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ANÁLISE DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO EM
PEQUENOS NEGÓCIOS DE SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO
Área temática: Gestão pela Qualidade
Jéssica Cristina Silva
Jailson Ribeiro Oliveira
Resumo: Micro and small enterprises in the food sector play a key role in that country's economy by generating jobs
and support the tourism activity. This article aimed to point, from the perspective of Management Excellence Model, the
rates of adhesion to the criteria of excellence in micro and small enterprises in the Paraíba of restaurants and eateries
branch. Through a database given by SEBRAE / PB analyzed the responses of entrepreneurs of 106 restaurants and 36
snack bars in the state of Paraíba in 2011, 2012 and 2013. The responses met the questions based on the criteria of
excellence MEG® by which it was carried out an analysis of the management of these establishments pointing beyond
the grip index criteria, the main opportunities for improvements to increase competitiveness.
Palavras-chaves:
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. INTRODUÇÃO
O setor de alimentação fora do lar é amplo e tem se tornado cada vez mais atrativo como
oportunidade de negócio para empreendedores em todo país. O ramo de alimentação é um dos mais
importantes alicerces do fenômeno turístico, servindo tanto como atividade de apoio, quanto principal
motivação no caso do turismo gastronômico.
Ainda não se sabe ao certo se foram os sumérios, egípcios, babilônios, assírios ou romanos os
responsáveis diretos pelo surgimento dos estabelecimentos de alimentação. Os primeiros locais deste
tipo eram chamados de tavernas, e por muito tempo o papel de alimentar e acolher viajantes foi
desenvolvido apenas em mosteiros católicos (MARICATO, 2005).
Atualmente, é considerável o número de micro e pequenas empresas (MPE) atuando nesse
ramo, principalmente em lugares com grande fluxo de turistas. Bateman & Snell (2007) apresentam
algumas vantagens das pequenas empresas, dentre elas citam movimentação mais rápida para oferecer
mercadorias e serviços de qualidade em nichos específicos de mercado e, a facilidade em inspirar
maior envolvimento do pessoal, adaptando-se melhor e em menor tempo as mudanças externas.
Ocorre que no setor do turismo, as micro e pequenas empresas são por muitas vezes
escanteadas das políticas públicas, das ações de capacitação governamentais, e até mesmo por órgãos
do próprio setor (associações, secretarias e etc.) que se mobilizam quase totalmente para grandes
empresas.
Uma pesquisa da Organization for Economic Cooperation and Development (OECD, 2014)
constatou quatro áreas em que as micro e pequenas empresas enfrentam fortes restrições:
financiamento, ambiente de negócios, capacidade gerencial e acesso a mercados. Destaca-se aqui
capacidade gerencial como um dos principais critérios para sustentabilidade da organização, pois
quando insuficiente torna ainda mais intensa as demais restrições às MPE. De encontro a isto, Zouain
et. al.(2011) afirma que todos os governos reconhecem a escassez de habilidades gerenciais nas micro
e pequenas empresas, e isto é de central importância para a competitividade de um país.
Com base nas dificuldades dos empreendedores de pequenos negócios em apresentar um
gerenciamento adequado, este trabalho pretende por meio da análise de dados cedidos pelo SEBRAE
Paraíba (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa) apontar sob a perspectiva do
Modelo de Excelência em Gestão, o índice de aderência das micro e pequenas empresas paraibanas do
ramo de restaurantes e lanchonetes aos critérios de excelência.
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Empreendedorismo em pequenos negócios do ramo de alimentação
Os segmentos de alojamento e alimentação tem uma forte presença de empresas de pequeno e
médio porte que são marcantes na dinâmica da economia do país, tendo em vista que esse segmento
também é um grande gerador de emprego (IBGE, 1999). O crescimento do empreendedorismo em
pequenos negócios do ramo de alimentação tem sido evidenciado desde 2001, com 655 mil micro e
pequenas empresas atuando no ramo de alimentação no país. Neste ano, a cada 100 empresas em
operação, 32 atuavam no ramo de alimentação (IBGE, 2003).
No entanto, os pequenos empresários do ramo de alimentação fora do lar ainda administram
seus estabelecimentos movidos por intuição ou experiência adquirida em outros setores da economia.
Quase todos os empresários do setor aprender na prática, em meio a erros e acertos (MARICATO,
2005). Em seu Termo de Referência em Turismo, o SEBRAE (2010) aponta alguns dos grandes
desafios dos pequenos negócios da área de turismo, tais como restaurantes e lanchonetes, para
ingressarem e manterem-se no mercado. Estão entre eles:
• Grande sensibilidade no poder de compra da população e da economia;
• Atendimento deficitário às MPE nas negociações com grandes parceiros do trade turístico;
• Dificuldade na definição dos indicadores de gestão para mensuração dos resultados
alcançados pela empresa;
• Dificuldade em analisar e focar nas necessidades do turista-alvo;
• Dificuldade de acesso à tecnologia da informação e comunicação
• Não reconhecimento das MPE como elo da cadeia produtiva do turismo;
• Baixo grau de maturidade na capacidade empresarial, no desenvolvimento de negócios e na
identificação de oportunidades;
• Aplicação do capital inicial em infraestrutura necessária, sobrando pouco ou quase nada
para o capital de giro;
• Falta de conhecimento da estrutura de acesso aos serviços financeiros e microcrédito.
Além dos desafios apresentados, há ainda os desafios acarretados pelas características do
produto oferecido pela empresa. No caso das empresas prestadoras de serviços de alimentação, é
preciso lidar com a intangibilidade, variabilidade (KOTLER e KELLER, 2006), perecibilidade e a
simultaneidade. Convém complementar ainda, que a prestação de serviços dentre outras coisas, é
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intransferível (GRÖNROOS, 1993). Com tanto a superar, é preciso ainda ter força competitiva para
uma micro e pequena empresa se manter no mercado e ser sustentável economicamente. A
competitividade é um aspecto extremamente sensível ao dinamismo do mercado, principalmente
quando pensada no cenário do turismo (MTUR, 2013).
Com as peculiaridades das MPE torna-se necessário um tipo de gestão diferenciado, que se
proponha a enfrentar as diversas dificuldades de um mercado altamente competitivo, o que não é
possível sem assegurar a excelência como um aspecto primordial da gestão.
Modelo de Excelência em Gestão®
Após estudos e análises de empresas internacionais reconhecidas pela excelência da sua gestão,
a Fundação Nacional da Qualidade, uma organização não-governamental que atua desde 1991
preocupada com a qualidade da gestão das organizações e sua competitividade identificou vários
pontos em comum, chamados de fundamentos da excelência (FNQ, 2011).
Esses 11 Fundamentos de Excelência em Gestão são: pensamento sistêmico, aprendizado
organizacional, cultura de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e
informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhecimento sobre o cliente
e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Estes fundamentos da
excelência, de acordo com a instituição, são essenciais para uma gestão de qualidade,
independentemente do porte da empresa.
No MEG® esses fundamentos são desdobrados em oito critérios, e refletem a experiência, o
conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do exterior.
Através do MEG®, os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis,
mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de ações gerenciais propostas na forma de
questões e de solicitação de resultados. Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e
integrada para gerir o desempenho da organização de forma sistêmica (FNQ, 2013). Responder à essas
questões auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de
melhoria; aprimorar a comunicação, produtividade e efetividade das ações; e atingir os objetivos
estratégicos. Em resultado, a organização avança em direção a excelência da gestão (FNQ, 2013).
A representação dos critérios do MEG (Fig. 1) mostra como um critério está correlacionado a
outro, demonstrando o funcionamento sistêmico da empresa. Nesse modelo, todas as áreas estão
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diretamente interligadas, sendo que determinado desempenho em um critério específico, influencia os
demais critérios.
Figura 01 - Modelo de Excelência em Gestão®
Fonte: FNQ (2011).
Os fundamentos da excelência estão expressos nos critérios do Modelo de Excelência em
Gestão®, e que pode ser aplicado com sucesso como diagnóstico e modelo de gestão em micro e
pequenas empresas de qualquer área de atuação (FNQ, 2011). Para fins de entendimento, abaixo
apresenta-se a breve descrição de cada um dos critérios do MEG®:
O critério 1 – Liderança: trata da forma como o empresário conduz o seu negócio, define
rumos, analisa o desempenho da sua empresa e aprimora o conhecimento dos seus líderes;
O critério 2 – Estratégias e Planos: trata de definição das estratégias da empresa, ou seja, dos
caminhos escolhidos para se alcançar a sua visão de futuro. Este critério também considera as
metas e planos de ação, incluindo a definição de indicadores de desempenho;
O critério 3 – Clientes: trata do conhecimento que a empresa tem dos seus clientes e mercados,
da identificação de suas necessidades e do seu grau de satisfação, e de como suas reclamações
são tratadas;
O critério 4 – Sociedade: trata da identificação dos impactos ambientais decorrentes dos
produtos, processos e instalações da empresa e ainda sua prática de ações relativas à
responsabilidade social;
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O critério 5 – Informações e Conhecimento: trata da identificação e uso de informações
necessárias para execução das atividades da empresa, bem como e informações comparativas
para auxiliar na análise e melhoria do seu desempenho;
O critério 6 – Pessoas: trata da estrutura organizacional, do reconhecimento, capacitação e
desenvolvimento dos colaboradores e das ações voltadas para a qualidade de vida no trabalho,
a fim de melhorar o desempenho das pessoas e da empresa;
O critério 7 – Processos: trata da definição e gerenciamento dos processos principais do
negócio da empresa (produção, prestação de serviço, comercialização) e daqueles necessários
para que a sua execução ocorra sem problemas (processos de apoio); bem como do
gerenciamento dos seus principais fornecedores e dos recursos financeiros da empresa;
O critério 8 – Resultados: solicita os resultados de indicadores de desempenho da empresa
relativos às clientes, pessoas, processos e financeiros;
Algumas das vantagens que a adoção do MEG®
pode trazer a uma MPE são: melhorias em
processos e produtos, foco em resultados, aumento da produtividade, e consequentemente, de sua
competitividade; aumento da credibilidade da empresa e o reconhecimento público; maior
flexibilidade frente às mudanças; melhores condições de atingir e manter um melhor desempenho
(SEBRAE et al. 2013); identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria; promoção de
cooperação interna e maior compartilhamento de informações; permite um diagnóstico objetivo e, a
medição do grau de maturidade da gestão - vantagem na qual este trabalho está baseado.
A maturidade de uma organização está diretamente relacionada ao aperfeiçoamento. Quanto
mais se aperfeiçoam os modelos e métodos de trabalho, mais ficam evidentes as melhorias alcançadas
e, quanto mais se verifica e reconhece a situação em termos de maturidade, mais se pode diagnosticar
sobre como se está. Reconhecer sua situação é um fator decisivo para se estabelecerem metas
desafiadoras e realistas quanto aos próximos passos a serem dados. Essa análise serve como fomento
para a criação de investidas nos pontos fracos, no sentido de buscar-se mais maturidade
(PIETROBON, 2009).
As oportunidades de melhorias e os pontos fortes da organização são apontados num relatório
de avaliação redigido por avaliadores voluntários anualmente capacitados quanto ao Modelo de
Excelência em Gestão, pela FNQ junto ao SEBRAE. Esses relatórios são emitidos aos empreendedores
para que estes tomem ciência da situação da sua gestão, e assim definam os próximos passos na busca
pelo aumento da competitividade.
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Método
Esta é uma pesquisa do tipo explicativa que é mais estruturada que os demais tipos de pesquisas
e costuma ir além da descrição de conceitos, aprofundando o conhecimento da realidade por meio da
identificação de fatores que contribuem para ocorrência dos fenômenos (GIL, 1999). A partir de
pesquisa bibliográfica consultando em periódicos, livros, anais de eventos, teses e dissertações, sites
corporativos e governamentais, e publicações promovidas pelo SEBRAE e pela Fundação Nacional da
Qualidade, pode-se evidenciar os principais pontos a serem considerados para sustentação deste
trabalho.
Partiu-se então para pesquisa documental, valendo-se de materiais que não haviam recebido
ainda um tratamento analítico (GIL, 1999). O objeto de análise foi um banco de dados do SEBRAE
Paraíba, correspondente a 3 ciclos da Premiação Estadual de Reconhecimento às Micro e Pequenas
Empresas de destaque na Excelência em Gestão, da qual o SEBRAE/PB é o realizador no âmbito local.
Foram analisados dados dos anos de 2011, 2012 e 2013 de 106 restaurantes e 36 lanchonetes inscritos
em todo estado da Paraíba.
O banco de dados foi composto com as respostas dos empresários a um questionário com 37
questões de múltipla escolha, baseadas nos oito critérios de excelência da FNQ. Esse questionário é
um instrumento elaborado, atualizado e disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade para
diagnóstico da gestão dos pequenos negócios e promoção da melhoria de sua competitividade.
Para tratamento dos dados, adotou-se o método quantitativo que visa garantir a precisão dos
resultados, evitar distorções de análise e interpretação, e possibilita por consequência uma margem de
segurança quantos às inferências (RICHARDSON, 2008). Foram utilizadas ainda medidas de
dispersão como a média aritmética que é considerada o índice global mais frequentemente utilizado,
facilmente definida e interpretável (D’HAINAUT, 1997). No entanto, para desdobramento da
discussão e interpretação dos dados recorreu-se ao método qualitativo, caracterizado como a tentativa
de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas
(RICHARDSON, 2008).
Cada critério dentro do MEG® tem um peso, destacando-se por ordem de relevância para o
modelo: Resultados (30%), Processos (16%), Liderança (15%), Estratégias e Planos (9%), Clientes
(9%), Pessoas (9%), Sociedade (6%) e Informações e Conhecimentos (6%). Para viabilizar a análise
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dos dados, as médias de desempenho das empresas por critério foram comparadas as pontuações
máximas estipuladas pela FNQ para cada item.
Análise do MEG® em Restaurantes
Foi avaliado o total de 106 pequenos negócios do ramo de restaurantes em todo o Estado de
2011 à 2013. A participação destes estabelecimentos na avaliação cresceu de 7 estabelecimentos em
2011 para 10 estabelecimentos em 2012, e 89 participantes em 2013. Esse crescimento caracteriza um
avanço no ramo de alimentação, e demonstra a predisposição do pequeno empresário desse segmento
em se submeter à avaliação da própria gestão em busca de feedbacks. O aumento destes
estabelecimentos avaliados possibilitou a visualização de um cenário mais fiel à realidade do ramo,
delineando com maior precisão as deficiências da gestão e apontando suas principais necessidades de
melhoria. Mesmo cientes da variabilidade dos dados em decorrência das diferentes condições de
gestão, pode-se afirmar quais são os aspectos mais deficientes e recomendar determinadas melhorias.
A pontuação média apresentada na Tabela 01 nos permite constatar uma piora em todos os
critérios ao longo dos ciclos, com destaque para o ciclo 2013 onde se visualiza um cenário de quedas
ainda maiores. Esses dados permitiram a realização de um comparativo entre a pontuação máxima do
critério (PM), a pontuação alcançada pelos restaurantes (PMA) e sua porcentagem final de alcance sob
a perspectiva do Modelo de Excelência em Gestão.
Tabela 01 - Pontuações máximas, médias alcançadas e percentuais de aderência dos restaurantes
Critérios 2011 2012 2013
PM PMA % PM PMA % PM PMA %
Liderança 15,00 10,15 67,68 15,00 7,29 48,61 15,00 5,83 38,85
Estratégias e Planos 9,00 5,03 55,90 9,00 3,19 35,39 9,00 2,52 27,95
Clientes 9,00 5,49 61,00 9,00 3,71 41,20 9,00 3,53 39,18
Sociedade 6,00 4,33 72,14 6,00 3,25 54,17 6,00 3,04 50,62
Informações e Conhecimento 6,00 3,76 62,62 6,00 3,11 51,83 6,00 1,91 31,83
Pessoas 9,00 5,43 60,29 9,00 3,74 41,60 9,00 3,43 38,15
Processos 16,00 10,57 66,07 16,00 10,44 65,25 16,00 8,71 54,47
Resultados 30,00 13,50 45,00 30,00 5,40 18,00 30,00 3,96 13,21
Total 100,00 58,26 - 100,00 40,13 - 100,00 32,93 -
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
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Dentre os critérios de excelência em 2011, os restaurantes tinham maior facilidade em atender
ao critério sociedade (72%), e ao critério liderança (67%). No ano seguinte, a maior pontuação ocorreu
em processos (65%), seguido agora pelo critério sociedade (54%).
Foi no critério processos que os restaurantes obtiveram seu melhor desempenho em 2013, com
54% de alcance da pontuação máxima designada para o item. Contudo, esse critério apresenta uma
queda acentuada quando comparado aos dados dos ciclos anteriores, demonstrando a fragilidade
desses estabelecimentos quanto à definição de indicadores relacionados à produtividade, as
capacitações e acidentes com colaboradores, índices relacionados à satisfação e a reclamações de
clientes.
É evidente também, a queda brusca em informações e conhecimento dentro do comparativo
2012-2013. Este, que é o quinto critério do modelo, observa como o conhecimento adquirido pelas
pessoas, na execução de suas atividades, é compartilhado entre os dirigentes e colaboradores,
assegurando o domínio das técnicas no seu setor de negócios (SEBRAE, 2013).
Tão importante quanto investir na aquisição de conhecimento para os colaboradores ou para os
dirigentes é garantir a sua disseminação para toda organização, permitindo que o conhecimento seja
integrado à rotina organizacional. Compartilhar essas informações e disseminar o conhecimento
assegura a manutenção da empresa sobre o domínio de suas técnicas, mesmo diante da perda de
colaboradores.
Gráfico 02 - Pontuação média dos restaurantes nos ciclos 2011, 2012 e 2013
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Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Outra abordagem do quinto critério enfoca na utilização de informações ou dados comparativos
para análise do desempenho, e melhoria dos principais serviços da empresa (FNQ, 2013). É importante
considerar as informações de concorrentes, e também saudável para os pequenos negócios ter um
parâmetro de comparação. Dessas comparações podem ser identificadas discrepâncias que instiguem
melhorias dos serviços e processos dessas organizações, aumentando sua competitividade.
A deficiência no critério informações e conhecimento, afeta principalmente o aprendizado da
empresa quanto suas falhas e êxitos. Sem esse aprendizado, não há modificações dos processos e por
consequência, sem nenhum crescimento para a organização. Ou seja, se os restaurantes permaneceram
com tal dificuldade, permanecerão também estagnados no mercado, perdendo poder competitivo.
No geral, importa destacar que este ciclo 2013 contou com a participação de 89 restaurantes, e
por isso representou a realidade dos restaurantes da Paraíba de forma mais verídica que os ciclos
anteriores. Entretanto, o cenário revelado nele pode ser considerado o pior de todos, visto que em
nenhum critério houve desempenho maior que 54%. Este resultado foi bem inferior a maior pontuação
obtida em 2011 e 2012, com 72% e 65% respectivamente.
A partir do gráfico 02 destaca-se na análise dos restaurantes que não houve melhoria de
nenhum critério de 2013 em comparação aos anos anteriores. Também é possível verificar que a
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realidade da gestão dessas MPE está muito pior do que o demonstrado pelos ciclos 2011 e 2012. Tais
dados revelam, sem qualquer dúvida, o pior desempenho da categoria.
Todavia, se ficou evidente a imaturidade da gestão dos restaurantes pelo seu desempenho, a
iniciativa de vários novos gestores do ramo participando da avaliação em 2013 demonstrou os
primeiros sinais de amadurecimento empresarial. Reconhecer suas limitações e buscar melhorias de
suas práticas através de diagnósticos externos já é uma postura favorável na busca pela
competitividade.
Análise do MEG® em Lanchonetes
As lanchonetes também são empresas de serviços de alimentação já muito habituais no país, e
de acordo com a definição da CNAE (2014) oferecem alimentação para consumo no local, e se
diferenciam dos restaurantes por não oferecerem serviço completo. Embora atuem de modo muito
semelhante aos restaurantes, variando um pouco a complexidade do produto e serviço final que
oferecem ao consumidor.
Á exemplo dos restaurantes, as lanchonetes foram crescendo em participação nos três ciclos de
avaliação para o reconhecimento. Em 2011, foram apenas 2 lanchonetes representando quase cerca de
9% do total de inscritos. Mas apesar do pequeno número, no ano seguinte a subcategoria teve 24% de
participação com 8 candidatas, e em 2013 as lanchonetes candidatas tiveram mais de 200% de
crescimento com a inscrição de 26 estabelecimentos.
As lanchonetes são empreendimentos de menor porte, que propiciam o serviço de alimentação
de forma mais prática, geralmente lanches e bebidas. Estes estabelecimentos não costumam receber
tanta atenção no setor de turismo, como a dada demais tipos de estabelecimentos. Cabe por isso,
exaltar o crescimento de participação no diagnóstico, como meio de nortear as ações de melhoria que
influenciem positivamente seu posicionamento competitivo.
A seguir, a tabela 02 apresenta a pontuação máxima (PM) em um critério, a pontuação média
alcançada pelas lanchonetes (PMA), e a porcentagem que elas alcançaram de PMA em relação a PM,
proporcionando assim o percentual da aderência dessas lanchonetes através do MEG®.
Tabela 12 - Pontuações máximas e médias alcançadas pelas Lanchonetes
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Critérios 2011 2012 2013
PM PMA % PM PMA % PM PMA %
Liderança 15,00 10,29 68,60 15,00 5,35 35,63 15,00 6,17 41,12
Estratégias e Planos 9,00 3,38 37,56 9,00 1,69 18,75 9,00 2,45 27,18
Clientes 9,00 5,13 57,00 9,00 3,23 35,88 9,00 3,69 40,96
Sociedade 6,00 3,65 60,83 6,00 2,00 33,33 6,00 2,88 48,01
Informações e Conhecimento 6,00 4,05 67,50 6,00 2,06 34,38 6,00 1,89 31,47
Pessoas 9,00 3,51 39,00 9,00 2,78 30,88 9,00 3,35 37,23
Processos 16,00 8,90 55,63 16,00 6,88 42,97 16,00 7,92 49,47
Resultados 30,00 7,50 25,00 30,00 2,88 9,58 30,00 4,11 13,69
Total 100,00 46,41 - 100,00 26,87 - 100,00 32,46 -
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Os dados apresentados mostram que o critério de maior pontuação das lanchonetes em 2011 foi
o de liderança (68%). Esse critério destaca, de acordo com o SEBRAE (2013), a definição da missão e
comunicação aos colaboradores, o comportamento ético e a aplicação dos conhecimentos adquiridos
na gestão e a análise do desempenho no negócio. Contempla ainda, o controle das atividades da
empresa em relação a padrões definidos e melhorias de seus produtos e serviços, como decorrência do
aperfeiçoamento de processos e métodos de gestão.
A atuação da liderança nos pequenos negócios é vital para a manutenção dessas organizações.
Para tanto, a maior parte das ações para a melhoria da qualidade pode ser tratada apenas pela gerência,
e só uma pequena proporção dessas oportunidades (20%) pode ser tratada ao nível de força de trabalho
(MONTGOMERY, 2013). Apesar da importância deste critério e do bom desempenho (acima de
60%), esse dado resulta da participação de apenas 2 lanchonetes, tornando a discussão desse cenário
não aplicável à realidade estadual destes tipos de MPE.
No ciclo 2012, as pontuações médias nos critérios em geral caíram. Pode-se atribuir essa queda
o aumento de inscritos com mais dificuldades na gestão, e o fato que nenhuma lanchonete de 2011 deu
continuidade a participação em 2012. Neste segundo ciclo, o melhor desempenho das lanchonetes se
deu no critério processos (42%), e no critério clientes (35%), mas em ambos, os desempenhos foram
muito baixos.
Quanto ao ciclo 2013, a maior pontuação foi no critério processos (49%), que como já
discutido antes destaca as atividades de transformação de insumos em produtos ou serviços que
atendam as expectativas dos clientes e da sociedade. E embora tenha tido o maior desempenho do
ciclo, o mesmo ainda foi muito baixo para garantir um favorecimento em termos de competitividade.
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Gráfico 02 - Pontuação média das lanchonetes nos ciclos 2011, 2012 e 2013
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
No Gráfico 02, pode-se observar a comparação do desempenho entre os diferentes ciclos em
que as lanchonetes participaram. No panorama apresentado, a melhor posição foi em 2011 com
destaque para informações e conhecimento e liderança.
Houve, apesar do crescimento de participantes, uma queda no ciclo seguinte em relação a todos
os critérios do MEG®, e em 2013 mesmo com o grande aumento de inscritos ocorreu melhora de quase
todos os critérios em relação a 2012. A única exceção desse crescimento de 2013 em relação a 2012 se
dá no quinto critério, informações e conhecimento. Como discorrido anteriormente, é importante que o
conhecimento obtido pelas pessoas circule pela organização, assim como a utilização de informações
de concorrentes como comparativo, e por isso os gestores de lanchonetes devem atentar para práticas
de gestão que melhorem esse critério. Constata-se então, que as 32 lanchonetes candidatas em 2013
não têm fomentado adequadamente essas ações dentro das organizações, e essa deficiência se refletiu
na queda observada.
Outro ponto a considerar na análise das lanchonetes está relacionado aos critérios de maior
dificuldade nos três ciclos. De maneira geral, a maior deficiência está no desempenho do critério
resultados, que remete-nos a inexistência de indicadores adequados e constantes a respeito dos demais
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critérios de excelência na gestão dessas MPE. Outras deficiências em destaque são evidenciadas nos
critérios estratégias e planos, no critério clientes e no critério pessoas.
O critério estratégias e planos visa o estabelecimento de indicadores e metas para assegurar a
implementação das estratégias, bem como planos de ação para assegurar o cumprimento das metas
associadas (SEBRAE, 2013). E como não ocorre definição adequada das estratégias dessas
lanchonetes, não há como estabelecer indicadores que permitam o monitoramento das ações,
impedindo qualquer análise de resultados.
Destaca-se também que outro critério essencial para a competitividade das organizações é o
Clientes. Segundo Prahalad (2004), um novo paradigma da estratégia reconhece que a evolução das
empresas é influenciada pelas ações dos consumidores, e assim pelas comunidades de consumidores.
Desta forma, são avaliados neste critério do modelo, as práticas em relação aos clientes atuais e
potenciais, o conhecimento das suas necessidades e expectativas, sua identificação e agrupamento, o
relacionamento com os clientes por meio do tratamento de reclamações, a avaliação de satisfação, e a
utilização dessas informações para fidelização e captação de novos clientes (SEBRAE, 2013).
Como visto, o critério clientes enfatiza a importância do relacionamento entre empresa e
cliente, e requer alguns indicadores para avaliar a satisfação e o tratamento das reclamações destes. O
baixo desempenho nesse critério impede que a organização saiba com precisão a imagem que tem
perante seus clientes, e ainda limita o desempenho no critério resultados, devido a falta de indicadores
de mensuração em uma das áreas mais importantes para a organização.
Sem considerar o que o cliente diz sobre a organização, as lanchonetes e qualquer outro tipo de
empresa de serviços turísticos não consegue galgar uma posição mais competitiva, e a sustentabilidade
da organização fica seriamente comprometida.
Conclusões
Este artigo teve como finalidade analisar sob a perspectiva do Modelo de Excelência em
Gestão, os índices de aderência aos critérios de excelência das micro e pequenas empresas paraibanas
do ramo de restaurantes e lanchonetes. Para tanto, analisou-se o índice de aderência aos critérios de
excelência do MEG através do banco de dados alimentado por empreendedores de todo Estado da
Paraíba nos anos e 2011, 2012 e 2013.
Atendendo ao objetivo proposto, concluiu-se que tanto restaurantes quanto lanchonetes
possuem grandes deficiências em relação à aplicação do Modelo de Excelência em Gestão em sua
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organização. Porém, os restaurantes destacaram-se por seu melhor desempenho em relação as
lanchonetes na maioria dos critérios de excelência.
Contudo, os índices de aderência aos critérios de excelência ficaram abaixo de 80%
recomendados pelo SEBRAE (2013) e portanto, recomenda-se a definição de ações de melhoria nos
critérios de 1 a 7, e para o critério 8 é importante rever como estão sendo controladas as práticas de
gestão correlacionadas ao indicador. Assim, torna-se imprescindível para a melhoria da
competitividade, a implementação de melhorias das ações voltadas à liderança, estratégias e planos,
clientes, sociedade, informações e conhecimentos, pessoas, processos, e resultados.
Outro ponto a destacar é que embora haja grande variação de inscritos nos 3 ciclos, concluiu-se
que a maturidade tão relevante para os pequenos negócios é distanciada pela ausência de melhores
práticas da gestão para melhoria do desempenho da organização, o que prejudica, por conseguinte, a
competitividade desses restaurantes e lanchonetes.
Destaca-se que em 2013 as médias de aderência caíram bastante em relação aos anos
anteriores, evidenciando que há menor maturidade de gestão, e também fragilidades principalmente em
critérios mais influenciados pela atuação dos empresários. Se em média ainda não há um bom nível de
maturidade na gestão dos restaurantes e lanchonetes conforme o Modelo de Excelência em Gestão, isto
pode estar relacionado à baixa maturidade empresarial. Essa constatação vem reforçar a posição
defendida pela OECD (2014), por Zouain et. al.(2011) e pelo SEBRAE (2010) que colocam a
capacidade gerencial como um dos fatores críticos para competitividade dos pequenos negócios.
Reconhece-se que medidas de melhoria e qualificação precisam ser tomadas por parte dos
empresários, para assegurar uma maior maturidade em termos gerenciais. Para auxiliar à processos
gerenciais, principalmente no que tange ao controle e qualidade destes, recomenda-se a continuidade
de participação na avaliação baseada no Modelo de Excelência em Gestão, promovida pelo SEBRAE.
Também como auxilio desse processo em busca pela excelência, recomenda-se a busca de orientações
e aperfeiçoamentos por meio de consultorias de gestão, cursos de qualificação e preparo da equipe de
trabalho.
O monitoramento dos indicadores de gestão, seguido da análise regular desses índices também
é um meio de adquirir informação para basear decisões importantes sobre o que melhorar ou modificar
na gestão da micro e pequena empresa, além de nortearem o empresário sobre o desempenho de
atuação da organização.
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