analisis teori motivasi dua faktor - fitriana...
TRANSCRIPT
ANALISIS TEORI MOTIVASI DUA FAKTOR
Herzberg’s Motivation Hygiene Theory Studi Kasus : Penerapan Motivasi Kerja dan Kepuasan Terhadap
Kinerja Karyawan di Perum Perumnas
Disusun sebagai Tugas Ujian Tengah Triwulan Ke-1 Mata Kuliah Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Dosen : Prof. Dr. Ir. Aida Vitayala S. Hubeis
DISUSUN OLEH :
FITRIANA PURNAMASARI
[P056132762.49E]
PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR
NOVEMBER 2013
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 1
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .................................................................................................................. 1
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................... 2
DAFTAR TABEL .......................................................................................................... 3
I. PENDAHULUAN ................................................................................................... 4
I.1. LATAR BELAKANG ................................................................................. 4
I.2. PERUMUSAN MASALAH ........................................................................ 5
I.3. TUJUAN ...................................................................................................... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................................... 7
II.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA........................................... 7
II.1.1. PERKEMBANGAN MSDM......................................................... 7
II.1.2. FUNGSI MSDM ........................................................................... 8
II.2. MOTIVASI .................................................................................................. 9
II.3. PENGUKURAN MOTIVASI KERJA ........................................................ 10
II.4. KEPUASAN KERJA .................................................................................. 11
II.5. TEORI DUA FAKTOR HERZBERG .......................................................... 12
III. PEMBAHASAN ..................................................................................................... 17
III.1. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................................... 17
III.2. PENERAPAN TEORI DUA FAKTOR DI PERUM PERUMNAS .......... 19
III.2.1. ANALISIS PEKERJAAN ............................................................. 21
III.2.2. PELATIHAN & PENGEMBANGAN .......................................... 21
III.2.3. PRESTASI KERJA ....................................................................... 24
III.2.4. KOMPENSASI.............................................................................. 25
III.2.5. PERENCANAAN KARIR ............................................................ 27
III.2.6. KETENAGAKERJAAN ............................................................... 28
III.2.6. KESEHATAN & KESELAMATAN KERJA............................... 30
IV. PENUTUP ............................................................................................................... 31
IV.1. KESIMPULAN ........................................................................................... 31
IV.2. SARAN ........................................................................................................ 31
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 32
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 2
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.1. Teori Dua Faktor .................................................................................... 12
Gambar II.2. Ruang Lingkup Kondisi Satisfaction & Dissatisfaction Karyawan ....... 15
Gambar II.3. Penerapan Teori Dua Faktor .................................................................. 16
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 3
DAFTAR TABEL
Tabel III.1. Target Rencana Kerja & Anggaran Perusahaan (RKAP) Perum Perumnas
Regional IV Tahun 2009 – 2011 .............................................................. 20
Tabel III.2. Absensi Karyawan Tahun 2009 – 2011 ...................................................... 20
Tabel III.3. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Pendidikan .................................... 22
Tabel III.4. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Usia .............................................. 22
Tabel III.5. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Grade............................................ 22
Tabel III.6. Program Pelatihan Karyawan pada Tahun 2012 ......................................... 24
Tabel III.7. Contoh Dimensi Penilaian Kinerja .............................................................. 25
Tabel III.8. Grade Jenjang Karir di Perumnas ............................................................... 27
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 4
BAB I
PENDAHULUAN
I.1. LATAR BELAKANG
Sumber daya manusia kini semakin berperan besar bagi kesuksesan suatu
perusahaan atau perusahaan. Banyak perusahaan menyadari bahwa unsur manusia dalam
suatu perusahaan dapat memberikan keunggulan bersaing. Mereka membuat sasaran,
strategi, inovasi dan mencapai tujuan perusahaan. Sumber daya manusia merupakan salah
satu unsur yang paling penting bagi perusahaan. Salah satu upaya dalam mewujudkan hal
tersebut ialah perusahaan harus memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas.
Sumber daya manusia harus terus dikembangkan, karena berbeda dengan mesin
yang selalu melakukan aktivitas yang sama setiap waktu, sumber daya manusia selalu
mengalami perubahan dan perkembangan, karena perubahan yang terjadi tersebut akan
dapat menimbulkan berbagai jenis tantangan yang harus dihadapi dan diatasi dengan baik
oleh perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan akan terlaksana bila sumber daya
manusianya menunjukkan performansi kerja yang tinggi.
Seiring dengan semakin meningkatnya perkembangan usaha menimbulkan
persaingan diantara pelaku-pelaku ekonomi akan semakin ketat, maka untuk mampu dapat
bersaing, perusahaan harus dapat menjalankan usahanya dengan pemikiran dan tindakan
yang sebaik mungkin dan mempunyai strategi-strategi baru dalam upaya meningkatkan
pengembangan dan performa para karyawannya berupa produktivitas kerja. Dimensi ketiga
dari performa adalah motivasi.
Secara umum motivasi mengacu pada mengapa dan bagaimana seseorang
bertingkah laku tertentu. Motivasi adalah proses yang dinamis dimana setiap orang dapat
dimotivasi oleh hal-hal yang berbeda. Mungkin seorang akan termotivasi untuk bekerja
karena gaji yang ditawarkan atau kenaikan pangkat. Pada pegawai dengan motivasi tinggi,
kepuasan kerja bukan diperoleh dari status sosial intensif yang tinggi, namun kepuasaan
kerja bagi mereka adalah usaha untuk mencapai hasil produksi itu sendiri.
Perusahaan harus bisa mendorong sumber daya manusia agar tetap produktif dalam
mengerjakan tugasnya masing-masing yaitu dengan meningkatkan kepuasan kerja para
pegawainya, sehingga perusahaan dapat mempertahankan pegawainya, dan selain itu
pegawai juga dapat dijadikan sebagai mitra utama yang baik dalam penunjang keberhasilan
suatu perusahaan, hal tersebut di harapkan dapat memotivasi pegawai serta membuat
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 5
pegawai puas terbadap pekerjaan yang mereka jalani menjadi salah satu faktor yang
penting.
Seringkali pihak manajemen berupaya meningkatkan kepuasan kerja pegawai
melalui perbaikan gaji dan upah, hal tersebut mungkin masih bisa diterima pada taraf
tertentu karena dengan gaji tersebut pegawai dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Tetapi
kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu membuat seorang pegawai memperoleh
kepuasan terhadap pekerjaannya. Oleh karena itu pihak manajemen perlu mengetahui
faktor-faktor apa saja yang dapat mempengaruhi kepuasan pegawai.
Studi kasus dalam paper ini adalah pada salah satu perusahaan BUMN yang
bergerak di bidang perumahan dan pemukiman, yaitu PERUM PERUMNAS dimana untuk
melihat penerapan dari salah satu dari teori motivasi yaitu teori dua faktor berperan dalam
kepuasan karyawan. Bagi PERUM PERUMNAS, sumber daya manusia merupakan salah
satu aset perusahaan yang sangat penting. Keberhasilan PERUM PERUMNAS bergantung
pada produktivitas dan aktivitas operasional yang dilakukan oleh para manajer dan
karyawan. Oleh karena itu, salah satu kebijakan inti tim manajemen adalah untuk terlibat
dalam pengembangan sumber daya manusia dan untuk memastikan kepatuhan terhadap
semua peraturan pemerintah di bidang ketenagakerjaan dan kondisi kerja yang sesuai.
I.2. PERUMUSAN MASALAH
Dilatarbelakangi hal tersebut, maka dalam paper kajian kali ini penulis akan
mencoba untuk menjawab beberapa permasalahan sebagai berikut :
1. Bagaimana penerapan motivasi kerja yang dilakukan oleh manajemen PERUM
PERUMNAS?
2. Bagaimana tingkat produktivitas kerja karyawan pada PERUM PERUMNAS?
3. Seperti apa bentuk pelaksanaan pelatihan terhadap tenaga kerja di PERUM
PERUMNAS?
4. Seperti apa bentuk kepuasan atau pun ketidakpuasan kerja yang seringkali
dirasakan, baik oleh karyawan maupun pihak manajemen PERUM PERUMNAS?
5. Seberapa besar pengaruh pelatihan tenaga kerja dan motivasi kerja terhadap
produktivitas kerja karyawan pada PERUM PERUMNAS, baik secara simultan
atau parsial?
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 6
I.3. TUJUAN
Adapun tujuan dilakukannya penulisan paper ini adalah sebagai berikut :
1. Mengkaji dan memahami definisi motivasi dan teori motivasi secara umum.
2. Mengkaji dan memahami teori motivasi dua faktor yang dikemukakan oleh
Herzberg.
3. Menganalisis penerapan motivasi kerja yang dijalankan oleh perusahaan Perum
Perumnas.
4. Mengetahui bagaimana pelatihan tenaga kerja pada PERUM PERUMNAS.
5. Mengetahui bagaimana tingkat produktivitas kerja karyawan PERUM
PERUMNAS.
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 7
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
II.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen merupakan suatu seni atau cara bagaimana mendelegasikan fungsi dan
tanggung jawab kepada orang lain yang telah ditetapkan untuk mencapai suatu tujuan yang
ingin dicapai melalui prinsip perencanaan, pengorganisasian dan pengarahan. Sumber daya
adalah segala sesuatu yang merupakan assets perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe sumber daya,
seperti finansial, fisik, manuisa dan kemampuan teknologi.
Manajemen Sumber Daya Manusia bukanlah sesuatu yang baru dilingkungan suatu
organisasi, khususnya dibidang bisnis yang disebut perusahaan. Bersamaan dengan
kecenderungan manusia untuk bekerjasama didalam organisasi itu, telah berlangsung juga
perilaku manusia untuk memanfaatkan atau mendayagunakan manusia dalam rangka
mencapai suatu tujuan.
Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor produksi sangat penting artinya
bagi organisasi. Dalam perkembangannya, organisasi akan menghadapi permasalahan
tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan demikian pengelolaan sumber daya manusia
harus dilakukan secara profesional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi,
yaitu Human Resource Departement.
Semua berlandaskan pada sumber daya manusia, kegiatan dan proses sampai
evaluasi kinerja dilakukan oleh manusia. Tinggal dimana kompetensi manusia tersebut
berada atau ditetapkan, apakah dia berkompetensi di bagian keuangan, pemasaran,
penjualan atau bagian spesifik yang lainnya. Pengadaan tenaga kerja harus dilakukan oleh
perusahaan melalui kriteria yang diinginkannya. Jangan sampai kompetensi yang dimiliki
oleh pekerja tidak cocok dengan tugas yang diberikan. “Right man in the right place”
menjadi salah satu tujuan adanya perencanaan dan pengorganisasian dalam perusahaan.
II.1.1. PERKEMBANGAN MSDM
Secara historis, perkembangan pemikiran tentang MSDM tidak terlepas dari
perkembangan pemikiran manajemen secara umum, dimulai dari gerakan manajemen
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 8
ilmiah yang banyak didominasi oleh pemikiran dari F.W. Taylor. Pandangan-pandangan
yang muncul berkaitan dengan SDM dalam era tersebut adalah :
a. SDM sebagai salah satu faktor produksi yang dipacu untuk bekerja lebih produktif
seperti mesin
b. Bekerja sesuai dengan spesialisasi yang telah ditentukan
c. Tidak produktif harus diganti atau dibuang
d. Kondisi di atas memunculkan: pengangguran, tidak adanya jaminan dalam
bekerja, berkurangnya rasa bangga terhadap pekerjaan, dan tumbuhnya serikat
pekerja.
Gerakan human relation (dengan pendekatan paternalis), era ini ditandai dengan
adanya pemikiran tentang peran SDM terhadap kemajuan organisasi. Pandangan-
pandangan yang muncul adalah :
a. SDM harus dilindungi dan disayangi, tidak hanya dianggap sebagai faktor
produksi belaka tapi juga sebagai pemilik perusahaan.
b. Mulai disediakannya berbagai fasilitas pemenuhan kebutuhan karyawan, seperti
tempat ibadah, tempat istirahat, jaminan kesehatan, kantin, perumahan, dan
sebagainya sebagai bentuk perhatian perusahaan terhadap tingkat kesejahteraan
karyawan.
II.1.2. FUNGSI MSDM
MSDM secara fungsional memiliki beberapa fungsi, dimana fungsi-fungsi
tersebut terkait satu dengan lainnya, dan aktivitas yang dijalankan oleh MSDM sesuai
dengan fungsi yang dimilikinya, dengan tujuan peningkatan produktivitas, kualitas
kehidupan kerja dan pelayanan. Fungsi perencanaan (planning) merupakan fungsi MSDM
yang dinilai esensial, karena menyangkut rencana pengelolaan SDM organisasi baik dalam
jangka pendek maupun jangka panjang dimana hal tersebut berkaitan erat dengan
operasionalisasi organisasi dan kelancaran kerja yang ada di dalamnya.
Fungsi Pengadaan (Procurement) merupakan fungsi MSDM dalam usaha untuk
memperoleh jenis dan jumlah SDM yang tepat, yang diperlukan untuk mencapai
sasaran organisasi.
Fungsi Pengembangan (Development) berkaitan erat dengan peningkatan
ketrampilan dan kemampuan yang diupayakan melalui jalur pelatihan maupun
pendidikan terhadap SDM yang ada. Juga berbagai bentuk pengembangan diri
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 9
untuk para karyawan yang berprestasi.
Fungsi Pemeliharaan (Maintenance) berkaitan dengan upaya mempertahankan
kemauan dan kemampuan kerja karyawan melalui penerapan beberapa program
yang dapat meningkatkan loyalitas dan kebanggaan kerja.
Fungsi Penggunaan (Use) menekankan pada pelaksanaan berbagai tugas dan
pekerjaan oleh karyawan serta jenjang peningkatan posisi karyawan. Selain itu
berkaitan pula dengan kontraprestasi untuk karyawan yang telah berhenti bekerja,
baik yang sementara atau permanen maupun akibat pemutusan hubungan kerja
sepihak.
II.2. MOTIVASI
Istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin yaitu Movere, yang berarti
“menggerakkan“ (to move). Motivasi merupakan keseluruhan proses pemberian motif
bekerja para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi
tercapainya tujuan organisasi dengan efesien dan ekonomis (Manullang, 2000 : 193).
Sedangkan menurut Hasibuan (2005:95) mendefinisikan motivasi adalah pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama,
efektif dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan.
Di lingkungan suatu organisasi/perusahaan terlihat kecenderungan pengguna
motivasi instrinsik lebih dominan dari pada motivasi ekstrinsik. Kondisi itu terutama
disebabkan tidak mudah untuk menumbuhkan kesadaran dari dalam pekerja, sementara
kondisi kerja disekitarnya lebih banyak menggiringnya pada mendapatkan kepuasan kerja
yang hanya dapat dipenuhi dari luar dirinya.
Dalam kondisi tersebut, maka diperlukan usaha mengintegrasi teori-teori motivasi,
untuk dipergunakan secara operasional di lingkungan organisasi. Sebagaimana kita ketahui
motivasi adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk
melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya suatu tujuan tertentu, atau
dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat
persistensi dan entusiamenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, sehingga motivasi dapat
dibagi menjadi dua bagian pokok, yaitu :
a. Motivasi yang bersumber dari luar diri seseorang, yang dikenal dengan Motivasi
Ekstrinsik.
b. Motivasi yang bersumber dari dalam diri seseorang, yang dikenal denagan
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 10
Motivasi Instrinsik.
Motivasi penting karena motivasi menyebabkan orang mau bekerja giat dan
antusias mencapai hasil yang optimal. Organisasi tidak hanya mengharapkan kemampuan,
dan keterampilan, tetapi yang terpenting adalah kemauan bekerja dengan giat dan
berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal. Kemampuan dan kecakapan
karyawan tidak ada artinya, jika tidak ada kemauan untuk bekerja.
Tujuan dari motivasi adalah jika berhasil dicapai akan memuaskan atau memenuhi
kebutuhan-kebutuhan tersebut. Dan seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan
banyak menentukan kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks sebuah
kantor atau orgnisasi maupun dalam kehidupan lainnya. Dengan demikian dapat dikatakan
bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu
tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada
pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan.
II.3. PENGUKURAN MOTIVASI KERJA
Pengukuran motivasi kerja dapat diketahui dengan melakukan survei dalam bidang
masalah tertentu para pegawai. Misalnya pengguanaan kuesioner untuk mengetahui
tentang kepuasan pegawai terhadap kompensasi yang mereka terima selama bekerja.
Robbins menyebutkan bahwa pengukuran motivasi dapat dilakukan dengan melihat
beberapa aspek (Gustiyah, 2009;54) yaitu :
Mempunyai sifat agresif
Kreatif dalam pelaksanaan pekerjaan
Mutu pekerjaan meningkat dari hari ke hari
Mematuhi jam kerja
Tugas yang diberikan dapat dislesaikan sesuai kemampuan
Inisatif kerja yang tinggi dapat mendorong prestasi kerja
Kesetiaan dan kejujuran
Terjalin hubungan kerja antara karyawan dan pimpinan
Tercapai tujuan perseorangan maupun organisasi
Menghasilkan informasi yang akurat dan tepat
Uraian diatas pengukuran motivasi dapat diketahui dengan melakukan survei
dengan mengacu beberapa aspek tentang kepuasan kerja, kompensasi. pola kerja kebijakan
kantor.
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 11
II.4. KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya,
situasi kerja dan hubungan dengan rekan kerja. Dengan demikian kepuasan kerja
merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki oleh seorang karyawan, dimana mereka
dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan
dengan baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut Handoko (2000:193)
”Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan bagaimana para karyawan memandang pekerjaan mereka”. Kepuasan
kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.
Banyak faktor yang dapat menjadi penentu bagi kepuasan pegawai, salah satunya
adalah pekerjaan itu sendiri. Hackman dan Oldham menguraikan yang dikutip Robbins
(2001:447), inti dari pekerjaan adalah sebagai berikut :
1. Skill Varienty
Semakin banyak variasi tugas yang dilakukan oleh pegawai dalam pekerjaannya,
semakin menantang pekerjaan bagi mereka.
2. Task Identity
Sejauh mana pekerjaan menuntut diselesaikannya suatu pekerjaan yang utuh dan
dapat dikenali.
3. Task Significane
Sejauh apa dampak pekerjaan yang dilakukan dapat mempengaruhi pekerjaan atau
bahkan kehidupan orang lain. Hal ini akan membawa dampak penghargaan
psikologis.
4. Autonomy
Sejauh mana pekerjaan memberi kebebasan, ketidakketergantungan, dan
keleluasaan untuk memngatur jadwal pekerjaannya, membuat keputusan dan
menentukan prosedur pekerjaan yang dipakai.
5. Feedback
Sejauh mana pelaksanaan kegiatan pekerjaan menghasilakan informasi bagi
individu mengenai keefektifan kinerjanya.
Kepuasan kerja pegawai dipengaruhi oleh tanggapan terhadap nilai intrinsic dan
extrinsic reward. Yang dimaksud dengan nilai intrinsic reward yaitu timbulnya suatu
perasaan dalam diri pegawai karena pekerjaan yang dilakukan. Yang termasuk dalam
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 12
extrinsic reward adalah perasaan suka akan pekerjaannya, rasa tanggung jawab, tantangan
dan pengakuan. Extrinsic reward adalah situasi yang terjadi diluar pekerjaan, misalnya
karena bekerja dengan baik sesuai dengan apa yang diharapka oleh perusahaan, maka
pegawai mendapatkan upah, gaji, dan bonus.
II.5. TEORI DUA FAKTOR HERZBERG
Teori ini diperkenalkan oleh Herzberg dalam tahun 1959, berdasarkan atas
penelitian yang dilakukan terhadap 250 responden pada sembilan buah perusahaan di
Pittsburg. Dalam penelitian tersebut Herzberg ingin menguji hubungan kepuasan dengan
produktivitas.
Gambar II.1. Teori Dua Faktor
Herzberg mengembangkan teori hierarki kebutuhan Maslow menjadi teori dua
faktor tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang
disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance
factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation. Faktor pemuas yang
disebut juga Motivator Faktor yang merupakan fakor pendorong seseorang untuk
berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara
lain :
Prestasi yang diraih (Achievement)
Keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat dari prestasi yang diraihnya. Agar
sesorang pegawai dapat berhasil dalam melakasanakan pekerjaannya, maka
pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan
kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil yang baik.
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 13
Bila bawahan terlah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus
menyatakan keberhasilan itu.
Pengakuan orang lain (Recognition)
Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan, pimpinan harus memberi
pernyataan pengakuan trhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan
berbagai cara yaitu :
a. Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaannya, lebih baik
dilakukan sewaktu ada orang lain
b. Surat penghargaan
c. Memberi hadiah berupa uang tunai
d. Memberikan medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai
e. Memberikan kenaikan gaji promosi
Tanggung jawab (Responsibility)
Agar tanggung jawab benar menjadi faktor motivator bagi bawahan, pimpinan
harus menghindari supervise yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja
sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi.
Diterapkannya prinsip partisispasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan
dan melaksanakan pekerjaannya.
Peluang untuk maju (Advancement)
Pengembangan merupakan salah satu faktor motivator bagi bawahan. Faktor
pengembangan ini benar-benar berfungsi sebagai motivator, maka pemimpin dapat
memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung
jawab. Bila ini sudah dilakukan selanjutnya pemimpin member rekomendasi
tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya,
dikirim mengikuti pendidikan dan pelatihan lanjutan.
Kepuasan kerja itu sendiri (The Work It Self)
Pimpinan membuat usaha-usaha riil dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti
akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan usaha berusaha menghindar dari
kebosanan dalam pekerjaan bawahan serta mengusahakan agar setiap bawahan
sudah tepat dalam pekerjaannya.
Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga Hygiene Factor
merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara
keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 14
ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan
kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, meliputi :
Kompensasi (Payment & Status)
Pada umumnya masing-masing manajer tidak dapat menentukan sendiri skala gaji
yang berlaku didalam unitnya. Namun demikian masing-masing manajer
mempunyai kewajiban menilai apakah jabatan-jabatan dibawah pengawasannya
mendapat kompensasi sesuai pekerjaan yang mereka lakukan. Para manajer harus
berusaha untuk mengetahui bagaimana jabatan didalam kantor diklasifikasikan dan
elemen-elemen apa saja yang menentukan pengklasifikasian itu.
Keamanan dan Keselamatan Kerja (Job Security)
Keselamatan dan kesehatan kerja perlu terus dibina agar dapat meningkatkan
kualitas keselamatan dan kesehatan dan kesehatan kerja karyawan. Agar pembinaan
dapat berjalan dengan baik, antara lain dapat dilakukan cara-cara berikut ini :
a. Tanamkan dalam diri karyawan keyakinan bahwa mereka adalah pihak yang
paling menentukan dalam pencegahan kecelakaan.
b. Tunjukkan pada karyawan bagaimana mengembangkan perilaku kerja yang
aman.
c. Berikan teknik pencegahan kecelakaan secara spesifik.
d. Buatlah contoh yang baik.
e. Tegakkan standar keselamatan kerja secara tegas.
Kondisi Kerja (Working Condition)
Masing-masing manejer dapat berperan dalam berbagai hal agar keadaan masing-
masing bawahannya menjadi lebih sesuai. Misalnya ruangan khusus bagi unitnya,
penerangan, perabotan suhu udara dan kondsi fisik lainnya. Menurut Hezberg
seandainya kondisi lingkungan yang baik dapat tercipta, prestasi yang tinggi dapat
tercipta, prestasi tinggi dapat dihasilkan melalui kosentrasi pada kebutuhan-
kebutuhan ego dan perwujudan diri yang lebih tinggi.
Kebijakan (Company Policy & Administration)
Yang menjadi sorotan disini adalah kebijaksaan personalia. Kantor personalia
umumnya dibuat dalam bentuk tertulis. Biasanya yang dibuat dalam bentuk tertulis
adalah baik, karena itu yang utama adalah bagaimana pelaksanaan dalam praktek.
Pelaksanaan kebijakasanaan dilakukan masing masing manajer yang bersangkutan.
Dalam hal ini supaya mereka berbuat seadil-adilnya.
Supevisi Teknis (Supervision Technical)
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 15
Dengan technical supervisor yang menimbulkan kekecewaan dimaksud adanya
kurang mampu dipihak atasan, bagaimana caranya mensupervisi dari segi teknis
pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya atau atasan mempunyai kecakapan
teknis yang lebih rendah dari yang diperlukan dari kedudukannya. Untuk mengatasi
hal ini para pimpinan harus berusaha memperbaiki dirinya dengan jalan mengikuti
pelatihan dan pendidikan.
Hubungan Interpersonal Antar Teman, Sejawat, dengan Atasan dan dengan
Bawahan (Interpersonal Relation)
Inteprsonal relation menunjukkan hubungan perseorangan antara bawahan dengan
atasannya, dimana kemungkinan bawahan merasa tidak dapat bergaul dengan
atsannya. Agar tidak menimbulkan kekecewaaan pegawai, maka minimal ada tiga
kecakapan harus dimiliki setiap atasan yakni :
a. Technical Skill (Kecakapan Teknis)
Kecakapan ini sangat bagi pimpinan tingkat terbawah dan tingkat
menengah, ini meliputi kecakapan menggunakan metode dan proses pada
umumnya berhubungan dengan kemampuan menggunakan alat.
b. Human Skill (Kecakapan Konsektual)
Kemampuan untuk bekerja didalam atau dengan kelompok, sehinnga dapat
membangun kerjasama dan mengkoordinasikan berbagai kegiatan.
c. Conseptual Skill (Kecakapan Konseptual)
Kemampuan memahami kerumitan organisasi sehingga dalam berbagai
tindakan yang diambil tekanan selalu dalam uasaha merealisasikan tujuan
organisasi keseluruhan.
Gambar II.2. Ruang Lingkup Kondisi Satisfaction & Dissatisfaction Karyawan
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 16
Kesimpulannya dalam teori dua faktor bahwa terdapat faktor pendorong yang
berkaitan dengan perasaan positif terhadap pekerjaan sehingga membawa kepuasan kerja,
dan yang kedua faktor yang dapat mengakibatkan ketidak puasan kerja. Kepuasan kerja
adalah motivator primer yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri, sebaliknya
ketidakpuasan pada dasarnya berkaitan dengan memuaskan anggota organisasi dan
menjaga mereka tetap dalam organisasi dan itu berkaitan dengan lingkungan.
Gambar II.3. Penerapan Teori Dua Faktor
Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaanya akan memiliki sikap yang positif
dengan pekerjaan sehingga akan memacu untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-
baiknya, sebaliknya adanya kemangkiran, hasil kerja yang buruk, bekerja kurang
bergairah, serta prestasi yang rendah.
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 17
BAB III
PEMBAHASAN
III.1. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Perumnas adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) berbentuk Perum
(Perusahaan Umum) dengan jumlah karyawan 1.186 orang yang bergerak di bidang
penataan perumahan dan pemukiman, dimana modalnya 100 persen adalah milik
Pemerintah Republik Indonesia dan mengemban misi khusus. Didirikan pada tanggal 18
Juli 1974 berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 29 Tahun 1974. Guna menjawab
dinamika perubahan yang terjadi di luar maupun di dalam perusahaan maka keberadaan
Perumnas diatur kembali melalui PP Nomor 12 tahun 1988.
Enam belas tahun kemudian seiring dengan lahirnya Undang Undang No 19 tahun
2003 tentang Badan Usaha Milik Negara (BUMN), maka PP pendirian Perumnas
disempurnakan melalui PP No. 15 tahun 2004 tanggal 10 Mei 2004. Perubahan mendasar
yang diatur dalam PP tersebut tercermin pada pasal 2 sampai dengan pasal 12 yang antara
lain mengatur tentang : Sifat, Maksud dan Tujuan didirikannya Perusahaan, Kegiatan dan
Pengembangan Usaha, Modal, Pembentukan Anak Perusahaan, Pengerahan Dana
Masyarakat dan lain-lain.
Pada saat ini Perumnas sedang melakukan revisi Peraturan Pemerintah No.15
Tahun 2004 Tentang Perumnas yang akan menjadikan Perumnas sebagai National Housing
& Urban Development Corporation (NHUDC). Dengan perubahan tersebut, diharapkan
Perumnas dapat bergerak lebih dinamis, responsif dan mampu meningkatkan perannya
sebagai pengemban misi sekaligus menumbuh kembangkan usahanya sehingga kinerja
perusahaan dapat dicapai secara optimal.
Sesuai dengan tujuan didirikannya Perumnas, manajemen tetap berkomitmen
terhadap misi yang diemban Perumnas yaitu melayani penyediaan rumah murah yang
layak dan terjangkau bagi masyarakat berpenghasilan menengah ke bawah.
BIDANG USAHA
1. Penataan perumahan dan pemukiman
2. Penyelenggaraan pembangunan perumahan dalam rangka pemenuhan kebutuhan
perumahan bagi masyarakat berpenghasilan menengah ke bawah
3. Pelayanan jasa konsultasi dan advokasi di bidang perumahan dan pemukiman
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 18
4. Pengelolaan tanah yang dikuasai dengan kewenangan perencanaan peruntukkan dan
penggunaan tanah yang bersangkutan; penggunaan tanah tersebut untuk keperluan
usahanya; penyerahan bagian-bagian tanah tersebut berikut rumah/bangunan
dan/atau pemindahtanganan (menjual) tanah yang sudah dimatangkan berikut
prasarana yang diperlukan untuk menjual bangunan
5. Kegiatan usaha lain yang menunjang tercapainya maksud dan tujuan Perusahaan
VISI PERUSAHAAN
Menjadi Pelaku Utama Penyedia Perumahan dan Permukiman di Indonesia
MISI PERUSAHAAN
Menyediakan perumahan dan permukiman yang berkualitas dan bernilai bagi
masyarakat.
Memberikan kepuasan pelanggan secara berkesinambungan melalui layanan prima.
Mengembangkan dan memberdayakan profesionalisme serta meningkatkan
kesejahteraan karyawan.
Menerapkan manajemen perusahaan yang efisien dan efektif.
Mengoptimalkan sinergi dengan Pemerintah, BUMN dan instansi lain.
BUDAYA/TATA NILAI PERUSAHAAN
Service Excellence (Pelayanan Prima)
Mengutamakan kepentingan dan kepuasan pelanggan dalam menunjang
perkembangan perusahaan
Bertindak proaktif dan dinamis untuk memberikan pelayanan terbaik kepada
pelanggan
Tanggap dan peduli terhadap kebutuhan pelanggan
Passion (Semangat)
Selalu bersemangat tinggi untuk mencapai tujuan
Selalu berkeinginan kuat untuk mencapai tujuan
Bersikap optimis menghadapi tantangan
Antusias dalam pekerjaan
Integrity (Integritas)
Mengutamakan kepentingan korporasi dari kepentingan yang lain
Memiliki Komitmen yang tinggi demi kemajuan perusahaan
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 19
Bermoral baik
Jujur dan bertanggun jawab terhadap setiap perkataan dan perbuatan
Innovative (Inovatif)
Selalu mengupayakan terobosan baru untuk mendapatkan peluang secara maksimal
Berpikir terbuka dan kreatif untuk melakukan perbaikan / peningkatan
Secara kreatif mencari ide baru untuk meningkatkan produk, proses dan pelayanan
Focus (Fokus)
Konsisten dalam melaksanakan tugas sesuai dengan skala prioritas
Mengerjakan pekerjaannya secara cermat, konsisten dan tuntas
JENIS PRODUK PERUSAHAAN
Rumah Tidak Bersusun
Rumah Susun
Rumah Susun Sederhana Sewa
Rumah Susun Sederhana Milik
Kawasan Siap Bangun
Peremajaan Kawasan Pemukiman Kumuh
III.2. PENERAPAN TEORI DUA FAKTOR DI PERUM PERUMNAS
Fenomena rendahnya produktivitas dari PERUM PERUMNAS secara kasat mata
dapat dilihat dari tabel 1.1 Target Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) pada
tahun 2009-2011 yang diambil secara sampling dari data PERUM PERUMNAS Cabang
Bandung. Berdasarkan tabel tersebut adanya penurunan pada tahun 2011 untuk produk
rumah, dimana pencapaian unitnya sebesar 83,12 %. Ada dua faktor yang menyebabkan
terjadinya penurunan tersebut yaitu faktor intrinsik dan ektrinsik. Faktor intrinsik,
kurangnya rasa memiliki terhadap perusahaan tempat bekerja. Oleh karena itu perusahaan
tidak memenuhi target, karena karyawan tidak melakukan kerja dengan sebaik-baiknya.
Pada umumnya karyawan lebih memikirkan materi atau imbalan yang diberikan. Imbalan
dan pekerjaan yang diberikan dinilai kurang adil dan proporsional sehingga karyawan
kurang berorientasi pada tujuan, visi, dan misi perusahaan. Faktor ektrinsiknya yaitu
menurunnya daya beli masyarakat sebagai akibat dari tingginya suku bunga KPR di tahun
2011 yaitu mencapai 16,90 %.
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 20
Tabel III.1. Target Rencana Kerja & Anggaran Perusahaan (RKAP) Perum
Perumnas Regional IV Tahun 2009 – 2011
TAHUN PRODUK TARGET REALISASI
PERSENTASE
PENCAPAIAN
Unit Rp Unit Rp Unit Rp
2009 Rumah 807 54,269.76 820 61,874.97 101,61 114.01
KTM 36 814.77 78 3.960,55 216.67 486.09
2010 Rumah 889 96.309,93 1.136 109.054,33 127,78 118,05
KTM 66 3.641,64 141 18.301,41 213,64 502,56
2011 Rumah 942 87.912,57 783 74.151,97 83.12 84.35
KTM 45 1.670,00 88 4.044,10 195.56 242.16
Sumber : Perum Perumnas Regional IV Bandung
Rendahnya produktivitas membuat pihak PERUM PERUMNAS tidak dapat
mencapai tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dalam kegiatan operasinya.
Untuk mempermudah tercapainya tujuan dari perusahaan, maka perusahaan dituntut dapat
meningkatkan produktivitas kerja karyawannya. Berbagai cara dapat dilakukan, salah
satunya yaitu dengan memberikan pelatihan dan motivasi kerja supaya efektivitas individu
karyawan meningkat.
Fenomena motivasi kerja di PERUM PERUMNAS adalah adanya penurunan
motivasi kerja karyawan yang dibuktikan dengan adanya sebagian karyawan yang
terlambat datang dan pulang lebih awal dari jadwal kerja yang telah ditetapkan. Adapun
data absensi PERUM PERUMNAS Regional Bandung dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel III.2. Absensi Karyawan Tahun 2009 – 2011
TAHUN ABSENSI
JUMLAH LD CP DL CD I A
2009 410 83 132 75 297 159 1,156
2010 215 75 95 123 373 113 994
2011 325 166 346 95 844 341 2,117
Sumber : Perum Perumnas Regional IV Bandung Keterangan :
LD = Lambat datang ; CP = Cepat pulang ; DL = Dinas luar ; CD = Cuti dokter ; I = Ijin ; A =
Alfa
Fenomena lain indikasi kurangnya motivasi karyawan ditandai dengan absensi
karyawan yang berfluktuasi dan belum sesuai dengan yang diharapkan oleh
perusahaalwqwqn. Disamping itu, menurunnya motivasi karyawan karena beberapa hal
yaitu :
1. Terbatasnya kesempatan atau peluang dalam meningkatkan karier di perusahaan.
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 21
2. Terbatasnya fasilitas kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan dan
kewajibannya.
3. Kurangnya partisipasi untuk karyawan dalam menentukan tujuan yang akan dicapai
oleh pimpinan.
4. Kurangnya informasi yang diberikan oleh pimpinan mengenai tujuan yang akan
dicapai oleh perusahaan.
III.2.1. ANALISIS PEKERJAAN
Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis merupakan
aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau
unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah
sekumpulan/ sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah
dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis
pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari,
mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara
sistematis dan sistemik.
Analisis pekerjaan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga kerja.
Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis pekerjaan, yang juga
merupakan tujuan dari dilakukannya analisis jabatan. Adapun tujuan analisis pekerjaan
yaitu :
1. Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat
2. Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja
3. Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif
III.2.2. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Program pelatihan (training) bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan
pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu
di masa yang akan datang. Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak
aspek, seperti peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap dan
kepribadian. Program latihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk menutupi gap
antara kecakapan karyawan dan permintaan jabatan, selain untuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja sehingga mereka terus
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 22
termotivasi untuk menjadi lebih baik dari rekan kerja yang lainnya.
Tabel III.3. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Pendidikan
Jenjang Pendidikan 2011 2012
Pasca Sarjana 37 40
Sarjana 335 362
Diploma 104 112
< SLTA 814 672
TOTAL 1.290 1.186
Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012
Tabel III.4. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Usia
Usia 2011 2012
> 50 456 551
41 - 50 497 397
31 - 40 297 154
< 30 40 84
TOTAL 1.290 1.186
Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012
Tabel III.5. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Grade
Grade 2012
Staff 3 32
Staff 4 629
Officer 5 80
Assistant Manager 7 92
Assistant Manager 8 67
Assistant Manager 9 80
Junior Expert 7 12
Junior Expert 8 12
Junior Expert 9 10
Manager 10 55
Manager 11 24
Manager 12 31
Expert 10 9
Expert 11 4
Expert 12 4
General Manager 13 16
General Manager 14 17
General Manager 15 5
Senior Expert 13 16
Senior Expert 14 1
TOTAL 1.186
Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 23
Ketika pertama kali karyawan bergabung di PERUM PERUMNAS, perusahaan
mengadakan pelatihan pembekalan semacam arahan dan bimbingan dari atasan secara
langsung atau mendapat informasi dari sesama karyawan. Lalu, untuk pegawai yang sudah
lama, akan masih ada pelatihan lagi dikarenakan untuk mempertahankan produktivitas
mereka di PERUM PERUMNAS.
Karyawan yang bisa mengikuti pelatihan bisa berasal dari seluruh karyawan dengan
berbagai jenjang/grade secara bergantian. Setelah itu, karyawan yang telah mengikuti
pelatihan diwajibkan untuk melakukan sharing knowledge kepada karyawan-karyawan lain
yang belum memiliki kesempatan untuk mengikuti pelatihan.
Untuk pelatihan karyawan sendiri, PERUM PERUMNAS mengacu kepada suatu
Keputusan Direksi Perusahaan Umum Pembangunan Perumahan Nasional No.
DIRUT/262/KPTS/10/2008 pada tanggal 6 November 2013 yang secara khusus mengatur
tentang Pendidikan dan Pelatihan Karyawan PERUM PERUMNAS. Melalui keputusan
direksi tersebut diputuskan mengenai Program Pendidikan Berjenjang bagi karyawan
PERUM PERUMNAS sebagai berikut :
1. Program ini diberikan kepada karyawan yang telah memenuhi syarat administrasi
kepegawaian untuk promosi jabatan atau naik pangkat.
2. Jenis Program Pendidikan Berjenjang meliputi :
a. Officer Development Program (ODP)
Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan staff grade 4 yang
akan promosi jabatan officer grade 5.
b. Supervisory Development Program (SDP)
Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan officer grade 6 yang
akan promosi jabatan setara Asisten Manager grade 7.
c. First Line Development Program (FLDP)
Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan Asisten Manager
grade 9 yang akan promosi jabatan setara Manager grade 10.
d. Strategic Management Development (SMC)
Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan Manager grade 12
yang akan promosi jabatan setara Deputy grade 13.
3. Pengaturan pelaksanaan pelatihan Pendidikan Berjenjang menjadi tanggung jawab
Divisi Pengembangan SDM.
Selanjutnya, untuk meng-upgrade dan menambah pengetahuan dan keahlian
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 24
karyawan, selama tahun 2012, PERUM PERUMNAS mengadakan beberapa pelatihan
karyawan. Adapun jenis program pelatihan dalam upaya pengembangan tersaji dalam tabel
berikut :
Tabel III.6. Program Pelatihan Karyawan pada Tahun 2012
No. Jenis Program Rincian
1 Pelatihan Reguler
Dilakukan melalui beberapa program antara lain:
Workshop Pertanahan, Sertifikasi MUDP, Sertifikasi
Manajemen Project, Internal Quality Audit, Coaching &
Mentoring serta Training for Trainer.
2 Pendidikan
Dilakukan melalui beberapa program Berjenjang (Inhouse)
antara lain: Strategic Management Development, First
Line Management Development, Supervisiory
Development Program, dan Officer Development
Program.
3 Public Training
Dilakukan dengan mengikutsertakan karyawan dalam
public training, baik yang diselenggarakan dalam negeri
maupun luar negeri. Sepanjang tahun 2012 telah dilakukan
59 kali public training.
4 Pembekalan Pegawai Baru
Dilakukan untuk memberikan pemahaman mengenai
Perumnas secara komprehensif dan menyeluruh kepada
pegawai baru Perumnas. Pembekalan pegawai baru
diberikan kepada 102 orang rekrutmen baru tahun 2012.
5
Pembekalan dan Ujian Dinas
(Inhouse) PERUM
PERUMNAS
Dilakukan untuk memberikan pemahaman terhadap
karyawan dalam menghadapi persiapan ujian dinas.
6 Pembekalan dan Persiapan
Pensiun
Dilakukan kepada karyawan Perumnas yang memasuki
Masa Persiapan Pensiun
7 Pendidikan Formal Dilakukan dengan mengikutsertakan karyawan untuk
melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi.
8 Siswa Magang Diberikan kepada siswa/siswi SMU SMK untuk
melakukan praktek kerja lapangan.
Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012
III.2.3. PRESTASI KERJA
Di PERUM PERUMNAS menilai prestasi kerja karyawannya menggunakan
teknik rating scale di mana didasarkan pada beberapa dimensi antara lain :
Pencapaian (Achievement)
Pada tahap pencapaian ini, seorang karyawan akan dinilai tingkat prestasi
kerjanya pada faktor yang berkaitan dengan :
1. Transaksi harian yang meliputi ketelitian, kecepatan, keramahan, dan
keakuratan di dalam menyediakan kebutuhan data dan melakukan jurnal
transaksi.
2. Pelayanan kepada pelanggan sesuai dengan prosedur yang berlaku.
Kemampuan (Capacity)
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 25
Pada tahap kemampuan, prestasi kerja seorang karyawan dinilai menurut faktor
kualitas kerja, keandalan, pemecahan masalah, dan inisiatif.
Perilaku dan Hubungan Kerja (Working Relation)
Pada tahap perilaku dan hubungan kerja, seorang karyawan dinilai prestasi
kerjanya melalui faktor kerjasama, komunikasi, dan kedisiplinan.
Dalam penilaian atau evaluasi kerja, perusahaan kadang memakai penilaian
untuk kerja karyawannya melalui penilaian tertulis, misalnya menggunakan metode
cheklist dan rating (poin) scale. Penilaian ini digunakan sebagai dasar pemberian insentif
tambahan atau bonus kepada karyawan yang memiliki prestasi dan kinerja lebih dari
karyawan lain. Dapat dilihat contoh kolom penilaian beserta aspek penilaian berikut ini :
Tabel III.7. Contoh Dimensi Penilaian Kinerja
Dimensi Penilaian Sangat Bagus
(5)
Bagus
(4)
Standar
(3)
Jelek
(2)
Sangat Jelek
(1)
1. Ketelitian
2. Keandalan
3. Inisiatif
4. Kehadiran
5. Komunikasi
6. Kerjasama
7. Kualitas Kerja
Total
Skor Total
Penilaian mirip dengan skala likert pada kuesioner penelitian. Dari contoh tersebut
nantinya setiap personel memiliki skor masing-masing yang akan menentukan kebijakan
yang tepat untuk peletihan dan pengembangan serta penilaian kinerja ini ditujukan sebagai
evaluasi penyesuaian dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya, apakah sudah tercapai
ataukah belum.
III.2.4. KOMPENSASI
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya
dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan
kompensasi yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut
/ membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 26
perusahaan / organisasi.
Dalam pelaksanaan pencarian data Penulis mendapatkan data umum seperti aspek
tunjangan atau bonus apa yang didapatkan bukan dalam bentuk nominal. Ada dua jenis
kompensasi yang diberikan pada karyawan, dimana diklasifikasikan sebagai imbalan
ekstrinsik dan intrinsik sebagai berikut :
Imbalan Ektrinsik
Imbalan ini diberikan dalam dua cara, bisa dalam bentuk uang yang bersifat pokok
atau bisa dengan cara lain yaitu dengan memberikan benefit atau uang dalam
bentuk tunjangan.
1. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang :
- Gaji
- Upah
- Honor
- Bonus
- Komisi
- Insentif
Imbalan-imbalan diatas adalah sebagai imbalan yang diberikan oleh
perusahaan secara pokok atau tetap.
2. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit/tunjangan pelengkap :
- Uang cuti
- Uang makan
- Uang transportasi / antar jemput
- Asuransi
- Jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
- Uang pensiun (direncanakan karena tergolong perusahaan baru belum ada
dana pensiun)
- Rekreasi
Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik (non-finansial) dan
hanya dapat dirasakan. Imbalan dalam bentuk ini dirasakan oleh personel dan
dibutuhkan oleh personel dalam menunjang karir dan pelaksanaan kerja seperti :
- Jenjang karir yang jelas/promosi (dibahas pada poin perencanaan karir
setelah ini)
- Kondisi lingkungan kerja yang kondusif
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 27
- Pekerjaan yang menarik dan menantang
III.2.5. PERENCANAAN KARIR
Karier merupakan semua pekerjaan atau jabatan seseorang yang telah maupun yang
sedang dilakoninya. Pekerjaan-pekerjaan ini dapat saja merupakan realisasi dari rencana-
rencana hidup seseorang, atau mungkin merupakan sekedar nasib.
Salah satu prinsip utama PERUM PERUMNAS adalah untuk mempekerjakan
orang-orang berkualitas tinggi dan memberdayakan mereka untuk sukses. Perusahaan
percaya bahwa keberhasilan bisnis tergantung pada kemampuan perusahaan untuk
menyewa para profesional yang tepat di posisi yang tepat, untuk mengembangkan bakat
dan keterampilan mereka dan untuk memberikan kesempatan bagi mereka untuk
berkontribusi dalam cara yang berarti. PERUM PERUMNAS terus mencari kandidat yang
memenuhi syarat dari semua industri dengan bisnis yang kuat, teknik, akuntansi,
penjualan, arsitek dan keterampilan administrasi yang bersemangat untuk beradaptasi dan
menerapkan pengalaman mereka beragam untuk membantu bisnis perusahaan hingga
berhasil.
Tabel III.8. Grade Jenjang Karir di Perumnas
No.
Jabatan
Struktural Profesional
Expert Project
1 General Manager Senior Expert GM Project
2 Deputy GM Senior Expert DGM Project
3 Manager Expert Manager Project
Assistant Manager Junior Expert Site Manager Project
4 Officer
5 Staff
6 Clerk
Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012
Sementara untuk perencanaan karier bagi karyawan yang telah bekerja di PERUM
PERUMNAS dalam promosi karir ke tingkat yang lebih bak dapat terjadi jika kinerja
karyawan tersebut baik dan memberika benefit untuk perusahaan namun hal ini tidak
terlepas dari pengawasan pimpinan divisi terkait.
Dalam perencanaan karir ini, jabatan karyawan bisa saja naik ke jabatan yang lebih
tinggi. Untuk kriteria promosi atau kegiatan untuk suatu jabatan yang ingin di isi, PERUM
PERUMNAS lebih mengedepankan pada kriteria kecakapan dan keahlian seorang
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 28
karyawan untuk suatu jabatan, bukan karena lama bekerja. Dari kenaikan ini salah satu
faktornya adalah keahlian dan pengalaman, serta pelatihan yang dilakukan untuk
mendukung kinerja yang dilakukan.
III.2.6. KETENAGAKERJAAN
Strategi pengelolaan SDM PERUM PERUMNAS menekankan pada konsep yang
memandang manusia sebagai bagian terpenting Perusahaan. PERUM PERUMNAS
berupaya menekankan penerapan nilai-nilai PERUMNAS melalui implementasi Code of
Conduct yang telah ditetapkan. Undang-undang No.13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan menjadi acuan seluruh kebijakan ketenagakerjaan di Perumnas untuk
memastikan kepatuhan terhadap Perundang-undangan yang berlaku dan meminimalkan
terjadinya pelanggaran terhadap hak asasi manusia dalam hubungan kerja.
PERUM PERUMNAS memiliki kesepakatan kerja bersama secara khusus yang
telah memperoleh pengesahan berdasarkan Keputusan Direktur Jenderal Pembinaan
Hubungan Industrial dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja No. KEP. 66/PHIJSK-
PKKAD/PP&PKB/V/2013 tentang Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama Antara PERUM
PERUMNAS dengan Serikat Karyawan PERUM PERUMNAS tanggal 10 Mei 2013, yang
antara lain memutuskan bahwa Peraturan Perusahaan ini mulai berlaku terhitung tanggal
10 Mei 2013 sampai dengan tanggal 10 Mei 2015.
Berikut merupakan beberapa program ketenagakerjaan yang dijalankan oleh
PERUM PERUMNAS :
1. Pengelolaan Hubungan Karyawan dan Manajemen
Hubungan antara karyawan dengan manajemen telah terbina dengan baik.
Perumnas memiliki Serikat Karyawan Perum Perumnas yang merupakan serikat
pekerja di lingkungan Perumnas. Serikat Karyawan Perum Perumnas merupakan
organisasi yang berhak mewakili karyawan dalam berhubungan dengan manajemen
dan telah terlibat secara aktif dalam perundingan PKB dengan manajemen.
2. Rekrutmen SDM
Rekrutmen SDM Perumnas dilakukan melalui rekrutmen internal dan eksternal.
Rekrutmen internal dilakukan dengan mengoptimalkan sumber daya yang telah
dimiliki. Rekrutmen eksternal difokuskan pada perekrutan karyawan berpendidikan
yang lebih tinggi dan karyawan dengan kompetensi yang belum dimiliki Perumnas.
3. Pengembangan Kompetensi
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 29
Penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang
bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi, baik yang terkait
langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Pelatihan
untuk perubahan kompetensi bertujuan untuk menyiapkan kompetensi karyawan
agar mampu menyikapi perubahan. Sementara itu, pelatihan untuk pengembangan
kompetensi bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu
guna mendukung portofolio bisnis Perumnas. Selain itu, Perumnas juga
menyelenggarakan berbagai program peningkatan dan pelatihan kompetensi bagi
karyawannya yang saat ini dikelola melalui Divisi Pengembangan SDM.
4. Remunerasi Karyawan
Perumnas berupaya memberikan paket remunerasi yang kompetitif bagi karyawan
yang terdiri dari gaji bulanan serta berbagai tunjangan dan fasilitas.
5. Pelayanan Kesehatan
Perumnas menyediakan layanan kesehatan bagi karyawan dan pensiunan beserta
keluarga inti yang menjadi tanggungannya yang diharapkan berdampak pada
perbaikan produktivitas Perumnas. Jaminan kesehatan juga disediakan untuk
seluruh karyawan yang telah pensiun, termasuk keluarga yang menjadi tanggungan.
6. Program Pensiun
Perumnas memiliki program pensiun yang dikelola oleh Dapenas dan DPLK
Jiwasraya.
7. Penghargaan Karyawan
Secara rutin, Perumnas memberikan apresiasi kepada karyawan dan unit yang
berprestasi dalam mendukung pencapaian target bisnis perusahaan. Pemberian
penghargaan ini untuk memotivasi karyawan agar memberikan kontribusi yang
lebih baik di periode mendatang.
8. Tingkat Perpindahan (Turnover) Karyawan
Tingkat perpindahan karyawan yang keluar dari Perumnas dengan berbagai sebab
antara lain disebabkan oleh pensiun, mengundurkan diri atau habis kontrak.
9. Kesetaraan Gender dan Keselamatan Kerja
Perumnas tidak memiliki kebijakan internal terkait ketenagakerjaan yang
membedakan penerapannya berdasarkan gender. Seluruh peraturan yang berlaku
diterapkan secara konsisten dan setara kepada seluruh karyawan tanpa
membedakan gender. Demikian pula dengan kesempatan kerja yang ditawarkan
berlaku bagi seluruh karyawan.
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 30
III.2.7. KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA
Kesehatan kerja termasuk di dalamnya adalah kesehatan fisik dan mental.
Kesehatan karyawan bisa saja terganggu karena adanya penyakit, stress, maupun
kecelakan. Pengelolaan K3 difokuskan untuk meminimalisir dampak yang terjadi akibat
adanya kecelakaan kerja yang bersifat fatal. Program ini diselenggarakan berdasarkan
peraturan ketenagakerjaan dan aturan K3 Dinas Tenaga Kerja setempat serta dievaluasi
dan dinilai setiap tahun. Komitmen Perumnas untuk mewujudkan keamanan dan
keselamatan di lingkungan kerja diwujudkan dalam kebijakan Perusahaan yang diatur
dalam Keputusan Direksi. Perumnas telah memiliki Prosedur Penanganan Keadaan Darurat
yang mengatur berbagai hal serta langkah-langkah yang dilakukan dalam keadaan darurat.
Berbagai kegiatan yang dilakukan terkait dengan program K3 antara lain Pelatihan
Kebakaran di kantor, serta Penyediaan Alat Pemadam Api Ringan (APAR) di setiap lantai
di Kantor Perumnas. Fasilitas yang diberikan oleh PERUM PERUMNAS kepada
karyawannya meliputi asuransi tunjangan kesehatan, asuransi jiwa dan kecelakaan kerja,
pemberian fasilitas kendaraan dinas untuk pekerja dengan jabatan tertentu dan program
pelatihan dan pengembangan secara internal untuk kebutuhan khusus dan apabila secara
internal tidak memadai maka akan diadakan secara eksternal. PERUM PERUMNAS
memberikan upah minimum sesuai dengan Upah Minimum Regional (UMR).
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 31
BAB IV
PENUTUP
IV.1. KESIMPULAN
Dari hasil penelitian ini dapat ditarik beberapa kesimpulan, yaitu sebagai berikut :
1. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia sangat penting dalam semua aspek
kepentingan dan kompetensi dalam perusahaan. Mulai dari pelaksanaan perekrutan
sampai dengan evaluasi untuk menentukan kualitas SDM perusahaan. Perekrutan
yang tepat akan menghasilkan kinerja personel yang baik sehingga dalam proses
evaluasi mendapatkan hasil yang bagus juga.
2. Pelatihan dan pengembangan perlu dilakukan untuk meng-upgrade pengetahuan
dan pendidikan personel sesuai dengan pekerjaan dan tugas yang diampu.
3. Proses pemberian insentif kepada pegawai disesuaikan dengan kinerja selain gaji
pokok.
4. Aspek studi kelayakan bisnis SDM pada PERUM PERUMNAS menurut kelompok
kami sudah memenuhi standar atau rata-rata pelaksanaan manajemen.
IV.2. SARAN
Saran dari kelompok kami, agar PERUM PERUMNAS terus melakukan pelatihan
dan pengembangan agar karyawan dapat meningkatkan kinerjanya demi tercapainya
sasaran dan tujuan perusahaan. Selain itu PERUM PERUMNAS juga tetap memberikan
pengetahuan tentang keselamatan dan kesehatan kerja sesuai dengan standar yang telah
ditentukan.
Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 32
DAFTAR PUSTAKA
Alim, M. B. 2009. Teori Herzberg dan Kepuasan Kerja Karyawan.
http://www.psikologizone.com/teori-herzberg-dan-kepuasan-kerja-karyawan , diakses
pada tanggal 25 November 2013, 19.30.
Damanik, Rikson. 2013. Teori Motivasi Dua Faktor Herzberg (1966).
http://globallivebook.blogspot.com/2013/07/teori-motivasi-dua-faktor-herzberg-
1966.html , diakses pada tanggal 25 November 2013, 18.05.
Dessler, Gary. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Indeks Gie, The Liang.
1998. Ensikiopedi Administrasi. Gunung Agung. Jakarta.
Hasibun, M.S.P 2005. Organisasi Dan Motivasi; Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta : PT.
Bumi Aksara Kutipan Siagian dalam Buku Manullang (2000 : 193).
Mangkunegara, A.A.Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Aditama. Bandung.
Maulana, Ahmad. 2011. Teori Motivasi Frederick Herzberg.
http://fuhrend.blogspot.com/2011/11/sekilas-tentang-teori-dua-faktor.html , diakses pada
tanggal 25 November 2013, 19.00.
Resky Astrini. 2012. Pengaruh Motivasi Instrinsik Dan Motivasi Ekstrinsik Terhadap
Produktivitas Kerja Pegawai Pada Kantor Pelayanan Kekayaan Negara Dan Lelang
Makasar. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Hasanudddin Makassar.
Roen, Ferry. 2012. Teori Dua Faktor. http://perilakuorganisasi.com/teori-dua-faktor.html , diakses
pada tanggal 25 November 2013, 18.30.
Robbins, Stephen P and Judge, Timothy A. 2007. Perilaku Organisasi. Salemba Empat, Jakarta.
Portal Resmi PERUM PERUMNAS. 2013. http://perumnas.co.id/ , diakses pada tanggal 25
November 2013, 23.00.