script vorlesung: mitarbeiterführung
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- 1 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
VORLESUNG:MITARBEITERFÜHRUNG V E R S I O N 2 . 2 H E R B S T 2 0 1 4
Komplexität meistern/ Erfolgreich sein Macht
Macht Macht
Macht
- 2 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D E R D OZ E N T
Dr. Hartwig Maly
Studium der Chemie/ Physik
Manager in internationalen Pharmakonzernen
Chairman Due Diligence bei großem Merger
Consulting von Organisations-/Strategieprojekten
Seit 2000 selbständig mit Management-Seminaren/ -Vorlesungen
Seit 2008 zusätzlich Karriere-Coaching
Beirat von SlidePresenter.com (web 2.0 startup)
Mehr zum Thema Führung/ Karriere siehe:
BLOG mit Schwerpunkt Analysen: www.shapingALPHApower.wordpress.com
WEBSITE mit Seminaren und Vorlesungen : www.maly-seminare.de
FACEBOOK: Links zu Artikeln unter ´shaping Alpha power´
- 3 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D I E A G E N DA
Inhalt Status Seite Anmerkungen
1. Einleitung Einstimmung, Big Picture
1.1 You can only manage what you can measure 02.09. 2014
7 Wie hängen die drei Vorlesungen zusammen?
1.2 Zahlenfetischismus im Management 8 Organisatorisches, BA-Themen
1.3 Plädoyer für die Ungewissheit 9 Quellen: Blog, Facebook
2. Test meiner Führungsqualitäten 02.09. 2014
19-32 Welcher Führungstyp sind Sie? WO wollen Sie in 10 Jahren sein?
2.1 Verhalten im konfliktfreien Zustand 19
2.2 Verhalten in Konfliktsituationen 21
2.3 Motivational values and relating styles 25
2.4 You like . . . and like to avoid 26
2.5 Future Career 32
- 4 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D I E A G E N DA
Inhalt Status Seite Anmerkungen
3. Basics Führung 25.09.2013
38-51 Ihr Führungsstil und geeignete Werkzeuge
3.1 Hierarchie und Organisation 38 Seminar Mikropolitik
3.2 Autoritäre Führung 50
3.3 Kooperative Führung
3.4 Laissez Faire
3.5 Management by Objectives
4. Die 10 gravierendsten Führungsfehler Handout?
4.1 Fehler 1: „Danke“ – nie gehört
4.2 Fehler 2: Voller Misstrauen und Kontrollwut
4.3 Fehler 3: Planlose Egoisten
4.4 Fehler 4: Isolierte Besserwisser
4.5 Fehler 5: Geld, sonst nichts
- 5 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D I E A G E N DA
Inhalt Status Seite Anmerkungen
4. Die 10 gravierendsten Führungsfehler
4.6 Fehler 6: Aalglatt und kalt
4.7 Fehler 7: Arme Psychowracks
4.8 Fehler 8: Gestresste Ignoranten
4.9 Fehler 9: Kurzsichtige Stressmacher
4.10 Fehler 10: In Angst gezüchtet
5. Gruppen/ Teams 66-97
5.1 Wie „ticke“ ich eigentlich in Teams?
5.2 Wie „ticken“ Cheftypen?
5.3 Werden Sie Machtprofi
5.4 Entscheidungsmacht
5.5 Verhandlungsmacht
- 6 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D I E A G E N DA
Inhalt Status Seite Anmerkungen
6. Manipulationstechniken 98-111
6.1 Typische Manipulationsstrategien
6.2 Elegante Abwehrtechniken
7. Konflikte 112-134
7.1 Stile der Konfliktbewältigung
7.2 Der faire Streit – Konfliktmanager
7.3 Führen schwieriger Gespräche
- 7 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Yo u c a n o n l y m a n a ge w h a t y o u c a n m e a s u re .
Meine Hoffnung
Die Vorlesung „Mitarbeiterführung“ gehört mit den Vorlesungen „Integrierte Managementsysteme“ und
„Unternehmensführung“ zum Themengebiet Allgemeine BWL im 5. und 6. Semester des Lehrstuhls
Versicherung.
Eine generelle Bemerkung hierzu. Es reicht - selbstredend - in der Führungspraxis nicht aus, mit einer
großen Anzahl an Management-Tools vertraut zu sein. Nennen wir Sie „harte Tools“ in dem Sinn, dass wir
mit ihnen versuchen, Dinge messbar zu machen, die wir managen wollen. Die tägliche Konfrontation mit
der Praxis ist unverzichtbar, um einen persönlichen Führungsstil heraus zu bilden. Das Ziel der
Vorlesungen ist natürlich, sie zu befähigen, Klausuren zu bestehen. Dazu müssen Sie zwangsläufig mit
Theorien und Tools vertraut sein. Daneben biete ich Ihnen die Möglichkeit zu einer persönlichen
Standortbestimmung. Welche Stärken und Schwächen haben Sie? Wie können Sie daran arbeiten? Welche
´Standardfehler´ sind unter Führungskräften so beliebt, dass sie immer wieder wiederholt werden. Zurück
zum Management-Zeitgeist, der festen Überzeugung, dass alles für den Unternehmenserfolg relevante
messbar sei. Gottvater dieser Prägung ist Peter Drucker.
„You can only manage what you can measure“. Peter Drucker‘s Leitspruch ist Leitstern für Generationen
von Managern gewesen und ist es noch immer. Das Ergebnis eines rigorosen „Zahlenfetischismus‘“ von
Führungskräften können Sie der nächsten Seite entnehmen.
1. Einleitung
Shareholder Value + Management by
„Zahlen“
- 8 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E i n A s p e k t d e r Z a h l e n f i x i e r u n g
Liebe Mitarbeiter,
während des vergangenen Jahrzehnts haben wir versucht, unsere Organisation zu
verändern. In der Furcht vor der wirtschaftlichen Zukunft suchten – und fanden – wir
laufend neue Programme. Wir haben euch durch Qualitätszirkel, Excellence, TQM,
autonome Arbeitsteams, Reengineering, und Gott weiß was sonst noch geschleift. Auf der
verzweifelten Suche nach einer Möglichkeit, unsere Rentabilität zu erhöhen, ersetzten wir
ein Veränderungsprogramm durch das andere, sobald wir in den Wirtschaftsmagazinen auf
einen neuen Trend stießen. Alle Welt verzichtete auf das eigene Urteilvermögen und
wechselten fliegend von einem Allheilmittel zum nächsten. Wir vergaßen, die
Veränderungsprogramme sorgfältig zu prüfen, bei Ihrer Durchführung durchdacht
vorzugehen und geduldig auf die Resultate zu warten. Statt dessen fuhren wir einfach fort zu
verändern, während sich eure Skepsis in Zynismus und anschließend in absoluten
Widerwillen verwandelte, da ihr erkanntet, dass all diese Veränderungen lediglich die
Illusion erzeugten, das Unternehmen bewege sich auf ein (im Übrigen falsch definiertes) Ziel
zu. Nun haben wir es mit einer Menge ausgebrannter Mitarbeiter und Manager zu tun,
welche die Veränderung des Monats satt haben und sich unsere nächste Idee kaum anhören
wollen, ganz gleich, wie gut sie sein mag. Für unsere Mitschuld für diesen tristen Zustand
möchten wir uns aufrichtig entschuldigen.
Das Management Quelle: Bob Filipczak Weathering Change: Enough Already, In: Training, September 1994, S.23
1. Einleitung
Wie können Sie als CEO so etwas
vermeiden , z.B. in einem börsen-
notierten Unter-nehmen in hoch-
kompetitivem Wettbewerbsumfeld?
Wieviel Zeit , glauben Sie, bleibt Ihnen im
Schnitt als CEO für eine Erfolgsgeschichte?
s. Youtube
- 9 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
L e i s t u n g u n d Ko n s e q u e n ze n
Search: GDP world Wolframalpha.com
1. Einleitung
+
+
- Beispiel eines Regelkreises. + bedeutet ´gleichsinnig´, also je mehr desto mehr oder je weniger desto weniger - Bedeutet ´ungleichsinnig´
- 10 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Z a h l e n fe t i s c h i s m u s i m M a n a ge m e n t
Der Einäugige.
Wirtschaftswissenschaften und Management erwecken den
Eindruck, dass alles Wesentliche in ihrer Welt messbar sei.
Dies ist der Stand der Mathematik des 18. Jahrhunderts, zur
Zeit des französischen Mathematikers Laplace. Er glaubt
daran, wenn man den Ausgangszustand eines Systems exakt
kennt, ist es möglich beliebige zukünftige Zustände des Sys-
tems exakt vorauszusagen. Dieses mechanistische Weltver-
ständnis wurde nach ihm "Laplacescher Dämon" genannt.
Das Universum war für Laplace wie das Innere einer Uhr
aufgebaut.
Seit ca. 100 Jahren weisen immer mehr Experimente in
Physik, Komplexitätstheorie, Spieltheorie und Kommunika-
tionswissenschaften darauf hin, dass unsere Fähigkeiten
Dinge halbwegs zuverlässig vorherzusagen sehr begrenzt sind.
Wir Kinder der Aufklärung.
"Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten
gewohnt. Was nicht richtig ist, muss falsch sein. Zudem hat
ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer
Naturwissenschaft, die zur Formulierung unwiderlegbarer
Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer
eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und deswegen ist
ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar."
Bolko von Oettinger, DIE ZEIT, 09/ 2003
1. Einleitung
http://de.wikipedia.org/wiki/Pierre-Simon_Laplace
Wie schätzen Sie sich ein?
Kopf Bauch ?
- 11 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
P l ä d o y e r f ü r d i e U n ge w i s s h e i t
"Plädoyer für die Ungewissheit" In der Konjunkturflaute suchen Manager Zuflucht bei Patentrezepten. Doch sie müssen
lernen, mit der Unsicherheit zu leben. Bolko von Oettinger Die Zeit 09/ 2003
Kein Tag ohne neue Schreckensmeldungen von Konjunktur, Arbeitsmarkt und Börse. Das Gefühl der Sicherheit ist einer neuen
Unsicherheit gewichen. Das ewige „Mehr“ und die Konzentration auf kurzfristige Optimierung, noch vor Kurzem scheinbarer
Inbegriff unternehmerischer Rationalität, erweist sich nun als untauglich. Künftig wird die Qualität strategischen Denkens
immer stärker die Diskussion bestimmen. Denn einzig durch eine qualitativ hochwertige Strategie lässt sich angemessen auf die
Ungewissheit reagieren, die ein Merkmal allen wirtschaftlichen Handelns ist und bleiben wird.
Im Sommer 2001 stellte Business Week unter dem Titel The Boom and the Bust die Frage, warum wir uns trotz aller
Informationen über die New Economy so gewaltig zum Narren halten ließen. Die Autoren kamen zu dem Schluss, der
westlichen Wirtschaft mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu
deuten. Wir haben zwar äußere Erscheinungen registriert, aber deren innere Bedeutung nicht verstanden. Je komplexer unser
Wirtschaftssystem wird, desto höher werden zwangsläufig die Anforderungen an die strategische Urteilskraft.
Die vergangenen zwei Jahre zeigen, dass vielen Managern diese Urteilskraft fehlt. Bereitwillig greifen sie jedes neue
„Werkzeug“ der Managementliteratur auf und glauben, damit verfügten sie über eine Strategie. Sie erstellen ein Benchmarking
und übersehen, dass es strategisch überhaupt nichts nützt, wenn alle gleich werden. Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder -
Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen. Sie hängen also der
fatalen Illusion an, allein durch betriebswirtschaftliche „Werkzeuge“ ließe sich Licht in den Nebel der Ungewissheit bringen.
Ein gewaltiger Irrtum.
1. Einleitung
- 12 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
U h r m a c h e r ve rs u s Ze i t a n s a ge r
Den Unternehmen fehlt die Einsicht, dass es überhaupt keine Instrumente gibt, die die Ungewissheit wirtschaftlichen
Handelns ausschalten können. Strategisches Denken zeichnet sich folglich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit
verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet.
Drei Einsichten sind dabei für die Qualität strategischen Denkens entscheidend: erstens das Bekenntnis zum Unter-
nehmenszweck als dem Ausgangspunkt aller Strategie, zweitens die Entwicklung von Handlungsoptionen durch
Szenarien und drittens die Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens als entscheidender Faktor bei der
Durchsetzung von Strategien.
Der erste Schritt jeder Strategie besteht darin, Zweck und Ziel eines Unternehmens sorgfältig zu unterscheiden. Gerade
in der jüngsten Vergangenheit ließ sich beobachten, wie Unternehmen unter dem Druck von Analysten zu austausch-
baren Geldautomaten zu verkommen drohten. Zwar sind Gewinne für jedes Unternehmen so unerlässlich wie Sauer-
stoff zum Leben, aber ein Unternehmen symbolisiert mehr als nur eine Geldmaschine. James Collins und Jerry Porras
haben in ihrem Klassiker der Managementliteratur Built to Last auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem
Manager, der sich als „Uhrmacher“ begreift, und einem Manager als „Zeitansager“, der nur aktuellen Trends gefallen
will. Von Unternehmen, die nun schon über mehrere Generationen hinweg erfolgreich sind, wie Lufthansa, Siemens,
BMW oder Bayer, erwarten wir, dass sie nicht nur Gewinne erwirtschaften, sondern dass sie Qualität definieren, Innova-
tionen zum Durchbruch verhelfen und den Standard dafür setzen, was Luftverkehr, Elektronik, Automobile und Chemie
zu leisten vermögen. Sie sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet, das ist der Zweck ihres Unternehmens!
1. Einleitung
- 13 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S e i vo r b e re i t e t !
Gewinn ist das Mittel zur Erfüllung des eigentlichen Ziels des Unternehmens und nicht umgekehrt. Die Vorstandsvor-
sitzenden von Nestlé und Porsche betonen seit langem, wie wichtig es für sie sei, nicht dem Tagesdruck der Analysten
nachzugeben. Noch vor zwei Jahren wurde Nestlé von Analysten „langweilig“ genannte, weil es eine große Cash-Reserve hielt.
Heute, nach einigen Großakquisitionen, bemängeln die gleichen Analysten, es sei zu viel gekauft worden. Analysten denken in
Quartalen, „Uhrmacher“ in Dekaden. Solche Firmen orientieren sich an dem Ziel, dauerhaft das Beste für ihre Kunden und
Märkte zu schaffen und damit langfristig profitabel zu wachsen. Nur Unternehmen, die sich in einer solchen Weise über die
Qualität ihrer Mitarbeiter, ihrer Prozesse und ihrer Produkte definieren (und nicht formal an den gerade gültigen Kennzahlen),
haben ein tragfähiges Fundament.
Sorgfältige Vorbereitung ist der zweite unerlässliche Schritt für die Entwicklung einer Strategie in Krisenzeiten. Von dem
Biologen Louis Pasteur stammt die Formulierung, dass der Zufall nur den vorbereiteten Geist begünstigt Die beste und
anspruchvollste Vorbereitung für den Zufall bietet die Entwicklung von Szenarien, also das Durchdenken verschiedener
möglicher Entwicklungspfade des eigenen Unternehmens.
In einem solchen Durchdenken unterschiedlicher Szenarien sah der preußische Militärphilosoph Carl von Clausewitz den
Inbegriff der Strategie. Einzig das „reflektierende Auge“ des Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer
strategisch optimalen Entscheidung. Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die
Suche nach „neuen Wegen der Klugheit“. Für strategische Klugheit gibt es keine Werkzeuge, nichts, von dem sich sagen lässt:
„Das macht klug“. Aber der Stratege kann die Wirklichkeit anders betrachten. Auf eine unsichere Lage kann man sich besser
vorbereiten als die Konkurrenz, indem man sie im Voraus
1. Einleitung
Welche drei Aspekte sind für den Uhrmacher besonders wichtig? Wie unterscheidet er sich darin vom Zeitansager?
- 14 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t i s t ke i n e N a t u r w i s s e n s c h a f t
sorgfältiger durchdenkt. Aus dem Blickwinkel dieser Szenarien gewinnen die aktuellen Fakten eine andere Bedeutung. Darin
liegt die Chance, sich klüger zu verhalten als die Konkurrenz.
Auch die Entwicklung von Szenarien wird jedoch nicht zu unwiderruflichen und eindeutigen Lösungen führen. Die gibt es in der
Wirtschaft ebenso wenig wie im Alltagsleben. Besonders gilt dies für neue Technologien, deren wirtschaftliche Chancen noch
gar nicht abzuschätzen sind. Wie die Versteigerung der UMTS - Lizenzen zeigt, müssen Unternehmen häufig strategische
Entscheidungen treffen, ohne dass sie deren Ergebnisse sicher einschätzen können. Daraus ergibt sich ein Dilemma, das der
Ökonom Joseph Schumpeter bereits in seiner „Theorie wirtschaftlicher Entwicklung“ so formuliert hatte: „Wie in einer
gegebenen strategischen Lage gehandelt werden muss, auch wenn die an sich beschaffbaren Daten für dieses Handeln nicht
vorhanden sind, so muss auch im Wirtschaftsleben gehandelt werden, ohne dass das, was geschehen soll, bis in alle
Einzelheiten ausgearbeitet ist.“
Wie können wir damit umgehen? Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten gewohnt. Was nicht richtig ist, muss
falsch sein. Zudem hat ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer Naturwissenschaft, die zur Formulierung
unwiderlegbarer Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und
deswegen ist ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar.
Szenarien bewegen sich nicht in der Welt der Gewissheiten, sondern in der Welt des Wahrscheinlichen. Wenn Unternehmer
erst den Möglichkeitsraum erkundet haben, dann kann es durch die Entwicklung von Szenarien sogar gelingen, die Grenzen des
heutigen Geschäfts bewusst zu verlassen und sich entgegen allen Erwartungen auf unbekanntes Terrain zu wagen.
1. Einleitung
- 15 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D e n ke n i n S ze n a r i e n u n d S u b st a n z
Die Entwicklung von Szenarien ist die notwendige analytische Vorbereitung. Doch über die Realisierung einer Strategie
entscheidet letztlich die Substanz eines Unternehmens.
Die Frage nach der Substanz lenkt unseren Blick weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften. Denn die Substanz eines
Unternehmens gründet letztlich in der Unternehmenskultur und in der Erkenntnis, dass Unternehmen soziale und kulturelle
Gebilde sind. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind keine zweckrational handelnden Homines oeconomici, und deswegen
folgt die interne Organisation von Unternehmen nicht vorrangig der Effizienz.
An der Kultur eines Unternehmens lässt sich ablesen, wie glaubwürdig und konsistent das Unternehmen sein Ziel, seinen
Qualitätsanspruch, seinen Innovationsgeist, seine Werte und seine Vision nach innen vertritt. Spiegelt sich der Geist des Unter-
nehmens im täglichen Handeln wider oder nur im Pressegespräch? Unternehmen sind reiche soziale Netzwerke, die eher den
Mustern zwischenmenschlichen Umgangs als wirtschaftlichen Kriterien folgen. Besonders deutlich wird dies bei der Post –
Merger - Integration. Gerade Unternehmen, die diese hohe Kunst beherrschen, zeigen, dass kollegiale Solidarität entscheidend
ist. Das erwerbende Unternehmen muss anfänglich mehr geben als nehmen. Wie viele Firmenkäufe sind daran gescheitert, und
wie viele Milliarden hat dies die Aktionäre gekostet?
Aus dieser Notwendigkeit einer intakten Substanz ergibt sich auch die Pflicht zur Profitabilität. Profitabilität ist notwendig, um
im entscheidenden Augenblick strategisch richtig handeln zu können. Als sich für Nestlé in den vergangenen 18 Monaten die
Gelegenheit bot, tätigte das Unternehmen – überraschend für seine Konkurrenten – für 18 Milliarden Dollar strategische
Akquisitionen. Nur deshalb sind Gewinn und Aktionärswert wichtig. Strategisch handeln heißt auch, die finanzielle Basis zu
bauen, um künftig wieder riskanter zu agieren.
1. Einleitung
Je zwei Stärken und Schwächen bzgl. Uhrmacher und Zeitansager?
- 16 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
F ü h r u n g s p e rs ö n l i c h ke i t e n
Dazu bedarf es Führungspersönlichkeiten. Einen strategischen Ansatz unter Ungewissheit durchzusetzen
kann nicht Sache von Deal - Makern oder Finanzjongleuren sein, sondern einzig von Persönlichkeiten, die sich
als „Uhrmacher“ verpflichtet fühlen, unerlässlich an der inneren Substanz ihrer Organisation zu arbeiten. Das
ist, wie es Schumpeter ausgedrückt hat, auch eine Frage der Fähigkeit, „allein und vorauszugehen“ und
„Unsicherheit und Widerstände nicht als Gegengründe zu empfinden“. Der preußische Militärstratege Carl
von Clausewitz hatte zu seiner Zeit für solche charismatischen Charaktere den Begriff des „Genius“ reserviert.
Ein solcher „Genius“ kann die Qualität strategischen Denkens entscheidend steigern. Und die Qualität
strategischen Denkens zeigt wiederum an, ob ein Unternehmen die gegenwärtige Wirtschaftskrise nur zu
überleben versucht oder ob es sie nutzt, um gestärkt daraus hervorzugehen.
1. Einleitung
- 17 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ve rg l e i c h z w e i e r M a n a ge m e n t w e l t e n
Kriterien Uhrmacher Zeitansager Anmerkungen
Bedeutung von Mittel und Zweck
s. von Oetinger
Zeitliche Perspektive Strategisch, taktisch, operativ?
Führungsstil(e) Kooperativ, autoritär, Laissez-Faire, situativ?
Schwerpunkt Controlling ROI, BSC?
Fluktuation Mitarbeiter Ungefähre Höhe?
Karriere-Prinzip ´Up or Out` oder langfristige Planung
Art der Motivation Denken Sie z.B. an Herzberg oder Maslow
Wertschöpfungstiefe Hohe Tiefe wenn viel im Unternehmen hergestellt wird
Höhe Reinvestitionen Oder hohe Gewinnaus-schüttung
Kundennähe Trotz globaler Präsenz.
Verhältnis von F+E zu V+M Forschung, Entwicklung, Vertrieb, Marketing
Antworten Sie ohne im Internet zu recherchieren. Seien Sie mutig.
1. Einleitung
Welche Welt sagt Ihnen zu?
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Te st m e i n e r F ü h r u n g s q u a l i t ä t e n 2. Führungs- qualitäten
Ihr Karriereziel
- 19 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
I h r F ü h r u n g sve r h a l t e n , w e n n e s r u n d l ä u f t
6 3 1
2. Führungs- qualitäten
Zur Beantwortung jeder
Frage stehen Ihnen ins-
gesamt 10 Punkte zur
Verfügung.
Der folgende Test heißt
„Personal Values
Inventory“ und wurde von
Dr. Elias Porter entwickelt.
Er war bis zu seinem Tode
in 1987 President der
Personal Strength
Publishing, Inc.
- 20 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
I h r F ü h r u n g sve r h a l t e n , w e n n e s r u n d l ä u f t
66 24 10
2. Führungs- qualitäten
Addieren Sie die Zahlen
aller Spalten (links, Mitte,
rechts) und tragen Sie ein
unter Column 1 Total, etc.
- 21 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
I h r F ü h r u n g sve r h a l t e n i n Ko n f l i k t s i t u a t i o n e n 2. Führungs- qualitäten
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I h r F ü h r u n g sve r h a l t e n i n Ko n f l i k t s i t u a t i o n e n 2. Führungs- qualitäten
10 29 61
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We l c h e r Ty p s i n d S i e ?
66 24 10
10 29 61
2. Führungs- qualitäten
Zahlen von S. 20
Zahlen von S. 22
Hilfe zum Vorgehen, siehe Seite 24
- 24 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
H i l fe z u Fo l i e 9
Hilfe zum Ausfüllen
auf Seite 23
2. Führungs- qualitäten
- 25 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Wa s b e w e gt S i e ?
Weiter S. 20
S. 23
2. Führungs- qualitäten
S. 26
Für Sie grundlegend wichtige Werte. Finden Sie diese in Ihrem Unternehmen, an Ihrem Arbeitsplatz vor?
- 26 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Wa s S i e m ö ge n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungs- qualitäten
S. 27
Welche Maßnahmen sollten Sie ergreifen, um diese für Sie wichtigen ´Motivational Values´ erfüllt zu sehen?
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Wa s S i e m ö ge n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungs- qualitäten
Welche Maßnahmen sollten Sie ergreifen, um diese für Sie wichtigen demotivierenden Dinge abgestellt zu sehen?
- 28 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e a n d e re n Ty p e n
Weiter S. 23
2. Führungs- qualitäten
Für welche Aufgaben/ Stellen ist welcher der sieben Typen ideal?
- 29 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Wa s S i e m ö ge n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungs- qualitäten
- 30 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Wa s S i e m ö ge n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungs- qualitäten
- 31 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
I h r Ko n f l i k t ve r h a l t e n
Weiter S. 23
2. Führungs- qualitäten
?
Beispiel
10 29 61
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Ka r r i e re ?
2013 2018
2. Führungs- qualitäten
- 33 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S u c c e s s 2.Führungs-qualitäten
- 34 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
J e d e n J o b g u t m a c h e n
Karriereplanung nach Chronos oder Kairos? Was macht den Unterschied aus? Ihr Ansatz?
2.Führungs- qualitäten
- 35 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E r fo l g , We r t e u n d e i n fa c h e B i l d e r
Erfolg, Personal Identity und simple Chiffren. Wie sehen Ihre Chiffren aus?
2.Führungs- qualitäten
- 36 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E r fo l g , D e m u t , Pe r fe k t i o n
Disziplin, Hingabe und Leichtigkeit. Eher als Uhrmacher oder Zeitansager. (Collins, Porras, s.S.12)
2.Führungs- qualitäten
- 37 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E r fo l g u n d Psyc h o p a t h e n
Karriereplanung nach Chronos oder Kairos? Was macht den Unterschied aus? Ihr Ansatz?
Erfolg/ Druck/ Disposition (Psychopathie)/ www.shapingalphapower.wordpress.com/2013/08/27/alpha-news-001-ceos-trends-und-fakten/ Selbstmord (s. URLs iPAD zu swisscom et. al. ISSUU)
2.Führungs- qualitäten
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Wa s i s t H i e ra rc h i e ?
Die alten Griechen . . .
Der Begriff Hierarchie kommt aus dem Griechischen und setzt
sich zusammen aus „hieré“ – heilig und „arché“ – Herrschaft,
Ordnung, der Erste. Er beschreibt ein System von Elementen,
die einander in funktionaler Weise über- und untergeordnet
sind. In der Linienorganisation eines Unternehmens, einer
Behörde, im Militärwesen oder in der Kirche legt die hierar-
chische Struktur genau fest, welcher Vorgesetzte einem
nachgeordneten Abteilungsleiter Weisungen erteilen darf und
wofür er verantwortlich ist. In formellen Hierarchien werden
Dienstgrade oder Funktionen. Auch basisdemokratische
Organisationen wie Netzwerke können sich ohne Hierarchien
nicht weiterentwickeln. In gruppendynamischen Netz-werken
konnte nachgewiesen werden, dass unstrukturierte Gruppen
. . . und die Macht
sehr schnell informelle Hierarchien ausbilden. Dann gibt der
Lauteste oder der rhetorisch Gewandteste den Ton an und
wird zum Anführer.
Umgangssprachlich wird jede Über- oder Unterordnung von
Elementen als Hierarchie bezeichnet. Man definiert ein
ungleiches Machtverhältnis zwischen Personen außerhalb
einer Organisation als Machtgefälle und zwischen Funktionen
innerhalb einer Struktur/ Organisation als Hierarchie. Darüber
hinaus gibt es eine Unterteilung in formelle – das heißt
öffentlich errichtete – und informelle – im Geheimen gewach-
sene – Hierarchien. Für die Orientierung in Hierarchien sind
noch Spielregeln wichtig. Es gibt zwei Typen von Hierarchien,
natürliche Hierarchien und Konstruierte.
3. Basics
Macht bedeutet , über die Zeit anderer zu verfügen
Macht
Macht
Macht
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N a t ü r l i c h e H i e ra rc h i e n
Familiensystem
Zum Typ der natürlichen Hierarchien zählen soziale Strukturen
mit einer von vornherein durch die Bedingungen gegebenen
Ordnung:
• Familiensysteme
• Kompetenzsysteme
Das hierarchische Ordnungsprinzip bei Familiensystemen wird
einerseits durch die Zeit bestimmt und andererseits durch
den Grad der Verwandtschaft. – direkt und indirekt,
blutsverwand oder angeheiratet, nahe oder weitschichtig.
Familiensysteme sind abhängig von kulturellen Prägungen,
durch die sich das Verhältnis der Mitglieder zueinander
unterschiedlich gewichtet und gestaltet.
Kompetenzsystem
Zu den Kompetenzsystemen gehören jene Bereiche, die im
weitesten Sinn mit Lernen und Lehren zu tun haben, also
Beziehungen zwischen Schüler- Lehrer oder Student- Assis-
tent- Professor.
Kompetenzsysteme findet man auch in Handwerkstraditionen
(Lehrling- Geselle) oder im Gesundheitswesen (Arzt- Oberarzt-
Chefarzt). Jede Art von Wissens- oder Erfahrungsvorsprung
bewirkt ein Machtgefälle gegenüber denjenigen, die auf die-
sem Gebiet Kompetenzen erwerben wollen
3. Basics
Macht
Macht
Macht Macht
Macht
- 40 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ko n st r u i e r t e H i e ra rc h i e n
klassisches System
Die konstruierte Hierarchie zeichnet sich vor allem dadurch
aus, dass sie aus Funktionen und Positionen besteht, die
definiert und anonymisiert sind. Der Mensch muss relativ
rasch austauschbar sein, ohne dass der laufende Betrieb
darunter leidet. Konstruierte Hierarchien bieten ihren Mitglie-
dern bieten ihren Mitgliedern die Chance, Karriere zu
machen. Das heißt sich sukzessive „hochzuarbeiten, von
Ebene zu Ebene. Theoretisch kann es in einer Linienorgani-
sation jede/r an die Spitze schaffen. Die Positionen werden
durch Aufstiege und Fluktuationen immer wieder frei, so dass
jemand nach-rücken kann. Eine klassische Hierarchie verfügt
über ein übersichtlich strukturiertes Organigramm, klare
Zuständigkeiten, Zielvorgaben, Entscheidungsabläufe,
Berichtswesen und Schnittstellenmanagement zwischen den
Bereichen. Jeder weiß, wofür er verantwortlich ist.
Globalisiertes System
Mit der Ausbreitung des Neoliberalismus veränderten sich die
Spielregeln der klassischen Hierarchie. Aus einem auf eine
Organisation begrenzten, stabilen und transparenten System
wird ein weltweit agierendes, sich rasch veränderndes und
oft schwer durchschaubares organisatorisches Gebilde. Hier
gilt verschärft das Prinzip der Trennung von Sachkompetenz
und strategischer Kompetenz. Das Bild der Führungskraft
wandelt sich vom Meister, der am meisten Sachkompetenz
besaß, zum Manager, der den Ruf des Machers genoss und die
MitarbeiterInnen an der „Hand führte“ (lat. Manum agere).
Dafür muss man allem über Sozialkompetenz verfügen. Er/
sie schafft die Leistungsvoraussetzungen für MitarbeiteInnen,
die ihre Arbeit selbständig organisieren sollen.
3. Basics
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M a c h t u n d M i k ro p o l i t i k : S e m i n a r 2 0 1 4
Seminar Mikropolitik im Führungsalltag
Der Umgang mit Macht gehört zum Alltag von Führungskräften. Macht ist nichts anderes als die Fähigkeit über die Zeit anderer
verfügen zu können. Eine Selbstverständlichkeit, sollte man meinen. Trotzdem scheint sie – besonders in Deutschland – eher ein
Tabu zu sein. Solange sie ein Tabu ist, ist es schwierig, sie angemessen zu analysieren, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu
verändern. Mit anderen Worten, professionell mit ihr umzugehen.
Sie erforschen Ihre eigenen Formen, mikropolitisch Einfluss zu nehmen, über den Einsatz alltäglicher Strategien und
Vorgehensweisen, um Ihre Macht zu sichern oder auszubauen, den eigenen Kontrollspielraum zu erweitern oder sich der Kontrolle
durch andere zu entziehen. Sie entscheiden mit der Gelassenheit eines Machtprofis darüber, wie Sie Ihre eigenen Interessen und
Bedürfnisse verfolgen können.
Zielgruppe Führungskräfte, die Ihre Führungskompetenz im Spiel der Macht reflektieren und optimieren möchten.
Dauer 2-3 Tage Inwiefern ist das für Sie von Bedeutung?
3. Basics
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M a c h t u n d M i k ro p o l i t i k : S e m i n a r 2 0 1 4
Seminar Mikropolitik im Führungsalltag
Ihr Nutzen • Sie erkennen und verstehen Machtstrukturen in Ihrer Organisation und Ihre Rolle im Machtgefüge.
• Sie nehmen mehrdeutiger Machtkonstellationen wahr und können souverän damit umgehen.
• Sie lernen, Ihr Ziel und sich selbst nie aus dem Blick zu verlieren.
• Sie lernen mit aggressiven und verletzenden Situationen gelassen (nicht nur gespielt) und konstruktiv
umzugehen.
• Sie erkennen und handhaben Manipulationen professionell.
• Sie erfahren, wie Sie Veränderungsmöglichkeiten realistisch einschätzen und nicht gegen Windmühlen
ankämpfen
Was sind aus Ihrer Sicht die zwei Top-Punkte?
3. Basics
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M a c h t u n d M i k ro p o l i t i k : S e m i n a r 2 0 1 4
Seminar Mikropolitik im Führungsalltag
Inhalte Persönliche Machtbilanz
• Analyse bestehender Arbeitsbeziehungen
• Gestaltung von Beziehungsnetzwerken
• Optimierung Machtposition
• Professioneller Umgang mit Autorität (eigene, fremde)
Führung als mikropolitisches Handeln
• Möglichkeiten zur direkten/ indirekten Einflussnahme
• Feedback und Reflexion als zentrale Steuerelemente
• Funktionen und Formen von Widerstand und Angst
• Wirkung von Gruppenrollen, Normen und Koalitionen
• Wertschöpfung durch Wertschätzung
• Kohäsion in Gruppen durch Macht, Zugehörigkeit und Vertrauen
• Umgang mit Psychopathen
Wie würden Sie im Rahmen Ihrer Karriereplanung anscchaulich Arbeitsbeziehungen und Beziehungsnetzwerke darstellen, analysieren und optimierend planen, um Ihre Machtposition zu verbessern ? Nennen Sie Tools oder entwickeln Sie welche.
Wie läßt sich das konkret realisieren?
Was hat die ´Regula Benedicti´damit zu tun?
Was hat eigentlich CI mit Normen und Rollen zu tun?
3. Basics
- 44 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
M a c h t u n d M i k ro p o l i t i k : S e m i n a r 2 0 1 4
Seminar Mikropolitik im Führungsalltag
Inhalte Mikropolitische Strategien und Taktiken • Politisches Handeln als wertschöpfende Gestaltung von Entscheidungen • Steuerungstechniken reflektieren und einsetzen • Offene und verdeckte Taktiken und Praktiken • Widerstreit moralischer Prinzipien aushalten • Destruktive Formen von Mikropolitik und ihre Folgen
Methode Trainer-Input, Erfahrungsaustausch, Gruppen- und Einzelarbeit, Lernpartnerschaften, Netzwerkanalyse der aktuellen beruflichen Führungskonstellation
3. Basics
- 45 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E i n l i n i e n o rga n i s a t i o n
1. Instanz Geschäftsführung
Forschung/ Entwicklung
Analytik Synthese Kllinische Tests
Produktion Vertrieb Marketing
3. Wie sieht es mit disziplinarischer Weisungsbefugnis aus zwischen zwischen z.B. der Stelle ´Leitung Marketing´ und der Leitung ´klinische Tests ´in der Forschung?
4. Sie übernehmen die Leitung eines Geschäfts und finden eine Organisation mit beeindruckend großer Instanzenbreite und – tiefe in einem sehr volatilen Markt vor? Was nun?
2. Für was stehen die Kästchen und die Linien im Diagramm
1. Nennen Sie 2—3 Stärken und Schwächen der Einlinienorganisation
5. Woran erkennen Sie ob eine Stellle von strategischer, taktischer oder operativer Bedeutung ist?
3. Basics
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Fragen zu S. 45 Antworten
1. Stärken/ Schwächen
2. Bedeutung Kästchen/ Linien
3. Disziplinarische Weisungsbefugnis
4. Instanzenbreite/ -tiefe
5. Strategische Bedeutung von Instanzen
3. Basics
- 47 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S t a b l i n i e n o rga n i g ra m m
Geschäftsleitung
Forschung/ Entwicklung
Analyse
Synthese
Klinische Tests
Produktion Vertrieb
Stabsstelle
1. Stärken und Schwächen einer Stabsstelle?
2. Macht es Sinn eine Karriereplanung mit einer Stabstelle zu beginnen? Berücksichtigen Sie zwei Aspekte - Hedonistische Verzerrung (s. 3.) - Fähigkeit zu erfolgreichem Scheitern
(CAPITAL 8/ 2013, Interview Wottawa, S. 115 f.)
3. Nach Prof. Wottawa (Ruhr-Uni Bochum, CAPITAL 8/ 2013, S. 105 f. ) erleichtert hedonistische Verzerrung das Tragen persönlicher Verantwortung unter psychischem Druck. Was bedeutet das für Sie? Gibt es Sehen Sie eine Korrelation zwischen Geschlecht und hedonistischer Verzerrung?
4. Wie sieht es aus mit Ihrer Stresstoleranz? Welcher Typus sind Sie? s. Big-Five-Persönlichkeitstest www.psychomeda.de/online-tests/persoenlichkeitstest.html
3. Basics
- 48 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S t re s s i n F ü h r u n g s a u fga b e n
Wie sollten Ihre Profile (Big-5/ DISC) aussehen im unteren/ mittleren/ oberen Management? Wie sollten die Profile für Vertrieb, Stab, Entwicklung aussehen? Wie sehen Profile aus für ProjektmanagerInnen - Nationaler Projekte - Internationaler Projekte
3. Basics
- 49 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
M a t r i xo rga n i s a t i o n
Manila
Mailand
München
Geschäftsführung
Forschung/ Entwicklung
Produktion Vertrieb Marketing
Verrichtung
Ob
jekt
1. Jeweils drei Stärken und Schwächen
2. Welche sinnvollen Objekte können Sie sich vorstellen außer Standorten? Warum?
3. Wie könnte die graphische Darstellung eines Projektes in einer Matrixorganisation aussehen? Beispiel.
3. Basics
- 50 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Wa s ve rs t e ht m a n u nt e r F ü h r u n g ?
Folgende Tätigkeiten . . .
1. Zielsetzen
Wohin „geht die Reise“? Wer trägt zur Erreichung wesent-
lich bei? Wen muss ich informieren und einbeziehen?
2. Planen
Finden Sie den bestmöglichen Weg. Alle Betroffenen
sollten beteiligt werden. Zugang zu allen Informationen.
3. Entscheiden
Entscheidungen unbedingt mit allen Betroffenen diskutie-
ren und die Akzeptanz einholen.
4. Realisieren
Stimmen die Arbeitsabläufe und Aufgabenverteilungen.
Haben Sie sich um alle möglichen und wichtigen
Unterstützungen gekümmert?
= . . . Managementfunktionen
Ziele setzen
Planen
Entscheiden
Realisieren
Kontrollie-ren
Kommuni-zieren
Basics
„Ständig gilt es, eigenen Marktwert – weniger den des Unternehmenes zu steigern“. Der kleine Machiavelli, P. Noll, H. R. Bachmann, penddeno Verlag 2003
- 51 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Wa s ve rs t e ht m a n u nt e r F ü h r u n g ?
Folgende Tätigkeiten . . .
5. Kontrollieren.
Vergleich der IST-Leistung mit der SOLL-Leistung.
Abweichungen sind zu analysieren. Kontrolle soll nicht
Jagd auf Fehler sein. Schwerpunkt ist die Lösung für eine
Abweichung nicht die persönliche Verantwortung.
6. Kommunizieren
Die Basisaufgabe. Ohne regen Informationsaustausch ist
eine bestmögliche Zielerreichung nicht möglich.
Kommunikation auf Kopf- und Bauchebene.
= . . . Managementfunktionen
Ziele setzen
Planen
Entscheiden
Realisieren
Kontrollieren
Kommunizie-ren
Basics
- 52 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
A u t o r i t ä re F ü h r u n g
Distanz, Erwartung, Kritik
• Machtgebietende und einheitliche Leitung
• Entscheidungen werden vom Vorgesetzten allein ohne
Anhören der Mitarbeiter getroffen
• Aufgaben werden befehlsmäßig den Untergebenen
angeordnet, ohne sie zu begründen. Die Arbeitsanwei-
sungen werden bis ins Detail festgelegt und die Mitar-
beiter führen die Anordnungen nur aus, ohne Verant-
wortung und Kompetenz zu haben.
• Der Vorgesetzte geht auf Distanz zu seinen Mitarbeitern
und pocht auf Amtsautorität. Er erwartet von ihnen in
erster Linie Pünktlichkeit, Ordnung, Aufrechterhaltung
der Disziplin und Anerkennung der gegebenen Zustände.
Gespannte Atmosphäre
• Er geht davon aus, dass er gegenüber seinen Mitarbeitern
den größeren Sachverstand hat und dass ohne sein
Eingreifen und seine ständigen Kontrollen keine Leistungen
zustande kommen.
• Kritik ist nicht konstruktiv, die Mitarbeiter erhalten kein
persönliches Lob und keine Anerkennung.
Vorgesetzter
Untergebener
Basics
- 53 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ko o p e ra t i ve F ü h r u n g
Informationen, Kompetenzen,
• Der Vorgesetzte berücksichtigt alle relevanten Kennt-
nisse und Informationen der Mitarbeiter bei der Ent-
scheidungsfindung. Aufgaben und Entscheidungsbefug-
nisse werden an die Mitarbeiter delegiert sie über-
nehmen auch die Verantwortung für den delegierten
Aufgabenbereich.
• Ein hierarchischer Abstand zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitern wird eher als hinderlich angesehen, eine
persönliche Autorität des Vorgesetzten wird jedoch
vorausgesetzt.
• Der Vorgesetzte setzt einen hohen Sachverstand bei
seinen Mitarbeitern voraus und erwartet, dass diese im
Rahmen ihrer festgelegten Aufgabenbereiche selb-
ständig denken, handeln und entscheiden.
Selbstbestimmung
• Informationen, die der Mitarbeiter benötigt, werden
leicht zugänglich gemacht
• Die Mitarbeiter kontrollieren sich selbst oder der
Vorgesetzte kontrolliert in Form von Ergebnisskontrollen
• Soziale Bedürfnisse, Statusstreben und der Wunsch nach
Selbstverwirklichung werden befriedigt. Somit sind
Mitarbeiter zufrieden, freundlich und vertrauensvoll
untereinander.
Basics
Vorgesetzter Untergebener
- 54 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
G r u n d a u fga b e n d e r F ü h r u n g
Lokomotion
Es muss gewährleistet sein, dass das Sachziel der Gruppe
erreicht wird. Der Vorgesetzte wirkt als Zielsetzer, Planer,
Koordinator, Kontrolleur und Experte.
Lokomotion erfordert sich auf unterschiedliche Situationen
einzustellen. Dies setzt zwei Kompetenzen voraus:
1. Veränderung des eigenen Verhaltens entsprechend der
gegebenen Situation
2. Veränderung der Situation, damit man mit ihr leben
kann.
Kohäsion
Der Zusammenhalt der Gruppe muss herbeigeführt und aufrecht
erhalten werden. Die Kohäsion bezeichnet den Beziehungsaspekt,
das heißt den menschlichen Aspekt der Führung.
Kohäsion erfordert Gespür für das Verhalten von Individuen und
Gruppen. Hierzu gehören folgende Verhaltensweisen:
1. Sie denken sich in Mitarbeiter hinein
2. Sie interessieren sich für die Erwartungen der Mitarbeiter
3. Sie schaffen unmittelbaren Kontakt
4. Sie berücksichtigen Mitarbeiter bei Ihren Entscheidungen
5. Sie zeigen sich für Wechselbeziehungen zwischen
Gruppenmitgliedern aufgeschlossen
Basics
- 55 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ko h ä s i ve F ü h r u n g s k ra f t
Erfolgsrezept . . .
• Allen Betroffenen die Möglichkeit geben, an
Entscheidungen teilzunehmen
• Aufmerksam zuhören
• Ideen der Gruppe aufnehmen
• Spannungen innerhalb der Gruppe spüren
• Minderheiten unterstützen
• Ein gutes Verhältnis zum informellen Führer haben
• Mit Spaß in Gruppen arbeiten
• Gruppen ohne Schwierigkeiten führen können
• Sich der Wirkung auf die Gruppe bewusst sein
• Ohne Probleme an Informationen aus der Gruppe
kommen
Selbstbewusst
Offen
Aufmerksam
Basics
- 56 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
L a i s s e z - Fa i re - F ü h r u n g
Distanziert, unpersönlich. . .
• Der Vorgesetzte bemüht sich nicht, bei den Mitarbeitern
Interesse und Aktivität zu wecken und diese auf die
Unternehmensziele auszurichten.
• Er kontrolliert die Mitarbeiter selten und läßt sie gewäh-
ren.
• Er entwickelt ein distanziertes Verhältnis zur Person des
Mitarbeiters. Ihn interessiert nur die Leistung, um die
persönlichen Probleme der Mitarbeiter kümmert er sich
nicht.
• Er neigt zu einem weichen Kurs und übersieht unerwün-
schtes Verhalten von Mitarbeitern.
• Die Informationen fließen mehr oder weniger zufällig.
. . . ergebnisfixiert
Vorgesetzter
Untergebener
?
Basics
- 57 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
M a n a ge m e n t b y D e l e ga t i o n
Delegation ist mehr als nur
Der im Detailwissen meist unterlegene Vorgesetzte ist auf die
Mitarbeit seiner Spezialisten angewiesen. Dem trägt Manage-
ment by Delegation Rechnung. Übertragen werden hier Auf-
gaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung auf die
Mitarbeiter, die selbständig Entscheidungen treffen und rea-
lisieren.
Voraussetzungen:
1. Die Mitarbeiter werden über die erweiterten Rechte und
Pflichten systematisch informiert
2. Die organisatorischen Vorbereitungen erfolgen durch
Stellenbeschreibungen und Ausarbeitungen von
Führungsanweisungen.
das Übertragen von Arbeit
Voraussetzungen:
3. Aufgaben müssen den Fachkenntnissen und Erfahrungen
der Mitarbeiter angemessen sein.
4. Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung-
en werden an die Mitarbeiter über-tragen.
5. Die Mitarbeiter müssen die Verantwortung akzeptieren.
6. Rück- und Weiterdelegation sind nicht möglich
7. Eingriffe des Vorgesetzten sind bei richtiger Handlungs-
weise nicht vorgesehen.
8. Die Handlungsverantwortung trägt der Mitarbeiter. Die
Führungsverantwortung der Vorgesetzte
Basics
- 58 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
M a n a ge m e n t b y O b j e c t i ve s ( M B O )
Peter Drucker, Management Guru, 1911-2007
"Most problems cannot be solved, most problems
can only be survived. And one survives problems by
making them irrelevant because of success. . . . And
one focusses on success especially on unexspected
success and runs and runs and runs".
„The man who invented management.“
Basics
- 59 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
B e s c h re i b u n g d e r Te c h n i k
Peter Drucker MBO – Blick zurück!
Führen durch Zielvereinbarung ist die weltweit am weitesten
verbreitete Führungstechnik, bei der alle Entscheidungsebe-
nen eines Unternehmens an der Zielfindung mitarbeiten.
Diese Technik wurde von Peter Drucker entwickelt und ist
unter der Bezeich-nung MBO gebräuchlich, "Management by
Objectives". Objectives werden von Vorgesetzten und Mit-
arbeitern gemeinsam festgelegt, regelmäßig überprüft und
und ggf. geändert. Da das Gesamtziel des Unternehmens und
die daraus abgeleiteten Unterziele der jeweiligen untergeord-
neten organisa-torischen Einheiten ständig am Markt orien-
tiert sein sollten, ist MBO ein Prozess kontinuierlicher Zielprä-
zisierung. Die Wahl der Mittel zur Zielereichung bleiben den
Mitarbeitern weitgehend überlassen.
Die Zielerreichung ist der Erfolg. Die Leistung wird im Soll-Ist-
Vergleich beurteilt.
Basics
- 60 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Vo ra u s s e t z u n ge n
• Die Einführung von MBO muss als Projekt begriffen
werden. Alle Mitarbeiter sind umfassend zu informieren.
Der Betriebsrat ist frühzeitig einzubinden.
• Es muss ein Gesprächskultur der offenen und fairen
Gesprächsführung geschaffen werden.
• Die Ziele sind realistisch und messbar zu formu-lieren.
• Die spezifischen Unterziele von Abteilungen sind unter-
einander widerspruchsfrei zu gestalten. Sie müssen aus den
generellen Rahmenzielen abgeleitet sein ( Kaskadenver-
fahren, Gegenstromverfahren)
• Die Ziele sind kontinuierlich fortzuschreiben.
• Die Kompetenzen der organisatorischen Einheiten sind klar
abzugrenzen.
• Vorgesetzte müssen die Fähigkeit und Bereitschaft zur Dele-
gation haben.
• Mitarbeiter müssen willens und fähig sein, Verantwortung zu
übernehmen.
• Die Verteilung der Ressourcen (Personal, finanzielle Mittel)
muss der Zielpriorität entsprechen
Basics
- 61 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e 1 0 g rav i e re n d st e n F ü h r u n g s fe h l e r
Stress und Krankheit
Laut Gallup (1) haben
• 20 % der deutschen Beschäftigten bereits innerlich
gekündigt
• 68 % machen nur noch Dienst nach Vorschrift
Nach einer repräsentativen Umfrage von 6.000 Beschäftigten
durch das Internationale Institut für Empirische Sozialöko-
nomie für den Deutschen Gewerkschaftsbund in 2007 (2)
• fühlen sich 41 % nach der Arbeit oft leer und ausge-
brannt
• für 7 % ist das ein Dauerzustand
• 41 % konnten sich auch in der Freizeit nicht richtig
erholen
1) SZ Wissen 6/ 2008 S. 23 2) SZ Wissen 6/ 2008 S. 34
157.000.000.000 € Produktivitätsverschwendung
Führungsfehler
- 62 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Vo r b e re i t u n g
Das Skript SZ Wissen 6/ 2008 ist verteilt, die
Gruppen haben sich organisiert und bearbeiten
ihre Kapitel über Führungsfehler. Offensichtlich
bleibt da noch Zeit für ein Lächeln.
- 63 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
T h e m e n & G r u p p e n
Fehler
1. Danke – nie gehört
2. Voller Misstrauen und Kontrollwut
3. Planloser Egoist
4. Isolierte Besserwisser
5. Geld, sonst nichts
6. Aalglatt und kalt
7. Arme Psychowracks
8. Gestresste Ignoranten
9. Kurzsichtige Stressmacher
10. In Angst gezüchtet
Jede Gruppe bearbeitet zwei Themen
Die Päsentationen basieren auf dem Artikel „Schlechte Chefs“ aus SZ Wissen Juni 2008,s. 24 – 35 (s. Anlage A)
Führungsfehler
- 64 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
G r u p p e 1 : D a n ke u n d M i s s t ra u e n
Führungsfehler
- 65 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
G r u p p e 2 : B e s s e r w i s s e r u n d E g o i s t e n
Führungsfehler
- 66 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
P l a n l o s e E g o i s t e n
- 67 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
I s o l i e r t e B e s s e r w i s s e r
- 68 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
G r u p p e 3 : G e l d u n d a a l g l a t t
Führungsfehler
- 69 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
G r u p p e 4 : Psyc h o w ra c k s u n d I g n o ra n t e n
- 70 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Psyc h o w ra c k s u n d I g n o ra n t e n
- 71 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
G r u p p e 5 : S t re s s m a c h e r u n d i n A n g st ge z ü c h t e t
- 72 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
I n A n g st ge z ü c h t e t
- 73 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ku r z s i c h t i ge S t re s s m a c h e r
- 74 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
We l c h e Fe h l e r s i n d I h n e n b e s o n d e rs w i c h t i g ?
Führungsfehler
- 75 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
G r u p p e u n d G e s e t z m ä ß i g ke i t e n
Phasenmodell Gruppe
A
B
C D
E ?
Potential
Zeit
Leis
tun
g
Gruppen/ Teams
- 76 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ty p o l o g i e n vo n G r u p p e n m i t g l i e d e r n
Was mögen Sie oder auch . . .
Es ist wichtig zu wissen, was Sie oder andere, mit
denen Sie zu tun haben, mögen oder schätzen, um
professionell mit ihnen umzugehen.
Professionell heißt, dass Sie Ihr Ziel in einem Meeting
erreichen und idealerweise die Unterstützung ande-
rer gewonnen haben. Hierzu gehört, dass Sie Ihre
Stärken und Schwächen kennen und natürlich auch
die der Anderen.
Was lösen Sie in Anderen aus? Was lösen Andere in
Ihnen aus.
Wie können Sie das steuern?
. . . nicht.
Gruppen/ Teams
- 77 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
W i e „t i c ke “ i c h e i ge n t l i c h i n Te a m s ?
Ihre roten und grünen Knöpfe
Wie bin ich im Umgang mit Menschen ? [Extrovertiert – Introvertiert]
Wie bin ich in der Beschaffung und Nutzung von Informationen?
[Praktisch-Kreativ]
Wie bin ich in meiner Entscheidungsfindung?
[Analytisch-Begründet auf Überzeugungen]
Wie organisiere ich mich und meine Arbeit?
[Strukturiert-Flexibel]
Bitte ankreuzen
Gruppen/ Teams
- 78 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S c h r i t t 1 : n o c h n i c h t ga n z s i c h e r ?
Gruppen/ Teams
- 79 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S c h r i t t 1 : Fo r t s e t z u n g S e l b s t e i n s c h ä t z u n g
Gruppen/ Teams
- 80 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S c h r i t t 2
Gruppen/ Teams
- 81 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S c h r i t t 3 : A u s w e r t u n g
Zielstrebiger Organisator Systematischer Umsetzer
Gruppen/ Teams
- 82 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S c h r i t t 3 : A u s w e r t u n g
Entdeckender Promoter Auswählender Entwickler
Gruppen/ Teams
- 83 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S c h r i t t 3 : A u s w e r t u n g
Kontrollierender Überwacher Unterstützender Stabilisator
Gruppen/ Teams
- 84 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S c h r i t t 3 : A u s w e r t u n g
Informierter Berater Kreativer Innovator
Gruppen/ Teams
- 85 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
I h r P ro f i l – w e s e n t l i c h e M e r k m a l e
Was schätzen Sie?
1.
2.
3.
Was schätzen Sie nicht?
1.
2.
3.
Gruppen/ Teams
- 86 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
W i e ka n n m a n S i e m a n i p u l i e re n ?
Aufgrund Ihrer Stärken . . .
1.
2.
3.
4.
. . . oder Ihrer Schwächen
1.
2.
3.
4.
Gruppen/ Teams
- 87 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
W i e „t i c ke n“ C h e f t y p e n
Der Ahnungslose
Der Dilettant im Chefsessel zeichnet sich weder durch Fachwissen,
Kreativität oder soziale Kompetenz aus. Zum Feind machen Sie sich
ihn, wenn Sie ihm signalisieren, was sie von ihm halten oder ihn vor
Zeugen bloßstellen.
Statt direkt Anweisungen zu erteilen, schildern Sie eine „Idee“ und
bitten Sie Ihren Vorgesetzten „um Rat“. Geben Sie Ihrem Chef
Gelegenheit, die Sache formal abzusegnen.
Einige Dinge erledigen sich durch „Aussitzen“. Vielleicht steht ja
nächste Woche ein Meeting beim Geschäftsführer an, und ihr Chef
wird dort von seiner Idee kuriert.
Bei bestimmten Dingen sollten Sie es riskieren, selbst aktiv zu
werden. Rechtfertigen lässt sich das nachträglich durch eine Info in
dem Tenor: „Leider konnte ich Sie gestern nicht mehr erreichen,
und diese Entscheidung musste dringend getroffen werden.“
Verfolgt Ihr Chef hartnäckig unsinnige Projekte, sollten Sie Ihre
Einwände am besten schriftlich dokumentieren. In Extrem-fällen
hilft nur noch, die eigenen Hände in Unschuld zu waschen.
Der Ausbeuter
Dieser Cheftyp versorgt seine Mitarbeiter bis über die
Belastungsgrenze mit Arbeit. Nicht immer tritt er dabei mit
gnadenloser Härte auf: Wirkungsvoll sind auch Hilfsappelle oder
Schmeicheleien wie „Frau X, bei Ihnen weiß ich wenigstens, dass
die Sache in guten Händen ist!“
Lassen Sie sich nicht widerspruchslos Termine setzen. Vermeiden
Sie allgemeine Gegenreden wie „Ich weiß nicht, wie ich das alles
schaffen soll ...“ Seien Sie präzise: „Wenn ich dies jetzt einschiebe,
muss das liegen bleiben“, oder „Ich kann das erledigen, allerdings
frühestens bis ...“
Solange Sie immer alles „schaffen“, werden Ihre Bedenken kaum
ernst genommen. Manche Abteilungen funktionieren nach dem
Prinzip „Wer viel schafft, bekommt noch mehr aufgebürdet“.
Riskieren Sie auch einmal, dass etwas nicht klappt!
Falls Sie zu den Wahnsinnigen gehören, die immer und jederzeit für
ihren Chef erreichbar sind, schalten Sie Ihr Handy aus bzw. den
Anrufbeantworter ein.
Cheftypen
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C h e f t y p e n
Der Aussitzer
Dieser Chef fällt durch notorische Entscheidungsscheu und Angst
vor allen Neuerungen auf. Nichts geht voran, über alles muss Ihr
Vorgesetzter „erst einmal nachdenken“. In dieser Situation sollten
Sie sich in einer „fürsorglich-bestätigenden“ Mitarbeiterrolle üben.
Da Ihr Vorgesetzter Druck hasst, bauen Sie dort vor, wo Sie es in
der Hand haben. Vermeiden Sie es, ihn auf den letzten Drücker mit
Fragen zu konfrontieren.
Verstärken Sie Zögerlichkeit nicht noch durch eigene Befürchtun-
gen. Strahlen Sie Ruhe und Optimismus aus. Erleichtern Sie Ihrem
Chef Entscheidungen schon durch die Art der Problemdarstellung.
Statt nur neutral die Fakten zusammenzufassen, sollten Sie mit
Ihrer
Meinung nicht hinter dem Berg halten: „Für X spricht ...“, „Das
Risiko Y könnte man minimieren durch ...“
Hören Sie sich seine Sorgen an. Signalisieren Sie Verständnis für
seine schwierige Situation und bieten Sie durch konstruktive
Vorschläge Unterstützung an
Der Kreativ Spontane
Ihr Chef brennt fast täglich ein Feuerwerk neuer Ideen ab.
„Kreativität“, „Flexibilität“ und „Innovation“ gehören zu seinen
Lieblingsworten. Problematisch wird es, wenn Sie derjenige sind,
der all die unglaublich guten Ideen umsetzen soll. In die
Niederungen der Details begibt sich Ihr Chef nur selten.
Entwickeln Sie ein Gespür für die Halbwertzeit seiner Vorschläge.
Manches erledigt sich durch Abwarten nach ein paar Tagen
vielleicht von selbst.
Pauschales Abwiegeln, Verweis auf die eigene Arbeitsbelastung –
damit werden Sie die „tolle neue Idee“ nicht los. Besser: Sie
reagieren grundsätzlich positiv auf neue Projekte, nehmen Ihren
Chef jedoch bei der Umsetzung in die Pflicht: „Wenn ich mich
darum kümmere, müsste ich Projekt X auf Eis legen. Ist das o.k.?“
Nerven Sie Ihren genialischen Chef nicht mit langatmigen
Diskussionen über Detailfragen. Setzen Sie auf eine selbstständige
Arbeitsweise.
Cheftypen
- 89 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
C h e f t y p e n
Der Choleriker Dieser Chef ist ein wandelndes Pulverfass. Sie können nie abschätzen,
wann und warum es sich entzündet. Vergessen Sie nicht, dass er zuerst in
seiner Emotionalität verstanden werden will, bevor er sich dem sachlichen
Aspekt widmen kann.
Schauen Sie sich das Drama möglichst gelassen an und warten Sie, bis die
Wut verraucht ist. Kleiner Trick: Stellen Sie sich vor, Sie seien der
Regisseur, der einen Schauspieler begutachtet. Thema des Vorsprechens:
„Wutanfall“. Oder konzentrieren Sie sich auf ein bestimmtes Detail –
„Wenn die Ader rechts noch weiter anschwillt, platzt sie gleich“.
Demonstrieren Sie körpersprachlich Selbstbewusstsein. Wichtig ist der
Blickkontakt. Wer die Augen niederschlägt, begibt sich automatisch in
Büßerpose. Außerdem: Nehmen Sie eine aufrechte Haltung ein, sinken Sie
nicht auf dem Bürostuhl in sich zusammen. Wenn der Chef sich vor Ihnen
aufbaut, am besten aufstehen: Dazu gehört ein offene Körperhaltung –
Arme nicht reserviert verschränken oder angriffslustig in die Seite
stemmen, sondern locker hängen lassen.
Wenn die Situation völlig aus dem Ruder läuft: Lassen Sie den Tobenden
einfach stehen. Sätze wie „Nicht in diesem Ton. Wir können gerne weiter-
reden, wenn Sie sich beruhigt haben“, können äußerst wirkungsvoll sein.
Der Pedant Dieser Chef widmet sein Arbeitsleben dem Kampf gegen Schlamperei und
Unzuverlässigkeit.
Triumphierend weist er Sie auf Fehler hin und gibt penible Anweisungen zu
selbstverständlichen Abläufen. Delegieren fällt ihm schwer, sein Führungs-
stil ist rigide und autoritär.
Informieren Sie Ihren Chef unaufgefordert über den Stand der Dinge. Er wird
es Ihnen nachtragen, wenn er etwas über Dritte erfährt. Wenn er Sie durch
permanente Kontrollfragen gängelt, treffen Sie eine Vereinbarung, wann er
zu informieren ist. (Zwischenbericht, Abschlussbericht)
Versuchen Sie langsam, aber sicher, sein Vertrauen zu erarbeiten. Arbeiten
Sie möglichst penibel – gerade wenn es um Daten geht, die er zu Gesicht
bekommt. Lassen Sie im Zweifelsfall einen Kollegen gegenlesen.
Boykottieren Sie nicht aus reinem Trotz seine „Formblätter“, „Ablaufpläne“
oder sonstigen Gestaltungsvorgaben. Verwenden Sie Ihre Energie lieber für
wichtigere Fragen.
Cheftypen
- 90 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
C h e f t y p e n
Der Blender
Der teure Dienstwagen, das große Büro, die Designerhemden – etwas
„darzustellen“ ist für diesen Vorgesetzten überaus wichtig. In der Wahl der
Mittel, die ihm Aufmerksamkeit einbringen sollen, ist er nicht gerade
wählerisch – da werden schon einmal Intrigen gesponnen oder
Mitarbeiterideen als eigene verkauft.
Ihr Chef will bewundert werden. Tun Sie ihm den Gefallen, ein- bis
zweimal in der Woche „andächtig“ zuzuhören. Wenn Ihr Boss permanent
Ihre Ideen als seine verkauft, stellen Sie klar, wer die eigentliche Quelle
ist. Erweitern Sie Ihren Verteiler von Mails oder Hausmitteilungen, die
neue Vorschläge enthalten. Viel-leicht gibt es ein allgemeines Meeting, in
dem Sie aus der Deckung gehen können. Ihr Chef produziert Chaos, und
sie be-fürchten, er wird Ihnen später die Verantwortung für das Scheitern
des Projekts in die Schuhe schieben. Sichern Sie sich deshalb schriftlich
ab! Mündliches ist später angeblich nie gesagt worden. Ihr Chef reagiert
allergisch auf Kritik. Fechten Sie unterschiedliche Meinungen deshalb nie
vor Dritten aus, sondern setzen Sie auf das Zweiergespräch. Bewährte
Methode: Einerseits „den Bauch pin-seln“, andererseits „einen kleinen
Ergänzungsvorschlag“ anbringen, zum Beispiel „Das Projekt X ist ja wirklich
eine tolle Sache! Ich frage mich, ob wir es nicht durch Y optimieren
sollten? Aber das hatten Sie ja wahrscheinlich ohnehin vor ...“
Der Patriarch
Dieser Chef will eigentlich nur „das Beste“ für Betrieb und Mitar-beiter. Er
wird Sie väterlich wohlwollend behandeln. Dafür erwartet er vorbehalt-
lose Anerkennung seiner Autorität.
Widerspruch ist Renitenz, und unartige Kinder werden bestraft.
Wenn Sie Vorschläge machen, sollten Sie weder in die Rolle eines
rebellischen Kindes verfallen noch Ihren Vorgesetzten von oben herab
belehren: „Auf dieses altbackene Verfahren lasse ich mich nicht ein.“
Damit verhärten Sie nur die Fronten.
Die besten Erfolgschancen haben Sie, wenn Sie signalisieren, dass Sie seine
Gegenposition ernst nehmen und auf ruhig vorgebrachte Sachargumente
setzen. Zollen Sie IhremChef Respekt für seinen Erfahrungsvorsprung.
Wiegeln Sie nicht von vornherein ab – nicht alle seine Erkenntnisse sind
automatisch Schnee von gestern.
Wenn Ihr Chef allergisch auf modischen Jargon und Anglizismen reagiert,
„verpacken“ Sie die Idee in seine Sprache.
Cheftypen
- 91 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
C h e f t y p e n
Der Tyrann
Dieser Chef errichtet ein wahres Schreckensregiment – und
genießt es. Sein feindseligaggressives Verhalten hat nichts mit
Ihnen zu tun, er lebt es an jedem aus, der in seinen
Einflussbereich gerät. Neben den verbalen Ausbrüchen ist es
die völlige Unberechenbarkeit, die den Tyrannen schwer
erträglich macht.
Glauben Sie nicht, Sie könnten sich mit Ihrem Chef
„arrangieren“, wenn Sie tun, was er will. Sein Regiment trägt
Züge einer Willkürherrschaft.
Versuchen Sie bei einem Tobsuchtsanfall des Chefs erst gar
nicht, sachlich zu argumentieren, sondern lassen Sie den
Sturm äußerlich möglichst ungerührt über sich hinwegfegen.
Lassen Sie ihr Gegenüber einfach stehen, wenn er völlig die
Contenance verliert.
Der Unnahbare
Mit diesem Chef wird man einfach nicht warm. Er hält sich
seine Mitarbeiter vom Leib, indem er mit Vorliebe auf Fakten
und Sachlichkeit pocht. Smalltalk, Herzlichkeit, das Zeigen von
Gefühlen sind ihm ein Graus.
Akzeptieren Sie das extreme Distanzbedürfnis Ihres
Vorgesetzten. Vermeiden Sie gewollte und ungewollte
Grenzüberschreitungen.
Begegnen Sie ihm in der Sprache, die er versteht: Zahlen,
Daten, Fakten. Lassen Sie sich nicht zu Gefühlsausbrüchen
hinreißen.
Erwarten Sie kein Lob. Solange Sie nichts hören, ist alles in
Ordnung. Reagieren Sie möglichst sachlich auf Negativkritik,
also keinesfalls mit sichtlicher Betroffenheit oder Tränen.
„Hart im Nehmen“ zu sein, ist für diesen Chef ein Wert an
sich.
Cheftypen
- 92 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
M a c h t
Emotionen
Macht ist ein Wort voller Emotionen. Macht faszi-niert und
ängstigt zugleich.
Macht läßt sich definieren als das Vermögen, einen Willen
gegen Widerstand durchzusetzen. Macht beinhaltet also
Unterwerfung.
Ohne Macht versänken Gesellschaften in Anarchie.
Unterwerfung
In der heutigen Zeit ist das Thema Macht weitgehend
tabu. Der Begriff ist negativ besetzt, weil Macht seit
Urzeiten auch mit Gefühlen wie Gier, Neid, Lust und
Hass in Verbindung gebracht wird.
Jede Führungskraft verfügt über Macht. Je höher Sie
in der Hierarchie angesiedelt sind, umso größer ist
Ihre Weisungs- und damit Machtbefugnis.
Macht
- 93 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
We rd e n S i e M a c h t p ro f i
Analysieren Sie Ihre Stärken,
• Tun Sie alles, um Ihre Rangstufe zu verbessern.
• Bejahen Sie die Sonnenseiten Ihrer Machtpositi-
on wie Unabhängigkeit, Einfluss, Statussymbole,
Verfügungsmacht über Menschen und Sachen.
• Akzeptieren Sie auch die Nachteile wie Erfolgs-
druck, große zeitliche Inanspruchnahme und
zunehmende Einsamkeit beim Aufstieg
Schwächen und Hemmschwellen
• Machtkompetenz hat viel mit Ethik zu tun.
Bestimmen Sie daher die Werte, die Ihnen per-
sönlich wichtig sind. Sie beschreiben die
Grenzen Ihrer Machtausübung.
• Ein Machtprofi bleibt seinen ethischen Prinzi-
pien treu. Er erntet für sein Rückgrat Respekt
und Achtung.
Macht
- 94 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
We rd e n S i e M a c h t p ro f i
NICHTS persönlich nehmen !!!
MACHT erzeugt GEGENMACHT. Kollegen und Mit-
arbeiter werden Sie unter Umständen auflaufen
lassen:
Termine werden nicht eingehalten
Passiver Widerstand
Innere Emigration
Erleben Sie Ihre Macht bewusst und vergessen dabei
keinen Augenblick, dass sie Ihnen nur auf Zeit
geliehen ist.
Wer sich sein Ende vorstellen kann, lebt gelassener
im Jetzt.
Nehmen Sie nichts persönlich, seien Sie nicht beleidigt und tragen keinem etwas nach.
Macht
- 95 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
We rd e n S i e M a c h t p ro f i
Auf dem falschen Weg !!!!!
1. Sie hören nicht mehr zu . . .
Schweigen hat den Vorteil, dass der Andere mehr
von seinen Plänen erzählt, als er/ sie vorhatte.
2. . . . und lassen sich nicht mehr beraten.
3. Sie reagieren empfindlich auf Kritik
Kritik kann eine Organisation vor Schaden
bewahren. Unterbinden Sie kritische Bemerkungen
– auch nicht über Sie selbst, wenn sie höflich
vorgetragen wird.
4. Sie werden überheblich.
Sie halten sich für besser als die Anderen.
5. Sie sind unbeherrscht.
Geben Sie sich nicht die Blöße mangelnder
emotionaler Kontrolle und schlechter Kinderstube.
Seien Sie ein Vorbild an Gelassenheit und
Souveränität, vor allem im Krisenfall.
6. Sie schotten sich ab.
Bleiben Sie im regelmäßigen Kontakt mit Anderen.
7. Sie werden eitel
8. Sie missbrauchen Ihre Macht
Macht
- 96 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
M a c h t p ro f i
Höchster Grad an Machtkompetenz
Wenn Sie die Ihnen anvertrauten Personen so umsichtig und einfühlsam führen, dass sie mit Freude das tun, was Sie von Ihnen verlangen.
Macht
- 97 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S i n d S i e s c h o n M a c ht p ro f i ?
Sie hören zu. Sie lassen sich beraten.
Sie schätzen faire Kritik.
Sie sind nicht überheblich
Sie haben sich unter Kontrolle Sie gehen auf Andere zu.
Sie sind nicht eitel.
Sie setzen Ihre Macht fair ein
Macht
- 98 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E n t s c h e i d u n g s m a c h t
Entscheidung: Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten
1. Kennen Sie alle Fakten und haben Sie eine klare Vorstellung was Sie erreichen wollen.
2. Planen Sie bei bedeutenden Vorhaben den Entscheidungsprozess sorgfältig.
3. Stimmen Sie sich mit wichtigen Förderern und Hinderern vorher ab.
4. Legen Sie früh genug fest wen Sie beteiligen wollen.
5. Bevor Sie strategische Entscheidungen fällen, verschaffen Sie sich einen vollständigen Überblick.
6. Mit innovativen Ideen machen Sie sich keine Freunde im kollegialen Umfeld.
7. Messen Sie die Risiken Ihrer Entscheidung.
8. Nehmen Sie den Zeitfaktor ernst.
9. Haben Sie ernsthafte Zweifel an der Richtigkeit Ihres Vorhabens, dann lassen Sie die Sache lieber bleiben.
10. Stellen Sie einen Aktionsplan auf. Beteiligen Sie diejenigen, die zur erfolgreichen Umsetzung erforderlich sind.
11. Bestimmen Sie für die einzelnen Schritte Anfangs- und Enddatum und das erwartete Ergebnis.
12. Planen Sie Bedenken und Widerstand ein. Sprechen Sie mit den Kritikern.
13. Oft lassen sich Einwände aus der Welt schaffen, wenn Sie zuhören, Fakten erläutern und beruhigend wirken.
14. Überwachen Sie regelmäßig Fortschritte.
Macht
- 99 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E n t s c h e i d u n ge n s i c h e r t re f fe n
Richtige Entscheidung
In vielen Fällen gibt es nicht DIE richtige Entscheidung. Es geht dann
darum, mit vertretbarem Zeitaufwand und unter Abwägung von
Informationsbedürfnissen und Risiken einen unklaren Zustand zu
beenden, ohne die Zukunft vorhersehen zu können.
Typische Fehler
So können Sie typische Fehler vermeiden
1. Wichtige Entscheidungen rasch treffen.
Denken Sie an Pareto. Sie können mit 20 % Aufwand 80 %
Qualität schaffen.
2. Entscheidungen nicht überstürzen
Prüfen Sie, ob der Entscheidungsdruck wirklich begründet ist.
Ist das Datum wirklich „Hart“?
3. Gefühl und Vernunft im Gleichgewicht
Die Betonung von Vernunft kostet Zeit, gerade bei
komplizierten Sachverhalten. Zwei Bäuche entscheiden
besser als einer.
4. Entscheidungen nicht dem Spezialisten überlassen.
Spezialisten haben einen Tunnelblick und keine persönliche
Verantwortung bei der Umsetzung
5. Was ist wesentlich?
Zerlegen Sie ein Problem in Teilprobleme und gewichten
diese. Finden Sie hierfür nachvollziehbare Kriterien
Macht
- 100 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
5 S c h r i t t e z u r t ra g fä h i ge n E nt s c h e i d u n g
1. Ausgangs-
situation
• Ausgangssituation definieren und analysieren Was soll entschieden werden? Die kleinen Detailprobleme oder die grundsätzliche Frage? Geht es um eine kurzfristige oder langfristige Lösung? Gibt es Regeln, wie detailliert die Analyse sein muss? Unterschwellige Vorentscheidungen vermeiden
2. Motive Ziele
Kriterien
• Klären Sie Motive, Ziele und Bewertungskriterien Welches Ziel ist für Sie erstrebenswert? Wie können Sie die Erreichung des Zieles messen? Welche Rahmenbedingungen gibt es? Killerkriterien? Ordnen Sie Ziele nach Wichtigkeit und
zeitlicher Reihenfolge.
3. Optionen
• Entwickeln Sie mögliche Entscheidungsoptionen Sammeln Sie Entscheidungsalternativen. Vermeiden Sie dabei ein im Bewährten verhaftetes Denken.
Macht
- 101 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
5 S c h r i t t e z u r t ra g fä h i ge n E nt s c h e i d u n g
4. Entscheidung
• Entscheiden Sie Denken Sie daran: Es gibt keinen Propheten, der Ihnen mit einem Blick in die Zukunft das Restrisiko abnehmen kann. Entscheiden Sie sich konsequent für die beste Alternative. Liegen die Alternativen nahe beieinander, überprüfen Sie ein letztes Mal Ihren Wissensstand und Ihr Gefühl und entscheiden dann.
5. Motive Ziele
Kriterien
• Klären Sie Motive, Ziele und Bewertungskriterien Welches Ziel ist für Sie erstrebenswert? Wie können Sie die Erreichung des Zieles messen? Welche Rahmenbedingungen gibt es? Killerkriterien? Ordnen Sie Ziele nach Wichtigkeit und zeitlicher Reihenfolge.
Macht
- 102 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ve r h a n d l u n g s m a c h t
Verhandlungen sind kein Schönwettergebiet
Verhandlungen können sehr dramatisch verlaufen:
Festlegung der Verhandlungsziele auf beiden Seiten,
Ignorieren der Vorschläge der Gegenseite, Verteidi-
gung der eigenen Position, hartes Verhandeln,
Drohen mit Abbruch, Beiprogramm mit Entspan-
nung, Ausloten von Kompromissmöglichkeiten und
schließlich in letzter Minute die Einigung.
Verhandlungen sind ein wichtiges Machtwerkzeug.
Es ist völlig in Ordnung, wenn Sie in Verhandlungen
zunächst nur Ihr Ziel im Auge Haben.
Win-Win-Strategien gelten als politisch korrekt. Sie
funktionieren in der Praxis nur dann, wenn die
Interessensunterschiede der Parteien von Anfang an
nicht zu weit auseinander liegen.
Macht
- 103 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ve r h a n d l u n g s m a c h t
Vorbereitung
1. Festlegung der Ziele und Priorisierung
2. Teilen Sie Ihre Ziele in drei Gruppen ein:
i. Maximalziel
ii. Realistisches Ziel
iii. Minimalziel
3. Befassen Sie sich gründlich mit den Verhandlungs-
partnern:
1. Seine Gründe
2. Verhandlungsziele
3. Stärken und Schwächen seiner Position
4. Profiling der teilnehmenden Personen
4. Wählen Sie eine Verhandlungsstrategie aus, um Ihre
Ziele zu erreichen
5. U.U. können Sie vorher Allianzen schmieden oder Rollen
festlegen – „goog guy“, „bad guy“ oder „neutraler
Experte“.
6. Nehmen Sie Einfluss auf die Tagesordnung des
Meetings. Wer die Tagesordnung bestimmt, kann die
Reihenfolge der Punkte und die vor-gesehene Zeit nach
seiner Strategie bestimmen.
7. Das Ergebnis kann von der Umgebung abhängen. Schaf-
fen Sie eine positive Atmosphäre.
8. Bereiten Sie einen Sitzplan vor.
Macht
- 104 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ve r h a n d l u n g s m a c h t
Vorschläge
• Das Ergebnis jeder Verhandlung hängt von
Vorschlägen ab. Stück für Stück nähern sich die
Parteien dann dem Ergebnis, indem jeder etwas
von seinen Forderungen preisgibt, wenn er
etwas Wertvolles bekommt
• Machen Sie nicht gleich zu Beginn wesentliche
Konzessionen.
• Fühlen Sie sich frei, das erste Angebot
abzulehnen- und seien Sie nicht geschockt,
wenn die Gegenseite ihre erste Offerte ablehnt.
• Hören Sie sich jeden Vorschlag in aller Ruhe an.
Vermeiden Sie jede verbale oder nonverbale
Reaktion, die dem Sprechenden einen Hinweis
auf Ihre Meinung gibt.
• Fassen Sie den Vorschlag der Gegenseite
zusammen, wie Sie ihn verstanden haben.
• Beantworten Sie die Offerte nicht sofort mit
einem Gegenangebot. Lassen Sie die andere
Seite zappeln. Stellen Sie ausführliche Fragen zu
Details. Damit zeigen Sie Interesse.
Geben Nehmen
Macht
- 105 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ve r h a n d l u n g s m a c h t
Aushandeln
• Zeit der Zugeständnisse. Sie erfordert sehr viel
Aufmerksamkeit, um Fehler oder Übervortei-
lungen zu vermeiden. Intensiver Augenkontakt.
Nonverbale Sprache beachten. Ungute Gefühle
beachten.
• Wichtige Informationen sind ein wichtiges
Tauschgut. Geben Sie Ihr Wissen nur weiter,
wenn Sie dafür Zugeständnisse erhalten.
• Eine Paketlösung erleichtert Ihnen Kompromis-
se.
• Der Moment für die Abgabe des letzten Ange-
bots muss günstig sein. Loben Sie interessante
Vorschläge der Gegenseite.
• Betonen Sie, dass Sie für Kompromisse offen
sind und ein Scheitern bedauern würden, da Sie
sich so weit angenähert haben.
- 106 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ve r h a n d l u n g s m a c h t
Verhandlungstricks
• Es ist wichtig Tricks der Gegenseite zu erkennen.
• Verhandlungstricks haben drei Hauptziele:
i. Diskussionen zu dominieren
ii. Schwerpunkte zu verschieben
iii. Der Gegenseite einen Gewinn zu verschaffen
• Typische Winkelzüge sind:
i. Unbeherrschtes Benehmen
ii. Aggressivität
iii. Drohung
iv. Herabsetzung
v. Bluff
vi. Überraschende Erweiterung des Verhandlungsgegenstandes
vii. Einschüchterung
viii. Ausnutzung von Meinungsverschiedenheiten
ix. Bewusst irreführende Körpersprache
x. Fangfragen, um Schwächen aufzuspüren
xi. Plötzliche Nachforderungen, obwohl schon Einigung erzielt wurde
Von Clausewitz
- 107 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
4 . M a n i p u l a t i o n st e c h n i ke n
Was ist Manipulation?
Warum gelingt es manchen Menschen immer wieder, andere
zu etwas zu bringen, was diese eigentlich gar nicht wollen?
Warum übernehmen wir Standpunkte und Argumente, ob-
wohl wir deutlich spüren, dass wir gerade etwas gegen unse-
ren Willen tun?
Die Antwort: Wir werden manipuliert!
Doch wie reagieren? – Meist wenden wir typische Verhaltens-
muster gegen Manipulationsversuche an:
Wir schlagen zurück und versuchen ebenfalls zu
manipulieren
wir ergreifen die Flucht und lassen uns einschüchtern
Manipulation ist der bewusste oder unbewusste Einsatz
unfairer Verhaltensweisen.
Fairness bedeutet, dass jeder Beteiligte ein Recht hat
seine eigenen Interessen zu wahren
andere Standpunkte nur aus freiwilliger Einsicht zu
übernehmen.
- 108 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Wa s i s t f ü r S i e fa i r o d e r u n fa i r ?
Fair
1.
2.
3.
4.
Unfair
1.
2.
3.
4.
Macht
- 109 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S e c h s M a x i m e . . .
. . . für den Umgang mit Manipulationen
1. Bleiben Sie sachlich und fair.
2. Bleiben Sie ruhig und gelassen
3. Reagieren Sie nicht kausal, sondern agieren Sie.
Lassen Sie sich nicht auf das typischen Reiz-
Reaktionsmuster ein: unfairer Angriff Flucht
oder emotionaler Angriff.
Diesen Mechanismus müssen Sie durchbrechen.
4. Verfolgen Sie beharrlich Ihr Ziel.
5. Konzentrieren Sie sich auf konkrete Verhaltens-
weisen. Meiden Sie Typisierungen und Vorurtei-le.
Mit ihnen filtern Sie Ihre Wahrnehmungen. Sie
laufen in eine Bestätigungsfalle.
6. Bauen Sie eine goldene Brücke.
Suchen Sie nach einer Möglichkeit, wie das Ge-
spräch – selbst nach drastischem Manipulations-
versuch – wieder sachlich und lösungsbezogen
werden kann. Bieten Sie Ihrem Gesprächspartner
diese Lösung an, selbst wenn er sich daneben
benommen haben sollte.
Macht
- 110 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t ra t e g i e n
Blockadestrategie
Mit ihr möchte der Manipulator verhindern, dass sein
Gesprächspartner sein Ziel erreicht. Darüber hinaus verfolgt er
kein Ziel.
Typische Situationen:
Defensiv- passive Vorgehensweise:
• auf eigenem Standpunkt verharren
• Erklärungen verweigern
• Informationen verweigern
• Keine Antwort auf Fragen geben
• Nicht verstehen wollen
• Ausweichen
• Sich hinter Scheininteressen verstecken
Typische Situationen:
Offensiv- aktive Vorgehensweise:
• ablenken (Nebenkriegsschauplätze eröffnen)
• verzetteln
• Absichtlich missverstehen
• Viel reden, nichts sagen: Nebelkerzen werfen
• Scheinargumente vorbringen
• aufbauschen
Macht
- 111 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t ra t e g i e n
Durchsetzungsstrategie
Der Manipulator will erreichen im Gespräch zu bleiben
und mit allen Mittel sein Ziel zu erreichen.
Typische Methoden
Nicht überzeugungsorientierte Vorgehensweise
• drohen, lügen, erpressen
• Selektiv informieren
• Persönlich angreifen
• Emotionen aufschaukeln
• Scheinkonzessionen machen
• Mein letztes Angebot
• Den Gegenstand als nicht verhandelbar abtun
•Zeitdruck erzeugen
•Schlechtes Gewissen erzeugen
Typische Situationen:
Überzeugungsorientierte Vorgehensweise
• schmeicheln
• auf emotionaler Ebene Zugeständnisse machen, die
zur Gegenleistung auf sachlicher Ebene führen
• An Eitelkeit/ Prestige appellieren
• Autorität ausspielen (einschüchtern)
• Verunsichern: eigene Lösung als Rettungsanker
• Scheinargumente vorbringen
Macht
- 112 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t ra t e g i e n
Sabotage im Gespräch
Typische Situationen:
• absichtlich missverstehen
•Beleidigungen provozieren
• Abbruch provozieren
•Unterstellungen äußern
• unkooperatives Verhalten praktizieren (nicht ausreden lassen)
• lügen
• Tränen fließen lassen
• Gefühlsausbrüche als legitime Reaktion deklarieren
• plötzlich einen Termin vortäuschen, den man
vergessen hat
• Gespräch zu schnell führen/ beenden
• ein letztes Angebot machen
• Zeitdruck erzeugen
• Schlechtes Gewissen erzeugen
Sabotage nach dem Gespräch
Typische Situationen:
• Vereinbarungen uminterpretieren
•Vereinbarungen einfach nicht einhalten
• bei anderen hetzen und intrigieren
•Hindernisse und Blockaden aufbauen
Macht
- 113 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n
Kommunikationstechniken
• Fragen und zuhören Präzisionstrichter
• Ignorieren und weitermachen
• Dumm stellen (Band zurückspulen)
• Schallplatte mit Sprung auflegen
• Perspektive wechseln
• Aus der Situation treten
Abwehrmethoden
• Blockade abwehren
• Das Gespräch abbrechen
Macht
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E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n
Sachlich bleiben
Die Sache in den Mittelpunkt stellen - und nicht die
eigenen Interessen oder eigene Person.
Ein Thema als gemeinsames Problem formulieren.
Problem analysieren.
Lösungsvorschläge sammeln.
Informationen erbitten.
Meinungen als persönliche Wertungen
kennzeichnen.
Soll-Ist-Vergleich durchführen.
Konsequenzen mehrdimensional diskutieren.
Verständlich reden
Vier „Verständlichmacher“ erleichtern das
Verständnis von Mitteilungen:
Einfache, kurze Sätze bilden, Fremdwörter und
Fachausdrücke notfalls erklären.
Den roten Faden durch gegliederten und logischen
Aufbau des Sachverhalts erkennen lassen.
Beschränkungen auf das Wesentliche - kurz und
bündig.
Die Sinne durch zusätzliche Anregungen reizen:
Bilder, Vergleiche, Grafiken u. a.
Macht
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E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n
Analytisch zuhören
Sich durch Reizworte nicht vom eigenen
Gedankengang abbringen lassen.
Bei den Aussagen des Partners bleiben und nicht
abschweifen.
Nüchtern und sachlich die Argumente prüfen.
In den Argumenten nach unausgesprochenen
Voraussetzungen und Scheinbegründungen
suchen.
Aktiv zuhören
Ich in die Lage des anderen hineinversetzen,
hineindenken und einfühlen.
Sich um wirkliches Verständnis bemühen.
Gefühle und Stimmungen des anderen zu
erspüren suchen.
Wertungen, Ratschläge und spontane
Reaktionen zurückhalten oder bewusst
zeitweise unterdrücken.
Durch körperliche Signale dem anderen zeigen,
dass man seinen Äußerungen folgt (Blickkontakt,
„Hm“, Nicken, Zuwendung).
Macht
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E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n
Gefühle direkt ansprechen
Im betrieblichen Bereich herrscht meist eine gewisse
Scheu, die Gefühle eines Gesprächspartners anzu-
sprechen. Gefühle werden oft durch nichtsprachliche
Signale geäußert und vom Gegenüber als Ausdruck
von Zuneigung, Abneigung oder Furcht wahrgenom-
men. Das Ansprechen dieser Gefühlszustände erfor-
dert viel Fingerspitzengefühl und Übung.
Feedback geben und nehmen
Rückmeldungen kommen besser an, wenn sie
Sachverhalte beschreiben statt bewerten,
Gefühle direkt formulieren,
in der Ich-Form formuliert sind,
umkehrbar gehalten sind und
eigene Wünsche enthalten.
Macht
- 117 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n
Ich-Botschaften senden
Ziel ist es, die eigenen Überzeugungen und Gefühle
zum Ausdruck zu bringen. Ich-Botschaften sind daran
zu erkennen, dass sie
in der Ich-Form gehalten sind,
Sie- oder Du-Formulierungen vermeiden,
auf Man-Aussagen verzichten und
Beobachtungen/Wünsche direkt ausdrücken.
Eigene Meinung sagen
Der eigenen Glaubwürdigkeit und erfolgreichen
Zusammenarbeit dient es, wenn der Gesprächs-
partner
sich vor unangenehmen Mitteilungen und
persönlichen Stellungnahmen nicht drückt;
sensibel darauf reagiert, wann seine Meinung
erbeten oder gefordert ist und wann nicht; die
Subjektivität seines Standpunktes erkennen
lässt.
Macht
- 118 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n
Ich-Absichten/Ziele klären
Gespräch können kürzer und effektiver werden, wenn die Gesprächspartner gleich zu Beginn ihre Absichten und Ziele mitteilen. Das beinhaltet
das Vortragen der eigenen Vorstellungen und Ziele,
die Beachtung der Mehrdeutigkeit von Zielen (Ziele können einen menschlichen, technischen, finanziellen oder organisatorischen Aspekt haben),
die Ansprache von Zielkonflikten.
Fragen stellen
Wer fragt, der führt. Wer fragt, nötigt den Gesprächs-partner zu einer Antwort. Um diesen „Königsweg“ der Gesprächsführung optimal zu nutzen, ist die Kenntnis der verschiedenen Fragetechniken unab-dingbar:
Geschlossene Fragen lassen nur ja oder nein, Zahlen oder Fakten als Antworten zu.
Offene Fragen provozieren eine persönliche Stellungnahme des Mitarbeiters.
Direkte Fragen zielen auf das, was der Fragende direkt wissen will.
Indirekte Fragen verfolgen meist eine bestimmte Strategie (Suggestiv- und Fangfragen).
Macht
- 119 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n
Präzisierungstrichter
Konfrontiert mit Äußerungen des Gesprächspartners
hört man aktiv zu und setzt gezielt Präzisierungs-
fragen ein, um dadurch auf konkrete Fakten und Tat-
sachen zu kommen
Macht
- 120 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n
Umgang mit Blockaden
1. Verstehen
Sie haben die Blockade wahrgenommen und
versuchen nun, die Situation des Gesprächspart-
ners zu verstehen: zuhören, offene Fragen stellen,
Präzisierungstrichter
Kein Erfolg
2. Kooperation unterstellen
Auch wenn ihr Gesprächspartner mauert,
unterstellen Sie ihm Gesprächsbereitschaft
i. Dumm stellen
. . ., wahrscheinlich habe ich mich nicht verständlich genug
ausgedrückt
ii. Die Verhaltensweise positiv interpretieren
Da Sie auf meine Frage nicht antworten möchten, vermute ich,
dass Sie einen sehr wichtigen Grund haben. Ich ziehe meine Frage
zurück
Kein Erfolg
3) Kooperation signalisieren
Den ersten Schritt unternehmen
Kein Erfolg
4) Blockade ansprechen
Sie haben seit 20 Minuten keine Frage beantwortet.
Ehrlich gesagt habe ich das Gefühl, Sie mauern ganz
einfach. Was ist denn los?
Kein Erfolg
5) Macht fair einsetzen
Ausstiegsoption, vor dem Gespräch festlegen
Fair bedeutet, ihm die Gelegenheit anbieten zu
einem sachlichen Gespräch zurück zu kehren,
anderenfalls Sanktionen
Macht
- 121 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Ko n f l i k t e
SELFFULLFILLING PROPHECY
Konflikte
- 122 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Wa s i s t e i n Ko n f l i k t ?
Sie wissen doch:
Bei einem Konflikt zwischen zwei Parteien möchte immer
der eine, dass sich der andere ändert.
Der klassische Konflikt:
• unterschiedliche Meinungen, Wahrnehmungen,
Verhalten, Werte/ Normen, Interessen treffen
aufeinander und
• sind nicht (gleichzeitig) vereinbar.
• Beide fühlen sich im Recht und
• das Thema hat für beide/ alle einen großen
persönlichen Interessenswert.
• Emotionen sind im Spiel.
• Es besteht zudem eine gegenseitige Abhängigkeit der
Beteiligten, d. h. es besteht Handlungsbedarf.
? ? ?
Konflikte
- 123 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
U rs a c h e n f ü r Ko n f l i k t e
1. Jeder Arbeitsplatz unterliegt einem Prozess von
Entwicklung und Neuerung
Schulen unterliegen drastischen gesellschaftlichen
Veränderungen. Einer will das Neue, der andere
hält am Bisherigen fest und wehrt sich gegen
Störungen vertrauter Abläufe.
2. Unterschiedliche Anforderungen prallen
aufeinander
Widersprüchliche Ziele von Lehrern, Vorgesetz-ten,
Eltern und Schülern unterschiedlicher Kulturkreise
können zu Zerreißproben werden.
3. Persönlichkeiten mit Erfolg und solche, denen das
Erreichen beruflicher Ziele weniger gelingt.
Karrierekämpfe, Neid, Machtspielchen, Koaliti-
onsbildungen, Intrigen, Tratsch, Profilierung auf
Kosten anderer, Rivalität
4. Personen mit Macht und solche, die der Macht
ausgeliefert sind.
Aus unterschiedlichen Machtverhältnissen entste-
hen immer wieder Konflikte. Der Unterlegene kann
nicht immer zufrieden sein, was Mächtigere be-
schließen. Auch Mächtige kämpfen gegeneinander
um die Ausweitung von Macht.
5. Menschliche Faktoren
Irrtümer, Missverständnisse, Pannen, Angst vor
Schuldzuweisung, persönliche Abneigung, unter-
schiedliche Wertvorstellungen, Persönlichkeiten mit
Verhaltensstörungen, Charaktermängel, schlechtes
Benehmen . . .
Konflikte
- 124 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Wa s b r i n ge n Ko n f l i k t e
Negatives
• Störungen in der Zusammenarbeit
• Stress und Unzufriedenheit
• Schlechtere Arbeitsergebnisse
• Instabilität und Verwirrung
• Vergeuden von Zeit und Ressourcen
• Angst vor persönlicher Kränkung
• Negative Stimmung/ Rückzug
• Vertrauensverlust
• Belastung, Krankheitssymptome
Positives
• Erfahrungszuwachs
• Persönliches Wachstum
• Reflexion
• Lösen von Problemen
• Rollenklärung im Team
• Erhöhung des Gruppenzusammenhalts
• Freisetzung von Energie
• Spannungsabbau
• Festgefahrene Strukturen aufbrechen
Konflikte
- 125 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Re f l ex i o n
Bitte denken Sie an drei Situationen, in denen Sie mit dem Verhalten eines anderen nicht einverstanden waren:
Situation 1:
Situation 2:
Situation 3:
Konflikte
- 126 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S t i l e d e r Ko n f l i k t b e w ä l t i g u n g
Jede Konfliktlösung orientiert sich an zwei Dimen-
sionen:
1. Dem Bedürfnis, eigene Ziele durchzusetzen
2. Dem Bedürfnis der anderen, der Rücksicht-
nahme auf die anderen
Je nach Ausprägung der beiden Faktoren lassen sich
unterschiedliche Einstellungen zu Konflikten ermit-
teln und unterschiedliche Verhaltensstile beobachten
Bedürfnisse des Gegenüber berücksichtigen
Mei
ne
Bed
ürf
nis
se b
erü
cksi
chti
gen
Konkurrenz Kooperation (Win-Win-Situation)
Vermeiden Anpassung
Kompromiss
Wo würden Sie sich einordnen? Wie verhalten Sie sich
überwiegend?
-
-
+
+
Konflikte
- 127 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
S t i l e u n d Ty p e n d e r Ko n f l i k t b e w ä l t i g u n g
Stile der Konflikt-bewältigung
Motto Chancen Gefahren
VERMEIDUNG (-/-)
„Nur kein Streit“ Den Konflikt nicht an die Oberfläche kommen lassen
Für „Konflikthaie“ die Möglichkeit einmal einen Konflikt auszulassen und die Möglichkeit, Kontakt auf neue Weise herzu-stellen
Sich und seine Bedürfnisse nicht ernstnehmen, Verant-wortung ablehnen, so dass am Ende keiner etwas da-von hat. Sticheleien, unterschwellige Aggressionen
ANPASSUNG (-/+)
„Der Klügere gibt nach.“ Nachgeben, glätten, harmo-nisieren
Ich gebe nach und akzep-tiere die Bedürfnisse mei-nes Konfliktpartners als wichtiger oder dringender
Ich zeige meine Bedürfnisse nicht mehr, werde zum Mitläufer, „nur“, um meinem Harmoniebedürfnis gerecht zu werden
Konflikte
- 128 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Stile der Konflikt-bewältigung
Motto Chancen Gefahren
KONKURRENZ (+/-)
„Der Stärkere hat immer Recht“ Durchsetzen, erzwingen, offen oder verdeckt Zwang ausüben, drohen, Einsatz von Macht und Status
Ich stehe deutlich für meine Bedürfnisse ein.
Ich setze mich auf Biegen und Brechen durch; der andere erleidet eine Niederlage und wird mir dies gewiss heimzahlen wollen
KOMPROMISS (-/-)
„Der goldene Mittelweg“ Jede Partei gibt ein bisschen nach, um auf einen gemein-samen Nenner zu kommen, es wird gefeilscht
Zwischenzeitlicher Verhandlungserfolg, bei dem die Bedürfnisse wenigstens fürs Erste „beruhigt“ sind.
Die positiven Energien des Konfliktes werden nicht genutzt („Kastrationseffekt“ auf beiden Seiten). Zudem ist das Problempotential nicht aus der Welt geräumt, es schlummert noch unter der Tischkante.
Stile und Typen der Konfliktbewältigung
Konflikte
- 129 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
Stile der Konflikt-bewältigung
Motto Chancen Gefahren
KOOPERATION (+/+)
„Nur gemeinsam können wir es schaffen.“ Gemeinsame Suche nach der besten Lösung, unabhängig von Einzelinteressen. Voraus- Setzung: gegenseitige Wert- schätzung, Offenheit und Vertrauen Gefahr: Überforderung durch die Notwendigkeit, die eigenen Interessen offen zu legen.
Konflikte werden angesprochen und als konstruktive Kraft genutzt. Die verschiedenen Bedürfnisse werden akzep- tiert und gemeinsam wird versucht, eine Lösung zu finden, bei der alle Beteiligten gewinnen und die Energie multipliziert wird.
Stile und Typen der Konfliktbewältigung
Konflikte
- 130 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e a c h t S t u fe n ko o p e ra t i ve r Ko n f l i k t re ge l u n g
1
2
3
4
5
6
7
8
STÖRUNG
ZIELE
ZUKUNFTSCHECK Behält die Lösung auch in Zukunft Gültigkeit?
VEREINBARUNG
LÖSUNG
BEWERTUNG
mögl. LÖSUNGEN
GEMEINSAMKEIT
Wie kann die Lösung umgesetzt werden?
Wie sieht die optimale Lösung genau aus?
Was spricht für oder gegen die einzelnen Lösungen?
In welchen grundsätzlichen Bedürfnissen und Zielen stimmen die beiden Seiten überein
Welche unterschiedlichen Ziele der beiden Konfliktpartner verbergen sich hinter dem Problem?
Wo genau liegen die Probleme? Was genau stört mich?
Welche unterschiedlichen Lösungen sehen die einzelnen Konfliktpartner?
Konflikte
- 131 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D e r f a i r e S t r e i t – K o n f l i k t m a n a g e r L e i t f a d e n f ü r d e n K o n f l i k t m a n a g e r
1. Bringen Sie die Konfliktparteien miteinander in Kontakt.
2. Schließen Sie einen Vertrag mit den Konfliktpartnern: „Sie akzeptieren bitte die Spielregeln, die ich Ihnen als Konfliktmanager vorgebe.“
3. Lassen Sie zunächst denjenigen seine Störungen beschreiben, bei dem mehr Ärger oder Betroffenheit ist, sowie die Auswirkungen, die dieses Verhalten bei ihm hervorruft.
4. Achten Sie darauf, dass diese Störungen kurz und prägnant beschrieben werden. Wenn möglich beziehen Sie zunächst den ganzen Körper ohne Verbalsprache mit ein, damit die Emotionen direkt spürbar und sichtbar werden.
5. Der jeweils andere wiederholt das bereits Gesagte mit seinen Worten: „Sie meinen also, dass . . . „ , „Sie stört also, wenn . . . .“
6. Achten Sie darauf, dass keiner von beiden sich vor dem anderen rechtfertigen muss.
7. Ermutigen Sie jetzt beide Partner, Vorschläge einzubringen, wie der Konflikt in Zukunft angegangen werden kann. Lassen Sie jeden mehrere Vorschläge suchen, die vermutlich die Interessen beider Konfliktparteien berücksichtigen.
8. Lassen Sie beiden Zeit, darüber nachzudenken, ob sie den Vorschlag annehmen können. Wenn nicht, ermutigen Sie sie, nach anderen Vorschlägen zu suchen.
9. Achten Sie darauf, dass die neuen Vorschläge vom jeweils anderen wiederholt werden, um zu zeigen, dass sie verstanden wurden.
Konflikte
- 132 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D e r fa i re S t re i t – Ko n f l i k t m a n a ge r L e i t f a d e n f ü r d e n K o n f l i k t m a n a g e r
10. Schlage eventuell vor: Jede Partei möge sich ein oder zwei Berater wählen, die sich zur Beratung zurückziehen, bevor die Konfliktbearbeitung fortgesetzt wird.
11. Achte darauf, dass die zwei sich nicht vorschnell auf eine Lösung einigen. Ermutige sie, alle ihre Bedenken zu beschreiben. Wenn du den Eindruck hast, dass die Konfliktpartner im Widerstand sind, getraue dich auch, das Scheitern vorauszusagen.
12. Spiele Zukunftssituationen durch, in denen sie erneut mit dem Konflikt konfrontiert sein werden. Wie werden die zwei dann mit dem Konflikt umgehen? Was genau hat sich dann geändert? Jeder hat zumindest die Bereitschaft signalisiert, den Konflikt zu lösen.
13. Achte darauf, dass das Gespräch in der Form beendet wird, dass die Partner sich beieinander dafür bedanken können, dass einer dem anderen Gehör geschenkt hat.
Konflikte
- 133 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
E r fo l g s fa k t o re n f ü r d i e L ö s u n g vo n Ko n f l i k t e n
Ausgangssituation
Bei einem Konflikt haben immer beide Konfliktpartei-en eine in sich schlüssige, nachvollziehbare Sicht-weise, die ihnen bestätigt, dass sie im Recht sind. Beide Konfliktparteien bewerten die Sichtweise der anderen negativ. Wie entkommen wir diesem Teufelskreis?
Erfolgsfaktoren
1. Die Fähigkeit, Konflikte zeitnah zu erkennen und anzugehen.
2. Eine wertschätzende Grundhaltung der Konflikt-parteien untereinander.
3. Die Bereitschaft, die eigene Sichtweise für die Konfliktpartei sichtbar und nachvollziehbar zu machen.
4. Die Bereitschaft, die Sichtweise der Konfliktpartei verstehen und nachzuvollziehen zu wollen.
5. Die Erkundung der Interessen, die hinter der jewei-ligen Position stehen.
6. Die Kommunikationsfähigkeit – wie sage ich es, ohne zu verletzen
7. Eine realistische Einschätzung der Machbarkeit
8. Die Erarbeitung einer gemeinsamen Lösung
9. Die nachhaltige Reflexion über die Umsetzung der gemeinsamen Lösung.
Konflikte
- 134 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
I h re M a c h t p o s i t i o n – M a c h t m i s s b ra u c h ?
Ihre Konfliktgruppen Einige Stichworte
Professioneller Umgang mit Macht:
Nehmen Sie nichts persönlich und tragen keinem etwas nach. Sehen Sie das Ganze eher als sportliches Ereignis
Macht erzeugt Gegenmacht (passiver Wider-stand, „innere Emigration“, auflaufen lassen
Ihre Macht ist Ihnen auf Zeit verliehen. Machen Sie sich dessen bewusst und leben gelassener.
Schweigen hat den Vorteil, dass Ihr Besucher mehr ausplaudert, als er vorhatte.
Halten Sie sich nicht für besser als alle anderen. Werden Sie nicht überheblich.
Seien Sie ein Vorbild an Gelassenheit und Souveränität.
Vermeiden Sie alles was Sie abhängig und erpressbar macht.
Wertschöpfung durch Wertschätzung
Ich
?
? ?
?
?
Mach
t M
acht
Konflikte
- 135 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e s e c h s G r u n d re ge l n p o s i t i ve r Ko n f l i k t b e h a n d l u n g ( 1 )
1. Vermeiden Sie, dass ihr . . . . . . .
Bleiben Sie immer beim aktuellen Thema und wärmen Sie nicht alte Niederlagen oder Fehler des anderen auf.
Beleidigen Sie niemals den anderen persönlich. Beleidigen Sie auch nicht seine Angehörigen, seine Herkunft oder seine Freunde.
Verweigern Sie nicht das Gespräch, wenn der andere auf Sie zukommt.
Verhindern Sie, dass der andere sich in seinem Zorn vor Dritten eine unnötige Blöße gibt.
Äußern Sie keine Zweifel an der Intelligenz oder an der redlichen Absicht des anderen.
Triumphieren Sie nicht, wenn Sie dem anderen einen Irrtum oder einen Fehler nachweisen können.
. . . Gegner „sein Gesicht verliert.“
Ziehen Sie nicht vor Dritten über Ihren Gegner her.
Geben Sie auch bei härtesten Konflikten niemals Ihre grundsätzliche Wertschätzung vor dem anderen Menschen auf.
1) aus: Hedwig Keller, Konflikte verstehen, verhindern, lösen, Hanser Verlag 2000
Konflikte
- 136 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e s e c h s G r u n d re ge l n p o s i t i ve r Ko n f l i k t b e h a n d l u n g
2. Wahren Sie Ihre Selbstachtung
Ziehen Sie sich lieber rechtzeitig aus einer Auseinandersetzung zurück, wenn Sie spüren, das Sie Ihre Selbstbeherrschung verlieren.
Halten Sie physischen Abstand. Lassen Sie einen Konfliktgegner nicht näher als achtzig Zentimeter an Sie herankommen. Lassen Sie sich nicht anfassen.
Fühlen Sie sich grundsätzlich an Zusagen gebunden, die Sie unter Druck oder unter Manipulation gemacht haben.
Lassen Sie sich nicht in Diskussionen über uralte Fehler, Niederlagen und Irrtümer Ihrer bisherigen Laufbahn hineinziehen.
Antworten Sie konsequent nicht auf persönliche Beleidigungen. Auch dann nicht, wenn man Ihre Angehörigen, Ihre Herkunft oder Ihre Freunde beleidigt. Verlassen Sie kommentarlos den Diskussionsort.
Lassen Sie sich nicht in Konflikte anderer hineinziehen, mit denen Sie selbst eigentlich nichts zu tun haben. Lassen Sie sich vor niemandes Karren spannen.
Konflikte
- 137 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e s e c h s G r u n d re ge l n p o s i t i ve r Ko n f l i k t b e h a n d l u n g
3. Versetzen Sie sich immer in die . .
Versuchen Sie immer genau zu verstehen, was im anderen emotional vorgeht.
Versuchen Sie, Strategie und Taktiken der Gegenseite zu durchblicken.
Überwinden Sie generelle Vorurteile ihrem Gegner gegenüber. Seien Sie nicht „grundsätz-lich“ gegen ihn, weil er zu einer bestimmten Gruppe, Altersgruppe, Nationalität, Gesell-schaftsschicht, etc. gehört.
Wetteifern Sie nicht um den höchsten Redean-teil. Lassen Sie dem anderen mehr Redezeit. Hören Sie zu und beobachten Sie.
Überlegen Sie, wie Ihr Gegner möglicherweise vor Dritten im Zusammenhang mit dem Konflikt dastehen will. Vor wem würde er sich im Falle einer Niederlage schämen? Wem möchte er imponieren?
Überlegen Sie, was Sie in seiner Haut täten.
. . Lage des anderen
137
- 138 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e s e c h s G r u n d re ge l n p o s i t i ve r Ko n f l i k t b e h a n d l u n g
4. Verzichten Sie darauf, andere . . .
Nehmen Sie den anderen, wie er ist. Er wird sicher so bleiben und sich auf keinen Fall von Ihnen – seinem Gegner! – umerziehen lassen.
Sagen Sie dem anderen nicht, wie er denken oder fühlen müßte.
Schulmeistern Sie nicht, und meiden Sie jeden Anflug von Pädagogik.
Gehen Sie davon aus, dass andere auch einiges an Ihnen feststell, was nicht optimal ist. Würden Sie sich ändern, damit Sie Ihren Gegner besser gefallen?
. . verändern zu wollen.
Konflikte
- 139 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e s e c h s G r u n d re ge l n p o s i t i ve r Ko n f l i k t b e h a n d l u n g
5. Vertreten Sie Ihren Standpunkt . . Konsequent und strategisch klug
Sichern Sie das Ergebnis der Konfliktlösung (schriftlich ?) ab. Verlassen Sie sich nicht darauf, dass der andere am nächsten Tag immer noch zum gemeinsamen Ergebnis steht oder sich an die Sache richtig erinnert.
Sagen Sie klar und ohne Umschweife, was Sie wollen. Reden Sie die Sache nicht „schön“, und garnieren Sie Ihr Anliegen nicht mit Entschuldi-gungen und Begründungen, die sich wie Bitten um Verständnis anhören können.
Achten Sie weniger darauf, dass Sie Ihre Argu-mente in Ihrem Sinne richtig formulieren, son-dern mehr darauf, welche Formulierungen den anderen aufgeschlossener machen könnten.
Versuchen Sie immer zu überzeugen. Überreden, moralische Erpressung oder sonstiger Druck geben nur kurzfristige Erfolge.
Verlieren Sie Ihre langfristigen Ziele nicht aus den Augen, nur um im aktuellen Fall das letzte Wort zu behalten oder einen Kleinkramsieg zu gewinnen.
Konflikte
- 140 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e s e c h s G r u n d re ge l n p o s i t i ve r Ko n f l i k t b e h a n d l u n g
6. Reduzieren Sie die Gefahr von . . .
Legen Sie einen geklärten Konflikt zu den Akten. Kommen Sie möglichst nicht mehr auf das Thema zurück.
Ziehen Sie möglichst keine Unbeteiligten in das Geschehen hinein.
Machen Sie im Fall Ihres Sieges den anderen nicht auch noch lächerlich.
Verzichten Sie im Fall Ihrer Niederlage auf Rache.
Tun Sie den ersten Schritt zur Versöhnung oder wenigstens zur Normalisierung des Umgangstons.
Belehren Sie auf keinen Fall bei Ihrem Sieg den anderen im nachhinein darüber, wie er sich die Aufregung hätte ersparen können, hätte er gleich auf Sie gehört.
Folgekonflikten.
Tratschen Sie nicht über Ihre Konflikte und Ihre Gegner. Lassen Sie sich auch nicht von Dritten aushorchen.
Konflikte
- 141 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
I h re p e rs ö n l i c h e n Z i e l e , b i t t e ? !
Konflikte
- 142 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
F ü h re n s c h w i e r i ge r G e s p rä c h e
Konflikte
- 143 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner
D i e We l t d e s A n d e re n w a h r n e h m e n
Was tun?
Bereit sein, sensibel wahrzunehmen.
Sich in den Anderen hineinversetzen.
Aufmerksamkeit zeigen.
Pausen aushalten.
Verständnisfragen stellen (zur Klärung von Missverständnissen)
Zusammenfassen.
Rückmeldungen zu den verschiedenen Ebenen geben (Werte, Überzeugungen, Gefühle, Erwartungen und Wünsche)
Was nicht tun?
Ausfragen
Auf der Antwortlauer liegen.
Abschweifen
Bewerten
Von eigenen Erfahrungen sprechen.
Lösungen vorschlagen.
Konflikte
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