sociocratie et lean change method - etienne laverdière
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La gestion du changement participativeSociocratie
& Lean Change MethodAgile Tour Montréal16 novembre 2016
PrésentateursEren Faucon
• Expérience de plus de 11 ans dans le domaine des technologies de l’information et du conseil en transformation digitale et agile des organisations•Conseil en organisation et management : conduite de changement et agilité d’entreprise
Etienne Laverdiere
• Expérience de plus de 19 ans dans le domaine des technologies de l’information• Développement, Architecture, Chef de projet, Scrum Master, puis Coach Agile depuis 2012
• Conseil en agilité d’entreprise et en transformation agile des grandes entreprises• Formateur SAFe
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SommaireØ L’agilité d’entrepriseØ Trois écueils à une transformation
agileØ Le pouvoir de prendre
conscience
Ø Rendre possible le changement par l’expérimentation – Lean Change Method
ØComment (auto)gouverner le changement ? - La décentralisation du changement
Ø Retour d’expérience
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L’agilité d’entreprise – un sujet d’actualité
4
L’agilité d’entreprise• La capacité de l’organisation de pouvoir se remodeler en continu• Rôles & Leadership• Processus, pratique• Vision, raison d’être
• L’entreprise agile est portée par une transformation continue. Elle est en mesure de s’adapter et d’innover perpétuellement.
• Cette transformation doit être soutenable pour l’organisation
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Agilité locale: l’hyper performance
• Une équipe • Qui a conscience des enjeux• Qui est en mesure de réadapter ses rôles ou l’organisation du travail, voire leur processus en fonction des enjeux
• Qualités et valeurs• Auto-organisée et autogérée• Intégrité et authenticité• Collaboration et synergie• Leadership situationnel
• La vision est incarnée par l’équipe et non seulement par le Product Owner ou responsable client
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L’agilité globale…
• Politique interne et culture d’entreprise• Manque de tolérance à l’expérience, et à l’échec, à l’innovation• Les silos empêchent de percevoir la chaîne complète de production de valeur• Stratégie désincarnée, figée
• Postures carriéristes• Comportements individualistes • La fonction ou le titre sont utilisés comme un tremplin personnel de promotion
• Incapacité à changer
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Transformer une entreprise c’est complexe
Stratégie produit
Vision
Local vs Global
Projet versus produitValeur livrée
Budget et finance
Stratégie de l’entrepriseArchitecture d’entreprise
Plan directeur
Les chaînes de valeur
Système et organisation
Livraison & engagements
Qualité
les dates, contenu, prix
Gestion des compétences
Promotions
Recrutement
Exploitation
Objectifs individuels vs collectifs
Ecriture des besoins
Pratiques et processus
Pratiques Agiles
Haut versus le Bas Rétribution
Organisation tacite - informelle
Innovation
Push versus Pull
Emotions
Droit à l’expérience
Décentralisation des décisions
Culture et comportement
Valeurs de l’entreprise
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Trois écueils à une transformation agile
Perception partielle
Incapacité d’agir efficacement
Manque d’alignementdes initiatives
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Le pouvoir de prendre conscience
Pouvoir de perception• Percevoir le système• Voir les enjeux globaux et
locaux• Un problème est aussi une
opportunité Pouvoir d’agir• Liberté d’expérimenter • Expérimenter n’est pas échouer• Rendre possible l’innovation• Agir en toute conscience des enjeux
Pouvoir d’alignement• Co-alignement• Faciliter et conduireCela ne se
décrète pas !!
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Rendre possible le changement par l’expérimentation
Lean Change Method
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Acteurs
Bénéficiaire du changement
Agents du changement :
Urgence Etat Cible
Critères de succès
Vision Communication
Actions
Gains / bénéficesEngagement (moyens)
Faciliter le changement
Jeff Anderson
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PercevoirActeurs
Bénéficiaire du changement
Agents du changement :
Urgence Etat Cible
Critères de succès
Vision Communication
Actions
Gains / bénéficesEngagement (moyens)
Livrer des produits de qualité de
façon continue
- Trop de bugs en production!
- Processus de développement
peu efficace
Des équipes qui pratiquent le
TDD
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S’alignerActeurs
Bénéficiaire du changement
Agents du changement :
Urgence Etat Cible
Critères de succès
Vision Communication
Actions
Gains / bénéficesEngagement (moyens)
Livrer des produits de qualité de
façon continue
Trop de bugs en production!
- Processus de développement
peu efficaceDev, BA, Coachs
Des équipes qui pratiquent le
TDDDes BA qui pratiquent
l’agile
- Trop de bugs en production!
- Écriture des besoins non
alignée avec les pratiques agiles
Dev, BA, Test, Exploitation
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AgirActeurs
Bénéficiaire du changement
Agents du changement :
Urgence Etat Cible
Critères de succès
Vision Communication
Actions
Gains / bénéficesEngagement (moyens)Dev va consacrer
10 heures de formation à BA
Augmentation de la qualité et de l’agilité
Dev-BA
100% rédaction des besoins en
mode agile
• Préparation du cours par Dev
• Formation BA• Suivi coach
Livrer des produits de qualité de
façon continue
Trop de bugs en production!- Urgence
d’améliorer notre gestion des
besoins
Dev, BA, Test, Exploitation
Dev, BA, Coachs
Des équipes qui pratiquent le
TDDDes BA qui pratiquent
l’agile
• Annoncer une formation BA
• Faire une présentation des résultats
- Trop de bugs en production!
- Écriture des besoins non
alignée avec les pratiques agiles
15
Quelques canvas
16
17
Un changement agile
Petit - MVC
Expérientiel
Expérimental
Itératif et incrémental
« start-up »
Continu
Lancer des changements d’amélioration en continue
Etre conscient de l’urgence / la raison d’être
Co-créer, négocier le changement
1
2
Engager les changements3
Développer, ancrer le changement4
18
Co-construire le canvas stratégique
V1.0 V1.5
V0.5 V1.0
Glo
bal
Loca
l
Steering Canvas Stratégique
2 semaines
3/6 mois
3 semaines
amorce
19
Comment (auto)gouverner le changement ?La décentralisation du changement
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Sociocratie ou gouvernance dynamique• Modèle de gouvernance adaptative (qui vise à développer l’intelligence collective par l’auto-organisation et les prises de décision distribuées)
• Cercle : Un groupe de personnes auto-organisé qui agit sur le modèle opérationnel en ajustant en continu ses modes de fonctionnement.
• Consentement : Toute proposition « good enough » est acceptable. On émet des objections pour améliorer.
• Double lien : La communication est bidirectionnelle. Le représentant participe aux décisions politiques du cercle supérieur.
• Election sans candidat : élire un candidat avec le consentement
• La vision/la mission et les objectifs sont déclinés dans tous les cercles…• Toute tension est traitée
facilitateur
1er lien / lead
2nd lien / représentant
21
4 rôles de la sociocratie
Les membres
Un dispositif agile & dynamiqueréunir lean change et sociocratie
Managers, collaborateurs se réunissent dans les
cercles avec sesinstances agiles…
facilitation
Steering / Core
sponsor
représentant
facilitateur
Les cercles se constituent de personnes motivées et engagées
Un canvas pour s’aligner sur les enjeux de la transformation
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Changer la culture par la transformation continue
Les managers vivent l’agilité localement (avec rituels…)
Créer une vraie coalition de managers et collaborateurs,
acteurs qui s’auto-gouvernent
Co-construction de la transformation avec des
personnes motivées
Vision réajustéeen continu par les feedbacks
terrain
Ne remet pas en cause l’organisation existante
Cibler toutes les strates managériales en tant qu’agent
du changement
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Entité Innovation d’un groupe de télécommunication - 3000 personnes
• Une transformation en cours depuis plus de 2 ans avec une stratégie groupe centrée sur l’humain et la digitalisation• De nombreux enjeux à venir technologiques et humains : M2M, objets connectés, informatisation, cloud, digitalisation, transformation des métiers (hard vers soft), • Des cellules de transformation transverses sur le cloud, informatisation, devops, l’agilité mais non coordonnées localement• Des projets/programmes déjà en mode agile avec une volonté de continuer le déploiement sur les nouveaux projets…• Une démarche de transformation managériale (posture, moyens…) pour faire des managers des agents du changement, des intrapreneurs… et être des véritables acteurs de cette transformation
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2 entités + 1 site
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OLPS
M1 M2 TH TH1
dpt1 dpt2 dpt3 dpt4 dpt5 dpt6
THOLPS
M1 M2
dpt1 dpt2 dpt3 dpt4 dpt5 dpt6
TH TH1
TH OLPS
M1 M2
dpt1 dpt2 dpt3
TH
dpt
dpt
TH1
dpt dpt
TH
dpt
dpt
Support transfo
Cercle Steering
Cercle Agilité
managériale
Cercle promesse client, UX
CX
Cercle partage
Cercle Innovation
Agile
Cercle Animation Technique
Cercle Budget agile
Relation extérieure Genius
du réseau
Show room
Département monitoring
Cercle Transfo Cercle
visibilité
Equipe Datamining
Equipe Automati
sation
Equipe Devops
Store
Support transfo
Support transfo /
Core
Cercle Rayonne
ment
Cercle Recrute
ment Cercle Core
Equipe PIME
Cercle Steering
300 personnes 300 personnes 250 personnes
Cercle agilité opérationnelle
Cercle rayonnement valorisation
Cercle compétence
Stratégique
Nouveaux cercles
Départements / équipes
Devenir agile
Pouvoir de perception• Redonner la capacité de voir
les changements systémiques• Développer la vision à tous les
niveaux (locaux et globaux) en continu Pouvoir d’agir
• Expérimenter dans un cadre sauf• La solution est émergente• Un problème est une opportunité
Pouvoir d’alignement• Co-alignement des
canvas cadencé• Auto-organisation des
cercles• Communication
bidirectionnelle
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BÉNÉFICES OBSERVÉS• Des comités de direction, des équipes et des managers qui vivent l’agilité• On limite les tensions politiques dans la transformation• On réactive l’innovation à tous les niveaux• L’organisation virtuelle expérimente en continu sur l’organisation formelle• A terme on peut modifier la structure de l’organisation formelle• Et introduire de nouvelles notions d’agilité d’entreprise (SAFe, DA, LeSS, etc.)
POINTS D’ATTENTION• Leadership indispensable pour porter la transformation
Mot de la fin…
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Merci!Veneznousvoiraustand
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