analisis dan pilihan strategi: membangun eksistensi perusahaan di

179ISSN: 0853-7283

Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Eksistensi Perusahaan di Masa Krisis

Alamat Korespondensi:Tri Kurniawati, Fakultas Ekonomi Universitas NegeriPadang Jl. Prof Hamka Air Tawar Padang, HP.081374112295

179

Analisis dan Pilihan Strategi:Membangun Esksistensi Perusahaan di Masa Krisis

Tri KurniawatiFakultas Ekonomi Universitas Negeri Padang

Dian Kumala Sari K. B.PT Asuransi Bumi Putra

Abstract: Economic crisis in United States has made disturbance of liquidity in financial sector and broadlyimpacts other countries included Indonesia. This crisis forces the company and business to analyze andplan their business strategy intensively to keep their existence in the industry. We can use the Fred R. Davidmodel for this purpose. The process of analyzing and selecting the strategy are divided into three stages.Stages 1 is input, stage 2 is matching stage and stage 3 is decision stage by using Quantitative StrategicPlanning Matrix-QSPM. Some experts also suggest several strategies that can be used effectively in crisis.These strategies are 6C factors included client, corporation, contestant, changes, companions or partner-ship, and coercive group. Further more, the strategy of cost leadership, differentiation and focus by Porter.Business can also use product leadership, operational excellence and customer intimacy strategies.

Keywords: Analysis and Strategy Selection, Company Existence, Crisis

Panggung ekonomi Indonesia rasanya tidak pernahsepi dari krisis. Selama orde baru Indonesia telahmelakukan berbagai akselerasi pembangunan untukterus memacu kinerja perekonomian dengan tampilan-tampilan fisik seperti pembangunan pabrik, pusatpertokoan dan bisnis, jasa keuangan dan sarana per-kantoran. Semuanya menunjukkan bahwa pemba-ngunan Indonesia terus bergerak dan mengarah padakeberhasilan pembangunan. Namun, krisis tahun 1997kembali menyapu perekonomian Indonesia masuk kedalam arus krisis.

Sejak badai krisis ekonomi melanda, kemajuanyang telah dicapai selama masa orde baru kembalimengalami goncangan yang signifikan. Karena rapuh-nya pengelolaan sektor ekonomi riil, pada saat terjadikrisis perekonomian, Indonesia langsung limbungdiserang dari dua kutub sekaligus. Pada sisi penawaran(supply) sektor riil tidak bisa lagi memproduksi dan

mengefisienkan usahanya mengingat sebagian besarharus menggunakan bahan baku/antara yang dida-tangkan dari luar negeri. Di sisi permintaan (demand),kemampuan daya beli masyarakat turun drastis akibatpendapatannya riil yang turun secara perlahan karenakenaikan harga (inflasi). Tentu saja keadaan ini me-nimbulkan efek domino pada berbagai sektor lainnya.

Di sektor riil salah satu dampak yang cukupmengkhawatirkan adalah macetnya kegiatan produksisehingga pengusaha harus melakukan perampingandan pengurangan biaya produksi melalui pemutusanhubungan kerja (PHK). Hal ini berimbas pada bertam-bahnya angka pengangguran. Pengangguran yangbiasanya ditolerir biasanya pada kisaran angka 2–3%.Di Indonesia tahun 1997 pengangguran mencapai14,2% dan pada tahun 2006 diperkirakan mencapaiangka 40 juta orang (Yustika, 2007).

Sebelum dampak krisis 1997 dapat dibenahisecara menyeluruh, kini kembali terjadi krisis ekonomiglobal yang berawal dari kacaunya sektor finansial diAmerika Serikat. Krisis ekonomi global telah ikutmemberikan rasa pesimistis kepada pebisnis Indone-sia. Diperkirakan pertumbuhan industri tahun 2009

Tri Kurniawati dan Dian Kumala Sari K.B.

Nama Orang JURNAL EKONOMI BISNIS | TAHUN 14 | NOMOR 3 | NOPEMBER 2009 180

hanya 3,5%–4,6%, sementara jumlah pemutusanhubungan kerja (PHK) mencapai 50 ribu orang padaMei–Juni, mengekor tren negatif kinerja ekspor nasio-nal (Saputro, 2009). Selain itu, krisis kali ini telahmenyentuh sendi sistem kapitalisme global. Diyakinibahwa krisis ini akan mengubah wajah perekonomiandunia serta praktik dan perilaku bisnis. Lembagakeuangan internasional maupun negara maju dannegara-negara berkembang dituntut untuk melakukanpenataan ulang sistem keuangan global dan nasionalagar lebih tahan menghadapi gejolak (Kadin, 2009).

Hal inilah yang tampaknya sedang terjadi di duniabisnis global, dan Indonesia tidak terlepas dari itusemua. Meskipun beberapa analis mengatakan bahwaIndonesia mungkin tidak akan separah negara lain,namun harus diakui krisis ekonomi global sedikitbanyaknya telah menurunkan daya beli masyarakat.Di pasar yang menyempit ini perusahaan berlomba-lomba untuk dapat tetap bertahan, baik dengan mene-kan biaya supaya menanggung pengurangan penjualanmaupun dengan merebut pasar kompetitor untukmenjaga kinerja masa lalu.

Disaat permintaan pasar menyusut dan jumlahperusahaan yang melayani pasar tersebut tetap sama,competitive advantage menjadi semacam holy grailbagi perusahaan manapun yang ingin tetap tumbuhdan berkembang di industrinya (Kartajaya, 2009).Kemampuan perusahaan untuk unggul melawankompetitiornya akan menentukan perusahaan manayang tetap menjadi pilihan pasar dan mana yang harusgulung tikar.

Lingkungan bisnis baik internal dan eksternalyang sangat dinamis dan kompleks semacam ini mem-butuhkan strategi bisnis yang tepat untuk memperta-hankan eksistensi perusahaan. Kompleksitas ini akanberimplikasi pada proses pengambilan keputusan yangsemakin sulit dan rumit. Untuk itulah manajemen stra-tegi memegang peranan sentral. Manajemen strategikmerupakan sesuatu yang dinamis karena berlangsungsecara terus-menerus dalam suatu organisasi (Siagian,2007). Setiap strategi selalu memerlukan peninjauanulang dan bahkan mungkin perubahan dimasa depan.Salah satu alasan utama mengapa demikian halnyaadalah karena kondisi yang dihadapi perusahaan baikinternal maupun eksternal juga selalu berubah.

Analisis dan pemilihan strategi merupakan salahsatu langkah penting dalam manajemen strategi.

Penilaian yang dilakukan secara simultan terhadaplingkungan eksternal dan profil perusahaan memung-kinkan manajemen mengidentifikasikan berbagai jenispeluang yang mungkin timbul dan dapat dimanfaat-kan. Berbagai peluang tersebut berupa kemungkinanyang wajar untuk dipertimbangkan. Dalam melakukananalisis tentang berbagai kemungkinan tersebut mana-jemen mutlak perlu melakukan penyaringan yang cer-mat sehingga terlihat perbedaan nyata antara ke-mungkinan peluang dan kemungkinan yang diinginkan.Jika proses demikian dilalui dengan tepat, hasilnyaadalah suatu pilihan yang strategik (Siagian, 2007).

Strategi yang handal, tepat dan jitu merupakansalah satu syarat bagi keberlangsungan kegiatan bisnisperusahaan. Untuk itu proses analisis dan pemilihanstrategi menjadi salah satu kegiatan pokok bagimanajemen. Ada berbagai model dalam analisis danpilihan strategi bagi perusahaan. Dalam artikel ini akandisajikan penentuan strategi berdasarkan konsep FredR. David (2009). Termasuk berbagai strategi yangdapat dijalankan oleh perusahaan untuk dapat eksispada kondisi perekonomian yang dilanda krisis.

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGIPengertian dan Klasifikasi Strategi.

Strategi bukan lagi sesuatu yang asing di telingakita. Ketika membicarakan tentang strategi akantergambar sebuah proses dengan pemikiran yangkeras, cermat dan hati-hati untuk melakukan sesuatuyang tidak enteng. Banyak ahli yang telah mendefi-nisikan tentang strategi. Marrus (dalam Umar, 2008)mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penen-tuan rencana para pemimpin puncak yang berfokuspada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyu-sunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuantersebut dapat dicapai. Selain itu Hamel dan Prahalad(dalam Umar, 2008) mendefenisikan strategi sebagaiberikut:

Strategi merupakan tindakan yang bersifat in-cremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus,serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentangapa yang diharapkan oleh para pelanggan di masadepan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimu-lai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dariapa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasaryang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan

181ISSN: 0853-7283


kompetensi inti (core competencies). Perusahaanperlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yangdilakukan.

Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwastrategi adalah tindakan yang dilakukan secara terusmenerus berdasarkan analisis terhadap lingkunganyang dihadapi untuk mencapai tujuan perusahaan.Lebih lanjut Hunger (2003) mengemukakan bahwastrategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umumyaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan.Dengan kata lain, perusahaan, seperti manusia, dapatmaju, tetap ditempat atau bahkan mundur selangkah.

Umar (2008) mengemukakan bahwa strategiperusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan jenisperusahaan misalnya perusahaan konglomerasi yangmemiliki beberapa Strategi Bisnis Unit (SBU) danperusahaaan yang memiliki satu SBU saja yang biasa-nya adalah perusahaan kecil. Selain itu juga dikenalklasifikasi strategi berdasarkan dasar tingkatan tugas.Strategi tersebut meliputi strategi generik (genericstrategy) yang akan dijabarkan menjadi strategiutama/induk (grand strategy). Strategi induk iniselanjutnya dijabarkan lagi menjadi strategi fungsionalyaitu di tingkat fungsional perusahaan misalnya dibidang pemasaran, keuangan, SDM, sistem informasidan lain sebagainya.

Sementara Carpenter (2009) mengklasifikasikanstrategi menjadi business strategy dan corporatestrategy. Business strategy adalah strategy forcompetiting against rivals within a particular in-dustry or industry segment. Sedangkan corporatestrategy merupakan strategy for guiding a firm’sentry and exit from different businesses, fordetermaining how parent company adds value toand manages it’s portfolio of business and forcreating value through diversification.

Pada artikel ini akan dibahas tentang analisis danpilihan strategi utama atau induk. Ada beberapa modelpenentuan strategi utama misalnya berdasarkanpendekatan yang dipakai oleh Wheelen-Hunger, FredR. David dan lain sebagainya. Namun, pembahasandalam artikel ini dibatasi hanya akan mengulas konsepyang dikemukakan oleh Fred R. David.

Proses Menciptakan dan Memilih StrategiAnalisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha

menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategialternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalan-kan. Analisis dan pilihan strategi berusaha menentukantindakan alternatif yang paling baik dalam membantuperusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi,

Menentuakan Tujuan-Tujuan Jangka Panjang

Menciptakan, Mengevaluasi, dan Memilih

Strategi

Menerapkan Strategi -

Isu-isu Manajemen

Menerapkan

Strategi

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

Mengembangkan

Pernyataan Visi dan Misi

Melakukan Audit

Eksternal

Melakukan Audit

Internal

Gambar 1. Model Manajemen Strategik Komprehensif(Sumber: David, 2009)



tujuan dan misi perusahaan, ditambah dengan infor-masi audit eksternal dan internal, memberikan landas-an untuk menciptakan serta mengevaluasi strategialternatif yang masuk akal.

Menurut David (2009) para penyusun strategitidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alter-natif yang dapat menguntungkan perusahaan karenaakan sangat banyak tindakan yang mungkin dan takterbatas cara untuk menerapkan tindakan-tindakantersebut. Untuk itu serangkaian strategi alternatifpaling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.Keuntungan, kerugian, trade off, biaya, dan manfaatstrategi-strategi ini harus ditentukan.

Proses menciptakan dan memilih strategi dalamkerangka manajemen strategik yang komprehensifdapat dilihat pada Gambar 1.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alter-natif hendaknya melibatkan banyak manajer dankaryawan yang sebelumnya merumuskan pernyataanvisi dan misi organisasi, melakukan audit eksternaldan internal. Perwakilan setiap departemen dan divisidalam perusahaan harus diikutsertakan dalam prosesini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumus-an strategi yang dibahas sebelumnya.

Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihanstrategi harus memiliki informasi audit eksternal daninternal di hadapan mereka. Informasi ini, ditambahdengan pernyataan misi perusahaan, akan membantupara partisipan mengkristalisasi dalam benak merekasendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling

bermanfaat bagi perusahaan. Kreatifitas harusnyadidorong dalam proses pemikiran ini.

Strategi-strategi alternatif yang diajukan olehpara partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusi-kan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai stra-tegi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis.Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidenti-fikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimenger-ti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat ber-dasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan,dengan 1. jangan diterapkan, 2. mungkin diterapkan,3. sebaiknya diterapkan dan 4. harus diterapkan.Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritasterbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggo-ta kelompok.

Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yangKomprehensif Menurut Fred. R. David.

Teknik-teknik perumusan strategi yang pentingdapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilankeputusan tiga tahap seperti ditunjukkan dalam gambardi bawah ini (David, 2009):

Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atasMatriks Evaluasi Faktor Eksternal (External FaktorEvaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal(Internal Faktor Evaluation- IFE) dan Matriks ProfilKompetitif (Competitive Profile Matrix). Tahap 1,tahap input (input stage), berisi informasi input dasaryang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap2, tahap pencocokan (matching stage), berfokus padapenciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan

Tahap.1 Input

Matriks Profil Kompetitif (CPM) Maktriks Evaluasi

Faktor Internal (IFE)

Tahap 2. Pencocokan

Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE

Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Gambar 2. Kerangka Analitis Perumusan Strategi(Sumber: David, 2009)

183ISSN: 0853-7283


memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internalutama. Teknik-teknik tahap dua meliputi: MatriksKekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength,Weaknesses, Opportunities and Treat-SWOT),Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (Stra-tegic Posisition and Action Evalualtion-SPACE),Matriks Boston Consulting Group (BCG), MatriksInternal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE) danMatriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), melibat-kan satu teknik saja, Matriks Perencanaan StrategiKuantitatif (Quantitative Strategic Planning Ma-trix- QSPM). QSPM menggunakan informasi inputdari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasistrategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalamtahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif ber-bagai strategi alternatif dan dengan demikian membe-rikan landasan objektif bagi pemilihan strategialternatif.

Berikut ini adalah dijelaskan masing-masing tahapdi atas secara sistematis (David, 2009):

Tahap InputInformasi yang diperoleh dari analisis kondisi in-

ternal, eksternal dan profil kompetitif menjadi infor-masi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap kepu-tusan. Alat-alat input mendorong para penyusunstrategi untuk mengukur subjektifitas selama tahapawal proses perumusan strategi. Membuat berbagaikeputusan-keputusan kecil dalam matriks inputmenyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternaldan internal memungkinkan para penyusun strategiuntuk secara lebih efektif menciptakan serta meng-evaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baikselalu dibutuhkan dalam menentukan bobot danperingkat yang tepat.

Tahap PencocokanStrategi seringkali didefinisikan sebagai penco-

cokan yang dibuat suatu organisasi antara sumberdaya dan keterampilan internalnya serta peluang danresiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal.Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategiterdiri atas lima teknik yang dapat digunakan denganurutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE,Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar.

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperolehdari tahap input untuk memadukan peluang danancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahaninternal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor ke-berhasilan penting eksternal dan internal merupakankunci untuk menciptakan strategi alternatif yangmasuk akal.

Setiap organisasi, apakah militer, berorientasiproduk, berorientasi jasa, pemerintahan, atau bahkanolah raga, harus mengembangkan dan menjalankanstrategi yang tepat agar berhasil. Serangan yang bagustanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanyamengakibatkan kekalahan. Mengembangkan gagasanyang memanfaatkan kekuatan untuk menangkappeluang dapat dianggap sebuah serangan, sementarastrategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahansembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkansebagai pertahanan. Setiap organisasi memilikipeluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dankelemahan internal yang dapat dipelajari untukmerumuskan strategi alternatif yang masuk akal.

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman adalah sebuah alat pencocokan yang pen-ting yang membantu para manajer mengembangkanempat jenis strategi. Strategi SO (kekuatan-peluang)memanfaatkan kekuatan internal untuk menarikkeuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO(kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaikikelemahan internal dengan mengambil keuntungandari peluang eksternal. Strategi ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan sebuah perusahaanuntuk menghindari atau mengurangi dampak ancamaneksternal. Strategi WT (kelemahan-ancaman)merupakan taktik defensif yang diarahkan untukmengurangi kelemahan internal serta menghindariancaman eksternal.

Matriks Posisi Strategis dan EvaluasiTindakan (Strategic Posistion and Action Evalu-ation-SPACE) merupakan kerangka empat kuadranyang menunjukkan apakah strategi agresif, konser-vatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untukorganisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACEmenunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial/financial strength – FS) dan keunggulan kompetitif(competitive advantage – CA) dan dua dimensieksternal yaitu stabilitas lingkungan (environmentstability-ES) dan kekuatan industri (industry



strength- IS). Keempat faktor ini kiranya merupakanpenentu terpenting dari strategi keseluruhan suatuorgansisasi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkanperbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasarrelatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCGmemungkinkan sebuah organisasi multidivisionalmengelola portofolio bisnisnya dengan cara menga-mati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuh-an industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi laindalam organisasi.

Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisipangsa pasar yang relatif rendah, namun merekabersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan ini tinggisementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis inidinamakan Tanda Tanya karena organisasi harusmemutuskan apakah akan memperkuat bisnis denganstrategi yang intensif atau menjualnya. Pada kuadranII dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkanpeluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjangterbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatiftinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggiharus memperoleh investasi yang substansial untukmempertahankan atau memperkuat posisi mereka.Integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasihorizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar sertapengembangan produk merupakan strategi yangsesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi.

Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karenamemiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapibersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yangrendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi inimenghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering”diperah”. Pengembangan produk atau diversifikasibisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi PerahKas. Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinama-kan Anjing karena memiliki posisi pangsa pasar relatifyang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuhlambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karenaposisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnisini seringkali di likuidasi, didivestasi, atau dipangkasmelalui penciutan.

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memo-sisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilansembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCGdalam pengertian bahwa kedua alat tersebut

menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuahdiagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaanpenting antara matriks BCG dan Matriks IE. Pertama,sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkanlebih banyak informasi dari pada matriks BCG. Selainitu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Olehkarena alasan ini, para penyusun strategi di berbagaiperusahaan multidivisional seringkali mengembangkanbaik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam meru-muskan strategi alternatif.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobotEFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diper-oleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunanMatriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dariMatriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalahkuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobotEFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99dianggap sedang, dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besaryang mempunyai implikasi strategis yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yangmasuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkansebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang inten-sif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, danpengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal)bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisiini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atauVII dapat ditangani dengan baik melalui strategi men-jaga dan mempertahankan; penetrasi pasar danpengembangan produk adalah dua strategi yang pal-ing banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga,ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam selVI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organi-sasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnisyang masuk atau berada di seputar sel I dalam MatriksIE. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 3.

Contoh Matriks IE yang lengkap ditampilkanpada Gambar 4 berikut ini, di mana organisasi terdiriatas empat divisi. Sebagaimana diindikasikan olehposisi lingkarannya, strategi tumbuh dan danmembangun sesuai untuk Divisi 1, 2, dan 3. Divisi 4adalah kandidat untuk strategi panen atau divestasi.Divisi 2 menghasilkan persentase terbesar dari

185ISSN: 0853-7283


Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal (IE)(Sumber: David, 2009)

Gambar 4. Contoh Matriks IE(Sumber: David, 2009)



penjualan perusahaan maka ditunjukkan dengan ling-karan terbesar. Divisi 1 menghasilkan proporsi terbe-sar dalam total laba, sehingga memperoleh potongankue terbesar.

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Ma-trix) telah menjadi alat yang populer untuk merumus-kan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposi-sikan di salah satu dari empat kuadran strategis. Untukdivisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan yangserupa. Hal ini terlihat pada Gambar 5. Matriks Stra-tegi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif;posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunan-nya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertum-buhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertim-bangkan organisasi ditampilkan dalam urutan dayatarik di setiap kuadran matrik tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang berada dalamkuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi stra-tegis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaantersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar danpengembangan pasar) dan produk (pengembanganproduk) yang ada saat ini merupakan strategi yangsesuai. Perusahaan-perusahaan yang berada di

Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pende-katan mereka terhadap pasar. Walaupun industrimereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaingsecara efektif, dan mereka perlu mencari tahu menga-pa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif danbagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pende-katan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagai-mana perusahaan memperbaiki daya saingnya. Untukini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikanstrategi integratif atau diversifikasi) sebagai pilihanutama untuk dipertimbangkan. Namun jika perusahaankurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi hori-zontal menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagaipilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertim-bangkan.

Organisasi-organisasi kuadran III bersaing diindustri yang pertumbuhannya lambat serta memilikiposisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harussegera membuat perubahan drastis untuk menghindaripenurunan yang lebih jauh atau kemungkinan likuidasi.Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harusdilakukan pertama kali. Strategi alternatif lainnyaadalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnissaat ini ke bidang lain (diversifikasi).

Gambar 5. Matriks Strategi Besar(Sumber: David, 20009)

187ISSN: 0853-7283


Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisikompetitif yang kuat namun berada dalam industriyang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengada-kan program diversifikasi ke bidang-bidang pertum-buhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristikperusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memilikitingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertum-buhan internal yang terbatas dan seringkali dapatmenjalankan strategi diversifikasi terkait atau takterkait dengan berhasil.

Dari penjelasan di atas terlihat bahwa ada berba-gai strategi yang dapat dipakai perusahaan terkaitdengan hasil analisis yang telah dilakukan misalnyapenetrasi pasar, pengembangan produk, pengembang-an pasar dan diversifikasi produk. Menurut Kodrat(2009), penetrasi pasar adalah menjual lebih banyakproduk yang sudah ada, di pasar yang sudah ada.S t r a t e g i i n i b e r u s a h a u n t u k m e n i n g k a t k a n marketshare dengan risiko rendah. Pengembangan produkadalah pengembangan produk baru untuk mening-katkan penjualan di pasar yang ada. Strategi ini diguna-kan ketika: 1) memiliki produk yang berhasil dan telahberada pada tahap jenuh, 2) pesaing menawarkanproduk dengan kualitas lebih baik dan harga lebihmurah, 3) korporasi memiliki kemampuan riset danpengembangan, dan 4) bersaing di industri yangsedang tumbuh.

Pengembangan pasar adalah meningkatkan pen-jualan dengan produk yang ada melalui penambahanlangganan baru. Tindakan ini sangat tepat bila tam-bahan biaya relatif kecil dan akan sangat berisiko bilapasar baru memerlukan investasi dalam bentuk biayatetap. Produk diversifikasi adalah meningkatkanpenjualan dengan cara menjual produk baru di pasaryang baru pula.

Tahap KeputusanAnalisis dan intuisi menjadi landasan bagi pe-

ngambilan keputusan perumusan strategi. Teknik-teknik pencocokan yang baru saja dibahas mema-parkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh.Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkanoleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasidalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiapstrategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis

pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan padadaftar pilihan alternatif yang masuk akal.

Tahap keputusan menggunakan Matriks Peren-canaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Teknik inisecara objektif menunjukkan strategi mana yangterbaik. QSPM menggunakan analisis dari input diTahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2untuk secara objektif menentukan strategi yang hen-dak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.

Secara konseptual QSPM menentukan daya tarikdari berbagai strategi yang dibangun berdasarkanfaktor-faktor keberhasilan penting internal dan ekster-nal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serang-kaian alternatif dihitung dengan menentukan dampakkumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting in-ternal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategialternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, danberapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiaprangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satuterhadap yang lain.

Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:1) buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternaldan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiriQSPM, 2) berilah bobot pada setiap faktor eksternaldan internal utama tersebut, 3) cermatilah matriks-matirks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasiberbagai strategi alternatif yang harus dipertimbang-kan diterapkan oleh organisasi, 4) tentukanlah skordaya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerikyang mengindikasikan daya tarik berbagai strategialternatif dari setiap strategi di rangkaian alternatiftertentu, 5) hitunglah skor daya tarik total, dan 6)hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.

Salah satu keistimewaan dari QSPM adalahbahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamatisecara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan laindari QSPM adalah mendorong para penyusun strategiuntuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan in-ternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Me-ngembangkan QSPM memperkecil kemungkinanbahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberibobot secara berlebihan. QSPM menggarisbawahiberbagai hubungan penting yang mempengaruhi kepu-tusan strategi. Walaupun dalam mengembangkanQSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif,membuat keputusan-keputusan kecil disepanjang



proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusanstrategi akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagiorganisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakanoleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yangbesar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan hampirsetiap jenis organisasi.

QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama,QSPM selalu membutuhkan penilaian intuisi danasumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor dayatarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun halitu harus didasarkan pada informasi yang objektif.Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akanbaik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyaratdan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

Strategi Sukses di Saat KrisisSejak pertengahan 2008 krisis mendera dunia

bisnis. Bermula dari krisis keuangan di AmerikaSerikat, kini semua negara merasakan akibatnya ter-masuk Indonesia. Berkaca dari pengalaman krisisekonomi pada akhir 1990-an sebagian pelaku bisnisakan menempuh strategi yang sama untuk bertahanhidup sampai badai krisis berlalu yaitu denganmemangkas biaya yang tak berhubungan denganproduk dan konsumen (Hidayat, 2009).

Menurut Saputro (2009) pada kondisi normalpengambilan dan pemilihan strategi adalah proses yangseperti biasa sudah di pakai yaitu analisis internal-eksternal, lalu timbul beberapa alternatif dan kemu-dian dipilih strategi yang paling sesuai dan diimplemen-tasikan. Namun di saat krisis, berdasarkan riset danobservasi, bisnis yang sukses juga harus memperha-tikan faktor 6C berikut ini secara komprehensif dantidak parsial (Saputro, 2009):

Pertama, client. Melihat perbedaan clientdengan customer dapat merubah cara pandang dalamberbisnis. Customer adalah orang yang membeli pro-duk atau jasa kita, sedangkan client adalah orang yangberada dalam perlindungan kita dan karenanyamerasa aman dan nyaman jika menggunakan produk/jasa kita. Jika perusahaan menempatkan pelanggan-nya sebagai klien, perusahaan akan memberikanproduk atau jasa yang terbaik dan tidak merugikankliennya. Produk atau jasa yang diberikan telah diujidengan spesifikasi yang baik dan kualitas sesuaidengan yang ditawarkan. Kita mungkin masih ingatdengan kasus Ajinomoto yang mengecewakan

konsumennya karena telah menggunakan bahan yangtidak halal. Jelas, hal ini ujungnya akan merugikanperusahaan itu sendiri.

Kedua, corporation. Menurut Sun Tzu jika inginmenang berperang, mulailah dengan mengenal dirisendiri. Karenanya, tentukan dulu apa kompetensi intikita, yang harus bersifat valuable, rare, costly toimitate dan non-substitutable. Mendapatkan kom-petensi inti tentu tidak mudah tapi harus berawal darivisi, misi dan sumber daya yang dimiliki oleh perusa-haan.

Contoh sederhana adalah Resto Orient8. Resto-ran ini membangun usaha dengan menggunakandesain interior yang unik yakni perpaduan antara gayaPerancis klasik dengan elemen Chinoeiserie yangeksotis dan menyediakan menu kuliner khas Indocina.Interior yang digunakan dan menu yang disediakanrestoran ini menjadi keunikan tersendiri yang valu-able dan costly to imitate.

Ketiga, contestant. Adalah semua yang dapatmempengaruhi client alam pengambilan keputusanpembelian, baik pesaing langsung maupun tidaklangsung, produk pengganti, produk alternatif maupunancaman pendatang baru. Perusahaan di dunia bisnistidak akan pernah berdiri sendiri. Ketika usaha bisnis-nya menampakkan sinyal prositif dan kemajuan yangsignifikan, banyak pebisnis lain yang akan ikut serta.Ini menuntut perusahaan untuk mampu menghadapikompetisi bisnis. Jika perusahaan tidak dapat bertahanmaka pesaing lain akan menggerus bisnisnya danmerebut pangsa pasar yang ada.

Keempat, changes. Dunia yang bergerak men-dorong kita bergerak fleksibel. Sensitivitas terhadapperubahan politik-demografi-hukum-lingkungan-ekonomi-teknologi dan sosial budaya memaksa kitamembuat rencana bisnis yang harus fleksibel jugaterhadap perubahan. Krisis perekonomian yang terjadijuga merupakan bagian dari perubahan kondisi ekter-nal yang akan berdampak pada perusahaan. Jika peru-sahaan tidak mampu mengantisipasi perubahan yangterjadi maka perusahaan akan tertinggal atau bahkangulung tikar.

Kita bisa lihat bisnis ponsel misalnya. Perkem-bangan fitur-fitur yang ditawarkan oleh produsen sa-ngat cepat sehingga bisa diluncuran banyak seri HPdalam waktu satu tahun. Jika perusahaan tidak mampuberinovasi dan mengikuti perkembangan serta

189ISSN: 0853-7283


perubahan ini, maka produknya tidak akan diminatilagi.

Kelima, companions atau partnership. Orangbijak berkata, jika tidak bisa mengalahkan musuh,maka ajaklah dia menjadi mitra. Di era globalisasiyang menuntut tiap perusahaan meningkatkan kompe-tensi ini, penemuan teman seperjuangan adalah halyang vital dan membantu untuk lebih fokus. Untukmengembangkan bisnis atau memperlancar kegiatanproduksi perusahaan dapat melakukan serangkaiankerjasama. Misalnya dengan merger, akuisisi danaliansi bisnis. Misalnya Bank Mandiri yang baru-baruini bekerjasama dengan Pemda Papua untuk memper-kenalkan kepada para investor berbagai potensi daerahyang dimiliki dan potensial sebagai lahan investasi.Hal ini akan membantu para investor untuk lebihmengenal Papua dan berpartisipasi dalam pemba-ngunan daerah Papua. Bank Mandiri juga siap menda-patkan keuntungan dengan kesediaan sebagai pe-nyandang dana bagi para calon investor.

Keenam, coercive group. Ini adalah grup-gruppenekan yang bisa memusingkan kepala. Di tingkatinternasional siapa yang tidak kenal Green Peace,misalnya. Pendekatan terhadap grup-grup penekanini memerlukan keahlian khusus sebab apa yangmereka teriakkan belum tentu sama dengan apa yangmereka inginkan.

Keenam langkah di atas merupakan unsur teknisdalam pemilihan strategi bisnis, unsur yang menerap-kan scientific management sebagai landasan berpikir.Salah satu perusahaan Indonesia yang menerapkan6C ini adalah Astra. Perusahaan ini tidak semata-mata fokus pada unsur teknis, tetapi unsur human-social juga diberi penekanan khusus. Tidak menghe-rankan, walau badai menerpa, saham-saham Astramasih diminati. Jika semua unsur di atas dilaksanakansepenuh hati, akan memberikan pedoman yang sangatjelas kepada para pebisnis untuk tetap dapat selamatdi kondisi krisis global ini.

Kertajaya (2009) juga mengemukakan bahwauntuk dapat bersaing di masa krisis perusahaan tidakdapat bersandar pada keunggulan sesaat namun jugakeunggulan yang bisa bertahan untuk jangka waktuyang relatif panjang. Porter (dalam Kerjajaya, 2009)mengemukakan bahwa hal ini dapat dilakukan dengantiga cara. Pertama cost leadership, atau kemampuanmenawarkan layanan dengan biaya yang lebih rendah.

Kedua diferensiasi, yaitu kemampuan memberikansesuatu yang bukan paling murah, melainkan unikdiantara kompetitornya. Yang terakhir, fokus padasuatu pendekatan dimana perusahaan memilih mela-yani hanya suatu segmen yang spesifik.

Dalam konteks ini Antariksa (2009) juga menje-laskan tiga jurus strategi yang acapkali diaplikasikanoleh perusahaan-perusahaan kelas dunia. Jurus yangpertama adalah pilihan strategi yang berorientasi padaproduct leadership (keunggulan produk). Perusaha-an pada kategori ini selalu berupaya menciptakanproduk-produk dengan kualitas premium, dan selaluone step ahead dibanding produk kompetitor. Merekatak segan-segan mengeluarkan dana besar untukbagian R & D-nya demi terciptanya produk yangciamik. Intel yang terkenal dengan seri Pentium-nyamungkin contoh yang paling sempurna untuk kategoriini. Atau juga perusahaan-perusahaan adibusanaseperti Louis Vuitton yang tenar dengan produk tas-nya. Dan tentu saja, kita mesti menunjuk BMW danFerarri, dua produsen otomotif yang selalu mencipta-kan produk-produk legendaris nan menawan.

Jurus strategi yang kedua adalah pilihan yangberorientasi pada operational excellence (keunggul-an operasional). Bagi perusahaan dalam kategori ini,yang paling utama adalah membangun proses bisnisyang super efisien. Harapannya, dengan efisiensi pro-ses ini, mereka mampu menekan ongkos produksi,dan ujung-ujungnya bakal mampu menjual produknyadengan harga yang lebih kompetitif. Dell, perusahaankomputer asal Texas, merupakan sampel yang layakdisebut dalam kategori ini. Dengan model dan prosesbisnis yang amat efisien, mereka mampu menciptakanproduk-produk desktop dengan harga yang lebihkomptetitif dibanding para pesaingnya, semacam IBMdan HP.

Jurus yang terakhir adalah pilihan strategi yangmengacu pada customer intimacy (keintiman denganpelanggan). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yangpaling utama adalah membangun hubungan yang intimdengan para pelanggannya; dengan harapan akan ter-cipta relasi yang langgeng. Banyak perusahaan di bi-dang perhotelan dan juga penerbangan yang melakonistrategi ini demi membangun loyalitas para pelang-gannya. Harley Davidson juga amat terkenal memilikihubungan yang luar biasa intim dengan para pemakai-nya; sehingga mereka bisa membangun fanatisme



yang amat intens dengan jutaan penggemarnya diseluruh jagat.

KESIMPULANKrisis ekonomi di AS mengakibatkan penge-

ringan likuiditas sektor perbankan dan insitusi keuang-an nonbank yang disertai berkurangnya transaksi disektor keuangan. Krisis ini kemudian merambah danberefek ke berbagai negara termasuk Indonesia.Banyak perusahaan, terutama manufaktur, yang harusmengurangi jam kerja karyawannya. Ini tidak lebihsebagai upaya efisiensi agar bisa melampaui badaikrisis, sementara pendapatan perusahaan menurunakibat pemasaran yang anjlok drastis.

Hal ini menuntut perusahaan untuk secara lebihintensif melakukan analisis dan pemilihan strategi yangtepat untuk menjaga eksistensinya. Salah satunyaadalah dengan model Fred R. David yang membagiproses analisis dan pemilihan strategi menjadi tigatahap. Tahap 1 adalah tahap input, yang terdiri atasMatriks Evaluasi Faktor Eksternal (External FaktorEvaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal(Internal Faktor Evaluation- IFE) dan Matriks ProfilKompetitif (Competitive Profile Matrix). Tahap 2,tahap pencocokan (matching stage), berfokus padapenciptaan strategi alternatif yang masuk akal denganmemperhatikan faktor-faktor eksternal dan internalutama. Teknik-teknik tahap dua meliputi: MatriksKekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength,Weaknesses, Opportunities and Treat-SWOT),Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (Stra-tegic Posisition and Action Evalualtion-SPACE),Matriks Boston Consulting Group (BCG), MatriksInternal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE) danMatriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), menggu-nakan Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif

(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM).Para ahli juga mengemukakan beberapa pilihan

strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk dapatbertahan dimasa krisis. Strategi tersebut meliputifaktor 6C yaitu Client, Corporation, Contestant,Changes, Companions atau Partnership, dan Co-ercive Group. Selain itu juga strategi cost leader-ship, diferensiasi dan fokus ala Porter. Strategi lainmeliputi product leadership, operational excel-lence dan customer intimacy.

DAFTAR RUJUKANAntariksa, Y. 2009. Tiga Jurus Strategi Bisnis. Http//:www.

strategimanajemen.com diakses tanggal 6 November2009.

Carpenter, M.A., and W.M. Gerard Sanders. 2009. Strate-gic Management. USA: Pearson Prentice Hall.

David, F. R. 2009. Manajemen Strategis. Jakarta: PenerbitSalemba Empat.

Hunger, J.D., dan Thomas, L.W. 2003. ManajemenStrategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Kadin. 2009. Roadmap Pembangunan Ekonomi Indone-sia 2009–2014. Jakarta: Kadin Indonesia.

Kartajaya, H. 2009. Berkontribusi bagi Masalah Organisasidan Bisnis. Majalah Swasembada. Edisi 2–15 April.

Kodrat, D.S. 2009. Manajemen Strategi. MembangungKunggulan Bersaing Era Global di Indonesia Ber-basis Kewirausahaan. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Saputro, D.H. 2009. 6C2–Rahasia Sukses Saat Krisis.Majalah Swasembada. Edisi 2-15 April 2009.

Siagian, S.P. 2007. Manajemen Strategik. Jakarta: BumiAksara.

Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta:PT Gramedia Pustaka Utama.

Universitas Negeri Malang. 2007. Pedoman PenulisanKarya Ilmiah. Edisi keempat.

Yustika, A.E. 2007. Perekonomian Indonesia. Malang:BPFE UNIBRAW.

analisis dan pilihan strategi: membangun eksistensi perusahaan di

Documents