22/04/23

ANALISIS SUPUESTOS BASICOS

Establecer donde estamos Donde nosotros somos vulnerables. Cual es nuestra flexibilidad. Análisis financiero de los resultados a nivel

corporativo y a nivel de UEN. Tomar acciones para continuar ofreciendo

crecimiento de las ganancias. Conocer las fortalezas y debilidades financieras.

1

22/04/23

ANALISIS SUPUESTOS BASICOS

Definir las competencias básicas Significa evaluación interna con las necesidades

externas: industria, clientes y la expectativas de cambio en la industria.

Identificar cuales competencias poseemos y cuales nos hacen falta.

2

22/04/23

CARACTERISTICAS DEL LIDER ESTRATEGICO - CEO - Chief Executive Officer

Visión, elocuencia y coherencia: Los líderes fuertes parecen tener una visión clara y convincente que les indica hacia dónde debe dirigirse la organización.

Articulación de un modelo de negocios: Una característica fundamental de los líderes estratégicos notables es su capacidad para identificar y articular el modelo de negocios que usará la compañía para concretar la visión que se ha fijado.

Compromiso: Los líderes fuertes demuestran su compromiso con su visión y modelo de negocios mediante acciones y palabras, y con frecuencia dirigen con el ejemplo.

Estar bien informado: Los líderes de estrategias eficaces desarrollan una red de fuentes formales e informales que los mantienen bien informados sobre lo que sucede en su compañía.

Disposición a delegar y facultar: Los líderes de elevado desempeño tienen capacidad para delegar.

Ejercicio inteligente del poder: Los líderes estratégicos con frecuencia deben jugar el juego del poder con habilidad e intentar generar consenso para sus ideas en vez de aplicar su autoridad de manera forzada

22/04/23

DETERMINANTES DEL VALOR PARA EL ACCIONISTA

22/04/23

CREACIÓN DE VALOR PORUNIDAD

22/04/23

COMPARACIÓN ENTRE TOYOTA Y GENERAL

MOTORS

22/04/23

IMPULSORES DE LA RENTABILIDAD(ROIC)

22/04/23

COMPARACIÓN DE DELL YHP EN 2005

22/04/23

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO ESTRATEGICO

9

CapabilitiesOf decisión leaders

Analysis

CreativeStrategicThinking

Strategic decision process

Implementation

22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 10

LA FUNCIÓN DEL MACROAMBIENTE

22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 11

MODELO DE NEGOCIO

22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 12

BLOQUES DEL MODELO DE NEGOCIO

22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 13

BLOQUES DEL MODELO DE NEGOCIO

22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 14

PROYECTOS COLABORATIOVOS EN UN CENTRO DE DESARROLLO TECNOLOGICO

22/04/23 15

Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas de un sector industrial (Rivalidad amplificada).Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial y la fuerza o fuerzas mas poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, al deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia recursos sustanciales.

º

SECTOR INDUSTRIAL

22/04/23 16

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo (competencia perfecta).

SECTOR INDUSTRIAL

22/04/23

LAS FUERZAS COMPETITIVAS

COMPETIDORES DEL SECTOR

Intensidad de la Rivalidad

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

POTENCIAL DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

22/04/23 18

La formación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad y recursos adicionales por el deseo de obtener una participación en el mercado.

POTENCIAL DE INGRESOS DE NUEVOS COMPETIDORES

22/04/23 19

La rivalidad se presenta por que uno o mas de los competidores sienten presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.

INTESIDAD DE LA RIVALIDA ENTRELOS COMPETIDORES EXISTENTES

22/04/23 20

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general con empresas que producen artículos sustitutos, estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.

Cuanto mas atractivo sea el desempeño de precisar alternativas ofrecidas por los sustitutos, mas firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

22/04/2322/04/23 21

Los compradores compiten con el sector industrial forzando la disminución de precios, exigiendo una calidad superior o mas servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos; todo a expensas de la rentabilidad de la industria.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

22/04/23 22

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de neutralizar los aumentos del costo con sus propios precios.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

22/04/23

ANALISIS INDUSTRIAL

22/04/23

ANALISIS DEL SECTOR

RIVALIDAD

1. Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy bajo = 1

2. No existe = 5 Muy pocos = 4 Pocos = 3 Muchos = 2 Demasiados = 1

3. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1

4. Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy pocos = 1

5. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1

6. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy Alto = 1

Total

Peso Relativo

6. Barreras de salida

5. Intereses estratégicos

4. Diferenciación

3. Costos fijos elevados

2. Número de competidores

1. Crecimiento del sector

ValorVariables

22/04/23

LA BARRERAS Y LA RENTABILIDAD (ROI)

26

BARRERAS DE SALIDA

Low High

low

high

Rendimientos bajos, Riesgosos

Rendimientos altos, Estables

Rendimientos altos,

Riesgosos

Rendimientos bajos,

Estables

BA

RR

ER

AS

DE

IN

GR

ES

O

RIVALIDAD

1. Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy bajo = 1

2. No existe = 5 Muy pocos = 4 Pocos = 3 Muchos = 2 Demasiados = 1

3. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1

4. Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy pocos = 1

5. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1

6. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy Alto = 1

Total

Peso Relativo

6. Barreras de salida

5. Intereses estratégicos

4. Diferenciación

3. Costos fijos elevados

2. Número de competidores

1. Crecimiento del sector

ValorVariables

PRODUCTOS SUSTITUTOS

TotalValor

4. Rendimiento de los productos sustitutos

3. Mejoras de los productos sustitutos mejoras

2. Acciones colectivas para diferenciación de los sustitutos

1. Limitación del rendimiento del sector por amenazas de sustitutos

Peso Relativ

o

Variables

1. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1

2. Muy alto = 5 Alto = 4 Media = 3 Bajo= 2 Muy Bajo = 1

3. Muy baja = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1

4. Muy baja = 5 Baja = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

TotalValor

5. Nivel de información del cliente

4. Posibilidad de integración hacía atrás

3. Las ventas se concentran en pocos clientes

2. Importancia del producto para el cliente

1. Concentración de los clientes

Peso Relativo

Variables

1. Muy bajo= 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 12. Muy alto = 5 Altos= 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy bajo = 13. Muy bajo= 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 14. Muy bajo= 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 15. Muy bajo= 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

TotalValor

6. Cooperación con proveedores

5. Posibilidad de integración hacía adelante

4. Importancia del producto para el proveedor

3. Importancia de la Empresa para el proveedor

2. Sustituto de proveedores

1. Concentración de los proveedores

Peso Relativo

Variables

1.Muy poca = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 12.Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Poca = 2 Muy poca = 13.Muy alta = 5 Alta = 4 Medio = 3 Poca = 2 Muy poca = 14.Muy alta = 5 Alta = 4 Medio = 3 Poca = 2 Muy poca = 15.Muy poca = 5 Poca = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 16.Excelente = 5 Buena = 4 Regular= 3 Mala = 2 Pésima = 1

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS DE COMPETIDORES

TotalValor

10. Reacción de los competidores actuales

9. Curva de experiencia y de aprendizaje

8. Acceso favorable a Proveedores

7. Requerimientos Legales

6. Acceso a canales de distribución

5. Requerimientos de capital

4. Lealtad de los clientes

3. Posicionamiento de la marca

2. Integración hacía atrás

1. Economía de escala

Peso Relativo

Variables

1,3,4,5,7,9,10.Muy alto =5 Altos =4 Medio =3 Bajo=2 Muy bajo =12. Muy bajo =5 Bajo =4 Medio =3 Alto =2 Muy alto =16,8. Muy difícil=5 Difícil=4 Medio =3 Fácil =2 Muy Fácil =1

ANALISIS CONSOLIDADO DEL SECTOR

TotalPeso Relativo

5. Amenaza de Nuevos Ingresos de Competidores

4. Poder de Negociación de los Proveedores

3. Poder de negociación de los clientes

2. Productos Sustitutos

1. Rivalidad

ValorVariables

2.8MEDIO

N.A

2.2ALTO

3.2MEDIO

3.2MEDIO

2.8

AMENAZA

22/04/23 33

Liderazgo total el costos: requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales y la minimización de los costos en áreas como investigación y desarrollo, servicio fuerza de vías, publicidad etc.

Diferenciación: consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, logrando que este sea percibido en el mercado como único. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y la mejor sensibilidad al precio resultante.

ESTRATEGIAS GENERICAS

22/04/2322/04/23 34

Enfoque o alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular en un segmento de línea de producto, o en un mercado geográfico, la estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a un estrecho objetivo estratégico con mas efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma general.

ESTRATEGIAS GENERICAS

22/04/2322/04/23 35

LAS TRES ESTRATEGIAS GENERICAS

DIFERENCIACION LIDERATO GENERALEN COSTOS

ENFOQUE O ALTASEGMENTACION

Exclusividad percibidaPor el cliente

Posición de costo bajo

Todo un sector industrial

Solo a un segmentoEn particular

VENTAJA ESTRATEGICA

DIFERENCIACION

OB

JETIV

O E

STR

ATEG

ICO

22/04/23

MODELOS DE NEGOCIOS GENERALES Y FRONTERA DE CREACIÓN DE VALOR

22/04/23

USO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA DESPLAZAR LA FRONTERA DE CREACIÓN DE VALOR

22/04/23

EL SISTEMA DEL VALOR

Cadena del valor delos Proveedores

Cadena del valor dela Empresa

Cadena del valordel Canal

Cadena del valor del Comprador

22/04/23

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

EL SISTEMA DE VALOR

22/04/23

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

LA CADENA DE VALOR GENERICA

22/04/2322/04/23 41

Es el grupo de las empresas que producen productos que son sustitutos entre si.

Cualquier definición del sector industrial es esencialmente la elección de donde trazar la línea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos entre las empresas existentes y las que potencialmente pueden ingresar; entre dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas líneas es inherente, en asunto de grado que poco tiene que ver con la elección de la estrategia.

En la practica suele haber mucha controversia sobre la definición apropiada, centrándose en que tan cerca necesita estar la situación en términos de productos, proceso o limites geográficos del mercado.

SECTOR INDUSTRIAL

22/04/23

DEFINICIÓN DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

22/04/23

GRUPO ESTRATEGICO

1. Es un conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.

2. Barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.

3. La empresa en grupos estratégicos con elevadas barreras en la movilidad tendrán mejor potencial de utilidades que las que se encuentran en grupos con barreras mas bajos a la movilidad.

22/04/23

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVADIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

1. Especialización: amplitud de su línea, segmentos objetivos y mercados geográficos.

2. Identificación de la Marea3. Empujón Versus Jalón 4. Selección del Canal5. Calidad de Producto: Materias primas, especificaciones,

características.6. Liderazgo Tecnológico: Liderazgo tecnológico y/o seguir o

imitar 7. Integración Vertical8. Posición de Costo: Fabricación, distribución a través de

inversiones en instalaciones y equipo.9. Servicio: Servicios auxiliares, ayuda interna, red interna de

servicio, crédito.10. Política de precios11. Apalancamiento: financiero y Operativo12. Relación con los gobiernos

22/04/23 Rodolfo Ruiz Millan

MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL HIPOTETICO

Grupo C

Línea moderada, ensambladora. Precio medio,

mucho servicio al consumidor, baja calidad. Bajo precio

Grupo A

Línea completa de productos, integrada verticalmente, costo de manufactura bajo,

poco servicio, calidad moderada

Grupo B

Línea reducida, ensambladora precio elevado, alta tecnología,

alta calidad.

Grupo A

Línea reducida, altamente

automatizada, precio bajo, poco

servicio

AltaIntegración Vertical

Integración Vertical

Ensambladora

Línea Reducida

Línea Completa

Esp

ecia

liza

ció

n

22/04/23

DETERMINANTES FUNDAMENTALES DE LA RENTABILIDAD

1. Los Elementos estructurales que determinan la intensidad de las 5 fuerzas competitivas y que se aplican por igual a todas las empresas.

2. La altura de las barreras de movilidad que proteger al grupo estratégico de la empresa.

3. Al poder de negociación del grupo estratégico de la empresa en los clientes y proveedores.

4. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa ante los productos sustitutos.

5. La exposición del grupo estratégico de la empresa a la rivalidad de otros grupos.

6. Al grado de competencia dentro del grupo estratégico.7. La escala de la empresa con relación a otros en su propio8. Al costo de ingreso grupo.9. La habilidad de la empresa para ejecutar o impactar su

estrategia desde el punto de visa operacional.

22/04/23

RENTABILIDAD RELATIVA DE LOS LIDERES Y DE LOS SEGUIDORES POR SECTOR INDUSTRIAL

22/04/23 Rodolfo Ruiz Millan

MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL HIPOTETICO

Grupo C

Línea moderada, ensambladora. Precio medio,

mucho servicio al consumidor, baja calidad. Bajo precio

Grupo A

Línea completa de productos, integrada verticalmente, costo de manufactura bajo,

poco servicio, calidad moderada

Grupo B

Línea reducida, ensambladora precio elevado, alta tecnología,

alta calidad.

Grupo A

Línea reducida, altamente

automatizada, precio bajo, poco

servicio

AltaIntegración Vertical

Integración Vertical

Ensambladora

Línea Reducida

Línea Completa

Esp

ecia

liza

ció

n

22/04/23

MAPA ILUSTRATIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL DE SIERRAS DE CADENA E.U.A.

Distribuidores

Combinación de Canales

Comerciantes Mayoristas

Promedio

Alta

Calid

ad

de la I

mag

en

de M

arc

a

Grupo de Mercado

Masivo de Marca

Homelite

McCulloch

Grupo Profesional

Stihl Jonsereds Husqvarna

Solo

Grupo de Marcas

Privadas

Beaird – Poulan

Roper

Skil

Marcas Privadas

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS CLAVES EXTERNAS Y LA ORGANIZACIÓN

22/04/23

Fuerzas económicasFuerzas sociales,

culturales, demográficas y ambientales

Fuerzas políticas gubernamentales y legales

Fuerzas competitivas

Fuerzas económicasFuerzas sociales,

culturales, demográficas y ambientales

Fuerzas políticas gubernamentales y legales

Fuerzas competitivas

Competidores Proveedores

DistribuidoresConsumidores

EmpleadosComunidadGerentes

AccionistasSindicatosGobiernos

Grupos de Interés Especiales

Agremiaciones del comercio y la industria

Productos Servicios Mercados

Medio Ambiente

Competidores Proveedores

DistribuidoresConsumidores

EmpleadosComunidadGerentes

AccionistasSindicatosGobiernos

Grupos de Interés Especiales

Agremiaciones del comercio y la industria

Productos Servicios Mercados

Medio Ambiente

Oportunidades y Amenazas de la

organización

Oportunidades y Amenazas de la

organización

22/04/23

ANALISIS DE PORTAFOLIO

22/04/23

THE BCG MATRIX

22/04/23 52

RELATIVE MARKET SHARE POSITION

Medium .50

Low 0.0

High 1.0

High +20

Medium 0

Low -20

Question Marks I

Cash Cows III Dogs IV

Stars II

IND

US

TR

Y S

AL

ES

GR

OW

TH

RA

TE

(Perc

en

tag

e)

22/04/23

THE BCG MATRIX - STRATEGIES

22/04/23 53

IND

US

TR

Y S

AL

ES

GR

OW

TH

RA

TE

(Perc

en

tag

e)

High +20

Low -20

Medium .50

Low 0.0

High 1.0

Medium 0

Question Marks I

Cash Cows III Dogs IV

Stars II• Forward, backward, and horizontal integration;• Market penetration,• Market development;• Product development; and• Joint ventures

• Market penetration, • Market development;• Or Product development.

• Retrenchment or divestiture • Liquidated• Trimmed down through retrenchment

RELATIVE MARKET SHARE POSITION

22/04/23

ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO

Productos actuales

Productos mejorados

Extensión de línea

Productos nuevos

Mercado actual

Productos actuales

Mercado Extendido

Nuevo mercado nacional

Nuevo mercado

Internacional

Desarrollo de Productos

OP

CIO

NES

DE M

ER

CA

DO

22/04/23

EJEMPLO ANALISIS VECTORIAL

Productos actuales

Productos mejorados

Extensión de línea

Productos nuevos

Mercado actual

Mercado Extendido

Nuevo mercado nacional

Nuevo MercadoInternacional

Vector Estratégico