsat arayıcı olarak görmekten çok, tehlikeli rakipler olarak algılar. Kaybeden taraf felaket tellalığı yapar
ve bu tür söylentiler de çekilmeyi kolaylaştırır23.
Sözü edilen her üç kaçınma yöntemi de, haberleşmeyi azaltması ve kesmesi; güvensizlik yaratması ve
karşılıklı yardımlaşma ortamının kaybolmasına yol açması gibi nedenlerden ötürü, gerçekte çatışmayı
daha da kuvvetlendirici etki yapabilmektedirler24.
c — Baskı (Forcing) :
Baskı yöntemi, çatışan taraflardan birinin, kendisinin nispeten daha güçlü olduğuna inanarak kendi
çözüm yollarını diğer tarafa kabul ettirme çabalarını ifade eder25. Anlaşmazlıkların çözümlenmesinde en
açık yöntem olan «baskı» da, çatışmanın bir kazanma-kaybetme durumunu kapsadığı varsayılır ve
sonuçta kazanan taraf tatmin duyarken kaybeden taraf tamamen tatminsiz kalır26.
Astlarıyla anlaşmazlık içinde olan bir üs’ün kendini haklı çıkarma ve karşısındakini ezmek için çatışma
durumunu bir kazanma-kaybetme mücadelesine çevirmesi ve sonuçta gücünü(otoritesini) kullanarak
kendini haklı çıkarması, baskı yönteminin tipik bir örneğidir27. Bu tür cezalandırma yoluyla baskı kullanımı,
çoğunlukla açık bir tartışmanın sonuçlandırılmasında etken olmakla birlikte, sorunun kökenine inilerek
çatışmaya neden olan etmenler yok edilmediğinden çatışmanın çözümlenmeyeceği açıktır. Dolayısı ile
bu çözümlenmeyen(fakat sindirilen) çatışmalar işi yavaşlatma, dikkatsizlik, hatalarının artması gibi farklı
yollarla ortaya çıkar, işbirliği azalır ve üretimin etkinliği düşer28. Keza sık sık bu yola baş vuran bir
yöneticinin, personelin moral ve motivasyon üzerinde olumsuz etkiler yaratabileceği de açıktır29.
d — Yatıştırma (Smoothing) :
Blake ve Mouton, yatıştırmayı tarafların aralarındaki farklılıkları görmezlikten gelmesi olarak yorumlar.
Baskı yönetiminde çatışmanın tehdit ya da ceza gibi yollarla bastırılmasına karşılık, yatıştırmada
çatışmaya neden olan konuların konuşulmaması ya da farklı şekillerde ele alınmasıyla tarafların
yumuşamaları sağlanır. Başka bir deyişle çatışan taraflar birbirlerinin olumsuz yönlerini görmezlikten
gelip, sadece olumlu yönlerini ele alırlar30.
Yatıştırma yönteminin temel düşünce tarzı «üzerinde anlaşabildiğimiz konularda birlik olalım,
anlaşamadığımız konuları ise tartışmayalım» ya da «güzel bir söz söylemeyeceksek hiçbir şey
söylemeyelim» mantığıyla ifade edilebilir31.
Çatışmanın ortaya çıkması halinde yatıştırma yöntemi çeşitli yollarla uygulanabilir. Bu yolların başında
«sadece herkesin hemfikir olduğu hususların tartışmaya açılması» gelir. Çatışan taraflar arasındaki
benzerliklerin bulunup tartışılması, tarafların sanıldığı kadar birbirinden uzak olmadığı gerçeğine götürür.
Dolayısı ile benzer konularda görüşler paylaşılarak, çatışan tarafların genel amaca yönelik olarak birlikte
çalışma yetenekleri geliştirilir32.
Yatıştırmada bir ikinci yol, üst’ün farklı görüşleri, astların itirazlarına fırsat bırakmayacak bir beceri ile
ortaya koyabilmesidir. Böylelikle gerçek sorunların kutuplaşması önlenip, herkesin sorunlar üzerinde
birleşmesi sağlanabilir. Diğer bir yatıştırma yolu ise sorunların belirginleşmesi durumunda, bunlarla
ilgilenecek bir komitenin oluşturulmasıdır. Komite kullanımı, üstleri olumsuz öneriler için sorumluluk
almaktan kurtaracaktır33.
Yatıştırma yöntemi daha ziyade gizli çatışmaların örgütle ilgili olmayıp, bireyler arasındaki dini, siyasi
vb. gibi nedenlerden kaynaklandığı durumlarda etkendir. Yine, çatışmanın uzun dönemli sorunları
ilgilendirmesine karşılık, kısa dönemli bir hedefe ulaşmanın istendiği durumlarda da bu çözüm yöntemi
uygundur34.
Diğer yandan yöntemin sakıncalı yönlerinin başında çatışmaların yatıştırılarak bastırılmasının pahalıya
mal olması gelir, çatışmanın taraflar için gerçekten önemli olması durumunda, hislerin ihmal edilmemesi
çatışmayı ortadan kaldırmaz, sadece hasıraltı eder. Gizli gizli gelişen bu hisler kısa bir süre sonra tekrar
ortaya çıkıp, örgüt için daha fazla sorun yaratabilir35.
e — Uzlaşma (Compromise) :
Çatışmayla başa çıkmada oldukça kabul gören uzlaşma yönteminin temel mantığı, çatışmayla
doğrudan yüzleşmenin pek istenilen bir durum olmadığı, çünkü bu durumda taraflardan birinin kazanıp,
diğerinin kaybetmesi gerekeceğidir. Yine uzlaşma yöntemi, gerçekte çatışmaların çoğunu, belirli bir
andaki yüksek tansiyonun açığa vurulmasının ifadesi olarak görür ve şayet bu duygular biraz bastırılıp
olayın gelişmesi beklenirse tarafları bir araya getirecek yolların bulunabileceğini öne sürer36.
Uzlaşma yöntemi, açıkça bir kazanan ya da kaybeden taraf yaratmaz. Her ne kadar sonuçtan her iki
taraf tam bir tatmin sağlamasa da37 yine de bir karara varılır. Çatışan taraflar arasındaki çatışma
konusunun bölünebilir olduğu durumlarda bu yöntem etkin kullanıma sahiptir. Bunun olası olmadığı
durumlarda bu yöntem etin kullanıma sahiptir. Bunun olası olmadığı durumlarda ise değerli bir hedefin
karşılıklı değişiminde taraflardan biri diğerinden kazanç sağlayabilir. Özetle, uzlaşma yöntemi çatışan
tarafların kendi istek ve amaçlarından karşılıklı fedakârlıkta bulunmalarını öngörür38.
Uzlaşma yöntemi; pazarlık, üçüncü taraf (hakem) müdahalesi, oylama ve farklılıkları paylaşma gibi
yollarla gerçekleştirilebilir.
i — Pazarlık: Pazarlık sürecinde, tarafların müşterek bir amaç üzerindeki anlaşmazlıkları sabit olarak
alınır ve inandırmaya gitmeden bir uzlaşma aranır39. Bu teknik, açık ya da fiziki çatışmaların kabul
edilemeyeceği ve çatışmanın mutlaka bir yolla çözülmesinin gerekli olduğu durumlarda sıkça kullanılır.
Pazarlık sürecinde taraflar karşılıklı önerilerde bulunurlar ve karşı tarafı nispeten uzlaşılabilir bir duruma
getirmek için kendi taleplerinden kısmen vazgeçebilirler40.
Pazarlık tekniğine en güzel örnek yönetim-sendika arasında yürütülen toplu sözleşmelerdir. Yürütülen
tartışmalar sonucunda gerek sendika gerek yönetim temsilcileri baştaki düşünce ve hedeflerinden tavizler
vererek bir dengeye ulaşırlar. Ancak pazarlık tekniğinde ulaşılacak sonucun tarafların nisbi güçlerine
bağlı olacağı açıktır. Şayet taraflar denk güçlere sahipse ve karşı taraf hakkında yeterince bilgiliyse
pazarlığın sonucu bir uzlaşmayı gösterir41. Öte yandan taraflardan birinin diğerinden daha güçlü olduğu
durumlarda gerçek anlamda uzlaşma sağlanamaz ve güçlü taraf isteklerini zorla zayıf tarafa kabul ettirmiş
olur. Ancak varılan uzlaşma her iki durumda da geçicidir. Çünkü birinci durumda da tarafların isteklerinin
tamamını değil, bir kısmını elde etmeleri söz konusudur. Dolayısıyla, pazarlığa konu olan amaç için
tarafların yeniden çatışmaya başlaması her an muhtemeldir42.
ii — Üçüncü Tarafın (Hakem) Müdahalesi: Diğer bir uzlaşma tekniği, hukuk yoluyla ya da hakem
aracılığıyla yapılan üçüncü tarafın müdahalesidir. Bu yöntem, çalışan taraflar arasındaki sorunla ilgili
nihai kararın sorumluluğunu tarafsız bir kişiye(hakeme) yükleyerek, özellikle bu iki tarafında ortak üst’ü
durumunda bulunan kişi ya da merci’i baskıdan kurtarır. Yani odak noktası üçüncü taraf olur.
Üçüncü tarafça verilen karar çatışan taraflardan hangisinin yararınaysa, hakem o tarafça «anlayışlı ve
iyi» olarak görülürken, kaybeden taraf hakemi «zayıf bir düşünür» ve «hatalı» olmakla ya da «gerçekleri
görmemekle» suçlayacaktır43. Dolayısıyla, üçüncü taraf müdahalesinin başarısı hakemin her iki tarafı da
kazandığına ikna edebilme yeteneğine bağlıdır.
iii — Oylama: Bu uzlaşma tekniğinde ise, anlaşmayan tarafların demokratik bir süreçle sorunu
çoğunlukla kazanır ilkesine göre çözmeleri söz konusudur44. Teknik, demokratik olmasına karşılık güçlü
olanın zayıf olana üstün gelmesiyle azınlığı susturabilir. Yine oylama da diğer uzlaşma teknikleri gibi
çatışmayı geçici olarak durdurmakla birlikte, çatışmanın kaynağına inemez.
iv — Farklılıkların Paylaşılması: Bu teknik de geçerli bir çözüm yolu bulunana kadar farklı hususların
çatışmalı taraflara paylaşılmasına yönelir. En önemli farklılıkları paylaşma yollarından biri, iki zıt seçenek
arasında orta yolun bulunmasıdır. Söz konusu orta yol, tarafların farklı düşündükleri daha fazla konuyu
tartışmalarını sağlayarak çözüme yardımcı olacaktır45. Örneğin aralarında açık bir tartışma bulunan iki
işgörenin bu durumlarından, üstlerinin haberdar olması durumunda; üst’ün her iki işgörenin bu
durumlarından, üstlerinin haberdar olması durumunda; üst’ün her iki tarafla ayrı ayrı konuşması ve
sonuçta iki tarafın anlaşabileceği orta noktayı bularak bunu astlarına bildirmesi, tipik bir farklılıkları
paylaştırma olayıdır. Çünkü bu sürecin sonunda karşılıklı anlaşmazlık koşullarında olsalar da astların bir
arada yaşayabildikleri temel bir anlaşma zemini sağlanmış olacaktır.
Farklılıkların paylaşılmasında alternatif yollar çatışmalı tarafların fiziki olarak birbirlerinden ayrılmaları;
birbirleriyle uyumsuzluk gösteren tarafların rotasyona tabi tutulması; çatışan tarafların ortak bir üst’e bağlı
olmasının önlendiği yeni örgüt şemalarının çizilmesi sayılabilir46.
f — Ortak Bir Düşman Bulmak:
Çatışmalara geçici çözüm getiren diğer bir yöntem de çatışan tarafların her ikisinin de çıkarlarını tehdit
eden bir düşmanın (tehdit edici gücün) varlığının empoze edilmesidir. Bu durumda taraflar aralarındaki
çatışmayı geçici olarak bırakıp bu ortak düşmanla savaşmak için işbirliği geliştirebileceklerdir47. Örneğin
bölümler arası çatışmaların bulunduğu bir örgütte, pazarın genişletilmesi halinde kapanma tehlikesinin
olduğu bölümlere empoze edilirse, örgütsel bölümler diğer örgütlerin üstesinden gelip, pazarı genişletmek
için işbirliğine giderek aralarındaki çatışmayı erteleyebileceklerdir. Ancak bu işbirliğinin geçici olduğu ve
tehlikenin ortadan kaldırılmasından sonra çatışmanın tekrar başlayacağı bir gerçektir.
g — Üst’ün Kararına Bırakma:
Ast-üst ilişkilerinin mevcut olduğu hiyerarşik yapılı örgütlerde çatışan tarafların sorunu çözmesi için
her ikisinin de üst’ü durumunda bulunan bir üst’ten karar vermelerini istemeleri sıkça görülen bir
durumdur. Üst’ün otoritesi tanındığından verilecek karar her iki tarafça da kabul edilme eğiliminde
olacaktır49. Dolayısı ile bu yöntemi, üçüncü taraf müdahalesinden ayıran en önemli nokta, kararın
bağlayıcılığıdır. Kararın bir anlaşma getirmesi gerekmez çünkü taraflar kabul etmeseler bile uyacaklardır.
Dolayısı ile üst’ün (otoritenin) kararı çatışmaların azaltılmasında etkin bir yöntemdir50.Ancak bu yöntem
çatışmanın kaynağına inmeyip, sadece bir sonuç getirmektedir.
2—Çatışmalara Nihai Çözümler Getiren Başa Çıkma Yöntemleri
Bu başlık altında, örgütsel çatışmalarla başa çıkmada kullanılan ve sorunun kaynağına inerek, kalıcı
çözümler getirmeye yönelen yöntemler ele alınacaktır. Bunlar sırasıyla, haberleşmenin arttırılması, insan
değişkeninin değiştirilmesi, yapısal değişkenlerin değiştirilmesi, sorun çözme, üst hedefler oluşturma ve
takım yönetimidir.
a — Haberleşmenin Arttırılması:
Çatışmaların örgütteki haberleşme yetersizliklerinden kaynaklandığı durumlarda51 haberleşmenin
arttırılması sonucu, örgütsel ilişkiler gelişip, tarafların birbirleriyle ilgili bilgileri artacağından; yanlış
anlamalar azalacak, beklentilerde doğruluk sağlanacak ve ön yargılı davranışlar ortadan
kaldırılabilecektir.
b — İnsan değişkeninin Değiştirilmesi:
Çatışmaların kalıcı çözümlere kavuşturulmasında diğer bir yol, bireylerin davranışları üzerine
odaklaşmıştır. Çatışmaların çoğu, bireyler algılamanın bir sonucudur ve çatışma mücadelesindeki beşeri
öğenin değiştirilmesi çatışma kaynağını azaltmada önemli sonuçlar sağlar52.Beşeri kaynağın
değiştirilmesinde temel yol, tutum ve inançları etkilemeye yönelik eğitsel çabalara başvurmaktadır. Başka
bir değişle çatışan tarafların gerek kendileri gerekse başkaları üzerindeki etkileri ile ilgili anlayışlarının
geliştirilmesi esas alınmalıdır53.Bu konuda son zamanlarda en geçerli referans kaynağı ise örgüt
geliştirme tekniklerinden54 yararlanmaktır. Duyarlılık eğitimi, Takım Kurma, Etkileşim Analizi; Bir araya
Getirme Toplantıları gibi teknikler bireylere beşeri ilişkilerde açıklık, kendini tanıma, karşılıklı anlayış gibi
beceriler kazandırarak, özellikle algılama farklılıkları ve yanlış anlamalardan kaynaklanan sorunları
çözmede son derece etkili olmaktadırlar.
c — Yapısal Değişkenleri Değiştirme:
Bu yöntem ise, örgütsel çatışmaların giderilmesinde örgüt yapısının değiştirilmesini temel alır. Örgüt
yapısını değiştirmede çatışmanın nedenine göre farklı yollara başvurmak mümkündür. Bu yollar arasında
rotasyon, koordine edici mevkiler oluşturma; bir itiraz sistemi geliştirme; grup ya da örgütün sınırlarını
genişletme ve çatışma kaynağının ortadan kaldırılması sayılabilir.
Örgütsel bölümlere ait üyelerin karşılıklı değiştirilmelerinden(rotasyondan) amaçlanan, her üyenin
diğer gruplarda da yer alarak onların sorunlarını ve düşünce yapılarını kavramalarını sağlamaktır.
Böylece bir bölümün üyesi diğer bölümlerle ilgili kalıplaşmış düşüncelerinden sıyrılıp, kendi bölümünün, o
bölümlerle ilgili sorunlarının çözümüne daha yapıcı şekilde yaklaşabilir.
Tampon görevini yapan koordine edici mevkii ya da yapıların oluşturulması da etkin bir yöntemdir.
Örneğin üretim satış/bölümleri arasındaki sorunların çözümünde tampon stok kullanımı oldukça yararlı
olacaktır55. Keza Whyte tarafından lokanta endüstrisinde yapılan çalışmada da garsonların daha yüksek
statülü aşçılara emir vermesinin yarattığı statü çatışmasının siparişlerin bir çengele (tampon) asılması ile
azaltıldığı görülmüştür56.Anlaşılacağı üzere tampon olarak yeni bir pozisyon söz konusu olabileceği gibi
diğer basit önlemlerden de yararlanılabilinir.
William Scott, bürokratik örgüt üyelerinin haklarının tehlikeye atıldığına inandıklarında
başvurabilecekleri biçimselleştirilmiş bir itiraz sistemi önererek, bunun üyelerin biçimsel düzeltme
haklarına olanak sağlayacağını (örneğin ast’a üst ‘ünün uygun olmayan emirlerini değiştirme seçeneğinin
verilmesi gibi) ve böylelikle çatışmaları azaltacağını söylemiştir57.
Keza, yapıyı değiştirerek çatışmaları gidermenin bir yolu da çatışan bölümlerin sınırlarını, çatışılan
tarafı içerecek şekilde genişletmektedir. Örneğin, üretim bölümü, amaç uyuşmazlığı nedeniyle A-G
bölümünün ürün tasarımlarını firmanın teknolojisi ya da mali yapısıyla uyumsuz buluyorsa, bu iki bölüm
arasındaki çatışmayı çözümlemede en uygun yok, A-G bölümünü, üretim bölümünün sınırlarına almak
olacaktır. Böylelikle A-G bölümü üretimin kriter ve değerlemelerini, değişim için baskı yapan tutum ve
inançları açıkça görüp, yeni bir bakış açısına kavuşacaktır58. Böylece bölümler arası çatışma giderilip,
grup içi birlik duygusu geliştirilmiş olacaktır59.
Nihayet, yapısal değişkenleri değiştirme yönteminde sonuncu alternatif, çatışmaya neden olan
koşulların ortadan kaldırılmasıdır60. Çatışmaların çoğunun kıt kaynaklardan daha geniş pay alma
nedenlinden kaynaklandığı düşünülürse, kıt kaynakların (para, insan gücü, araç-gereç, statü, fiilen işgal
edilen yer vb. gibi) arttırılmasının pek çok çatışmayı çözümleyeceği kolayca söylenebilir. Napolyon, «yüz
kişi arasında tek kişilik bir terfii yaptırmanın- kimin terfii edeceği önem taşımaksızın- doksandokuz mutsuz
ve bir nankör yaratacağını» söyleyerek, kaynak kıtlığının yaratabileceği sorunlara işaret etmiştir61.Bunun
gibi bir tarafın kazancının, diğer tarafın kaybına neden olduğu çatışma durumlarında, kaynakların
arttırılarak her iki tarafın kazançlı çıkmasının sağlanması etkin bir çözüm olacaktır.
d — Sorun Çözme:
Çatışmalara kalıcı çözüm getiren en önemli tekniklerden biri olan bu yöntem, çatışan tarafların sorunu
tanımlama, anlaşmazlık nedenlerini gözden geçirme, alternatifler önerme ve her iki tarafın anlaşabileceği
uygun bir faaliyet yolu seçme amacıyla bir araya gelmelerini içerir62. Sorun çözmemenin kalıcı çözüm
getirmedeki etkinliği şöyle açıklanabilir: «Birlikte çalışanlar, karşılıklı bağımlılığın gerektirdiği gerilimler
yüzünden, çabalarını birleştirmekten ya da gerilime yol açan sorunların çözümlenmesinden kaçınılırsa,
örgütsel amaçlara yönelik eylemler boşa gitmiş ya da pek çok enerji iyi bir çözüme ulaşmaya bireysel
olarak çabalamaktan dolayı heba edilmiş olur»63. Dolayısı ile söz konusu bireylerin sorunları anlamaları
ve onları objektif olarak analiz etmeleri durumunda, bir araya gelip iletişiminde bulunarak tatmin edici
çözümler üretmeleri kuvvetle muhtemeldir»64.
Sorun çözme yönetiminde tarafların çözüm için bir araya gelmelerinin altında yatan düşünce, sorunun
çözümlenmesindeki sorumluluğun taraflara ait olmasıdır. Böylelikle, taraflar «senin dediğin değil, benimki
olacak» şeklinde iddialarda bulunma yerine, yapılması herkes tarafından faydalı olacak yaratıcı çözüm
yollarına ulaşabileceklerdir65.
Özet olarak, kavram kargaşası, anlam bozuklukları, yanlış ve atalı algılamalar gibi nedenlerden
kaynaklanan çatışmalar için sorun çözme yaklaşımı (tarafların tartışmalar esnasında birbirlerini gerçekten
anlamalarını sağlaması nedeniyle) en etkin ve başarılı yol olarak görülebilir. Bununla birlikte, sorun
çözme uzun dönemde gerçekleşebilecek ve en etkin olabilecek bir yaklaşımdır. Dolayısı ile acilen
çözümlenmesi gereken çatışmalar için yetersiz kalır. Yine, değer ve inanç sistemlerinin farklılığından
kaynaklanan çatışmaların çözümlenmesinde de sorun çözme yaklaşımı başarısız kalacaktır66.
e — Üst Hedefler Oluşturma:
Üst hedefler oluşturulması genellikle, sorun çözmenin geliştirilmiş şekli ya da tamamlayıcısı olarak
düşünülür. Üst hedef, iki ya da daha fazla taraf arasında karşılıklı bağımlılığı gerektirmesinden ötürü ortak
örgütsel hedeflere benzerse de, bu hedefin karşılıklı bağımlı taraflardan sadece birisinin çabalarıyla
gerçekleştirilmemesi, onu ortak örgütsel hedeflerden ayırır. Keza, üs hedef, çatışan tarafların tek tek
sahip oldukları hedeflerden üstün bir niteliğe sahiptir ve ulaşılması için, tarafların kendi örgütsel
hedeflerini bir kenara bırakmalarını gerektirir67.
Üst hedef oluşturma yöntemi Sherif ve arkadaşlarının 1954’te yürüttükleri ünlü yaz kampı (Robbers
Cave) deneyine dayanır68. Söz konusu deneyde kampta bulunan iki çocuk grubu arasında suni olarak
düşmanlık ve çatışma yaratılmış, daha sonra hazırlanan çeşitli mizansenler sonucu iki düşman grup,
hayatiyetlerini tehdit eden sorunların üstesinden (birlikte çalışarak) gelmeye zorlanmışlardır. Sonuçta,
gruplar arasındaki düşmanlığın giderek azaldığı ve çocukların dönüşte aynı otobüste yer almak için
mücadele etmek zorunda kaldıkları görülmüştür. Bu araştırmanın bulguları çatışan taraflara benzer
amaçları paylaştıklarının hatırlatılmasının, aralarındaki anlaşmazlığı çözmede son derece etkin
olabileceğini ortaya koymuştur69.
Üst hedefler oluşturma yönteminin uygulanması, ortak bir hedefin tanımlanması ve çatışan tarafların
bu hedefe diğer tarafın yardımı olmaksızın ulaşamayacaklarını görmesiyle başlar. Bunun sonucunda,
çatışan taraflar hedefi elde etmek için işbirliğine giderler. Bu işbirliği esnasında tarafların sık etkileşimi
kendilerinin diğeri üzerindeki etkilerini anlamalarını sağlayarak, kendilerini karşı tarafa açıkça anlatma
imkânı yaratacaktır. Dolayısı ile gelişen güven ve açıklık ortamı, tarafların gerçekte birbirlerinden çok
farklı düşünmediklerini anlamalarına ve anlaşmazlıklarına sorun çözme yaklaşımı ile yaklaşabilmelerine
fırsat verecektir.
Üst hedefler oluşturma, sorun çözme ile birlikte en etkin çatışma çözüm yöntemlerinden biri olmakla
birlikte her çatışmalı durumda başvurulacak bir önlem değildir. Özellikle çatışmaların kıt kaynaklara
dayandığı ve taraflardan birinin kazancının, diğerinin kaybına neden olduğu durumlarda, (her iki tarafında
kazançlı çıkmasının mümkün olmaması nedeniyle) çözüm sağlamayacaktır. Buna karşılık özellikle
iletişim bozukluklarından doğan çatışmalar için sorun çözme ile birlikte en etkin yaklaşımdır.
f — Takım Yönetimi:
Özellikle bire-bir (yakın) nezaret tarzının, üst ile astlar arasında yarattığı kuşku, gerginlik ve
çatışmaların çözümüne yönelik bir çözüm stratejisidir70. Yakın nezaret ve otoriter tutumun yarattığı
güvensizlik atmosferi, örgütsel takımlarda yer alan astların, üstleriyle birlikte düzenlenen toplantılarda
onlarla olan ilişkilerini tartışmak için hiçbir teşvik sağlamamaktadır. Sonuçta bu tür toplantılar oyun
oynanan tiyatro sahnelerine dönmektedirler. Bu durum üst düzeyli yöneticilerin, orta kademe
yöneticileriyle yaptığı toplantılarda söz konusu olduğu gibi, tüm hiyerarşi basamaklarında da aşağıya
doğru aynen yansır. Dolayısı ile alt kademe yöneticileri ve ona bağlı olan işgörenler de kendilerini
bölümler arası rekabetin içinde buluverirler.
Katı, hiyerarşik ve yakın nezaret temeline dayanan ast-üst ilişkilerinin yaratacağı bu yapısal sorunların
çözümü amacıyla Likert «örgütsel bağlantı zinciri» (linking-Pin) kavramını ortaya atmıştır71. Buna göre,
nezaretçi düzeyinden daha yukarıdaki her bireyin, etkin bir çalışma grubu (takım) üyesi olması
gerekmektedir. Böylece söz konusu birey hem liderlik hem de üyelik işlev ve rollerini beceriyle üstlenmek
zorunda kalacaktır. Çünkü kendisine doğrudan rapor veren çalışma grubu ile; kendisinin, eş düzeylilerin
ve üst’ünün de dahil olduğu bir üst grup arasında bağlantı halkası oluşturacaktır. Böylelikle örgüt, her
yöneticinin, hiyerarşideki iki farklı düzeyde yer alan gruplar arasında bağlantı rolünü başardığı bir dizi
çalışma takımından oluşur. Takım çalışmasını geliştirmeye yönelik örgüt geliştirme müdahale tekniğinin72
tüm bu takımlar için uygulanması sonucunda takım içi ve takımlar arası sorunlar, hiyerarşik yapının tüm
düzeyleri için çözüme kavuşturulabilir.
Görüleceği gibi, takım yönetimi, özellikle örgütsel çalışma ilişkilerinin yol açtığı takım içi ve takımlar
arası sorunların çözüme yönelik bir çatışma çözüm yöntemidir.
C —ÖRGÜTSEL ÇATIŞMALARIN YÖNETİMİ
Çatışmanın yönetimi ifadesiyle kastedilen, çatışmaların, örgüt yönetimi ve yöneticilerince örgütsel
verimliliği arttırıcı ve yaratıcılık sağlayıcı bir görüş açısından ele alınmasıdır. Buraya kadar ele alınan başa
çıkma yöntemlerine bakıldığında çatışmaların büyük ölçüde taraflar ya da kişilerce belirlendiği ve yine
onlar tarafından giderilmesinin gerekli olduğu düşünülebilir. Bunun da ötesinde, yöneticilerin çatışma
olayına müdahalesinin çok ender durumlarda — üst’ün kararı gibi— olacağı varsayılabilir. Ancak bu
düşünce ve varsayımların her zaman böyle olmayacağı da bir gerçektir. Çünkü çatışmayla başa çıkılması,
çatışmanın çözümlenmesiyle aynı şey değildir. Bir kimse çatışmadan kaçınmış fakat hala çatışmanın
çözümlenmesi sorununa sahip olabilir. Hatta genel olarak çatışma içinde yer alan tarafların; ne çatışma
içinde bulunduklarını, ne de birlikte çalışıp, karşılıklı bir anlayışa ulaşmak için neden bu denli güçlüklere
katlanmak zorunda olduklarını bilinçli bir şekilde algılayabilecek durumda olmadıkları görülür73. Dolayısı
ile örgüt yöneticileri tarafından çatışma olayının sistematik bir şekilde ele alınıp, değerlenmesi örgüt
işlevselliği açısından hayati öneme sahiptir.
Örgütsel çatışmalar günümüzde kaçınılmaz olarak görülmekle birlikte, bunların örgüt yararına ya da
zararına olması genellikle zamana, yere ve kaynaklanmış nedenine göre farklılık gösterecektir. Çoğu
durumda çatışmalar örgütün zararınadır ve kuşkulu, karmaşık ve engelleyici bir çevre bireylerin asli
görevlerini ele almalarında pek çok kaygıya neden olur. Buna karşılık hiç çatışmanın olmaması, yenilik
yaratıcılık ve değişim süreçlerine sekte vurur ve örgütü durgunlaştırır. Dolayısı ile yöneticiler açısından
yaşanılacak en büyük güçlük, örgütsel çatışma düzeyini optimumda tutabilmektir. Bu ise, örgüte yararlı
olabilecek çatışmaların kontrollü bir biçimde desteklenmesini, zararlı görülen çatışmaların ise uygun başa
çıkma yöntemleriyle ele alınmasını zorunlu kılacaktır.
Etkileşimci felsefeyi savunan Stephen Robbins, örgütlerin durağanlıktan kurtulması için çatışmaların
yöneticilerce uyarılması gerektiğini söylemekte ve bunun için iletişim kanallarını bilinçli olarak tahrif etme,
örgütsel büyüklüğü ve bürokratik nitelikleri arttırma, liderlik tarzlarını değiştirme, karşılıklı bağımlılığı
arttırma, mevkii değişimleri yapma, bireysel davranışları değiştirmeye yönelme gibi bir dizi öneride
bulunmaktadır74. Özetle çatışmaya yol açan etmenleri harekete geçirme anlamına gelen bu öneri dizisine
uyulması aşırı bir dikkat ve özen gösterilmemesi durumunda örgüt için çok zararlı sonuçlara yol
açabilecektir. Dolayısı ile çatışmanın yönetiminde, çatışmaları uyarmaya ağırlık veren Robbins’e
tamamen katılmak pek akıllıca olmayacaktır. Bunun yerine çatışmaya yol açan nedenleri iyi teşhis ederek,
uygun başa çıkma yönteminin tespiti ve zararlı görülen çatışmaların tamamen giderilmesine kadar
müdahalenin izlenmesi, en etkin çatışma yönetimi felsefesi olarak görülebilir.
Bu anlamda yöneticilerin düşebilecekleri önemli bir tuzak, uzun dönemli ve kalıcı çözüm getiren
müdahalelerin mümkün olduğu durumlarda, aceleci başa çıkma yöntemlerine başvurma eğiliminde
olmalarıdır. Bu tür eğilimlerin; o an için bastırılan çatışmanın gelecekte çok daha zararlı şekilde patlak
vermesine kesinlikle neden olacağı bir gerçektir.
SONUÇ
Örgütsel çatışmalarla ilgili çeşitli görüş, varsayım ve felsefeler; bu çatışmaların örgüt açısından
etkisinde durumsallık yaklaşımının geçerliliğini gözler önüne sermektedir.
Her şeyden önce örgütlerde çatışmaların kaçınılmazlığının bir gerçek olduğu (ve olması gerektiği),
bununla birlikte çatışmanın istenilirliğinin tamamen; koşullara, yere ve zamana bağlı olacağı açıktır.
Çatışmaların örgüt yararına olduğu durumlarda, yöneticiler kontrolü elden bırakmamak koşuluyla bu
çatışmaları sürekli izlemelidirler. Buna karşılık, örgüt açısından zararlı çatışmaları ele almada ise tek bir
yolun olmadığı bilinmelidir. İyi teşhis, alternatifler hakkında bilgi yöneticinin en büyük yardımcısı olacaktır.
Kısacası, çatışmaların yönetiminde, ne yangına körükle koşan, ne de her şeyi oluruna bırakan bir yönetim
tarzı değil; çatışma kaynaklarını iyi teşhis ederek, çeşitli alternatifler arasından duruma en uygun olanını
seçebilen yönetim tarzı başarılı olacaktır.
DİPNOTLAR
1. Tanıl KILINÇ; Örgütlerde Çatışma: Mahiyeti ve Nedenleri; İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi,
Cilt: 14, Sayı: Nisan 1985, S: 121-122
2. İbid; S: 109
3. Fred LUTHANS, Organizational Behavior, 3 nd. Ed., Mc Graw Hill International Book Co,
Auckland, 1981, S: 381-382
4. Warren H. Schmidt ve Robert TANNENVAUM, Şahıslar Arasındaki İhtilafların Halli, Der: R.
TAGUİRİ ve A. BARANSEL, Organizasyonların Beşeri Yönü I, İ.Ü.İ.İ.E. Yayın No: XI
İstanbul, 1966, S395
5. Edgar H. SCHEİN, Örgüt Psikolojisi, Çev: M. TOSUN, TODAİE yayını,, NO: 173, Ankara,
1978, S: 126-127
6. Abraham K. KORMAN, Endüstriyel ve Organizasyonel Psikoloji; Çev: İlhan AKHUN ve
Cevat ALKAN, M.E.B Yayını, Ankar, 1978, ss: 192-193
7. Warren G. SCHMİDT ve Robert TANNENBAUM, Op. Cit.,, S: 395
8. İbid. S.S: 395-602; Edgard H. SCHEİN, Op-Cit., SS: 51-65; Herbert G. HİCKS, Örgütlerin
Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından: Çev: O. TEKOK; B. AYTEK ve B. BUMİN,
Turhan Kitabevi 3b., Ankara, 1979, S: 233; James G. MARCH ve Herbert A. SİMON; Örgütle,
Çev: Ö. BOZKURT ve O. ONARAN, TODAİE Yayını, No: 144, Ankara S:147
9. Robert A.BARON; Behavior in Organizations; Understanding and Managing The Human
Side of Woek; Allyn and Bacon Inc, Boston, 1983, S: 404
10. Robert R. BLAKE, Herbert SHEPARD and Jane S. MOUTON; Managing Intergroup Conflict
in Industry, 4 nd. Ed., Gulf Pub. Co., Houston; Texas, 1974, SS: 10-14
11. İbid.
12. Sptephen P, ROBBİNS, Örgütsel Çatışmanın Yönetimi (Geleneksel Olmayan Bir Yaklaşım),
Çev: B.A. HİMMETOĞLU ve A. ERGENÇ, Ege Ü. İ.T. Bilimsel Fakültesi Yayını, İzmir 1977, S:
61
13. Theodore T. HERBERT, Dimensions of Organizational Behavior, Macmillan Pub-Co., Inc.,
N.Y., 1976, S: 357
14. Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Evrim Ofset Matbaacılık, İstanbul, 1982, S: 341
15. Robert BLAKE ve Jane S. MOUTON Managerial Grid, 19 Ed., Gulf Publishing Co., Houston,
Texas, 1975, S: 93
16. İbid., SS: 93-94
17. İbid.
18. Theodore HERBERT, Op. Cit.
19. Robert R. BLAKE, Herbert A. AHEPARD ve Jane S. MOUTON; Op. Cit., S: 11
20. İbid. SS: 64-65
21. İbid
22. Tamer KOÇEL, Op. Cit., S: 339; Jack W. DUNCAN, Organizational Behavior, Houghton
Mifflin Co., Boston, 1978, S: 449
23. Robert R. BLAKE, Herbert SHEPARD, Jane S. MOUTON, Op. Cit., S: 68
24. Tamer KOÇEL, Op. Cit. 70
25. Herbert HİCKS, Op-Cit., S: 325
26. Jack W. DUNCAN, Op. Cit.
27. Robert R. BLAKE and Jane S. MOUTON, Op. Cit.,SS: 30-31
28. İbid., SS: 31-32
29. Tamer KOÇEL, Op. Cit., S: 342
30. İbid S: 341, Robert R. BLAKE and Jane S. MOUTON, Op. Cit., S: 67
31. Robert R. BLAKE and Jane S. MOUTON, İbid.,
32. Theodore HERDERT; Op. Cit, S: 357
33. Robert R. BLAKE and Jane S. MOUTON; Op-Cit., 66-67
34. Warren H. SCHMİDT ve Robert TANNNENBAMM, Op. Cit., S: 397
35. İbid., Theodore HERBERT, Op. Cit
36. Stephen P. ROBBİNS, Op. Cit., S: 122
37. Jack W. DUNCAN; Op-Cit
38. Theodore HERBERT; Op-Cit, SS: 357-358
39. James MARCH ve Herbert SİMON, Op-Cit., S: 147
40. Theodore HERBERT, Op-Cit., S: 358
41. Stephen P. ROBBİNS; Op-Cit., S: 64
42. Theodore HERBERT; Op. Cit.,
43. Stephen P. ROBBİNS; Op-Cit
44. İbid.
45. Robert R. BLAKE ve Jane S. MOUTON; Op. Cit. S: 122
46. İbid. S: 124
47. Edgar H. SCHEİN; Op. Cit., S: 123
48. James B. LAU, Behavior İN Organizations: An Experimental Approach, Richard D. Irwin Inc.
Homewood, Illinois, 1975, S: 150
49. Theodore HERBERT, Op. Cit., S: 358
50. Stephen P. ROBBİNS; Op-Cit. S:65
51. Tanıl KILINÇ; Op. Cit., SS : 113-114
52. Theodore HERBERT, Op. Cit., S: 358
53. Fred LUTHANS, Op. Cit, S: 352
54. Tanıl KILINÇ, Takım Kurma ve Geliştirme Yoluyla Örgüt Geliştirme: İlişkilere ve Karar
Verme Süreçlerine Yönelik Bir Uygulama, Yayınlanmamış Doktora Tezi, İ.Ü. Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul, 1986
55. Lois R. PONDY; Örgütsel Uyuşmazlık; Kavramlar ve Modeller Çev. B.M. ÖZGÜVEN,
56. Fred LUTHAUS, Op. Cit., S: 382
57. Stephen P. ROBBİNS; Op. Cit. SS: 66-67
58. Theodore HERBERT, Op. Cit., S: 359
59. Jack W. DUNCAN, Op. Cit.
60. Tamer KOÇEL, Op. Cit., S: 344
61. Theodore HERBERT; Op. Cit. S: 356
62. Jack W. DUNCAN, Op. Cit.,S; 248
63. Robert R. BLAKE ve Jane S. MOUTON; Op. Cit., SS: 163-164
64. Jack W. DUNCAN., Op. Cit
65. Herbert HİCKS, Op. Cit., SS: 236-237
66. Stephen P. ROBBİNS, Op. Cit. SS: 52-53
67. Muzaffer SHERİF; Group Conflict and Cooperation: Their Social Psychology; Routledge and
Keyan Paul Ltd., London, 1970, S: 87
68. James B. LAU Op. Cit., SS: 147-150
69. Robert A. BARON, Op. Cit., S: 408
70. James B. LAU, Op. Cit., S: 152
71. Daniel KATZ ve Robert L. KAHN; Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi Çev: Halil Can ve Yavuz
BAYRAKTAR, TODAİE Yayınları No: 167 Doğan Basımevi, Ankara, 1977, S: 471
72. Tanıl KILINÇ, Takım Kurma ve …, Op. Cit.
73. Theodore HERBERT, Op. Cit., S: 359
74. Stephen P. Robbins, Op. Cit. SS: 77-111
top related