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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Por: Sérgio Ricardo Vieira Silva
Orientadora
Professora: Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2016
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2016
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Sérgio Ricardo Vieira Silva
3
DEDICATÓRIA
Dedico mais este trabalho aos meus filhos
Fernando e Felipe, Portadores de
Eficiência em Amar e Compartilhar a
Alegria em Viver.
4
INSPIRAÇÃO
“Existem duas escolhas primordiais na vida: aceitar as condições como elas
existem, ou aceitar a responsabilidade de mudá-las.” (Denis Waitley)
"O problema não é o problema, o problema é a atitude com relação ao
problema.” (Kelly Young)
"Quem olha para fora, sonha; quem olha para dentro, desperta." (Carl Jung)
"Não há virtude ou vitória mais bela do que comandar e vencer a si próprio."
(Bantôme)
"O raro momento não é o momento em que existe algo que vale a pena olhar,
mas o momento em que somos capazes de ver." (Joseph Wood Krutch)
“Se queres ser feliz amanhã, tenta hoje mesmo.” (Liang Tzu)
“Se alguém não encontra a felicidade em si mesmo, é inútil que a procure
noutro lugar.” (La Rochefoucald)
“A verdadeira medida de um homem não é como ele se comporta em
momentos de conforto e conveniência, mas como ele se mantém em tempos
de controvérsia e desafio.” ( Martin Luther King )
“Todos nascemos originais, mas a maioria morre como cópia.” (Carl Jung)
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RESUMO
A Gestão do Conhecimento vem adquirindo notória importância dentro das
organizações, tanto públicas quanto privadas. Suas características e
aplicações permeiam as discussões acadêmicas e atingem de forma reflexiva e
inovadora as práticas de trabalho. Seu foco está na elaboração de processos
sistemáticos de captura, organização, armazenamento, análise e
compartilhamento do conhecimento organizacional, voltados à criação de
novos conhecimentos, novos produtos, ou novos processos de trabalho.
Pretendi com este estudo debater a Gestão do Conhecimento, tendo como foco
principal suscitar a atenção relacionada aos aspectos inerentes e cada vez
mais significativos por parte das organizações que reconhecem a sua
crescente importância.
6
METODOLOGIA
Este trabalho buscou apoio básico em pesquisas na Internet e livros
relacionados à Gestão do Conhecimento de autores que serviram de referência
ao estudo, além disso, consulta à entrevistas, reportagens e exemplos práticos
de situações vivenciadas nas empresas. A experiência própria de trabalho foi
utilizada como fonte principal de pesquisa, assim como consultas bibliográficas
de outros autores, sugeridas por profissionais que lidam com o assunto, e
finalmente, todas as ferramentas que de alguma maneira puderam acrescentar
fontes de pesquisa para enriquecimento do trabalho.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A História – Comentários Iniciais 10
CAPÍTULO II – Gestão do Conhecimento - Conceito 17
CAPÍTULO III – Gestão do Conhecimento nas Organizações 24
CONCLUSÃO 41
ANEXOS 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 56
ÍNDICE 57
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58
8
INTRODUÇÃO
O conhecimento tem sido e será uma importante ferramenta para o
sucesso das organizações, considerando que à partir do domínio do saber é
possível desenvolver estratégias competitivas no cenário em que a empresa
está inserida. As mudanças econômicas, tecnológicas, políticas e sociais,
causaram e ainda causam profundas transformações na estrutura de valores
da sociedade, em que o conhecimento passou a ter importância fundamental
em todas as atividades econômicas, transformando-se em seu principal
recurso estratégico.
As empresas enfrentam dificuldades para identificar e armazenar os ativos
de conhecimento. O reconhecimento destes ativos é um fator fundamental para
o crescimento e desenvolvimento empresarial, no qual as empresas precisam
identificar qual grupo de conhecimento é estrategicamente relevante para o seu
negócio, e desse modo começam a entender seus processos como um
conjunto de diferentes níveis de conhecimentos. Esse exercício leva a um novo
tipo de conhecimento, muito mais nobre, que poderá se transformar na
principal fonte de vantagem competitiva. A presente pesquisa tem como tema
central a importância estratégica do conhecimento nas empresas, e
caracteriza-se como um estudo de casos múltiplos de caráter descritivo de
base qualitativa complementado com dados quantitativos. O objetivo é de
analisar como os integrantes que compõem o nível estratégico, tático e
operacional percebem o conhecimento que existe dentro da empresa e qual a
aplicação estratégica, sendo fundamentado pelos conceitos de conhecimento e
competitividade.
Vivenciamos um cenário mundial de mudanças radicais e decisivas, em
que o conhecimento se transformou numa das principais fontes de riqueza das
organizações, e creio que no fator de produção mais importante. Assim é
fundamental considerar que o conhecimento é atributo essencial para o
sucesso das organizações, e para que esse sucesso seja efetivado, a
9
empresa necessariamente deve fazer uso de estratégias, que possam colocá-
la numa posição destacada no mercado competitivo.
Entendendo melhor a dimensão desse conhecimento, como objetivo geral,
deve-se analisar a importância e sua aplicação estratégica nas organizações,
sob a perspectiva dos diferentes níveis organizacionais. Na sociedade do
conhecimento faz-se necessário uma revisão dos processos, das políticas e
tecnologias, à partir de uma melhor compreensão do capital intelectual e dos
fluxos relacionados à criação, identificação, organização, disseminação e uso
de conhecimento estratégico para a organização.
10
CAPÍTULO I
A HISTÓRIA – COMENTÁRIOS INICIAIS
“Durante toda a história, o homem sempre buscou uma forma de descrever
o conhecimento, ainda na antiguidade clássica Platão definia o conhecimento
como "crença verdadeira e justificada". Aristóteles, seu discípulo introduziu
uma concepção que é considerada até hoje “ a essência de cada coisa está na
própria coisa”. Como defendia essa concepção, Aristóteles foi um dos pioneiros
a fazer pesquisas científicas, buscando conhecer a coisa na própria coisa. Na
Idade Moderna, René Descartes questiona Aristóteles e propõe chegar à
verdade através da dúvida sistemática e da decomposição do problema em
pequenas partes, características que definiram a base da pesquisa científica, e
que parece à princípio, ser um questionamento de grande importância”.
“No final do século XVIII ocorria a "revolução dupla" termo que define o
momento em que ocorre simultaneamente a "Revolução Industrial" britânica
com suas ferrovias e fábricas, que romperiam de vez com as estruturas
socioeconômicas tradicionais de todo o mundo, alterando pra sempre o formato
das organizações e a "Revolução Sociopolítica" francesa que de forma
complementar, porém não competitiva, fez com que toda a estrutura política,
códigos legais, modelos de organização técnica e científica, assim como as
novas ideologias, perdurassem até os dias de hoje. A demanda pelas
modernas técnicas de gestão, surgem neste momento em resposta às
consequências provocadas pelas revoluções”.
“Neste período, o mundo era basicamente agrário e sua produção de
manufaturas era realizada por artesãos que transmitiam o conhecimento para
realização de suas tarefas de forma arcaica e hereditária. Com o advento da
revolução, o mundo entrou em uma era de produção em escala industrial,
mudando por completo o sistema de trabalho e produção então existentes,
levando o novo modelo capitalista, administradores deste novo formato de
produção, a compreender a necessidade crescente de pessoas com um nível
11
"adequado" de qualificação, sendo uma primeira tendência do que estaria por
vir, ou seja, o Conhecimento”.
“A necessidade de melhor qualificação, ou de um formato educacional
padronizado, levou o sistema educacional a ser um ponto crucial para o
desenvolvimento da indústria. Na realidade o que o desenvolvimento
econômico precisava em nível mais elevado não era tanto originalidade
científica e sofisticação (estas poderiam ser emprestadas), mas sim da
capacidade de compreender e manipular a ciência, e então a necessidade de
uma política de sistematização do conhecimento, se tornou clara e urgente”.
“As universidades e academias técnicas, como a francesa Polytechnique,
eram economicamente superiores às britânicas, porque proporcionavam uma
educação sistemática para engenheiros, como ainda não existia na Inglaterra.
Seguidamente os americanos seriam ainda superiores aos franceses porque
produziam em massa engenheiros de nível "adequado", em vez de produzir
poucos de nível superior e de grande cultura, como na França”.
“Nos últimos 20 anos do século XIX, devido a uma crise financeira
estabelecida neste período, uma maior pressão sobre o lucro foi imposta aos
gestores, entretanto, o aumento da complexidade para gerir as empresas
cresceu substancialmente, onde os métodos tradicionais, em sua maioria
empírica ou improvisada, não eram mais adequados, iniciava então, uma nova
era de estudos de importância relacionados à Gestão”.
“No início do século XX, F.W.Taylor e sua "administração científica" com
uma visão racional sobre a forma de controle, monitoramento e programação
da forma de trabalho, busca beneficiar as empresas que visam à maximização
do lucro através de métodos, conseguindo com que os operários trabalhassem
com a máxima eficiência e o mínimo custo, já o seu contemporâneo Henri
Fayol e a "administração clássica", pregava uma administração mais autônoma
da produção, mais rigorosa e funcionando essencialmente de "cima pra baixo".
São duas escolas distintas, cientifica e clássica, a primeira estudava a empresa
privilegiando as tarefas de produção, já a segunda privilegiava as tarefas de
organização”.
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“Mais tarde estas escolas foram consideradas tendenciosas, devido ao
desenvolvimento de princípios que buscavam explorar os trabalhadores ao
limite de sua capacidade produtiva. A partir de 1950 foi desenvolvida a teoria
da burocracia de Max Weber, que se baseava na racionalidade, na adequação
dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência”.
“A Primeira e a Segunda Grandes Guerras também contribuíram
fortemente na evolução tecnológica, principalmente na aviação e no controle da
energia nuclear, pois foi uma etapa e que diversos cientistas se uniram para
trabalhar em um único projeto, chamado Manhattan. Projeto este que realizou
uma seleção de pessoas para a criação, o armazenamento do conhecimento, e
infelizmente para a humanidade, em sua trágica aplicação”.
“Após a última grande guerra, os EUA se levantaram como a nação líder,
e capitalista, surgindo a guerra fria. O combate emocional, as ameaças
nucleares e as guerras transnacionais marcaram 30 anos (1950-1980) na
Historia. Houve uma ajuda americana que viabilizou a recuperação da Europa
como grande centro mundial de produção industrial. Enquanto o bloco
capitalista se desenvolvia a passos largos, acreditando no fim próximo dos
comunistas logo após a Queda do Muro de Berlim, a China surpreendeu a
todos, mostrando o seu poderio bélico e despontando como futuro império
mundial”.
O texto acima foi extraído/adaptado de:
www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/uma-breve historia-
da-gestao-do-conhecimento/66400/
Considerando os aspectos e analises citados acima, é importante
ressaltar que a velocidade com que o processo de produção vinha para
satisfazer um mercado que crescia em tamanho e exigência qualitativa pediu
das pessoas mais do que elas podiam produzir. O avanço intelectual até então
nunca havia tido um crescimento tão acelerado. Inicialmente parecia que
a informática seria o grande diferencial competitivo, mas aos poucos as
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empresas visualizaram, como veremos adiante, que são as pessoas o
diferencial definitivo como construtores do conhecimento.
A Era do Conhecimento, do Capital intelectual, do Intangível Humano nas
empresas como fator capaz de gerar diferença competitiva é recente e isso
se deve ao roteiro histórico apresentado anteriormente e mais especialmente à
massificação dos instrumentos informatizados; à globalização; ao aumento da
concorrência e ao enxugamento da estrutura empresarial.
Esses elementos se desenvolveram de forma interdependente, revelando
o que também se pode chamar de Era da Informação. Isso altera a indústria
tradicional baseada no trabalho físico para a economia do conhecimento e da
comunicação.
A história sobre a criação do termo “Gestão do Conhecimento” teve seu
inicio com a automação, por volta de 1970, em que os sistemas de
computadores eram denominados “processadores de dados”, pretendia-se com
esta caracterização conduzir a noção de grupos de dados que alimentavam
computadores e os quais processava-nos individualmente ou ainda em
pequenos grupos. Após esta fase iniciou-se um processo em que os dados
estavam combinados com uma estrutura e rótulos, o que configurou o
“processamento de informações”. A principal diferença desta fase com a
anterior e que nesta os dados não eram gerenciados de forma isolada, foi
possível estocá-los em tabelas permitindo operações um pouco mais
complexas.
À partir dos anos 90, um novo conjunto de aplicações emergiu, diferindo
qualitativamente das fases antecessoras. Iniciou-se um processo de
armazenamento de informações de toda parte da organização: financeira,
demográfica, clientes, produtos, entre outros. Este processo assumiu uma
conotação que a difere das demais, denominado de “processamento de
conhecimento”, neste âmbito o aprimoramento da gestão da informação eleva-
se a chamada “ Gestão do Conhecimento”, sendo assim, desde a década de
1990, a "Gestão do Conhecimento" se tornou a avant-garde dos processos de
gestão. Os pesquisadores, consultores e especialistas desta área incentivavam
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as empresas a considerar a criação do conhecimento como uma fonte de
vantagem competitiva, visando à construção de um ambiente de aprendizado
para preencher as demandas de uma sociedade do conhecimento pós
indústria.
Segundo Teixeira Filho (2000), “A mudança de paradigma ocorrida nos
anos 90 forçou uma mudança também na estrutura das empresas: muitas
promoveram o downsizing, diminuindo o número de níveis hierárquicos. Uma
estrutura organizacional em pirâmide é algo obsoleto hoje em dia. Isto porque
deve-se dar uma maior autonomia a todos os níveis, inclusive ao operacional,
pois se as pessoas são detentoras do conhecimento, é preciso que haja
igualdade de oportunidade para que elas possam utilizá-lo”.
É importante citar que neste trabalho Monográfico, tive a possibilidade de
não só aprender bastante com os estudos e pesquisas desenvolvidos, como
também apresentar academicamente um exercício teórico do dia a dia das
minhas atividades profissionais.
Exercendo funções de Gestão em uma empresa de economia mista, a
qual tenho muito orgulho em trabalhar, busco diariamente conhecer o negócio
da empresa, suas necessidades e resultados do seu desempenho, tomar
decisões, resolver problemas ou gerar ideias, e principalmente saber utilizar a
informação, (analisar, sintetizar e transformar a informação em conhecimento,
o que gera aprendizado) fator de sucesso para poder crescer, sempre com a
convicção que faço parte de uma equipe, priorizando o sinergia, ou seja, em
seu significado mais amplo, exercer uma ação cooperativa entre trabalhadores,
empregadores e consumidores, buscando um melhor resultado do que àqueles
obtidos por ações isoladas.
Segundo Senge (2006), “O futuro das organizações dependerá cada vez
mais de sua capacidade de aprender coletivamente”.
Acredito que uma organização possa aprender mais em um dia do que
uma pessoa é capaz de aprender em toda sua carreira, e imagino que a
produtividade do conhecimento é a principal preocupação dos gestores, pois
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uma das características que mantém a empresa competitiva é o grau de seu
conhecimento, a empresa deve pensar na implementação de um processo que
preserve o conhecimento.
A empresa sempre irá depender dos seus colaboradores para a aplicação
correta desses conhecimentos, mas sem ficar na dependência deles.
Pesquisas apontam que em 2020, o conhecimento estará duplicando a
cada 83 dias (atualmente, já duplica a cada 4 anos), indicando uma
preocupação clara da necessidade de gerenciá-lo.
Gerenciar esta avalanche passa então a ser uma oportunidade para criar
um diferencial competitivo, em uma economia mundial conectada e
impulsionada pela Tecnologia de Informação, delineando claramente a
importância da Gestão do Conhecimento, que conforme sua área de aplicação,
terá como foco principal divulgar as melhores práticas de gestão empresarial,
aumentar a produtividade, melhorar a colaboração entre grupos de projetos e
oferecer um produto ou serviço diferenciado; em outras palavras, criar uma
vantagem competitiva, aumentando o lucro e sustentando o crescimento.
De acordo com Senge (2006), “A fonte principal de conhecimento é a
própria organização, o foco mudou de disseminação da informação para o uso
da informação. Uma pessoa pode receber mais informações graças à
tecnologia, mas, se não possuir a capacidade necessária para aproveitá-las, de
nada adianta”.
Apenas "saber" sobre algo não proporciona, por si só, competitividade.
Quando incorporada à gestão é que a informação faz a diferença. A criação e a
implantação de processos que armazenem, gerenciem e disseminem o
conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas
organizações.
Segundo Macedo (2003) “A inovação, essencial à sobrevivência das
organizações, só se materializa quando a ambiência é favorável. Daí a
importância de aspectos tais como: atitude de aprendizado, liderança, trabalho
em equipe, comunicação participativa e prazer em realizar o trabalho. Mas
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nada disso será suficiente se as pessoas não tiverem comportamento
inovador”.
A Gestão do Conhecimento presume que todo o conhecimento existente
na empresa, seja na cabeça das pessoas, seja nos processos, pertence
também à organização; em contrapartida, todos os colaboradores que
contribuem para esse sistema podem e devem usufruir de todo o
conhecimento presente na organização, sendo assim a Gestão do
Conhecimento deve atuar como um sistema capaz de adquirir, compartilhar e
utilizar o conhecimento, ampliando as possibilidades de aprendizagem para as
pessoas e as organizações, incentivando o hábito de compartilhar
conhecimento, o qual deve estar disponível a todo instante, a um clique de
nossas mãos.
De acordo com Maximiniano (2000) “As pessoas nas organizações
continuam a comportar-se como pessoas, e não como peças de máquinas ou
seres estritamente profissionais. Elas apresentam sentimentos de amizade e
hostilidade, cooperação e competição, formam grupos com seus colegas de
trabalho e criam regras para a convivência”.
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CAPÍTULO II
O CONHECIMENTO – CONCEITO
Atualmente o conhecimento constitui-se em ativo fundamental,
principalmente no contexto organizacional. Não é mais suficiente se ter
tecnologia quando não se tem o conhecimento, já que a tecnologia é
facilmente copiável, as empresas que detêm o conhecimento e que propiciam
ambientes para a sua criação e desenvolvimento, são as que irão apresentar
vantagem competitiva e inteligência organizacional, nesta nova Sociedade do
Conhecimento.
O conhecimento é um recurso intangível, que reside essencialmente nas
mentes das pessoas. Para melhor compreensão da Gestão do Conhecimento,
é necessário entender o conceito de conhecimento e suas características,
sejam elas, tácito, explícito e implícito.
Segundo Nonaka (1997) são classificados dois tipos de conhecimentos -
o conhecimento tácito ou inconsciente, e o conhecimento explícito. O tácito é o
conhecimento que não está escrito e nem pode ser traduzido em palavras, é o
conhecimento por exemplo de quem desempenha com virtuosismo suas
funções, mas não sabe passar para outra pessoa a forma como exerce as
mesmas, é a capacidade que uma pessoa tem de realizar com eficácia tudo
aquilo que é adquirido com as experiências de vida dessa pessoa.
Por estar vinculado diretamente às pessoas, o conhecimento tácito é de
imenso valor para as organizações, que possuem no capital humano,
representado pela capacidade criativa dos funcionários, seu maior patrimônio.
O que está dentro de nós, nos pertence e o conhecemos porque é nosso.
Repassá-lo a outras pessoas nem sempre é uma tarefa fácil e, muitas vezes, é
até impossível se levarmos em consideração as experiências, crenças, desejos
e vontades de outras pessoas.
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A palavra tácito vem do latim tacitus que significa "não expresso por
palavras". Este tipo de conhecimento parece ser mais valioso devido a sua
difícil captura, registro e divulgação, exatamente por ele estar ligado as
pessoas. É o que pode ser chamado de verdadeiro conhecimento.
Seguindo a metáfora do iceberg, de acordo com Nonaka, o conhecimento
tácito corresponde à enorme parte submersa no oceano.
Já o conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da
mente humana, é o conhecimento documentado e contido em informações que
não são estruturadas. O conhecimento explícito é aquele formal, claro, regrado,
fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas
e outros, assim como guardado em bases de dados ou publicações. A palavra
explicito vem do latim explicitus, que significa "formal, explicado, declarado".
“Pode ser expresso em palavras e números e compartilhado em forma de
dados, fórmulas científicas, especificações e manuais; pode ser prontamente
transmitido entre indivíduos, formal e sistematicamente” (Nonaka 1997).
O conhecimento implícito é o conhecimento que pode se tornar explícito a
qualquer momento, e que se origina na mente humana, mas pode ser
transferido para o papel ou para outra mente a partir da comunicação, é um
conceito mais recente e que serve para descrever conhecimento que, embora
ainda não tenha sido documentado, é passível de o ser. É conhecimento que
possuímos e que somos capazes de transmitir, de forma mais ou menos
assistida.
O conhecimento implícito (não diretamente observável) só pode ser
analisado através da observação de casos reais ou da realização de
experiências.
Após as descrições citadas acima, é relevante considerar certas
observações. O conhecimento explícito é aquele formal e sistemático, expresso
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por números e palavras, facilmente comunicado e compartilhado em dados,
informações e modelos, sendo portanto, teorizado, abstrato e baseado na
racionalidade, e pode ser processado, armazenado e transmitido em textos,
livros, apostilas e por computadores.
Inicialmente, a Gestão do Conhecimento possuía forte ênfase na
informática, daí a preocupação de posicionar cada um dos tipos de
conhecimento em relação aos computadores, já o conhecimento tácito é
pessoal e extremamente complexo, originado da experiência e tendo uma
dimensão contextual, sendo geralmente desenvolvido e interiorizado pelo
conhecedor, ao longo de muito tempo de aprendizado, estando, de tal forma,
enraizado na mente de seu possuidor, que se torna difícil separar as regras
desse conhecimento do seu modo de agir e de se comportar.
O conhecimento tácito pode ser dividido em duas formas: técnico e
cognitivo, o primeiro quando descreve as habilidades informais do chamado
know-how, já o segundo quando abrange os modelos mentais, crenças,
percepções, a forma como vemos o mundo à nossa volta; sua natureza
subjetiva e intuitiva torna-o difícil de ser processado ou transmitido por qualquer
forma sistemática ou lógica. O conhecimento tácito para ser eficazmente
comunicado, necessita ser traduzido ou explicitado, então, por definição, deixa
de ser tácito.
Segundo Teixeira Filho (2000), o valor do conhecimento reside no fato de
que a informação já sofreu uma interpretação, a ela foi dado contexto e
significado. Alguém utilizou-se de reflexão, acrescentando à informação sua
sabedoria, sua experiência. O conhecimento se caracteriza por ser de difícil
estruturação, e de não ser transferido facilmente, por ser frequentemente tácito.
O conhecimento precisa ser continuamente criado para garantir à
organização uma vantagem competitiva sustentável. É importante entender a
capacidade de uma empresa, como um todo, de criar ou absorver novos
conhecimentos, disseminá-los e incorporá-los em seus produtos, serviços e
sistemas, obtendo inovações contínuas, que levam à vantagem competitiva.
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Pessoalmente acredito que a faceta do conhecimento mais difícil de lidar
no ambiente empresarial e provavelmente a que mais implique em real
diferenciação competitiva das organizações é a criação do conhecimento, e ela
está diretamente relacionada ao conhecimento tácito.
O conhecimento que realmente se traduz em vantagem competitiva nasce
ou é absorvido como conhecimento tácito, pois caso contrário seria facilmente
copiado pela concorrência.
Mas há a necessidade de converter conhecimento do plano tácito para o
explícito, para que a empresa como um todo possa compreendê-lo e utilizá-lo
e, a partir dele, criar novos conhecimentos. Antes de ser explicitado, o
conhecimento que constitui diferencial competitivo passa dentro da
organização pelo processo de conversão, chamado de socialização, quando é
disseminado ainda na forma tácita.
Trata-se do processo de compartilhar as experiências, criando novo
conhecimento tácito como modelos mentais e habilidades técnicas. Pode ser
adquirido sem a utilização da linguagem, mas por meio de observação,
imitação ou mesmo na prática. A chave para adquirir esse conhecimento tácito
é o contato com o conhecedor, a vivência, a própria experiência.
Naturalmente, o processo de socialização atinge somente alguns dentro
da organização, já que nem todos os envolvidos no processo estão habilitados
a absorver corretamente aquele conhecimento tácito, e os que o absorvem,
fazem-no de forma absolutamente pessoal.
De acordo com Heller (1999). Torna-se relevante perceber que a motivação
é gerada por fatores distintos que estimulam a ação das pessoas, “(...) a arte
de motivar pessoas começa com a descoberta de como influenciar o
comportamento de cada uma delas. Com isso aumentam as oportunidades de
aumentar os resultados esperados pela empresa”.
Para que o conhecimento tácito possa frutificar de forma mais eficiente,
atingindo maior número de colaboradores e sofrendo o mínimo de deformação,
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é necessário passar pelo processo de exteriorização, quando passa de tácito
para explícito. Há assim um processo de conceituação, por meio do diálogo ou
reflexão coletiva, utilizando raciocínio e intuição. É a essência do processo de
criação de conhecimento, quando do tácito passa para o explícito, assumindo
formas de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
Uma vez transformado em explícito, seja inteiramente ou parcialmente, o
conhecimento adquirido vai sofrer o processo de combinação, quando passará
de tácito para explícito por meio da sistematização dos conceitos, documentos,
reuniões, comunicações, banco de dados.
Finalmente, quando esse conhecimento já está bastante disseminado,
sofre um novo processo de conversão que seria a internalização, quando
passa do explícito para o tácito: é o aprender fazendo, incorporando
conhecimento explícito e transformando-o em tácito. Esse processo
compreende a criação de novos modelos mentais e know-how, sendo a
internalização facilitada se o conhecimento é verbalizado ou representado em
manuais ou documentos. Segundo esse modelo, mais conhecido como espiral
do conhecimento, a criação do conhecimento na organização dá-se pela
contínua interação entre o tático e o explícito e suas formas de conversão,
impulsionadas por diferentes fatores.
O mais importante é conseguir formas de criar mecanismos para que as
ideias que criem vantagem competitiva, quer criadas internamente ou venham
do mundo externo, sejam disseminadas assim que surjam na empresa,
removendo as barreiras ao conhecimento tácito.
O conceito de Gestão do Conhecimento é, na prática, quando agregamos
valor à informação e a distribuímos, sendo um conjunto de processos que visa
colaborar para a criação, captura e compartilhamento do conhecimento tácito e
implícito entre as pessoas desta organização, tendo como objetivo a criação de
ferramentas que auxiliem na disseminação destes conhecimentos dentro desta
organização.
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Não existe Gestão do Conhecimento se não houver gestão da informação,
pois muitas empresas utilizam a gestão do conhecimento de forma errada, se
saturando de informações e materiais inapropriados para as devidas tomadas
de decisões.
Há também empresas que pensam em juntar toda quantidade de
informações possíveis, mas não sabem como gerir estas informações,
buscando um conhecimento agregado, e isso leva até a perda de mercado ou
de posição, pois, quando mais se precisa do conhecimento para decidir algo,
os gestores se veem em situação difícil, por não conseguirem utilizar a melhor
informação possível diante da quantidade de lixo.
É importante saber gerir as informações para utilizar o conhecimento
extraído delas, e armazenar somente o que for necessário, abolindo a ideia de
quanto mais informação, mais conhecimento terá. Podemos citar hoje como
ferramentas para Gestão do Conhecimento, os portais corporativos, as
intranets, o GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), Datawarehouse,
entre outras ferramentas que visam criar, indexar, compartilhar e disseminar o
conhecimento entre as pessoas, facilitando na busca de informações e
conhecimentos precisos para tomada de decisão.
Segundo Raymundo (1992), “Para se tomarem boas decisões são
necessárias informações apropriadas. E quem detém essas informações são
os executantes dos trabalhos, que mantém contato permanente com os
eventos do quotidiano – os canais de retroalimentação do sistema -, não seus
gerenciadores”.
A Gestão do Conhecimento é um campo crescente, tanto na comunidade
empresarial, quanto na área acadêmica. Mesmo sendo um tema relativamente
novo no contexto empresarial, vem tendo grandes proporções nos processos
de negócios ressaltando a necessidade de entender como o conhecimento é
gerado e usado na solução de problemas e tomadas de decisão. Portanto,
uma boa gestão do conhecimento, gera novos procedimentos de trabalho e
amplia o conhecimento nas mentes humanas.
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E uma organização que pretende definir uma estratégia adequada de
gestão do conhecimento, deve dispor dos fundamentos para que a inovação e
compartilhamento do conhecimento prevaleçam por toda ela.
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CAPÍTULO III
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
No mundo organizacional, vivemos grandes revoluções (tecnologia,
globalização, gestão, economia e é claro da natureza humana). A massa do
conhecimento e da tecnologia como citado anteriormente dobrará a cada 80
dias e não mais a cada dois anos. Por conta disso, acredita-se que o maior
problema de gerenciamento é o descompasso entre mudanças internas e as
mudanças externas das empresas.
Algumas rupturas empresariais serão necessárias e urgentes para
poderem absorver e acompanhar tais revoluções, sejam elas: humildade, ou
seja, os paradigmas de ontem não servem mais atualmente; enxergar os
momentos de crise, como grandes momentos de oportunidades; tornar-se
aliados das mudanças; desenvolver capacidade de adaptação.
Será necessária uma visão arrojada e de mentalidade mais voltada para
mudanças que ainda virão à ocorrer. Dentro deste paradigma o presente e o
futuro serão dos empreendedores e daqueles que usarem bastante a intuição,
utilizando o conhecimento em suas formas mais abrangentes, aumentando o
nível de leitura, suas habilidades de inteligência emocional, domínio de
idiomas, estudo de outros assuntos além é claro daqueles relativos à
organização e às pessoas, e principalmente ter preparo psicológico para
enfrentar os desafios.
Em 1959, “Peter Drucker” já previa a ‘Era do Conhecimento', quando
colocava como principal implicação para as empresas, a necessidade de
conhecerem sua área de especialização e a área na qual suas competências
básicas seriam efetivamente valorizadas e pagas pelo mercado. Para ele,
todos os trabalhadores de uma equipe teriam uma contribuição a dar para que
ela alcançasse os resultados pretendidos. A outra seria fazer com que os
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demais participantes da equipe compreendessem que cada um pode e deve
contribuir para se alcançar os objetivos.
Às empresas, cabe o desafio de produzirem mais e melhor, criando novos
produtos e serviços, processos e sistemas gerenciais que apresentem
vantagens competitivas, mostrando liderança e maior participação econômica
no mercado, ou seja, as empresas que desejarem alcançar esses objetivos
deverão estar cientes da necessidade de captação e codificação do
conhecimento nos níveis hierárquicos, e acredito que prioritariamente nos mais
baixos, para testarem novas ideias e adotarem novos estilos para aprenderem
com o ambiente e de vencerem grandes desafios, estruturas e processos
gerenciais, seja coletivamente ou individualmente.
Nos anos 90, mais precisamente com a globalização, diversos impactos
econômicos, tecnológicos e sociais ocorreram causando profundas
modificações no cenário mundial, gerando intensa concorrência e maior difusão
da evolução tecnológica na sociedade.
O aperfeiçoamento e a qualificação profissional, a busca do conhecimento
como recurso a ser desenvolvido, incentivado e protegido fizeram e fazem com
que as organizações sejam movidas por pressões e desafios ininterruptos, e
consequentemente, sejam forçadas a se adaptarem e a reagirem, com o
objetivo de buscar, constantemente, a qualidade, o conhecimento e a
produtividade.
Para que as organizações consigam se tornar claramente orientadas para
o mercado e para as oportunidades, a capacidade de reagir e o tempo de
reação são qualidades fundamentais para a definição de suas estratégias de
ação.
As práticas gerenciais adotadas e as novas tecnologias, desempenham
um papel fundamental na sobrevivência das empresas e na sua manutenção
no mercado, cada vez mais exigente e competitivo, representando assim o
papel das empresas diante do novo desafio: a gestão do conhecimento.
26
As pessoas não são recursos, são talentos. Recurso é para ser usado,
transformado ou consumido. Recurso tem custo, pois se consome para se
transformar em produtos e serviços. O ser humano, com seus talentos, é quem
usa, transforma ou consome esses recursos. Então, é essencial que a empresa
seja ágil nas suas decisões e saiba investir permanentemente em talentos, pois
eles existem, e sua viabilização permanente é um desafio para todos.
O ser humano não é custo, é talento, é investimento.
Todas as pessoas que fazem parte da empresa devem ser vistas como
investimento estratégico. São fatores de competitividade, e para que a
empresa de hoje seja competitiva ela precisa ter pessoas da melhor qualidade,
assim como precisa de tecnologia e de espaço no mercado. E é através da
viabilização de talentos que nasce a criatividade, cresce a motivação, aumenta
o aprendizado e se desenvolve o empreendimento.
A maior vantagem competitiva que uma empresa possui é o capital
humano e os seus talentos, estes formados por valores e normas individuais e
organizacionais, pelas competências, habilidades e atitudes de cada pessoa; é
o que impulsiona a geração de conhecimentos e geração de valor nas
empresas.
Dessa forma, as pessoas devem ser tratadas como ativos estratégicos. O
capital humano da empresa é o único capaz de criar, produzir a partir de
recursos (sejam eles financeiros, físicos, informacionais, mercadológicos ou
administrativos) e é através do capital humano que se têm o conhecimento
tácito, que é, conforme citado anteriormente, incapaz de ser copiado ou
imitado. Sendo assim, uma empresa orientada para o crescimento precisa,
antes de mais nada, abraçar as práticas gerenciais e evitar aquelas que podem
sufocá-las, podendo manter o controle sobre os negócios e consequentemente
estimular a criatividade.
Segundo Goldbarg (2000), “Como pessoas não são máquinas é
indispensável que o trabalho represente um caminho para o desenvolvimento
27
de potenciais e a realização de suas necessidades e expectativas. Se, dentro
de sua via de responsabilidade dentro da parceria o homem contribui
agregando valor a um produto ou serviço, na outra pista o trabalho deve ajudá-
lo a melhorar a sua qualidade de vida”.
A criatividade pode ser dividida em 3 componentes, a começar pela
expertise que representa o conhecimento técnico e intelectual e sobre
procedimentos, incluindo tudo aquilo que uma pessoa sabe e pode fazer em
seu trabalho.
O segundo componente é o raciocínio criativo, representado pela criação
de novas perspectivas para antigos problemas, e finalmente a motivação que é
o fator que determina o que as pessoas realmente vão fazer.
Existem dois tipos de motivação: extrínseca e intrínseca. A extrínseca é
exterior à pessoa, e a mais utilizada pelos gestores, é o recurso financeiro.
Infelizmente, isso pode levar as pessoas a acharem que estão sendo
subornadas ou controladas.
Através da motivação intrínseca as pessoas se envolvem no trabalho pelo
desafio ou pelo prazer em si. Elas serão mais criativas quando se sentirem
motivadas, pelo interesse, pela satisfação e pelo desafio do trabalho em si, e
não por pressões externas.
Na área de negócios, uma ideia, para ser criativa, deve ser sempre
adequada, ou seja, uma ideia útil e executável. Deve influenciar a maneira
como os negócios são realizados: seja para a melhoria de um produto, seja
para descobrir uma nova abordagem de determinado processo.
De acordo com Amabile (1999), “As práticas gerencias que estimulam a
criatividade dividem-se em seis categorias gerais, quais sejam: desafio,
liberdade, recursos, características dos grupos de trabalho, encorajamento pela
supervisão e apoio organizacional’.
28
Desafio - é possível solicitar às pessoas que realizem tarefas adequadas
à sua expertise e raciocínio criativo e, ao mesmo tempo, estimulem a
motivação intrínseca. É preciso que os gestores possuam informações
completas e detalhadas sobre seus funcionários para conhecê-los e atribuir-
lhes tarefas compatíveis e disponíveis com seus conhecimentos e capacidade;
Liberdade - através de objetivos estratégicos claramente definidos e
constantes é possível aumentar a criatividade dos funcionários. A autonomia
no processo, também, estimula a criatividade, pois, ao permitir que as pessoas
decidam como fazer seu trabalho, estimula sua motivação intrínseca e seu
sentimento de ser proprietário daquilo.
Recursos - os dois principais aspectos que têm influência sobre a
criatividade são o tempo e os recursos financeiros. Decidir quanto tempo deve-
se destinar a uma equipe ou a um projeto requer grande capacidade de
julgamento, pois tanto pode estimular quanto impedir a criatividade.
A criatividade - geralmente, exige maior tempo para explorar novos
conceitos e desenvolver soluções inovadoras. Gestores que não concedem
esse tempo para exploração ou não preveem períodos de incubação são um
obstáculo involuntário ao processo criativo. Quanto aos recursos para os
projetos, os executivos devem determinar quais são os recursos financeiros,
materiais e outros que a equipe necessita para concluir determinada tarefa.
Características dos grupos de trabalho - os gerentes devem possuir a
mesma motivação demonstrada pela equipe; devem mostrar o desejo de ajudar
seus funcionários durante períodos difíceis e de contratempos; cada membro
deve reconhecer a bagagem de conhecimento e as perspectivas singulares
que os demais membros trazem para a equipe. Para formar equipes com essas
características, os gestores precisam conhecer seus funcionários e suas
capacidades; devem ser capazes de avaliar não apenas o conhecimento deles,
mas também suas atitudes em relação aos colegas de equipe e ao processo de
colaboração, o modo como solucionam problemas e o que os motiva.
29
Segundo Sennett (1999) “a moderna ética do trabalho concentra-se no
trabalho de equipe. Celebra a sensibilidade aos outros; exige ‘aptidões
delicadas’, como ser bom ouvinte e cooperativo; acima de tudo, o trabalho em
equipe enfatiza a adaptabilidade às circunstâncias. O trabalho em equipe é a
ética de trabalho que serve a uma economia política flexível” .
Encorajamento pela supervisão - as pessoas até podem achar seu
trabalho interessante ou motivador, mas, pelo que fazem, para manter a
paixão, a maioria precisa sentir que seu trabalho é importante para a
organização ou para um grupo significativo de pessoas. Os gestores devem
saber reconhecer e identificar esforços inovadores de seus funcionários para
que a criatividade seja cada vez mais desenvolvida e produtiva.
As estratégias no uso da informação tornam-se fundamentais para
organizações voltadas à Gestão do Conhecimento, pois as vantagens
competitivas passaram a ser baseadas no uso daquelas como matéria-prima
indispensável à tomada de decisões para alcançar posição de destaque, bem
como para obtenção de recursos e aumento de potencial, tanto científico e
tecnológico, quanto humano.
Entretanto, o principal investimento de uma organização que deseja
tornar-se competitiva deverá ser em seu capital humano, garantindo a
capacitação e a atualização profissional, adicionadas à educação formal e
continuada, à formação de gestores, à descoberta de talentos e ideias, e à
satisfação das necessidades.
É importante citar então a relevância da motivação intrínseca, ou seja
àquela gerada por necessidades e motivos da pessoa.
De acordo com Amabile( 1999), “ a motivação intrínseca é condutiva para
a criatividade; controlar a motivação extrínseca é prejudicial para a criatividade,
mas permitir a motivação extrínseca pode ser condutiva, particularmente se o
nível inicial da motivação intrínseca for alto”. Assim podemos notar que na
motivação intrínseca o indivíduo busca a motivação em atividades envolventes,
que lhe causem prazer, realizando atividades pelo simples prazer da atividade.
30
Em 1º de janeiro de 1990 teve início o século 21 e estamos vivendo
grandes revoluções (tecnologia, globalização, gestão, a da economia, natureza
humana). A massa do conhecimento e da tecnologia dobrará a cada 80 dias e
não mais a cada dois anos. Por conta disso, acredito que o maior problema de
gerenciamento é o descompasso entre mudanças internas e as mudanças
externas das empresas. Algumas rupturas são necessárias e urgentes para as
organizações absorverem e acompanhar estas revoluções,
Por meio da Gestão do Conhecimento, a empresa deve levar em
consideração tanto as mudanças econômicas, sociais e tecnológicas que
ocorreram e estão ocorrendo, bem como as formas utilizadas para maximizar o
potencial intelectual e o talento de seus funcionários. Devem ser adotados
novos padrões de relacionamento na empresa, onde práticas modernas serão
experimentadas, superando aquelas que obedecem modelos antigos e
defasados, voltados ao passado; a Era industrial, na qual o principal verbo
associado é controlar deve ser esquecida, passando-se a atuar na Era do
conhecimento, onde o verbo associado é facilitar
Para que o conhecimento exista, a empresa precisa ter uma cultura
inovadora, na qual o grupo que participa deve estar provido com autonomia e
facilidade de recursos como tempo, pessoal e capital. O conhecimento tem sido
o fator determinante para a competitividade nas empresas e nos países, onde
diversos tipos de organização tem se dedicado a pensar sobre como gerir o
conhecimento através da tecnologia da informação, da organização do
trabalho, da gestão da inovação, da gestão de pessoas como: estímulo à
criatividade, viabilização de talentos e outras.
A grande dificuldade que se verifica está em medir o conhecimento, por se
tratar de um recurso intangível, imaterial, difícil de ser medido, classificado e
até mesmo de ser compreendido; porém, quanto mais usado e difundido,
alcançará maior valor.
Alguns dos princípios das organizações baseadas no conhecimento,
refletem que as pessoas são geradoras de receitas; a fonte de poder dos
31
gestores é baseada no seu nível de conhecimento; a luta de poder está entre
os trabalhadores do conhecimento versus gestores; a principal
responsabilidade dos gestores é a de apoiar os colegas; a informação funciona
como a ferramenta e o recurso principal para a comunicação; o fluxo da
produção é direcionado pelas ideias; os gargalos da produção são o tempo e o
conhecimento; as relações com os clientes é interativa, através de redes
pessoais; o conhecimento funciona como o foco do negócio; o propósito do
aprendizado está na criação de novos ativos.
Percebe-se que estas variáveis estão relacionadas diretamente com a
gestão do conhecimento quando descobrimos a importância da inovação
tecnológica para o crescimento econômico e a competitividade empresarial,
onde estudos mostram que nos anos 90 a inovação tecnológica foi
responsável por 70% do crescimento econômico e entre 80% e 90% dos
ganhos de produtividade, indicando que as melhores organizações do futuro
serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de
aprender das pessoas em todos os níveis da organização.
Infelizmente, ainda constatamos muitos exemplos de organizações, que
não se preocupam com mudanças e inovações, em que o único movimento se
restringe à automação, ou no desejo de economizar e produzir mais; porém,
não se cogita em inovar ou mesmo questionar os processos utilizados. Assim,
muitos dos erros e falhas existentes nas empresas atuais decorrem,
meramente, da falta de reflexão e revisão na forma de gerenciamento utilizada.
As empresas que investem na gestão através da criação e aquisição do
conhecimento têm mais chances de conseguir bons resultados e maiores
possibilidades de serem líderes no mercado.
Princípios sobre aprendizado, criatividade e conhecimento devem fazer
parte das práticas gerenciais de todas as empresas dos mais diversos setores
e tamanhos, pois a gestão do conhecimento envolve planos e dimensões da
prática gerencial, que podem ser descritas no nível estratégico do qual fazem
parte a visão estratégica e a alta administração, as quais definem os campos
do conhecimento onde os da organização focalizam seus esforços de
32
aprendizado, além de atuarem no papel de definir metas desafiadoras e
motivadoras; no nível organizacional, o qual envolve a cultura organizacional, a
estrutura organizacional e as políticas de recursos humanos - estão baseadas
no trabalho de equipes multidisciplinares, com alto grau de autonomia, voltadas
à inovação, aprendizado contínuo e comprometidas com todas as áreas da
empresa, com seus resultados e desenvolvimento estratégico, e na infra
estrutura, composta pelos sistemas de informação, pela mensuração de
resultados e pelo aprendizado com o ambiente - os avanços tecnológicos
estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento do
conhecimento nas organizações, mas os melhores sistemas de informações e
ferramentas de comunicação dependem do contato pessoal e do conhecimento
tácito para se desenvolver os processos de aprendizado organizacional, assim
como a manutenção de um ambiente de elevada confiança.
De acordo com Maximiano (2000), “ a maior parte das atividades humanas
é realizada por equipes, não por indivíduos. Os resultados do administrador
são os resultados das unidades organizacionais sob sua supervisão direta ou
influência – os resultados de sua equipe e de outras equipes. Se o
administrador tem um grupo de pessoas que se reportam a ele, ou um círculo
de pessoas sob sua influência, seu produto deve ser avaliado pelo produto
criado por essas pessoas”.
As dimensões descritas acima, levam à uma possível conclusão de que
o processo de transformação da informação em conhecimento é totalmente
dependente da mente humana e da nossa capacidade de interpretação.
Retornando aos comentários referentes ao conhecimento tácito, creio que
o mesmo envolva duas dimensões: uma técnica, do tipo know-how e outra
cognitiva, que envolva modelos mentais, crenças e percepções. Não se pode
esperar que as pessoas compartilhem seus modelos mentais, experiências e
informações e sejam abertas e autênticas sem existir um elevado patamar de
confiança, reconhecimento e inovação entre a empresa e elas, condição básica
para que desperte os fatores fundamentais para a realização de aprendizados
complexos, que questionam e modificam a realidade.
33
As pessoas, as quais inclusive eu me incluo, não querem apenas um bom
salário, mas também ter a possibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional. Por outro lado, as empresas querem que elas aumentem seu
estoque de conhecimento organizacional. São elas, as pessoas, quem devem
assumir a responsabilidade sobre seu próprio processo de aprendizagem e,
também, reconhecer que novos conhecimentos precisam ser adquiridos de
maneira cada vez mais rápida, contínua e adaptada aos desafios correntes das
organizações.
Quando se afirma que os recursos humanos são uma das decisões de
investimento mais importantes para as empresas preocupadas com a questão
do conhecimento, torna-se claro que, quem não atrair, cultivar e mantiver
motivados os melhores recursos humanos que o mercado pode oferecer,
tende, a ter sua posição competitiva diminuída portanto, para que o
conhecimento produza vantagem competitiva sustentável, as empresas
precisam gerenciá-lo de forma pró ativa.
As organizações que pretendem se posicionar com sucesso no futuro,
precisam internalizar os novos valores necessários à atração e retenção dos
melhores talentos. Os dias de lealdade corporativa estão acabados, estão
sendo substituídos por valores como: confiança, respeito, trabalho em equipe,
equilíbrio, aprendizado, diversão, reflexão e renovação.
Organizações que apresentam comportamentos de liderança controladora
não conseguirão envolver a sua cultura corporativa para o crescimento e
produção do conhecimento de uma forma atuante e efetiva.
Segundo Drucker (2001),” Pensilvânia, aos 80 anos, é um dos pensadores
mais respeitados no mundo dos negócios, e em suas palestras emite opinião
sobre o futuro das empresas dizendo que as empresas que terão sucesso no
próximo século devem ter cinco características: Democratizar o ambiente de
trabalho; trazer a economia de mercado para dentro da empresa; ser capaz de
manter uma estrutura flexível – ou seja, ter condições demudar assim que o
34
ambiente se transforme; estabelecer um sistema para desenvolver a
educação”.
Esse é um mecanismo necessário porque as organizações não aprendem
naturalmente. Elas devem aprender a aprender; Planejar eficientemente. Muita
gente acha que planejar é saber onde você quer estar no futuro. Para isso
deve-se traçar uma linha entre os pontos A e B para se chegar até lá. Isso não
funciona. Planejar é trabalhar a partir do ponto aonde você quer chegar (B) e
fazer o caminho para trás, para alcançar o lugar em que você está (A). Não no
futuro, não no passado, mas no presente. Isso altera completamente um plano
de negócios.
Segundo Heller (2000) “após a aplicação e mensuração de todos esses
processos deverá estar sempre sendo reavaliado o sistema, monitorando a
motivação dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções
novas direcionando a melhoria no ambiente de trabalho”.
As profundas mudanças e transformações que estão ocorrendo nas
organizações, empresas e negócios em um mundo carregado de turbulências e
incertezas e de forte competitividade estão passando ou devem passar por um
processo de mudanças, algumas comportamentais como novos paradigmas e
atitudes das pessoas; novos conhecimentos e habilidades; novas tarefas e
atividades; e novas relações interpessoais e sociais.
Desta forma a administração está baseada nos indivíduos, pois estes
representam o principal foco de conhecimento, bem como de informação,
decisão, ação e avaliação de todas as atividades da empresa. É necessário
uma administração realista, ágil e integrante com o ambiente empresarial, bem
como focada em resultados, e para que isto seja possível, é preciso definir os
papéis dos executivos, para que possam privilegiar os trabalhos em equipe,
principalmente os multidisciplinares, tendo como sustentação a administração
enfocada no indivíduo e nas suas habilidades.
35
A gradativa melhoria da capacidade profissional, o enxugamento das
estruturas organizacionais e a necessidade de processos decisórios ágeis e
com qualidade baseados na criatividade, no conhecimento e nos talentos
humanos desperta a habilidade de aprender, saber e conhecer mais rápido e
melhor que os concorrentes e isto representa importante vantagem competitiva.
Os gestores precisam rever suas formas de gerenciar as empresas e
decidir se pretendem enfrentar os desafios que se apresentam para que elas
continuem crescendo. Não se trata simplesmente de se manter no mercado, de
sobreviver, é muito mais que isto, é querer participar da “economia do
conhecimento”, é adquirir novas habilidades, competências e conhecimentos
de maneira contínua e pró ativa.
Creio que quando uma empresa enfrenta um desafio de adaptação, a
responsabilidade pela solução dos problemas deve ser transferida a todas as
pessoas da organização.
Assim sendo, cabe aos líderes criarem novos conhecimentos numa base
contínua, descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões onde
devem inspirar, motivar e mobilizar sua equipe para que realizem o trabalho de
adaptação às mudanças que não param de ocorrer, e focalizar a organização,
estabelecendo práticas gerenciais, em todos os planos. Assim, o seu trabalho
deve envolver, principalmente, adaptação e não transformação.
Portanto, faz parte do comportamento dos líderes agir de forma mais
participativa, que não vise simplesmente manter a eficiência mas, também,
criar um processo contínuo de aprendizagem coletiva e de mudança
organizacional. O gestor possui um papel relevante no sucesso de sua função
e no reconhecimento de sua profissão e, neste caso, o sucesso das empresas
é medido por variáveis tais como: qualidade dos produtos e serviços
desenvolvidos, nível de conhecimento e capacidade de aprendizagem da
equipe, motivação e criatividade.
36
De acordo com Senge (2006), “O futuro das organizações e nações
dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente”.
Várias estratégias e práticas gerenciais permitem que a organização
alcance resultados satisfatórios, mas é preciso analisar se elas convergem
para a satisfação pessoal, para a criatividade, para novas oportunidades de
negócio, enfim, para a aprendizagem; é preciso repensar novos planos, ações
e práticas e direcioná-los a um novo desafio e a uma nova conquista, ser cada
vez melhor e mais produtivo.
A Gestão do Conhecimento reflete no poder da mente e no talento do
capital humano, pois as organizações só aprendem através de indivíduos que
aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional,
mas sem aquele não há como ocorrer este, e, por consequência, levar ao
sucesso de ambos os lados, ou seja, dos indivíduos e da organização.
Segundo Nonaka (1997), “A Criação do conhecimento organizacional
enfatiza a capacidade da organização em criar um novo conhecimento no
âmbito da ampliação do conhecimento individual em nível organizacional,
incorporando a nova descoberta a seus processos, produtos e/ou serviços”.
Para complementação deste trabalho monográfico, é importante debater
temas relativos ao futuro da gestão do conhecimento, que deverão residir no
uso crescente das redes sociais e da troca de conhecimento, estratégias que
ajudarão a conectar pessoas mais livremente, aprendendo de forma mais ativa
e aplicando os seus conhecimentos de forma mais eficaz. Identificar bloqueios
de informações, encontrar pessoas que estão escondidas, e semear a abertura
do fluxo de informações entre os colegas são as questões prementes para a
aprendizagem de profissionais nos próximos anos. Para fazer face a estas
preocupações, as pessoas devem ser incentivadas a se conectar umas com as
outras na aprendizagem colaborativa, pois disseminar e otimizar o uso do
conhecimento acumulado nas empresas é fundamental para o aumento de
37
competitividade na era da informação , tornando a Gestão do Conhecimento
acessível e democrática.
Cabe citar o exemplo de algumas empresas de construção civil, que têm
enfrentado um fenômeno que ficou conhecido como "apagão de engenheiros".
Após décadas de estagnação, o mercado de construção deu um salto
significativo, as obras se multiplicaram, as empresas cresceram, mas ocorreu
um fato interessante: faltaram pessoas na área de liderança. Uma das
consequências foi o aumento do número de engenheiros jovens e com pouca
experiência que passaram a tocar obras muitas vezes grandes e complexas,
fato este batizado de "juniorização dos canteiros".
Esse cenário impôs às empresas não apenas o desafio de capacitar os
jovens que estão entrando no mercado, mas também de reter e disseminar na
companhia o conhecimento e a experiência dos profissionais mais antigos.
Este conhecimento se tornou um dos principais ativos das construtoras,
pois é a partir dele que se fazem obras com qualidade, custo e prazos
acertados. E é neste contexto que a gestão do conhecimento, uma disciplina
ainda pouco familiar para grande parte das construtoras, se coloca como
fundamental para aumentar a competitividade no médio e longo prazo.
A Gestão do Conhecimento pode e acredito, deve ser entendida como a
gestão intencional e sistemática do conhecimento que existe em uma empresa,
criando-se formas de retenção, compartilhamento e uso deste conhecimento,
na prática, significa tornar acessível e útil a toda a organização o conhecimento
que às vezes fica guardado apenas na cabeça dos profissionais. Isso serve,
principalmente, para aumentar a eficiência da operação, uma vez que o know-
how se espalha na empresa e experiências diferentes se combinam,
aperfeiçoando processos, poupando esforços duplicados, evitando erros e
naturalmente reproduzindo acertos.
De certa forma, as empresas já têm práticas que podemos chamar de
Gestão do Conhecimento, mas que elas mesmas não consideram assim. As
pessoas estão o tempo todo compartilhando conhecimento, contando como foi
38
um projeto, falando sobre os problemas, e é exatamente isto o que a gestão do
conhecimento busca, ou seja, fazer isso de forma sistemática e consistente.
Há um aumento crescente de informação e de conhecimento (na
sociedade), e isso faz com que as empresas tenham que absorver esse
conhecimento mais rápido, além disso, a velocidade com que se lançam novos
produtos e com que surgem novos concorrentes é cada vez maior, e o que
diferencia uma empresa da outra é o conhecimento, o know-how. De acordo
com Chiavenato (2004), “ Os desafios que se apresentam para as
organizações é, pois, manter-se competitiva no seu mercado de
atuação, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem
continua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e
competências, sem, contudo descuidar do processo de humanização”.
O primeiro passo para se implementar a Gestão do Conhecimento é
identificar, dentro da empresa, quais conhecimentos são críticos para o negócio
e, portanto, merecem ser gerenciados. Essa decisão deve estar atrelada a um
resultado objetivo. É fundamental determinar com que finalidade a Gestão do
Conhecimento será feita: reduzir desperdício? Melhorar a qualidade? Encurtar
o tempo de entrega? Não é simples fazer Gestão do Conhecimento, por isso, é
melhor se concentrar no conhecimento que faz diferença.
É necessário entender que existem diferentes tipos de conhecimento e,
portanto, diferentes formas de se trabalhar com ele. O importante é encontrar
formas de tornar esse conteúdo útil no dia a dia, para evitar que a empresa crie
apenas um repositório de informação que, na prática, ninguém utiliza, pois não
é a ferramenta que faz a gestão, e sim as pessoas, devendo trabalhar a
gestão do conhecimento de forma que faça sentido para a empresa e para os
funcionários também. O conhecimento gerido tem que ser aplicável no dia a
dia, para que as pessoas usem as ferramentas e façam do compartilhamento
um processo dinâmico.
A motivação contínua é outro valor imprescindível, pois o incentivo ao
compartilhamento precisa ser constante, criando multiplicadores dentro dos
departamentos, pessoas que entendam que a Gestão do Conhecimento é
39
importante e que disseminem isso para a área delas, evitando assim a
resistência que alguns profissionais têm em compartilhar o conhecimento
acumulado.
Além do incentivo constante, é fundamental atentar para a manutenção
das bases de dados e renovação das ferramentas. O conhecimento é
dinâmico, vivo e pode ficar ultrapassado. É preciso continuar documentando,
atualizar o que já foi documentado e criar coisas novas. O cuidado vale tanto
para o conteúdo quanto para o formato das ferramentas. Reuniões, trocas e
compartilhamentos podem funcionar por um tempo e, de repente, as pessoas
cansam. É preciso acompanhar a dinâmica da empresa e avaliar por onde as
conversas acontecem.
Em geral, é difícil creditar um bom resultado operacional apenas à Gestão
do Conhecimento, pois há muitas outras variáveis envolvidas nesses
resultados. Ainda assim, as empresas normalmente reportam melhorias na
produtividade, redução de trabalhos e até aumento da lucratividade. O ideal é
criar indicadores que permitam avaliar não apenas a quantidade de
compartilhamentos, mas também os resultados que estão surgindo a partir da
interação.
O que faz o conhecimento ter valor não é somente colocar no papel, é a
forma como ele vai ser aplicado. Por isso não se pode falar em Gestão do
Conhecimento sem ter indicadores e sem poder sinalizar como esse assunto
vai trazer valor para a empresa.
Segundo Chiavenato (2004),” as organizações são constituídas de
pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.
Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem
alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.
As pessoas precisam acreditar na conquista de seus objetivos e a empresa
precisa dar a elas a oportunidade de dar o primeiro passo”.
O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser
aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, é aquele
40
que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo
conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da
consequente diferenciação de seus produtos, bem como agregar valor aos
indivíduos.
Ao inovarem, as organizações processam informações de fora para
dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao
ambiente em transformação.
Além disso, criam novos conhecimentos e informações, de dentro para
fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções.
Deve-se privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes que incentivem e até promovam a criatividade e a inovação. O objetivo
final será a qualidade dos produtos e serviços, a fidelização de clientes e a
penetração de mercado, além é claro, da lucratividade com sustentabilidade.
Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de
valor que envolve clientes, parceiros, fornecedores, sociedade, alta direção,
executivos, gerentes, especialistas, técnicos e todos os demais participantes do
processo. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção,
manutenção, comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços,
torna-se fundamental para a organização. Nesse sentido, deve-se desenvolver,
de forma permanente, as competências necessárias ao atingimento desse
propósito. Sendo assim, a Gestão de Competência deve representar a
alternativa ideal para atender a todos os envolvidos, e deve utilizar essas
informações no contexto de seu planejamento e execução.
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CONCLUSÃO
As empresas são organizações extremamente complexas e várias teorias
já abordaram diversas visões sobre o tema gestão. Alguns modelos de gestão
não mais se adaptam ao contexto dos negócios e há necessidade de que as
empresas assumam características orgânicas, interagindo com os seus
ambientes, com a diversidade e instabilidades das variáveis que as
influenciam, e que se alteram com o passar do tempo.
A abordagem das ferramentas disponíveis pressupõe a organização como
um conjunto de recursos físicos (infraestrutura), financeiros, intangíveis (marca,
imagem, entre outros), organizacionais (sistemas administrativos, cultura
organizacional) e principalmente humanos.
A cultura de uma organização guarda as percepções dos membros sobre
os eventos passados e atuais, norteando assim os modelos gerenciais que,
partilhados fundamentam a gestão do conhecimento.
O pressuposto fundamental da teoria do conhecimento é o de que o ser
humano é racional e consciente. A consciência é a capacidade humana para
conhecer, saber que conhece e o mais importante já citado anteriormente,
“saber o que fazer”. Os dados recolhidos e retidos pela memória, pela
percepção e pela linguagem, são reunidos pelo pensamento, que é a
consciência ou inteligência, para avaliá-la intelectualmente e formular ideias,
conclusões e valores (Gestão do Conhecimento). Assim, a inteligência se
realiza como conhecimento e ação, e o conhecimento inteligente interpreta e
aprende o sentido das informações dando-lhes novo significados e relevância
(gestão da informação).
Esta pesquisa foi desenvolvida com o objetivo de identificar os conceitos
na literatura referentes ao termo Gestão do Conhecimento. A Gestão do
Conhecimento deve ser apresentada como um abrangente programa
organizacional, e requer uma abordagem multidisciplinar, abrangendo aspectos
42
de estratégia organizacional, processos e tecnologias simultaneamente; o
esforço demandando deve ser muito estudado, avaliado e reavaliado pelos
gestores responsáveis pelo tema.
A Gestão do Conhecimento é fundamentalmente utilizada pelas empresas
para organizar as informações, e para que estas sejam usadas de uma
maneira adequada. Uma pessoa pode ter um conhecimento amplo em algum
tipo de informação mas se não souber organizar as ferramentas de uma
maneira correta , chegará ao nada. A Gestão do Conhecimento serve
justamente para isso, para que as empresas organizem suas ideias e a
coloquem em prática. Mesmo tendo vários avanços tecnológicos faz-se
necessário ter um conhecimento organizado.
O grande patrimônio empresarial deixou de ser formado unicamente de
bens materiais, sejam eles terras, máquinas ou propriedades. A verdadeira
capacidade da empresa prosperar, perpetuar e gerar riquezas, esta, de fato,
muito mais no capital intangível do que no capital tangível.
Muitos dos desafios empresariais atuais podem ser resolvidos e muitas
das oportunidades podem ser aproveitadas a partir das práticas de Gestão do
Conhecimento, sendo imprescindível estimular a aprendizagem e seu uso em
todos os níveis das organizações. Não por acaso, as empresas demandarão
cada vez mais profissionais que saibam gerir recursos intangíveis, finalidade
primordial da Gestão do Conhecimento.
Os desafios são muitos e lidam com questões estruturais das
organizações como liderança, cultura, relações com o ambiente,
compartilhamento de conhecimento e mensuração de resultados baseadas em
conhecimentos, todavia a superação dos desafios deixa bem claro que investir
em conhecimentos é construir de forma estruturada, caminhos lapidados de
aprendizado, crescimento, desenvolvimento, com mais oportunidades, solidez
e sustentabilidade.
43
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 01 Entrevista;
Anexo 02 Reportagem;
Anexo 03 Exemplos;
Anexo 04 Parábolas.
44
ANEXO 01
ENTREVISTA
O Brasil está no caminho certo. O País é um fenômeno gerencial na
gestão do conhecimento. Com esse otimismo, Heitor Pereira coordena as
atividades da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SGBC)
lembrando que estivemos atrasados nessa área até os anos 90, mas, em
pouco tempo, conseguimos nos transformar em benchmark para empresas
globais.
Para o especialista só o saber não proporciona competitividade. A Gestão
do Conhecimento deve fazer parte da estratégia das organizações,
principalmente numa economia globalizada, em que tecnologia e informação
são valiosos recursos para o sucesso. Gerenciar e disseminar esse
conhecimento estão entre os maiores desafios do mundo corporativo. Como
enfrentá-lo é o principal tema da conversa entre Pereira e a FNQ em revista.
Doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), o executivo
também é professor da FGV Management, diretor da R&H Consultoria
Gerencial e ex-professor da PUC do Paraná.
FNQ - Gestão do Conhecimento é algo tão complicado como parece? O que
ela abrange exatamente?
Heitor Pereira - A gestão do conhecimento é recente, surgiu quando as
empresas perceberam que a evolução da tecnologia da informação (TI)
permitia acumular um volume enorme de informações. A questão então passou
a ser transformá-las em conhecimento. O primeiro passo é saber diferenciar o
que é informação do que é conhecimento. A informação normalmente está
explicitada ou registrada, contém significados, mas não permite decisão por si
só. O conhecimento engloba dados e informações, mas é mais abrangente:
inclui experiência, intuição, discernimento, valores pessoais e criatividade.
Nesse sentido, podemos entender que existem dois tipos de conhecimento: o
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tácito, que abrange todo o saber que uma pessoa tem a partir de suas
experiências e aprendizado ao longo da vida; e o explícito, que é aquele
registrado, que se torna informação, portanto disponível para qualquer pessoa
que tiver acesso a ela. Assim, se alguém souber fazer uma boa comida, por
exemplo, tem conhecimento tácito; mas, se resolver escrever uma receita, esta
é a parte explícita. A essência da Gestão do Conhecimento é transformar
conhecimento tácito em conhecimento explícito.
FNQ - Como implantar a GC numa organização? Existe um passo-a-passo?
Heitor Pereira - Não existe uma receita, mas é importante observar algumas
condições: primeiramente, entender que GC é um processo corporativo e,
portanto, permeia todos os demais processos da organização; em segundo
lugar, é preciso ter quatro pilares de suporte ao processo de GC: estratégia
orientada para resultados; liderança dos dirigentes e gerentes que estimulem
um ambiente propício à criação e disseminação do conhecimento; cultura
estimuladora da inovação; e, por fim, um sistema de informação que inclui as
Tecnologias de Informação e Comunicação.
FNQ - Por onde começar?
Heitor Pereira - Um bom começo seria a sensibilização dos dirigentes (caso
não sejam eles os estimuladores do processo), seguida da capacitação básica
dos gerentes e do pessoal técnico e administrativo envolvido nas questões de
conhecimento. É importante entender que o processo é interdisciplinar e tem
de envolver pessoas de diversas áreas. Pode-se propor um Comitê de Gestão
do Conhecimento ou algo parecido. A primeira atividade deve ser o
mapeamento das práticas de GC já existentes, mesmo que ainda não
estruturadas e sistematizadas. Tais práticas serão o inicio da implementação
formal do processo e servirão de referência para outras áreas que ainda não
têm práticas de GC.
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FNQ - Qual é o papel do Recursos Humanos no processo da Gestão do
Conhecimento?
Heitor Pereira - O departamento de Recursos Humanos, que nesse processo é
chamado de área de Gestão Estratégia de Pessoas, teoricamente será
responsável pela administração do recurso mais importante da empresa, pois
são as pessoas que detêm o saber (tácito). A organização pode ter as
informações, mas estas, sem as pessoas, não se transformam em
conhecimento.
FNQ - Por que muitas empresas ainda não incorporaram ou não entendem a
GC?
Heitor Pereira - Há uma crença, que felizmente já está sendo superada, de que
GC é um modismo. Ela é uma evolução gerencial. As resistências são naturais
como em qualquer outra mudança organizacional. Quando se entende GC pelo
aspecto da disseminação do conhecimento, geralmente, os entraves maiores
estão nas áreas técnicas das empresas. Mas a percepção de que
conhecimento não disseminado não tem valor ou não traz resultado tem
ajudado a quebrar parte dessa resistência. A empresa tem de fazer sua parte,
criando mecanismos de apoio, reconhecimento e recompensa à criação e
disseminação de conhecimento.
FNQ - Empresas de pequeno porte também podem trabalhar a GC?
Heitor Pereira - Sim. Nas pequenas empresas, pela natureza informal de seus
processos, torna-se até mais fácil implantar algumas práticas de GC. A questão
é como pensa o empreendedor. Se este estimular o debate e a proposição de
novas ideias e recompensar a equipe pelos resultados, está instituindo um
clima de colaboração e de criação de conhecimento. Não é preciso usar
soluções complexas, como ocorre nas organizações de grande porte. Conheço
pequenas empresas nas quais os empreendedores criam fóruns periódicos de
discussão e troca de informações entre as equipes.
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FNQ - É possível indicar ferramentas de uso comum na Gestão do
Conhecimento ou cada empresa deve desenvolver individualmente a sua?
Heitor Pereira - Existem metodologias e ferramentas genéricas, mas é evidente
que as necessidades da empresa que vão determinar quais ferramentas serão
aplicadas e como serão customizadas. Não existe "remédio genérico" em GC.
FNQ - Como é possível medir se uma organização tem uma gestão eficiente do
conhecimento e no que isso a deixa em vantagem sobre os concorrentes?
Heitor Pereira - Aí entra a questão da inovação. Quanto mais uma empresa
valoriza conhecimento, mais seus resultados aparecerão sob forma de
produtos ou processos internos inovadores, focados sempre no cliente. Vejam
o exemplo da 3M, empresa que tem a inovação na sua logomarca. Portanto, no
DNA cultural da companhia está a proposta de gerar conhecimento, que
propicia inovação.
FNQ - Diante do cenário internacional, é possível dizer que o meio empresarial
brasileiro está em um estágio avançado em Gestão do Conhecimento?
Heitor Pereira - No Brasil, GC é um fenômeno gerencial que reflete a própria
Sociedade do Conhecimento, uma prática que está se disseminando muito
rápido. Apesar da enorme defasagem até os anos 90, o País conseguiu se
recuperar em termos gerais. Atualmente, podemos afirmar que já alcançamos
um estágio tão avançado que somos referência, benchmark para grandes
empresas multinacionais.
O que se pode dizer da Gestão do Conhecimento ligada ao setor público?
Heitor Pereira - Um estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea)
publicado em 2005 mostra que várias instituições já possuem práticas do
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processo de GC, embora a maioria das iniciativas seja isolada e de caráter
individual (gerentes e equipes), e não institucionalizada. Mas já temos proposta
de um programa de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública
Federal e a própria SBGC realiza anualmente o Congresso Nacional de Gestão
do Conhecimento na Esfera Pública (Congep) para debater experiências e
práticas no setor.
(http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/entrevistas/como-e-por-
que-investir-em-gestao-do-conhecimento)
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ANEXO 02
REPORTAGEM
São Paulo - Voltada para a operação de restaurantes corporativos, a
paranaense Apetit tinha objetivos claros de crescimento: triplicar o faturamento
em três anos — meta que a empresa atingiu no fim de 2013, quando alcançou
a receita de 120 milhões de reais. Para suportar essa expansão, porém, era
preciso recrutar um batalhão de gente.
E gente que, muitas vezes, estava se candidatando ao primeiro emprego,
vindo de outro negócio ou, simplesmente, retornando ao mercado de trabalho
depois de muito tempo afastada. Em resumo, gente que não tinha a
competência que a empresa julgava necessária para a expansão de seus
negócios.
O desafio
Com operações dentro de restaurantes corporativos em oito estados
brasileiros, a Apetit vinha crescendo a taxas de 30% ao ano. Entre 2011 e
2013, a companhia expandiu seus negócios em outros quatro estados — Rio
de Janeiro, Minas Gerais, Pernambuco e Paraíba —, inaugurando 60
restaurantes, que exigiam a contratação de aproximadamente 1 200 pessoas.
O contingente era tão expressivo que a empresa, até então bastante
exigente na seleção de seus candidatos, se viu obrigada a abrir oportunidades
para pessoas sem qualificação técnica e experiência anterior. Do total de novos
funcionários, 35% correspondiam a jovens que estavam chegando ao mercado
de trabalho e tinham na Apetit seu primeiro emprego formal.
A solução
Com tanta gente nova que mal sabia fritar um ovo e constantemente
derrapava no preparo de alimentos, a empresa decidiu criar uma universidade
corporativa, a Universidade Apetit (Uniap). Inaugurado em 2013, o projeto
consumiu um investimento de 1,3 milhão de reais.
50
“Para criar a Uniap, consolidamos as práticas da empresa e os
treinamentos que já aplicávamos, além dos cursos de ensino a distância que
começamos a adotar em 2010”, afirma Pamela Manfrin, gerente de estratégia
da empresa.
Destinada, principalmente, a capacitar os funcionários do nível
operacional, que compõem em torno de 70% do quadro de pessoal da Apetit, a
Uniap ocupa um espaço de mais de 40 000 metros quadrados em Londrina,
onde está a sede da companhia.
Pode hospedar 180 funcionários (empregados de outros estados que
estejam frequentando cursos presenciais) e conta com auditório para 150
pessoas, além de um restaurante que simula a operação da empresa em seus
clientes.
Os cursos oferecidos são voltados para o dia a dia dos restaurantes da
Apetit, para a gestão de orçamentos, custos e projetos e para o
desenvolvimento comportamental dos empregados e seu alinhamento com a
cultura corporativa.
“Também passamos a oferecer conteúdos de caráter sociocultural, como
os cursos de economia doméstica, saúde, oratória e maquiagem, visando não
só contribuir para o desenvolvimento da carreira do funcionário como também
proporcionar seu desenvolvimento como cidadão”, diz a gerente de estratégia.
Na maioria dos casos, o treinamento presencial é aplicado por multiplicadores
da própria empresa.
Dos 200 cursos que constam hoje na grade curricular da Uniap, todos têm
ainda versões online, de ensino a distância, já que cerca de 60% dos
funcionários estão longe do raio de atuação da sede.
Todos os empregados que participam dos treinamentos na Uniap recebem
certificados de capacitação, o que os habilita a participar também de
programas de recrutamento interno e a concorrer a promoções na empresa.
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O resultado
Desde janeiro de 2013, 100% do quadro de pessoal da Apetit já passou
por algum treinamento, presencial ou a distância, da Uniap. A meta da
empresa, que antes era de 4 horas de treinamento por mês por funcionário,
subiu para 6 horas, sendo 4 horas de cursos presenciais e 2 de cursos online.
“Mas, conforme o interesse do empregado, ele tem mais de 80 horas de
treinamento disponíveis para acessar pelo computador”, diz Pamela. Além de
qualificar o pessoal que chegava à empresa sem experiência, a Uniap trouxe,
segundo a gerente, outros resultados importantes.
“Graças à melhor qualificação do quadro, fizemos 388 promoções internas
no ano passado”, diz. “No ano anterior, não chegamos nem à metade desse
número.” O turnover entre os líderes caiu mais de 3% desde a implantação da
Uniap. No nível operacional, a queda foi de 2,5%.
“Também experimentamos um aumento de produtividade significativo, de
12%, entre janeiro de 2013 e julho deste ano”, diz Pamela, acrescentando que
a melhora na formação da equipe também foi responsável pela importante
redução de 4% no desperdício de matéria-prima no mesmo período.
“Lembrando que o custo com alimentos é o maior custo de nossa empresa.”
(http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/34/noticias/um-time-mais
temperado)
52
ANEXO 03
EXEMPLOS
A Petrobras investe em diversas técnicas de Gestão de Conhecimento,
como metodologia de lições alinhada à aprendizagem organizacional, na área
de Engenharia (Diretoria de Serviços), por exemplo. Já a Diretoria de
Exploração e Produção, onde atua nossa amiga Luciana VilaNova, investe em
metodologias de lições aprendidas e possui diversas Comunidades de Práticas
(CoPs), dentre elas a de Gerenciamento de Projetos, implantada há 18 meses.
A Vale, através da Valer, sua universidade corporativa, investe pesado
para ter uma rede de excelência em educação, transformando conhecimento
em resultados de negócio. Um de seus princípios é a gestão e o
compartilhamento do conhecimento.
A Michelin também emprega várias disciplinas e ferramentas como
Comunidades de interesse, Comunidades de Prática, Centros de Excelência,
portais, repositórios de documentos, equipes virtuais, revisões pós-projetos,
coaching, treinamentos, mentoring, collège Métiers (áreas de conhecimento),
etc.
O Projeto Memória da Produção da TV Globo permite maior agilidade e
eficiência às futuras produções, não havendo necessidade de iniciar uma
produção a partir do zero. Figurinistas, cenógrafos e produtores de arte podem
utilizar como referência estudos e pesquisas realizadas anteriormente por
outras produções. O Projeto Memória da Produção contribui também para a
preservação do conhecimento acumulado ao longo dos 40 anos de experiência
da TV Globo em produção de programas de entretenimento.
A indústria farmacêutica brasileira Daiichi Sankyo, com o software livre da
Fundação Wiimedia (criadora da enciclopédia online Wikipedia), criou a
GiiMiiPedia, uma enciclopédia voltada para compartilhar o conhecimento entre
seus colaboradores.
53
(https://nosda18.wordpress.com/2009/07/10/lista-rapida-de-empresas-que-
investem-em-gc/)
54
ANEXO 04
PARÁBOLAS
01
Um homem está entrando no chuveiro enquanto sua mulher acaba de sair
dele e está se enxugando. A campainha da porta toca. Depois de alguns
segundos de discussão para ver quem ia atender a porta a mulher desiste, se
enrola na toalha e desce as escadas. Quando ela abre a porta, vê o vizinho
Bob em pé na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisa, Bob diz: “Eu
lhe dou 800 dólares se você deixar cair esta toalha.” Depois de pensar por
alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Bob então entrega a
ela os 800 dólares prometidos e vai embora. Confusa, mas excitada com sua
sorte, a mulher se enrola de novo na toalha e volta para o quarto. Quando ela
entra no quarto, o marido grita do chuveiro “Quem era?” – “Era o Bob, o vizinho
da casa ao lado.” – diz ela. “Ótimo! Ele lhe deu os 800 dólares que ele estava
me devendo?”
Moral da história: Se você compartilha informações a tempo você pode prevenir
exposições desnecessárias !!!
Informação = Conhecimento
02
Um fazendeiro resolve colher algumas frutas na sua propriedade. Pega
um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas. No caminho ao passar por
uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente invadiram suas terras. Ao
se aproximar lentamente, observa várias garotas nuas se banhando na lagoa.
Quando elas percebem a sua presença, nadam até a parte mais profunda da
lagoa e gritam: Nós não vamos sair daqui enquanto você não deixar de nos
55
espiar e for embora. O fazendeiro responde: eu não vim aqui para espiar
vocês, eu só vim alimentar os jacarés!
Moral da História: A criatividade é o que faz a diferença na hora de atingirmos
nossos objetivos.
Criatividade = Conhecimento
(http://www.comediacorporativa.com.br/category/textos/parabolas-
corporativas/)
56
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA . AMABILE, Teresa. M. Como não matar a criatividade. Editora HSM Management,1999. CHIAVENATO, Adalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos blog fazer Recursos Humanos nas organizações.. Editora Elsevier, 2004 DRUCKER, Peter Ferdinand: O melhor de Peter Drucker. Editora Nobel, 2001 GOLDBARG, Marco César. Qualidade substantiva: aplicações à educação. Editora Bookmark, 2000. HELLER, Robert. Como motivar pessoas Editora Publifolha, 2000. MACEDO, Ivanildo Izaias de: Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Editora FGV, 2003. MAXIMINIANO, Antônio César Amaru : Teoria geral da administração Editora Atlas 2004 NONAKA, Ikujiro: Criacao de Conhecimento na Empresa Editora Campus , 1997
PEREIRA, Marcelo.M. Apostila AVM . Módulo III. Disciplina Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro, 2015. RAYMUNDO, Paulo Roberto: O que é administração. Editora Brasiliense, 1992. SENGE, Peter M: A quinta disciplina Editora Best Seller, 2006 SENNETT, Richard: A Corrosão do Caráter – consequências pessoais do trabalho no novo capitalismo. Editora Record, 1999. TEIXEIRA FILHO , Jayme: Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento dos negócios. Editora Senac, 2000.
57
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTO 02 DEDICATÓRIA 03 INSPIRAÇÃO 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I A HISTÓRIA – COMENTÁRIOS INICIAIS 10 CAPÍTULO II GESTÃO DO CONHECIMENTO – CONCEITO 17 CAPÍTULO III GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 24 CONCLUSÃO 41 ANEXOS 43 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 56 ÍNDICE 57
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