trabajo direccion de operaciones
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1. Planificacin, programacin y control de
operaciones y proyectos.
Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso deplanificacin, programacin y control de la produccin han sido tratados por
diversos autores a continuacin vamos a mencionar tres enfoques y sus
falencias autores como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias
[1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gi bbs [1986] entre otros,
establecen, en trminos generales, que la plani ficacin, programacin y control
de operaciones y proyectos se inicia con las previsiones, de las cuales se
desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque presenta
algunas fallas, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical,debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal,
debe relacionarse con los dems subsistemas de la organizacin.
Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987]
y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras
modelos de gestin de la produccin que, a pesar de establecer un concepto
integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integracin en el
sentido horizontal.
A continuacin el tercer enfoque que se presenta de manera ms
completo ya que cubre las fallas de los enfoques anteriores, basado en el
autor; Domnguez Machuca et al [1995], quien de acuerdo a la literatura
consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integracin en
ambos sentidos. Este autor afirma que, el proceso de planificacin y control de
la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una
integracin vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos y
adems se establezca su relacin horizontal con las otras reas funcionales dela compaa.
Una vez entendido el enfoque presentado por Domnguez se inician una serie
de pasos relacionados a la Planificacin, programacin y control de
operaciones y proyectos. Como proyectar el futuro deseado, medios necesarios
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y actividades a desarrollar para conseguirlo, y as conocer que productos o
servicios se van a elaborar y mediante que procesos, se decide la capacidad a
largo plazo, los equipos necesarios y la localizacin de la actividad productiva y
distribucin en planta, del equipo y del factor humano. Hecho esto, el marco de
referencia que nos indica donde queremos llegar, cmo y con qu medios, sedetermina una estrategia de operaciones.
A partir de aqu, se hace necesario para medio y corto plazo:
y Concretar objetivos
y Decidir, respecto a que productos o servicios a elaborar (Planificacin).
y Determinar que articulo o tem hay que producir y en qu momento
(Programacin).
y Ver qu actividades debern desarrollarse en las distintas unidades
productivas, y en qu momento, con el objeto de cumplir los
requerimientos de componentes (Programacin a muy corto plazo).
y Tener en cuenta los recursos disponibles, es decir considerar la
problemtica de la capacidad, de forma que se elaboren planes y
programas factibles.
y Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos
terminados como de materia prima y componentes intermedios para la
fabricacin de acuerdo con la planificacin y programacin elaborada
(planificacin, gestin y control inventario).
Bsicamente estas son las cinco fases que componen el proceso de
planificacin y control de la produccin por [Domnguez Machuca 1995]:
1. Planificacin estratgica o a largo plazo.
2. Planificacin agregada o a medio plazo.
3. Programacin maestra.
4. Programacin de componentes.
5. Ejecucin y control.
Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca [1995], estas
fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
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independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se
desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema
productivo.
http://adminoperaciones.blogspot.com/2008/04/el -proceso-de-planificacin-programacin.html
Proceso de planificacin y control en la em presa
(Fig.1).
La planificacin estratgica, en la que se establecen los objetivos, las
estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5
aos. Esta actividad es desarrollada por la alta Direccin, que se ocupa deproblemas de gran amplitud, tanto en trminos de actividad organizativa como
de tiempo.
La planificacin operativa, donde se concretan los planes estratgicos y
objetivos a un elevado grado de detalles. As se establecen las tareas a
desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa
Planificacin Operativa
(Objetivos, y planes a corto plazo parareas y subareas funcionales)
OBJETIVOS
Ejecucin
Planificacin Adaptativa
(Medidas para corregirdiver encias
Comparacin
Planificacin Estratgica
(Objetivos, estrategias, polticas globalesy plan de empresa a largo plazo)
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etapa las actividades son un poco ms limitadas y van de 18 meses o un ao
varias semanas.
La planificacin adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre
los resultados y los objetivos relacionados con ellos.
Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificacin estratgica y
la operativa, y que denominamos planificacin tctica o de medio plazo. Esta
comparte algunas caractersticas de cada una de ellas y su misin es
conectarlas (Fig. 1).
En dicha figura se observa la lgica correspondencia entre las fases
desarrolladas en el rea productiva y los que representan a la planificacin en
mbito del conjunto empresarial. Se observa, con trazo discontinuo, unainterseccin entre planificacin operativa y lo que en las empresas de
fabricacin se denomina gestin de talleres. Esto se debe a que hay que
elaborar un programa detallado de operaciones de lo que debe realizarse en
cada unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle
una actividad de planificacin a muy corto plazo (semanas e incluso das).
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mensuales, los valores de las principales variables productivas, teniendo en
cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el Plan a
Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el establecimiento
de dos planes agregados: el de prod ccin y el de capacidad .
El Programa Maestro de Prod ccin (PMP) se obtiene como el grado de
detalles del Plan Agregado, que permite la coordinacin de la Planificacin
estratgica y de la Operativa, dado que no es suficiente para llevar a cabo esta
ltima, por lo que las distintas familias se descompondrn en productos
concretos y los periodos pasaran de meses a semanas.
En la cuarta etapa se llevara a cabo la Programacin Detallada de los
Componentes que integran los distintos productos y la Planificacin
Detallada de la Capacidad requerida por los mismos.
Deber conseguirse que se cumpla el PMF (fabricacin), l cual si existen
problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente
deber ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que respecta a
produccin, es la obtencin del denominado Plan de materiales.
Aqu entramos en la ltima fase, que implicara la Ejec cin y Control del Plan
de materiales. Tendremos por un lado, Programa de Operaciones en los
centros de trabajo (CT) que tengan en cuenta las prioridades de fabricacin, y
por otro lado, las cciones de Compras de materia prima, y componentes que
se adquieren en el exterior. Tambin ser necesario realizar un control de la
capacidad, de tipo detallado (control I/O), que proporcionara retroalimentacin
a este nivel y a los niveles superiores.
Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca [1995], estas
fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se
desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema
productivo. La figura 2, resume las principales fases mencionadas junto con los
planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de
planificacin empresarial y por otro la planificacin y gestin de la capacidad.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de
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planificacin, programacin y control de la produccin y en aras de su
importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de
una organizacin, a continuacin se proceder a analizar de manera detallada
los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, mtodos y tcnicas
ms empleados en cada una de sus fases.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planagreg.htm
2. Planeacin agregada.
La planeacin agregada se refiere a la relacin existente entre la oferta y la
demanda de produccin a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses
a futuro.
El trmino agregada implica que esta planeacin se realiza para una sola
medida en general de produccin y en dado caso, en algunas categoras de
productos acumulados. Por lo tanto, la planeacin agregada, tiene un alcance
establecido, tanto en lmite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que
deber abarcar un tiempo no mayor de un ao, al igual que slo se aplica para
una sola medida general de produccin, y cuando mucho pudiera realizarse
para algunas categoras de productos ya existentes.
La planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisiones sobre las
instalaciones y la programacin. La decisin de la planeacin agregada
establece niveles de produccin generales a mediano plazo, es por ello que se
hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando
decisiones y polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos
factores nos permitir determinar los niveles de produccin que s e plantean y lamezcla de los recursos a utilizar.
Al igual que la planeacin agregada existen otros tipos de control y
programacin que permite que la empresa cumpla con las expectativas
esperadas.
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Es de hacer notar que para la implementacin de dichos pl anes se hace
necesario tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de
oferta y demanda, as como tambin los recursos a ser utilizados a travs de la
planeacin agregada, en donde estos sistemas de planeacin y programacin
de las operaciones darn cohesin a las actividades de produccin y estarndirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la organizacin .
La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada [Meredith
& Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico
de planeacin y tiene como misin fundamental, en aproximacin al
planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995;
Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domnguez
Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de produccin en unidadesagregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, flucta
entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades
establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de
costos y un buen nivel de servicio al cliente.
El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a
producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder
[1992] para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas
pocas categoras de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997],puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de
productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de
trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se
escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y comprensible dentro del
plan.
De otra parte, dentro del proceso de elaboracin del plan agregado y en aras
del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las
variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas e n dosgrandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, estn las variables de
oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de produccin a travs de la
programacin de horas extras, contratacin de trabajadores eventuales,
subcontratacin de unidades y acuerdos de cooperacin; en segundo lugar,
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estn las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento
del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc.
http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtml
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planagreg.htm
3. Planificacin de req erimientos de materiales.
La planificacin de los requerimientos de material o MRP (Material
requirements planning), es un sistema de planificacion de componentes de
fabricacion que, mediante un conjunto de procedimientos logicament e
relacionados, traduce un Programa Maestro de Produccion, PMP, en
necesidades reales de componentes , con fechas y cantidades. A su vez no
permite conocer que actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en
cada momento de tiempo para fabricar los pedidos planificados en el orden
establecido, ni tampoco si se cuenta o no con la capacidad suficiente de
hacerlo.
Tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento
requerido para cumplir con las rdenes de los clientes. El proceso de MRP
genera una lista de rdenes de compra sugeridas, un reporte de riesgos de
material. Programa las adquisiciones a proveedores en funcin de la
produccin programada.
Es un sistema que intenta dar a conocer simultneamente tres objetivos:
y Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la
produccin y entrega a los clientes.
y Mantener los niveles de inventario adecuados para la Operacin.
y Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega yactividades.
El MRP o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de
planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las
preguntas:
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QU? : Se debe fabricar y/o aprovisionar.
CUNTO?:debe pedirse de cada material al emitir un pedido? O lo que es lo
mismo, cual debe der el tamao de los lotes a solicitar?
CUNDO?: (en que momento) deben realizarse los distintos pedidos dematerial?
Las respuestas van a depender de los factores que a continuacion se
describen,
1. Caracteristicas de la demanda
Planificacion de inventarios de ciclo nico o monoperiodico, que se trata de
un producto cuya demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los items
necesarios para la elaboracion se almacenan en un solo periodo.
El metodo de Planificacion Multiperiodica, es el metodo frecuente, cuando la
demanda se mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o discontinua,
regular o irregular.
TIPO DE DEM ND
Demanda Independiente, sera aleatoria en funcion de las condiciones de
mercado, no esta relacionada directamente con la de otros articulos. Es el caso
de los productos terminados adquiridos por los clientes o piezas de repuestos(calculo de la demanda por estimacion).
Demanda Dependiente, dependen de otros articulos almacenados, es el caso
de un automovil, cuyo consumo dependera del numero de unidades a fa bricar
del producto final. (calculo de la demanda es directo).
2. Costes relacionados con los inventarios
El hecho de mantener un stock provoca gastos a la empresa pero en el
momento de su falta provocan costes.
3. Tiempo de suministro (TS)
Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un
pedido, y el instante de su llegada, entendida sta, como el momento en que
esta disponible para ser utilizado.
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Este concepto se aplica tanto al suministro externo, como al interno. En caso
de SE, la empresa determina el TS en base a la experiencia con el proveedor.
Para el caso de SI, en el que el pedido solicitado, es fabricado por la propia
empresa, los tiempos consumidos desde que se detecta la necesidad de aquel,
hasta que esta disponible, se encuentran los siguientes componentes:
y Tiempo de confeccion del pedido, es aquel necesario para elaborar la
documentacion y enviarla al CT, incluye datos como tamao, ruta, fechas
previstas, material necesario,etc.
y Tiempo de desplazamiento o transporte, que incluye traslado de materiales
hasta el CT, dentro de l y el envio hasta el alacen de pedido.
y Tiempo de cola, tiempo de espera en el CT, hasta que otros pedidos de
mayor importancia sean entregados.
y Tiempo de preparacion del CT para ejecutar el pedido.
y Tiempo de ejecucion del pedido.
y Tiempo de espera, que transcurre desde que se han finalizado las
operaciones hasta que el lote se traslada desde el CT hasta el almacen.
y Tiempo de inspeccion, consumido para realizar dicha actividad sobre el lote
en cuestion.
La tendencia actual es reducir los TS, con el objeto de incrementar la
rapidez de respuesta al mercado, disminuir los inventarios, etc. Dos viasfundamentales pueden ser: simplificar las listas de materiales y eliminar
o red cir los componentes de TS q e no generen valor aadido.
Sistemas MRP I: el MRP originario
La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es decir disponer del stock
necesario justo en el momento en que va a ser utilizado. El nfasis debe
ponerse mas en l cuando pedir que en el cuanto, lo cual hace que sea ms
necesario una tcnica de programacin de inventarios que de gestin de los
mismos, el objetivo bsico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se
hace en la gestin clsica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad
deseada, en el momento y lugar adecuados.
Mas adelante s vera que el MRP ( planificacin de las necesidades de
materiales) es mas que una simple tcnica de gestin de inventarios. Este tipo
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de sistema sigue un enfoque jerrquico y nacen como una tcnica
informatizada de gestin de stocks de fabricacin y de programacin de la
produccin, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un PMP.
Esquema bsico del MRP originario
MRP, es un sistema de planificacion de componentes de fabricacion que,
mediante un conjunto de procedimientos logicamente relacionados, traduce un
Programa Maestro de Produccion, PMP, en necesidades reales de
componentes , con fechas y cantidades. A su vez no permite conocer que
actividad ha de desarrollar cada unidad product iva en cada momento de tiempo
para fabricar los pedidos planificados en el orden establecido, ni tampoco si se
cuenta o no con la capacidad suficiente de hacerlo.
En cuanto a las caracteristicas del sistema, se podria resumir en:
1. Esta orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica
las de componentes necesarios.
2. Es prospectivos, pues la planificacion se basa en las necesidades futuras de
los productores.
3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de items en funcion de los
tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emision y entrega de los
pedidos. Con respecto a este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma
al TS como un dato fijo, por lo que importante que este sea reducido al minimo
antes de aceptarlo.
Ficheros de listasde materiales
Datos de transaccionesde inventarios
InformesSecundarios
InformesPrimarios
SISTEMA
Programa Maestrode Produccin
Ficheros de registrode Inventarios
Entradas
Proceso
Salidas
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4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el
plan de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes
areas de la empresa.
ista de materiales
Es una descripcion clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtencion
de un determinado producto, mostrando claramente:
y Los componentes que lo integran
y Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad del
producto en cuestion
y La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener elarticulo final.
Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la mas
clara, es la de la estructura en forma de arbol, con diferentes niveles de
fabricacion y montaje. La codificacion por niveles facilita la explosion de las
necesidades a partir del elemento final, y su logica es la siguiente:
y Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de
otros productos, es el nivel mas complejo de la lista.
y Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemtne de nivel 0.
y ETC.
Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que no siempre se tratara
de productos finales propiamente dicho. En el caso de multiples productos
finales, que son en realidad opciones de un numero reducido de modelos, se
colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos representativos de cada uno
de estos. Cuando se da este caso, las Listas de materiales se denominan
mod lares.
Los sistemas MRP II
El MRP de Bucle Cerrado ( MRP Closed Loop)
Este sistema parte de un Plan Agregado de Produccin elaborado fuera del
Sistema, el cual ser convertido en un PMP por l modulo de Programacin
Maestra. Este ultimo ser el punto de partida para la planificacin de la
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capacidad a medio plazo mediante una tcnica aproximada. Si el plan
resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo
MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irn destinados a la
gestin de compras, mientras que los de pedidos a taller servirn para la
Planificacin de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deduc ido de CRP esviable, los pedidos pasaran a formar parte de la Gestin de Talleres, en la que
el sistema controlara las prioridades y programara las operaciones
(normalmente con Listas de Expedicin).
La situacin en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo servirn al
sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el Anlisis
Input/Output. El termino de bucle cerrado implica que no solo se incluye cada
uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que tambin hay
retroalimentacin para mantener planes validos en todo momento.
Caractersticas del MRP de bucle cerrado
y Es prospectivo, ya que la planificacin esta basada en el Plan Agregado de
Produccin
y Incluye la PMP, la Planificacin de necesidades de materiales, la Planificacin
de capacidad a corto y medio plazo, Control de la Capacidad y la Gestin de
talleres.
y Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base
de datos y el sistema son nicos para todas las reas de la empresa.
y Acta en tiempo real, usando terminales on-line, aunque algunos de los
procesos se produciran en batch (ejemplo, la explosin de materiales)
y Tiene capacidad de simulacin, de forma que permite determinar que ocurrira
si se produjeran determinados cambios en las circunstancias de pa rtida.
y Actan de la cspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan
Agregado de Produccin.
El MRP de b cle cerrado
Este sistema parte de un Plan Agregado de Produccin elaborado del Sistema,
el cual ser convertido en un PMP por el mdulo de Programacin Maestra.
Este ltimo ser el punto de partida para la planificacin de la capacidad a
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medio plazo mediante una tcnica aproximada. Si el plan resultante es viable,
el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los Planes de
Pedidos a proveedores de MRP irn destinados a la gestin de compras,
mientras que los pedidos a talle servirn para la planificacin de Capacidad
(CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasarana formar parte un la gestin de Talleres, en la que el sistema controlara las
prioridades y programar las operaciones (normalmente con Lista de
Expedicin). La situacin en los talleres de capacidad a corto plazo servir al
sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el Anlisis
Input/Output. El trmino bucle cerrado implica que no solo se incluye cada uno
de esos elementos en el Sistema Global, sino que tambin hay
retroalimentacin para mantener planes validos en todo momento. De acuerdo
con lo anterior las caractersticas del MRP de bucle cerrado podran resumirsede la siguiente forma:
y Es prospectivo, ya que la planificacin esta basada en el Plan Agregado de
Produccin
y Incluye la PMP, la planificacin de Necesidades de Materiales, la planificacin
de Capacidad a corto y medio plazo, el Control de la Capacidad y la gestin de
Talleres.
y Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base
de datos y el sistema son nicos para todas las reas de la empresa.
y Acta en tiempo real
y Tiene capacidad de simulacin, de forma que permite determinar que ocurrira
si se produjeran determinados cambios en las circunstancia s de partida.
y Acta de la cspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan
Agregado de Produccin.
El sistema MRP II
Lo definiremos como una ampliacin del MRP de bucle cerrado que, de forma
integrada y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos
nica para toda la empresa, participa en la planificacin estratgica, programa
la produccin, planifica los pedidos de los diferentes tem componentes,
programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes
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talleres, planifica y controla la capacidad disponibles y necesaria y gestiona los
inventarios. Adems, partiendo de los outputs obtenidos, realiza clculos de
costes y desarrolla estados financieros en unidades monetarias.
Sus caractersticas son similares al anterior y adems:
y Participa en la planificacin estratgica, en el clculo de costes y en el
desarrollo de estados financieros.
y Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la
empresa manufacturera.
y Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la
explotacin en unidades fsicas.
Funciones del sistema
Las dos grandes funciones de este sistema se dividen en directas, que son
aquellas que el MRPII desarrolla en los procesos y transacciones realizadas
por el sistema; e indirectas, en estas encuadran aquellas otras que muestran
el efecto de las funciones directas sobre otras reas de la empresa.
Funciones directas
.1. Formali acin informati ada del proceso de planificacin empresarial.
Desarrolla parte mecnica de este y proporciona a los decidores la informacin
para la valoracin y seleccin de las alternativas.
.2. Elaboracin de planes a largo y medio pla o. A travs del Plan Agregado,
el MRPI concreta su participacin en la planif icacin estratgica de la empresa,
tanto en desarrollo del plan de empresas como la validacin del plan de
produccin a largo plazo. Adems desarrolla el Plan Agregado de produccin a
medio plazo.
.3. Calculo de costes. Permite determinar los costes estndar unitarios, tanto de
operaciones y centros de trabajo como de los distintos items.
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A.4. Programacin maestra de la produccin. Desarrolla la conversin del Plan
de Produccin en PMP para la planificacin operativa, permitiendo, adems,
determinar la viabilidad del mismo en trminos de capacidad.
A.5. planificacin y control de la capacidad a medio, corto y muy corto pla o.
Permite establecer la validez de los Planes de Produccin. Adems, el anlisis
Input/Output proporciona informacin crucial para la adopcin de medidas
correctoras de los elementos determinantes del Sistema de planificacin y
Control de la Capacidad.
A.6. gestin de Inventarios. Permite el desarrollo de una gestin de Stocks, dado
que mantiene los registros de inventarios y permite la determinacin del
tamao optimo de lote para los items que desee.
A.7. planificacin de las necesidades de materiales. Esta construido alrededor
del modelo MRP, por lo que incluye las funciones de este.
A.8. Programacin de Proveedores. Ya que los programas pueden ser enviados
por medios informticos, este elimina gran parte del trabajo administrativo,
dando grandes beneficios a la actividad compras.
A.9. Presupuestaran. Puede elaborar presupuestos de compras, de ventas y de
inventarios proyectados, que son fundamentalmente en cualquier empresa
industrial.
A.10. gestin de talleres. Aconseja los pedidos a emitir al taller en funcin de sus
fechas de emisin y entrega planificadas, como as tambin el informe de
produccin.
A.11. Simulador de la actividad empresarial. Permite simular desde los efectos
del cambio de un componente en el coste final de un tem, hasta los de un
cambio en las ventas previstas o en un objetivo sobre la capacidad, materialeso inventarios futuros.
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Funciones indirectas
B.1.Apoyo a la fijacin de objetivos, estrategias y polticas . La elaboracin por
MRPII de los planes a largo plazo permitiran a la Alta Direccion la
comprobacin de la validez de los objetivos, estrategias y politicas trazados.
B.2. informacin bsica para la toma de decisiones. Por un lado las salidas
MRPII que aportan informacin valida para la toma de decisiones. Y por otro
lado la capacidad de simulacin, que permitir lograr importante informacin en
situaciones de futuro probable o incierto.
B.3. informacin bsica al Subsistema Comercial. La posibilidad de determinar
las fechas de entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en
determinados periodos a los clientes en cartea, etc, sern de gran ayuda para
la programacin de la distribucin fsica, la consecucin de altos niveles deservicios, etc.
B.4. informacin bsica a Contabilidad y Finan as. Son consecuencia de las
funciones que, en costes y presupuestacion desarrolla el Sistema.
Salidas del sistema MRPII
A) Para la planificacin a medio y largo pla o.Diversos informes sobre el Plande Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de Ventas, etc.
B) Para la programacin de Sobre costes. Costes unitarios y reales de un tem
o de un CT, costes estndar y reales y globales de un pedido o de un CT.
C) Proveedores y presupuesto de compras. Bsicamente expresaran el
comportamiento pasado de los proveedores, los programas de pedidos de
estos ltimos y los pedidos a proveedores por tems.
D) Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados. Incluirn
los resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en esta campo,presupuesto de ventas, informes de valoracin del inventario actual y del
resultante de la planificacin, etc.
E) Sobre la programacin maestra. Recoge toda informacin empleada para la
obtencin de PMP, incluyendo informes de cambios y desviaciones del PMP.
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F) Sobre la gestin de capacidad. Entre ellos, informes de cargas planificadas
por RRP, informes de cargas derivadas del PMP, elaborado por el CRP, etc.
G) Sobre la gestin de talleres. Abarcan toda la informacin resultante del
procesamiento de pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del
programador.H) Sobre la funcin de compras. Tambin muy numerosos, permiten obtener
informacin sobre la situacin de los pedidos en curso de un tem o un
proveedor.
I) Otras salidas. Bsicamente incluye los listados de cualquiera de los diferentes
registros de la base de datos con diversas ordenacion es, como las
informaciones derivadas de las transacciones.
Ventajas
y Aportaciones a la direccin y gestin de la empresa. Permite una gestin
anticipada, permitiendo adems simular las consecuencias de cualquier evento
sobre dichos programas. Facilita la integracin, el consenso de criterios y un
aunamiento de esfuerzos para alcanzar el mismo objetivo.
y Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y las informacin
generadas. El MRPII cuenta con sistemas muy avanzados de deteccin de
errores en la introduccin de datos, as como de salidas para laretroalimentacin con vistas a determinar divergencias. Emplea una base de
datos nica, y su consecuencia se reduce al numero de empleados dedicados
a estas tareas y disminuye la probabilidad de error. Adems obliga a disponer
de unos procedimientos claros y detallados de forma que cualquier persona
realice la misma tares de la misma forma.
y Impacto sobre los inventarios. La programacin permite a los sistemas MRP
acercarse al objetivo de disponer de los stocks necesarios justo a tiempo, por lo
que se eliminan en gran medida los stock de seguridad y se aumentan larotacin de los inventarios. Se puede hablar de reducciones de la inversin en
inventarios de entre el 10% y el 50%.
y Impacto sobre la informacin y el nivel de servicio a clientes. Gracias a la
capacidad de programacin se pueden conocer las fechas de emisin y
entrega con mucha antelacin, por lo que se puede proporcionar al cliente una
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fecha prcticamente exacta de entrega de su pedido. Las mejoras de los
niveles de servicio son del 26% y de las entregas de los pedidos en la fecha
prometida desde el 90 al 97%.
y Impacto sobre la productividad del trabajo. MRPII puede lograr importantes
mejoras en la productividad del trabajo, siendo las mas importante lasconseguidas en la mano de obra directa; adems gracias a la integracin de la
gestin de las diversas reas en un sistema computarizado como MRPII, se
puede lograr reducir en parte del trabajo administrativo al disminuir la
documentacin empleada y los pasos de esta.
y Impacto sobre compras. Reduccin de papeleo mantenido por el personal de
compras mayor tiempo disponible para comprar, pues, al conocer las
necesidades y sus fechas con mayor anticipacin, puede negociarse con los
proveedores, consiguiendo contratos anuales y comunicndoles las
necesidades futuras de la empresa.
y Impacto sobre los costes de transporte. Los retrasos y urgencias en el
cumplimiento de las fechas de entrega, como tambin la descoordinacin entre
produccin e inventarios, hacen que se eleven en muchos casos los costes de
transporte. La mejora que en ambos puntos consiguen MRPII evitara muchas
de estas urgencias, logrando reduccin en el coste del transporte hasta en un
15%.
y Otras ventajas. Reduccin de la obsolescencia y aumento de la productividad
del Departamento Tcnico. Mejora de la posicione competitiva de la empresa.
Mejora del grado de satisfaccin de los clientes. Mejor control de los inventarios
y estimacin de los costes. Mayor calidad y exactitud de la presupuestacion.
Inconvenientes
y Alto coste
y Dificultad de implementacin
y Defectos tcnicos
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4. Estrategias de programacin de operaciones.
La estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere
a la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la
empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra
estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la
realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la
empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la reali zacin
de objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables.
En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades
de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al
proceso de transformacin de las materias primas y otros factores productivos
en productos terminados.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas
de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas
generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de
operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas
como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades
de producto y / o servicio de los clientes.
La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero
cabe enunciar ciertas tendencias generales, aspectos exteriores que influyen
en la demanda y por consiguiente en nuestras operaciones.
La clave del xito de una estrategia de operaciones est en identificar lasopciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las
transacciones que todo ello implica.
http://www.eumed.net/libros/2007c/333/estrategia%20de%20operaciones.htm
5. Programacin a corto pla o.
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6. Aplicaciones, ejemplos y ejercicios.
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