teamentwicklung und teamtraining gruppen und teams in organisationen prof. dr. n. schaper ws 05/06...
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Teamentwicklung undTeamtraining
Gruppen und Teams in Organisationen
Prof. Dr. N. SchaperWS 05/06
Thomas Kleine | Diana Todorovic | Fred Kirschstein
Mavela Haskovic | Lizza Hofer
Agenda
•Einleitung
•Teamentwicklung und Gruppenstruktur
•Förderung der Teameffektivität
•Teamtraining
•Praxisbeispiel
Teamentwicklung
•Organisationen setzen auf die Effektivität von Teams, um organisatorische Ziele zu erreichen
•Zentrale Frage: „Was kann getan werden, um die Arbeit im Team zu fördern und die Effektivität zu erhöhen?“
Agenda | Teamentwicklung
Wettbewerbsvorteil
Interventionen zur Förderung der Arbeit in Gruppen
•gesellschaftliche Ebene
•Organisationsebene
•Gruppenebene
•individuelle Ebene
Agenda | Teamentwicklung
Team– Designing und Team- Building
•zwei verschiedene Erklärungsansätze mit einander ergänzenden Konzepten
•Team- Designing setzt bei Merkmalen des Teams als der entscheidenden Einflussgröße des Teamprozesses an
•Team- Building (im dt. Teamentwicklung) wird als gruppenbezogene Intervention berücksichtigt
•Team- Designing wird in Modellen als primärer Erfolgsfaktor, Team- Building als flankierende Maßnahme betrachtet
Agenda | Teamentwicklung
Team- Designing
•dominiert die meisten bestehenden Teameffektivitätsmodelle
•Merkmale des Teams wie Fähigkeiten, Ziele, Größe, Ressourcen etc. sollen so gestaltet sein, dass eine möglichst gute Zusammenarbeit im Team gewährleistet ist
•Work Redesign ist eine eigene Form des Team- Designing
Verteilung der ArbeitOrganisation der ArbeitFlexibilität der Teammitglieder
Agenda | Teamentwicklung
Team- Building
•Team- Building Maßnahmen sind die in der Praxis am meisten verwendeten Interventionen der Organisationsentwicklung
•Interventionen beziehen sich auf soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb eines bereits bestehenden Teams
Direkte Interaktion und zwischenmenschliche Beziehungen sollen verbessert werdenTeaminteraktion und Prozesse sollen verbessert werden
Agenda | Teamentwicklung
Team- Building
Fünf Hauptformen des Team- Building„Team Start Ups“
„regular formal reviews“
„adressing known task related Problems“
„identifying, what the problems are“
„social process interventions“
Agenda | Teamentwicklung
Ziele von Teamentwicklung
•neu gebildete Teams zu voller Leistungskraft bringen
•Bestehende Teams in der Effizienz optimieren
•Klärung und Abstimmung von Zielen
•Ausräumen von Zielkonflikten
•Verbesserung der Problemlösefähigkeit
•Optimierung von Entscheidungsprozessen
•Erwerb sozialer Kompetenz
Agenda | Teamentwicklung
Elemente eines Teamentwicklungsprozesses
Teamentwicklungsprojekt besteht aus vielen Elementen
• Kontaktphase• Kontrakt mit den Betroffenen und Vorgesetzten• Diagnosephase, Datensammlung• Planung des Teamentwicklungsprozesses• Durchführung der Maßnahmen• Nachfassen oder Evaluieren des initierten Prozesses
Agenda | Teamentwicklung
Akteure der Teamentwicklung
•Akteure sind Teams mit oder ohne Vorgesetzen oder interne bzw. externe Trainer, Berater oder Change Agents
•Impulse für Teamentwicklungsmaßnahmen sind von mehreren Seiten möglich
Höherer VorgesetzterDirekter VorgesetzterVom Team selbst
Agenda | Teamentwicklung
Berater
•Freiwillige Beziehung
•Professioneller Helfer (Berater) und hilfsbedürftiges System (Klient)
•Berater hilft dem Klienten bei der Lösung laufender und potenzieller Probleme
•Zeitlich befristetes Verhältnis
•Berater ist zumeist ein Außenstehender
Agenda | Teamentwicklung
Vorgesetzter
•Einbindung sollte abgewogen werden, da Teamentwicklung hierarchieübergreifend sein sollte
•Gefahr, dass der Diskussionsprozess zäh verläuft und anonymisiert wird
•Hat Schwierigkeiten, die Leiterrolle aufzugeben
•Muss hinter dem Projekt stehenwichtig für den Erfolg von Teamentwicklungsmaßnahmen
Agenda | Teamentwicklung
Teamentwicklung anhandder Group-Level Methode
Gruppen durchlaufen in der Teamentwicklung sequenziell verschiedene Stadien einige Forscher vergleichen diese Methode mit dem Lebenszyklus eines Menschen
Agenda | Group-Level Methode
Fünf Phasen der Teamentwicklung
1. Forming
2. Relationship Development1. Verhalten neuer Gruppenmitglieder
2. Soziale Kategorisierung
3. Aufnahme in existierende Gruppen
3. Storming and Conflict
4. Norming and Performing
5. Adjourning
Agenda | Group-Level Methode
1. Forming
Gruppenmitglieder finden zusammen Existenz der Gruppe beginnt je nach Gruppenform wird ein entsprechendes Ziel definiert kann sehr schnell durchlaufen sein oder kontinuierlich über eine bestimmte Zeitperiode anhalten
Agenda | Group-Level Methode
2. Relationship Development
in Bezug auf die Gruppe die individuellen Gruppenmitglieder
sehr wichtiger Phase, denn es findet ein Austausch statt von:
allgemeinem Wissen Normen & Prozessen
Agenda | Group-Level Methode
Verhalten neuer Gruppenmitglieder
äußern sich am Anfang eher zurückhaltend tendieren mehr zur Meinung anderer Gruppenmitglieder Verhalten der neuen Gruppenmitglieder lässt erst nach einiger die Zeit nach
Agenda | Group-Level Methode
Soziale Kategorisierung
z.B. : Geschlecht Rasse Alter Familienstand „neues“ oder „altes“ Mitglied
Agenda | Group-Level Methode
Aufnahme in eine existierende Gruppe
oft ein schwieriger Prozess. Gerade dann, wenn ein hinzukommendes Mitglied ein altes Mitglied ersetzt. die existierende Gruppe will, dass sich neue Gruppenmitglieder an die Normen der Gruppe anpasst.
Agenda | Group-Level Methode
3. Storming and Conflict
großes Konfliktpotenzial, da Gruppenmitglieder nun ihre persönlichen Meinungen und Ansichten durchsetzen wollen
Folge: - evtl. Nicht- Erreichen des Ziels
- so starke Differenzen innerhalb der Gruppe, dass sie zerbricht bzw. sich
auflöst ein hoher Prozentanteil von Gruppen überstehen diese Phase nicht
Agenda | Group-Level Methode
Storming and Conflict
Konflikte können aber auch sehr zum Erfolg der Gruppe beitragen:
Steigerung der Kreativität Entwicklung von neuen Ideen & neuen Methoden Steigerung der Produktivität
Agenda | Group-Level Methode
4. Norming and Performing
Gruppe hat Konflikt- Phase überlebt Normen und Rollen haben sich entwickelt Gruppe hat Routine und kann effektiv zusammenarbeiten Individuellen Gruppenmitglieder identifizieren sich und sind zufrieden
Gruppen die diese Phase erreicht haben bzw. sich in ihr befinden, sind in der Lage, ihre Ziele zu erreichen und auch einen Wechsel / Einführung von neuen Methoden zu überstehen Gruppe kann aber auch in die Storming and Conflict Phase zurückfallen
Agenda | Group-Level Methode
5. Adjournment
Auflösung der Gruppe weil, Aufgabe beendet oder Ziel erreicht Gruppenmitglieder haben neue Interessen entwickelt
Vertagung / Aufschiebung auf einen späteren Zeitpunkt
Agenda | Group-Level Methode
Gruppenstrukturen
Durch Gruppenstrukturen existiert automatisch für das individuelle Gruppenmitglied eine bestimme Rolle oder ein bestimmter Status verursacht wird dies z.B. aufgrund gleicher Charaktereigenschaften oder Interessen auch kann eine Identifizierung mit einzelnen Gruppenmitgliedern statt finden und evtl. wird eine Untergruppen in der Gruppe gebildet
Agenda | Gruppenstrukturen
Soziale Rolle
Bezeichnet ein bestimmtes Verhalten, das in einer zeitlich & örtlich bestimmten Situation von den anderen Gruppenmitgliedern erwartet wird
abhängig von der Kultur, der Gesellschaft, von Werten der Individuen… BSP: Vorgesetzter
Agenda | Gruppenstrukturen
Aufgabenrolle & Sozioemotionale Rolle
Aufgabenrolle: diese Person weist Aufgaben zu, koordiniert, beobachtet und kritisiert die Leistung der anderen Gruppenmitgliedern Sozioemotionale Rolle: diese Person unterstützt andere Gruppenmitglieder und bemüht sich die Gruppenbeziehung harmonisch zu halten beide Rollen sind nicht in einer Rolle vereinbar
Agenda | Gruppenstrukturen
Ambivalente Rolle
entsteht, wenn die Ziele und Inhalte einer bestimmten Rolle der Person nicht klar sind Folge: Gruppenmitglied ist verunsichert was wirklich von ihm verlangt wird und ist somit nicht effektiv kommt oft bei neuen Gruppenmitgliedern vor
Agenda | Gruppenstrukturen
Konfliktrolle
entsteht, wenn das individuelle Gruppenmitglied mehr als eine Rolle erfüllen will ( BSP: Mutterrolle und Berufstätigkeit) wenn die Bedürfnisse von verschiedenen Untergruppen innerhalb der Gruppe miteinander konkurrieren
Agenda | Gruppenstrukturen
Sozialer Status
bezieht sich auf die Autorität, das Ansehen und den Ruf eines Gruppenmitgliedes innerhalb der Gruppe Faktoren dafür können z. B. das Einkommen, die Bildung, Dauer der Betriebszugehörigkeit, der berufliche Werdegang und besonders wichtig, die soziale Kategorisierung sein
Agenda | Gruppenstrukturen
Status erlangen und bewahren
Status erlangt das Gruppenmitglied i.d.R., wenn die Gruppenmitglieder sich kennen lernen und als Gruppe beginnt auf ihr Ziel zuzuarbeiten mit der Zeit treten andere Eigenschaften und Punkte auf, die dazu führen (können), dass sich der Status eines Gruppenmitgliedes verändert
Agenda | Gruppenstrukturen
Status erlangen und bewahren
Dominanz Wettkampfmehr und lauter reden als andere eigene Meinung in Gruppendiskussionen vertreten & durchsetzen
Spezifischer Status durch innehaben von speziellem Wissen & Fertigkeiten einbringen von neuen Ideen und Plänen
Übereinstimmung mit der Gruppe Demonstration, dass man mit den Gruppennormen übereinstimmt und gewillt ist ihnen zu folgen durch Aufbau dieses „Kredits“ steigert sich der Einfluss und somit der Status des Gruppenmitgliedes
Agenda | Gruppenstrukturen
„Team“Definition
Team:
Zusammenschluss zwei oder mehr Personen die dynamisch, voneinander abhängig und aufeinander angepasst sich gegenseitig beeinflussen und die wenigstens ein gemeinsames Ziele oder Absicht verfolgen
Effektivität: zeigt, wie gut ein Team seine Absichten oder Ziele erfüllt
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Annahmen zu „Team“
• Der Einsatz von Teams ist sinnvoll
• Das Management unterstützt in der Regel den
Einsatz von Teams bei der Ausführung verschiedener Projekte
• Die vom Team benötigten Ressourcen müssen
vorhanden sein, um die Aufgabe erfüllen zu können
• Die Bedürfnisse des Teams müssen angemessen
diagnostiziert werden
Müssen erfüllt werden, um die Teameffektivität zu entwickeln, verbessern und aufrechtzuerhalten
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Modell der Teameffektivität
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Ursachen der Teamprobleme
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Kategorie Symptome Spezifische Problemvariable
Aufgaben-Charakte-ristik
Die Aufgabe zu komplex/missverstanden
Aufgabenkomplexität
Die Organisation der Aufgabe suboptimal
Aufgabenorganisation
Arbeits-struktur
Die Arbeit suboptimal / falschen TM zugeteilt
Aufgabenzuteilung
Teamnormen die Arbeit betreffend mit der Organisationskultur inkonsistent
Teamnormen
Ursachen der Teamprobleme
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Kategorie Symptome Spezifische Problemvariable
Charakteristik der Individuen
TM/TL besitzt nicht die nötigen Fähigkeiten
Aufgaben KSAs; allgemeine Fähigkeiten
TM verstehen nicht ihre Rolle Mentale Modelle
Teammitglieder unmotiviert Motivation; Haltung
Team-charakteristik
Teammix der Fähigkeiten/ Erfahrungen/Haltung suboptimal
Mitgliederheterogenität
Dem Team fehlt die Kohäsion Kohäsion
Teamprozess Ungenügende Konfliktlösung Konfliktlösung
Schlechte Problemlösung/Treffen von Entscheidungen
Treffen von Entscheidungen;
Problemlösung
Interventionen zur Verbesserung der Teameffektivität
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Intervention Sample Methods Primary varialbes influenced by intervention
Team Member Selection
Competency-based selection
Interviews
Assessment Center Exercisese
All individual characteristics including traditional ones such as task KSAs, as well as team-related attitudes & skills
Member heterogeneity
Team Building
Role/Goal clarification
Interpersonal approach/ conflict resolution
Problem-solving approach
Team norms / Attitudes
Power distribution
Climate-team / Cohesiveness
Team processes
(communication, conflict resolutuin, problem solving)
Interventionen zur Verbesserung der Teameffektivität
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Intervention Sample Methods Primary varialbes influenced by intervention
Teamtraining Training shared mental models
Team coordination training
Coordination / Communication
Decision-making
Mental models
Leadership development
Leadership training
Coaching 360° feedback
Brifing skills
Individual characteristics (team leader & other team members)
Work Assignment
Team characteristics
Work redesign/
Resructuring
Autonomous & semi-autonomous work groups
Process re-engineering
Restructuring
Task organisation
Work assignment
Power distributuion
Team processes
Team Member Selection
Gründe für die Member Selection:
• Die systematische Selektionsmethoden helfen, Personen mit
besseren Fähigkeiten zu identifizieren
• Member Selection beeinflusst den Mix oder die Heterogenität der
Teammitglieder → Ausweitung des Kompetenzbereiches der
Gruppe
• Die Member Selektion verbessert die Teamleistung durch die
Identifizierung der Personen, die am besten in der gegebenen
Umgebung arbeiten würden
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Team Member Selection
Es gibt über 50 Kompetenzanforderungen, die der Teameffektivität beitragen:
• Context-driven – spezifisch für die Teammitglieder, mit den man
arbeitet und die Aufgabe, die erfüllt werden soll
• Team-contingent – spezifisch für das Team, aber anwendbar für
jede Aufgabe, die das Team erfüllt
• Task-contingent – anwendbar für jedes Team, das eine spezielle
Aufgabe erfüllen soll
• Transportable – anwendbar für jedes Team und jede Aufgabe
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Team Building
Team Building Interventionen zielen auf verschiedenen
Faktoren und Methoden ab:• Klärung der Rolle verschiedener Teammitglieder oder
der Ziele des Teams• Behebung der interpersonellen Konflikten• Generell das Thema der Problemlösung
Agenda | Förderung der Teameffektivität
Team Training
Ziele von Teamtraining
Agenda | Team Training
Verbesserung von:
• Wissen• Prozessen• Leistung
Wie wirkt sich Team-Training auf die
Teameffektivität aus?
Training Shared Mental Models
Training Shared Mental Models
Agenda | Team Training
• dient zur Erklärung, warum Team-Training die Team-
Effektivität steigert • hilft Verhaltensmuster zu verstehen, die ohne
explizite Koordinationsaktivitäten (wie z.B
Kommunikation) vorherrschen
• versucht die impliziten Verhaltensmuster darzulegen
Training Shared Mental Models
Effektive Team Leistung hängt ab von
Agenda | Team Training
• Gemeinsame Auffassung der Aufgabe
• Gemeinsames Wahrnehmen der einzelnen Rollen der
Teammitglieder und deren Sachverständnis
Training Shared Model Theorie fordert
akkurate Wissensstrukturen. Warum?
Training Shared Mental Models
Teammitgliedern ist es somit möglich:
Agenda | Team Training
• Voraussagungen und Erwartungen in Bezug auf Ihre
Gruppenkollegen zu entwickeln
• Antizipation und Voraussagungen über den
Informationsstand des jeweils anderen
Gruppenmitgliedes
Team Coordination Training
Agenda | Team Training
Teamarbeit kann durch Teamtraining gefördert
werden, indem relevante Informationen über die
Aufgabe und Verantwortung anderer
Teamkollegen gegeben wird.
Strategie zur Förderung von
• Teamarbeitsfähigkeiten • Team Prozesse• Kommunikation
Leadership Development
Methode um die Fähigkeiten eines Teamleiters zu verbessern.
Agenda | Team Training
Was charakterisiert einen Teamleiter?
• bringt individuelle Sachkenntnisse mit
• eigene Fähigkeiten und Verhaltensweisen gegenüber dem Team
• spielt eine entscheidende Rolle in Hinblick auf die Entwicklung
der Kompetenz von anderen Teammitgliedern
• hat Einfluss auf die Arbeitsstruktur eines Teams
• ist für die Teamzusammensetzung verantwortlich
• trägt entscheidend zum „Team Klima“ bei
Leadership Development
Leadership Development:
Agenda | Team Training
• Erleichterung der Gruppenarbeit durch Feedback seitens
des Teamleiters
• der Gruppenleiter sollte mehr als ein Coach fungieren
Work Redisign/Restucturing
Agenda | Team Training
Restrukturierung der Arbeitsweise
direkten Einfluss:
• auf die Aufgabenorganisation• Aufgabenkomplexität• Machtverteilung innerhalb des Team• Einfluss auf verschiedene Team Prozesse
Team Autonomy
Agenda | Team Training
Annahme:
Höhere Partizipation und Autonomie innerhalb von
Gruppen erhöht die Leistung und Produktivität.
Ergebnis der Studie von Wal et al. (1986):• erhöhte intrinsische Arbeitsmotivation• aber keine signifikanten Veränderungen der Motivation oder Arbeitsleistung
Structural Flexiblity
Agenda | Team Training
Rollenwechsel innerhalb von Gruppen macht es einfacher, den schnell wechselnden Anforderungen von Kunden und Geschäftspartnern gerecht zu werden.
Rollenklarheit vs. Multipler Rolle
Teamentwicklungsmaßnahme
• TE-Maßnahmen beginnen mit einer intensiven Informationssammlung
• Jeder Beteiligte bringt für eine Problemdiagnose seine Daten ein
• Einstieg mehrere Personen mit einem gemeinsamen Ziel in einen moderierten Lernprozess
• Konkrete betriebliche Ereignisse und Probleme werden im Rahmen eines Workshops bearbeitet
Agenda | Praxisbeispiel
Ablauf eines TE-Prozesses
Vorbereitungsphase:
• Kontaktaufnahme: Kurze Problembeschreibung
• Interview mit Vorgesetzten: Genaue Problemdarstellung
• Gruppensitzung: Skepsis abbauen, Vertrauen schaffen, über Maßnahme informieren
• Kontrakt: Vereinbarung von Zielen und Verhaltensregeln
Agenda | Praxisbeispiel
Ablauf eines TE-Prozesses
• Workshop:
Alle Beteiligten an „einem Tisch“ Analyse von Problempunkten Gemeinsame intensive Diskussionen Klärung der gemeinsamen Zielsetzung Treffen von Vereinbarungen
• Follow-up:
zeitlich späteres Treffen, Feedback über Durchführung und Einhaltung des Vereinbarten
Agenda | Praxisbeispiel
Verhaltensregeln
• Vertrauen:
schafft offene Kommunikation
heißt, sich Konflikten stellenbedeutet Zunahme von Teamarbeit
• Ent-Emotionalisierung von Diskussionen:
Verzicht auf Emotionen, mit Fakten arbeiten
• Geben und Nehmen als Kooperationsprinzip:
Zusammenarbeit funktioniert nach dem System des Gebens und Nehmens
Agenda | Praxisbeispiel
Ablauf eines TE-Prozesses anhand eines Beispiels
Situationsbeschreibung:
• Großer Chemiekonzern mit 5 Produktionsgruppen
• Pro Produktionsbereich eine Instandhaltungsabteilung
• Ein Abteilungsleiter „Produktion“, ein Abteilungsleiter „Instandhaltung“
• Ein Werksleiter mit Stellvertreter
TE-Maßnahme wurde 1997 von Prof. Gerhard Comelli durchgeführt.
Agenda | Praxisbeispiel
Probleme der Unternehmung
• Bei betrieblichen oder technischen Problemen wird sich gegenseitig beschuldigt. (Schwarzer-Peter-Zuschieben)
• Bewusstsein für gemeinsame Zielsetzung fehlt
• Jede Seite ist auf seinen Vorteil bedacht, eigene Fehler werden vertuscht
• Kontraproduktives Belohnersystem
• Misstrauen gegenüber „Firmen-Mafia“, bestehend aus Abteilungsleiter „Instandhaltung“ und stellv. Werksleiter
Agenda | Praxisbeispiel
Vorbereitungsphase
• Kontaktaufnahme: Abteilungsleiter „Instandhaltung“ kontaktiert Teamtrainer, schildert kurz die Problematik
• Interview mit beiden Abteilungsleitern: Nennen die gleichen Probleme, Wille zur Lösung vorhanden
• Gruppensitzung: Skepsis bei Teilnehmern, es herrscht aber Wille zur Problemlösung
• Vorseminar: Teilnehmer sollen Probleme erkennen und ihren Vorgesetzten charakterisieren
Agenda | Praxisbeispiel
Vorbereitungsphase
Ende des Vorseminars mit
• Kontrakt: Mit allen Teilnehmern wird eine Vereinbarung geschlossen.
• Hausaufgaben: Vorbereitung auf den Workshop
Exakte Beschreibung der eigenen Zielsetzung. Beschreibung von max. 3 kritischen Vorfällen. Wo erwarte ich Hilfe und Unterstützung? Was kann ich tun, um andere zu unterstützen?
Agenda | Praxisbeispiel
Durchführung des Workshops
• Erster Workshop-Tag: Vorstellung und Vorstellungen Vereinbarung von Spielregeln Gruppenarbeit „Gemeinsame Ziele“ Sammlung der kritischen Vorkommnisse
• Zweiter Workshop-Tag: Feedback-Abfrage zum Vortag Clustern des Problemkataloges Erste Lösungen und Vereinbarungen „Social evening“
Agenda | Praxisbeispiel
Durchführung des Workshops
• Dritter Workshop-Tag: Feedbackabfrage zum Vortag Verhandlung in Kleingruppen und Vereinbarungen Abschlussfeedback und Schluss
• Follow-up gab es nie: Kräfteverhältnis ausgeglichen Starke Umstrukturierungen im Werk
• Fazit: Nur Mitarbeiter haben Vereinbarungen eingehalten Bei den Vorgesetzen keine Veränderung Mitarbeiter fühlten sich getäuschtAgenda | Praxisbeispiel
Vielen Dankfür Eure
Aufmerksamkeit !!!
Fragen ???
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