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24.09.2015 1 Vortrag HRnetworx Talent Management
Zeitgemäßes Talent Management
Konzepte, Trends und Digitale Realisierung
24. September 2015
24.09.2015 2 Vortrag HRnetworx Talent Management
Prof. Dr. Klaus P. Stulle
Hochschule Fresenius in Köln
Im MediaPark 4c
D-50670 Köln
+49 221 97 31 99 92
stulle@hs-fresenius.de
www.hs-fresenius.de
Volmerswertherstraße 317
D-40221 Düsseldorf
+49 173 85 45 564
stulle@stulleundthiel.de
www.stulleundthiel.de
24.09.2015 3 Vortrag HRnetworx Talent Management
Weitere Lektüre
• Stulle, Klaus:
Personalwirtschaft 4/2008
• Stulle, Klaus:
In Laske, S., Orthey, A. &
Schmid, M. (Hg.):
PersonalEntwickeln: Das
aktuelle Nachschlagewerk
für Praktiker 2008.
Deutscher
Wirtschaftsdienst,
WoltersKluwer Verlag
24.09.2015 4 Vortrag HRnetworx Talent Management
Begriffsklärung „Talent-Management“ und Arbeitsdefinition
24.09.2015 6 Vortrag HRnetworx Talent Management
Die wichtigsten HR-Themen laut BCG-Studie
Studie BCG/EAPM 2011
Talent Management -
Was versteht man eigentlich darunter?
Personalmagazin 10/09, S. 24
24.09.2015 7 Vortrag HRnetworx Talent Management
Was versteht man unter „Talent Management?“
24.09.2015 Talent Management bei HRnetworx 8 24.09.2015 8 Vortrag HRnetworx Talent Management
„Spitzensport“ „Breitensport“
Was versteht man unter „Talent Management?“
Konventioneller Ansatz
Unterscheidung in Fach- vs. Führungslaufbahn
Talent als Statusbezeichnung
Förderung der Bestenauslese, meist fokussiert auf
Führungskräfte-Nachwuchsentwicklung
„Spitzensport“
Talentförderung = High Potential Programme
Keine Integration relevanter HR Praktiken
Talent Management mit eher
administrativem Charakter
24.09.2015 Talent Management bei HRnetworx 9 24.09.2015 9 Vortrag HRnetworx Talent Management
Was versteht man unter „Talent Management?“
Integrierter Ansatz
Unternehmensstrategie und Kultur als Basis für TM
Talente als Handlungskompetenzen des Individuums,
die es zu entdecken und zu entwickeln gilt („Skill Management“)
Berücksichtigung aller Mitarbeiter oder definierter Zielgruppen
„Breitensport“
Typische Zielsetzung:
Entwicklung einer nachhaltig leistungsfähigen Organisation unter Berücksichtigung
strategischer Anforderungen und Markttrends
Systematische und durchgängige Umsetzung
in allen betroffenen HR Praktiken (Externes / internes Recruiting, Potentialverifizierung,
Weiterbildungssteuerung, Change-Prozesse etc.)
Talent Management mit prozess-übergreifendem Charakter
24.09.2015 Talent Management bei HRnetworx 10 24.09.2015 10 Vortrag HRnetworx Talent Management
24.09.2015 11 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management als Prozess: Kienbaum Ansatz
Enaux & Henrich (2011),S. 35
24.09.2015 14 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management Unternehmensbeispiel Bosch
24.09.2015 15 Vortrag HRnetworx Talent Management
Umfrage:
Was verstehen Sie unter „Talent Management“ in Ihrem Unternehmen?
a. Klar „Spitzensport“!
b. Klar „Breitensport“!
c. Eine Kombination daraus
d. Der Begriff wird nicht einheitlich verwendet
e. Sonstiges, und zwar…
24.09.2015 16 Vortrag HRnetworx Talent Management
Konkrete Praxistipps - Eine Checkliste anhand von acht Punkten
24.09.2015 17 Vortrag HRnetworx Talent Management
Checkpoint 1: Kommunizierte Philosophie / Slogan
Hat Ihre Organisation eine kommunizierte Philosophie / einen offiziellen
„Slogan“, der die Bedeutung und das Einverständnis mit dem Talent
Management herausstellt?
24.09.2015 18 Vortrag HRnetworx Talent Management
Checkpoint 1: Kommunizierte Philosophie / Slogan (2)
Bayer-Beispiel: Eins von sieben
„Führungsprinzipien“:
Sich selbst und andere entwickeln!
Schering-Beispiel: Eins von acht „Corporate
Management Development Principles“:
Manager werden vornehmlich innerhalb der
Firma ausgewählt und entwickelt!
24.09.2015 19 Vortrag HRnetworx Talent Management
HSF-Studie zum Talent-Profiler (2/2)
24.09.2015 20 Vortrag HRnetworx Talent Management
HSF-Studie zum Talent-Profiler (1/2)
• Stulle, Klaus, Steinweg, Svea, Cornelissen, Nils &
Wensing, Joana (2015): Der “Talent Management Profiler”
– Ein interaktives Instrument zur Bestimmung des TM-
Reifegrades von Unternehmen (125-131). In: Zukunft
denken – Gegenwart gestalten. Beiträge der
Wirtschaftspsychologie zur Gestaltung des 21.
Jahrhunderts. Tagungsband zur der Gesellschaft für
Wirtschaftspsychologie
• Stulle, Klaus (2014): Online-Interview bei Adhibeo:
http://www.adhibeo.de/2014/10/06/talent-management-in-
deutschland-google-beliebtester-arbeitgeber/
• Stulle, Klaus (2014): Online-Interview im Haufe
Personalmagazin: https://www.haufe.de/personal/hr-
management/talent-management-noch-nicht-voellig-
ausgereift_80_227524.html
• Stulle, Klaus, Wensing, Joana, Steinweg, Svea,
Cornelissen, Nils, & Braun, Claudia (2014). Mittlere Reife.
Personalwirtschaft 07/2014, S. 48 – 50
24.09.2015 21 Vortrag HRnetworx Talent Management
Umfrage:
Wie bewerten Sie – aus dem „Bauch heraus“ und ohne systematische Überprüfung
– den Reifegrad des „Talent Managements“ in Ihrem Unternehmen?
a. Ausgezeichnet
b. Gut
c. Ordentlich, aber mit Verbesserungspotenzial
d. Mäßig
e. Schlecht
24.09.2015 22 Vortrag HRnetworx Talent Management
Checkpoint 2: Statistiken und Datentracking
Hat Ihre Organisation genügend Statistiken über das zurückliegende und
zukünftige Talent Management zur Verfügung?
Sind die Zuständigkeiten für die Datenpflege klar zugewiesen?
24.09.2015 23 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management – Beispiel für Mitarbeiter-Profil (1/2)
Beispiel Profil aus Stepstone ExecuTrack
24.09.2015 24 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management – Beispiel für Mitarbeiter-Profil (2/2) mit ESS / MSS
Beispiel Profil aus Stepstone ExecuTrack
24.09.2015 25 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management – Marktübersicht (Gartner)
http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1VEZY7K&ct=140612&st=sb
24.09.2015 26 Vortrag HRnetworx Talent Management
24.09.2015 27 Vortrag HRnetworx Talent Management
HSF-Studie Elektronisches Talent Management
• Stulle, Klaus, Steinweg, Svea & Cornelissen, Nils (2013):
Talentmanagement in der Praxis - Übersicht über den
aktuellen Status-Quo. Personalwirtschaft extra 6/2013, 18-
20
• Stulle, Klaus (2015): Interview in „Human Resource
Manager“:
http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/pla
tzhirsche-und-ihre-rivalen-13875
24.09.2015 28 Vortrag HRnetworx Talent Management
Umfrage:
Für wie relevant halten Sie die IT-Komponente, z.B. die passende
Softwarelösung für das „Talent Managements“ in Ihrem Unternehmen?
a. Extrem wichtig
b. Wichtig
c. Einigermaßen wichtig, aber die eigentliche TM-Prozesse sind bedeutsamer
d. Eher unwichtig
e. Völlig unwichtig / für uns nicht relevant
24.09.2015 29 Vortrag HRnetworx Talent Management
Checkpoint 3: Prozesse und Transparenz
Welche Talent-Management-Prozesse sollen implementiert werden?
Verfügt die Organisation über Richtlinien, wie transparent Talent-Daten
gehandhabt werden?
24.09.2015 30 Vortrag HRnetworx Talent Management
70-20-10 Regel für Lerneffektivität
http://images.globalenglish.com/files/2_awardWinning_702010_large10-2.png
24.09.2015 31 Vortrag HRnetworx Talent Management
„Entwicklungsmaßnahmen „on-the-job“ als „Königsdisziplin“ und Entwicklungstreiber
• Veränderungs-/Krisenmanagement (z.B. M&A)
• Interdisziplinäre, ggf. internationale Projekte
• Job rotation, z.B.:
• Wechsel in Corporate Funktion (Nähe zur GF)
• Wechsel in Linienfunktion (einschließlich Ergebnisverantwortung, ggf. „Start-Up Satelliten“)
• Mitarbeiterführung / disziplinarische Personalverantwortung
• Projektleitung
• Entwicklung am Arbeitsplatz: Aufgaben, Lernmöglichkeiten Austausch, Kompetenzen stärken
• Action Learning (Lösung & Handlungsfeedback) samt „Shadowing“
• Job enrichment statt reinem Job enlargement
Übersicht über mögliche Entwicklungsmaßnahmen 1/2
Steinweg (2009) Systematisches TM, S. 178
24.09.2015 32 Vortrag HRnetworx Talent Management
• Off the Job – Individuelle Maßnahmen
– Systematische Fortbildung durch Training, Workshops etc.
– Entwicklungsprogramme z.B. in Kooperation mit Universitäten oder
Business-Schools
– Feedbackinstrumente zur Standortbestimmung, z.B. 360
– Coaching, Mentoring
• Off the Job - Zielgruppenorientierte Maßnahmen
Talente können entsprechend ihrer unterschiedlichen Fähigkeiten und
Entwicklungsbedarfe segmentiert werden, um Entwicklungsmaßnahmen
gezielt und effektiv anzusetzen, z.B. nach
• kompetenzbasierten / laufbahnbezogenen
• geografischen
• organisatorischen (Business Units …) Kriterien
Entwicklungsmaßnahmen 2/2
Steinweg (2009) Systematisches TM, S. 178
24.09.2015 33 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management – Förderkreise
In vielen Unternehmen findet gezielte Personalentwicklung insbesondere
in Form von Pools / Kreisen von Nachwuchs-Führungskräften statt
In Förderkreisen werden ausgewählte Mitarbeiter in Kohorten zusammen
gefasst und durchlaufen verschiedene Entwicklungsschritte simultan
(„Fördern und Fordern“)
Die Entwicklungsmaßnahmen stellen oft eine Mischung aus On-the-Job-
Aktivitäten (zum Beispiel „Job Rotation“, „Auslandseinsatz“) und Off-the-
Job-Aktivitäten (zum Beispiel Führungskräfte-Training) dar
Eingangsvoraussetzung ist in aller Regel ein besonderes
Entwicklungspotenzial, entweder allein auf Grundlage der Vorgesetzten-
Einschätzung, oder bestätigt durch Peer-Review auf einer
Personalkonferenz oder durch ein Assessment-/ Development Center
24.09.2015 34 Vortrag HRnetworx Talent Management
Beispiel für Förderkreise getrennt nach Hierarchie
24.09.2015 35 Vortrag HRnetworx Talent Management
Entwicklungsgespräche und -pläne
Beispiel IT-gestützter Entwicklungsplan
24.09.2015 36 Vortrag HRnetworx Talent Management
Umfrage:
Wie erleben Sie die Qualität der Personalentwicklungsmaßnahmen in
Ihrem Unternehmen?
a. Ausgezeichnet
b. Gut
c. Ordentlich, aber mit Verbesserungspotenzial
d. Mäßig
e. Schlecht
24.09.2015 37 Vortrag HRnetworx Talent Management
Nachfolge-Planung – Möglichkeiten und Grenzen
Charakteristika der Nachfolge-Planung
• Zwei getrennte Perspektiven der Nachfolge-Planung:
1. Mögliche Nachfolge-Positionen für den Stelleninhaber
(horizontal / vertikal) („Name-to-box“)
2. Mögliche Nachfolger für die Position („Succession candidacies“)
• Relevanz der Nachfolge-Planung stark abhängig von der Hierarchie-Ebene: Im
Vorstandsbereich rasch als „unverzichtbar“ erachtet, auf unteren Ebenen rasch eher
„bürokratisch“ → doch wo ist die Grenze?
• In der Praxis wird bei Stellenvakanzen die Nachfolge-Planung oft übergangen → Stringenz
ist das zentrale Thema der Personalpolitik („Governance“): Wer hat die Macht im
Unternehmen, die Zentralbereiche oder die Geschäftsbereiche?
• Namen-bezogene Nachfolgepläne machen nur Sinn in vergleichsweise stabilen
Organisationen („Domino-Effekt“)
• Nachfolge-Pläne werden üblicherweise nicht kommuniziert
24.09.2015 38 Vortrag HRnetworx Talent Management
Nachfolge-Pools als Alternative
• Anstelle (oder parallel) zur „Name-to-box“-Nachfolgeplanung lassen sich „Nachfolge-
Pools“ definieren, z.B. „Regionaler Vertriebsleiter“
• Vorteile: Größere Flexibilität und weniger Bürokratie
• Klärungsbedarf:
- Wer legt die Pools fest? (HR zentral oder der jeweilige Business-
Partner?)
- Wie verhalten sich die Nachfolge-Pools zu möglichen Potenziallisten?
- Wie stark sind die Nachfolge-Pools an den Katalog der
Stellenbeschreibungen angelehnt („Job descriptions“)?
- Mitgliedschaft transparent für die Mitarbeiter?
24.09.2015 39 Vortrag HRnetworx Talent Management
24.09.2015 40 Vortrag HRnetworx Talent Management
Beispiel Nachfolgeplanung mit Farbkodierung
24.09.2015 41 Vortrag HRnetworx Talent Management
Umfrage:
Wie erleben Sie die Qualität der Nachfolgeplanung in Ihrem
Unternehmen?
a. Ausgezeichnet
b. Gut
c. Ordentlich, aber mit Verbesserungspotenzial
d. Mäßig
e. Schlecht
24.09.2015 42 Vortrag HRnetworx Talent Management
Checkpoint 4: Mitarbeiter-Beteiligung
Wie kann die Organisation die Mitarbeiter in deren Karriere-Entwicklung
einbeziehen? Wie ist das “push-pull”-Verhältnis zwischen Unternehmens- und
individuellen Aktivitäten?
24.09.2015 43 Vortrag HRnetworx Talent Management
Checkpoint 5: Vorgesetzten-Incentivierung
Wie können Sie die Vorgesetzten motivieren, ihre Mitarbeiter ernsthaft zu
entwickeln = gute Mitarbeiter in andere Abteilungen wechseln zu lassen?
24.09.2015 44 Vortrag HRnetworx Talent Management
Checkpoint 6: Steigern Sie die Objektivität der Talent Erkennung
Welche Kriterien unterscheiden tatsächlich zwischen einem „High Potential“ und
einem „Leistungsträger“?
Wie lässt sich die Vorgesetzten-Beurteilung durch zusätzliche Verfahren
verbessern?
24.09.2015 45 Vortrag HRnetworx Talent Management
Kompetenz als Voraussetzung für Leistung und Potenzial
Paschen & Dishmaier (2012)
• Kompetenzen gelten als die Voraussetzung für Leistung am Arbeitsplatz sowie für
künftiges Potenzial
• Eine Kompetenz wird definiert als „in einem bestimmten Kulturkreis bewusst
wiederholbares Verhalten“, das sich zusammen setzt aus:
- Handwerkszeug und Techniken (Fertigkeit / Fähigkeit) unipolar
- Wissen und Erfahrung unipolar
- Orientierung und Motivation
(Präferenz, das Problem in einer bestimmten Weise zu lösen)
bi-polar
• Persönliche Stärken und Schwächen sind die beiden Seiten einer Medaille:
Je extremer eine Stärke, z.B. Durchsetzungsfähigkeit ausgeprägt ist, um so stärker muss
der „Preis“ zulasten von „basisdemokratischer Teamorientierung“ gezahlt werden
24.09.2015 46 Vortrag HRnetworx Talent Management
Kompetenz als Voraussetzung für Leistung und Potenzial
• Kompetenzen können hierarchisch als „Kompetenzpyramide“ geordnet werden
• Komplexe Kompetenzen wie „Führungsfähigkeit“ setzen sich aus verschiedenen
Verhaltensebenen zusammen
Enaux & Henrich (2011),S. 130/134
Manager-Einschätzungen zum Thema „Potential“
In einem DAX-Konzern werden Manager um folgende Einschätzungen zu (jedem) ihrer
Mitarbeiter aufgefordert (und elektronisch via „Manager Self Service“ nachgehalten):
• Leistungsbewertung als „Business- & Leadership Performance“ (5-stufig)
• Positionierung im Mitarbeiter-Raster („People Portfolio“)
• Mitgliedschaft auf diversen Potenziallisten („Potential list“)
• Nächster Karriereschritt („Next career step“)
• Zielposition („Target position“)
• Mögliche Nachfolge-Positionen für den Stelleninhaber (horizontal / vertikal) („Name-
to-box“)
• Mitgliedschaft in Nachfolge-Pools („Succession Pools“)
• Mögliche Nachfolger für die Position („Succession candidacies“)
• Konkrete Entwicklungsmaßnahmen („Development Plan“)
Doch was genau ist nun “Potenzial”?
24.09.2015 47 Vortrag HRnetworx Talent Management
24.09.2015 48 Vortrag HRnetworx Talent Management
Gängiges Vorgehen: Leistungs- vs. Potenzialbeurteilung
Verhältnis „Performcance vs. Potential“
Corporate Leadership Council
24.09.2015 49 Vortrag HRnetworx Talent Management
Alle „High Potentials“ zeigen hohe Performance - ABER
Hohe Performance bedeutet automatisch nicht hohes Potenzial!
Definitionsansätze zum Potentialbegriff
• Alternative Vorgehensweisen zur Potenzialermittlung:
- Potenzialdefinition individuell stellenbezogen → Nachfolgeplanung
- Potenzial „objektiv operationalisiert“→ „Beförderbarkeit“
(„Promotability“) von Vertragsstufen
- Potenzial als differenziertes Konstrukt → „Aspiration, Ability &
Engagement“ (→ Corporate Leadership Council, nächste Folie)
- Potenzial als eine herausstechende Eigenschaft → „Learning Agility“
(Lominger-Ansatz)
24.09.2015 50 Vortrag HRnetworx Talent Management
Definitionsansätze zum Potentialbegriff
Corporate Leadership Council (2006)
24.09.2015 51 Vortrag HRnetworx Talent Management
Definitionsansätze zum Potentialbegriff
• Erster Klärungsansatz: Leistungsbeurteilung immer in die Vergangenheit gerichtet,
Potenzialbeurteilung zukunftsgerichtet
• Radikaler Lösungsvorschlag (sensu Malik): Den Potenzial-Begriff verbannen und nur
Leistung messen → oft nicht konsens-fähig
• Definitionsvorschlag (sensu Paschen):
• Potenzial = noch nicht realisierte Kompetenz
• Potenzial wird bestimmt durch:
• Orientierung („Wohin will ich?“)
• Motivation (Was will ich verändern?)
• Willensstärke („Wie stark ist das Veränderungsbedürfnis?)
• Talent („Welche biologischen und psychischen Voraussetzungen bringe ich mit?) und
• Selbstreflexion („Wie gut kenne ich mich und kann mich außerhalb meiner Präferenz
bewegen / bewähren?“)
24.09.2015 52 Vortrag HRnetworx Talent Management
Potential - Beurteilungsbogen
Enaux & Henrich (2011),S. 102f.
24.09.2015 53 Vortrag HRnetworx Talent Management
24.09.2015 54 Vortrag HRnetworx Talent Management
Personalkonferenzen - Das Herzstück des Talent Managements
24.09.2015 55 Vortrag HRnetworx Talent Management
• Personalkonferenzen werden auch als „Talentrunde“, „Potential and Performance Review“, „Development Roundtables“ oder „Development Boards“ bezeichnet
• Personalkonferenzen basieren auf dem Prinzip, dass sich Vorgesetzte in Klausur zurückziehen und sich über ihre nicht anwesenden „Direct Reports“ austauschen
• Die Veranstaltung wird meist von der Personalabteilung ausgerichtet und von einem möglichst „senioren“ Personalleiter moderiert, üblicherweise aber vom „ranghöchsten“ Manager formell geleitet
• Inhalt der Diskussion kann von einer möglichst fairen Verteilung des jährlichen Bonus über die Nachfolgeplanung bis hin zu einer Art „unternehmensinternen Stellenmarkt“ reichen
• Im Mittelpunkt steht in jedem Fall ein Quervergleich der Leistungseinschätzung mit besonderem Augenmerk auf das weitere Potenzial des Mitarbeiters
• Besondere „Gretchen-Frage“: Nur eine Konferenz zur Performance-Kalibrierung (samt Gehaltsanpassung („Merit Increase“) oder zweit getrennte, aber ähnliche Runden – eine zum Thema „Leistung“, eine zum Thema „Potenzial“?
Talent Management – Personalkonferenzen
24.09.2015 56 Vortrag HRnetworx Talent Management
– Im Mittelpunkt stehen Vorgesetzten-Einschätzungen zu:
• Momentaner Leistung („Performance Management“)
• Potenzial für weiterführende Aufgaben
• Biographische Angaben, insbesondere Erfahrungshintergrund, z.B.
Projekte, Personalführung
• Weiterentwicklungsambitionen des Mitarbeiters
– Oftmals sind Daten aus verschiedenen IT-Systemen zu kombinieren / integrieren
– Oftmals gilt es, einheitliche Bewertungsmaßstäbe / Kodierungen in der
Organisation einzuführen / beizubehalten
– Bei den verschiedenen IT-Lösungen gibt es einen engen Markt verschiedener
Anbieter, z.B.:
oder mit
Talent Management – Personalkonferenzen
24.09.2015 57 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management – Beispiel-Agenda von Personalkonferenzen (1/2)
24.09.2015 58 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management – Beispiel-Agenda von Personalkonferenzen (2/2)
Enaux & Henrich (2011),S. 106
24.09.2015 59 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management – „Spielregeln“ für Personalkonferenzen
24.09.2015 60 Vortrag HRnetworx Talent Management
Führungs- vs. Expertenlaufbahn - Eine typische „Dauerbaustelle“
24.09.2015 61 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management – Fach- vs. Führungslaufbahn
24.09.2015 62 Vortrag HRnetworx Talent Management
Beispiel für Förderkreise getrennt nach Laufbahn
24.09.2015 63 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management – Karrierebausteine
24.09.2015 64 Vortrag HRnetworx Talent Management
Checkpoint 7: Konsistenz der Entwicklungsaktivitäten
Wie ist das Verhältnis zwischen Diagnostik- und Entwicklungsaufwänden?
Wie managen Sie Ihre Talententwicklungs-Initativen?
24.09.2015 73 Vortrag HRnetworx Talent Management
Checkpoint 8: Kommunikation und Qualitäts- kontrolle
Über welche Kommunikationskanäle wird Ihre Organisation über das Talent
Management informiert?
Wie gewährleisten Sie die Qualität / Nachhaltigkeit Ihrer Aktivitäten?
24.09.2015 74 Vortrag HRnetworx Talent Management
Zusammenfassung: Alle Checkpoints auf einen Blick
Verfolgen Sie eine Philosophie
IT-System: Liefern Sie Statistiken
Definieren Sie die Transparenz
Involvieren Sie die Mitarbeiter
Incentivieren Sie die Vorgesetzten
Steigern Sie die Objektivität
Konsistenz der Aktivitäten
Kommunikation/Qualitätskontrolle
24.09.2015 75 Vortrag HRnetworx Talent Management
Literaturempfehlungen
24.09.2015 76 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management aus Berater-Perspektive (1/2)
Buch-Empfehlung:
Steinweg, Svea (2009):
Systematisches Talent Management
– Kompetenzen strategisch
einsetzen. Stuttgart: Schäffer-
Poeschel
http://www.mwonline.de/online/liter
atur/1277/Systematisches+Talent+
Management/Steinweg%2C+Svea.h
tml
24.09.2015 77 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management aus Berater-Perspektive (2/2)
Buch-Empfehlung:
Enaux, Claudius & Henrich, Fabian
(2011): Strategisches Talent
Management – Talente systematisch
finden, entwickeln und binden.
Freiburg: Haufe
24.09.2015 78 Vortrag HRnetworx Talent Management
Talent Management aus Manager-Perspektive
Buch-Empfehlung:
Bill Conaty & Ram Charan (2010):
The Talent Masters:
Why Smart Leaders Put People
Before Numbers: How Great
Companies Deliver the Numbers by
Putting People Before Numbers
http://www.mwonline.de/online/liter
atur/1485/The+Talent+Masters/Con
aty%2C+Bill+++Charan%2C+Ram.h
tml
24.09.2015 79 Vortrag HRnetworx Talent Management
Vorstellung
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