Universitatea de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară „Ion Ionescu de la Brad” din Iaşi

Facultatea: Agricultură

Specializarea: Inginerie Economică

Grupa: 439

Proiect de Semestru la

Analiză Tehnico-Economică

Îndrumător Studentă

 Conf. dr. Gavril ŞTEFAN Andreea – Alexandra TIMOFTE

2012

Universitatea de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară „Ion Ionescu de la Brad” din Iaşi

Facultatea: Agricultură

Specializarea: Inginerie Economică

Grupa: 439

Analiza Pieţei şi a Potenţialului Intern la S.C. NAPOLACT S.A.

Îndrumător Stuentă

Conf. dr. Gavril ŞTEFAN Andreea – Alexandra TIMOFTE

2012

Cuprins

I. Baza de informaţii

I.1 Prezentarea Societăţii

I.2 Obiectul de activitate al societăţii

I.3 Prezentarea activelor şi a pasivelor societăţii

II. Analiza pieţei

II.1 Prezentarea sectorului în care activează societatea

II.2 Principalii clienţi şi furnizori ai societăţii

II.3 Principalii concurenţi

II.4 Analiza mediului concurenţial

II.5 Analiza structurii concurenţiale

II.6 Analiza poziţiei concurenţiale

II.7 Analiza strategiilor de dezvoltare

III. Analiza potenţialului intern al întreprinderii

III.1 Analiza resurselor umane

III.2 Analiza mijloacelor fixe

III.3 Analiza mijloacelor circulante

IV. Concluzii

I. Baza de informaţii

1.1 Prezentarea societăţii

Unul din cei mai mari producători de lactate din România,

Napolact are în spate o istorie de mai bine de un secol. Totul a

început în anul 1905, când în Cluj-Napoca a fost atestată o firmă

de produse lactate, „Atelierul Vlad”, în care se fabricau unt și

brânză de vacă. Atelierul Vlad s-a dezvoltat în timp și a ajuns, în

1936, să producă și iaurt, brânzeturi fermentate și topite.

În urma naționalizării din 1948, Vlad devine „Întreprinderea de Industrializare a Laptelui

Cluj”, iar în anul 1990, societatea se transformă în Napolact. În timp, Napolact a devenit un pro-

ducător important la nivelul pieței de lactate din România, cu fabrici în Huedin (fabrica ulterior

închisă), Baciu și Țaga și distribuție națională. Capacitatea de producție a fabricii era de circa

30.000 litri de lapte/zi, gama de produse cuprinzând: lapte de consum pasteurizat; produse

proaspete de tipul iaurturilor, smântânei și a brânzeturilor proaspete; unt și brânzeturi de consis-

tență semi-tare, de tipul Trapist, Edam.

Dezvoltarea cea mai pronunțată a companiei s-a înregistrat în perioada 1960-1975, când

au fost construite noi fabric de prelucrare a laptelui și au fost modernizate cele deja existente.

Până în anul 1989 compania s-a dezvoltat permanent, modernizându-și capacităţile de producţie.

În anul 1991 organizarea întreprinderii s-a schimbat, transformându-se într-o societate pe acțiuni

cu capital majoritar de stat, iar la începutul anului 1996 compania a devenit în totalitate o soci-

etate pe acțiuni, 51% dintre acestea fiind deținute de managerii întreprinderii şi de către angajaţi.

În anul 2004, grupul olandez Friesland a devenit acţionar majoritar al Napolact, iar

printre primele măsuri ale noilor proprietari a fost relocarea fabricii din Cluj-Napoca în comuna

Baciu. Friesland mai deține mărcile internaționale Oke, Dots, Completa, precum și brandul local

Napoca; printre administratori se numără Vasvari Csaba, Rijna Freek şi Konstantine Maggioros.

În februarie 2007, Napolact a trecut printr-un proces de rebranding, axat pe reîm-

prospătarea legăturii cu trecutul. Sub sloganul „Ca odinioară”, Napolact și-a scos la rampă istoria

de 100 de ani, modificându-și ambalajele și denumirile produselor. Astfel, compania a așezat pe

rafturi iaurturile Zdravăn și Numa’ Bun, smântâna Gospodar și iaurtul Ușurel.

Wall-Street a selectat cele mai longevive 20 de branduri autohtone din România care, nu

numai că au supraviețuit, dar au și câștigat teren pe câmpul notorietății, unele find liderii piețelor

pe care activează, printre aceste branduri se numără și Napolact.1

La sfârşitul anului 2008 Friesland fuzionează cu o altă companie de profil din Olanda,

Campina. Tot în 2008 Friesland Campina decide să închidă fabrica Napolact din Huedin, astfel

că jumătate dintre angajaţi (adică 50 de oameni) sunt trimişi acasă, iar producţia se va comasa în

fabrica din Baciu. În prezent, sub marca Napolact funcţionează două fabrici, una în localitatea

Baciu şi cealaltă în comuna clujeană Ţaga. Compania Friesland Campina, care deţine Napolact,

mai are două unităţi de producţie în România, una la Târgu-Mureş şi alta la Carei, judeţul Satu

Mare. Compania desfăşoară activitate în 24 de ţări şi deţine 100 de fabrici.

1.2 Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societăţii îl constituie: colectarea, transportul, prelucrarea, depoz-

itarea, conservarea şi comercializarea laptelui, produselor lactate şi a îngheţatei, operaţiuni de

import-export în activitatea proprie. În prezent Napolact exportă produse din lapte în ţările din

Uniunea Europeană, dar şi în S.U.A., Australia, Liban.

Totodată trebuie precizat faptul că Napolact are o temă specific românească, care se

bazează pe tradiţiile unei familii româneşti, datorită spoturilor care se difuzează la TV, dar şi a

denumirilor pe care aceste produse le poartă, denumiri care scot în evidenţă tradiţiile şi obi -

ceiurile pur româneşti.

Compania Napolact a început colaborarea cu agenţia de publicitate Propaganda în anul

2005. La baza acestei colaborări a stat un succes de rebranding, care a asigurat o bună difer -

enţiere a produselor pe piaţă şi a determinat o creştere substanţială a notorietăţii brandului. Au

fost schimbate logo-ul şi ambalajul produselor. Acest proces de rebranding a constat mai exact în

realizarea unor campanii publicitare, pentru a ajuta la creşterea notorietăţii, precum şi la difer-

enţierea produselor pe piaţă.

Gustul de demult1 http://www.wall-street.ro/slideshow/Marketing-PR/32734/Cele-mai-longevive-20-de-branduri-romanesti/16/Napolact-Un-

secol-de-lactate.html#anchor-of-navigator

Noua gamă Napolact conţine iaurt cu dulceaţă de nuci verzi, iaurt cu dulceaţă de

trandafiri, iaurt cu dulceaţă de căpşuni şi iaurt cu dulceaţă de cireşe amare. Publicul ţintă al cam-

paniei de comunicare este reprezentat de toţi cei care preţuiesc aromele speciale care nu-şi pierd

valoarea odată cu trecerea timpului. Combinaţia rafinată de iaurt răcoritor şi dulceaţă cremoasă

va uimi în cel mai plăcut mod consumatorii care ştiu să aprecieze adevărata savoare.

Suflet în bucate

Mesajul campaniei este sintetizat în numele gamei, „Suflet în bucate”. Astfel, noile pro-

duse Napolact pun „suflet în bucate", desăvârşesc preparatele cele mai diverse, de la cartofi copţi

şi până la cele mai gustoase ciorbe. Cei care gătesc cu regularitate, aceia care au moştenit tradiţia

de la părinţii lor, împreună şi cu ustensilele de gătit, vor intelege că noile produse Napolact

adaugă mâncării exact ceea ce are nevoie pentru a fi desăvârşită, sufletul, Sufletul din bucate.

În urma procesului de rebranding vor fi schimbate numele a şase produse din gama Napo-

lact din cele treizeci pe care compania le comercializează în prezent. Astfel, iaurtul Extra se va

numi Zdravăn, iaurtul Clasic, Numa' Bun, iar smântâna Napoca se va numi Gospodar. Şi iaurtul

Napoca îşi va schimba numele în Uşurel. O altă smântână care nu avea o denumire proprie se va

numi Prima.

Produsele din noua gamă sunt smântâna cu leuştean, smântâna cu pătrunjel, brânza

Făgăraş cu pătrunjel şi untul cu pătrunjel, toate adresate cu precădere celor care gătesc în casă şi

păstrează obiceiurile deprinse de la părinţi, transmise din generaţie în generaţie.

Prilej de răgaz

Zilele caniculare de vară, alături de toate responsabilităţile zilnice, te îndeamnă la o bine

meritată pauză, iar Napolact îţi oferă acum un „Prilej de Răgaz”, un pretext perfect pentru o

scurtă pauză de la orice şi pentru a ne bucura de noua gamă care conţine Lapte bătut, Sana, Sana

cu miere şi alune de pădure, Sana cu miere şi nuci şi Sana cu coacăze

Protofoliul produselor Napolact acoperă principalele produse lactate:

la Năsal (Țaga) se produc patru tipuri de brânză: celebra Năsal e vedetă în orice context,

dar alături de ea și deloc de ignorat sunt Alpina (clasic și afumată), Montana și Târnava;

laptele de consum (Cedra ®);

produse lactate acide (Napoca ®, Napolife ®, Cedra ®);

brânzeturi proaspete;

unt;

smântână;

lapte praf;

brânzeturi în saramură, cu pastă filată și fermentate (Huedin ®);

înghețată (Fiesta Premium, White Napoca, Napoca de Lux ®, Napoca ®, Scufița Roșie,

Mix, Delicatesse).2

Sortimente

a. Lapte proaspăt

b. Iaurt

2 http://ro.wikipedia.org/wiki/Napolact

c. Sana

Fost Iaurt Napoca Fost Iaurt Clasic

d. Lapte bătut

e. Chefir

f. Brânzeturi

- fermentate

- specialităţi

- caşcaval

- telemea

g. Unt

h. Smântână

i. Îngheţată

1.3 Prezentarea activelor şi a pasivelor societăţii

Fosta Smântână Napoca

Aceştia sunt indicatorii din bilanţ anuali la 31 decembrie 2009, 2010 şi 2011 depuşi la

unităţile teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice, privind aspecte legate de întocmirea şi

depunerea situaţiilor financiare anuale şi a raportărilor anuale la unităţile teritoriale ale

Ministerului Finanţelor Publice, de către entităţile al căror exerciţiu financiar coincide cu anul

calendaristic.

cod unic de identificare: 199125

Activele şi Pasivele S.C. Napolact S.A.

Indicatorii din bilanţ 2009 2010 2011

Active Imobilizate – Total 45.294.595 36.422.576 33.857.962

Active Circulante – Total, din care: 60.077.796 82.374.880 74.661.893

Stocuri (materiale, producţie în curs de

execuţie, semifabricate, mărfuri ş.a.)

6.623.753 7.598.253 6.677.191

Creanţe 48.171.394 7.0395.122 65.033.771

Casa şi Conturi la bănci 5.282.649 4.381.505 2.950.931

Cheltuieli în avans 189.349 191.184 52.216

Datorii – Total 28.840.922 37.094.118 53.644.429

Venituri în avans 3.608.879 3.354.607 3.068.935

Provizioane 358.546 395.589 294.594

Capitaluri – Total, din care: 72.753.393 78.144.326 51.564.113

Capital social subscris vărsat 16.191.820 16.191.820 16.191.820

Patrimoniul regiei - - -

Patrimoniul public - - -

Sursa: http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/843243/napolact-sa/

II. Analiza Pieţei

II.1Prezentarea sectorului în care activează S.C. Napolact S.A.

Economia rurală românească este dominată de sectorul agricol, a cărui trăsătură princi-

pală este reprezentată de procentul important al fermelor de subzistenţă şi de semisubzistenţă,

care produc pentru autoconsum, acestea comercializând ocazional pe piaţă produsele obţinute. În

acest context, economia rurală rămâne foarte slab integrată în economia de piaţă.

Până acum măsurile sociale din agricultură au făcut ca acest sector important al

economiei naţionale să nu fie competitiv. De aceea diminuarea numărului de ferme care practică

o agricultură de subzistenţă ar trebui să constituie unul dintre obiectivele principale ale politicii

de dezvoltare rurală dacă se urmăreşte ca agricultura românească să existe şi să influenţeze piaţa

comunitară. Situaţia din România, raportată la cea din celelalte state membre UE, scoate în evi-

denţă faptul că 91% din teritoriu şi 59% din populaţie sunt concentrate în mediul rural.

Piaţa românească a produselor lactate, un sector aflat la ora actuală în plină dezvoltare,

investiţiile în vederea creşterii şi a diversificării producţiei au luat amploare în ultimii ani, de-

păşind nivelul de 300 milioane euro. Concurenţa pe această piaţă este foarte strânsă şi se intensi-

fică tot mai mult, datorită multitudinii de branduri noi sau noi produse lansate sub acelaşi brand,

care apar pe rafturile distribuitorilor. În aceste condiţii, producătorii încearcă să se asigure că

răspund tuturor categoriilor de consumatori, astfel încât introduc permanent pe piaţă noi produse

şi noi branduri. Cu toate acestea, există şi la ora actuală pe piaţă multe companii românesti cu

potenţial, care au rămas încă în stadiul nediferenţiat al produsului. În schimb, cei care şi-au pro-

pus să investească în branduri au reusit să-şi devanseze foarte repede concurenţii.

În paralel, producătorii acordă o atenţie din ce în ce mai mare calităţii produselor lactate

şi îşi dezvoltă noi ferme şi noi fabrici. Deşi costurile cu extinderea şi dezvoltarea sunt mari, aceş-

tia aleg să facă aceste investiţii pentru modernizarea şi utilarea liniilor de producţie, în conformi-

tate cu noile cerinţe ale Uniunii Europene referitoare la siguranţa alimentelor. Pe de altă parte,

integrarea României în Uniunea Europeana a însemnat eliminarea taxelor vamale, iar piaţa ali-

mentelor românesti a început să fie puternic concurată de produsele fabricate în spaţiul comuni-

tar. În acest context, construirea unor branduri puternice a devenit un factor esenţial de

supravieţuire a producătorilor din spaţiul românesc.

Dacă până în 2007, pe piaţa românească a produselor lactate existau mai mult de 600 de

producători, după aderarea României la Uniunea Europeană, normele igienico-sanitare impuse de

UE au redus treptat numărul acestora până la 50 – 60. Toate acestea, coroborate cu schimbările

care au loc în stilul de viaţă al românilor, ce tinde spre cât mai multă siguranţă alimentară şi con-

fort, fac ca producătorii, care vor să rămână în competiţie în domeniul produselor lactate, să di-

recţioneze o bună parte din buget către marketing şi publicitate. Construcţia mărcilor prin difer-

enţiere şi investiţie este efectul firesc în configuraţia actuală a pieţei.

Schimbarea mentalităţilor şi tendinţele europene fac ca piaţa să evolueze spectaculos. În

următorii ani piaţa lactatelor se va schimba substanţial, atât la nivelul obiceiului de consum, cât

şi la nivelul procesatorilor. Această dinamică va fi în principal legată de dezvoltarea comerţului

modern, dar şi de consumul încă mic, pe cap de locuitor.

În acest moment, România are voie să prelucreze două tipuri de lapte - materie primă.

România este singura ţară europeană care are două standarde de calitate a materiei prime: lapte

conform din punct de vedere al calităţii şi lapte neconform sau lapte standard naţional, cu o cali-

tate inferioară celui european.

Pornind de la această realitate, procesatorii se deosebesc între ei prin faptul că unii deţin

linii tehnologice moderne, pe care se poate prelucra lapte conform, iar alţii deţin linii tehnologice

pe care se poate procesa doar lapte standard naţional. Cei care doresc să prelucreze lapte euro-

pean trebuie să facă investiţii în linii tehnologice. Piaţa de lactate a suferit o modificare în mo-

mentul în care perioada de tranziţie de la producţia de lapte la standard naţional la laptele de cali-

tate europeană, a expirat la sfârşitul anului 2011. Din acel moment, în România nu s-a mai putut

prelucra decât lapte la standard european, ceea ce a înseamnat că procesatorii au trebui să

achiziţioneze până în acel moment liniile tehnologice necesare prelucrării acestui tip de lapte. În

tot acest mecanism, fermierii - producătorii de materie primă - joacă un rol extrem de important:

de calitatea laptelui produs de aceştia depinde întreg fluxul de procesare.

Aceasta atrage după sine obligativitatea fermierilor români de a investi în producerea

laptelui de calitate. Din acel moment, piaţa lactatelor a devenit şi mai aglomerată, concurenţa a

crescut, calitatea produselor a crescut şi chiar şi consumul de lactate.

II.2Principalii clienţi şi furnizori ai S.C Napolact S.A.

Laptele, materia prima ale cărei cantitate şi calitate au crescut de la un an la altul, este în

prezent obţinut în proporţie de 90% din sectorul privat, iar 10 % de la firmele de stat.

Deoarece majoritatea materiei prime provine din sectorul privat, de la fermieri care deţin

un număr mic de animale/gospodărie, laptele se colectează prin 450 de centre de colectare

gestionate de angajaţii proprii ai firmei. Laptele provine de la 700.000 de vite cornute, din care

aproximativ 17.000 bivoliţe şi 250.000 oi. Societatea are centre de colectare în fiecare localitate

a judeţului Cluj şi în judeţele limitrofe. Aprovizionarea cu lapte se face săptămânal la nivel de

fabrică, urmând să fie apoi distribuit pentru fabricarea fiecărui produs în parte.

Livrarea materiilor prime şi a ambalajelor se face numai pe baza unui certificat de

conformitate, în condiţiile în care au fost respectate următoarele condiţii: mărfurile au fost livrate

la termenele prestabilite (în caz de întârzieri se prevăd penalizări), au fost in cantităţile stabilite

iniţial, au fost conforme clauzelor contractuale şi corespund parametrilor stabiliţi la momentul

achiziţionării. În cazul în care apar diferenţe de cantitate sau calitate faţă de cele prestabilite se

va proceda la un refuz/retur. În contractele cu furnizorii este stipulată şi o clauză de acceptare a

preţului.

Ingredientele necesare pentru fabricarea îngheţatei sunt exigent alese, avizate de

Ministerul Sănătăţii şi al Familiei, care execută controale periodice şi provin de la producători

recunoscuţi şi apreciaţi.

Pentru că pot influenţa în mod negativ calitatea produsului, ambalajele sunt de bună

calitate, fiind furnizate de producători renumiţi în acest domeniu.

Transportul materiei prime se realizează cu ajutorul celor 90 de camioane ale societăţii,

dotate cu rezervoare speciale de transport având o capacitate de 4.500-5.500 l fiecare.

Modificările preferinţelor consumatorilor de lactate în ceea ce priveşte locul de

cumpărare indică o orientare a acestora către formele moderne de comerţ, de tipul

supermarketurilor şi a magazinelor cash & carry - locuri în care, pe lângă garanţia calităţii şi a

provenienţei produselor achiziţionate, clienţii beneficiază şi de alte servicii: o varietate de

produse, preţuri sub nivelul mediu al pieţei etc.

Magazinele (Kaufland, Bila, Carrefour, Lidl) semnează contracte de vânzare-cumpărare

cu societatea. De obicei contractele sunt semnate pe o perioadă de un an. S.C. Napolact S.A.

livrează mărfurile la magazine cu condiţia ca plata să se facă imediat după comercializarea

produselor. Termenii de plată sunt stipulaţi în contract şi de obicei sunt limitaţi la două

săptămâni din momentul livrării produselor.

2.3 Principalii concurenţi

Primii 7 agenţi economici de pe piaţa produselor lactate sunt:

1) Danone – Producţie şi Distribuţie de Produse Alimentare

2) Napolact S.A.

3) Albalact S.A.

4) Hochland România S.A.

5) Covalact S.A.

6) Dorna S.A.

7) Trd-Tnuva Romania Dairies S.R.L.

Aceste companii au realizat 55,93% din cifra de afaceri a sectorului din anul 2010 şi au

angajat 33,66% din numărul mediu de salariaţi din sectorul de fabricare a produselor lactate şi a

brânzeturilor. Dintre acestea, numai Albalact este cu capital integral românesc (Consiliul Con-

curenţei, 2009).

Danone România

Este filiala producătorului francez de lactate Danone, lider mondial în domeniul

produselor lactate proaspete şi al producţiei de apă îmbuteliată (Evian) şi, până de curând, locul

secund în domeniul biscuiţilor (Lu).

Încă din 1997, anul debutului activităţii pe piaţa din România, Danone a investit în

constituirea şi dezvoltarea liniilor de producţie de cea mai bună calitate şi la cele mai înalte

standarde internaţionale. De asemenea, Danone şi-a organizat o reţea naţională de distribuţie a

produselor lactate proaspete şi, în acelaşi timp, un sistem de colectare a laptelui.

Deţine o cotă de circa 50% din totalul vânzărilor de iaurturi din România. Compania

deţine o unitate de producţie în apropiere de Bucureşti, iar aprovizionarea cu materie primă se

face de la fermierii locali, cu care au fost încheiate parteneriate. Anul trecut, firma a înregistrat o

cifră de afaceri de 502.998.666 lei.

Albalact

Compania Albalact continuă să raporteze creşteri în primul semestru al acestui an, real-

izând obiectivele de business bugetate. Cifra de afaceri a companiei înregistrată în semestrul I pe

2012 se menţine la nivelul cifrei raportate în aceeaşi perioadă a anului trecut.

În 2012, Albalact a raportat o cifră de afaceri de 165.897.770 lei, în timp ce în primul

semestru 2011, compania a avut o cifră de afaceri de 165.869.656 lei. Profitul net pe primul

semestru al acestui an este de 3.577.753 lei, cu 58% mai mare decât profitul din primul semestru

al anului 2011 (2.263.859 lei).

Hochland

Este principalul jucător la categoria brânzeturi. Potrivit datelor de pe piaţă, brandul

Hochland are o notorietate de 80% în rândul consumatorilor, iar cota de piaţă a companiei pe

segmentele pe care este prezentă variază între 30% şi 80%. Firma a obţinut, anul trecut, o cifră

de afaceri de 197.954.114 lei, cu 5.000.000 mai mare faţă de anul precedent.

Covalact S.A.

Grupul Covalact are 550 de angajaţi în cele două fabrici de la Sfântu Gheorghe și de la

Miercurea Ciuc. Reuşind să îmbine tradiţia cu tehnologiile de ultimă oră, grupul realizează 80 de

produse, reprezentând o cantitate lunară de lactate de peste 1.600 tone. Din momentul achiz-

iționării Covalact de către Sigma Bleyzer, grupul a intrat într-o nouă fază de modernizare, orien-

tându-se tot mai mult către cerințele pieței și ale consumatorilor români. Portofoliul grupului Co-

valact a evoluat continuu, astfel încât  produsele nou lansate în ultimii trei ani reprezintă în

prezent peste 60% din cifra de afaceri. Creat în anul 2010, brandul Covalact de Țară a beneficiat

de suport TV susţinut şi de proiecte de extindere a distribuţiei.  De la un brand distribuit zonal în

2007, Covalact de Țară a devenit astăzi un brand național prezent atât pe rafturile marilor maga-

zine, cât şi la micii comercianţi. Ca urmare, notorietatea brandului Covalact de Țară a crescut

semnificativ, iar în cursul anului 2011, Covalact de Țară  a fost ales de către consumatorii români

ca Superbrand, alături de alte 300 branduri din 16 categorii de produse.

În prezent, brandul Covalact de Țară este lider de piață sau ocupă poziții de top la mai

multe categorii de produse lactate cum ar fi: Brânzică de Casă, Făgăraș, Brânză proaspătă de

vaci, Lapte Bătut, Sana. Reprezentanții grupului afirmă că aceste direcții vor fi urmate și în 2012,

urmând ca valoarea investițiilor în marketing și dezvoltarea forței de vânzări să crească cu peste

50% față de anul trecut.

LaDorna

În România, LaDORNA are o capacitate de producţie anuală de peste 50.000 tone de pro-

duse  lactate şi colectează peste 61.000 tone de lapte anual de la fermierii locali. LaDORNA este

în topul primelor companii care colectează şi procesează lapte din producţia locală, peste 98%

din produsele procesate conţinând lapte provenit de la peste 3.000 fermieri şi producători români.

Industrializarea Laptelui Mureş S.A.

Conform raportului financiar individual ne-auditat pentru perioada de raportare An 2011,

indicatorul venituri operaționale nete a crescut cu 3.07%, de la 121.498.623 lei până la

125.230.116 lei. Rezultatul operațional a crescut de la 944.172 lei până la 2.155.600 lei, ceea ce

reprezintă o variație de 128.31%. Rezultatul net a fost de 80.919 lei la sfârșitul perioadei, com-

parativ cu -1.931.969 lei în anul precedent. 

2.4 Analiza mediului concurenţial

Întreprinderea, ca subsistem particular inclus în sistemul global al societăţii, funcţionează

în cadrul acestuia şi datorită lui întreţine raporturi constante cu diferiţi parteneri: cumpără

echipamente, materiale şi mărfuri de la furnizori; vinde produsele realizate sau mărfurile

clienţilor săi; împrumută sau plasează fonduri în alte întreprinderi sau bănci; plăteşte impozite

sau beneficiază de ajutor de stat.

Toţi aceşti agenţi economici, ca elemente ale sistemului global, se află în relaţii de

intercondiţionare. Activitatea tutror poartă amprenta contextului economic, social, politic

specific societăţii la un moment dat. Astfel, rezultatele întreprinderii sunt influenţate de

activitatea partenerilor direcţi (salariaţi, acţionari, furnizori, cumpărători, stat). Comportamentul

acestora este, la rândul său, influenţat de mediul imediat, specific, în care acţionează: cel al

salariaţilor – de sindicate, cel al administraţiei fiscale – de politica de stat etc. Mediul global,

definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe întreprinderii, în măsură să-i afecteze maniera

de dezvoltare poate fi structurat astfel3:

Schema mediului global

Primul nivel de structurare al mediului redă impactul imediat al întreprinderii cu

furnizorii, clienţii, consumatorii finali, firmele concurente. Cel de-al doilea nivel, mai îndepărtat,

influenţează asupra agenţilor economici din primul nivel şi, indirect, asupra întreprinderii.

Reglementările financiare, fiscale, sociale ş.a., ca expresie a voinţei politice în domeniul

economico-social, financiar, monetar influenţează, practic, activitatea tuturor actorilor

economiei.

Analiza mediului presupune un studiu al principalelor tendinţe ale acestuia în scopul

stabilirii oportunităţilor şi a pericolelor externe, al identificării şi dimensionării factorilor-cheie ai

succesului. Abordarea mediului ambiant într-o logică economică presupune cunoaşterea nevoilor

consumatorilor şi a tendinţelor cererii, a sectorului de activitate în care este implicată

întreprinderea, a concurenţei prezente şi viitoare.

Investigarea acestor probleme necesită informaţii privind întreprinderea şi mediul în care

acţionează. Evaluarea potenţialului propriu se face pe baza întregului sistem de informaţii

interne. Pentru aprecierea forţelor concurenţilor şi a sectorului de activitate se apelează la

informaţii externe: anuare statistice, presa de specialitate, bilanţurile şi conturile de profit şi

pierdere ale firmelor concurente, studiile de piaţă elaborate de organismele de specialitate,

informaţiile oferite de diferite organe centrale. Pentru o perioadă îndelungată, studiul concurenţei

3 Ph. Kotler, B. Dubois, Marketing – Management, Ed. Publi-Union, Paris, 1989, pag. 8

s-a rezumat la analiza cotei-părţi de piaţă a întreprinderii. Treptat, acest concept a fost înlocuit cu

cel de poziţie concurenţială, iar analiza a fost orientată spre două direcţii esenţiale: contextul

concurenţial şi mesajul conurenţial, îmbogăţindu-se cu noi modele de investigare în măsură să

permită cunoaşterea unui mediu concurenţial complex şi dinamic.

Cunoaşterea mediului concurenţial necesită investigarea prioritară a:

- Cotei-părţi de piaţă;

- Poziţiei concurenţiale;

- Structurii concurenţei;

- Contextului concurenţial;

- Avantajului concurenţial naţional şi internaţional.

Cota de piaţă S.C. Napolact S.A.

Nr. Indica-

tori2009 2010 2011

Indici de dinamicăcrt.

2010/2009

2011/2009

1 CAî 233.278.354,00 213.144.313,00 222.374.112,00 91,37 95,33

2 CA r10.000.000.000,

0011.900.000.000,

0014.399.000.000,

00 119,00 143,993 CA m 434.602.651,00 476.242.993,00 502.998.666,00 109,58 115,74

4 CA s1.461.000.000,0

01.280.000.000,0

01.001.600.000,0

0 87,61 68,565 Cî t0 3.111.540,00 3.225.680,00 3.386.723,00 103,67 108,846 Cî t1 3.246.580,00 3.456.570,00 3.560.030,00 106,47 109,657 Cxt0 5.563.870,00 5.756.820,00 5.723.450,00 103,47 102,878 Cxt1 125.460,00 173.560,00 289.660,00 138,34 230,889 Pi 2,33 1,79 1,54 76,78 66,20

10 Pir 53,68 44,76 44,21 83,38 82,3611 Pis 15,97 16,65 22,20 104,29 139,0512 Rf 58,35 60,04 62,20 102,90 106,6013 Ra 2,25 3,01 5,06 133,70 224,44

Legendă:

CA î – Cifra de Afaceri a Napolact S.A.;

CA r – Cifra de Afaceri a ramurii (a agriculturii)

CA m – Cifra de Afaceri a Danone România

CA s – Cifra de Afaceri a segmentului (piaţa lactatelor)

Cî t0 – Consumatorii Napolact S.A. din trecut

Cî t1 – Consumatorii Napolact S.A. din prezent

Cx t0 – Consumatorii Danone România din trecut

Cx t1 – Consumatorii noi ai Napolact S.A. din prezent

Pi – Cota de piaţă absolută Pi=CA îCA r

∗100

Pir – Cota de piaţă relativă Pir= CA îCA m

∗100

Pis – Cota de piaţă specifică Pis=CA îCA s

∗100

Rf – Rata de fidelitate a consumatorilor Rf =Cî t 1Cî t 0

∗100

Ra – Rata de atracţie a consumatorilor Ra=Cx t 1Cx t 0

∗100.

Pi2009=233.278.35410000000000

∗100=2,33

Pi2010=213144313

11900000000∗100=1,79

Pi2011=222374112

14399000000∗100=1,54

Pir2009=233278354434602651

∗100=53,68

Pir2010=213144313476242993

∗100=44,76

Pir2011=222374112502998666

∗100=44,21

Pis2009=233278354

1461000000∗100=15,97

Pis2010=213144313

1280000000∗100=16,65

Pis2011=222374112

1001600000∗100=22,20

Rf 2009=32465805563870

∗100=58,35

Rf 2010=34565705756820

∗100=60,04

Rf 2011=35600305723450

∗100=62,20

Ra2009=125460

5563870∗100=2,25

Ra2010=173560

5756820∗100=3,01

Ra2011=289660

5723450∗100=5,06

I DCAi 2010=213144313233278354

∗100=91,37

I DCAi 2011=222374112233278354

∗100=95,33

I DCAr 2010=1190000000010000000000

∗100=119,00

I DCAr 2011=1439900000010000000000

∗100=143,99

I DCAm2010=476242993434602651

∗100=109,58

I DCAm2011=502998666434602651

∗100=115,74

I DCit 02010=32256803111540

∗100=103,67

I DCit 02011=33867233111540

∗100=108,84

I DCit 12010=34565703246580

∗100=106,47

I DCit 12011=35600303246580

∗100=109,65

Datorită campaniilor publicitare – „Gustul de demult”, „Suflet în bucate” şi „Prilej de

răgaz” – pe care Napolact S.A. le-a întreprins alături de agenţia de publicitate Propaganda,

numărul consumatorilor noi (Cx t1) a crescut în doi ani de 2,3 ori. Ca urmare, rata de atracţie (R s)

a consumatorilor a crescut direct proporţional cu acesta.

Cota de piaţă relativă (Pir) este cel mai important indicator pentru întreprinderea

analizată, întrucât reliefează procentul din piaţa companiei Danone România deţinut de Napolact

S.A. Valorile înregistrate sunt situate în intervalul 53,68 % - 44,21 %, ceea ce întăreşte poziţia în

top 3 a întreprinderii ce îşi are sediul în inima Ardealului.

2.5 Analiza structurii concurenţiale

Forţa competiţiei şi implicaţiile ei în mecanismul pieţii depind de numărul şi poziţ iile

celor care se confruntă. Concurenţa lipseşte total în situaţia de monopol, respectiv când producţia

(distribuţia) unui produs se concentrează într-o singură firmă.

Concurenţa specifică se consideră a exista doar în teorie şi presupune existenţa urmă-

toarelor 3 condiţii :

- automicitatea pieţei (existenţa unui număr mare de vânzători şi cumpărători, intervenţiile indi-

vidulae ale acestora neputând determina o schimbare a cererii sau a ofertei globale);

- fluiditatea (adaptarea uşoară a ofertei la cerere şi invers);

- transparenţa perfectă a pieţei (cunoaşterea precisă de către cumpărător şi vânzător a tuturor ele-

mentelor pieţei).

În realitate, aceste condiţii sunt îndeplinite numai parţial, ceea ce înseamnă că piaţa

cunoaşte, de fapt, o concurenţă imperfectă.

Formele pe care le poate lua piaţa sunt:

a) Monopol – un produs este distribuit (oferit) de către o singură firmă;

b) Oligopol - este caracteristic situaţiilor de piaţă cu puţini ofertanţi (vânzători). Schimbarea ati-

tudinii unuia dintre concurenţi atrage rapid o reacţie de răspuns din partea celorlalţi. Pe acest fun-

dal pot apărea cartelurile – concurenţii principali sau chiar toţi concurenţii fixează împreună

preţul şi alte condiţii de vânzare;

c) Monopson – situatia în care ofertanţii – în număr mai mare sau mai mic – se confruntă cu un

singur cumpărător;

d) Oligopson – identic cu oligopol (cerere a este constituită dintr-un grup restrâns);

e) Monopol bilateral – situaţia în care atât ofertantul (vânzătorul), cât şi beneficiarul (cumpără-

torul) deţin fiecare o situaţie de monopol, respectiv nu au concurenţi.

Competiţia desfăşurată în cadrul legal, având la bază perfecţionarea propriei activităţi,

este cunoscută sub denumirea de concurenţă loială.

În practică sunt numeroase situaţiile în care, din dorinţa de a câştiga piaţa, unele firme

apelează la mijloace necinstite, prejudiciind în mod direct şi cu ştiină activitatea concurenţilor. O

astfel de competiţie este cunoscută sun denumirea de concurenţă neloială.

Analiza structurii concurenţiale pentru piaţa lactatelor

Rangul Întreprinderii Cota de piaţă 1. Danone România 0,382. Napolact S.A. 0,223. Albalact S.A. 0,134. Hochland 0,115. Covalact S.A. 0,076. LaDorna 0,057. TrdTnuva 0,04

Indicele parţial de concentrare

Ipc=∑i=1

n

Pi=0,38+0,22+0,13+0,11=0,84

Întrucât valoarea obţinută este apropiată de 1, denotă faptul că piaţa lactatelor pe zona Moldovei

este concentrată.

Indicele Herfindhall – Hirschman (H-H)

I HH=∑i=1

n

P i2=0,382+0,222+0,132+0,112+0,072+0,052+0,042=0,1444+0,0484+0,0169+0,0121+0,0049+0,0025+0,0016=0,1613

Indicele Hall – Tideman

I HT=1

2∑i=1

n

(i∗Pi )−1

= 12 (1∗0,38+2∗0,22+3∗0,13+4∗0,11+5∗0,07+6∗0,05+7∗0,04 )−1

= 12 (0,38+0,44+0,39+0,44+0,35+0,30+0,28 )−1

= 12∗2,58−1

= 15,16−1

= 14,16

=0,2403.

Rezultatele obţinute la finalul calculului indicatorilor I HHşi I HT sunt la mică distanţă de

cota medie a pieţei 17=0,1428, ceea ce indică faptul că piaţa este uniformă.

2.6 Analiza poziţiei concurenţiale

Poziţia concurenţială a firmei se bazează pe evidenţierea factorilor de succes ai firmei,

care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu.

Aceşti factori pot fi evidenţiaţă pe baza a cinci criterii:

- Poziţia pe piaţă: cota de piaţă şi dinamica;

- Poziţia firmei faţă de costuri: de aprovizionare, de stocare, de vânzare etc.;

- Imaginea firmei şi factorul comercial: poziţie geografică;

- Competenţele tehnice şi tehnologice;

- Rentabilitatea şi forţa financiară.

Poziţia concurenţială se determină prin metode calitative, de regulă prin metoda

scorurilor sau a notelor, prin care fiecărui factor de succes i se atribuie un scor sau o notă şi o

pondere privind importanţa factorului în total factori. Rezultatul obţinut se compară cu a

celorlalte firme concurente.

Poziţia Concurenţială a S.C. Napolact S.A.

Nr.Factorii Cheie ai Succesului

Gi Ni Nmpcrt.   A B A B1 Cota de piaţă 0,10 2 4 0,20 0,402 Costul de Producţie 0,25 3 2 0,75 0,503 Calitatea Distribuţiei 0,10 1 3 0,10 0,304 Potenţialul de Cercet.-Dezv. 0,15 3 3 0,45 0,455 Activitatea de Marketing 0,15 4 3 0,60 0,456 Aria Geografică 0,05 1 2 0,05 0,107 Imagine 0,20 2 4 0,40 0,808 Nota medie - - - 2,55 3,00

Legendă:

Gi – Grad de importanţă (coeficient de pondere)

Ni – Notele acordate fiecărui factor

Nmp – Nota medie ponderată a fiecărui factor Nmp=∑i=1

n

Gi∗N i

A – S.C. Napolact S.A.

B – Danone România

N1 A=0,10∗2=0,20

N1 B=0,10∗4=0,40

N24=0,25∗3=0,75

N3 A=0,10∗1=0,10

N4 A=0,15∗3=0,45

N5 A=0,15∗4=0,60

N6 A=0,05∗1=0,05

N7 A=0,20∗2=0,40

N1 B=0,10∗4=0,40

N2 B=0,25∗2=0,50

N3 B=0,10∗3=0,30

N4 B=0,15∗3=0,45

N5 B=0,15∗3=0,45

N6 B=0,05∗2=0,10

N7 B=0,20∗4=0,80

Conform rezultatelor obţinute, întreprinderea B (Danone România) se bucură pe piaţa

regională a lactatelor de poziţia dominantă, de lider, în timp ce întreprinderea analizată A

(Napolact S.A.) ocupă o poziţie puternică.

2.7 Analiza strategiilor de dezvoltare

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea B.C.G. sau ma-

tricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă managerială,

având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile (produsele) existente în

portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două criterii:

- rata de creştere a pieţei, activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a

considerat valoarea de 10%, care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă

şi una aflată în creştere lentă, în stagnare sau în scădere.

- cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective.

Ca prag de diferenţere s-a considerat valoarea 1,00, care diferenţiază pro-

dusele lider de cele non-lider ale întreprinderii.

Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele) întreprinderii,

acestea vor purta denumiri sugestive, permiţând o analiză a lor.

Produsele aflate în cadranul „Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă

aflată în creştere rapidă. Aceste produse necesită lichidităţi, ele contribuie la dezvoltarea

companiei, deşi evoluţia lor este incertă. Astfel, „dilemele” vor fi produse aflate în faza de

lansare, când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un succes sau nu.

„Vedetele” reprezintă produsele ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă,

ele deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afaceri a

întreprinderii, precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în

faza de creştere se plasează în acest cadran.

„Vacile de muls” reprezintă produsele care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o

creştere lentă, în stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în

sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în

alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.

„Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, în stagnare sau în

declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului

întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune

problema menţinerii lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor

aspectelor economico-financiare. De regulă, un produs aflat în faza de declin se situează în

acest cadran.

Indicator

Familie de produseNr. DAS 1 DAS2 DAS3 DAS4 DAS5 DAS6crt. Lapte proaspăt Iaurt Sana

Lapte bă-tut Chefir Smântână

1CA Napolact S.A.

(lei) 76586440 499657348125748

01200323

098269

0 1478592

2CA Danone Ro

(lei) 6458627221724153

07528641

89845632

887956

8 46548550

3Rata de creştere a

sect. 13% 8% 11% 6% 4% 5%4 Pir (%) 118,58 23,00 107,93 12,19 111,72 3,18

Pir 1=7658644064586272

=118,58

Pir 2=49965734

217241530=23,00

Pir 3=8125748075286418

=107,93

Pir 4=1200323098456328

=12,19

Pir 5=982690879568

=¿111,72

Pir 6=1478592

46548550=3,18

Gamele de produse „Lapte proaspăt” şi „Sana” (DAS 1 şi DAS3) se înscriu în grupa

produselor „Vedetă”, fapt ce sugerează existenţa acestora în faza de creştere. Napolact S.A.

înregistrează avantaj de preţ, ceea ce înseamnă că profiturile se formează doar pe baza preţurilor.

Produsele din gamele „Iaurt”, „Lapte bătut” şi „Smântână” (DAS2, DAS4 şi DAS6) se

află în grupa produselor Povară; de obicei acestea sunt abandonate, însă în situaţia prezentată

recomand menţinerea acestora pe piaţă. Cota de piaţă poate cunoaşte o îmbunătăţire majoră,

având în vedere că românii, implicit şi locuitorii din regiunea istorică Moldova, se întorc la

mărcile autohtone, îşi doresc să regăsească gusturile tradiţionale, pure, după reţete ştiute de

veacuri. Într-adevăr, Danone România are o experienţă bogată în domeniul iaurturilor şi

concurează cu o paletă foarte largă de produse, pe care niciunul din marii actori ai pieţei nu o

poate egala, însă Napolact S.A are forţa necesară pentru a o dezechilibra într-o oarecare măsură.

O dovadă în acest sens este succesul pe care l-a înregistrat în momentul în care a lansat pe piaţă

iaurturile cu dulceaţă de nuci verzi, de trandafiri, de cireşe amare şi de coacăze.

Produsele care se înscriu în gama „Chefir” (DAS5) sunt cele mai rentabile, lucru de care

trebuie profitat prin sporirea vânzărilor. Strategia este de menţinere a poziţiei pe piaţa matură şi

se bucură de avantaj de cost.

Modelul Arthur D’Little (Matricea ADL)4

Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o matrice cu ur-

mătoarele dimensiuni: gradul de maturitate a activităţii şi poziţia competiţională. Poziţia com-

petiţională poate avea cinci variante, astfel:

1. poziţia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un avantaj competitiv, deter-

minat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferenţiere;

2. poziţia puternică, este rezultatul succesului obţinut de pe urma strategiei aplicate pe ter-

men lung, situaţie în care reacţia concurenţilor poate fi controlată;

3. poziţia favorabilă, în care o serie de capabilităţi îi conferă un oarecare avantaj faţă de

concurenţă, iar altele o poziţie paritară;

4. poziţia nefavorabilă, în care există factori de succes, dar nu conferă firmei un avantaj

competitiv;

5. poziţia slabă, în care firma supravieţuieste, neavând importanţă pentru concurenţi.

Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţii, are insă dezavantajul complexităţii

date de natura multidimensională a analizei.

Pentru a stabili strategia de dezvoltare a produselor lactate realizate de Napolact S.A.,

Danone România şi Albalact S.A., trebuie în faza iniţială să fie stabilite maturitatea bunurilor

create.

Nr. Pro-

duseIndicator

crt. 1 2 3 4 5 6 7 8

1 DAS112.00

% LargăStabil, în ↘ Stabilă

Stabilit ↗ Acces Di-ficil

Cunos-cută

Stabilit ↗2 DAS2 5.70%

Re-dusă

Stabil, în ↘ Stabilă StabilăAcces Di-

ficilCunos-

cutăStabilit ↗

3 DAS 310.00

% LargăStabil, în ↘ Conc.

Progr.Stabilit ↗ Acces Di-

ficilCunos-

cutăStabilit ↗

Legendă:

DAS1 – N, Napolact S.A.

DAS2 – D, Danone România

DAS3 – A, Albalact S.A.

4 Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003, pag. 89-99

0 – Rata de creştere a întreprinderii

1 – Gama de produse

2 – Număr concurenţi

3 – Distribuţia cotei de piaţă

4 – Stabilitatea clientele

5 – Facilitatea e acces la sector

6 – Tehnologia

7 – Stabilitatea cotei de piaţă

Indica-tor

FazeDe-

marajCreşter

eMaturi-

tateDe-clin

1   D N, A  2 D N, A    3     D, N, A  4   A D, N  5   N, A D  

6  D, N,

A    7     D, N, A  

8  D, N,

A    

Pieţele pe care activează Napolact S.A. şi Danone România se înscriu în categoria celor

mature, pe când piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea Albalact S.A. este una în creştere.

Factori-cheie Notă DAS1 (N) Notă DAS2 (D) Notă DAS3 (A)Flux tehnologic 7 8 6Productivitate 8 9 6Capacitate Q 7 8 7Cota de piaţă 6 8 5Imagine 9 9 7Rata de ↗ a sect. 8 8 8Calit. Ditribuţiei 7 8 7

M DAS 1=7+8+7+6+9+8+7

7=7,43

M DAS 2=8+9+8+8+9+8+8

7=8,29

M DAS 3=6+6+7+5+7+8+7

7=6,57

Ca urmare a coeficienţilor acordaţi fiecărui factor cheie, media celor trei întreprinderi re-

liefează faptul că poziţia concurenţială a Danone România este una dominantă, celelalte două în-

treprinderi – Napolact S.A. şi Albalact S.A. – ocupând poziţii puternice, întrucât mediile obţinute

se află în intervalul 6,01 – 8.

Matricea ADL ne confirmă faptul că produsele realizate atât de Danone România, cât şi

de Napolact S.A. sunt printre cele mai rentabile, necesitând investiţii în materii prime. Albalact

S.A., pentru a-şi consolida poziţia, respectiv pentru a ajunge pe o piaţă matură, va trebui să

efectueze investiţii substanţiale în liniile tehnologice.

Cele 3 întreprinderi îşi stabilesc independent preţul de vânzare.