analisi e contabilità dei costi docente federica palazzi aa 2013/2014 analisi degli scostamenti...
TRANSCRIPT
Analisi e contabilità dei costi
Docente Federica PalazziAA 2013/2014
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI NELLE PRODUZIONI SU COMMESSA
L’analisi degli scostamenti nelle produzioni su commessa
L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI- Di norma è un confronto effettuato dopo l’esecuzione ossia è
controllo susseguente (tra un CONSUNTIVO e un PREVENTIVO);- Nelle aziende che lavorano su commessa – considerati i tempi
lunghi di realizzazione – è opportuno fare due tipi di confronti: concomitante (tra due PREVENTIVI) e susseguente (tra PREVENTIVO e CONSUNTIVO).
- È necessario assicurarsi che il confronto avvenga tra dati omogenei (riferiti allo stesso periodo):
dati riguardanti tutta la commessa dati riferiti allo stato di avanzamento lavori
2
Caratteri distintivi dell’analisi degli scostamenti nelle produzioni su commessa
Il confronto tra PREVENTIVO ESECUTIVO e CONSUNTIVO: In concomitanza di stati di avanzamento (milestones)-> significa che il preventivo esecutivo è articolato in milestones;-> significa che il controllo non avviene ad intervalli regolare.
A date predefinite e regolari (es. ogni fine mese)-> significa che il preventivo esecutivo iniziale è articolato per
date (supponendo che ogni data corrisponda a un certo stato di avanzamento lavoro e quindi certi consumi di risorse);
-> significa che occorre considerare il possibile divario di avanzamento
3
Preventivo per SA stabilito a data X – Preventivo per SA effettivo a data X
Preventivo per SA effettivo a data X – Consuntivo a data X
Budget flessibiliz-
zato
Scostamento di
efficienza e prezzo
Confronto tra preventivo aggiornato e preventivo esecutivo
Il confronto tra PREVENTIVO AGGIORNATO E PREVENTIVO ESECUTIVO è importante perché permette di conoscere come sarà il futuro e se il progetto potrà essere ultimato ai costi e alle condizioni di economicità prestabiliti inizialmente
PREVENTIVO AGGIORNATO vs PREVENTIVO ESECUTIVO(consuntivo tx + costi previsti a finire) (preventivo originale/costi budget)
-> Il confronto dice:- Le disfunzioni avvenute fino a data tx
- I costi addizionali totali che si manifesteranno se non si interviene (i costi a finire sono stimati in assenza di interventi correttivi)
- È uno stimolo per i manager ad agire.
4
Confronto tra preventivo aggiornato e preventivo esecutivo
Il confronto in oggetto si configura esattamente come segue:
Costi diretti costi diretti costi diretti del preventivo - consuntivi sino +preventivi a
finireesecutivo all’aggiornamento
5
6
Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast)
Commessa A-Data inizio commessa: 1 marzo 1999-Data ultimazione prevista: 31 dicembre 2002
1999 2000 2001 2002 Tot.n. Ore manodopera diretta
100 500 1.000 1.000 2.600
Costi diretti € 100.000 200.000 200.000 200.000 700.000
Preventivo esecutivo previsto per i vari esercizi
Il controllo avviene a date prestabilite:-1 marzo 1999-1 settembre 1999-1 gennaio 2000-31 dicembre 2000-1 gennaio 2001-31 dicembre 2002
7
Prev. esecuti
vo
Budget 1999
Consuntivo Costi stimati a finire
Preventivo aggiornato
Scostamenti
Da inizio commessa
Da inizio anno
A fine commes
-sa
A fine anno
Intera commes
sa
anno Intera comme
ssa
anno
n. Ore MOD diretta
2.600 100 - - 2.600 100 2.600 100
Costi diretti €
700.000 100.000 - - 700.000 100.000 700.000 100.000
Controllo al 1 marzo 1999
Prev. esecuti
vo
Budget 1999
Consuntivo Costi stimati a finire
Preventivo aggiornato
Scostamenti
Da inizio commessa
Da inizio anno
A fine commes
-sa
A fine anno
Intera commes
sa
anno Intera comme
ssa
anno
n. Ore MOD diretta
2.600 100 100(a)
100(b)
2.800(c)
100(d)
2.900(a+c)
200(b+d)
300 100
Costi diretti €
700.000 100.000 50.000 50.000 800.000 100.000 850.000 150.000 150.000 50.000
Controllo al 1 settembre 1999
Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast)
8
Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast)
N.B. il confronto tra preventivo aggiornato e budget riguarda i costi (diretti) e ricavi operativi delle commesse
I costi amministrativi, di ricerca, di personale, finanziari, ecc. si controllano in maniera tradizionale:SCOSTAMENTO = CONSUNTIVO - BUDGET
Sezione 1: Sintesi I ndicatori economico - finanziari
Consuntivo al 31/08/05 Manuale
Valori in K€
Consuntivo Latest Forecast Budget Anno Precedente vs. FCT vs. BDG vs. AP vs. FCT vs. BDG vs. AP
Fatturato Netto 103.358 104.043 106.686 86.953 (686) (3.329) 16.405 (0,7%) (3,1%) 18,9%
Valore della produzione 103.418 102.158 111.756 91.464 1.260 (8.339) 11.954 1,2% (7,5%) 13,1%
EBITDA 17.461 17.332 20.352 16.250 129 (2.890) 1.211 0,7% (14,2%) 7,5%
% su VdP 16,9% 17,0% 18,2% 17,8% 10,2% 34,7% 10,1%
MDC 32.639 32.487 35.597 29.293 153 (2.958) 3.346 0,5% (8,3%) 11,4%
% su VdP 31,6% 31,8% 31,9% 32,0% 12,1% 35,5% 28,0%
Costi I ndiretti (8.295) (8.010) (7.844) (6.822) (285) (451) (1.473) 3,6% 5,7% 21,6%
Costi SG&A (8.323) (8.017) (8.203) (6.888) (306) (119) (1.434) 3,8% 1,5% 20,8%
PAT 12.987 8.242 10.500 6.654 4.745 2.486 6.333 57,6% 23,7% 95,2%
Commento
Nel consuntivo 2005 non sono state calcolate le imposte con relativo impatto sul PAT rispetto a Fct, Bdg e anno precedente
Valori Delta assoluto Delta %
Andamento Economico e Finanziario (€ MLN) - Consuntivo
In questa azienda si attribuisce importanza:
Al valore della produzione;
Al margine di contribuzione perché la redditività aziendale dipende dalla somma complessiva dei margini di contribuzione che riesce ad ottenere dalle varie commesse;
Ai costi indiretti di natura industriale e amministrativa.
Consuntivo al 31/08/05
LINEE DI PRODOTTO ACT 2005 LATEST FCST 2005 BDG 2005 ACTUAL 2004
AL 31/8/2005 AL 31/8/2005 AL 31/8/2004 AL 31/8/2003
Valuta: EUR Unità MDC % Unità MDC % Unità MDC % Unità MDC %
Prezzo 5 225.891 5 225.891 6 224.093 10 223.070PERSHING 37 Costi diretti 194.987 194.395 188.137 192.028
MDC 30.904 13,7% 31.496 13,9% 35.956 16,0% 31.043 13,9%
Prezzo 7 461.550PERSHING 43 Costi diretti 385.005
MDC 76.545 16,6%
Prezzo 1 452.200PERSHING 45 Costi diretti 342.122
MDC 110.078 24,3%
Prezzo 11 569.354 11 562.389 12 541.360PERSHING 46 Costi diretti 472.132 445.491 429.117
MDC 97.222 17,1% 116.898 20,8% 112.243 20,7%
Prezzo 14 828.332 14 828.842 12 816.297 26 813.334PERSHING 50 Costi diretti 603.808 597.528 589.433 583.288
MDC 224.524 27,1% 231.314 27,9% 226.864 27,8% 230.047 28,3%
Prezzo 2 800.000 2 800.000 2 910.751 7 944.235PERSHING 52 Costi diretti 573.221 571.028 603.290 605.059
MDC 226.779 28,3% 228.972 28,6% 307.461 33,8% 339.176 35,9%
Prezzo 4 948.835PERSHING 54 Costi diretti 667.395
MDC 281.440 29,7%
Prezzo 1 1.152.465 2 1.105.645 2 1.142.000PERSHING 56 Costi diretti 994.548 912.406 943.884
MDC 157.917 13,7% 193.239 17,5% 198.116 17,3%
Prezzo 21 1.550.064 21 1.549.956 21 1.495.477 2 1.506.077PERSHING 62 Costi diretti 1.131.246 1.118.827 1.049.830 1.084.757
MDC 418.818 27,0% 431.130 27,8% 445.647 29,8% 421.320 28,0%
Prezzo 5 2.822.794 5 2.900.796 6 2.936.643 8 2.918.627MDC 1.817.342 1.810.738 1.741.173 1.840.741
PERSHING 76 Costi diretti 1.005.452 35,6% 1.090.058 37,6% 1.195.470 40,7% 1.077.886 36,9%
Prezzo 3 4.305.667 3 3.799.899PERSHING 88 Costi diretti 2.420.425 2.231.460
MDC 1.885.242 43,8% 1.568.439 41,3%
PERSHING 90 Prezzo 2 4.365.322 2 4.369.680Costi diretti 2.688.791 2.647.084MDC 1.676.531 38,4% 1.722.596 39,4%
Prezzo 2 11.682.581 2 11.450.500 2 10.901.240 1 8.310.126PERSHING 115 Costi diretti 7.048.383 6.646.453 6.252.786 5.340.903
MDC 4.634.198 39,7% 4.804.047 42,0% 4.648.454 42,6% 2.969.223 35,7%0,42642 4.648.454 0,42642 2.969.223 0,3573
CHECK fatturato 100.502.586 101.424.235 105.486.311 83.536.423costi totali 69.079.924 68.340.757 68.706.083 55.958.630MDC 31.422.663 33.083.478 36.780.228 27.577.793
Margine di contribuzione medio per linea (€ MLN)
Manuale
Barca 1
Barca 2
Barca 3
Barca n
Cons.2005 Cons.2004
Dettaglio Costi SG&AManuale
Consuntivo al 31-ago-05
Valori in K €
% sulTotale Actual Latest Fcst Budget A.P.
vs. Fcst
Vs Bdg vs. AP Vs Fcst Vs Bdg vs. AP
Direzione 0% (41) (48) (62) (6) 7 21 (36) 14% 33% 639%
AFC 4% (373) (414) (414) (400) 41 41 27 10% 10% 7%
Commerciale 4% (375) (410) (392) (348) 35 17 (28) 8% 4% 8%
PR 2% (216) (209) (209) (216) (7) (7) (0) 4% 4% 0%
EDP 1% (61) (57) (52) (57) (3) (8) (4) 6% 16% 7%
Direzione Generale Servizi 0% 0 0 0 (24) 0 0 24 n.a. n.a. 100%
Ribaltamenti a I tama 0% 0 0 0 0 0 0 0 n.a. n.a. n.a.
Personale 1% (91) (94) (94) 0 3 3 (91) 3% 3% n.a.
Pers. Struttura 12% (1.157) (1.232) (1.223) (1.049) 75 66 (108) 6% 5% 10%
Direzione 12% (1.149) (918) (744) (821) (231) (405) (328) 25% 54% 40%
AFC 3% (281) (377) (338) (374) 96 56 93 25% 17% 25%
Commerciale 3% (284) (256) (413) (208) (28) 130 (76) 11% 31% 36%
PR 22% (2.117) (1.799) (1.717) (1.587) (318) (400) (530) 18% 23% 33%
EDP 1% (58) (87) (88) (35) 29 30 (23) 33% 34% 65%
Direzione Generale Servizi 6% (585) (676) (710) (276) 90 124 (309) 13% 18% 112%
Ribaltamenti a I tama 0% (27) (27) 0 0 (1) (27) (27) 3% n.a. n.a.
Personale 0% (40) (59) (81) 0 19 42 (40) 32% 51% n.a.
Fiere e Saloni 22% (2.120) (2.083) (2.214) (1.901) (37) 94 (219) 2% 4% 12%
Altri Costi Struttura 68% (6.662) (6.282) (6.305) (5.203) (380) (357) (1.459) 6% 6% 28%
Ammortamenti non di Stabilimento 5% (504) (504) (675) (636) 1 171 132 0% 25% 21%
Ribaltamenti Corporate 15% (1.510) (1.510) (1.510) (1.510) 0 0 0 0% 0% 0%
SG&A 100% (9.833) (9.528) (9.713) (8.398) (305) (119) (1.434) 3% 1% 17%
Commento
Nel consuntivo 2005 tra i costi di direzione sono stati collocati i ribaltamenti FG USA per 148.000 €Nel consuntivo 2005 tra i costi PR sono stati collocati i ribaltamenti FG USA per 61.000 €, maggiori costi per eventi e pubblicità e propaganda
VALORI Delta Assoluto Delta %
Altro stabilimento
Altro stabilimento
12
Il budget globale nelle aziende su commessa
Il budget economico è rappresentato dalla somma dei PREVENTIVI di COMMESSA che elencano ricavi e costi di ogni singola commessa
a cui si aggiungono i programmi di spese generali aziendali
Commessa A Commessa B Commessa C
Ricavi
Costi di progettazione
Costi di produzione
Altri costi diretti
Tot. Costi diretti
Margine di commessa
13
Il budget globale nelle aziende su commessa
Sommare i PREVENTIVI di COMMESSA comporta un elevato grado di incertezza quando le commesse non sono ancora state acquisite in modo definitivo (contratto non è stato stipulato)
Ci sono:-Commesse già acquisite: si tratta di eventualmente riformulare previsioni già fatte;-Commesse in trattativa altamente probabili (certe) o meno probabili: in questo caso sono noti costi e ricavi con buon grado di approssimazione, l’incertezza è legata alla probabilità che la trattativa vada a buon fine-Commesse che devo procacciare per saturare la capacità produttiva: commesse non in trattativa, per cui non conosco né possibili ricavi né possibili costi (es. materiali), ma che devo ottenere per coprire i costi che comunque l’azienda deve sostenere (es. personale di fabbrica)
sono obiettivi di vendita per il marketing/commerciale
14
Il budget globale nelle aziende su commessa
Commesse acquisite
Commesse in trattativa
Commesse da saturare
Totale
certe probabili
Ricavi 1.000 800 100 100 2.000
Costi di progettazione 550 500 40 - 1.090
Costi di produzione 100 120 20 100 340
Altri costi diretti 200 100 10 - 310
Tot. Costi diretti 850 720 70 100 2.740
Margine di commessa 150 80 30 0 260
Tot. Costi indiretti 200
Reddito operativo 60
Oneri e proventi finanziari, atipici+ imposte e tasse
42
Reddito netto 18
Qui l’obiettivo è recuperare i costi di produzione legati alle ore di mod diretta non saturate con altre commesse
15
Il budget globale nelle aziende su commessa
Un budget così costruito:
- È intrinsecamente incerto
- È incompleto (parziale) poiché per le commesse da procacciare per saturare la capacità produttiva non posso indicare i costi diretti legati a materiali, lavorazioni, progettazione, ecc. in quanto non conosco ancora le caratteristiche tecniche della commessa
-Però mi dà importanti informazioni su necessità di intervenire sulle trattative in corso (renderle più redditizie) o di ridurre la capacità produttiva poiché il mercato non permette di ottenere commesse da saturare
Tale problema è ridotto nel caso di produzioni su commessa ma con una certa standardizzazione
Es. obiettivo è acquisire commesse con certo margine (barca tipo X); così definito obiettivo è possibile imputare costi di materiali dello scafo in quanto già noti