anca jarmila guta thesis
TRANSCRIPT
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI
Cu titlu de manuscris
CZU : 316.776:658.012:4 (498) (043)
658.012.4:316.776 (498) (043)
GUŢĂ ANCA JARMILA
PERFECŢIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE
MANAGERIALĂ PRIN MODIFICAREA SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL (ÎN BAZA MATERIALELOR
COMPANIEI NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI)
Specialitatea 08.00.05 : Economie şi management
(în industrie)
TEZĂ DE DOCTOR ÎN ŞTIINŢE ECONOMICE
Conducător ştiinţific :
BURLACU NATALIA
doctor habilitat în ştiinţe economice
profesor universitar
Autorul:
GUŢĂ ANCA JARMILA
Chişinău - 2006
- 2 -
Cuprins:
INTRODUCERE ................................................................................................................................ 3
CAPITOLUL I. ANALIZA CONCEPTULUI TEORETIC AL COMUNICĂRII ÎN
MANAGEMENT................................................................................................................................ 7 1.1 ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII, LOCUL COMUNICĂRII ÎN ACTIVITATEA MANAGERULUI7 1.2 REGULILE DE BAZĂ, TIPOLOGIA, ELEMENTELE, NIVELURILE ŞI STILURILE COMUNICĂRII ........ 23 1.3. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ ................................................................................................. 41
CAPITOLUL II. PROBLEME DE COMUNICARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT ŞI
IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII.............................................................................................. 50 2.1. ANALIZA MODELULUI DE COMUNICARE IERARHICă A C.N.H. PETROŞANI ...................................... 50 2.2. PROBLEMELE COMUNICĂRII ÎN PROCESUL DE IMPLEMENTARE A SCHIMBĂRII ÎN CADRUL CNH PETROŞANI................................................................................................................................................................ 62 2.3. DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR DE COMUNICARE ŞI A CELOR LEGATE DE SISTEMUL INFORMAŢIONAL DIN CNH PETROŞANI CU AJUTORUL METODEI DE CERCETARE DIRECTĂ - CHESTIONARUL ....................................................................................................................................................... 75
CAPITOLUL III. ÎMBUNĂTĂŢIREA PROCESULUI DE COMUNICARE PRIN
UTILIZAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL COMPANIEI
NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI ........................................................................................ 91 3.1. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂŢIRII COMUNICĂRII ÎN CADRUL COMPANIEI ......................................................................................................................................... 91 3.2 ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL.................................................................................................................................... 96 3.3. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A PROCESULUI DE COMUNICARE CA URMARE A UTILIZĂRII BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ...................................................................................................................... 108
SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE ................................................................................ 112
CONCLUZII ŞI PROPUNERI ..................................................................................................... 114
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................ 117
ADNOTAREA ................................................................................................................................ 125
CUVINTE CHEIE.......................................................................................................................... 128
LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................. 129
ANEXE ............................................................................................................................................ 130
- 3 -
INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare şi gradul de studiere a acesteia. La începutul mileniului
III, într-o mişcare globală care consolidează dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice,
firmele româneşti se confruntă şi cu provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea
paradigmei de comunicare şi informaţionale. Această problemă nu este una teoretică şi nici
ipotetică. În economia de comandă, comunicarea era considerată o funcţie minoră. Din punct de
vedere politic nu era agreată. Practic, întreprinderile comunicau deopotrivă intern şi extern – în
structuri definite şi riguros controlate. Sistemul de planificare (dublat de supravegherea politică)
desena traiectoria şi intensitatea fluxurilor de comunicare – în sens ierarhic sau pe orizontală, la
nivelul relaţiilor economice instituite. Nici nu era nevoie de prea multă comunicare atâta vreme cât
în interiorul întreprinderilor structurile organizatorice erau rigide şi tipizate, iar relaţiile cu mediul
extern erau stabile; modificările ce puteau surveni aveau caracter planificat, iar întreprinderile ştiau
cam totul despre “partenerii de afaceri”. În aceşti ani de tranziţie multe unităţi economice au părăsit
scena. Altele sunt sufocate, multe se zbat în incertitudine. Au apărut, însă, şi noi “actori” economici,
în ramuri tradiţionale sau în noi câmpuri de activitate. Mulţi dintre aceştia dovedesc o capacitate
superioară de adaptare într-un mediu în care comunicarea şi informaţia urcă vertiginos în ierarhia
“argumentelor” concurenţiale. Fără a ţine seama de comunicare în toate activităţile desfăşurate în
interiorul şi în exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente şi nici productive, deoarece în economia
de piaţă situaţia este total opusă faţă de cea existentă în economia centralizată. În economia de piaţă,
firmele nu există fără să comunice, fără a se face cunoscute şi fără a şti despre ceilalţi “actori”.
Pe plan personal, comunicarea permite formularea şi înţelegerea corectă a mesajelor,
câştigarea cooperării celor din jur, detensionarea unor stări tensionale, etc. Pe plan managerial,
comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul transmite şi primeşte informaţii şi
decizii, acceptă sau respinge anumite soluţii, planifică, organizează, antrenează, controlează,
pregăteşte şi implementează schimbarea.
Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi / sau serviciile sale ci şi prin
abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Pentru managerul de succes
comunicarea este o stare de spirit şi un instrument; el petrece 75 – 95% din timp vorbind, ascultând,
scriind şi citind, deci comunicând. Cu cât poziţia managerului în structura ierarhică este mai înaltă,
cu atât acest timp este mai lung. Şi nu numai atât, însăşi urcarea managerului pe treptele ierarhice
ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este determinată de abilitatea lui de a comunica
eficace şi eficient. Comunicarea managerială este un factor de competitivitate şi un avantaj
- 4 -
strategic al unei organizaţii.
În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii activităţi
din cadrul firmei precum şi în relaţiile acesteia cu exteriorul este covârşitor. Modalităţile prin care
poate fi îmbunătăţită comunicarea în cadrul unei firme sunt numeroase. O modalitate concretă de
îmbunătăţire a procesului de comunicare o reprezintă implementarea bazelor de date distribuite în
cadrul sistemului informaţional al Companiei Naţionale a Huilei Petroşani (CNH Petroşani).
Această companie include în structura sa 11 unităţi economice şi are ca obiect principal de activitate
extracţia de huilă ceea ce o face să fie foarte importantă în regiune precum şi la nivel naţional, fiind
o companie de tip monopolist.
În literatura de specialitate străină, mai puţin în cea română, consacrată comunicării sunt
descrise particularităţile acesteia. Printre cei mai cunoscuţi autori din domeniu menţionăm: Chozas
M., Hinrichs J.R., Smmith P.D., Androniceanu A., Bârliba M.C., Prutianu Ş. Lucrarea dată prezintă
o viziune complexă asupra procesului de comunicare managerială şi prezintă modul în care acesta
poate fi îmbunătăţit cu ajutorul sistemului informaţional al organizaţiei.
Scopul lucrării este acela de a pune în evidenţă toate aspectele comunicării în procesul de
management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul CNH Petroşani prin intermediul
studierii sistemului său informaţional pentru a evidenţia o posibilitate de îmbunătăţire a procesului
de comunicare în cadrul acestei companii.
Sarcinile lucrării sunt următoarele:
- identifică rolul pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul activităţilor desfăşurate în
cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind indispensabilă în îndeplinirea
tuturor funcţiunilor manageriale (planificare, organizare, comandă, coordonare şi control);
- pune în evidenţă importanţa pe care o acordă managerii activităţii de comunicare şi locul pe care
îl ocupă comunicarea în activitatea managerilor din diferite ţări;
- prezintă regulile de bază ce trebuie avute în vedere pentru existenţa unei bune comunicări în
cadrul unei organizaţii;
- prezintă caracteristicile fiecărui tip de comunicare managerială ce poate exista în cadrul unei
organizaţii, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc comunicarea
precum şi caracteristicile stilurilor de comunicare managerială;
- pune în evidenţă principalele aspecte legate de etica în comunicarea managerială;
- prezintă obiectul de activitate, structura organizatorică şi managerială existentă în cadrul C.N.H.
Petroşani, precum şi tipul de comunicare caracteristic structurii organizatorice existente;
- prezintă principalele aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru implementarea cu
succes a schimbării de orice natură în cadrul unei organizaţii cu referire la CNH Petroşani;
- 5 -
- identifică problemele de comunicare existente în cadrul CNH Petroşani, probleme ce se află în
strânsă legătură cu sistemul informaţional existent în organizaţie;
- studiază sistemul informaţional existent la nivelul C.N.H. Petroşani, prezentând bazele de date
utilizate la nivelul acestei organizaţii;
- propune implementarea bazelor de date distribuite în cadrul actualului sistem informatic al
companiei, această schimbare având efecte deosebit de benefice asupra calităţii procesului de
comunicare, îmbunătăţindu-l considerabil.
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. În lucrare s-a analizat procesul de comunicare,
s-au diagnosticat principalele probleme ale comunicării şi s-au interpretat efectele ce rezultă din
utilizarea în cadrul firmei a diferitelor tipuri de comunicare şi s-au conceput relaţiile globale pe
baza cărora are loc distribuirea bazelor de date. Ca bază teoretico-metodologică pentru elaborarea
lucrării au servit lucrările savanţilor din România şi din Republica Moldova cum ar fi:
Androniceanu A., Bârliba M.C., Horoianu D., Lungu I., Oprea D., Popescu D., Prutianu Ş., Russu
C., Sapota G., Şoitu L., Voiculescu D., Burlacu N., Borcoman R., Graure E. etc., cât şi din
străinătate: Alter S., Barsoux J.L., Cashmore C., Chozas M., Date C.J., Hinrichs J.R., Hitt M.,
Mathis R., Middlemist D., Kolb F., Kuiper S., Lewin K., Lebel P., Lowe D., Mintzberg H.,
Missoum G., O’Connell S.E., Richandeau F., Schmeider C., Smmith P.D., Vidal Y., Кочеткова
А.И., Мильнер Б.З., Юкаева В.С., etc.
Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:
- relevarea rolului activităţilor de comunicare în procesul managerial;
- evidenţierea problemelor de comunicare din procesul de management în cadrul unei organizaţii
mari, de importanţă strategică pentru economia naţională;
- determinarea unei legături între problemele de comunicare şi cele legate de sistemul
informaţional din cadrul CNH Petroşani;
- evidenţierea particularităţilor sistemului informaţional din cadrul companiei;
- determinarea unei modalităţi de perfecţionare a procesului de comunicare prin utilizarea în
cadrul sistemului informaţional al CNH Petroşani al unor structuri de baze de date distribuite.
Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării. Ideile reflectate în lucrare au avut şi o valoare
practică care se confirmă prin:
- determinarea modelului de comunicare în cadrul CNH Petroşani;
- elaborarea unui chestionar pentru diagnosticarea problemelor de comunicare şi a celor legate de
sistemul informaţional din CNH Petroşani;
- fundamentarea unei metode de îmbunătăţire a procesului de comunicare şi de management prin
intermediul eficientizării sistemului informaţional în cadrul companiei;
- 6 -
- elaborarea în colaborare a unei monografii în domeniul comunicării.
Tema cercetării o constituie conceptul de comunicare în procesul de management şi
identificarea unei modalităţi concrete de îmbunătăţire a comunicării în cadrul C.N.H. Petroşani, prin
intermediul implementării unor structuri de baze de date distribuite în cadrul sistemului
informaţional al companiei.
Obiectul cercetării îl reprezintă Compania Naţională a Huilei Petroşani, companie ce
produce şi comercializează materie primă pentru industria energetică, având o importanţă strategică
pentru economia naţională.
Cuvintele-cheie: management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare, model
de comunicare, sistem informaţional, sistem informatic, baze de date distribuite.
Aprobarea lucrării a fost realizată la conferinţe ştiinţifico-practice de diverse niveluri, la
simpozioane naţionale şi internaţionale şi în cadrul seminarelor. A fost elaborat un curs teoretic şi
aplicativ ce a fost introdus în programa studiilor de masterat la ASEM. Propunerile şi recomandările
sunt expediate unităţilor din cadrul CNH Petroşani pentru realizare în practică.
Publicaţii. Tezele principale ale lucrării au fost expuse în 16 publicaţii cu un volum total de
17,435 coli de autor.
- 7 -
CAPITOLUL I. ANALIZA CONCEPTULUI TEORETIC AL COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENT
1.1 ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII, LOCUL COMUNICĂRII ÎN
ACTIVITATEA MANAGERULUI
Comunicarea face parte din “infrastructura” organizaţiei. Orice efort de dezvoltare a unei
organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea
eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile. De
calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei
organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul organizaţiei.
Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbării radicale în viaţa
organizaţiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne,
a noii strategii a organizaţiei. În perioade de schimbare structurală comunicarea managerială capătă
valenţe noi şi, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte. Comunicarea raţională poate
convinge minţile oamenilor să se schimbe, dar pentru a schimba şi “inimile” oamenilor trebuie
folosit limbajul emoţiilor. Orice schimbare structurală presupune o schimbare radicală de atitudine
şi aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare deschisă, permanentă, precisă şi
suportivă, rezultată dintr-o gândire strategică, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de
realizat.
Sistem larg deschis către mediul ambiant, firma nu se defineşte numai prin producţie, ci şi
prin personalitatea sa socială. Ea trebuie şi poate mai mult sau mai puţin, să răspundă aşteptărilor
clientelei, unui extrem de larg segment al publicului. Iar astăzi, din ce în ce mai multă lume şi-a
afirmat şi îşi afirmă pregnant dreptul de a şti şi de a înţelege. În aceste condiţii, firma, oamenii săi,
nu mai au de ales: trebuie să se afirme, să vorbească, să dialogheze, într-un cuvânt să comunice. Cu
cât mai înaltă va fi capacitatea unui individ de a comunica, cu atât mai puternică va fi imaginea sa şi
cea a firmei pentru care lucrează.
Dacă a comunica serveşte la construirea propriei imagini (personale şi a firmei), a comunica
bine, eficient, înseamnă a-ţi ataşa o imagine pozitivă, favorabilă, adeseori bogată şi coerentă. Fapt
indubitabil, mai ales în afaceri (dar nu numai), omul liber este un om bine informat şi, oricare ar fi
nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniţiative şi nu cu
cei transformaţi în roboţi, în simpli executanţi de ordine, venite de “sus” (indiferent de semnificaţia
- 8 -
sau accepţiunea mai largă sau mai îngustă a expresiei de “sus”). Şi, se poate adăuga, nu numai bine
informat, dar mai ales capabil să comunice într-o manieră clară, precisă şi eficientă.
Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotrivă, cel mai rău dintre lucruri. Pentru că, în
ultimă instanţă, în măsura în care ea este eficace (îşi atinge scopul), poate genera “debordarea”
spiritului afacerilor în favoarea adevărului şi a deplinei reuşite. Iar aceasta este o formă de
moralitate, poate cea mai importantă, care implică a ne (auto-) transforma în “actori” desăvârşiţi,
capabili să-şi conducă “publicul” cum şi până unde vor, în final cucerindu-l. Şi, mai ales în afaceri,
se acţionează întotdeauna în numele unei morale, indiferent care este aceasta, iar ceea ce unora nu le
convine o cataloghează ca “imoralitate”, “înşelăciune”, “escrocherie”,etc. Dar dacă vom reuşi să
ştim să comunicăm, vom vedea că “imoralul” este el însuşi, o formă a moralului [82, p.111].
Comunicarea umană este o componentă inseparabilă vieţii sociale în general şi a culturii şi
civilizaţiei umane în particular. Cu mai bine de 2500 de ani în urmă cetăţenii Greciei Antice
spulberau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli democratice. Legile cetăţii stabileau ca
fiecare cetăţean să-şi pledeze singur cauza, indiferent dacă era acuzat sau acuzator. Cetăţenii care
stăpâneau arta comunicării nu numai că îşi puteau mai uşor şi mai bine apăra interesele, dar aveau
toate şansele de a fi lideri politici, militari, religioşi. Încă din acele timpuri comunicarea a devenit
obiect de studiu al unor renumiţi filosofi ai vremii.[27, p.172]
Primele elemente de teorie a comunicării umane au fost elaborate de Corax din Siracuza. El
a scris “Arta retoricii”, în care prezenta concetăţenilor săi diverse moduri şi tehnici de comunicare,
utile în procesele de recuperare a averilor. Ulterior, Tisias, fost student al lui Corax, a introdus
această teorie în Atena, teren fertil în teoria comunicării umane a cunoscut o dezvoltare înfloritoare.
Apar repede specialiştii în retorică, cunoscuţi sub numele de “sofişti”. Primul sofist renumit a fost
Protagoras (sec. V î.e.n.). Prima accepţiune a noţiunii de retorică, cuvânt de origine greacă, a fost
aceea de “ştiinţa şi arta de a convinge”. Retorica viza, cu precădere, comunicarea în sfera juridică şi
politică.[86, p. 235]
Un secol mai târziu, Platon a introdus retorica în viaţa academică greacă, aşezând-o alături
de filosofie. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă, pentru că nu urmărea cunoaşterea a ceea ce
este corect sau incorect, raţional sau iraţional, ci cunoaşterea slăbiciunilor umane, pentru a le putea
controla şi folosi în atingerea scopurilor propuse. El este acela care a abordat pentru prima dată
retorica drept ştiinţă a comunicării şi a emis teoria în cinci etape a comunicării umane:
a) studiul cunoaşterii = conceptualizarea;
b) studiul sensului cuvintelor = simbolizarea;
c) studiul comportamentului uman şi al modului de clasificare a vieţii = clasificarea;
d) studiul aplicării practice = organizarea;
- 9 -
e) studiul instrumentelor de influenţare a oamenilor = realizarea. [27, p. 172]
Aristotel, studentul lui Platon, scrie celebra sa lucrare “Rhetorike”, care deschide noi
drumuri în studiul sistemelor de comunicare umană. Totodată, Aristotel elaborează primul tratat de
logică (“Organon”), în care descoperă silogismul şi construieşte tipul de raţionament şi
argumentaţie bazate pe silogism. Urmează progresele realizate de filosofii romani şi distincţia
făcută între teoria şi practica comunicării umane: teoria este retorica, practica este oratoria. Unul
dintre teoreticienii şi marii practicieni ai timpului rămâne Cicero. [86, p. 236].
După epoca greco-romană, teoria comunicării umane nu a mai cunoscut progrese
considerabile timp de mai multe secole, până la Renaştere. Începând cu anul 1600, în epoca
modernă, studiul comunicării umane a fost readus în centrul preocupărilor, mai multor categorii de
gânditori: filosofi, semioticieni, lingvişti, psihologi, sociologi, epistemologi, stilişti, oameni de
marketing, diplomaţi, comunicatori, creatori de publicitate, agenţi publicitari şi de relaţii publice,
moderatori, mediatori şi negociatori contemporani. [86, p. 236].
Perioada contemporană se caracterizează prin acumulări importante pe linia teoriei
sistemelor de comunicaţii, un aport important fiind adus de şcoala americană cât şi de cea
europeană, ştiinţele comunicării umane cunoscând o dezvoltare explozivă.
În definirea comunicării există mai multe abordări, printre care:
- Comunicarea înseamnă a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul “communicare”,
alături de semnificaţia de contact şi legătură, include şi pe aceea “de a pune în comun, a
împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni”.[77, p. 17]
- Comunicarea între oameni înseamnă a pune în comun senzaţii, afecte, emoţii, sentimente, idei,
opinii şi fapte. Aceasta înseamnă mai mult decât “a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a
înştiinţa, a spune” sau “a vorbi cu, a se pune în contact cu, a fi în legătură cu” [DEX, p.179]
- Comunicarea este un proces de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă energii, emoţii,
sentimente şi schimbă semnificaţii. [86, p. 237]
- Comunicarea înseamnă trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor. [108, p. 23]
- Comunicarea este procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un conţinut conceptual
(o atitudine, o stare emoţională, o dorinţă, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup.[40, p. 67]
- Comunicarea este arta transmiterii informaţiilor de la un emiţător la un receptor. [30, p. 45]
- Comunicarea este o utilizare de cuvinte, litere, simboluri sau mijloace analogice pentru
obţinerea informaţiei generale sau separate privind un obiect sau un eveniment. [61, p. 140]
- Comunicarea este un proces de schimb de idei şi informaţie care duce la o înţelegere reciprocă,
putând avea loc între doi sau mai mulţi oameni.[115, p.76]
- 10 -
După părerea mea, comunicarea nu înseamnă numai transmiterea unor mesaje, informaţii,
fără o implicare a participanţilor la acest proces. Numai dacă interlocutorii ascultă atent intervenţiile
celorlalţi şi decid de comun acord putem afirma că aceştia comunică. Comunicarea se
caracterizează prin aceea că:
- are întotdeauna un obiectiv concretizat în cerinţa de a influenţa gândirea, sentimentele şi
comportamentul interlocutorului;
- obiectivul comunicării este îndeplinit daca mesajul emis este auzit, înţeles şi acceptat de către
receptor;
- este un proces dinamic;
- odată iniţiat evoluează şi se schimbă;
- este un proces ireversibil;
- mesajul odată emis şi recepţionat nu mai poate fi retras;
- este un dialog în ambele sensuri între emiţător şi receptor cuprinzând înţelegerea de ambele părţi
a problemelor prin schimbul de informaţie şi răspuns ceea ce permite să ne afirmăm;
- comunicarea nu este informare;
- are loc într-un anumit context situaţional şi nu într-un “vid” fizic, social, cultural sau temporal.
Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi / sau serviciile sale, ci şi prin
abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Particularităţile comunicării
manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile
acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul culturii organizaţionale. În
acelaşi timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se
regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident în etica individuală a
managerilor. Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii,
standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă forme diferite. Managerul competent nu comunică la
întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce priveşte actul de comunicare în
sine şi, la nivel de organizaţie, el adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine
implementarea strategiei organizaţiei. De acest climat depinde productivitatea şi capacitatea
de schimbare a organizaţiei, deci succesul acesteia.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune
la dispoziţia managerului mijloacele optime de interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiilor şi
rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină “de acord fin” care înzestrează managerul şi
organizaţia cu mai mult decât cu “instrumente de lucru”. Comunicarea managerială eficace şi
eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaţiei.
- 11 -
La început managementul a plecat de la premiza că, pentru a realiza bunuri, este nevoie de
maşini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un “management al maşinilor”. Este vorba
de perioada în care la baza dezvoltării organizaţiilor industriale şi a economiei Americii a stat
geniul unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockfeller. Accentul pus pe dezvoltarea tehnică a
fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maşini decât pentru oamenii care
operau cu maşinile. Stilul autocratic de management este caracteristic acestei perioade, la fel şi
conceptul de manager ca “şef”. Deciziile erau luate de aceşti şefi şi transmise subordonaţilor.
Procesul de luare a deciziilor nu-i privea pe angajaţi şi nici nu era treaba lor. În acest context
comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaţiilor şi instrucţiunilor necesare, de sus în jos; ea
trebuia să fie clară, precisă şi autoritară. Era ceea ce putem numi o comunicare prescriptivă.
Societatea începea însă să se schimbe. Războaiele i-au adus pe oameni, manageri şi
angajaţi, alături în faţa unor probleme comune: nevoia de creştere a productivităţii, lipsa calificării
braţelor de muncă, condiţii dificile de muncă. Tot acum apar sindicatele care, deşi la început erau
preocupate doar de mărirea salariilor, treptat se implică şi în rezolvarea problemelor organizaţiei;
apare dialogul management-sindicate. În această a doua etapă a managementului premisa de bază s-
a schimbat de la nevoia de maşini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce
maşinile. Managementul devine un management umanist.
Organizaţia se contura deja ca o asociere de angajaţi reuniţi pentru realizarea unor obiective
comune, care-şi coordonează activitatea prin comunicare. Managerul se impune ca administrator
nu numai al resurselor materiale şi financiare ale organizaţiei, ci şi al celor umane.
Conceptului de manager “şef” i se adaugă acela de manager “lider”, acesta implicând relaţii
de lucru diferite de cele autocratice. Apare şi conceptul de grup şi echipă de angajaţi. Preocuparea
managementului trecea astfel de la cea exclusivă pentru obiectivele organizaţiei la cea pentru
angajaţi ca grup, pentru moralul acestora, ca element important în creşterea productivităţii.
Conceptele noi apărute impuneau şi anumite principii de informare, înţelegere, consultare şi
participare, toate acestea presupunând în primul rând comunicare. Comunicarea devine instrumentul
de armonizare în managementul resursei umane, instrumentul de bază al managerului în
îndeplinirea funcţiunilor sale şi în realizarea obiectivelor organizaţiei. Comunicarea devine o
filozofie a managementului şi nu doar o sumă de măsuri şi acţiuni mecanice.
În 1920 se introduc primele cursuri de comunicare managerială la Universităţile Harvard,
Virginia Darden School şi Dartmouth Tuck School din SUA. Treptat, ele devin obligatorii pentru
educaţia oricărui manager american, impunându-se ceva mai târziu şi în Europa.
Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de performanţă, când
managerul devine şi întreprinzător, pe lângă administrator de resurse şi lider. Ca administrator şi
- 12 -
lider, el optimizează rezultatele unei întreprinderi existente pentru care piaţa, produsele, serviciile şi
tehnologiile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace şi eficiente. Bazându-se pe
calităţile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaţiilor, un centru de
decizie şi conducere. Ca întreprinzător, managerul ridică întreprinderea de mâine prin permanenta
repoziţionare a organizaţiei în mediul ei de funcţionare, prin continua reproiectare a proceselor
interne ale organizaţiei, prin realocarea resurselor acesteia spre utilizările cu eficienţă ridicată sau în
creştere.
Pentru a îmbina calitatea de administrator al resurselor şi lider cu cea de întreprinzător,
managerul trebuie să dobândească viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel încât să
poată percepe şi trata organizaţia ca pe un sistem în care structura şi tehnologia se integrează cu
factorul uman. De aici apare şi nevoia pentru o strategie a organizaţiei şi dezvoltarea unui spirit de
responsabilitate faţă de individ, societate şi mediul natural.
În acest context, comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de
informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o forţă dinamică şi independentă care este
modelată de mediul în care funcţionează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice
pentru ajustarea continuă a structurii şi a proceselor organizaţiei la condiţiile în continuă schimbare.
Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare
menit să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. De aici a rezultat şi nevoia imperioasă a
perfecţionării deprinderilor de comunicator ale managerului, atât interpersonale cât şi de grup, de
comunicare în cadrul organizaţiei, dar şi în exteriorul ei. Managerul reprezintă organizaţia şi
transmite politica ei, are rol de negociator; el trebuie să organizeze şi să menţină o reţea de
contacte cu partenerii organizaţiei şi de surse de informaţie pe care să se sprijine în orientarea
firmei.
Trăim într-o eră numită adeseori era “ capitalului uman” care, spre deosebire de erele
precedente, a “capitalului tehnic” şi a “capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea
capitalului organizaţiei din cunoştinţele, deprinderile şi experienţa angajaţilor ei. Resursele
strategice ale organizaţiei devin astfel informaţia, cunoaşterea şi creativitatea. Toate acestea sunt de
neconceput în afara comunicării eficace şi eficiente care devine astfel un instrument de
competitivitate al organizaţiei.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a acesteia
şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile manageriale identificate de
faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acelea de planificare, organizare, comandă,
coordonare şi control [95, p. 49].
- 13 -
Îndeplinirea tuturor funcţiilor unui manager este condiţionată de existenţa unor activităţi de
comunicare prin intermediul cărora aceste funcţii pot fi îndeplinite cu succes şi anume: funcţia de
planificare nu se poate îndeplini fără a lucra cu informaţia internă şi externă organizaţiei, fără o
formulare şi transmitere clară a obiectivelor şi planurilor la diferite niveluri şi fără antrenarea
subordonaţilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe; funcţia de organizare presupune de
asemenea construirea cadrului relaţional, a sistemului informaţional, primirea, solicitarea şi
furnizarea feed-back-ului util, motivarea pe obiective, toate aceste activităţi fiind realizabile prin
intermediul comunicării; funcţia de comandă se realizează prin luarea de decizii şi transmiterea de
dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise; funcţia de coordonare care trebuie să asigure ca activităţile
desfăşurate şi resursele folosite să conlucreze armonios pentru realizarea obiectivelor organizaţiei
este condiţionată de realizarea unei comunicări adecvate, de delegarea responsabilităţilor, de crearea
unui climat de colaborare şi de motivarea personalului iar funcţia de control care constată dacă
organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele şi efectuează corecţiile necesare de realizează prin activităţi
de comunicare cum ar fi evaluare şi interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate.
Adaptarea organizaţiei la mediul său de operare, schimbarea organizaţională, implementarea
strategiei organizaţiei sunt de neconceput fără o comunicare eficace şi eficientă.
În tabelul nr. 1 se prezintă ponderea activităţilor de comunicare ale managerului într-o firmă
americană.
Tabel nr. 1
Timp din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare de către managerii de pe diferite
niveluri ierarhice din organizaţie
Nivel de conducere Ascultat /
Vorbit
Scris Citit Total
Primul nivel de conducere
(maiştri, şefi ateliere)
48%
17%
9%
74%
Eşalon intermediar de conducere
(şefi secţii / servicii)
57%
14%
10%
81%
Eşalon superior de conducere
(director general şi adjuncţi)
62%
13%
12%
87%
[Adaptat după Hinrichs J.R. „Communications activity of industrial research personnel”, Personnel
Psychology, vol.7, 1964, p.199].
- 14 -
După cum se observă din tabel, timpul din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare
este foarte mare; el diferă în funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atât mai mare cu
cât managerul se află mai sus în această ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte
organizaţii din economii performante evidenţiază situaţii similare.
Anchetele au arătat că 73% dintre managerii americani, 63% englezi şi 85% japonezi
consideră că lipsa comunicării este o piedică esenţială în calea realizării eficienţei organizaţiilor lor.
Conform încă unei alte anchete făcută asupra aproximativ 250 000 de angajaţi din 2000 de
companii cele mai diverse schimbul de informaţii reprezintă una din cele mai complicate probleme
din organizaţii. Aceste anchete demonstrează că o comunicare neeficientă este una din sferele
esenţiale ale apariţiei problemelor. Fundamentând profund comunicarea la nivelul personalităţii şi
organizaţiei noi trebuie să învăţăm să scădem frecvenţa cazurilor de comunicare neeficientă şi să
devenim manageri mai buni, mai eficienţi. Managerii care activează eficient sunt aceia care sunt
eficienţi în comunicare. Ei reprezintă esenţa procesului de comunicare, ei dispun de o deprindere
bine dezvoltată a comunicării orale şi scrise şi înţeleg cum mediul influenţează asupra schimbului
de informaţii. [60, p. 166]
Procesele de comunicare la care participă managerii sunt nişte verigi de legătură foarte
importante între conducător şi subordonaţii săi, între conducătorii de la acelaşi nivel şi mediul
exterior În activitatea de zi cu zi managerul trebuie să utilizeze informaţia de la diferite surse
accesibile – conducătorii ierarhic superiori de la subordonaţi , de la persoane de pe acelaşi nivel, de
la clienţi, furnizori, etc. Activitatea operativă a managerului se deosebeşte de activitatea sa legată de
luarea deciziilor. Aceste două tipuri esenţiale de activitate sunt legate reciproc şi depind de
informaţia prelucrată şi transmisă în interiorul organizaţiei. Procesele de comunicare le permit
managerilor să-şi îndeplinească în mod eficient activitatea şi să ia decizii privind alegerea cursului
celui mai bun al acţiunilor pentru atingerea scopurilor propuse. Comunicările în contextul
organizaţional include interacţiunea dintre oameni. Aceasta reprezintă procesul de schimb de
informaţii şi a transmisiei informaţiilor dintre doi oameni sau în cadrul unui grup restrâns de
persoane. Comunicarea organizaţională este un proces cu ajutorul căruia managerii dezvoltă un
sistem de acordare a informaţiei şi a transmisiei informaţiilor unui număr mare de persoane din
interiorul organizaţiei şi diferiţilor indivizi şi instituţii dincolo de limitele organizaţiei. Ea serveşte
ca un instrument necesar în coordonarea activităţii pe întreaga orizontală şi verticală a conducerii,
permite să se obţină informaţia necesară. [61, p. 139]
Comunicarea este importantă pentru manageri din următoarele cauze:
1) managerii alocă cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. Conform datelor multor
- 15 -
experţi aceasta ia 75-95 % din timpul managerilor. De aceea ei trebuie să fie cointeresaţi în
ameliorarea tipului dat de activitate;
2) comunicările sunt necesare pentru eficienţa conducerii;
3) arta comunicării este necesară şi pentru faptul ca să exprime eficienţa autorităţii şi voinţei
managerului;
4) comunicările bine stabilite asigură realizarea eficienţei organizaţionale. Dacă organizaţia este
eficientă în domeniul comunicării, ea este eficientă şi în toate celelalte tipuri de activităţi. [61, p.
139]
O importanţă esenţială asupra procesului de comunicare o are şi aceea funcţie a sa legată de
rolul său în procesul de luare a deciziilor. Ea permite transmiterea informaţiei necesare indivizilor şi
grupelor pentru luarea deciziilor prin intermediul transmiterii datelor pentru identificarea şi
evaluarea deciziilor alternative.[61, p.140]
Asupra tratării moderne a comunicării a influenţat într-o mare măsură dezvoltarea
ciberneticii. Managerul stabileşte criteriile pentru subordonaţi, controlează rezultatele acţiunilor
subordonaţilor şi realizează corectarea lor. Procesul legăturii inverse este o etapă importantă a
comunicării şi a luării deciziei aşa cum rezultă din figura nr. 1: [61, p. 141]
Transmisia indicaţiilor necesare
Criteriile de lucru
Transmisia criteriilor
Supuşii
Legătura inversă
Rezultatul activităţii
Figura nr. 1 – Tratare cibernetică a conducerii
[Adaptată după Милънер Б.З. – “Теория Организаций”, Москва, ИНФРА-М, p.141]
- 16 -
Pentru un manager al unei organizaţiei de orice tip este important fiecare element al procesului
de comunicare. Mulţi practicieni şi teoreticieni ai conducerii consideră că formele în care se realizează
comunicarea depind de faptul ce se cunoaşte despre destinatar (destinatari). Aceasta înseamnă că
conducătorul trebuie să se orienteze asupra destinatarului şi nu asupra sursei. Când managerul este
sursa de informaţie, el trebuie să fie convins nu numai de faptul că el vorbeşte acelaşi limbaj ca şi
destinatarul, dar şi de faptul că el nu contrazice modul cum destinatarul înţelege situaţia dată. Cu alte
cuvinte, este important ca conducătorul să evalueze corect procesul de descifrare şi obţinere a
informaţiei şi de asemenea importanţa legăturii inverse. [61, p. 141]
Specialiştii în comunicare consideră, că factorul cel mai important, care încalcă compatibilitatea
în comunicare între sursă şi destinatar, sunt schimbările care apar în codare şi descifrare. Comunicările
cele mai eficiente sunt în cazul în care procesele de codare şi descifrare sunt uniforme. Când ele devin
eterogene, comunicările se distrug. N. Viner a denumit această problemă “entropie”, adică tendinţa
proceselor comunicării umane spre disipare. [61, p. 142]
Formele concrete pe care le îmbracă procesul de comunicare sunt corelate cu specificul
activităţii manageriale. Pentru a pune în evidenţă locul pe care-l ocupă comunicarea în activitatea
managerului sunt interesante rezultatele unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani aflaţi
după prima lor promovare în funcţie. Răspunsurile la întrebarea în legătură cu importanţa pe care
consideră că au avut-o, pentru succesul lor , diferitele discipline studiate ca parte a pregătirii de
manager, sunt consemnate în tabelul nr.2.
- 17 -
Tabelul nr.2
Aprecierea făcută de către manageri aflaţi după prima lor promovare asupra importanţei, pentru
succesul lor în muncă, a diferitelor discipline studiate
Procentaj din cei întrebaţi care au apreciat că
disciplina arătată este pentru munca lor: Disciplina
Foarte importantă Între importantă şi
foarte importantă
Comunicare managerială
Management financiar
Contabilitate
Planificare tactică / strategică
Marketing
Firma şi mediul economic, social şi
politic
Sisteme informatice
Drept comercial
Managementul resurselor umane
Managementul operaţiunilor de
producţie şi de servicii
Afaceri internaţionale
Statistică
Reclamă şi promovare vânzări
71,4%
64,7%
57,9%
47,7%
38,1%
36,5%
31,7%
20,9%
18,9%
16,8%
10,5%
10,3%
8,6%
94,1%
95,6%
90,4%
86,2%
81,2%
80,0%
82,6%
47,1%
64,2%
60,2%
52,0%
47,9%
43,2%
[Adaptat după: Hildebrant H.W. “An executive appraisal of courses which best prepare one general
management”, The Journal of Communication, 1982, vol.19, p.7]
- 18 -
În îndeplinirea funcţiunilor sale, managerul are diferite roluri şi fiecare rol are aspecte specifice
legate de modul în care managerul comunică. Revenind asupra modelului funcţional adoptat de H.
Fayol în descrierea muncii managerului, H. Mintzberg [62, p.49] consideră acest punct de vedere ca
fiind doar “folclor”, munca reală a managerului concretizându-se prin intermediul unor roluri
interpersonale, informaţionale şi decizionale aşa cum rezultă din tabelul nr.3:
Tabelul nr.3
Rolurile managerului
ROLURI
INTERPERSONALE
ROLURI
INFORMAŢIONALE
ROLURI DECIZIONALE
Figură de reprezentare Monitor de informaţie Întreprinzător
Lider Diseminator de informaţie Rezolvator de
disfuncţionalităţi
Persoană de legătură Purtător de cuvânt Responsabil cu alocarea de
resurse
Negociator
[Adaptat după H. Mintzberg, “The nature of managerial work”, Harper & Row Publishers, New York,
1977, p.32]
Rolurile interpersonale se manifestă în corelarea managerului cu cei din jur; rolurile informaţionale
constau în activităţile de menţinere şi dezvoltare ale unei reţele de informaţii; rolurile decizionale se
manifestă în acele situaţii în care managerul trebuie să facă o alegere. Explicând aceste roluri pentru a
scoate în evidenţă modul în care comunicarea intervine în fiecare dintre ele, avem:
- Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider şi persoană de legătură care se realizează de
exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaţiei în faţa subordonaţilor, motivarea şi
influenţarea subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor atât în interiorul cât şi în exteriorul
organizaţiei.
- 19 -
- Rolurile informaţionale – de monitor şi diseminator al informaţiei şi de purtător de cuvânt care se
realizează de exemplu, prin: căutarea şi primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru
înţelegerea proceselor interne din organizaţie şi a mediului de funcţionare al acesteia, transmiterea
de informaţii în interiorul organizaţiei şi spre exteriorul ei, acţiunea de a fi purtătorul de cuvânt al
politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei.
- Rolurile decizionale – de întreprinzător, de rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea
de resurse şi de negociator care se îndeplinesc de exemplu, prin: iniţierea de activităţi, de strategii şi
tactici care să conducă la schimbare, identificarea perturbaţiilor importante ale activităţii
organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaţionale
importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor şi asigurarea acceptării şi
implementării acestor decizii, discuţiile şi tratativele care sunt implicate în realizarea obiectivelor
care intră în sfera de responsabilitate a managerului.
Rolurile interpersonale, informaţionale şi decizionale care se regăsesc în munca reală a
managerilor se realizează prin intermediul unor activităţi de comunicare specifice aşa cum rezultă din
tabelul nr. 4:
Tabelul nr. 4 Corelaţia comunicare – rolul managerului
Domeniu Rol Activităţi de comunicare
1.Reprezentare − comunicare prin propria imagine − participare la diferite evenimente − crearea de imagine − influenţarea desfăşurării unor activităţi
2. Leader − asigurarea corespondentului autoritate – responsabilitate
1.In
terp
erso
nal
3. Contactor de persoane
− organizare interviuri − rezolvarea unor probleme − convingerea şi influenţarea unor angajaţi − explicarea unor decizii
2.
Info
rmaţ
ion
al
1. Monitor
− discuţii cu angajaţii − aprecierea rezultatelor bune − critica greşelilor − discutarea unor soluţii
- 20 -
2. Diseminator − transmiterea informaţiilor − prelucrarea şi stocarea informaţiilor
3. Purtător de cuvânt − comunicare cu angajaţii − comunicare cu mas-media − participare la diferite evenimente
1. Întreprinzător − adoptarea deciziilor 2. Rezolvator de disfuncţionalităţi
− soluţionarea conflictelor − discutarea problemelor strategice şi tactice,
inclusiv în situaţii de criză 3. Alocator de resurse − adoptarea deciziilor
− interpretarea şi implementarea deciziilor
3. D
eciz
iona
l
4. Negociator − negocierea contractelor − realizare de consens în adoptarea deciziilor
J. Kotter [43, p.76] contestă şi el modul tradiţional al lui Fayol de descriere a muncii
managerului arătând că, de fapt, managerul îşi petrece majoritatea timpului interacţionând cu alţii,
primind, folosind şi furnizând informaţie. Kotter numeşte această activitate prin care se realizează
obiectivele organizaţiei “interconectare”. Competenţa de comunicator a managerului este esenţială şi
prin prisma concluziilor lui Kotter.
Pornind de la studii experimentale extinse efectuate în legătură cu munca “reală” a managerilor
de succes, F. Luthans, R. Hodgetts şi S. Rosenkrantz [53, p.123] au ajuns la concluzia că activităţile
manageriale sunt:
- Comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care ocupă
aproximativ o treime din timpul de lucru;
- Managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă aproximativ o
treime din timpul de lucru;
- Corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul şi exteriorul organizaţiei),
care ocupă în jur de o cincime din timp;
- Managementul resurselor umane ( motivare / încurajare, sfătuire / disciplinare, managementul
conflictului, angajarea de personal şi instruirea / dezvoltarea angajaţilor), care ocupă restul timpului de
lucru.
- 21 -
Aceste patru activităţi constituie munca reală, concretă, a managerilor de succes ai zilelor
noastre. Ele include elementele tradiţionale identificate de Fayol precum şi concluziile mai recente ale
lui Mintzberg (activităţi de comunicare) şi Kotter (activităţi de interconectare). Autorii remarcă distinct
şi activitatea de management al resurselor umane. Comunicarea managerială apare şi în acest context
ca fiind un element esenţial.
Ceea ce am afirmat în legătură cu funcţiile şi rolurile managerului comportă unele
amendamente determinate de diferenţele care există între culturile manageriale din diferite ţări.
Atunci când contactăm o persoană aparţinând unei alte culturi şi încercăm să comunicăm şi
să negociem cu ea, apare ceva nou şi anume ceea ce se numeşte “cultură de schimb”. Cultura de schimb
reprezintă un ansamblu insuficient definit de reguli, conduite, obiceiuri, tradiţii, tabu-uri şi tendinţe
comportamentale specifice unei culturi, pe care nici una dintre părţi nu le va mai respecta cu exactitate.
În nici un caz părţile nu vor acţiona exact aşa cum ar face-o în aria propriei culturi. Cultura de schimb
se manifestă ca o zonă tampon, în care culturile aflate în contact se amestecă şi se combină una cu
cealaltă. În interiorul acestei zone nu există reguli şi norme obligatorii pentru nici una dintre părţi.
Totuşi înţelegerea dintre ele poate fi influenţată pozitiv sau negativ prin respectarea sau încălcarea
conduitei specifice fiecăreia dintre culturile aflate în contact [68].
După J.L. Barsoux [6, p.40], unul din aspectele de diferenţiere ale diferitelor culturi
manageriale este acela legat de calităţile care se consideră esenţiale pentru un manager. Astfel, în
Franţa, managerii sunt selecţionaţi în primul rând pentru creierul lor, iar în Germania pentru
cunoştinţele şi experienţa lor. În Anglia, însă, organizaţiile apreciază în mod deosebit competenţa
managerului în domeniul resurselor umane adică pun preţ deosebit pe caracter şi comportare, pe
deprinderile de lider şi de comunicator. În viziunea engleză managerul are ca prim rol să îi facă pe
angajaţi să muncească şi abia apoi planificarea şi stabilirea strategiei organizaţiei.
În Franţa şi Germania şefii sunt formali şi sobri. Foarte rar aceştia îşi vor “colora” prezentarea
cu o anecdotă. Autoritatea este ceva ce obligă, iar a spune despre un manager că este neformal este
echivalent cu a spune că neprofesional. Comunicarea este pentru aceşti manageri un instrument rigid.
În SUA managerii tind să fie neformali. Managerul francez sau german care a fost promovat se
presupune că a atins un nivel superior de cunoştinţe şi este un expert; el nu are dreptul la eşec. Pentru
managerul american sau britanic capacitatea de a face faţă eşecului este o afirmare a robusteţei
competenţei manageriale. Managerii francezi văd managementul ca pe ceva intelectual, mai degrabă
decât o activitate interactivă. Acest punct de vedere se reflectă, de exemplu, în modul în care are loc
- 22 -
procesul de angajare: se evaluează în primul rând abilităţile de analiză, sinteză şi agilitate mentală (nu
carisma, combativitatea, capacitatea de a comunica şi motiva). Un manager selectat pe baza acestor
criterii se va simţi mai bine în faţa hârtiei de scris decât în faţa unui auditoriu sau a grupului.
Un alt aspect care oglindeşte amprenta diferenţierilor culturale toleranţa faţă de nesiguranţă şi
risc. Anglia nu posedă o cultură a încrederii. Încă de la naştere britanicii sunt învăţaţi să aştepte
neaşteptatul sau, altfel spus, să nu se aştepte ca lucrurile să se întâmple aşa cum este de aşteptat.
Transportul public este doar un exemplu al acestei atitudini: călătorii ştiu că în programele lor trebuie
să ţină cont de posibilitatea întârzierilor. Aceeaşi este regăsită în mediul organizaţional: promisiunile
sunt privite cu scepticism, răspunsurile sosite la timp sunt surprize, iar erorile se recepţionează cu
resemnare. Managerii britanici se simt confortabil operând în incertitudine. La noi în ţară, acum,
această abilitate de a munci în condiţii de incertitudine este o condiţie importantă a succesului
managerului.
Managerii germani, pe de altă parte, aşteaptă şi pretind punctualitate, promptitudine şi
corectitudine în viaţa de zi cu zi şi în afaceri. Ei se tem că viaţa fără reguli stricte ar deveni anarhică, de
unde obsesia naţională în legătură cu planificare şi respectarea planificărilor. Managerii francezi
preferă şi ei “să vadă capătul tunelului” înainte de a intra în el; naţiunea franceză este cunoscută pentru
spiritul ei de planificare. Managerii francezi improvizează prea puţin pe parcurs şi lucrează pe bază de
planuri bine puse la punct, destinate să reducă la minimum surprizele. Managerii britanici alocă mult
mai puţin timp unei planificări abstracte, precise, dar vor fi mult mai antrenaţi în faza de implementare
a planului, folosindu-şi deprinderile de comunicare pentru a face faţă neprevăzutului. Succesul
managerului american este condiţionat de creativitate şi promovarea schimbării.
Scopurile concrete pentru care comunică managerul rezultă din rolurile pe care acesta le are în
organizaţie. În îndeplinirea acestor roluri el se va baza pe următoarele funcţiuni ale comunicării:
De informare. Organizaţiile presupun şi au nevoie de interacţiuni cumediul exterior în care
funcţionează şi în interior între părţile ei componente şi între oameni. Managerul este pus în faţa
monitorizării a două feluri de informaţie: informaţia externă – trimisă şi primită prin intermediul
activităţilor de marketing, reclamă, aprovizionare, relaţii cu publicul, etc. şi informaţia internă – care
circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare.
De comandă şi instruire. Aceste funcţiuni ale comunicării se referă la modalităţile prin care
managerii asigură ca oamenii şi compartimentele să acţioneze continuu în direcţia obiectivelor
organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politica organizaţiei, uniformitatea în practici
- 23 -
şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor de muncă. Ele sunt importante şi în
procesul de formare şi dezvoltare a noilor angajaţi şi în păstrarea intercorelării dintre activităţile
individuale.
De influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire. Prin aceste funcţiuni se realizează feluri
specifice de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor organizaţiei.
De integrare şi menţinere. Aceste funcţiuni ale comunicării trebuie privite sub următoarele
aspecte: păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţională; folosirea corectă a
canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie inutilă, subminarea autorităţii şi deci
reducerea eficacităţii muncii managerilor; sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg
prin raportarea lor la acesta şi la contextul în care părţile trebuie să acţioneze.
Aşadar, prin comunicare, managerii pot menţine subordonaţii conştienţi şi interesaţi de
strategia organizaţiei, progresele şi problemele ei; pot asigura ca toţi membrii organizaţiei să contribuie
la găsirea de căi pentru atingerea de rezultate cât mai bune în vederea realizării scopului organizaţiei,
pot rezolva problemele şi conflictele organizaţiei. Comunicarea este calea prin care subordonaţii pot fi
motivaţi şi li se poate influenţa comportamentul şi atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate
asigura curgerea liberă a informaţiei: informaţia corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în
momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor să se coordoneze între ele. Acesta este contextul în care
canalele şi activităţile de comunicare managerială sunt liantul care menţine organizaţia ca un tot, spre
avantajul tuturor şi interesul societăţii.
1.2 REGULILE DE BAZĂ, TIPOLOGIA, ELEMENTELE, NIVELURILE ŞI STILURILE
COMUNICĂRII
Principalele reguli necesare unei bune comunicări după D. Popescu [82, p.112-113] sunt
următoarele:
1. A asculta. Înainte de a vorbi, este obligatoriu să ascultăm de două ori, altfel riscăm ca discursul să
fie “decalat” şi să se facă într-un “registru” de emitere a informaţiei fără luarea în considerare a
auditoriului.
2. A schimba. Aceasta este regula de bază a comunicării multilaterale: pe baza schimbului de păreri,
opinii, puncte de vedere, etc., se poate “construi” ceva, i se poate cere sau poate fi determinată o
- 24 -
persoană să aibă o participare activă la viaţa întreprinderii şi să nu dea dovadă de supunere pasivă,
atât de riscantă şi dăunătoare lumii afacerilor.
3. A anticipa. Comunicarea îşi derulează efectele pe termene medii, fapt pentru care e necesar ca
firma să anticipeze contextul previzibil ai următorilor 3-5 ani ai activităţii sale, fără de care
eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de
decalaj, prejudiciabile.
4. A avea voinţa de a comunica. Nu este suficient să fie creat un compartiment pentru comunicare şi
astfel problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca personalul compartimentului pentru
comunicare, şi în general toţi salariaţii firmei să aibă o veritabilă şi puternică dorinţă de
comunicare, asumându-şi toate riscurile implicate.
5. A fi credibil. Nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe neadevăruri sau pe manipulări,
deoarece fundamentul unei politici eficiente de comunicare îl constituie adevărul şi încrederea.
6. A comunica în toate sensurile. În interiorul firmei se disting:
a)comunicarea verbală descendentă (respectiv cea aferentă ierarhiilor organizaţionale);
b)comunicarea verbală ascendentă (adică, posibilitatea diferitelor nivele ierarhice de a se exprima şi de
a genera transmiterea ascendentă a informaţiilor, până la nivelul ierarhic superior);
c)comunicarea orizontală (respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informaţii între
compartimente astfel încât să genereze ameliorarea rezultatelor activităţii şi a imaginii propriei unităţi;
comunicarea se face şi către / dinspre exteriorul firmei, ea neputând fi redusă la dimensiunea sa
verticală descendentă, de la emiţătorul ierarhic superior, ce reprezintă “familia” firmei, înspre
“publicul” receptor).
7. A respecta identitatea fiecăruia. Un individ sau un grup nu poate exista decât în condiţiile în care
are o identitate proprie şi în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri.
Principalele reguli ale unei comunicări eficiente sunt după А.И. Кочеткова [44, p. 82-83]
următoarele:
1. Înainte de a se stabili comunicarea, ambele sale părţi, de regulă, determină suficient de exact
scopurile sale.
2. Comunicarea durabilă apare atunci când ambele părţi nu se străduiesc să atingă rezultatele imediat
şi în volumul complet.
3. O importanţă deosebită pentru eficienţa comunicării o are mediul fizic şi psihologic al acesteia
precum şi capacitatea de a se adapta repede la condiţiile concrete.
- 25 -
4. Comunicarea este mai eficientă în cazul utilizării procedeelor neverbale de comunicare (intonaţie,
gest, atitudine, etc.).
5. De asemenea, eficienţa comunicării măreşte informaţia preţioasă pentru destinatar chiar în cazul
contactelor întâmplătoare.
6. Legătura inversă (feed-back-ul) este absolut necesară pentru controlul calităţii şi conţinutului
informaţiei şi a calităţii comunicării.
7. În interiorul organizaţiei comunicarea trebuie să se stabilească pe interese şi scopuri de lungă
durată. Aceasta îi măreşte stabilitatea şi elasticitatea în munca de zi cu zi.
8. O mare importanţă pentru comunicare o are practica ascultării active care presupune înainte de
toate încetarea vorbirii proprii, o atenţie binevoitoare faţă de partenerul de comunicare, inexistenţa
discuţiei în contradictoriu şi a ocupaţiilor colaterale în timpul discuţiei şi încercarea de a adapta
punctul de vedere al partenerului de discuţie.
Regulile propuse de cei doi autori pentru instaurarea unui climat de comunicare eficient sunt
aproximativ identice. A asculta este în mod evident o regulă absolut necesară a fi respectată pentru a
avea loc comunicarea. Dacă comunicarea ar avea loc fără respectarea acestei reguli acest lucru ar
însemna că auditoriul care participă la o comunicare şi care se aşteaptă ca această comunicare să fie sub
forma unui dialog sau sub forma unei informaţii capabile să-i satisfacă doleanţele şi / sau exigenţele nu
ar fi luat în considerare şi astfel comunicarea nu ar fi eficientă. În practică există însă numeroase situaţii
când această regulă nu este respectată, când se transmit informaţii fără luarea în considerare şi a părerii
sau opiniilor celor care “primesc” respectivele informaţii ceea ce conduce de fapt la inexistenţa
comunicării care este un schimb de informaţii între cel puţin doi parteneri. A nu asculta înseamnă a-ţi
impune punctul de vedere sau a transmite sarcini, obiective ceea ce nu înseamnă a comunica. A
schimba este o regulă a comunicării implicit necesară pentru a crea în organizaţie un spirit de
competiţie, o participare activă a membrilor organizaţiei la desfăşurarea tuturor activităţilor acesteia şi
pe această bază la creşterea eficienţei organizaţiei. A anticipa presupune că comunicarea ca şi celelalte
activităţi manageriale trebuie să fie planificată prin stabilirea de obiective şi măsurarea rezultatelor
obţinute în urma implementării anumitor strategii de comunicare ţinând cont de mediul fizic (adică
organizaţia respectivă cu caracteristicile sale proprii) precum şi de mediul psihologic (adică personalul
organizaţiei şi caracteristicile sale) pentru a putea fi eficientă. A avea voinţa de a comunica este de
asemenea o regulă care presupune implicare totală din partea tuturor celor angajaţi în acest proces adică
atât a eşaloanelor superioare de conducere precum şi a personalului aflat pe nivele ierarhice inferioare
- 26 -
deoarece a refuza să informezi creează circuite paralele de informaţii “alimentate” permanent de
rumoare şi ale căror efecte sunt periculoase. În cadrul unei firme nu este suficient să existe o politică
dinamică de comunicare comercială care include activităţile de publicitate, promovarea produselor sau
relaţii publice ci trebuie să existe o adevărată politică de comunicare deoarece comunicarea comercială
nu reprezintă decât unul dintre factorii acesteia. A fi credibil este de asemenea o regulă importantă a
comunicării, multe comunicări eşuând tocmai datorită faptului că cel care transmite informaţiile nu este
credibil pentru că nu transmite “adevărul”. Dacă este perfect admisibil că nu trebuie să ne relevăm într-
un proces de comunicare punctele slabe este exclus ca efectele dorite să fie favorabile în cazul în care
toate informaţiile emise nu sunt adevărate, iar a proceda astfel, înseamnă a “întoarce armele” împotriva
noastră înşine, ceea ce antrenează o situaţie mult mai gravă decât cea existentă în realitate. De
asemenea o comunicare nu poate fi eficientă decât dacă se desfăşoară în toate sensurile: ascendent,
descendent şi pe orizontală, aspect ce nu este întotdeauna realizabil în practică, din acest motiv existând
numeroase organizaţii care eşuează într-un mod sau altul. Comunicarea nu este completă decât atunci
când se realizează feed-back. Feed-back-ul se foloseşte în comunicare pentru informare, îndrumare,
motivare, evaluare, orice manager trebuind să ştie să primească şi să folosească feed-back-ul, deoarece
acesta este o componentă a competenţei unui conducător de a comunica. A comunica eficient înseamnă
şi a respecta identitatea fiecăruia deoarece ceea ce cineva este apare ca indisolubil de ceea ce le face. În
acest context a crea o dinamică de firmă, a obţine o imagine receptată şi respectată la adevăratele sale
dimensiuni şi valoare se constituie nu numai în identitatea ci şi în forţa şi personalitatea individului.
Comunicarea managerială, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularităţi
impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci şi de cadrul organizaţional şi de structura
organizaţiei. Astfel poate fi: comunicare managerială internă şi comunicare managerială externă.
Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul
organizaţiei, implicând persoane sau grupuri, şi poate fi formală şi neformală. Comunicarea este
formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi poate lua forma, de exemplu, a
rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor. În orice organizaţie însă, o mare cantitate de
informaţie circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de
subordonare.
Comunicarea formală este caracteristică, cu precădere organizaţiilor mari, o mare parte din
activităţile de comunicare au loc în mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă specificităţi
legate de profilul şi scopul organizaţiei. Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat
- 27 -
prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura
organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite
transferul de informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii
organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea pieţei, etc. Ele au ca scop să
asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. Diseminarea informaţiei prin canalele
formale este lentă. Liniile formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a
relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală. Canalele de
comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video, teleconferinţe, etc.) şi publicaţiile interne (ziar,
gazetă de perete, etc.) serviciile de reclamă şi corespondenţă cu clienţii sunt de asemenea manifestări
ale comunicării formale.
Comunicarea managerială de sus în jos este comunicarea iniţiată de către managerii din
eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile subordonate; ea este folosită
pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor,
practicilor, hotărârilor, scopurilor şi politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea
rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora. Managerul foloseşte
comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama,
suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare; previne neînţelegerile generate de lipsa de
informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie. Folosirea exclusivă
a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă pericolul desprinderii managerului de
realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. De aceea, comunicarea de sus în jos trebuie completată
cu comunicarea de jos în sus, care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare.
Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri, facilitează implementarea deciziilor şi
încurajează propunerea de idei valoroase. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în
care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt care are şi rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi
de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în
sus este aceea că subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabilă în faţa şefului, ceea
ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic “filtrată”. De asemenea, şi percepţia personală a
angajatului va “colora” puternic informaţia transmisă. Şi, nu în ultimul rând, poate să apară fenomenul
de dezinformare intenţionată.
Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine, mai ales că, uneori, acest tip de
comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi, un raport
- 28 -
legat de o nereuşită este un mesaj negativ, iar mesajele negative, sunt neplăcute, etc. Dar managerii au
nevoie de acest tip de informaţii pentru a lua decizii eficace, pentru a identifica perturbaţiile şi a lua
măsuri corective adecvate. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în sus productivitatea
poate scădea, problemele nu se rezolvă. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele
organizaţii folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii.
Chestionarele se referă de obicei la probleme critice, atitudini, păreri şi sunt anonime. Rezultatele sunt
prelucrate, tabelate, sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie.
Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări. El oferă
posibilitatea de identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii. Implicarea angajatului prin
sistemul de sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de
decizie. Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului
de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei.
Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizontală. În
general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente,
intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între
compartimente. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cât compartimentele sunt mai
dependente şi necesită mai multă interacţiune pentru buna desfăşurare a activităţilor. Comunicarea pe
orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin
specializare), organizarea de evenimente sociale comune între diferitele compartimente, etc. Folosirea
exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a
organizaţiei.
Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, motivaţionali, de factură
psihologică, factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin canelele
formale de comunicare din organizaţie. De aceea managerul trebuie să cunoască, să analizeze, să
influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de comunicare, canale existente inevitabil acolo unde
există oameni intercorelaţi. Este vorba despre canalele neformale de comunicare.
Comunicarea neformală reprezintă orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de
comunicare. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc
prin canalele neformale create spontan şi comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de
subordonare impus de structura organizatorică. Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei
care i-ar putea ajuta să-şi realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în
- 29 -
siguranţă, plăcut, cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să
comunice de o aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social, a puterii de influenţare
sau extinderea ariei de control. Astfel iau naştere, spontan, canalele neformale de comunicare care
transmit zvonul (mesajul neformal se referă la situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa (mesajul se
referă la persoane). Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate
(sentimente, atitudini, percepţii).
Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă
modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide, selective şi au putere mare de
influenţare. Ele suplimentează canalele formale. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită,
cu cât cea formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate. Canalele neformale
constituie “pulsul” organizaţiei. De exemplu, canalele neformale pot fi folosite de manager pentru
testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. Dacă reacţiile sunt negative managerul
nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea neformală poate realiza legături directe între
managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de
prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională. Canalele neformale au cel mai
activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel.
Managerii trebuie să cunoască canalele neformale şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurile
nereale şi dăunătoare, să prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale
după ce le verifică.
O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de management
MBWA (Management By Walking Around), “management prin a te plimba la locul de muncă”.
MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării manageriale neformale.
După cum rezultă şi din numele acestui stil de management, procesul de management prin deplasarea la
locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta, aflaţi în interiorul
organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi, furnizori, investitori, etc.), implică o comunicare
managerială neformală interactivă, cu accent puternic pe abilitatea de a asculta şi pe feedback. Acest
mod de comunicare devine un instrument de bază în procesul de luare a deciziilor, atât în ceea ce
priveşte viaţa internă a organizaţiei, cât şi orientarea acesteia în mediul ei extern. Comunicarea
managerială în cadrul stilului MBWA nu este doar o sumă de tehnici, stiluri şi strategii ci presupune o
anumită atitudine din partea managerului, ea cere multă energie şi timp.
- 30 -
Canalele formale şi neformale de comunicare se pot conecta în funcţie de cerinţele muncii sau
pe bază de relaţii de prietenie, sub formă de reţele de comunicare care depinzând de tipul şi de forma
lor, influenţează procesul de comunicare şi implicit comportamentul indivizilor care lucrează în cadrul
lor. Tipurile principale de reţele sunt: în formă de stea, în formă de Y, în lanţ (serială), în cerc şi
multiplă. Fiecare dintre aceste tipuri reprezintă posibilităţi de comunicare diferite şi una dintre
caracteristici este gradul de restricţie în folosirea canalelor de comunicare. De exemplu, reţeaua sub
formă de stea (centrată) este cea mai restrictivă deoarece întreaga comunicare se desfăşoară între centru
şi fiecare dintre membrii grupului. La cealaltă extremă se află reţeaua multiplă care este cea mai puţin
restrictivă (cea mai deschisă); fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi membri, simultan.
Importanţa reţelelor de comunicare din organizaţie rezultă şi din efectele potenţiale ale fiecărui tip de
reţea asupra unor variabile cum sunt: prezicerea liderului grupului, satisfacţia în muncă şi performanţa
membrilor ei, dificultatea problemelor care pot fi abordate de către grup, adaptabilitatea la schimbare în
termeni de flexibilitate şi creativitate, moralul membrilor reţelei. De exemplu, reţeaua centrată (în care
toţi membrii comunică doar cu centrul, care la rândul lui este singurul cu putere de decizie), deşi este
puternic structurată şi deci eficientă, poate genera apatie şi lipsă de participare. La cealaltă extremă,
reţeaua multiplă asigură ca obţinerea feedbackului să fie maximizată şi moralul angajaţilor să poată fi
ridicat, însă prezintă riscul imposibilităţii luării rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în mod
operativ.
Câteva din dificultăţile ce pot fi prezente în comunicarea managerială din organizaţiile cu o
structură complexă de reţele de comunicare formale şi neformale sunt:
- Managerii primesc prea multă informaţie greşită sau inutilă şi prea puţină utilă. Informaţia fiind
prea multă, ea nu poate fi prelucrată şi managerul nu poate extrage ceea ce este relevant (calitatea
deciziilor este corelată cu calitatea, nu cu cantitatea informaţiilor de care dispune managerul);
- Informaţia este localizată în prea multe locuri din organizaţie;
- Există posibilitatea fenomenului de distorsionare şi blocare a mesajelor datorită interpretărilor
greşite şi a intereselor personale;
- Informaţia vitală soseşte de obicei după ce decizia a fost luată.
Pentru a reduce la minim aceste neajunsuri, organizaţiile mari introduc sisteme informatice
pentru management (Management Information Systems – MIS). Acestea sunt sisteme computerizate
care sprijină evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea şi stocarea de informaţie. Procesul de
evaluare stabileşte exactitatea informaţiei şi măsura în care se poate conta pe ea, astfel ca persoana care
- 31 -
o va folosi să ştie ce credibilitate să-i acorde. Pentru a evita ca managerii să fie copleşiţi de cantitatea
mare de informaţie, un MIS bine pus la punct va abstractiza şi edita datele, permiţând acestora să
primească numai date relevante şi într-o formă adecvată. Funcţia de indexare asigură clasificarea
informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii rapide. Diseminarea implică transmiterea informaţiei
persoanei potrivite, la timpul potrivit. Stocarea permite păstrarea informaţiilor pentru utilizări
ulterioare.
Comunicarea managerială externă. În zilele noastre mediul de operare al organizaţiei se
caracterizează printr-un înalt grad de informatizare şi printr-o schimbare extrem de rapidă. Conectarea
organizaţiei la acest mediu este posibilă numai printr-o comunicare managerială externă eficace şi
eficientă. Cu cât mediul organizaţiei se schimbă mai rapid, cu atât este mai importantă comunicarea
desfăşurată susţinut, permanent şi pe orice cale posibilă. [112, p.62]. În exteriorul organizaţiei
managerul comunică cu elemente din mediul economic, social şi politic: clienţi, furnizori, concurenţi,
acţionari, asociaţi, comunitatea locală, publicul general, mas-media, guvern, partide. Managerul trebuie
să fie veriga de legătură a organizaţiei cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a
organizaţiei, procesul de continuă schimbare şi progres. Comunicarea managerială externă se constituie
deci în relaţiile stabilite cu cei care sunt legaţi în vreun fel de organizaţie şi cu publicul în general.
Managerul este şi reprezentantul organizaţiei în exterior, iar în reprezentarea intereselor acesteia el
sprijină crearea imaginii organizaţiei. În condiţiile unei economii care se globalizează, dobândind o tot
mai largă răspândire geografică, managerul este expus frecvent şi la comunicarea interpersonală cu
interlocutori aparţinând unor culturi naţionale diferite. În acest context, managerul trebuie să cunoască
şi să ţină cont de accepţiunile naţionale specifice ale relaţiilor manageriale, de atitudinea fiecărei
naţiuni faţă de valori ca, de exemplu, bunurile materiale, succesul, controlul, puterea, ierarhia,
individul, grupul, timpul, spaţiul [68].
Comunicarea este un proces extrem de complex: ea se realizează prin intermediul mai multor
feluri de limbaje, poate fi perturbată de diferiţi factori, depinde de contextul în care are loc, este
specifică fiecărui individ, poate avea loc la diferite niveluri. Anumite procese mentale şi atitudinile
noastre fac ca atunci când comunicăm să nu avem “minţile deschise” ci, de fapt, să ne “uităm” unii la
ceilalţi prin nişte “filtre” perceptuale. Modul în care se desfăşoară un proces de comunicare în care
suntem personal implicaţi punând în evidenţă elementele procesului de comunicare este cel prezentat
în figura nr. 2:
- 32 -
CONTEXT
LIMBAJE
ZGOMOT
MESAJ
MEDIU-
CANALE
BARIERE
[CO] {C}
EMITENT (E) [IC,MC] {S}
FILTRE
{D} [IC,MC]
DESTINATAR
(D,P) {C} [CO]
FILTRE
LIMBAJE
FEEDBACK
ZGOMOT
MEDIU-
CANALE
Figura nr.2 – Model al procesului de comunicare
Sursa: elaborat de autor
Există cineva care iniţiază comunicarea, emite un mesaj – EMITENTUL (E) şi altcineva căruia
îi este destinat mesajul –DESTINATAR (D)/PRIMITORUL (P). Acesta din urmă ar putea să
recepţioneze mesajul, este deci PRIMITOR, sau nu, fiind astfel doar DESTINATAR. Există numeroase
diferenţe între “a spune” şi “a comunica”, sau între “a auzi” şi “a asculta”. “A spune” este un proces
într-un singur sens, iar “a comunica” presupune transfer de informaţie în ambele sensuri. Atunci când
- 33 -
vorbim despre comunicare avem în vedere trei componente ale acesteia: comunicarea exteriorizată,
care cuprinde acţiunile verbale şi neverbale observabile de către interlocutori; metacomunicarea şi
intracomunicarea, care sunt componentele neobservabile direct ale comunicării. Componenta
observabilă [CO] a procesului de comunicare se poate manifesta în mediul de comunicare oral prin
vorbire şi ascultare, iar în cel scris, prin scriere şi citire; procesele de inpout de informaţie sunt
ascultarea şi citirea, iar cele de output, vorbirea şi scrierea. Metacomunicarea [MC] (meta înseamnă în
limba greacă “dincolo de”, “în plus faţă de”) se referă la sensul perceput al mesajului, la “mesajul
despre mesaj”; este ceea ce înţelegem noi, dincolo de cuvinte. Intracomunicarea [IC] este procesul de
comunicare la nivelul sinelui prin care “comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înşine, ne
răspundem la întrebări, ne admonestăm, “vorbim” cu noi înşine.
MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, dintre
care: prezenţa etapelor de codificare {C} şi decodificare {D} parcurse la nivelul lui E şi respectiv P, de
la gânduri, sentimente, emoţii, la “ceva” constituit în formă transmisibilă; transmiterea pe diverse căi a
acestui “ceva” şi recepţionarea lui, etape în care pot interveni perturbaţii; contextul fizic şi psiho-social
în care are loc comunicarea; dependenţa modului de recepţionare a mesajelor de deprinderile de
comunicare şi de abilităţile mentale ale comunicatorilor; faptul că mesajul are cel puţin două
dimensiuni, conţinutul, care se referă la informaţii despre “lumea” lui E şi a lui P, şi relaţia, care se
referă la informaţii despre corelarea dintre aceştia. Aşadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe
care îi recepţionăm cu ajutorul organelor de simţ (imagini, sunete sau senzaţii), ci acestora le ataşăm
mai întâi sensuri şi simboluri pe baza cărora răspundem, pot apărea diferenţe majore între mesajul
transmis şi mesajul primit. FEEDBACKUL este o formă specifică de mesaj cu funcţiuni aparte,
putând fi o reacţie la mesajul iniţial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), a
limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decât cuvintele ca , de exemplu,
limbajul corpului, al spaţiului, al timpului şi al lucrurilor) şi al limbajului PARAVERBAL, care este o
formă vocală de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul
de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apelează la
toate simţurile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci şi văzute, mirosite, simţite
sau gustate. S-a constatat că omul se exprimă în proporţie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj
paraverbal şi 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumană se obişnuieşte
chiar să se spună că omul este o fiinţă multisenzorială care comunică în permanenţă şi care, uneori,
- 34 -
vorbeşte. Sensul acestei afirmaţii este legat tocmai de multitudinea de posibilităţi pe care le are omul de
a comunica şi de proporţia în care foloseşte aceste posibilităţi. Este unanim recunoscut faptul că
impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane întâlnite pentru prima oară, încă din primele minute
ale unei conversaţii, se bazează pe interpretarea limbajului neverbal şi paraverbal, nu pe cuvintele pe
care le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul că, dacă mesajul verbal îl contrazice pe cel
neverbal, îl vom lua în considerare, instinctiv, pe cel neverbal. COMUNICAREA NEVERBALĂ este
complexă şi subtilă, putând să “traducă” şi să transmită chiar informaţii din domeniul meta- şi
intracomunicării şi să-l determine pe interlocutor să “simtă” sensurile nemărturisite ale mesajului.
Aşadar, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificaţia mesajului se află în
emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui.
“Drumurile” ipotetice, “căile” urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE şi
acestea pot forma la rândul lor, printr-o anumită ordonare, reţele de comunicare de diferite tipuri şi
forme. MEDIUL COMUNICĂRII poate fi oral sau scris, în funcţie de modalitatea de comunicare pe
care o folosim: vorbim-ascultăm-observăm, deci comunicăm în mediul oral, sau scriem-citim, deci
folosim în comunicare mediul scris. SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicării cuprinde toate
mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul,
faxul, telexul, mijloacele audio-video. Adeseori se întâmplă să nu reuşim să transmitem interlocutorului
ceea ce am dorit, sau nici măcar să nu ne dăm seama de acesta, şi să constatăm din acţiunile lui că am
fost înţeleşi greşit. De ce se întâmplă acest fenomen, în ce constau aceste perturbaţii sub formă
ZGOMOTE, BARIERE SAU FILTRE care interferează cu o comunicare exactă ? Lista lor este foarte
vastă şi variată. Perturbaţiile pot să fie atât de natură externă, care apar în mediul fizic în care are loc
comunicarea ca de exemplu stimulii vizuali, întreruperile repetate cauzate de un telefon care sună în
permanenţă, cât şi de natură internă ca, de pildă, factorii de natură fiziologică, perceptuală, semantică,
interpersonală (de relaţie cu interlocutorul) sau intrapersonală (care ţin, de exemplu, de imaginea de
sine). Ele pot să fie generate de contextul fizic, psihic, organizaţional şi socio-cultural.
Figura nr. 2 redă o imagine statică a procesului de comunicare, dar comunicarea trebuie privită
ca un proces dinamic care, odată iniţiat, evoluează, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în
proces. Se spune chiar că suntem ceea ce suntem ca rezultat al interacţiunilor de comunicare pe care le-
am avut de-a lungul vieţii ceea ce este desigur adevărat în măsura în care personalitatea este rezultatul
mediului, educaţiei şi experienţei, iar comunicarea este modul prin care acestea operează. De
asemenea, comunicarea nu are loc într-un “vid” psihic, social, cultural, fizic sau temporal, ci într-un
- 35 -
anumit context situaţional. Între context şi comunicare există o interacţiune permanentă care îşi lasă
amprenta asupra procesului de comunicare.
Complexitatea procesului de comunicare rezidă, printre altele, şi în faptul că ea poate avea loc
la diferite niveluri. Pentru a putea analiza nivelurile la care poate avea loc comunicarea voi utiliza
modelul “ferestrei lui Johari”. Conform acestui model, din punctul de vedere al informaţiei pe care o
stocăm, orice persoană poate fi privită ca posedând mai multe zone în care “adună” informaţie despre
sine şi lumea din jur (prezentate în figura nr. 3): “zona deschisă” (de al cărei conţinut suntem conştienţi
şi pe care suntem dispuşi să-l dezvăluim altora), “zona ascunsă” (de al cărui conţinut suntem conştienţi,
dar pe care, în mod deliberat, nu dorim să-l dezvăluim şi altora), “zona oarbă” ( de al cărui conţinut noi
nu suntem conştienţi, dar care este totuşi parte din noi şi ceilalţi pot să-l “vadă” – doar noi suntem
“orbi”) şi o “zonă necunoscută” (care conţine date despre noi de care nici noi, nici ceilalţi, nu suntem
conştienţi).
A
Figura nr. 3 – Niveluri de comunicare între diferitele “zone Johari” ale unor două persoane
A= comunicare deschisă; B= comunicare neintenţionată;
C= comunicare intenţionată; D= comunicare prin molipsire.
“Zona deschisă” conţine toate informaţiile pe care le împărţim în comun cu interlocutorul ca, de
exemplu, tot ceea ce am discutat împreună, amintirile comune, cunoştinţele şi ideile comune. În “zona
ascunsă” păstrăm, de exemplu, sentimente, reacţii sau impulsuri pe care le considerăm antisociale, în
ASCUNSĂ DESCHISĂ NECUNOS- OARBĂ CUTĂ
DESCHISĂ ASCUNSĂ OARBĂ NECUNOS- CUTĂ
- 36 -
dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi înşine, sau periculoase de a fi exteriorizate; aici
păstrăm amintiri despre evenimente în care am acţionat într-un mod ce nu concordă cu propriile
standarde sau cu cele ale grupului. În “zona oarbă” avem stocate, de exemplu, sentimente şi trăsături pe
care nu le recunoaştem ca fiind ale noastre, nu le considerăm ca făcând parte din noi: nu admitem că
simţim sau suntem aşa. Această zonă apare pentru că fiecare dintre noi, în procesul formării şi
dezvoltării ca indivizi, am fost răsplătiţi pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini şi
pedepsiţi pentru altele fiind astfel condiţionaţi să respingem inconştient ceea ce a fost pedepsit. “Zona
necunoscută” poate conţine, de exemplu, sentimente, tendinţe şi impulsuri puternic reprimate, talente şi
potenţiale complet necunoscute, reacţii caracteristice care apar doar în situaţii critice, deosebite.
Dacă considerăm două persoane care interacţionează prin comunicare orală putem analiza
diferitele niveluri (niveluri prezentate în figura nr. 3) la care această comunicare este posibilă astfel:
- primul nivel de comunicare (comunicarea deschisă – A) este între cele două zone deschise ale
interlocutorilor. La acest nivel de comunicare mesajele sunt înţelese corect, relaţiile de comunicare
pot să se dezvolte, comunicarea este eficace şi eficientă. Majoritatea preocupărilor şi cercetărilor
privind comunicarea managerială eficace şi eficientă se limitează la acest prim nivel de
comunicare;
- al doilea nivel de comunicare ( comunicarea neintenţionată – B) constă în mesajul pe care îl
recepţionăm despre o persoană, fără ca aceasta să dorească să-l comunice sau să-şi dea seama că o
face. Informaţia comunicată la acest nivel este extrem de importantă deoarece pe de o parte, ne
relevă o parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de altă parte, această informaţie poate fi
folosită prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente,
îndrumare şi sfătuire);
- al treilea nivel de comunicare (comunicarea intenţionată – C) poate avea loc atunci când, în mod
deliberat, dezvăluim despre noi ceva ce în mod obişnuit ascundem. La acest nivel se desfăşoară
procesul de autoexpunere şi de solicitare şi furnizare de feedback, procese foarte importante pentru
formarea şi dezvoltarea unor relaţii de comunicare sănătoase şi productive; al patrulea nivel de
comunicare (comunicarea prin “molipsire” – D), mai puţin evident, dar nu mai puţin important care
ar putea fi denumit şi “molipsire” prin comunicare la nivel emoţional. La acest nivel o persoană
influenţează sentimentele sau comportamentul celeilalte, posibil fără ca vreuna dintre ele să fie
conştientă de aceasta sau să o facă intenţionat. De exemplu, o tensiune nervoasă, o nelinişte
- 37 -
profundă sau o preocupare intensă, deşi probabil nerecunoscute nici chiar de emitent, se pot
“transmite prin molipsire” interlocutorului. Acesta poate fi influenţat fără să-şi dea seama.
O dată cunoscută multitudinea de niveluri de comunicare, putem beneficia de numeroase căi de
comunicare pe care, în mod obişnuit, nu le folosim, cum ar fi de exemplu autoexpunerea sau furnizarea,
primirea şi solicitarea de feedback, care se pot constitui în deprinderi importante ale unui manager bun
comunicator. Practicate competent, acestea pot contribui la formarea unui climat de comunicare extrem
de productiv.
Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacităţii şi
eficienţei actului de comunicare în sine, ci şi asupra climatului comunicării în general.
Conţinutul, forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului acesteia. În
comunicarea interumană în general, transmitem informaţii (fapte, idei, sentimente) şi fiecare avem un
stil personal de a o face. În comunicarea literară, scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar
personal, cu scopul de a genera emoţia artistică. Prin comunicarea managerială se realizează procesul
de management cu tot ceea ce rezultă din acesta, într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul
unei culturi organizaţionale specifice.
Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice, nu pentru plăcerea de
a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaşterea tendinţelor spre un
anumit stil personal de comunicare, să aibă flexibilitatea cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru
a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare.
Deşi există o gamă largă de stiluri de comunicare managerială acestea se grupează în
general în jurul a patru categorii: de “blamare”, de “informare-dirijare”, de “convingere” şi de
“rezolvare de probleme”. După N.R.F. Maier [54, p.89] cele patru stiluri pot fi caracterizate în funcţie
de caracteristicile definitorii ale unui anumit stil şi de condiţiile în care un anumit stil este de preferat
altuia pe baza următorilor parametri:
a) scopul, obiectivele comunicării
b) comportamentul de comunicare;
c) atitudinea faţă de sentimente;
d) motivaţia pentru schimbare a comportamentului;
f) rezultatele pe care ne putem aştepta să le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil.
- 38 -
1. Stilul de tip “blamare” [69, p. 178].
a) Scop: de a găsi greşeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un vinovat. Managerul cu tendinţe spre
stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să descrie un anumit
comportament sau situaţie. El va spune, de exemplu, “raportul dvs. este întotdeauna în întârziere,
ceea ce este inacceptabil “ în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiată datorită neprimirii la
timp a raportului dvs.”.
b) Comportament de comunicare: Managerul adoptă atitudinea de judecător, folosind cuvinte
încărcate emoţional, care evaluează, judecă; foloseşte termenii absoluţi ca “niciodată”, “cu
siguranţă”, exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă
rezolvarea de probleme. Managerul poartă întreaga conversaţie, nivelul de ascultare fiind extrem de
redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Acest stil de comunicare generează
atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea pe viitor a canalelor de comunicare.
Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare de permanentă în comportamentul
interlocutorului.
c) Sentimente: se generează ostilitate, sentimente de jignire şi / sau dorinţa de apărare sau răzbunare.
Reacţiile pot fi de contra-atac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate sau
“scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de către celălalt. Adeseori persoana care aduce
acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi
să ne referim doar la fapte”, , dar nu acţionează ca atare (ridică vocea, se enervează). De la bun
început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie,
resentiment, dorinţa de autoapărare, răzbunare sau ridiculizare. Este general valabil faptul că orice
om normal are emoţii şi sentimente. Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu atât
mai mult în cazul comunicării în stilul de blamare.
d) Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului, a puterii acestuia,
sau pe reacţia la ameninţarea exprimată sau implicată. Dar pentru ca motivarea să fie eficace
persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere, să o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele
ei.
e) Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe
moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata
managerului, dar nu “cu tot sufletul”. Resentimentele create se vor transfera şi la comunicarea
- 39 -
următoare. Nivelul de încredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicări, întâlnit foarte
frecvent, poate fi acela de transfer de vină asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performanţă
slabă se află “în activitatea altui coleg care…” sau a “conducerii care nu a…”.
f) Când să se folosească: în situaţiile în care managerul are într-adevăr nevoie să afle cine se face
vinovat de o anumită acţiune. Se poate folosi eventual când faptele sunt perfect concludente şi când
alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită riscului mare al generării stării defensive şi a stricării
relaţiilor, folosirea stilului de mare trebuie redusă la minim.
2. Stilul de tip “informare-dirijare”
a) Scop: darea de explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii. Obiectivul este de a face pe alţii să întreprindă ce
vrea comunicatorul. Cursul discuţiei este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar “să facă”.
b) Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Limbaj clar, precis, orientat
spre sarcina de îndeplinit.
c) Sentimente: nu li se dau atenţie. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează, dar totuşi trebuie
să…”. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură, sunt date la o parte
(“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul dar…”).
d) Motivare: este sarcină, deci trebuie îndeplinită, se subînţelege o oarecare ameninţare (“nu ai de
ales”). Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că într-adevăr nu se poate alege. Dacă există
totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele, pot apărea probleme în acceptarea şi
implementarea acţiunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea
alegerii făcute.
e) Rezultate: acceptare pasivă, posibil resentiment când situaţia este ambiguă, poate tendinţa spre un
sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. Stilul poate fi însă foarte eficace când
toată lumea înţelege limitele situaţiei.
f) Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi nu există
alternative. Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini şi
transmiterea de responsabilităţi.
3. Stilul de tip “convingere” [69, p.179]
a) Scop: obţinerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acţiuni, implementarea unei
schimbări.
b) Comportament de comunicare: pentru a convinge, se au în vedere motivaţiile interlocutorului.
Prin limbajele folosite, managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea deplină a situaţiei şi a
- 40 -
soluţiei; din acest punct de vedere domină comunicarea. Managerul ascultă activ şi încurajează pe
interlocutor la comunicare interactivă pentru obţinerea de feedback. A şti să-ţi “vinzi” ideile este
considerată în general o calitate importantă a managerului. Totuşi, în lucrul cu oamenii, acest stil
are unele limitări în sensul că presupune: să ştii totul cel mai bine, să ai răspunsul corect la orice, să
ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil.
c) Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că “nu ar trebui să
simţi astfel”). Eventual se răspunde la sentimente, dar ele nu intră în discuţia deschisă, ceea ce
reduce baza de înţelegere reciprocă.
d) Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile dar pentru aceasta trebuie
evaluată corect persoana şi situaţia (dacă se doreşte oferirea unui salariu mai mare cuiva care
doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului, creşterea de salariu nu va fi un factor
motivator). Cea mai bună motivare este obţinută atunci când individul este convins că ceea ce i se
cere să facă este spre binele lui şi că îi satisface o anumită nevoie.
e) Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt. Acceptarea este
activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi activi.
f) Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt
corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă se poate
asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor.
4. Stilul de tip “rezolvare de probleme” [69, p. 180].
a) Scop: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfăşurarea de acţiuni în comun. De
exemplu, scopul poate fi acela ca ambele părţi să-şi împartă responsabilităţile într-o acţiune şi să
stabilească un plan acceptabil de activitate, de comun acord, sau acela de a creşte
productivitatea angajatului spre beneficiul ambelor părţi.
b) Comportament de comunicare: punerea de întrebări de explorare a sentimentelor şi de descoperire a
punctelor de vedere, strângerea reciprocă de informaţie, împărtăşirea de idei şi opinii. Nici unul
dintre comunicatori nu domină comunicarea. Comunicarea respectă principiile comunicării
suportive, este descriptivă nu evaluativă şi se bazează pe fapte (“văd din raportul lunar că…”,
“planul de producţie… arată că…”). Conversaţia are loc în ambele sensuri, interlocutorul neezitând
să exprime o părere contrară, să pună întrebări sau să exprime sentimente. Timpul de comunicare
este împărţit în mod echilibrat între comunicatori.
- 41 -
c) Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca bază a comportamentului, , explorate, fac parte
din datele problemei; unele sunt chiar împărtăşite deschis de ambele părţi.
d) Motivare: rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei. Un factor
motivaţional puternic este acela că interlocutorul are posibilitatea să influenţeze rezultatul
comunicării. Forţele de schimbare vin din interior, nu sunt impuse din exterior. Schimbarea se
produce cel mai eficient atunci când cel care trebuie să schimbe ceva are un cuvânt de spus în şi
despre proces. Acest stil se bazează pe înţelegerea reciprocă a motivaţiilor.
e) Rezultate: probabilitatea realizării acţiunii este maximă. Acest stil generează însă frustrare dacă
interlocutorul nu are calităţile sau informaţiile necesare pentru a participa activ la procesul de
comunicare.
f) Când să se folosească: se recomandă atunci când se doreşte o schimbare durabilă de comportament,
atunci când avem nevoie de informaţii de la alţii pentru rezolvarea problemei sau dacă vrem să
putem conta pe interlocutor în îndeplinirea planului, în implementarea deciziei, în schimbarea
definitivă a unui comportament. Stilul este indicat în formarea de oameni ca rezolvatori de
probleme. Beneficiile acestui stil sunt găsirea de soluţii mai bune şi valabile pe termen lung şi
formarea de relaţii de comunicare pozitive.
Referitor la cele patru stiluri de comunicare la care poate recurge un manager voi prezenta în
anexa nr. 1 un test-diagnostic cu ajutorul căruia se poate identifica prezenţa în stilul unui manager a
tendinţelor spre cele două stiluri de comunicare extreme: de “blamare” şi de “rezolvare de probleme”.
1.3. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ
Consideraţiile etice sunt importante pentru activitatea economică în diferite modalităţi. Ceea ce
se întâmplă în economie depinde de opţiunile celor implicaţi în ea, iar opţiunile lor sunt influenţate în
mod natural de etica de care dau dovadă. Un alt factor de influenţă constă în rolul statului. Activităţile
economiei sunt influenţate direct de politica guvernamentală. Această politică nu poate fi însă
influenţată de priorităţile etice ale guvernului sau ale instituţiilor sale [105, p. 893-907].
În mod paradoxal, deşi ştiinţa şi tehnica au reuşit în ultimii ani să revoluţioneze posibilitatea
noastră de a transmite informaţie, totuşi capacitatea de a comunica între noi a scăzut. Comunicarea,
marele succes tehnologic al secolului XX, se pare că a devenit marele lui insucces socio-uman.
- 42 -
Ineficacitatea şi ineficienţa comunicării este o temă intelectuală majoră a zilelor noastre. Această
“incapacitate” comunicativă nu apare însă ca fenomen social unic ci în asociere cu alte fenomene cum
sunt: accentuarea distanţei psihice între oameni pe criterii naţionale, rasiale şi etnice, izolarea spirituală
a oamenilor prin încadrarea lor în complexe industriale şi urbane mari, dezumanizarea relaţiilor
interpersonale ca rezultat al “avitaminozei afective”, al totalitarismului sau al dominaţiei forţei banului,
etc. În general, capacitatea noastră de a realiza contacte interumane spontane, creatoare este paralizată
de ritmul frenetic al vieţii moderne şi de stresul zilnic. Pe de altă parte, actualul mediu de afaceri este
caracterizat printr-o explozie informatică, prin globalizarea economiilor, crize economice acute în
unele zone, creşterea numărului grupurilor de presiune consumator-sindicate-guvern, creşterea
concurenţei tehnologice, creşterea specializării şi a diversificării.
În acest cadru socio-economic conţinutul funcţiunilor manageriale şi al rolurilor managerului
devin mult mai complexe. Managementul resurselor umane devine partea esenţială în administrarea
organizaţiilor de orice natură şi constituie factorul de diferenţiere dintre un management de succes şi
unul falimentar. Se generalizează principii şi idei noi cum sunt: managementul performanţei, calitatea
totală, managementul participativ, dimensiunea de etică managerială, responsabilitatea socială a
organizaţiei, comunicarea managerială etică [16, p. 39].
Etica este, după Kant, un îndreptar al comportamentului, subsumat libertăţii. Dar o civilizaţie
modernă, într-adevăr liberă, spre care noi toţi tindem, presupune în cadrul normelor fundamentale
libertatea de discernământ şi decizie în formarea opiniilor de morală. Deci a încerca să convingi sau să
înveţi pe cineva ce este etic şi ce nu este etic înseamnă a păşi pe terenul sacru al acestei libertăţi. De
aici rezultă o oarecare “conspiraţie” a tăcerii şi asupra eticii comunicării manageriale. Dar faptul că nu
se vorbeşte prea mult despre etică nu înseamnă că o anumită etică nu ne este totuşi impusă. Guvernele
au făcut-o şi o fac în permanenţă. Sunt făcute reguli pentru a interzice anumite comportamente
considerate neetice de către un segment al societăţii la un moment dat. Similar, organizaţiile şi
managerii care le conduc impun anumite reguli, standarde şi norme care, de exemplu, pot să contrazică
etica individuală.
Desigur, orice discuţie despre etică în comunicarea managerială ar putea fi de la bun început
pusă sub semnul întrebării şi considerată inutilă prin simpla constatare că etica este un concept
situaţional complex, deci “imposibil” de cuprins în norme. Ne mai putem întreba dacă etica are vreo
importanţă în ceea ce priveşte managementul unei organizaţii ? Are, de exemplu, vreo influenţă asupra
productivităţii şi profitului unei organizaţii ? Răspunsul este categoric DA, în special pe termen mediu
- 43 -
şi lung. Organizaţiile nu sunt simple “maşini” de făcut bani, produse sau servicii. Oamenii sunt inima şi
sufletul organizaţiilor şi ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală.
În decizia de a comunica, comunicatorul are, de exemplu, opţiunea iniţială de a vorbi sau scrie,
de a asculta sau nu. Vorbind comunicatorul decide să emită informaţii, idei, păreri, sentimente, să se
autoexpună. Hotărârea dacă această comunicare să aibă loc sau nu poate implica probleme de etică.
Probleme de etică pot să apară şi vis-à-vis de procesul de ascultare în sensul că, până la un punct,
trebuie respectat şi dreptul omului de a fi scutit de revărsarea de informaţii asupra lui. Oamenii au
“dreptul să ştie”, dar ei au şi “dreptul să nu ştie”, deoarece tuturor ne este dat să ascultăm în fiecare zi,
numeroase lucruri eronate, superficiale, derutante. Comunicarea inoportună este o formă de poluare
psiho-socială. Calea cea mai sigură de a fi etic este atunci tăcerea ? Nu, pentru că a rămâne tăcut,
neconectat social prin interacţiuni de comunicare, în faţa anumitor situaţii sau acţiuni, este o problemă
serioasă de etică.
Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt:
onestitatea, integritatea, încrederea, loialitatea, corectitudinea, preocuparea pentru alţii, respectul faţă
de lege, dedicarea pentru excelenţă, căutarea poziţiei de lider şi responsabilitatea. Onestitatea
presupune a nu omite în mod deliberat şi a nu fi selectiv în informaţii, pentru manager comunicarea
onestă nefiind doar cea mai bună politică, ci şi singura capabilă să păstreze căile de comunicare
deschise şi deci să facă procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Integritatea
presupune că un manager integru va proceda într-un mod pe care-l va considera corect, chiar şi atunci
când este presat să acţioneze altfel. Încrederea se referă la faptul că managerul va întreprinde orice efort
rezonabil pentru a îndeplini un acord făcut atât verbal, cât şi scris şi nu va căuta să creeze o justificare
nerezonabilă pentru a evita răspunderea. Loialitatea faţă de persoane sau faţă de instituţie presupune a
nu întreprinde presiuni şi influenţe care generează conflicte de interese. Corectitudinea implică aceeaşi
atitudine justă în toate afacerile, managerul nu-şi va exercita în mod arbitrar puterea, nu va întreprinde
nimic indecent pentru a câştiga sau a menţine un avantaj, fiind dedicat justiţiei, egalităţii şi toleranţei.
Preocuparea pentru alţii vizează grija, compasiunea, voluntarismul şi bunătatea, managerul urmărind
realizarea obiectivelor propuse într-un mod care cauzează cel mai puţin rău şi cel mai mare bine posibil
pentru alţii. Respectul faţă de lege presupune supunerea la legile, standardele, regulile şi reglementările
referitoare la afacerea întreprinsă. Dedicarea pentru excelenţă urmăreşte excelenţa profesională şi
presupune urmărirea constantă a creşterii eficienţei, a informării permanente. Căutarea poziţiei de lider
se referă la faptul că managerul lider va constitui un model etic şi va asigura un exemplu pozitiv pentru
- 44 -
alţii. Responsabilitatea constă în acceptarea răspunderii personale pentru calitatea etică a deciziilor
personale şi pentru omisiuni [66, p. 234-235].
Întru-cât este imposibil de admis că orice manager va întruni toate cerinţele etice enumerate,
este uşor de realizat faptul că nerespectarea principiilor de afaceri generează numeroase conflicte. Când
a apărut un conflict de afaceri trebuie căutate căile de rezolvare prin analizarea dilemei. Profesorul J.
Fleming [103, p.156] propune rezolvarea etapizată a conflictelor în afaceri prin răspunsul la
următoarele întrebări:
1. Care sunt faptele ?
2. Care este dilema etică ?
3. Care sunt alternativele ?
4. Care sunt acţionarii (patronii) ?
5. Care este meritul etic al alternativelor ?
6. Care sunt constrângerile, dacă ele există ?
Procesul etapizat descris marchează clar, necesitatea analizării simultane a etapelor unu şi cinci. Într-
o lume perfectă, dacă toţi managerii acţionează într-o manieră utilitaristă (cele mai bune acţiuni pentru
cât mai mulţi oameni), valoarea societăţii ar fi maximalizată. În cele mai multe situaţii, această
abordare teoretică nu se regăseşte în practică. În multe dispute de afaceri protagoniştii sunt preocupaţi
atât de situaţiile economice, cât şi de cele neeconomice, fiecare necesitând o abordare diferită. În al
doilea rând, conceptul de justiţie şi de drepturi ale individului poate fi în mod non-etic sacrificat în
beneficiul celor mulţi.
Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor. În ceea ce priveşte
etica în relaţia cu angajaţii, organizaţia are următoarele responsabilităţi [66, p. 236]:
- să asigure locuri de muncă şi îmbunătăţirea condiţiilor de existenţă a angajaţilor;
- să asigure condiţii de muncă prin care se respectă sănătatea şi demnitatea fiecărui angajat;
- să asigure onestitatea în comunicarea cu angajaţii şi să fie deschisă în difuzarea informaţiilor,
limitate doar de restricţii legale sau legate de secretizarea în relaţia cu competiţia;
- să se angajeze într-o luptă dreaptă atunci când apar conflicte;
- să evite practicile discriminatorii şi să garanteze tratamentul egal indiferent de sex, rasă sau
convingeri religioase;
- să promoveze angajaţii la locurile de muncă după capacitate şi după performanţele realizate;
- să asigure protecţia angajaţilor împotriva îmbolnăvirilor şi a injuriilor la locul de muncă;
- 45 -
- să încurajeze şi să asiste angajaţii în dezvoltarea aptitudinilor şi în calificarea la locul de muncă;
- să manifeste sensibilitate la problemele serioase privind şomajul, probleme frecvent legate
de deciziile de management şi de reglementările guvernamentale.
Etica managerului generează şi o anumită imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a
societăţii. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca
acestea să acţioneze într-un mod etic, responsabil din punct de vedere social. În mare parte aceasta
înseamnă, din partea lor, o preocupare pentru satisfacerea nevoilor de produse şi servicii ale societăţii,
dar şi pentru protejarea mediului, a oamenilor implicaţi în funcţionarea organizaţiei şi a societăţii în
general.
Mediul fizic, social, politic şi economic, opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă
schimbare. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominante în societate la
un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea.
Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii
este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. O
afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi catalogată ca neetică, ci
neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată, având ca intenţie derutarea, manipularea,
înşelarea sau confuzia, este neetică. Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică dacă, de
exemplu, nu se intenţionează respectarea promisiunilor. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor
datorită naturii fiinţei umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic.
Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sa nu,
rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj.
Managerul trebuie deci să aibă în vedere nu numai motivele, intenţiile şi scopul comunicării, ci şi
impactul posibil al acesteia. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare
prudenţă în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare / convingere, al mesajelor
legate de conflicte. În legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii între a comunica cu tact dar
a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie. Pentru a putea “naviga” printre
aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului, a
stilului de comunicare, a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. Problemele de etică trebuie
analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a perceptelor morale naţionale specifice. Managerul
operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale, caracteristicile regionale şi
- 46 -
etnice, obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară
activitatea.
Câteva dintre dilemele de etică ce stau în faţa managerului gravitează în jurul noţiunilor de
secret al informaţiei, transmitere de informaţii din interiorul organizaţiei spre exterior, zvonul şi bârfa,
minciunile, eufemismele, ambiguitatea, acţiunea de a cere scuze, autocritica. Păstrarea secretului asupra
unor informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. Pe de altă parte, păstrarea secretului
poate fi esenţială pentru succesul unor decizii, ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizaţiei,
dar nu cu un altul. Anumite informaţii trebuie ascunse în faţa concurenţei pentru a încuraja inovaţia.
Dar blocarea de informaţie încetineşte, în general, progresul. Orice angajat care discută în exteriorul
organizaţiei despre abuzuri sau neglijenţe petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial
organizaţiei. Pe de altă parte, a nu discuta despre problemele care nu merg bine, este neloial. O dilemă
de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale comunicării neformale cum sunt, de
exemplu, luarea sau nu în considerare a bârfei sau ce este de făcut în legătură cu zvonurile care circulă
în organizaţie. Referitor la primul aspect există două păreri: una care consideră neetică şi perturbatoare
prezenţa bârfei (de exemplu, ea poate interfera, chiar şi neintenţionat, cu obiectivitatea evaluării
performanţei angajaţilor sau a promovărilor, creează în organizaţie o atmosferă de suspiciune); alta care
consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu, previne evenimente negative, este “pulsul” organizaţiei).
Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţie falsă. De
exemplu, zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienţii ei să-şi retragă depunerile,
acesta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care
oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional. Managerul are posibilitatea de a evita
răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. De exemplu, în unele
organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care aceştia se pot interesa
despre veridicitatea oricărui zvon auzit. Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să
existe. A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. Şi totuşi, în afaceri se spun
foarte multe neadevăruri, iar justificarea pentru unele dintre ele se caută în “intenţia bună” cu care au
fost spuse. Statisticile efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de
minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte
(restul sunt în favoarea unei a treia persoane).Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere
scuze, în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei. Cererea de scuze şi autocritica ridică
- 47 -
probleme de comunicare dificile deoarece, pun în discuţie reputaţia sau motivele managerului, deci
credibilitatea acestuia şi a organizaţiei.
Referitor la dilemele de etică există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică: cel
utilitarist, cel individualist şi cel justiţiar. Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile
managerului trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea este bună; un
rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde “binelui majorităţii”. Dacă cei mulţi beneficiază
de pe urmele unei acţiuni, chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit unei etici individualiste,
acţiunea poate fi considerată etică. De exemplu, un angajat nu trebuie promovat, deşi merită, dacă
aceasta ar strica armonia grupului. Drepturile individului nu au importanţă în faţa intereselor
majorităţii. Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are în centru
libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. Acest fel de etică,
accentuând drepturile individului, neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi
societate. Modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi
imparţialitatea. În normele acestui tip de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. Întrebarea nu
este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra echităţii, se
elimină însă stimulentul pentru performanţă individuală. În viaţa de toate zilele regăsim numeroase
elemente ale acestor concepte diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu puncte de vedere
diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei
puncte de vedere despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzând, de exemplu,
păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou, violează dreptul de a vorbi liber
pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele angajaţilor şi a
organizaţiei, fiind etic conform eticii utilitariste.
Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională, politica organizaţiei şi
evident de etica individuală a managerilor.
În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relaţiei
omului cu informaţia, iar cultura organizaţională este aceea care include valorile legate de modul în
care este tratată informaţia. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile
importante ale managementului organizaţiei. Organizaţia trebuie să aibă o cultură care să semnaleze
simbolic direcţia sa de angajare. Există multe modalităţi prin care se poate realiza aceasta, ca de
exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare fundamentale care să fie comunicate în
- 48 -
organizaţie şi în mediul ei de relaţii. Dar, evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie transformate
în politica organizaţiei.
În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce trebuie
avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică: primul priveşte informaţia necesară funcţionării
organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea modul de lucru cu informaţia.
Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind
individul, informaţia privind organizaţia şi informaţia privind modul în care funcţionează organizaţia.
În acest context se pun mai multe întrebări cum ar fi de exemplu: care este informaţia legată de angajaţi
de care are nevoie în mod legitim şi etic, organizaţia; în decizia de promovare bazată pe performanţa
individului, trebuie ca managerul să cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat ?
Un principiu posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au
relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mai multă informaţie decât este
nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ.
Un alt aspect ar fi acela că organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite
informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în acelaşi timp ele
trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează. O altă problemă care se pune este
în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Există
domenii în care organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca, de exemplu, la
informaţii privind perspectivele de promovare. O politică de genul “accesul aproape nelimitat la
informaţie, iar în caz de restricţie o explicare a acestei decizii”, ar putea fi o soluţie. Există anumite
informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie, cum sunt de exemplu cele despre
produsele acesteia sau, în cazul persoanelor din exteriorul organizaţiei care au interes direct faţă de
aceasta, informaţii despre activitatea ei financiară, drepturile şi obligaţiile ei. Dar apare aici şi problema
genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior, fără
permisiunea acestora.
Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de comunitate,
de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă în primul rând la modul în care se
culege această informaţie. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica
scopului strângerii informaţiei, ci şi de etica modului în care aceasta se face.
Informaţia, spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital, poate fi pierdută fără ca
cel furat să-şi dea seama şi în acest sens, securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. De
- 49 -
aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia:
cine are acces la informaţie, când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă
informaţia.
Cultura organizaţională şi politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc şi
generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului
şi al modului lui de a comunica. Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el
însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă.
- 50 -
CAPITOLUL II. PROBLEME DE COMUNICARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT ŞI IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII
2.1. ANALIZA MODELULUI DE COMUNICARE IERARHICă A C.N.H. PETROŞANI
C.N.H. Petroşani care are următoarele domenii de activitate:
- gestionarea şi protecţia zăcămintelor de huilă, huilă cu şist, cărbune brun, lignitului şi argilei,
prepararea şi comercializarea acestora;
- executarea de lucrări de cercetare geologică şi tehnologică pentru extinderea perimetrelor în
exploatare şi pentru creşterea gradului de cunoaştere a celor existente;
- menţinerea şi dezvoltarea capacităţilor existente, precum şi deschiderea de noi câmpuri miniere;
- elaborarea de studii, proiecte şi documentaţii proprii în vederea punerii în valoare de noi perimetre
miniere;
- perfecţionarea personalului în activitatea proprie, alte lucrări strict legate de obiectul de activitate în
domeniile : întreţinere şi reparaţii la lucrări miniere, utilaje şi instalaţii, construcţii montaj,
transporturi tehnologice, de marfă, personal şi speciale, acţiuni de export-import şi de cooperare
economică internaţională, asigurarea mesei calde şi a cazării prin unităţi pentru nevoile companiei,
servicii informatice necesare, alte servicii în condiţiile legii legate de obiectul de activitate al
companiei.
În structura organizatorică a C.N.H. Petroşani există 10 exploatări miniere în bazinul minier
Valea Jiului şi exploatarea Ţebea. În funcţie de volumul producţiei, de complexitatea şi importanţa
subunităţii, precum şi de alţi factori, exploatările miniere sunt grupate în 2 grade de organizare şi
anume:
- gradul I de organizare : E.M. Lonea, E.M. Petrila, E.M. Livezeni, E.M. Vulcan, E.M. Paroşeni,
E.M. Uricani, E.M. Valea de brazi;
- gradul II de organizare : E.M. Aninoasa, E.M. Bărbăteni, E.M. Ţebea.
Structura organizatorică reprezintă o corelaţie între nivelurile manageriale şi domeniile
funcţionale (de activitate), unde se practică comunicarea descendentă şi ascendentă.
În cadrul structurii organizatorice a firmei distingem două componente principale: structura
managerială şi structura de producţie.
- 51 -
Structura managerială este definită de echipa managerilor de nivel superior şi a subdiviziunilor
organizatorice. Decizii şi acţiunile acestora prin procesul comunicaţional asigură condiţiile economice,
tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie (organismele de
management participativ – A.G.A., C.A.; managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale).
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în
cadrul cărora se desfăşoară activităţile de producţie, care nu pot exista fără un proces comunicaţional
ierarhic, în special prin intermediul comunicării pe orizontală.
Componentele structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică,
compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare unui
salariat al firmei. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie,
care se clasifică în: funcţie managerială şi de execuţie. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi
conduşi nemijlocit de un manager.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau
complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit
aceluiaşi manager în funcţie de obiectivele atribuite fiind: compartimentele operaţionale (secţii, sectoare)
şi compartimentele funcţionale (servicii, birouri).
Nivelul ierarhic este o altă componentă principală a structurii organizatorice situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau Consiliul de Administraţie, în cazul C.N.H.
Petroşani.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi,
compartimente) instituite prin reglementări speciale.
Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul
anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice, este formată din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând
posturi de management sau compartimente şi linii, care redau raporturile ierarhice, funcţionale, ce sunt
stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Organigrama R.A.H. România este
prezentată în figura nr.4:
CONSIULIUL DE ADMINISTRAŢIE
52
Director general Comitetul director Consiliul tehnico-economic Director general adjunct S.M. Banat-Anina Serviciul consultanţă management Oficiul juridic
Corpul de control (compartiment control, coordonare şi analiză, protecţia muncii) Serviciul control gestiuni
Serviciul relaţii sindicat Serviciul sinteză statistică- evidenţe
Figura nr. 4 Organigrama C.N.H. România
Director tehnic producţie
Serviciul tehnic producţie
Serviciul control, urmărire, producţie
Compartiment dispeceri
Director tehnic-electromecanic
Serviciul mecanic, avizări
Serviciul energetic, automatizări, metrologie,
gospodărire energie
Director tehnic, dezvoltare
Serviciul avizări, urmărire, investiţii
subteran
Serviciul avizări, urmărire, investiţii
subteran
Director (aeraj, protecţia muncii)
Director comercial Director bugete Director resurse umane
Serviciul control aeraj, protecţia
muncii şi mediului
E.M. Lonea, E.M. Petrila,
E.M. Livezeni, E.M. Aninoasa, E.M. Vulcan,
E.M. Paroşeni
E.M. Lupeni,
E.M. Bărbăteni, E.M. Uricani, E.M. Ţebea,
S.M. Banat-Anina
Serviciul aprovizionare,
transport, contracte economice
Serviciul dotare, import, export,
protocol, Birou protocol
Serviciul Reprezentanţă
Birou analize preţuri, prognoze şi licitaţii
Serviciul contabilitate
Serviciul personal învăţământ social
administrativ
Serviciul organizare, salarizare normative
normative
Inginer şef preparare
Serviciul desfacere marketing calitate, studiul pieţei
Serviciul analize
economico financiare
Serviciul financiar
Exploatarea de preparare Petroşani Staţia centrală de salvare Petroşani Atelierul de proiectare tehnologică
retehnologizare şi asistenţă tehnică Laborator pentru controlul calităţii
Unitate pentru administrarea cantinelor şi căminelor Petroşani
Centrul de Calcul Electronic
- 53 -
Conducerea Companiei Naţionale a Huilei revine Consiliului de Administraţie al cărui
preşedinte este Directorul General al Companiei. Comitetul director este organul de lucru al
directorului general. Activitatea curentă a companiei este condusă de Directorul general numit pe bază
de concurs de către Ministerul de resort. Relaţiile dintre Ministerul Industriilor, ca reprezentant al statului
prin care acesta îşi exercită prerogativele în domeniul de activitate al C.N.H. şi Directorul general al
companiei se stabilesc prin contract de management.
Componenţa, numirea membrilor Consiliului de Administraţie, condiţiile necesare pentru a fi
membru în acesta, drepturile, atribuţiile, răspunderile şi competenţele, documentele C.A. şi regimul
acestora se prezintă în subcapitolul intitulat Regulamentul de Organizare şi Funcţionare a organelor de
conducere ale companiei.
Organele de conducere ale regiei stabilite prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al
Regiei Autonome a Huile din România sunt următoarele:
- Consiliul de Administraţie;
- Directorul General al Regiei.
Consiliul de Administraţie este compus din următoarele persoane, după cum urmează:
- Directorul General al Companiei Naţionale – Preşedinte;
- Reprezentantul Ministerului Finanţelor;
- Reprezentantul Ministerului Industriilor;
- ingineri, tehnicieni, economişti şi jurişti specializaţi în domeniul de activitate al Companiei Naţionale,
dintre care unul va fi desemnat în calitate de vicepreşedinte.
Prin ordin al ministrului vor fi desemnaţi preşedintele şi vicepreşedintele.
Consiliul de Administraţie se numeşte pe o perioadă de 4 ani, iar jumătate din numărul membrilor
pot fi înlocuiţi pe motive întemeiate, la 2 ani.
Managerul – directorul General al C.N.H., poate propune Ministrului de Resort înlocuirea unor
membrii din cadrul Consiliului de Administraţie, care desfăşoară activitate necorespunzătoare.
Membrii Consiliului de Administraţie îşi desfăşoară calitatea de angajaţi la instituţia sau unitatea de
la care provin şi toate drepturile şi obligaţiile ce derivă din această calitate:
- sunt numiţi pe o perioadă de 4 ani;
- jumătate din numărul lor pot fi înlocuiţi, pe motive întemeiate, la 2 ani;
- preşedintele şi vicepreşedintele vor fi desemnaţi prin ordin al ministrului;
- sunt plătiţi pentru activitatea desfăşurată cu o indemnizaţie stabilită de Consiliul de Administraţie, care
- 54 -
nu poate depăşi 20% din salariul Directorului General al Companiei;
- nu poate face parte din mai mult de două Consilii de Administraţie;
- nu pot participa în Consiliul de Administraţie la societăţi comerciale cu care respectiva regie autonomă
întreţine relaţii de afaceri sau au interese contrare;
- nu pot fi membrii în Consiliul de Administraţie persoanele care potrivit legii, sunt incapabile sau au fost
condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals şi uz de fals, înşelăciune, delapidare,
mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, precum şi alte infracţiuni de aceeaşi natură;
- calitatea de membru al Consiliului de Administraţie, este incompatibilă cu cei care, personal sau soţia,
rudele sau finii până la gradul al doilea inclusiv, sunt în acelaşi timp patroni sau asociaţi la societăţile
comerciale cu acelaşi profil sau cu care sunt în relaţii comerciale directe.
Atribuţii, răspunderi şi competenţe ale membrilor Consiliului de Administraţie:
- pot exercita orice act legal de administrarea regiei în interesul acesteia, în limitele prevederilor legale şi
ale drepturilor ce li se conferă;
- prin delegare de către Consiliul de Administraţie pot fi împuterniciţi pe probleme limitate în studierea
anumitor probleme;
- sunt răspunzători pentru îndeplinirea atribuţiilor şi obligaţiilor Consiliului de Administraţie;
- răspund de prezentarea Ministerului Industriilor a unui raport anual asupra activităţii din perioada
expirată şi asupra programului de activitate pe anul în curs;
- răspund împreună cu managerul pentru realizarea obiectivelor şi criteriilor de performanţă prevăzute în
contractul de management;
- răspund individual sau solidar, după caz, faţă de companie, pentru prejudiciile rezultate din infracţiuni
sau abateri de la dispoziţiile legale, abateri de la regulament, greşeli în administrarea companiei;
- răspund pentru daunele aduse companiei ce au rezultat prin influenţa ce provine ca urmare a participării
la alt Consiliu de Administraţie al unei societăţi comerciale cu care compania întreţine relaţii de afaceri
sau interese contrare; influenţa rezultată în urma calităţii de patron sau asociat personal sau soţia, rudele
sau finii până la gradul II inclusiv la societăţi comerciale cu acelaşi profil sau cu relaţii comerciale directe
cu compania;
- membrii Consiliului de Administraţie care s-au împotrivit luării unei decizii ce s-a dovedit păgubitoare
pentru companie, nu răspund dacă: au consemnat expres punctul lor de vedere în registrul de şedinţe a
Consiliului de Administraţie; au anunţat în scris, despre aceasta, Ministerul de resort.
Activitatea Consiliului de Administraţie se desfăşoară în baza propriului regulament de funcţionare
- 55 -
şi în baza legislaţiei în vigoare şi hotărăşte problemele privind activitatea C.N.H., cu excepţia celor care,
potrivit legii, sunt date în competenţa managerului sau altor organe.
Consiliul de Administraţie se întruneşte lunar şi ori de câte ori este necesar la convocarea
preşedintelui sau a unei trimis din numărul membrilor săi.
El este prezidat de preşedinte iar în lipsa acestuia de către vicepreşedinte.
Pentru activitatea de rutină şi secretariat a Consiliului de Administraţie, acesta poate alege fie, un
membru de drept din cadrul consilierului, fie o persoană din cadrul companiei pentru a îndeplinii şi funcţia
de secretar. Activitatea secretarului va fi compensată conform înţelegerii, pe bază de contract.
Pentru valabilitatea hotărârilor este necesară prezenţa a cel puţin 2/3 din numărul membrilor
Consiliului de Administraţie, iar deciziile se iau cu majoritatea absolută a membrilor prezenţi.
Dezbaterile Consiliului de Administraţie au loc, conform ordinii de zi stabilite pe baza proiectului
comunicat de preşedinte cu cel puţin 15 zile înainte de data ţinerii şedinţei.
În relaţiile cu terţii, compania este reprezentată de către Directorul General, sau în lipsa acestuia,
de către un director executiv. Cel care reprezintă compania semnează actele care o angajează faţă de terţi.
Consiliul de Administraţie va putea exercita orice act care este legat de administrarea C.N.H. în interesul
acesteia.
Consiliul de Administraţie poate delega unuia sau mai multor membrii ai săi unele împuterniciri pe
probleme limitate şi poate recurge la experţi pentru studierea anumitor probleme.
Pentru luarea unor decizii complexe, Consiliul de Administraţie poate atrage în activitatea de
analiză consilieri şi consultanţi din diferite sectoare. Activitatea acestora va fi compensată material
conform înţelegerii, pe bază de contract, indemnizaţia neputând depăşi 20% din salariul Directorului
General.
Consiliul de Administraţie va putea exercita orice act care este legat de administrarea C.N.H. în
interesul acesteia.
Atribuţiile, răspunderile şi competenţele Consiliului de Administraţie:
- asigură elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli anuale, precum şi fundamentarea acestora pe fiecare
capitol şi le depune la Ministerul Industriilor în vederea aprobării prin hotărâre a Guvernului;
- răspunde de execuţia veniturilor şi cheltuielilor, influenţează asupra factorilor care le determină, în
vederea creşterii productivităţii şi eficienţei economice şi raportează trimestrial ministerului de resort
asupra rezultatelor obţinute;
- aprobă programul de producţie şi stabileşte măsurile de creştere a eficienţei acesteia;
- 56 -
- stabileşte după caz, condiţiile minimale pentru asigurarea serviciilor de interes public şi urmăreşte
respectarea acestora;
- hotărăşte cu privire la investiţiile ce urmează a fi realizate, potrivit obiectului său de activitate, care se
finanţează din surse proprii, din credite bancare sau din alocaţii de la Bugetul de Stat;
- propune potrivit reglementărilor legale investiţiile a căror aprobare este în competenţa altor organe;
- aprobă structura organizatorică a C.N.H.:
- stabileşte relaţiile dintre subunităţile aflate în structura companiei şi relaţiile acestora cu terţii;
- poate acorda împuternicire de reprezentare în numele companiei în domeniile tehnic, economic,
comercial, administrativ, periodic şi alte domenii specifice obiectului de activitate;
- stabileşte modul de organizare a subunităţilor componente ale companiei şi structura organelor de
conducere;
- stabileşte normele de structură şi organele de conducere proprii pentru direcţii, servicii, birouri,
compartimente;
- aprobă regulamentul de funcţionare a direcţiilor, serviciilor, birourilor şi compartimentelor din
structura companiei.
- stabileşte tactica şi strategia de management. marketing, restructurare, potrivit competenţelor acordate;
- angajează şi concediază personalul la nivel de directori executivi în aparatul companiei şi în subunităţi
(filiale, sucursale) şi stabileşte atribuţiile, drepturile şi obligaţiile acestora;
- stabileşte principiile de salarizare, modul de corectare a salariilor cu munca efectiv prestată, respectându-
se salariul minim prevăzut de lege şi prevederile contractului colectiv de muncă;
- răspunde de administrarea eficientă, cu respectarea prevederilor legii a patrimoniului şi a bunurilor
publice pe care le au în administrare;
- aprobă utilizarea fondurilor voluntare;
- stabileşte nivelul creditelor şi modul de rambursare;
- aprobă asocierea potrivit legii cu persoane fizice sau juridice din ţară şi străinătate;
- aprobă înstrăinarea bunurilor mobile aparţinând companiei, potrivit legii;
- asigură condiţiile necesare îndeplinirii contractului de management;
- stabileşte politici pentru protecţia mediului înconjurător şi securitatea muncii potrivit reglementărilor
legale;
- analizează bilanţul contabil anual şi elaborează raportul asupra activităţii desfăşurate de C.N.H. în anul
precedent;
- 57 -
- hotărăşte constituirea fondului de rezervă, a fondului de dezvoltare, precum şi a altor fonduri necesare
companiei;
- asigură elaborarea documentaţiilor de aprobare a subvenţiilor cuprinse în Bugetul de Stat şi respectarea
programului avut în vedere la fundamentarea subvenţiilor ce constituie limita maximă de acordare a
acestora;
- urmăreşte utilizarea subvenţiilor şi alocaţiilor de la buget potrivit scopului pentru care au fost acordate;
- hotărăşte în orice alte probleme privind activitatea C.N.H. cu excepţia celor date, potrivit legii în
competenţa altor organe;
- rezolvă alte probleme în baza competenţelor prevăzute de legislaţia în vigoare.
Dezbaterile şi deliberările Consiliului de Administraţie se consemnează în procesul verbal al
şedinţei, care se scrie într-un registru special şi parafat de preşedinte. Procesul verbal se semnează de către
membrii prezenţi ai Consiliului de Administraţie. Modul de rezolvare a problemelor înscrise pe ordinea de
zi a Consiliului de Administraţie se cuprind în Hotărârea Consiliului de Administraţie, în conformitate cu
procesul verbal al şedinţei şi semnat de către preşedintele acesteia. Orice schimbare a conţinutului
hotărârilor adoptate se va efectua numai prin Consiliul de Administraţie, în urma reanalizării şi aprobării
conform celor specificate. Toate registrele, hotărârile, documentele emanate de la Consiliul de
Administraţie au regimul de arhivare potrivit legii şi intră în arhiva C.N.H. Petroşani.
Directorul General al C.N.H. Petroşani este numit pe bază de concurs de către Ministerul
Industriilor. Relaţiile dintre Ministerul Industriilor ca reprezentant al statului prin care acesta îşi exercită
prerogativele în domeniul de activitate al companiei şi Directorul General al acesteia se stabileşte prin
contract de management.
Directorul General al C.N.H. conduce activitatea curentă a companiei, o reprezintă în relaţiile cu
organele administraţiei publice sau terţi (persoane fizice sau juridice) şi semnează actele care angajează
compania. Directorul General este preşedintele Consiliului de Administraţie al companiei în care calitate:
- răspunde de îndeplinirea atribuţiilor şi obligaţiilor Consiliului de Administraţie;
- poate propune Ministerului de resort înlocuirea unor membrii în Consiliul de Administraţie, care
desfăşoară o activitate necorespunzătoare;
- face propuneri Consiliului de Administraţie pentru modificarea structurilor organizatorice, înfiinţarea sau
desfiinţarea unor subunităţi din structura companiei;
- răspunde pentru actele îndeplinite de directori sau personalul încadrat, când dauna nu s-ar fi produs dacă
ar fi exercitat supravegherea impusă de îndatoririle funcţiei.
- 58 -
Directorul General răspunde:
- pentru prezentarea către Ministerul Industriilor a Raportului anual de activitate al C.N.H. Petroşani,
pentru perioada expirată şi asupra programului de activitate pe anul în curs;
- răspunde de realizarea contractului de management şi în acest sens:
- aduce la îndeplinire obiectivele şi criteriile de performanţă prevăzute în contract;
- prezintă trimestrial Ministerului Industriilor situaţia economico-financiară a
companiei, precum şi informaţiile, studiile de fezabilitate, proiectele şi programele de restructurare, alte
documentaţii privind activitatea companiei solicitate de acesta;
- negociază şi încheie contractul colectiv de muncă;
- angajează şi concediază personalul companiei;
- numeşte şi revocă prin decizie conducerea subunităţilor din cadrul companiei.
Directorul General poate delega în scris un director executiv care să poată reprezenta compania şi
să semneze actele şi relaţiile cu terţii.
Comitetul Director este un organ executiv care asigură îndeplinirea hotărârilor adoptate de
Consiliul de Administraţie şi al Directorului General, în competenţa căruia intră directorii din cadrul
companiei şi al cărui preşedinte este Directorul General; se desfăşoară bilunar sau ori de câte ori este cazul
şi se emit hotărâri prin vot cu majoritate simplă.
Atribuţiile Comitetului Director s-au stabilit pe domenii de activitate şi anume:
- Cercetare-dezvoltare: aprobă temele de cercetare-proiectare şi avizează programul anual de cercetare,
aprobă studii de prefezabilitate, aprobă defalcarea programului de investiţii;
- Management - legislaţie: propune modificări în structura organizatorică a companiei, a regulamentului de
organizare şi funcţionare; numiri, revocări, conformări în funcţii de conducere; propuneri privind
procentele de lucru în subteran în vederea încadrării în grupele de muncă; aprobă măsuri privind
perfecţionarea sistemului informaţional şi informatic;
- Plan, prognoză, producţie: aprobă programul trimestrial şi lunar de producţie pe subunităţi; modificări în
structura sortimentelor de cărbune şi a celorlalte produse, servicii; analizează studiul realizării producţiei şi
stabileşte măsuri operative pentru realizarea ritmică;
- Mecano - energetică: aprobă programul anual al lucrărilor de reparaţii şi revizii cerute, normative de
muncă pentru lucrări de revizii şi reparaţii, norme de consum energetic; contractarea execuţiei lucrărilor de
revizii, reparaţii cu terţii;
- Cooperare internaţională: avizează încheierea de contracte în cadrul acţiunilor de cooperare economică
- 59 -
internaţională şi deplasările în străinătate;
- Marketing - calitate: numeşte comisiile de licitaţii pentru achiziţionarea de materiale, piese de schimb,
utilaje; aprobă programe privind recuperarea şi reintroducerea în circuitul economic a materialelor
refolosibile; analizează periodic stadiul livrărilor;
- Securitate minieră: aprobă măsuri operative pentru respectarea disciplinei tehnologice, protecţia şi
securitatea muncii, precum şi pentru protecţia mediului înconjurător;
- Financiar-contabil: aprobă defalcarea bugetului de Venituri şi Cheltuieli pe unităţi, defalcarea
subvenţiilor; analizează modul de asigurare a integrităţii patrimoniului; analizează activitatea de control
financiar, situaţia economico-financiară a companiei şi a unităţilor pentru creşterea eficienţei activităţii;
- Personal - relaţii sociale: aprobă programarea şi elaborarea fondului de salarii pe unităţi, fondul de
premiere, programele de pregătire profesională.
Conducerea companiei este asigurată de Directorul General prin cele 7 direcţii în subordinea
cărora funcţionează servicii şi birouri:
Directorul General:
- directorul general adjunct Sucursala Banat-Anina;
- serviciul consultanţă management;
- corpul de control;
- serviciul relaţii sindicat;
- oficiul juridic;
- serviciul control gestiune;
- serviciul sinteză, statistică, evidenţă;
Directorul tehnic producţie:
- serviciul tehnic producţie;
- serviciul control, urmărire, producţie;
Director tehnic electromecanic:
- serviciul mecanic, întreţinere, asimilări, avizări;
- serviciul energetic, automatizări, metrologie, gospodărire energie;
Director tehnic dezvoltare-restructurare:
- serviciul avizări, urmărire investiţii subterane;
- serviciul avizări, urmărire investiţii suprafaţă;
Director aeraj, protecţia muncii şi a mediului:
- 60 -
- serviciul control, aeraj, protecţia muncii şi a mediului;
Director comercial:
- serviciul aprovizionare, transport, contracte economice;
- serviciul dotare, import, export, protocol;
- serviciul analiză preţuri, prognoze şi licitaţii;
- serviciul reprezentanţă;
- inginer şef preparare, cu serviciul desfacere, marketing, calitate, studiul pieţei;
Directorul bugete:
- serviciul contabilitate;
- serviciul analize economico-financiare;
- serviciul financiar;
- serviciul compensări;
Director resurse umane:
- serviciul personal, învăţământ, social, administrativ;
- serviciul organizare, salarizare, norme, normative.
Pornind de la analiza structurii procesuale şi descrierea teoretică a aspectelor respective, am hotărât
să determinăm posibilităţile de ameliorare a procesului comunicaţional. Ca urmare, am ajuns la concluzia
că realizarea unor structuri organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor organizatorice
primare – obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi – încât să se reducă la strictul necesar volumul
informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune, printre altele, crearea în
cadrul C.N.H. Petroşani a căilor informaţionale directe, prin care informaţia să circule operativ, adică a
unei reţele informaţionale de comunicare. După părerea noastră un model optim ar fi cel prezentat în
figura nr. 5.
Un alt principiu după care e cazul să ne conducem pentru eficientizarea comunicării este
armonizarea posturilor şi funcţiilor. Acest fapt ar presupune armonizarea între obiectivele, sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post şi funcţie, adică să existe o concordanţă
deplină, realizându-se legea de aur a organizaţiei.
Fără atenţie nu putem lăsa şi următorul principiu – eficacitatea şi eficienţa structurii. În acest caz
vom urmări, pe de o parte, realizarea configuraţiei organizatorice care să asigure premisele necesare
îndeplinirii în tocmai a obiectivelor şi sarcinilor, iar pe de altă parte, o comensurare a cheltuielilor
ocazionate de fiecare element al structurii în parte.
- 61 -
Sursa: Elaborată de autor
Cercetarea efectuată asupra sistemului comunicaţional în cadrul CNH Petroşani denotă faptul că
există unele deficienţe tipice, relativ frecvente, care se reduc la reflectarea unor erori în conceperea şi
implementarea lor în practica de zi cu zi.
Realitatea în care se află CNH Petroşani este determinată de o necesitate a implementării unei
schimbări importante, din motivul că procesele şi evenimentele din firmele româneşti se caracterizează
într-o măsură sporită prin complexitatea influenţei mediului, caracterizat prin schimbări structurale
profunde, fapt care micşorează considerabil eficienţa comunicării externe şi interne.
Pornind de la aceste premise am convenit să acordăm o atenţie deosebită analizei problemelor
comunicării în procesul de implementare a schimbării.
Consumatori
Furnizorii Concurenţii
Politica statului
Preşedintele
Consiliul de Administrare: - Reprezentantul Ministerului Finanţelor; - Reprezentantul Ministerului Industriilor; - Experţi.
Adunarea Generală a Acţionarilor
Directori de regii
Vicepreşedintele
Manageri funcţionali
Experţi antrenaţi din exterior
R e ţ e a i n t e r n ă d e c o m u n i c a r e
R e ţ e a e x t e r n ă d e c o m u n i c a r e
Figura nr.5 Model reţelei de comunicare ierarhică
- 62 -
2.2. PROBLEMELE COMUNICĂRII ÎN PROCESUL DE IMPLEMENTARE A SCHIMBĂRII
ÎN CADRUL CNH PETROŞANI
În perioadele de schimbare, mai mult ca oricând, este necesară competenţa de comunicator a
managerului. Pentru a se putea schimba, organizaţia are nevoie de comunicare eficace şi eficientă între
membrii săi şi, în exterior, cu clienţii, acţionarii, furnizorii, mas-media, comunitatea. În lumea
afacerilor de azi, singura “constantă” este “schimbarea”. Schimbarea face parte din viaţa organizaţiei,
este “răspunsul” organizaţiei la diferite presiuni din interiorul şi din exteriorul ei, din mediul ei de
funcţionare. Organizaţiile au viaţa lor, dezvoltându-se prin intermediul schimbărilor în tehnologie, în
ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite de organizaţie, schimbări ale strategiei şi structurii
organizaţionale, schimbări ale oamenilor şi culturii organizaţionale, schimbări în procesele de
desfăşurare a afacerilor. O organizaţie nu poate rămâne sănătoasă, viabilă, pentru o perioadă mai lungă,
fără să posede capacitatea de a anticipa, iniţia, implementa şi evalua schimbarea.
Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de
operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare –
stabilitate, care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitorul organizaţiei, a
sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiunii organizaţie – mediu, a unei structuri organizaţionale
flexibile, a utilizării eficace a tehnologiei avansate şi prim existenţa unui sistem de recompensare a
angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi
nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare [11, p. 221].
Problema principală a perioadei de schimbare este reducerea rezistenţei la schimbare şi abia
apoi se pune problema organizării schimbării.
În general, omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice schimbare îi creează anxietate
şi îi determină o atitudine de rezistenţă şi opoziţie. Rezistenţa la schimbare a angajaţilor unei
organizaţii, mai ales în cadrul unei organizaţii mari cum este CNH Petroşani care s-a confruntat în
ultimii ani cu probleme în ceea ce priveşte eficienţa activităţii prin prisma numărului prea mare de
angajaţi, fapt ce a condus la mai multe disponibilizări ale acestora este de natură complexă şi
integrează aspecte profesionale, de educaţie şi aspecte psihologice. Câteva forme de rezistenţă la
schimbare sunt, de exemplu, neimplicarea, inerţia, teama de a lua decizii.
Exprimările verbale de genul “este prea complicat”, “ce este rău în cum am făcut până acum ?”,
“am mai încercat noi şi n-a mers” şi chiar reducerea sau alterarea feedbackului şi a comunicării,
- 63 -
conflictele, grevele, etc. sunt manifestări caracteristice ale acestei rezistenţe la schimbare. În cadrul
CNH Petroşani, la baza rezistenţei excesive la schimbare a angajaţilor se pot afla motive extrem de
variate, dintre care voi aminti în continuare doar câteva:
- orice schimbare în structura organizaţiei constituie o ameninţare implicită la adresa rolului
individului. Dacă individul crede că schimbarea ar putea determina pierderea recunoaşterii câştigate
până la acel moment, se va opune. Reacţia poate fi similară chiar şi dacă schimbarea aduce cu sine
creşterea responsabilităţilor prin promovare. Anxietatea generată de posibilitatea de a pierde un
“bun” câştigat, teama de a nu putea face faţă corespunzător unor cerinţe noi atrag după ele nu
numai rezistenţa la schimbare, ci şi scăderea performanţei;
- orice schimbare în relaţiile interpersonale care s-au format în timp pentru satisfacerea nevoilor de
socializare, schimbare care poate fi impusă de relaţii ierarhice noi, de sarcini şi responsabilităţi noi,
constituie un element stresor, deci individul va încerca să-l elimine, opunându-se schimbărilor;
- anticiparea posibilităţii unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare, care ameninţă
capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de siguranţă şi confort, va
genera opoziţia celor care se simt ameninţaţi.
Rezistenţa la schimbare poate fi redusă sau îndepărtată numai dacă managerul înţelege natura ei
şi acţionează în mod adecvat. S-a constatat faptul că, în general, angajaţii manifestă rezistenţă nu atât
schimbărilor de ordin tehnic (tehnologie, metode, etc.), cât mai degrabă celor de ordin social şi de
relaţii interumane care însoţesc schimbarea de ordin tehnic. Din acest motiv abilitatea managerului de a
comunica suportiv, pentru a înţelege, îndruma şi sfătui şi preocuparea de a păstra deschise canalele de
comunicare cu acesta sunt esenţiale.
Cele mai uzuale metode de abordare a schimbării în organizaţie sunt următoarele:
1) Prin decizie de sus în jos – anunţarea schimbării de către o persoană cu putere de decizie şi
autoritate formală. Este metoda cea mai rapidă şi des folosită, dar eşuează atunci când comunicarea
deciziei nu se face în mod adecvat şi, astfel, cei care trebuie să implementeze schimbarea nu sunt
pregătiţi pentru schimbare şi nu se implică în proces;
2) Prin decizia grupului, ca soluţie a unei probleme constatate şi luate în discuţie – se bazează pe
participare şi consens în luarea deciziilor. Avantajele acestei metode constau în posibilitatea de a
utiliza cunoştinţele comune ale grupului şi în creşterea nivelului de acceptare a schimbării, ea fiind
decisă de grup prin consens;
- 64 -
3) Prin discutarea datelor schimbării de către cei implicaţi în schimbare. Se pleacă de la chestionare
menite să diagnosticheze problemele din aria de interes. Datele obţinute sunt prelucrate, problema
este diagnosticată şi se stabileşte un plan de rezolvare a acesteia. Uneori se apelează la consultanţi
din exterior, care prezintă şi interpretează datele folosind tehnici de rezolvare de probleme şi de
construire de grupuri pentru diagnosticarea schimbării şi introducerea ei.
4) Prin discutarea datelor schimbării în cadrul cercurilor de calitate (grupuri voluntare de rezolvare de
probleme) constituie un alt mod de abordare. Concluziile la care ajunge acest grup sunt transmise
conducerii, care iniţiază apoi schimbarea.
5) Prin înlocuirea personalului cheie din organizaţie cu persoane care sprijină şi promovează
schimbarea. Astfel, o nouă conducere impune de obicei şi personal nou, cel puţin în poziţiile care,
din punct de vedere strategic şi politic, sunt critice pentru implementarea strategiei şi politicii
acesteia. Dezavantajul acestei metode constă în pierderea experienţei: noua conducere trebuie să
“înveţe” (ceea ce necesită un anumit timp), înainte de a fi în măsură să acţioneze. Este foarte
probabil să i se opună forţe de rezistenţă puternice din partea angajaţilor vechi.
6) Abordarea structurală se referă la iniţierea schimbării prin schimbarea organigramei, adică a
relaţiilor de tipul “cine lucrează pentru cine”. Această abordare are un impact foarte mare asupra
canalelor de comunicare formale şi neformale, modifică puterea de a administra recompense sau
pedepse şi aduce schimbări în rolurile angajaţilor.
În cazul CNH Petroşani consider că metoda cea mai eficientă prin care poate fi introdusă o
schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în schimbare. În acest
context abordarea , puterea de a convinge, deprinderile de comunicare, cunoaşterea unor tehnici
specifice de comunicare în grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea, planificarea,
explicarea şi implementarea acesteia. Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica şi comunica
scopul schimbării, de a aduna informaţii de la cei implicaţi, în general de a adapta situaţiei o strategie a
comunicării constituie calităţile care se cer managerului ce doreşte să acţioneze ca iniţiator sau
promotor al schimbării.
Pentru a se ajunge la schimbare este necesar ca, în primul rând, organizaţia (grupul) să
conştientizeze şi să recunoască nevoia de schimbare. Crizele sau chiar falimentul unei organizaţii pot
proveni tocmai din nesesizarea nevoii de schimbare. Dacă însă problema este sesizată, analizată şi se
propun soluţii, înseamnă că procesul de schimbare a fost iniţiat. În procesul schimbării există trei etape
distincte: iniţierea, implementarea şi evaluarea acesteia.
- 65 -
Pentru a reduce rezistenţa la schimbare a angajaţilor din CNH Petroşani ce vor fi implicaţi în
aceasta voi elabora un chestionar ce va fi distribuit persoanelor ce vor fi afectate de această schimbare,
pentru ca aceştia să facă cunoştinţă cu necesitatea schimbării iar pe baza problemelor ce vor fi puse în
discuţie să accepte necesitatea introducerii unei schimbări în activitatea lor.
Iniţierea schimbării constă în înţelegerea şi definirea problemei care generează nevoia de
schimbare şi are ca rezultat identificarea de soluţii potenţiale. La aceasta se adaugă analiza nivelului de
pregătire a oamenilor pentru implementarea schimbării şi, în mod corespunzător, nevoia de a gândi o
strategie de reducere a rezistenţei la schimbare.
În legătură cu reducerea rezistenţei la schimbare trebuie avute în vedere următoarele două
aspecte:
- Dacă cei afectaţi de schimbare pot participa activ la discuţiile care preced luarea deciziei, dacă au
posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica unele aspecte legate de soluţie, de a-şi îndepărta
temerile, reţinerile, bănuielile, rezistenţa la schimbare va fi mult redusă.
- Dacă, din motive de structură ierarhică sau din alte motive, angajaţii implicaţi în schimbare nu pot
participa în procesul de iniţiere a schimbării, managerul trebuie să le comunice acestora în detaliu
cauzele care impun schimbarea, avantajele şi riscurile ei, soluţiile posibile şi motivaţia lor. Desigur,
această activitate de comunicare reclamă mult mai mult timp şi efort decât simpla transmitere de
sus în jos a unei decizii sau instrucţiuni dar poate reduce mult din timpul şi efortul necesare pentru
rezolvarea problemelor generate de rezistenţa la schimbare.
În etapa de implementare a schimbării se decide asupra unei soluţii optime şi are loc întocmirea
planului de acţiune care să corespundă soluţiei alese, clarificarea responsabilităţilor şi delegarea
autorităţii. Există numeroase tehnici care pot fi folosite pentru a sprijini managerul în identificarea şi
definirea strategiilor de introducere a schimbării. Un astfel de plan de implementare a schimbării
include:
- desfăşurătorul pe etape, care să asigure cuprinderea întregii acţiuni de implementare a schimbării;
- programarea în timp a etapelor implementării, atribuirea de sarcini şi stabilirea nivelurilor de
autoritate impuse de procesul de implementare;
- stabilirea modului de asigurare a resurselor necesare implementării schimbării (echipamente,
maşini, construirea de facilităţi, achiziţionarea de programe, etc.);
- dacă este necesară instruirea şi perfecţionarea angajaţilor, planul de acţiune trebuie să se refere şi la
acest aspect.
- 66 -
Stabilirea şi comunicarea clară, concretă şi specifică a responsabilităţilor fiecărei persoane
implicate în implementarea soluţiei este extrem de importantă. Atunci când două persoane consideră că
au responsabilităţi similare pot apărea o serie de conflicte, ca de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe
de altă parte, dacă responsabilităţile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune că
responsabilitatea aparţine altuia. În legătură cu încadrarea în timp a fiecărei activităţi este deosebit de
importantă comunicarea clară şi concretă a timpului alocat, nu doar “cât se poate de repede”, deoarece
timpul poate avea sensuri diferite de la individ la individ: îndeplinirea unei activităţi cât se poate de
repede poate însemna “acum”, “peste o oră” sau “peste două săptămâni”. Pentru a se crea ocazia
punerii de întrebări în vederea clarificărilor, a înţelegerii rolului pe care fiecare trebuie să-l joace în
implementarea schimbării şi pentru păstrarea canalelor de comunicare deschise, este recomandabil să
se poarte discuţii atât individuale cât şi în grup.
Implementarea unei soluţii implică în general şi delegarea de autoritate, adică a dreptului de a
da dispoziţii, de a stabili politici de motivare şi de a urmări disciplina muncii. Pentru a putea îndeplini o
anumită sarcină, angajatului trebuie să i se comunice clar nivelul de autoritate delegat. Aceste niveluri
pot fi:
- restrâns (ca în cazurile definite prin expresii de genul “nu fă nimic până nu îţi spun”, “furnizează-
mi informaţia şi eu decid”);
- parţial (definit prin expresii de genul “fă şi informează-mă de rezultat”, “dacă apar probleme
deosebite voi interveni”);
- nerestrâns (caz anunţat prin expresii ca, de exemplu, “fă şi raportează-mi” sau “fă, responsabilitatea
îţi aparţine în întregime”).
În etapa de evaluare a rezultatelor schimbării cel care a iniţiat schimbarea trebuie să-şi pună
două întrebări: dacă planul adoptat rezolvă problema şi acesta a generat vreo problemă nouă. Dacă
problema nu a fost rezolvată, ea trebuie redefinită şi reluat ciclul necesar implementării ei. Este posibil
ca, uneori, chiar dacă se elimină cauza problemei şi deci aceasta este rezolvată, să apară alte probleme
conexe; în funcţie de cât de mari şi importante sunt aceste probleme, managerul (grupul, organizaţia)
trebuie să acţioneze mai mult sau mai puţin urgent în legătură cu rezolvarea lor. Este indicat ca cei care
au luat parte la implementarea soluţiei problemei să ia parte şi la etapa de evaluare a eficacităţii ei.
- 67 -
Folosind o imagine plastică, Kurt Lewin [48, p. 235-238] arată că schimbarea parcurge
următoarele trei faze: de “dezgheţare” a stării existente, de “schimbare” a status quo-ului şi de
“reîngheţare” în noua stare creată.
“Dezgheţarea” stării existente se realizează prin recunoaşterea nevoii de schimbare şi iniţierea
schimbării de către cel care este responsabil cu implementarea ei. “Schimbarea” stării constă în
implementarea unui plan de acţiune, îndepărtarea forţelor de rezistenţă şi furnizarea resurselor necesare
schimbării. “Îngheţarea” noii stări constă în stabilizarea schimbării, încurajarea comportamentelor
dorite, efectuarea corecţiilor necesare. Autorul atrage atenţia asupra importanţei fazei de “îngheţare” a
schimbării, deoarece “vechea ordine” fiind înlocuită, schimbarea poate lăsa în urma ei o stare de
confuzie şi dezordine. De aceea faza de “îngheţare” a noii stări create în urma schimbării are ca scop
stabilizarea schimbării, a “noii ordini” şi prevenirea revenirii la starea veche. Rolul managerului în
această perioadă include, după Lewin: rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente să devină
rutină; încurajarea (de exemplu, prin recompensare) a comportamentelor dorite; generarea şi
accentuarea stabilităţii; furnizarea unui model pozitiv de comportament şi atitudini noi, revizuirea
procedurilor acolo unde este cazul şi obţinerea suportului conducătorilor neformali ai grupului.
În continuare voi prezenta elementele specifice procesului de comunicare în cadrul fiecărei
etape a schimbării, bazându-mă pe concluziile lucrării lui R.C. Huseman, M.A. Hayes şi E.R.
Alexander [38, p. 124]. Autorii propun următoarea schemă (tabelul 5).
În faza de iniţiere a schimbării, evoluţia procesului de comunicare depinde mai ales de unele
aspecte cum ar fi:
- este necesară comunicarea eficace în ambele sensuri “manager-mediu de funcţionare al
organizaţiei” şi “manager-subordonaţi”, pentru a diagnostica nevoia reală de schimbare;
- este de asemenea util să se obţină sprijinul conducerii organizaţiei (dacă aceasta nu este implicată
direct în procesul schimbării) prin prezentarea clară şi convingătoare a situaţiei;
existenţa în organizaţie a cuiva competent, persoană (în organizaţiile mici) sau grup care să ia măsurile
necesare iniţierii schimbării este un element important; persoana sau grupul se numeşte “intermediar”
sau “agent” al schimbării;
- 68 -
Tabelul nr. 5
Elementele specifice procesului de comunicare în cadrul etapelor schimbării
INIŢIEREA
SCHIMBĂRII
1. Comunicarea externă şi internă în ambele sensuri;
2. Existenţa iniţiatorului competent al schimbării
(eventual consultant).
IMPLEMENTAREA
SCHIMBĂRII
1. Alegerea “ţintei”;
2. Strângerea de informaţii în legătură cu percepţiile
relevante existente;
3. Dezvoltarea unor strategii de comunicare la nivel
de individ, grup, organizaţie;
4. Implementarea strategiei comunicării.
EVALUAREA REZULTATELOR
SCHIMBĂRII
1. Eficacitatea schimbării în sine.
2. Eficacitatea strategiilor de comunicare folosite
- procesul de căutare a soluţiei la problemă, deci “conturarea” schimbării, se bazează în mare măsură
pe abilitatea agentului schimbării de a folosi tehnicile de stimulare a creativităţii şi pe competenţa
de comunicator a acestuia;
- prezenţa unui consultant extern poate fi utilă dacă organizaţia (grupul) nu posedă cunoştinţele sau
unele informaţii necesare pe care consultantul le poate strânge (de exemplu, prin activităţi de
- 69 -
diagnosticare a unor aspecte ale culturii organizaţionale sau a caracteristicilor echipei manageriale)
şi poate astfel indica soluţii mai bune.
În faza de implementare a schimbării sunt importante următoarele aspecte:
1. Identificarea grupului - “ţintă”, grup care cuprinde toate persoanele afectate în vreun fel de
schimbare. Dacă schimbarea implică întreaga organizaţie, grupul-ţintă cuprinde organizaţia ca
întreg. Este util ca din grupul-ţintă să se formeze o echipă de sprijinire a schimbării, care să aibă
rolul de a rezolva problemele care apar în timpul procesului schimbării. Echipa trebuie să conţină
reprezentanţi din toate secţiunile grupului-ţintă. Membrii trebuie să aibă competenţa profesională şi
de comunicare adecvată şi să fie situaţi suficient de jos în ierarhia organizaţională pentru a deţine
informaţiile de la faţa locului, dar suficient de sus pentru a avea putere de decizie. Poate fi utilă
implicarea în această echipă şi a unei persoane competente din exteriorul ţintei, pentru a stimula
creativitatea şi pentru a asigura definirea şi înţelegerea în profunzime a schimbării. Importanţa
echipei de sprijinire a schimbării trebuie recunoscută de organizaţie fie prin scutire de
responsabilităţi obişnuite pe perioada în care sunt antrenaţi în activităţi speciale legate de
schimbare, fie prin acordarea de alte beneficii.
2. Este absolut necesară strângerea de informaţii legate de percepţiile angajaţilor implicaţi în procesul
de schimbare, deoarece acestea le vor filtra înţelegerea schimbării şi le vor influenţa
comportamentul. Echipa de sprijinire a schimbării are rolul de a identifica aceste percepţii (prin
discuţii faţă în faţă, prin sondaje de opinie, interviuri, etc.), de a interpreta întreaga informaţie şi de
a lua decizii pe baza acesteia. Interviurile bazate pe întrebări deschise sau chiar chestionarele
constituite din astfel de întrebări, dacă sunt formulate şi administrate adecvat, pot, conduce la
informaţiile necesare. Tehnica grupului nominal poate fi folosită pentru reducerea timpului necesar
strângerii de informaţii, atunci când grupul-ţintă este foarte mare.
3. În dezvoltarea strategiilor de comunicare, creativitatea şi implicarea (participarea) sunt variabilele
critice. Soluţiile cele mai eficace nu sunt, de regulă, soluţiile cele mai evidente şi de aceea este
necesară stimularea creativităţii. Se recomandă folosirea tehnicii grupului nominal, care combină
generarea individuală de soluţii cu atmosfera stimulatoare a grupului. Dacă însă persoanele nu pot
fi aduse în acelaşi loc (cazul organizaţiilor cu ramificaţii în mai multe localităţi), se poate apela la
tehnica Delphi. Un consultant din exterior poate sprijini dinamica procesului de grup. Participarea
în procesul de luare a deciziilor este importantă atât pentru completitudinea punctelor de vedere, cât
şi pentru realizarea implicării participanţilor în implementarea deciziilor finale. Strategiile de
- 70 -
comunicare au la bază analizarea informaţiilor obţinute în legătură cu percepţiile celor implicaţi în
schimbare şi au ca prim obiectiv anticiparea şi depăşirea rezistenţei la schimbare şi, abia apoi,
facilitarea desfăşurării procesului de schimbare. În realizarea strategiilor de comunicare pot fi avute
în vedere următoarele sugestii:
- elaborarea unei casete video care să prezinte cauzele şi simptomele care impun schimbarea
şi ce avantaje / dezavantaje se pot aştepta în urma implementării schimbării sau care să prezinte
şi să expliciteze paşii propuşi pentru procesul de implementare a schimbării;
- elaborarea unui plan de motivare prin comunicare;
- organizarea unei prezentări în faţa conducerii organizaţiei pentru a câştiga suportul acesteia în
implementarea schimbării;
- editarea unui ghid cu răspunsuri la cele mai “fierbinţi” probleme în legătură cu schimbarea
preconizată;
- scrierea de articole în ziarul organizaţiei sau în cel local, care să informeze pas cu pas în
legătură cu desfăşurarea schimbării.
4. Implementarea strategiei de comunicare presupune folosirea adecvată a canalelor de comunicare
formale şi neformale, din organizaţie. Prezintă importanţă chiar şi secvenţa comunicării, adică cine
trebuie “să afle” primul, cine al doilea, etc. despre anumite lucruri, evenimente, situaţii.
Coordonarea diferitelor forme de comunicare formală şi atenţia sporită la comunicarea neformală
(zvonul, bârfa) sunt aspecte importante ale comunicării în această etapă. Implicarea activă a
membrilor echipei de sprijinire a schimbării este utilă deoarece angajaţii reacţionează mult mai
favorabil dacă mesajul reflectă inpout provenind de la cineva “de-al lor”. În vederea diseminării
eficace a informaţiei, pot fi implicate şi alte persoane din grupul ţintă.
Evaluarea procesului de schimbare este formulată ca o etapă finală, deşi evaluări parţiale
au loc pe tot parcursul schimbării, nu doar la sfârşit. Feedbackul este instrumentul de bază al
comunicării prin care se realizează evaluarea. Prin urmare, capacitatea comunicării de a solicita, furniza
şi folosi feedbackul este esenţială. Evaluarea de la sfârşit constituie mai mult decât simpla apreciere a
ceea ce s-a făcut comparativ cu ceea ce se dorea să se facă. Este faza în care trebuie să se încerce să se
înveţe cât mai mult din experienţa câştigată şi să se pregătească organizaţia pentru viitor. În ceea ce
priveşte comunicarea, această evaluare se referă la trei aspecte:
- verificarea impactului şi utilităţii strategiei de comunicare folosite (dacă s-a produs sau nu
schimbarea dorită);
- 71 -
- analizarea eficacităţii strategiei de comunicare în sine (prin studii ca, de exemplu, cele legate de
cum au aflat membrii organizaţiei despre schimbare sau cât de completă este înţelegerea schimbării
de către membrii organizaţiei);
- evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite
preferinţe ale angajaţilor pentru un anumit fel şi format al comunicării.
Deoarece managerul unei organizaţii va fi cel care va fi pus în situaţia de a coordona procesele
de schimbare, el va avea rolul de “agent al schimbării”. Agentul schimbării este persoane din interiorul
(managerul) sau chiar din exteriorul organizaţiei (consultant), care are abilitatea de a dezvolta strategii
specifice schimbării. Este un bun comunicator, ştie să păstreze contactul permanent cu cei afectaţi de
schimbare, are credibilitate şi este convingător. În calitate de agent al schimbării managerul va avea
cinci sarcini de bază:
- să construiască sau să sporească credibilitatea în faţa membrilor organizaţiei afectaţi în vreun fel de
schimbare;
- să strângă, să prelucreze şi să interpreteze informaţia;
- să genereze un cadru (climat) care să sprijine schimbarea;
- să coordoneze implementarea schimbării;
- să stabilească şi să coordoneze procedurile de monitorizare, evaluare şi stabilizare a schimbării.
Credibilitatea este un factor important în procesul de convingere. Competenţa (calitatea de
expert), caracterul (onestitatea), calmul (autoîncrederea, siguranţa de sine), extrovertirea (dinamism,
personalitate, deschidere) şi carisma (calitatea de a fi plăcut) sunt principalele surse de credibilitate care
acţionează în favoarea agentului schimbării. Credibilitatea este ca un “cont în bancă”, se poate adăuga
în acest cont, se poate reduce contul sau chiar se poate lichida. Această credibilitate există prin
intermediul percepţiilor celor din jur (o persoană poate fi un foarte bun expert, dar să nu fie perceput ca
atare). Disponibilitatea şi competenţa de a asculta eficace şi eficient pentru a înţelege percepţiile celor
afectaţi de schimbare, capacitatea de a solicita şi prelucra feedbackul, de a comunica clar şi empatic, de
a face prezentări convingătoare în faţa grupului sunt calităţi foarte utile în facilitarea schimbării.
Agentul schimbării trebuie să ţină seama de următoarele sugestii concrete în procesul de
implementare a schimbării din cadrul organizaţiei:
- Să explice acţiunea care trebuie implementată şi motivul necesităţii ei. Aceasta va combate
zvonurile şi va diminua comportamentele nepropice procesului schimbării.
- 72 -
- Să încurajeze participarea la discuţii şi la procesul de iniţiere a schimbării. Schimbarea va deveni în
acest fel ideea angajatului, nu dispoziţia “şefului”.
- Să pregătească angajaţii în vederea schimbărilor majore şi să le prezinte dificultăţile posibile. Să
evite pe cât posibil ca evenimentele să-i ia prin surprindere. Să nu uite că schimbările bruşte pot
genera frică şi anxietate. Să conteze pe obiective realiste şi care să nu depăşească competenţa
angajaţilor.
- Să identifice liderii neformali ai grupurilor implicate în procesul schimbării şi să le explice
obiectivele pe care le urmăreşte. Aceştia pot încuraja cooperarea celorlalţi membrii ai grupului.
- Să folosească tehnica redundanţei stilizate – repetarea informaţiilor şi procedurilor necesare de mai
multe ori, la momente diferite, pentru asigurarea recepţionării, înţelegerii şi memorării lor.
- Să aloce suficient timp angajaţilor pentru a se adapta la schimbare. Să accepte conflictul în această
perioadă de adaptare la schimbare ca pe un element sănătos, care aduce la suprafaţă opinii şi idei în
dezacord şi care trebuie lămurite.
- Să încurajeze angajaţii în munca pe care o desfăşoară, prin recunoaşterea publică a performanţei
lor.
- Deoarece angajaţii nu pot implementa eficace schimbarea dacă nu înţeleg rolurile pe care le au în
aceasta, dacă nu cunosc etapele implicate în schimbare şi cadrul temporal ataşat acestora, este
necesar ca acestea să li se comunice clar, împreună cu căile menite să evalueze şi să monitorizeze
schimbarea.
- În plus faţă de cunoaşterea a ceea ce trebuie să facă, angajaţii trebuie să cunoască şi ce se aşteaptă
de la ei, ce factori vor indica eficacitatea schimbării, cine va determina aceasta, cum vor fi ei
evaluaţi în noua situaţie, cum va fi stabilizată schimbarea. Fără a răspunde la aceste întrebări nu se
poate încheia procesul de schimbare.
În anexa nr. 2 sunt prezentate câteva recomandări privind comunicarea interpersonală în procesul
schimbării.
Un studiu legat de managementul schimbării şi condiţiile care au asigurat succesul
implementării schimbării în mai multe firme americane a condus la concluzia unanimă privind rolul
esenţial al comunicării ca avantaj strategic în cazul funcţionării firmei într-un mediu concurenţial [111,
p. 231].
Concluzia rămâne valabilă şi în cazul unei economii în tranziţie de la o economie de comandă la
una de piaţă, cazul României astăzi. Trebuie însă făcute câteva observaţii, deoarece managerii români
- 73 -
din această perioadă se află într-o situaţie mult mai dificilă, mai solicitantă, decât colegii lor dintr-o
economie stabilizată.
Managerii români se află în faţa unei triple schimbări: a mentalităţii individuale, a contextului
social şi politic şi a mediului de muncă (intern şi extern organizaţiei). Ei se află şi în faţa unui paradox:
cei care trebuie să iniţieze şi să implementeze schimbarea, deci managerii care trebuie să schimbe pe
alţii, trebuie ca ei mai întâi să se schimbe. “Profesorul” se află la nivelul de pregătire al elevului [59, p.
109].
Această situaţie paradoxală este însă numai temporară, deoarece perioada 1990-2000 a fost deja
o “şcoală” bună pentru managerii români, iar perioada care va urma va face o selecţie şi mai dură a
managerilor care nu se vor adapta noilor condiţii, problemelor restructurării şi privatizării. Capacitatea
de generare a ideilor şi a programelor de schimbare viabile, abilitatea de a le comunica subordonaţilor
şi de a-i implica în implementarea lor vor distinge pe managerul de succes de cel mediocru şi
falimentar.
Una din caracteristicile de bază ale comunicării manageriale înainte de 1990 a fost aceea de
manipulare şi ascundere a informaţiei, ca metodă de rezolvare a cerinţelor contradictorii ale presiunii
politice şi economice [59, p. 101]. Se impun deci schimbări majore specifice în modul de comunicare
al managerilor. Comunicarea exclusivă de sus în jos sub formă de dispoziţii şi instrucţiuni trebuie
înlocuită cu o comunicare în toate direcţiile, permanentă, eficace şi eficientă.
Comunicarea managerială trebuie să promoveze un management participativ, delegarea
adecvată de autoritate, implicarea subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, stimularea
creativităţii acestora. Managerul trebuie să-i informeze în permanenţă pe subordonaţi în legătură cu
progresul realizat şi cu problemele care se ridică. Comunicarea managerială trebuie să sprijine inovarea
permanentă.
O componentă importantă a procesului de schimbare este însăşi rezistenţa la schimbare a
managerilor. Un studiu efectuat asupra a 206 manageri de vârf din întreprinderi de stat (cu 50-9200 de
angajaţi) din Transilvania (92% bărbaţi, 8% femei; 61% vârsta 24-49 ani, 39% vârsta 50-60 ani) a ajuns
la câteva concluzii privind acest aspect [15, preprint]:
- Cauzele principale ale rezistenţei la schimbare, în ordine descrescătoare a importanţei, sunt:
mentalitatea managerului privind munca, caracteristicile personale ale managerului, birocraţia, lipsa
spiritului de echipă a conducerii, structura organizaţională existentă şi interferenţa neproductivă a
sindicatelor.
- 74 -
- Cele mai importante surse ale rezistenţei la schimbare, în ordine descrescătoare a importanţei lor,
sunt: dorinţa de păstrare a funcţiei, a relaţiilor interpersonale şi a veniturilor, stresul decizional şi
criza de autoritate.
Pregătirea profesională a managerilor în domeniul managementului în condiţiile unei economii
de piaţă, în general, şi a comunicării manageriale, în particular, nu a existat în România înainte de
1990. Este deci de aşteptat ca un impediment important în implementarea unei schimbări să provină
tocmai de aici. La aceasta se mai adaugă nevoia schimbării de atitudine, adică de mod de a gândi, simţi
şi acţiona al angajaţilor, nevoie impusă de schimbările ce au loc în mediul economic, social şi politic în
care funcţionează firmele. Această schimbare este treptată şi posibilă numai în contextul schimbării
culturii organizaţionale, cu toate faţetele ei, incluzând stilul de comunicare şi climatul comunicării.
Capacitatea organizaţiei de a iniţia schimbări interne şi de a face faţă celor externe este puternic
dependentă de caracteristicile resursei umane pe care o posedă, de atitudinile, convingerile, sistemul de
valori, priceperile, deprinderile, experienţa acesteia. Depinde, de asemenea, de motivaţia pentru
schimbare şi muncă în general.
În acest context Mereuţă C. şi colaboratorii [59, p. 41] constată, ca o caracteristică a calităţii
resursei umane în organizaţiile noastre, destructurarea complexului motivaţional individual, consecinţă
a saltului de la statutul de lucrător într-o întreprindere la cel de angajat al unei societăţi comerciale.
Adeseori apar împotriviri la schimbarea sarcinilor de muncă, se consideră calificarea existentă
suficientă şi se pierde din vedere importanţa capacităţii de actualizare a cunoştinţelor. Şi din acest punct
de vedere premisele schimbării sunt nefavorabile şi se pune imperios problema generării unei
psihologii manageriale româneşti care să adapteze modelele occidentale la realitatea specifică
românească. Salarizarea este un element important al stării de mulţumire / nemulţumire a
angajaţilor, dar şi în acest caz se ridică unele semne de întrebare, deoarece nu se poate găsi o corelare
între acţiunile greviste care revendică mărirea salariilor şi nivelul de salarii: grevele cele mai frecvente
şi conflictele cele mai profunde apar în sectoare în care salarizarea este, prin comparaţie, mai bună. O
cauză probabilă este necorelarea salarizării cu rezultatele şi calitatea muncii şi tendinţa de nivelare a
salariilor pe diferite alte criterii decât performanţa în muncă. Legătura dintre performanţele
întreprinderii şi salariul angajaţilor este ignorată adeseori atât de angajaţi, cât şi de sindicate. Pentru “a
fi pe placul” acestor forţe de presiune, managerii sunt adeseori puşi în situaţia de a încălca regulile
elementare ale echilibrului financiar al organizaţiei.
- 75 -
Siguranţa locului de muncă ameninţată de şomaj ar trebui să determine o implicare mai
puternică a angajaţilor în problemele organizaţiei. Situaţia însă nu este aşa în organizaţiile noastre: cu
cât reducerile de personal sunt mai drastice, cu atât lipsa de interes, de angajare în rezolvarea
problemelor organizaţiei din partea angajaţilor este mai mare. Acest lucru are loc probabil din cauza
trecerii în şomaj a persoanelor fără a se face o corelare strânsă cu performanţele acestora. În
organizaţiile în care nu au avut loc reduceri de personal, deşi conflictele au intensitate mai redusă,
există totuşi o stare de nemulţumire care frânează implementarea oricărei schimbări; predomină ideea
că “cineva” (organizaţia, guvernul, şcoala, etc.) are obligaţia de a asigura locuri de muncă. Angajatul
are doar drepturi, nu şi obligaţii, responsabilităţi faţă de organizaţia din care face parte. Cu toate
calităţile incontestabile ale resurselor umane din întreprinderile româneşti, punerea lor în valoare şi
dezvoltarea în concordanţă cu tendinţele evidente ale evoluţiei economiei impun un efort concentrat de
schimbare a culturii organizaţionale. Pentru ca această schimbare să se producă, este obligatorie o
importantă mutaţie în concepţia şi tehnicile manageriale [59, p.41]. Una din variabilele importante ale
culturii organizaţionale este comunicarea managerială, care capătă noi dimensiuni în procesul de
implementare a schimbării, începând de la schimbarea de mentalitate şi până la schimbarea proceselor
de desfăşurare a afacerii.
2.3. DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR DE COMUNICARE ŞI A CELOR LEGATE DE
SISTEMUL INFORMAŢIONAL DIN CNH PETROŞANI CU AJUTORUL METODEI DE
CERCETARE DIRECTĂ - CHESTIONARUL
Pentru a pune în evidenţă necesitatea introducerii în cadrul sistemului informaţional al CNH
Petroşani a unor structuri de baze de date distribuite care să constituie premiza ce va conduce la
îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul acestei organizaţii am întocmit un chestionar pe
care l-am distribuit unui eşantion de 100 de angajaţi din cadrul companiei. Angajaţii aleşi ca bază
pentru realizarea studiului fac parte dintre cei ce vor fi implicaţi în această schimbare şi vor beneficia
de avantaje de pe urma ei. Chestionarul pe care l-am utilizat este prezentat în anexa nr. 3.
După ce au fost completate chestionarele de către eşantionul anchetat vom grupa răspunsurile
pentru a putea analiza datele culese. Gruparea datelor se face sub formă tabelară pentru fiecare
întrebare în parte.
- 76 -
1.Care consideraţi că este importanţa activităţii de comunicare în raport cu celelalte activităţi pe care le
desfăşuraţi?
1.1. Foarte mare
1.2. Potrivită
1.3. Nu prezintă importanţă
Studii
superioare
Foarte mare Potrivită
Nu prezintă
importanţă
20 – 30 ani 10 5 0
31 – 40 ani 8 6 0
41 – 50 ani 5 6 0
51 – 55 ani 6 8 0
Peste 55 ani 3 3 0
TOTAL 32 28 0
Studii medii Foarte mare Potrivită
Nu prezintă
importanţă
20 – 30 ani 7 3 0
31 – 40 ani 6 5 0
41 – 50 ani 5 4 0
51 – 55 ani 3 3 0
Peste 55 ani 2 2 0
TOTAL 23 17 0
2.Care este durata de timp alocată activităţilor de comunicare într-o zi de lucru?
2.1.între 0-30 %
2.2.între 30- 60 %
2.3.între 60-95%
- 77 -
Studii
superioare
între 0-30 % între 30- 60 % între 60-95%
20 – 30 ani 9 6 0
31 – 40 ani 7 7 0
41 – 50 ani 6 5 0
51 – 55 ani 5 5 4
Peste 55 ani 3 3 0
TOTAL 30 26 4
Studii medii între 0-30 % între 30- 60 % între 60-95%
20 – 30 ani 6 3 1
31 – 40 ani 6 5 0
41 – 50 ani 3 6 0
51 – 55 ani 3 3 0
Peste 55 ani 2 2 0
TOTAL 20 19 1
3.Dacă aţi putea să promovaţi o serie de idei personale în domeniul comunicării, ce tip de comunicare
a-ţi încuraja într-o măsură mai mare în grupul şi firma în care vă desfăşuraţi activitatea?
3.1. Comunicarea formală de sus în jos
3.2. Comunicare formală de jos în sus
3.3. Comunicarea formală pe orizontală
3.4. Comunicarea neformală
(realizaţi o ierarhie, de la 1 la 4, în ordinea importanţei, unde 1 reprezintă cel mai important tip de
comunicare )
- 78 -
Studii
superioare
3.4, 3.3, 3.2, 3.1 3.3, 3.4, 3.2, 3.1 3.2, 3.4, 3.3, 3.1
20 – 30 ani 6 3 3
31 – 40 ani 2 8 4
41 – 50 ani 1 4 6
51 – 55 ani 2 8 4
Peste 55 ani 3 2 1
TOTAL 14 25 18
Studii medii 3.4, 3.3, 3.2, 3.1 3.3, 3.4, 3.2, 3.1 3.2, 3.4, 3.3, 3.1
20 – 30 ani 4 3 3
31 – 40 ani 1 5 5
41 – 50 ani 3 3 3
51 – 55 ani 3 2 1
Peste 55 ani 1 1 2
TOTAL 12 14 14
4.În cadrul actului de comunicare ce stil de comunicare managerială a-ţi înclina să acceptaţi?
4.1.Stilul de tip “blamare” (care presupune a acuza, a critica, a găsi un vinovat)
4.2.Stilul de tip “informare – dirijare “ (care presupune darea de explicaţii, instrucţiuni şi
dispoziţii)
4.3.Stilul de tip “convingere” (care presupune obţinerea acceptării pentru efectuarea unei
acţiuni)
4.4.Stilul de tip “rezolvare de probleme” (care presupune stabilirea de interese comune şi
desfăşurarea de acţiuni în comun)
- 79 -
Studii
superioare
Stilul de tip
“blamare”
Stilul de tip
“informare – dirijare “
Stilul de tip
“convingere”
Stilul de tip
“rezolvare de
probleme”
20 – 30 ani 0 1 8 6
31 – 40 ani 1 3 3 7
41 – 50 ani 0 2 5 4
51 – 55 ani 2 2 3 7
Peste 55 ani 2 4 0 0
TOTAL 5 12 19 24
Studii medii Stilul de tip
“blamare”
Stilul de tip
“informare – dirijare “
Stilul de tip
“convingere”
Stilul de tip
“rezolvare de
probleme”
20 – 30 ani 0 1 3 6
31 – 40 ani 0 2 4 5
41 – 50 ani 2 2 3 2
51 – 55 ani 2 4 0 0
Peste 55 ani 0 1 2 1
TOTAL 4 10 12 14
5.Ce consideraţi că poate bloca o comunicare eficientă între diferiţii receptori ai mesajului?
5.1.Utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului / interlocutorilor
5.2.Anumite caracteristici fizice / psihice ale celui care comunică sau ale celui care
recepţionează mesajul;
5.3.Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce ţin mai ales de imaginea acestuia
de sine.(realizaţi o ierarhie de la 1 la 3, în ordinea importanţei)
- 80 -
Studii
superioare
5.3, 5.2, 5.1 5.3, 5.1, 5.2 5.2, 5.3, 5.1
20 – 30 ani 6 6 3
31 – 40 ani 7 6 1
41 – 50 ani 5 5 1
51 – 55 ani 5 8 1
Peste 55 ani 3 1 2
TOTAL 26 26 8
Studii medii 5.3, 5.2, 5.1 5.3, 5.1, 5.2 5.2, 5.3, 5.1
20 – 30 ani 5 4 1
31 – 40 ani 5 6 0
41 – 50 ani 4 3 2
51 – 55 ani 3 1 2
Peste 55 ani 2 2 0
TOTAL 19 16 5
6.Din punctul dvs. de vedere apreciaţi mai eficientă:
6.1.Comunicarea directă, de tip face to face.
6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne.
Studii superioare
6.1. 6.2.
20 – 30 ani 3 12
31 – 40 ani 3 11
41 – 50 ani 2 9
51 – 55 ani 3 11
Peste 55 ani 2 4
TOTAL 13 47
- 81 -
Studii medii 6.1. 6.2.
20 – 30 ani 7 3
31 – 40 ani 1 10
41 – 50 ani 3 6
51 – 55 ani 2 4
Peste 55 ani 3 1
TOTAL 16 24
7.În unitatea în care vă desfăşuraţi activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a
uşura comunicarea între diferitele nivele ierarhice şi / sau unităţi productive. Care dintre ele sunt cele
mai utilizate, la nivelul întregii companii?
7.1. telefonul fix
7.2. telefonul mobil
7.3. faxul
7.4. calculatorul
7.5. multi-media
(enumeraţi de la 1 la2 în ordinea utilizării lor două dintre elementele tehnologice amintite anterior)
Studii
superioare
7.1., 7.3. 7.1., 7.2. 7.2., 7.4 7.2., 7.1.
20 – 30 ani 6 3 3 3
31 – 40 ani 3 4 4 3
41 – 50 ani 2 5 3 1
51 – 55 ani 4 4 3 3
Peste 55 ani 3 3 0 0
TOTAL 18 19 13 10
- 82 -
Studii medii 7.1., 7.3. 7.1., 7.2. 7.2., 7.4 7.2., 7.1.
20 – 30 ani 4 2 2 2
31 – 40 ani 2 5 3 1
41 – 50 ani 3 3 3 0
51 – 55 ani 3 3 0 0
Peste 55 ani 1 1 1 1
TOTAL 13 14 9 4
8.Detaliind aspectele abordate mai sus, care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la
diferitele nivele ierarhice din CNH ?
Utilizarea următoarelor mijloace de comunicare Nivelul ierarhic
Telefonul
fix
Telefonul mobil
Calculatorul
Superior a B C
Echivalent d E F
Inferior g H I
(se va folosi sistemul de notaţii de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)
Studii
superioare
a, b, c
d, e f
g, h, I
b, a, c
e, d, f
h, g, i
c, a, b
f, d, e
i, g, h
20 – 30 ani 10 4 1
31 – 40 ani 5 4 5
41 – 50 ani 4 3 4
51 – 55 ani 4 5 5
Peste 55 ani 2 4 0
TOTAL 25 20 15
- 83 -
Studii medii a, b, c
d, e f
g, h, I
b, a, c
e, d, f
h, g, i
c, a, b
f, d, e
i, g, h
20 – 30 ani 6 3 1
31 – 40 ani 4 3 4
41 – 50 ani 2 5 2
51 – 55 ani 2 4 0
Peste 55 ani 2 1 1
TOTAL 16 16 8
9.Se subînţelege că la baza sistemului informaţional se situează comunicarea, ca unul dintre elementele
de forţă ce se manifestă sub acest aspect. Vă rugăm să precizaţi în ce măsură comunicaţi cu următoarele
nivele ierarhice:
Măsura în care comunicaţi actualmente Nivelul ierarhic
Foarte mică
măsură
Mică
măsură
Potrivită
măsură
Mare
măsură
Foarte
mare
măsură
Superior A b C d e
Echivalent A b C d e
Inferior A b C d e
(se va folosi sistemul de notaţi de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)
Studii superioare
A A B
c b c
d d e
20 – 30 ani 7 5 3
31 – 40 ani 6 7 1
41 – 50 ani 5 4 2
51 – 55 ani 6 7 1
Peste 55 ani 3 3 0
TOTAL 27 26 7
- 84 -
Studii medii A
A
B
c
b
c
d
d
e
20 – 30 ani 6 2 2
31 – 40 ani 5 4 2
41 – 50 ani 3 5 1
51 – 55 ani 3 3 0
Peste 55 ani 2 2 0
TOTAL 19 16 5
10.Dar măsura în care a-ţi dori să se situeze această comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se
plasează?
Măsura în care comunicaţi actualmente Nivelul ierarhic
Foarte mică
măsură
Mică
măsură
Potrivită
măsură
Mare
măsură
Foarte
mare
măsură
Superior A b C d e
Echivalent A b C d e
Inferior A b C d e
(se va folosi sistemul de notaţii de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)
Studii superioare
E D E
d d d
c c c
20 – 30 ani 10 3 2
31 – 40 ani 6 2 6
41 – 50 ani 5 2 4
51 – 55 ani 6 7 1
Peste 55 ani 2 1 3
TOTAL 29 15 16
- 85 -
Studii medii E
D
E
d
d
d
c
c
c
20 – 30 ani 5 3 2
31 – 40 ani 4 3 4
41 – 50 ani 4 4 1
51 – 55 ani 2 1 3
Peste 55 ani 2 1 1
TOTAL 17 12 11
11.Dată fiind răspândirea teritorială a CNH –ului, este necesar un bun sistem informaţional la nivelul
acestei structurii administrative, cu ramificaţii la unităţile productive. Cum apreciaţi în momentul de
faţă sistemul informaţional de care dispune CNH-ul ?
11.1.foarte bun
11.2.bun
11.3 potrivit
11.4.slab
11.5.foarte slab
Studii
superioare
foarte bun
bun
Potrivit
slab
foarte slab
20 – 30 ani 0 8 4 3 0
31 – 40 ani 0 5 8 1 0
41 – 50 ani 0 1 7 3 0
51 – 55 ani 0 5 8 1 0
Peste 55 ani 0 1 4 1 0
TOTAL 0 20 31 9 0
- 86 -
Studii medii foarte bun
bun
Potrivit
slab
Foarte slab
20 – 30 ani 0 4 3 3 0
31 – 40 ani 0 3 7 1 0
41 – 50 ani 0 4 5 0 0
51 – 55 ani 0 2 3 1 0
Peste 55 ani 0 2 1 1 0
TOTAL 0 15 19 6 0
12.Ce reproşaţi în primul rând actualului sistem informaţional al CNH?
12.1.nu furnizează informaţii în timp util
12.2 furnizează informaţii distorsionate
12.3.nu permite adăugarea de noi structuri de baze de date.
12.4.permite realizarea unui număr restrâns de aplicaţii locale.
12.5.asigură un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor.
Studii
superioare
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5
20 – 30 ani 9 3 2 1 0
31 – 40 ani 8 6 0 0 0
41 – 50 ani 6 5 0 0 0
51 – 55 ani 8 6 0 0 0
Peste 55 ani 4 2 0 0 0
TOTAL 35 22 2 1 0
Studii medii 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5
20 – 30 ani 4 3 1 1 1
31 – 40 ani 6 5 0 0 0
- 87 -
41 – 50 ani 8 1 0 0 0
51 – 55 ani 3 3 0 0 0
Peste 55 ani 2 2 0 0 0
TOTAL 23 14 1 1 1
13.Consideraţi că schimbarea actualului sistem informaţional ar putea conduce la îmbunătăţirea
comunicării în cadrul companiei ?
13.1.da
13.2.nu
13.3.nu ştiu
Studii
superioare
Da
nu
nu ştiu
20 – 30 ani 11 2 2
31 – 40 ani 7 4 3
41 – 50 ani 5 4 2
51 – 55 ani 5 5 4
Peste 55 ani 3 2 1
TOTAL 31 17 12
Studii medii Da
nu
Nu ştiu
20 – 30 ani 5 2 3
31 – 40 ani 6 3 2
41 – 50 ani 6 2 1
51 – 55 ani 3 3 0
Peste 55 ani 1 3 0
TOTAL 21 13 6
- 88 -
14.Ce vârstă aveţi ?
14.1. 20-30 ani
14.2. 31-40 ani
14.3. 41-50 ani
14.4. 51-55 ani
14.5. peste 55 ani
Persoane
interogate
14.1 14.2 14.3 14.4 14.5
Studii
superioare
15 14 11 14 6
Studii medii 10 11 9 6 4
TOTAL 25 25 20 20 10
15.Ce studii aveţi ?
15.1. medii
15.2. superioare
Persoane
interogate
Superioare
medii
20 – 30 ani 15 10
31 – 40 ani 14 11
41 – 50 ani 11 9
51 – 55 ani 14 6
Peste 55 ani 6 4
TOTAL 60 40
- 89 -
Din analiza răspunsurilor obţinute la întrebarea 1 se poate observa că majoritatea persoanelor
chestionate au perceput activitatea de comunicare ca fiind foarte importantă în raport cu alte activităţi
pe care le desfăşoară. Nici una dintre persoanele chestionate atât dintre cele cu studii superioare cât şi
cele cu studii medii nu au considerat activitatea de comunicare ca fiind lipsită de importanţă, chiar dacă
probabil nu toţi au înţeles întru-totul conţinutul acestui concept.
Răspunsurile obţinute la întrebarea 2 care se referă la durata de timp alocată activităţilor de
comunicare într-o zi de lucru mă conduc la concluzia că timpul pe care-l alocă persoanele chestionate
activităţilor de comunicare este relativ redus, ţinând cont de faptul că mai ales persoanele cu studii
superioare şi aflate în eşaloane superioare de conducere ar trebui să aloce conform studiilor între 75-
95% din timp comunicării.
În ceea ce priveşte răspunsurile la întrebarea 3 am constatat că diferitelor tipuri de comunicare
i-au fost acordate importanţe relativ apropiate de către persoanele chestionate ceea ce înseamnă că toate
tipurile de comunicare prezintă importanţă, dar din ierarhia realizată de aceştia am constatat că ar dori
să încurajeze mai mult comunicarea formală pe orizontală de jos în sus şi cea neformală şi într-o
măsură mai mică pe cea formală de sus în jos.
Analiza răspunsurilor la întrebarea 4 referitoare la stilul de comunicare managerială pe care l-ar
accepta persoanele chestionate mă conduce la concluzia că dintre stilurile existente cei mai puţini l-ar
accepta pe cel de blamare care într-adevăr este un stil care nu încurajează activităţile de comunicare şi
mai mult chiar poate bloca canalele de comunicare.
Răspunsurile la întrebarea 5 au scos în evidenţă faptul că eşantionul chestionat consideră că o
comunicare eficientă ar putea fi blocată de toate motivele prezentate dar într-o măsură mai mare de
anumite elemente de personalitate ale comunicatorului.
Întrebarea 6 scoate în evidenţă faptul că persoanele cu studii superioare chestionate consideră
mai importantă comunicarea prin intermediul aparatelor moderne în timp ce persoanele cu studii medii
consideră mai importantă comunicarea directă faţă în faţă.
Din analiza răspunsurilor la întrebarea 7 am constatat că în cadrul companiei cele mai utilizate
artefacte tehnologice folosite pentru a uşura comunicarea între diferite nivele ierarhice şi între unităţile
companiei ar fi telefonul fix şi telefonul mobil şi mai puţin calculatorul şi multi-media.
Ca o continuare a întrebării 7, răspunsurile la întrebarea 8 pun în evidenţă că într-adevăr între
diferitele nivele ierarhice cele mai folosite mijloace tehnologice de comunicare rămân telefonul fix şi
- 90 -
cel mobil. Totuşi persoanele cu studii superioare chestionate percep într-o măsură mai mare decât
cele cu studii medii calculatorul ca un mijloc de comunicare.
Pe baza răspunsurilor la întrebarea 9 am constatat că majoritatea persoanelor chestionate
comunică în momentul întocmirii chestionarului într-o măsură mică şi foarte mică cu diferite nivele
ierarhice şi că conform răspunsurilor la întrebarea 10 aceştia ar dori să comunice într-o măsură
potrivită, mare şi foarte mare atât cu nivelul ierarhic superior cât şi cu cele echivalente şi inferioare.
Analiza răspunsurilor la întrebarea 11 conduce la concluzia că persoanele chestionate consideră
sistemul informaţional de care dispune CNH ca fiind potrivit (aproximativ 50% dintre cei chestionaţi)
bun (aproximativ 35%) şi slab (15%).
Răspunsurile la întrebarea 12 scot în evidenţă principalele dezavantaje pe care le percep
persoanele chestionate în legătură cu sistemul informaţional al CNH. Am constatat că dacă acest sistem
nu ar permite adăugarea de structuri noi de baze de date, nu ar permite realizarea de aplicaţii locale, ar
asigura un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor nu ar fi reproşuri majore ce ar
putea fi aduse sistemului informaţional. Consider că persoanele chestionate au avut această părere
datorită faptului că activitatea de comunicare nu se realizează decât într-o mică măsură prin intermediul
calculatorului. Cu toate acestea majoritatea persoanelor chestionate (conform răspunsurilor la
întrebarea 13) consideră că schimbarea actualului sistem informaţional ar fi premiza ce ar conduce la
îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei.
- 91 -
CAPITOLUL III. ÎMBUNĂTĂŢIREA PROCESULUI DE COMUNICARE PRIN UTILIZAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL COMPANIEI NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI 3.1. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂŢIRII
COMUNICĂRII ÎN CADRUL COMPANIEI
Informaţiile au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate în competiţia de piaţă,
datorită creşterii complexităţii managementului şi a dezvoltării unor mijloace perfecţionate de
comunicare şi decizie. Pentru a fi cu adevărat utile, informaţiile trebuie să fie de calitate (exacte,
adecvate, oportune, eficiente).
Pentru informatica de astăzi se pune întrebarea: informatice este o afacere de tehnician şi
managerul trebuie sau nu să se amestece în problemele tehnice ? Pornind de la această întrebare, în
introducerea unei noi tehnologii de tratare a informaţiei există mai mult decât o schimbare tehnică:
dimensiuni de organizare, umane, strategice. Caracterul specific managerial al alegerilor şi conţinutului
procesului de informatizare poate fi evidenţiat în patru etape: definirea de obiective şi de priorităţi de
informatizare; poziţionarea sistemului informatic la un bun nivel; cunoaşterea stării sistemului
informatic; evaluarea rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informaţiilor; conducerea
schimbării umane şi organizaţionale [20, p. 56].
Este foarte dificil de explicat cum pot fi selecţionate aplicaţiile ce vor fi informatizate cu
prioritate ţinând seama de mijloacele disponibile. Rar se întâmplă ca această selecţie să fie reflexul
priorităţilor de informare, acestea reflectând ele însele priorităţile generale ale conducerii. În general
“se informatizează pentru a informatiza” fără a cunoaşte în mod necesar care sunt scopurile
informatizării. În acest context trebuie să punem în evidenţă faptul că este vorba de o discuţie pur
teoretică, şi anume: să se dea prioritate gestiunii interne sau dimpotrivă să se amelioreze relaţiile cu
utilizatorii sau clienţii, două aspecte diferite care nu vor conduce la aceleaşi alegeri informatice şi nici
la acelaşi “profil de aplicaţii”. Astfel, în primul caz se vor dezvolta cu prioritate sistemele de
contabilitate sau de control, de gestiune sofisticate. În al doilea caz se dă preferinţă dezvoltării
aplicaţiilor susceptibile de a simplifica procedurile de comunicare între utilizatori. În sfârşit în acest din
urmă caz în conceperea sistemului vor fi privilegiate “personalizarea”, termenii, calitatea schimburilor
de informaţie cu utilizatorii. Evident atitudinea eşaloanelor responsabile a evoluat profund. Din ce în ce
mai des se definesc alegeri strategice şi priorităţi pentru serviciu care modelează apoi alegerile şi
- 92 -
priorităţile dezvoltării informatice. Ceea ce apare în plus, este faptul că eşaloanele de management
realizează efectiv aceste operaţii, scheme directoare pentru a asigura coerenţa alegerilor informatice cu
priorităţile serviciului.
Ceea ce trebuie înţeles prin sistemul informatic al unei organizaţii înglobează:
- datele create, modificate, utilizate, difuzate în / sau prin organizaţie;
- procesele de tratare ale acestor date în cadrul unităţii.
Trebuie să remarcăm însă că sistemul informatic al oricărei organizaţii cuprinde o parte ce va
putea fi informatizată, ceea ce reprezintă traducerea limbajului intern şi al alegerilor gestiunii
organizaţiei. În acest context planul datelor, ce cuprinde: definirea conceptelor de bază; nomenclaturile
de descriere; relaţiile dintre conceptele de bază, reprezintă refluxul unei politici şi nu numai al
opţiunilor cu caracter tehnic. În toate organizaţiile în care a avut loc un proces de modelare a datelor
unui sistem informatic s-a putut percepe caracterul de îmbogăţire a sistemului informatic şi totodată
caracterul perturbant al acestui proces. În acelaşi mod examenul tratamentelor operate asupra
informaţiilor şi formalizarea lor duc în majoritatea cazurilor la o clasificare a regulilor de gestiune care
au putut suferi în mod inconştient modificări mai mult sau mai puţin semnificative. Practica şi
interpretarea regulilor de gestiune, a reglementărilor oricât de precise ar fi ele pot să varieze în cadrul
aceluiaşi serviciu. Punerea la punct a unui limbaj şi a metodelor de lucru comune într-un serviciu este
suficient de fundamentală pentru ca responsabilul respectivului serviciu să se intereseze de acestea în
mod direct şi s-o considere drept responsabilitatea sa.
S-a reproşat adeseori metodelor şi demersurilor legate de informatică ca şi organizării că
stabilirea unei stări a locurilor, descrierea existentului, diagnosticul sunt adesea greu de realizat şi
utilitatea nu este percepută întotdeauna ca imediată. De fapt operaţiile aferente realizării de scheme
directoare sau studiile de concepere a unui sistem informatic sunt adesea realizate de experţi sau
consultanţi pentru care această etapă de cunoaştere a stării sistemului informatic, a stării locurilor este
indispensabilă în vederea cunoaşterii de către aceşti experţi externi a sistemului informatic şi a
metodelor de lucru din cadrul organizaţiei în care vor interveni. Singura percepţie pe care poate să o
aibă personalul organizaţiei respective în această etapă se limitează la câteva reuniuni de discuţii
solicitate de către expert şi la un raport de diagnostic. Expertul este însă cu totul altul când starea
locurilor şi diagnosticul sunt analizate de către cadrele şi personalul organizaţiei, eventual în cazul
asistenţei unui expert. În acest caz descrierea situaţiei existente şi identificarea problemelor de
funcţionare realizate de cei interesaţi, utilizând pe cât posibil metode participative sunt în acelaşi timp
- 93 -
un puternic mijloc şi o ocazie dorită pentru a ameliora comunicarea între servicii. De fapt, stabilind
împreună descrierea activităţilor personalul organizaţiei îşi clarifică propriile responsabilităţi şi atribuţii
şi în acelaşi timp le descoperă pe ale celorlalţi. În plus punerea în evidenţă în acest mod a dificultăţilor
şi problemelor comune sau colective reprezintă un pas spre rezolvarea lor.
Managementul se ocupă după etapa de cunoaştere a stării sistemului informatic de evaluarea
rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informaţiilor. Problema este însă că vrem să
evaluăm fără a şti cum şi nici în raport cu ce obiective trebuie să evaluăm, acest lucru datorită faptului
că problematica evaluării nu a apărut la sfârşitul procesului o dată cu conştientizarea costurilor globale
ale informatizării.
Informatizarea nu se reduce la o simplă înlocuire a unei unelte cu o alta mai modernă; ea este
mult mai profundă. Dincolo de aspectul clarificator în planul datelor şi tratamentelor evocat mai sus,
introducerea masivă a posturilor de muncă birotice (calculatoare personale, minitele), fie că este vorba
de unelte de comunicare constituie o schimbare profundă în organizaţie. Ea modifică natura muncii,
repartiţia între sarcini mecanice şi sarcini de reflexie sau de iniţiativă, raporturile de muncă între
persoanele din cadrul organizaţiei. Ea provoacă de altfel atitudini – individuale sau colective – de
respingere sau de acceptare. Ea cere de la toţi o investiţie minimă (de exemplu pentru a se forma) şi de
la unii o implicare foarte mare (pentru a forma şi asista pe ceilalţi). În orice caz acest proces nu poate fi
condus fără cei interesaţi şi nici fără responsabilii organizaţiei în cauză.
Sistemul informaţional este un set de proceduri de colectare, regăsire, manipulare şi clasificare
a informaţiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării şi controlului [7, p. 91]. Prin urmare
sistemul informaţional este constituit din mijloace, metode şi resurse umane prin care se asigură
desfăşurarea activităţilor specifice procesului informaţional: înregistrarea, transmiterea, prelucrarea,
selecţionarea, păstrarea informaţiilor de orice natură. Sistemul informaţional al unei organizaţii se
descompune într-o serie de subsisteme corespunzătoare funcţiunilor din firmă, subsisteme dintre care
fac parte: subsistemul financiar-contabil, subsistemul de aprovizionare-desfacere, subsistemul de
producţie, subsistemul de personal.
Prin sistem informatic înţelegem un sistem informaţional care are ca element de culegere,
stocare, transmitere şi transformare un calculator electronic. Orice sistem informatic este grefat pe
subsistemul sau sistemul informaţional la care se referă. Elementele unui sistem informatic sunt:
- resursele de personal, alcătuite din:
- informaticienii (analişti, programatori, operatori la calculator);
- 94 -
- utilizatori nespecialişti (toate persoanele care utilizează un sistem informatic);
- resursele materiale: calculatoarele, imprimantele;
- resursele software: procesoare de texte, procesoare de tabele, pachete de programe, sisteme de
gestiune a bazelor de date, etc.;
- baza de date – adică descrierea produselor, clienţilor, angajaţilor, stocurilor, tranzacţiilor.
Fişierul este un ansamblu organizat de date de aceiaşi natură şi de aceleaşi modalităţi de
exprimare dintr-un domeniu definit (deci o colecţie de date). Cu alte cuvinte, prin fişier înţelegem un
ansamblu structurat şi omogen de date, dispus pe un suport fizic de date. Cele trei noţiuni care apar în
definiţia fişierului pot fi explicate astfel:
- structurat, are semnificaţia că toate elementele unui fişier au o organizare. Astfel, dacă considerăm
fişele din bibliotecă, acolo avem o zonă (un câmp) pentru autor, alta pentru cota cărţii, etc.;
- omogen, are semnificaţia că toate elementele fişierului au aceeaşi structură, adică, nu putem întâlni
odată autorul în stânga sus şi altă dată în dreapta jos. Toate componentele au aceeaşi structură;
- suport de informaţii, în sens uzual, [87, p. 81] este un mediu fizic destinat memorării, înregistrării
şi, deci, regăsirii unei informaţii într-un sistem de calcul.
Mult timp s-a crezut că fişierele clasice rezolvă toate problemele de informatică. O organizaţie
suficient de dezvoltată cum este şi cazul Companiei Naţionale a Huilei Petroşani (C.N.H. Petroşani)
ajunge însă să dispună de un număr prea mare de fişiere clasice. Astfel, fiecare aplicaţie, cum ar fi cea
de contabilitate, de personal, de gestiune a stocurilor, etc. are în medie 3-10 fişiere permanente şi de
manevră. Trecând în revistă toate aplicaţiile organizaţiei, se ajunge la un număr de 30-100 fişiere.
Acest număr exagerat de fişiere duce la o serie de neajunsuri, dintre care amintesc:
- Redundanţa, este proprietatea datelor de a se multiplica în diferite fişiere. De exemplu codul
materialului este prezent atât în fişierul nomenclator de materiale, cât şi în cel de contabilitate, de
aprovizionare, de stocuri, de producţie, etc. În cazul unei organizaţii mari , cum este şi cazul C.N.H.
Petroşani, care în majoritatea fişierelor are sute de mii de articole şi ţinând cont de faptul că acest
cod are 29 de cifre, se poate observa că se ajunge la zeci sau sute de milioane de caractere în plus.
- Redundanţa este nocivă nu numai prin multiplicarea informaţiei ci mai ales prin fenomenele
secundare pe care le provoacă dintre care amintesc inconsistenţa. Prin inconsistenţă înţelegem
fenomenul de necorelare a datelor care sunt în diferite fişiere. Cel mai simplu exemplu de
informaţie inconsistentă este cea din fişierul de contabilitate. Acest fişier se pune la zi periodic, de
obicei o dată pe lună. Dacă în luna următoare se primeşte o comandă pentru a lansa în fabricaţie un
- 95 -
produs, de exemplu în 20 a lunii, lansarea nu poate fi făcută deoarece fişierul de contabilitate nu
reflectă realitatea, el oglindind situaţia de la finele lunii precedente.
- Securitatea este o proprietate prin care fiecare persoană care are dreptul de acces la informaţie,
trebuie să o poată utiliza şi nici o altă persoană nu are drept, să nu aibă acces la ea. În situaţia în
care se lucrează cu un număr mare de fişiere clasice, este foarte greu să se asigure securitatea şi
deci, prevenirea acceselor neautorizate. Pe de altă parte, există posibilitatea ca dintr-o prea mare
delegare a responsabilităţii datelor, la un moment dat ele să nu fie disponibile (de exemplu persoana
care răspunde de fişierul respectiv este bolnavă sau lipseşte din localitate).
- O altă problemă este aceea a validării datelor. În situaţia utilizării unui număr mare de fişiere este
foarte greu de asigurat un sistem coerent de validare a tuturor datelor.
- O altă problemă este aceea că în sistemele de fişiere clasice, datele şi programele sunt foarte strâns
legate. În felul acesta toţi utilizatorii trebuie să cunoască toată structura de date. Trebuie deci
asigurată independenţa datelor faţă de programe.
Având în vedere cele de mai sus precum şi o serie de alte neajunsuri s-a trecut la utilizarea
bazelor de date în locul fişierelor clasice. În cadrul sistemului informatic al C.N.H. Petroşani există un
număr de 19 baze de date corespunzătoare următoarelor direcţii din cadrul companiei: oficiului juridic,
direcţiei tehnică-producţie, direcţiei tehnică electro-mecanică (2 baze de date), direcţiei tehnică-
dezvoltare-restructurare, direcţiei comerciale (5 baze de date), direcţiei bugete (5 baze de date),
direcţiei resurse umane (4 baze de date).
Prin baze de date înţelegem un sistem integrat, coerent şi partajat de fişiere. Ceea ce
caracterizează bazele de date sunt în principal următoarele:
- structura datelor este independentă de programe şi se păstrează în dicţionare de date, conţinute
adesea chiar în baza de date;
- utilizatorii văd diferit datele din baza de date. Astfel, administratorul bazei de date este singurul
care trebuie să vadă toată structura, ceilalţi utilizatori au diferite imagini sau viziuni asupra bazei de
date, în funcţie de specificul problemei pe care trebuie să o rezolve;
- gestiunea datelor se execută corelat;
- accesul se realizează centralizat, prevenind astfel problemele legate de redundanţă, incoerenţă,
securitate şi integritate;
- validarea este uniformă;
- 96 -
- elementele cheie în cadrul bazelor de date le reprezintă structurile de date, care se referă la relaţiile
datelor dintr-un fişier şi modelele de date care descriu relaţiile existente între fişierele componente
sau entităţile bazei de date.
Structura bazelor de date pe direcţii, domenii de activitate existente în cadrul C.N.H. Petroşani
este prezentată în anexa nr. 4.
Bazele de date existente în cadrul CNH Petroşani sunt aşezate sub forma modelului ierarhic ce
poate fi privit ca un caz particular al modelului reţea, în care diagrama bazelor de date se prezintă sub
forma unei “păduri” (o mulţime de arbori) în care toate legăturile sunt pe direcţia drumului de la
rădăcină la fiecare nod din relaţie, toate relaţiile fiind de tipul unu la mai mulţi. Pentru evitarea
redundanţelor în modelul ierarhic se foloseşte noţiunea de element virtual, care înlocuieşte dublura unui
element prin adresa elementului respectiv, fiecare element apărând în baza de date o singură dată.
Operaţiile din bazele de date de tip ierarhic se traduc în procese de parcurgere a arborilor. Elementele
virtuale permit legarea informaţiilor din aceeaşi entitate sau din entităţi diferite. Principalul dezavantaj
al acestui model constă în faptul că accesul la înregistrările colecţiilor de date inferioare se face prin
traversarea arborelui, adică se parcurg toate colecţiile aflate în subordonare ierarhică dintre colecţia
rădăcină şi colecţia cercetată.
Altfel spus, comunicarea în cadrul acestor structuri de baze de date are următorul circuit: unui
element superior îi pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare dar unui element inferior îi
corespunde un singur element superior. Având în vedere structura bazelor de date existente în cadrul
sistemului informaţional al companiei, prezentate pe principalele domenii de activitate prin direcţiile
existente în cadrul CNH Petroşani precum şi modul în care sunt organizate aceste direcţii în cadrul
companiei ( relaţiile de subordonare dintre aceste direcţii fiind prezentate în organigrama companiei),
am constatat că actualul sistemul informaţional s-a realizat pe structura organizatorică prezentată în
organigramă având o formă piramidală.
3.2 ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN
CADRUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL
În organizaţiile mari, aşa cum este şi cazul C.N.H. Petroşani unde există baze de date de
dimensiuni considerabile se introduc sisteme puternice şi reţele eterogene, în care calculatoarele
centrale sunt calculatoare puternice, microcalculatoarele jucând rolul de “front-end” sau “emulator” de
- 97 -
terminal. S-a trecut masiv de la calculatoare izolate, la reţele de calculatoare. S-au dezvoltat aplicaţii
pentru poşta electronică, aplicaţie în vogă astăzi. Prin această aplicaţie comunicarea a devenit o
chestiune de maximă importanţă. Corespondenţa comercială, care necesita zile şi săptămâni, devine
astfel o chestiune de minute sau ore. Se dezvoltă de asemenea transferul de fişiere, accesul de la
distanţă la baze de date adică, într-un cuvânt, dispar barierele de distanţă atât în comunicarea de mesaje
cât şi în accese la fişiere şi baze de date. Legat de reţele apare şi noţiunea de client server. În această
concepţie, utilizatorii reţelelor sunt clienţii care cer anumite servicii reţelelor. Serverele sunt
componente hard/soft ale reţelelor, care oferă aceste servicii. Serverele sunt, în general, dedicate unor
astfel de servicii.
Anii de după ’90 au dus la dezvoltarea masivă a calculului distribuit, în care problemele sunt
“parcelate” sau “sparte” în subprobleme, rezolvate atât cu ajutorul unor sisteme multiprocesor cât şi cu
reţele de calculatoare. Conceptul de sistem de prelucrare a datelor distribuite a fost introdus pentru a
defini configuraţia unui aşa-zis calculator gazdă la care se cuplau mai multe terminale prin intermediul
unui controller. În literatura de specialitate este cunoscută şi noţiunea de sistem de prelucrare distribuită
a datelor, din care fac parte şi sistemele de prelucrare a datelor distribuite. Un sistem de prelucrare
distribuită a datelor presupune existenţa a două sau mai multe sisteme independente de prelucrare a
datelor, numite noduri, având propria lor putere locală de prelucrare şi stocare, interconectate într-o
configuraţie de reţea. Ele folosesc facilităţile de comunicare a datelor pentru schimbul de informaţii şi
îşi coordonează activităţile pentru realizarea unui scop anume. Cu alte cuvinte, un sistem de prelucrare
distribuită a datelor permite realizarea activităţii de prelucrare a datelor într-un mediu de reţea. Într-un
astfel de mediu, cooperează trei componente tehnologice distincte: prelucrarea datelor, comunicarea
datelor şi reţeaua de calculatoare. Scopul lor este de a colabora fiecare cu fiecare, astfel încât să se
realizeze obiectivele comune ale organizaţiei.
O bază de date distribuită este o colecţie de tabele ce sunt împrăştiate pe două sau mai multe
servere. Cu alte cuvinte, o bază de date distribuită poate fi definită ca o colecţie de date integrate din
punct de vedere logic dar fizic distribuite pe staţiile unei reţele de calculatoare. Această definiţie pune
în evidenţă două aspecte importante ale bazelor de date distribuite:
- integrarea logică a colecţiilor de date ceea ce înseamnă că din punct de vedere al utilizatorului
există o singură bază de date cu care utilizatorul interacţionează la fel ca şi în cazul bazelor de date
centralizate;
- 98 -
- distribuirea fizică care se referă la partiţionarea fizică a bazei de date pe staţii ale unei reţele de
calculatoare.
Fiecare microcalculator împreună cu baza de date locală constituie o staţie sau un nod al bazei de
date distribuită, iar microcalculatoarele sunt conectate prin sistemul de comunicaţie al reţelei. În timpul
operaţiilor obişnuite, cererile de aplicaţii de la terminalele fiecărei staţii necesită numai accesul la baza
de date locală. Aceste aplicaţii care sunt executate în întregime de microcalculatorul staţiei sunt numite
aplicaţii locale. Ceea ce deosebeşte un set de baze de date locale de o bază de date distribuită este
existenţa unor aplicaţii care accesează date din mai multe staţii. Aceste aplicaţii sunt numite aplicaţii
globale sau aplicaţii distribuite.
Ca urmare, o bază de date distribuite poate fi definită ca reprezentând o colecţie de date
integrate din punct de vedere logic care sunt distribuite pe staţii ale unei reţele de microcalculatoare.
Fiecare staţie a reţelei are autonomie de prelucrare care îi permite să realizeze aplicaţii locale. De
asemenea, fiecare staţie participă la execuţia aplicaţiilor globale care necesită accesarea datelor din mai
multe staţii.
Principalele obiective ale bazelor de date distribuite sunt: controlul centralizat; independenţa
datelor; asigurarea unei redundanţe minime şi controlate; integritatea, restaurarea datelor şi controlul
concurenţei; siguranţa şi securitatea datelor.
Controlul centralizat. În acest context bazele de date distribuite au o structură de control ierarhic
bazată pe un administrator global care are responsabilitatea centrală a întregii baze de date distribuită şi
pe administratorii locali cărora le revin responsabilităţi legate de bazele de date locale. Administratorii
locali pot avea un grad înalt de autonomie care poate merge până la realizarea coordonării între staţii.
Independenţa datelor. În ceea ce priveşte bazele de date distribuite asigurarea independenţei
datelor faţă de programele de aplicaţii are aceeaşi importanţă ca şi în cazul bazelor de date clasice, dar
apare un nou aspect legat de transparenţa distribuţiei. Prin transparenţa distribuţiei programele pot fi
scrise făcând abstracţie de distribuirea fizică a datelor. Mutarea datelor dintr-o staţie în alta afectează
numai viteza de execuţie, nu şi corectitudinea programului. Ca şi în cazul independenţei datelor,
transparenţa distribuţiei este obţinută printr-o arhitectură multinivel cu diferite descrieri ale datelor.
Asigurarea unei redundanţe minime şi controlate. În cadrul bazelor de date distribuite există mai
multe motive pentru a considera redundanţa datelor o caracteristică dezirabilă:
- localizarea este mai rapidă atunci când datele sunt replicate la toate staţiile unde sunt cerute de
aplicaţii;
- 99 -
- disponibilitatea, siguranţa sistemului creşte atunci când datele sunt replicate. În cazul căderii unei
staţii, aplicaţiile pot fi dirijate la staţiile unde sunt replicate. Redundanţa datelor reduce efortul de
regăsire a datelor dar creşte efortul de actualizare. Evaluarea unui grad optim al redundanţei trebuie
să ţină seama de raportul între accesele de regăsire şi accesele de actualizare a datelor.
Integritatea, restaurarea şi controlul concurenţei. În cazul bazelor de date distribuite, realizările
în domeniul integrităţii, restaurării datelor şi controlul concurenţei, deşi se referă la probleme diferite,
sunt puternic interconectate. Într-o mare măsură, soluţiile la aceste probleme sunt legate de modul de
realizare a tranzacţiilor. O tranzacţie este o unitate atomică de execuţie, o secvenţă de operaţii care fie
sunt realizate în întregime, fie nu sunt realizate. În cadrul bazelor de date distribuite, problema
atomicităţii tranzacţiilor capătă un aspect particular legat de modul în care trebuie să se comporte
sistemul atunci când una din staţii nu este operaţională: să abordeze întreaga tranzacţie sau să încerce să
execute corect tranzacţia chiar dacă ambele staţii nu sunt simultan operaţionale.
Siguranţa şi securitatea datelor. În cazul bazelor de date distribuite, administratorii se confruntă
cu aceleaşi probleme ca şi administratorii bazelor de date tradiţionale, însă în cazul bazelor de date
distribuite există două aspecte particulare:
- în cazul bazelor de date distribuite, cu un grad ridicat de autonomie a staţiilor, bazele de date locale
sunt mai protejate deoarece administratorii locali îşi realizează propria protecţie fără să depindă de
un administrator centralizat;
- problemele securităţii sunt intrinseci sistemelor distribuite deoarece comunicaţia în reţea poate
reprezenta un punct slab în realizarea protecţiei.
Cele mai importante avantaje a bazelor de date distribuite sunt:
- performanţele. Ca regulă generală, cu cât datele folosite de cineva sunt mai aproape de persoana
care le foloseşte, cu atât performanţele vor fi mai bune.
- evoluţia. Unele afaceri apar peste noapte având instalate de la început sisteme de baze de date
distribuite ideale. Arhitectura client / server e folosită adesea pentru a lega la un loc datele anterior
neconectate, pentru a crea aplicaţii noi care nu puteau fi implementate înainte.
Pe lângă aceste două avantaje bazele de date distribuite prezintă şi o serie de alte avantaje faţă de
bazele de date clasice:
- creşterea adaptabilităţii sistemului. În orice moment baza de date poate fi extinsă prin adăugarea de
noi structuri de baze de date distribuite şi fără a afecta aplicaţiile existente. În cazul sistemelor
- 100 -
centralizate, dimensiunile iniţiale ale sistemului trebuie să prevadă viitoarele expansiuni, lucru greu
de realizat şi costisitor de implementat;
- reducerea relativă a overhead-ului de comunicaţie prin creşterea numărului de aplicaţii realizate
local (analize de sistem, aplicaţii, operare şi introducere de date);
- sporirea performanţelor sistemului deoarece partajarea şi replicarea datelor ca şi existenţa mai
multor procesoare au ca rezultat creşterea gradului de paralelism în executarea aplicaţiilor;
- creşterea siguranţei sistemului. Sistemul distribuit este proiectat astfel încât căderea unei staţii nu
afectează întregul sistem;
- disponibilitatea sporită a datelor asigurată de replicarea lor. Chiar dacă o staţie cade, datele sunt
încă disponibile prin copiile memorate pe alte staţii.
Bazele de date distribuite prezintă însă şi o serie de dezavantaje legate mai ales de costul ridicat
al implementării, de complexitatea proceselor şi de dificultatea realizării controlului concurenţei şi al
tranzacţiilor.
C.J. Date a creat 12 reguli sau caracteristici ale bazelor de date “cu adevărat” distribuite. Cele
12 reguli se referă la tipurile de probleme care pot să apară, deoarece ele reprezintă factorul esenţial
pentru care datele sunt distribuite pe mai multe sisteme în loc să fie adunate într-un singur loc. Aceste
reguli definesc un mediu ideal pentru bazele de date distribuite.
Toate cele 12 reguli referitoare la bazele de date distribuite, formulate de C.J. Date, sunt la fel
de importante şi ar putea fi însumate în aşa-numita “Regulă de aur a bazelor de date distribuite”, regulă
ce poate fi exprimată astfel: “Faptul că datele sunt distribuite nu trebuie să afecteze în nici un fel pe
utilizator.” Cu alte cuvinte baza de date distribuită trebuie să fie complet transparentă. Nu are nici o
importanţă pentru utilizator dacă datele ce vor fi utilizate de către acesta se găsesc pe calculatorul
client, pe minicalculatorul departamental sau pe un calculator mainframe aflat undeva în ţară. În acest
context prin “utilizatori” se înţeleg atât cei care lucrează cu microcalculatoarele pentru a accesa datele
cât şi programele înseşi. Cu alte cuvinte, cei care realizează aplicaţii nu trebuie să lege informaţia de
locul unde se află. Sistemele distribuite trebuie să rezolve în mod automat astfel de detalii legate de
localizarea informaţiilor.
Cele 12 reguli faimoase ale lui C.J. Date, care se referă la bazele de date distribuite sunt
următoarele [50, p. 241]:
Regula 1: Autonomia locală. Fiecare server pe care se află date dintr-o bază de date distribuită
trebuie să fie independent de alte servere şi trebuie să aibă control asupra datelor proprii. Acesta
- 101 -
înseamnă că fiecare server e responsabil pentru rezolvarea tuturor detaliilor “sângeroase” care privesc
un server de baze de date, cum ar fi securitatea, blocarea, integritatea, optimizarea.
Regula 2: Nu vă bazaţi pe serverul central. Un sistem de baze de date distribuite nu trebuie să depindă
de serverul central pentru operaţiile sale. Încă o dată fiecare server îşi asigură singur securitatea,
blocarea, integritatea, optimizarea.
Regula 3: Activitate continuă. O bază de date distribuită nu trebuie oprită pentru a executa operaţii de
întreţinere, cum ar fi salvările de siguranţă sau restaurările. Aceste activităţi sunt efectuate în timp ce
sistemul lucrează, fără să încetinească prea mult activitatea acestuia.
Regula 4: Transparenţa localizării şi independenţă de localizare. Un program sau un utilizator nu
trebuie să se preocupe niciodată de locul unde se află datele de care are nevoie. Dacă utilizatorul este
interesat de o anumită informaţie, sistemul va obţine informaţia fără să întrebe utilizatorul pe care
server se află informaţiile referitoare la ceea ce doreşte utilizatorul să afle.
Regula 5: Independenţa fragmentării. Dacă o tabelă a fost fragmentată pe mai multe servere, sistemul
de baze de date distribuite va reconstrui tabela fără să-l plictisească pe utilizator.
Regula 6: Independenţa replicării. Utilizatorul şi programele nu trebuie să fie conştienţi de faptul că
datele au fost replicate (duplicate); replicarea trebuie să fie automată. Nici utilizatorul, nici
programatorul nu trebuie să-şi facă griji cu privire la locul unde sunt păstrate copiile datelor sau dacă
ele există.
Regula 7: Prelucrarea interogărilor distribuite. Optimizatorul pentru interogările serverului de baze de
date trebuie să fie conştient că datele sunt distribuite şi să ţină seama de acest lucru atunci când ia
decizia referitoare la modul în care trebuie să execute cel mai bine o interogare.
Regula 8: Gestiunea tranzacţiilor distribuite. Un sistem de baze de date distribuite trebuie să fie
capabil să coordoneze tranzacţiile care implică actualizări ale unei baze de date, ce se află pe mai
multe servere.
Regula 9: Independenţa de hardware. Nu trebuie să aibă importanţă ce tip de hardware e folosit pentru
server. Trebuie să putem să amestecăm şi să combinăm echipamentele hardware răspândite în sistem.
Regula 10: Independenţa de sistemul de operare. Sistemul de operare folosit pe server nu trebuie să
aibă importanţă. Poate fi Windows NT, OS/2 şi orice variantă de Unix, OS/400, VMS, VM, MVS.
Regula 11: Independenţa de reţea. Protocoalele folosite pentru construirea reţelei nu trebuie să
influenţeze funcţionarea bazelor de date distribuite.
- 102 -
Regula 12: Independenţa de sistemul de DBMS. Trebuie să existe posibilitatea de amestecare şi
combinare a serverelor SQL. Un server să poată rula DB/2, altul Microsoft SQL Server şi al treilea
Oracle.
Există trei modalităţi obişnuite pentru distribuirea datelor pe diferite servere: încărcarea,
replicarea şi fragmentarea. Aceste trei metode nu se exclud unele pe altele, ele putând fi folosite
combinat pentru a realiza distribuirea datelor în orice modalitate cerută de aplicaţia client / server.
Încărcarea. Cea mai simplă şi uneori cea mai bună cale de distribuire a datelor e copierea periodică a
bazei de date centralizate (sau a unei porţiuni din ea) pe o staţie aflată la distanţă. De exemplu, o bază
de date ce conţine un inventar poate fi copiată, în fiecare noapte, de pe un server din sediul central în
cele aflate în birourile filialelor. Astfel, baza de date ce conţine inventarul poate fi disponibilă local în
birourile filialelor.
Operaţia de încărcare (downloading) e cea mai potrivită în situaţiile în care datele nu sunt
modificate foarte des, ca în cazul listelor de preţuri, listelor de clienţi, înregistrărilor angajaţilor.
Operaţia de încărcare poate fi limitată, de asemenea, la aplicaţiile în care nu e vital ca toţi utilizatorii să
aibă acces la date de ultimă oră.
Uneori, operaţia de încărcare poate fi folosită pentru protejarea utilizatorilor de datele care se
modifică des. De exemplu, departamentul de marketing poate dori să analizeze zilnic, săptămânal
sau lunar tendinţele vânzărilor. Dacă baza de date cu vânzările se modifică la fiecare 2,3 secunde,
departamentul de marketing nu ar putea fi capabil să ia decizii corecte. Soluţia constă în încărcarea
“instantaneelor” din bazele de date ale vânzărilor, pentru ca să fie folosite de departamentul de
marketing.
Replicarea. Prin replicare se înţelege copierea unor porţiuni cheie dintr-o bază de date în
diferite locuri şi asigurarea că toate aceste copii ale datelor sunt actualizate simultan. Replicarea
garantează că dacă un utilizator îşi actualizează copia locală a unei tabele, sistemul de baze de date
distribuite actualizează automat şi imediat toate celelalte copii ale aceloraşi date, oriunde s-ar afla
acestea.
Replicarea este utilă în cazul în care utilizatorii aflaţi în diferite locuri trebuie să aibă neapărat
informaţia curentă, iar datele trebuie să fie distribuite local din raţiuni legate de performanţă. De
exemplu, dacă politica firmei prevede informarea clientului asupra comenzilor anulate, în momentul în
care se primeşte comanda, e preferabil ca fişierul inventar să fie duplicat la fiecare filială şi întreţinut în
mod automat şi nu să fie încărcat în fiecare noapte.
- 103 -
Fragmentarea: Segmentarea tabelei. Fragmentarea se referă la împărţirea unor bucăţi dintr-o
tabelă pe mai multe servere. Fragmentarea poate fi:
- fragmentare orizontală care divizează o tabelă în două sau mai multe grupuri de rânduri şi stochează
rândurile pe servere separate;
- fragmentare verticală care constă în împărţirea tabelei în două sau mai multe grupuri de coloane.
Fragmentarea verticală e mai puţin folosită decât cea orizontală. Chiar dacă o tabelă e
fragmentată, sistemul de baze de date distribuite trebuie să fie capabil să reasambleze, în mod
transparent, tabela în forma sa originală fără ca utilizatorul să îşi dea seama că este fragmentat.
Bazele de date propuse pentru utilizare la nivelul C.N.H. Petroşani, în formă normalizată, sunt
reprezentate prin următoarele relaţii globale:
-LEGI (NR_ACT, TIP_ACT, RE, TITLU1, TITLU2, TEXT, NRMON, DATAMON)
-PROPR.ZI (V_J PROG, V_J REAL, A PROG, A REAL, T PROG, T REAL)
-ENERG_EL (NRC, UNIT, EP1, ER1, EF1,…, UNIT, EP12, ER12, EF12, VAL12)
-SIT CONF (LUNA, ANUL, NR_CRT, UNITATE, COMP_LUN, COMP_CUM)
-EVID_INV (EVEN_INV, UNITATE, SECTOR, NR_DOC_E, DEN_INV, U_M, TOTAL_I_AN,
INV1, INV2, INV3, INV4)
-FURNIZ* (COD_F, DEN_F, LOCALIT, JUD, COD_FISC)
-CONTRACT* (ZI_LU_AN, NR_REGIS, TIP, COM_CONTR, NR_CUM, ANEXA, COD_F, NR_C,
DENUMIRE, U_M, CANTITATE, PREŢ, TERMEN, CANT_DERUL)
-DERULAT* (ZI_LU_AN, COM_CONTR, NR_COM, COF_F, NR_C, AVIZ, DATA_A, FACTURA,
CANT_DERUL, PREŢ)
-FACT* (AN, NR_REGIS, COM_CONTR, COD_F, NR_FACT, DATA_FACT, VAL_F,
DATA_ORD, NR_ORD, VAL_O)
-PROLL ll** (V_JIULUI_P, V_JIULUI_R, ŢEBEA_P, ŢEBEA_R, V_J_PB, ŢEBEA_PB)
-PROLL aaaa** (V_J_P, V_J_R, V_J_M, ŢEBEA_P, ŢEBEA_R, ŢEBEA_M, V_J_PB, ŢEBEA_PB)
-MAT aaaa (COD_MAT, DEN_MAT, UM, FEL_CONS, AN_BAZA, TOTAL_AN, TRIM_1,
TRIM_2, TRIM_3, TRIM_4, PREVIZ)
-APROVDP*** (TRIM, NEC_APR, REPART, S1, S2, S3, TOTAL_ACOP, MODIF1, MODIF2,
MODIF3, MODIF4, NR, DATA, R_C_CANT, R_C_FURN, TERM_LIVR, M_CANT, NR_DOC,
NR_CANT, R_DOC, R_NR, R_DATA, R_CANT, R_FURN, I_DOC1, I_NR1, I_CANT1, I_DOC2,
I_NR2, I_DATA2, I_CANT2, I_DOC3, I_NR3, I_DATA3, I_CANT3)
- 104 -
-URM_DESF (BENEF, COD, LOCAL, ADR, BANCA, CONF_NR, STAŢIA, COD_PROD,
DEN_PROD, UM, P_U, FEL_CONS, C_TRIM1, C_TRIM2, C_TRIM3, C_TRIM4, C_TOTAL_AN,
M_TRIM1, M_TRIM2, M_TRIM3, M_TRIM4, G_COD_PROD, G_DEN_PROD, G_TRIM1_CANT,
G_TRIM1_TERMEN, G_TRIM2_CANT, G_TRIM2_CANT, G_TRIM2_TERMEN,
G_TRIM3_CANT, G_TRIM3_TERMEN, G_TRIM4_CANT, G, G_TRIM4_TERMEN,
R_COD_PROD, R_DEN_PROD, R_TRIM1_NR_DOC, R_TRIM1_DATA_DOC, R_TRIM1_CANT,
R_TRIM2_NR_DOC, R_TRIM2_DATA_DOC, R_TRIM2_CANT, R_TRIM3_NR_DOC,
R_TRIM3_DATA_DOC, R_TRIM3_CANT, R_TRIM4_NR_DOC, R_TRIM4_DATA_DOC,
R_TRIM4_CANT)
-FIŞE_aa (MATRICOL, ATR01, ATR02,…ATR12, COD_AS01, COD_AS02,…COD_AS12,
NR_DECL, DATA_DECL, ADRESA, NUME, SECTOR, COD_ABON.)
-ANEXE (NR_FACT, DATA_EM_FACT, COD_ABON, DATA_I, DATA_F, CONS_FACT,
VAL_EN_VÂND, VAL_INCAS)
-REG_aa (COD_ABON, NUME, ADRESA, SECTOR, NR_FACT, DATA_EM_FACT, SIT1, CF1,
V_E_V1,…,SIT12, CF12, V_E_V12)
-VAL_MAT (COD_F, NR_FACT, COD_U, NR_COM, FEL,NR, DATA, CONT_COR, PREŢ_U,
VAL, GR_MAT, VAL_I_FAC)
-BALV ( SIMB_CONT, DEN_CONT, SOLD_I_D, SOLD_I_C, RUL_L_D, RUL_L_C,
TOTAL_S_D, TOTAL_S_C, SOLD_F_D,SOLD_F_C)
-BALA (COD_MAT, STOC_I_D, STOC_I_C, CANT_INTR, CANT_IES, STOC_F, STOC_I,
VAL_I, VAL_C, SOLD_F_D, SOLD_F_C)
-FLUCT (LUNA, ZI, UNITATE, MATRICOL, NUME, DOMICILIU, JUD, LOC_MUNCĂ,
MOD_ANG)
-STUDII (UNI, L, FO, NR_MAT, NUME, FUNCŢIE, COMP, DATA_N, LOCALIT_A, OLAR,
AN_ÎNCEP, SPECIALIT, U_M, VECH_SPEC, V_F_ACT, V_F_COND, LOCALIT_B)
-FPS1**** (UNITATE, MARCA, NR_MAT, NUME, PRENUME, DATA_N, LOCALITATE,
JUDEŢ, SEX, NATIONALIT, CETAT, ST_CIV, SIT_MILIT, GRAD_MILIT, SPECIALIT,
SERIE_LIVR, NR_LIVR, SERIE_C_M, NR_C_M, DATA_E_C_M, ULTIM_LM, GR_SANG,
ANTEC_PENA, ÎNCADR_M, CENT_MILIT, DATA_ANGAJ, SECTOR, AN, LN, V)
- 105 -
-FPS2**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, SECTOR, NUME_TATA, PREN_TATA,
NUME_MAMA, PREN_MAMA, NUME_SOŢ, PREN_SOŢ, COD_LOC_NS, DATA_N_SOŢ,
AN_CASAT, LOC_M_SOŢ, PROFESIA_S)
-FPS3**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, SECTOR, COD_LOC_D, COD_JUD_D,
STRADA_D, NR_IN_D, NR_BL_D, NR_AP_D, NR_SC_D, SERIE_BI, NR_BI, COD_LOC_BI,
DATA_BI)
-FPS4**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, SECTOR, NR_CRT, DATA_N_C, SEX,
NUME_C, PRENUME_C, AN, LN)
-FPS5**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, NR_CM, SAL_BAZA, FUNC_C,
FEL_PERS, FUNCŢIE, SAL_BRUT, SECTOR, GR_MUNCĂ)
-STAT***** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, TARIFAR, SUMA_SV, SUMA_MG,
AVANS, BRUT, IMPOZIT, REST_PL, Z_L, Z_O, Z_N, Z_M)
Proiectarea bazei de date distribuite necesită: proiectarea schemei globale; proiectarea schemei
fizice; proiectarea fragmentării; proiectarea alocării.
Specific bazelor de date distribuite sunt problemele legate de proiectarea fragmentării şi alocării
datelor. Concepţia bazelor de date existente la nivelul C.N.H. Petroşani este în abordare ascendentă.
Abordarea ascendentă se bazează pe integrarea schemelor bazelor de date existente într-o singură
schemă globală.
Proiectarea fragmentării datelor determină modul în care relaţia globală este subdivizată în
fragmente orizontale, verticale, mixte, care au aceleaşi proprietăţi din punct de vedere al alocării.
Pentru relaţiile globale ale bazelor de date specifice C.N.H. Petroşani se fragmentează mixt pe cel mult
două nivele de fragmentare.
Proiectarea alocării, în funcţie de metodele utilizate, poate avea ca rezultat o alocare finală
neredundantă sau redundantă. Pentru determinarea alocării redundante se aplică metoda determinării
unui set din toate staţiile pentru care beneficiul alocării unei copii a fragmentului este mai mare decât
costul alocării. Această metodă selectează toate staţiile profitabile. Metoda selectării staţiilor profitabile
este mai riguroasă şi elimină posibilitatea de a aloca la o staţie copii diferite ale aceluiaşi fragment.
Obiectivul principal în alocarea fragmentelor este acela de a minimiza numărul de accese la distanţă
cerute de aplicaţii.
Bazele marcate cu *, **, ***, ****, *****, permit obţinerea unei joncţiuni distribuite după cum
urmează:
- 106 -
- pentru bazele FURNIZ, CONTRACT, DERULAT şi FACT din cadrul Direcţiei comerciale la
serviciul aprovizionare-transport, contracte economice;
- pentru bazele PROLLll, PROLLaaaa din cadrul Direcţiei comerciale la serviciul desfacere;
- pentru bazele APROVDP din cadrul Direcţiei comerciale la serviciul aprovizionare;
- pentru bazele FPS1, FPS2, FPS3, FPS4, FPS5, din cadrul Direcţiei resurse umane la serviciul
personal-învăţământ-social-administrativ;
- pentru bazele STAT din cadrul Direcţiei resurse umane la serviciul salarizare.
Restul de baze de date sunt distribuite pe staţii în cadrul direcţiilor pentru care au fost create.
Implementarea bazelor de date distribuite conduce la trecerea de la modelul ierarhic de
organizare a bazelor de date conform organigramei CNH Petroşani la un model relaţional, caz în care
organizarea bazelor de date şi implicit modalitatea în care are loc comunicarea între structurile
organizatorice ale firmei, structuri organizatorice cărora le corespund anumite baze de date nu mai
respectă ierarhia stabilită conform organigramei companiei. În urma introducerii în cadrul sistemului
informaţional al companiei al bazelor de date distribuite, între aceste baze de date se stabilesc relaţii de
interconectare şi comunicare între bazele de date precum şi între structurile organizatorice cărora le
aparţin aceste baze de date, ele fiind aşa cum rezultă din figura următoare:
Figura nr. 5
Tabelul salarizare
Stat.dbf Persomin.dbf FPS1.dbf FPS2.dbf FPS3.dbf FPS4.dbf FPS5.dbf
Tabelul personal, învăţământ, social-administrativ
107
Persomin.dbf Studii.dbf Fluct.dbf BALA.dbf (S15) BALAV.dbf (S14)
Tabelul contabilitate
BALAV.dbf VAL_MAT.dbf FIŞE_96.dbf ANEXE.dbf REG_01.dbf
Tabel financiar
VAL_MAT.dbf URM.DESF. COD_PROD APROVOP.dbf CONTRACTE.dbf
Tabel comercial 1
COD_PROD PROLL//.LUN PROLL.aaaa.AN
Tabel comercial 2
CONTRACTE.dbf FURNIZ.dbf DERULAT.dbf FACT.dbf
- 108 -
3.3. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A PROCESULUI DE COMUNICARE CA URMARE
A UTILIZĂRII BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE
Comunicarea este procesul de transmitere a informaţiilor. La nivelul unei organizaţii,
comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi (comunicare
interpersonală) şi comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei (comunicare
organizaţională). Managerii trebuie să cunoască în profunzime mecanismele complexe ale comunicării
interpersonale şi organizaţionale pentru a anihila acţiunea barierelor comunicaţionale generate de
factorii de distorsiune posibili.
Utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al C.N.H. Petroşani
conduce la perfecţionarea procesului de comunicare din cadrul organizaţiei iar măsura în care va avea
loc comunicarea între diferitele nivele ierarhice va creşte. Această perfecţionare a procesului de
comunicare este deosebit de benefică pentru membrii organizaţiei, ţinând cont că aceştia şi-au
manifestat prin intermediul chestionarului pe care l-au completat dorinţa de a comunica într-o măsură
cât mai mare atât cu nivelele ierarhice superioare cât şi cu cele echivalente şi inferioare. Implementarea
bazelor de date distribuite conduce la perfecţionarea tuturor tipurilor de comunicare astfel:
1) Comunicarea formală care este caracteristică organizaţiilor mari aşa cum este şi cazul C.N.H.
Petroşani se perfecţionează prin atribuirea de responsabilităţi administratorilor de reţele de baze de
date distribuite şi prin delegarea de sarcini persoanelor care utilizează aceste baze de date. Bazele
de date distribuite asigură transferul de informaţii mai eficient între unităţile care intră în structura
organizatorică a C.N.H. Petroşani, determină strângerea de informaţii relevante, exacte, adecvate
despre mersul activităţii în cadrul companiei contribuind astfel la creşterea eficienţei comunicării
atât de sus în jos cât şi de jos în sus prin intermediul canalelor formale de comunicare.
2) Implementarea bazelor de date distribuite are un efect benefic şi asupra comunicării neformale
deoarece aceasta realizează legătura directă între manageri şi subordonaţi prin asigurarea de
feedback între aceştia ceea ce-a condus la îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor în ceea ce
priveşte viaţa internă a companiei.
3) Distribuirea bazelor de date a îmbunătăţit considerabil şi comunicarea pe orizontală, adică între
persoanele aflate pe acelaşi nivel ierarhic, deoarece angajaţii din cadrul serviciilor aprovizionare-
transport, contracte economice, desfacere, aprovizionare, personal-învăţământ-social-administrativ
- 109 -
şi salarizare care lucrau cu una dintre bazele de date existente în cadrul fiecărui serviciu au acum
acces la toate celelalte baze de date. Acest lucru a condus la creşterea calitativă a procesului de
comunicare din cadrul fiecărui serviciu în parte, deoarece fiecare utilizator al reţelei de baze de
date distribuite va fi la curent cu toate informaţiile ce-i sunt necesare iar calitatea deciziilor luate
este superioară prin intermediul comunicării care se stabileşte între toate persoanele care participă
la luarea lor ca urmare a accesului la informaţiile conţinute în toate bazele de date ce au fost
distribuite.
Calculatorul împreună cu celelalte mijloace tehnice cum ar fi: telefonul, faxul, telexul,
mijloacele audio-video este suportul tehnic al canalelor comunicării care vine în sprijinul procesului de
comunicare. Pe baza răspunsurilor la întrebările 7 şi 8 din chestionar am constatat că cele mai utilizate
mijloace tehnice prin care se realizează comunicarea sunt telefonul fix şi mobil, dar ca urmare a
introducerii noului sistem informaţional calculatorul va deveni un mijloc mult mai utilizat deoarece
procesul de comunicare între serviciile pentru care s-au implementat bazele de date distribuite se va
realiza prin intermediul calculatorului. Ca urmare a utilizării bazelor de date distribuite dispar barierele
comunicaţionale interne care pot fi de natură interpersonală (de relaţie cu interlocutorul) sau
intrapersonală (cate ţin, de exemplu, de imaginea de sine), aspecte ce au fost identificate prin
răspunsurile la întrebarea 5 din chestionar ca fiind piedici care pot bloca o comunicare eficientă. De
exemplu, un angajat care lucrează într-un serviciu al companiei şi are nevoie la un moment dat de
informaţiile cuprinse într-o bază de date existentă în cadrul unui alt serviciu unde lucrează o persoană
cu care acesta nu se află în relaţii “bune”, existând sistemul distribuit de baze de date acesta va putea
obţine informaţiile ce-i sunt necesare fără să aibă o întâlnire directă cu respectiva persoană.
Aşa cum am arătat în primul capitol există o multitudine de niveluri şi căi de comunicare între
care şi furnizarea, primirea şi solicitarea de feedback, aspecte ce se realizează în practică prin utilizarea
de baze de date distribuite şi contribuie la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv în
cadrul companiei. Furnizarea de informaţii în cadrul sistemului distribuit de baze de date are loc astfel:
o persoană care utilizează aceste baze de date şi care introduce noi informaţii într-o bază de date se
constituie în furnizor de informaţie pentru toţi ceilalţi utilizatori ai sistemului distribuit de baze de date.
Implicit, primirea de informaţii are loc în aceeaşi manieră, adică: toate persoanele care sunt interesate
de anumite informaţii pot avea acces la ele.
- 110 -
Solicitarea de informaţii în cazul bazelor de date distribuite se poate face accesând datele din
mai multe staţii ceea ce a contribuit la îmbunătăţirea procesului de comunicare între diferitele staţii de
terminale conectate în sistemul distribuit de baze de date.
În procesul de implementare a bazelor de date distribuite trebuie să se ţină seama şi de
problemele care ţin de relaţia omului cu informaţia, probleme ce se referă la aspectele de etică în
comunicare. Aşa cum am arătat în capitolul în care am făcut referire la aspectele ce ţin de etica în
comunicarea managerială pentru ca o organizaţie să fie etică, ea trebuie să aibă în vedere trei elemente,
şi anume: informaţia necesară funcţionării organizaţiei, mijloacele de strângere a informaţiei şi modul
de lucru cu informaţia. Cu ajutorul bazelor de date distribuite a fost asigurată totalitatea informaţiilor
necesare organizaţiei prin introducerea în bazele de date de informaţii de către toate persoanele ce au
acces la respectivele baze de date, persoane ce au atribuţii privind furnizarea de informaţii în cadrul
organizaţiei. Mijloacele de strângere a informaţiilor s-au diversificat prin implementarea bazelor de
date distribuite deoarece persoane aflate în compartimente sau servicii diferite şi care anterior nu aveau
acces decât la prelucrarea informaţiilor din bazele de date proiectate pentru compartimentele sau
serviciile din care făceau parte, devin furnizori de informaţii şi pentru alte baze de date corespunzătoare
altor compartimente sau servicii care fac acum parte din sistemul distribuit de baze de date. Referitor la
modul de lucru cu informaţia trebuie precizat că implementarea bazelor de date distribuite nu
presupune că întreg personalul organizaţiei are acces la informaţiile cuprinse în bazele de date şi că nu
mai există o politică de protejare a anumitor informaţii deoarece bazele de date distribuite au o
structură de control ierarhic bazată pe un administrator global care are responsabilitatea centrală a
întregii baze de date distribuite precum şi pe administratori locali care au responsabilităţi legate de
bazele de date locale şi realizează coordonarea între staţii. Pentru asigurarea securităţii informaţiilor şi
pe această bază respectarea principiilor etice ale organizaţiei, administratorii locali ai sistemului de
baze de date distribuite îşi realizează protecţia informaţiilor conţinute în bazele de date fără să depindă
de administratorul global.
Unele responsabilităţi pe care le are organizaţia în ceea ce priveşte etica în relaţia cu angajaţii
săi, responsabilităţi referitoare la onestitate în comunicarea cu angajaţii, difuzarea deschisă a
informaţiilor, luarea de decizii în concordanţă cu sugestiile, ideile, solicitările şi plângerile angajaţilor
sunt rezolvate odată cu implementarea bazelor de date distribuite.
- 111 -
Îndeplinirea acestor responsabilităţi de către organizaţie prin intermediul bazelor de date
distribuite a condus la îmbunătăţirea comunicării dintre manageri şi angajaţi şi la crearea unei imagini
personale favorabile a managerului în faţa angajaţilor , fiind astfel rezolvate o serie de probleme care
ţin de etică în comunicarea managerială.
Dat fiind volumul foarte mare de informaţii care se vehiculează la nivelul C.N.H. Petroşani
precum şi distribuţia teritorială a centrelor de generare a informaţiei primare implementarea bazelor de
date distribuite în cadrul sistemului informaţional al organizaţiei a condus la creşterea substanţială a
eficienţei comunicării între unităţile organizaţiei, între angajaţii diferitelor unităţi , între unităţi şi sediul
central al organizaţiei precum şi între angajaţi şi managerii acestora.
- 112 -
SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE
Lucrarea prezintă fundamentarea teoretică a procesului de comunicare în management şi
introducerea în sistemul informaţional al Companiei Naţionale a Huilei Petroşani a unor structuri d3e
baze de date distribuite pe baza cărora are loc o îmbunătăţire a procesului de comunicare în cadrul
organizaţiei studiate.
S-a pus problema analizării conceptului teoretic al comunicării în management, deoarece orice
efort de dezvoltare a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării
ei, iar comunicarea eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic
eforturile. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a
unei organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul acesteia. Activitatea de comunicare deţine un rol
important în exercitarea tuturor funcţiunilor manageriale, ea având instrumente puternice pentru
ajustarea continuă a structurii şi proceselor organizaţiei la condiţiile în continuă schimbare, o
comunicare eficientă fiind un instrument de competitivitate al organizaţiei. Dintre activităţile de
comunicare ce se regăsesc în munca reală a managerilor cele mai utile , necesare implementării noilor
structuri de baze de date distribuite în cadrul CNH Petroşani sunt: influenţarea desfăşurării unor
activităţi, asigurarea corespondentului autoritate-responsabilitate, convingerea şi influenţarea unor
angajaţi, explicarea deciziilor, comunicare cu angajaţii, transmiterea informaţiei, soluţionarea
conflictelor, discutarea problemelor strategice şi tactice. Stilul de comunicare al managerului are un
impact puternic asupra eficienţei actului de comunicare precum şi asupra climatului comunicării în
general. Etica managerului generează o anumită imagine personală a acestuia în faţa angajaţilor şi o
anumită imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii.
Pornind de la analiza structurii organizatorice existente în cadrul CNH Petroşani şi descrierea
teoretică a aspectelor respective, am determinat posibilităţile de ameliorare a procesului
comunicaţional. Prin urmare am ajuns la concluzia că realizarea unor structuri organizatorice raţionale
implică şi o stabilire a elementelor organizatorice primare astfel încât să se reducă la strictul necesar
volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune, printre
altele, crearea în cadrul CNH Petroşani a căilor informaţionale directe, prin care informaţia să circule
operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare. Realitatea în care se află CNH Petroşani
este determinată de o necesitate a implementării unei schimbări importante, din motivul că procesele şi
evenimentele din firmele româneşti se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea
- 113 -
influenţei mediului, caracterizat prin schimbări structurale profunde, fapt care micşorează considerabil
eficienţa comunicării externe şi interne.
În perioadele de schimbare este necesară competenţa de comunicator a managerului în
rezolvarea principalelor probleme ale acestei perioade care se referă la reducerea rezistenţei la
schimbare şi la organizarea schimbării. În cazul CNH Petroşani metoda cea mai eficientă prin care
poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în
schimbare, metodă în cazul căreia se pleacă de la chestionare menite să diagnosticheze problemele din
aria de interes, iar pe baza datelor obţinute se stabileşte un plan de rezolvare a problemelor. Pentru a
reduce rezistenţa la schimbare a angajaţilor din CNH Petroşani ce vor fi implicaţi în aceasta am
elaborat un chestionar ce a fost distribuit unui eşantion reprezentativ de persoane ce vor fi afectate de
această schimbare pentru ca aceştia să facă cunoştinţă cu necesitatea schimbării şi să accepte
introducerea acesteia în activitatea lor.
Pornind de la problemele identificate în chestionar referitoare la unele deficienţe de comunicare
am identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecţionarea sistemului informaţional al
companiei. În acest sens, bazele de date existente în cadrul sistemului informatic al companiei şi care
corespund structurilor organizatorice ale organizaţiei, baze de date ce se prezentau sub forma unui
model ierarhic vor fi transformate în baze de date distribuite. Implementarea acestor baze de date
conduce la trecerea de la modelul ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei CNH
Petroşani la un model în care organizarea bazelor de date şi implicit modalitatea în care are loc
comunicarea între structurile organizatorice ale companiei cărora le corespund acestea nu mai respectă
ierarhia stabilită conform organigramei. Între acestea şi între structurile organizatorice cărora le aparţin
se stabilesc numeroase relaţii de interconectare şi comunicare.
Pentru ca procesul de implementare a bazelor de date distribuite să se poată realiza şi să aducă
eficienţa scontată este necesară existenţa comunicării în procesul de implementare a acestei schimbări,
comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale culturii organizaţionale a firmei.
- 114 -
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Comunicarea este un proces care-şi pune amprenta în mod indubitabil asupra tuturor
activităţilor ce se desfăşoară în interiorul unei organizaţii precum şi în mediul exterior în care aceasta
operează. Ca urmare, comunicarea influenţează şi procesele de culegere, prelucrare, stocare şi
transmitere a informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor de management.
După cum se observă din capitolul de prezentare a organizării CNH Petroşani, aceasta este o
entitate economică de dimensiuni mari cu multe compartimente şi secţii de exploatare, în care lucrează
foarte mulţi oameni, fiind una dintre companiile ce exploatează cărbune, resursă naturală de importanţă
strategică pentru economia românească.
Situaţia economică în pierdere, aflată aproape în prag de faliment se datorează pe lângă
motivele de eficienţă economică, organizare şi calcul al randamentului de exploatare care nu se mai
adaptează noilor condiţii economice şi uneia dintre cele mai importante ramuri ale managementului
general ce este deficitară în obţinerea unor rezultate pozitive, adică managementul comunicării.
Ca urmare am ajuns la concluziile că:
1) realizarea unor structuri organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor
organizatorice primare – obiective, competenţe şi responsabilităţi – încât să se reducă la
strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate;
2) crearea în cadrul companiei a căilor informaţionale directe prin care informaţiile să circule
operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare.
În baza concluziilor formulate mai sus şi pe baza direcţiilor de perfecţionare a procesului de
comunicare ca urmare a utilizării bazelor de date distribuite în sistemul informaţional al companiei
enunţăm următoarele propuneri:
1) În procesul de implementare a bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informatic al
C.N.H. Petroşani, managerul companiei se va folosi de rolurile sale interpersonale, informaţionale şi
decizionale în comunicarea deciziei de implementare a sistemului distribuit de baze de date. Astfel,
prin intermediul rolurilor interpersonale managerul îi influenţează pe subordonaţi să accepte noul
sistem informaţional, motivându-i prin explicarea avantajelor pe care le conferă acest sistem şi
determinându-i să participe la elaborarea, implementarea şi funcţionarea cu succes a sistemului. Prin
intermediul rolurilor informaţionale managerul culege informaţii de la utilizatorii sistemului distribuit
de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale participă la rezolvarea eventualelor disfuncţionalităţi
- 115 -
ale sistemului, fiind totodată cel care răspunde de alocarea resurselor necesare elaborării şi
implementării bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informatic al companiei.
2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesară practicarea
atât a comunicării formale cât şi a comunicării neformale. Prin intermediul comunicării formale
managerul a atribuit responsabilităţi şi totodată a delegat sarcini administratorilor globali şi locali ai
reţelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus în jos de
către managerii din eşalonul superior de conducere spre nivelurile subordonate pentru a schimba
eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficienţa acestor baze de date. Comunicarea de jos
în sus este şi ea necesară pentru ca managerii să poată lua decizii eficiente pe baza sugestiilor
subordonaţilor care utilizează bazele de date, pentru a identifica eventualele perturbaţii ale sistemului
de baze de date distribuite şi pentru a putea lua măsuri corective adecvate. Prin implementarea bazelor
de date distribuite se va dezvolta comunicarea pe orizontală deoarece va avea loc o transmitere mai
eficientă a informaţiilor între serviciilor a căror baze de date au fost distribuite realizându-se
coordonarea activităţii în cadrul respectivelor servicii. Managerii trebuie să utilizeze comunicarea
neformală pentru obţinerea de informaţii referitoare la eficienţa sistemului distribuit de baze de date de
la subordonaţii care utilizează în mod direct în munca lor acest sistem, subordonaţi cu care managerii
se află în relaţie de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională.
3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei utilizat de
către manager trebuie să fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acest stil fiind preferat şi de către
persoanele chestionate. În cadrul acestui stil ambele părţi îşi împart responsabilităţile, are loc strângerea
reciprocă de informaţii, împărtăşirea de idei şi opinii. Prin intermediul acestui stil de comunicare
schimbarea se produce cel mai eficient deoarece utilizatorii sistemului de baze de date distribuite au un
cuvânt de spus în cadrul procesului de elaborare şi implementare a acestor baze de date. De asemenea
este util acest stil deoarece pentru realizarea acestei schimbări a sistemului informatic managerul
trebuie să poată conta pe utilizatori în implementarea bazelor de date distribuite. Utilizând acest stil de
comunicare pot fi găsite cele mai bune soluţii şi se formează relaţii de comunicare pozitive.
4) Implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informatic al companiei este
un proces de schimbare. În urma luării deciziei de schimbare pot apărea o serie de manifestări din
partea utilizatorilor caracteristice rezistenţei le schimbare cum ar fi: teama utilizatorilor că ar putea
pierde recunoaşterea câştigată până la acel moment dacă nu vor putea gestiona eficient acest nou
sistem, teama de a nu face faţă noilor cerinţe şi responsabilităţi impuse de noul sistem. Pentru
- 116 -
contracararea rezistenţei la schimbare managerul trebuie să aibă abilitatea de a comunica suportiv, de a
înţelege, şi sfătui. În acest context metoda de abordare a schimbării trebuie să fie cea de discutare a
datelor schimbării cu cei implicaţi în schimbare. Implementarea bazelor de date distribuite trebuie să se
facă ţinând cont de planul prin care se implementează schimbarea şi anume: în primul rând se va
întocmi un desfăşurător pe etape a întregului proces de implementare a bazelor de date distribuite, apoi
se va trece la programarea în timp a etapelor implementării, se vor atribui sarcini şi responsabilităţi, se
vor stabili nivelurile de autoritate impuse de procesul de implementare a bazelor de date distribuite, se
va stabili modul de asigurare a resurselor necesare implementării noului sistem şi se va realiza
instruirea şi perfecţionarea utilizatorilor bazelor de date distribuite. În fiecare etapă a schimbării
(iniţiere, implementare şi evaluare a rezultatelor) trebuie identificate şi utilizate elementele specifice
procesului de comunicare ce pot fi utilizate pentru asigurarea succesului schimbării. În faza de iniţiere a
schimbării este necesară o comunicare eficace “manager-subordonaţi”, existenţa unui grup care să ia
măsurile necesare iniţierii schimbării şi eventual să se consulte un expert extern dacă organizaţia
(grupul) nu posedă cunoştinţele sau informaţiile necesare realizării cu succes a schimbării. În faza de
implementare a schimbării este necesară identificarea grupului “ţintă” de persoane ce vor fi afectate de
schimbare, formarea unei echipe de sprijinire a schimbării care să conţină reprezentanţi din toate
secţiunile grupului “ţintă”, strângerea de informaţii legate de percepţiile angajaţilor implicaţi în
procesul de schimbare. Deoarece C.N.H. Petroşani este o organizaţie cu ramificaţii în mai multe
localităţi este recomandată utilizarea tehnicii Deplhi pentru stimularea creativităţii şi apelând la un
consultant din exterior care să sprijine dinamica procesului de grup. De asemenea procesul de
implementare a schimbării trebuie să ţină cont de coordonarea diferitelor forme de comunicare formală
şi neformală.
În contextul mediului concurenţial în care funcţionează organizaţia implementarea
cu succes a unei schimbări, inclusiv cea de schimbare a sistemului informatic din cadrul C.N.H.
Petroşani, nu poate avea loc cu succes fără o comunicare eficace şi eficientă. Existenţa unei astfel de
comunicări depinde de aptitudinile de comunicator ale managerului dar şi de caracteristicile resursei
umane ale organizaţiei. Referitor la resursele umane de care dispune organizaţia este necesar să se ştie
că uneori pot apărea împotriviri la schimbarea sarcinilor de muncă, se consideră calificarea existentă
suficientă, apar nemulţumiri în ceea ce priveşte salarizarea sau siguranţa locului de muncă, aspecte ce
trebuie rezolvate pentru a reuşi implementarea cu succes a schimbării.
- 117 -
BIBLIOGRAFIE
1. Alter S. – “Information systems – a management perspective”, Addison-Wesley
Publishing Company, Inc., Reading Massachusetts Merlo Park,
California, 1991.
2. Alter S. – “Information systems: a management perspective”, Redwood City, CA:
Benjamin/Cummings, 1995.
3. Androniceanu A. – “Managementul schimbărilor”, Editura All Educational,
Bucureşti, 1998.
4. Austing R.H. – “File organization and acces – from data to information”, D.C.
Cassel L.N. Heath and Company, 1988.
5. Baldrige L. – Codul manierelor în afaceri”, Editura Business Tech International
Press S.R.L., Bucureşti, 1997.
6. Barsoux J.L. – “International management”, july/august, 1992.
7. Barthol M. – “Management”, McGraw-Hill International Series in Management,
Martin D.C. 1991.
8. Baucilhon F. – “Advances in database programming languages”, Addison-Wesley
Buneman P. Publishing Company, 1990.
9. Bârliba M.C. – “Pradigmele comunicării”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1987.
10. Benbasat I. – “The influence of color and graphical information presentation in a
Dexter A.S. managerial decision simulation”, in Human-Computer Interaction,
Todd P. 1986.
11. Berchard R. – “Organizational transitions: managing complex change”, Reading
Harris R.T. MA: Addison-Wesley, 1987.
12. Burlacu N., - “Management”, Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M.,
Cojocaru V. Chişinău, 2000.
13. Calotă M. – “Stabilirea dezvoltării şi creativităţii în unităţile economice”, Editura
Militară, Bucureşti, 1982.
14. Cashmore C. – “Business information systems and strategies”, Prentice Hall
- 118 -
Lyal W.R. International, 1991.
15. Catana G., Catana D. – “The romanian managers resistance to change”, preprint.
16. Cândea R.M. – “Comunicarea managerială – o problemă a crizei manageriale”,
Cândea D. Revista de management nr.2/1993.
17. Charles R. – “La communication orale”, Editions Nathan, Luçon,1988.
Williams C.
18. Chozas M., Jullien C. –“Force de vente - Communication et négociation”,Éditions
Gabilliet P. Foucher, 1989.
19. Coates C. – “Managerul total”, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
20. Cohen J.C. – “Les informanageurs”, Éditions d’Organisation, Paris, 1990.
21. Constantinescu I. – “Creativitatea, cunoaşterea şi stimularea potenţialului creativ”,
Stoleru A. Editura Dacia, 1981.
22. Dalotă M. – “Managementul firmei prin planul de afaceri”, Editura Sedona,
Donath L. Timişoara, 1997.
23. Daft R.L. – “Organization theory and design”, West Publishing Company,
Minneapolis, MN, 1995.
24. Date C.J. – “An introduction to database systems”, volume I, Fifth Edition,
Addison-Wesley Publishing Company, 1990.
25. Date C.J. – “Relational database writings 1985-1989”,Addison-Wesley Publishing
Company, 1990.
26. Dobrotă N. – “ABC-ul economiei de piaţă moderne”, Editura Viaţa Românească,
Bucureşti, 1991.
27. Dorobanţu H. – “Tranzacţii comerciale”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998.
28. Drăghici M. – în volumul colectiv “Noile tehnologii de vârf şi societatea”, Editura
Politică, Bucureşti, 1980.
29. Florescu C. – “Trecerea la o nouă calitate, prin conducerea schimbărilor”, Editura
Popescu N. Ştiinţifică, 1988.
30. Floyer A.A. – “Abilităţi şi aptitudini perfecte”, Editura Naţional, 1998.
31. Fundătură D. – “Dicţionar de management”, Editura Coresi, Bucureşti, 1992.
32. Hax A.C. – “The strategy concept & process”, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
Majluf N.S. NJ, 1991.
- 119 -
33. Hildebrant H.W. – “An executive appraisal of courses which best prepare one for
general management”, The Journal of Communication, vol.19, 1982.
34. Hinrichs J.R. – “Communications activity of industrial research personnel”,
Personnel Psychology, vol. 7, 1964.
35. Hitt M., Mathis R. – “Management concepts and effective practice”, West
Middlemist D. Publishing Company, Saint Paul, 1989.
36. Hoffer J.A. – “Modern systems analysis and design”, The Benjamin/Cummings
George J.F. Publishing Company, Inc., Sand Hill Road, Menlo Park, CA,
Valacich J.S. USA, 1996.
37. Horoianu D. – “Noutăţi hard şi soft”, PC Word, I, 1993.
38. Huseman R.C., Hayes M.A., - “Communicating organizational change: a case
Alexander E.R. study”, Personnel Journal, February, 1984.
39. Ionescu Ghe. – “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică,
Bucureşti, 1996.
40. Jossien M. – “Techniques de communication interpersonnelle”, Édition d’Organi-
sation, Paris, 1994.
41. Kent W. – “A simple guide to five normal forms in relational database theory”, in
Communications of the ACM, february, 1983.
42. Kolb F., Herman A. – “Informatique et organisation”, Paris, 1990.
43. Kotter J. – “The general managers”, Free Press, New York, 1982.
44. Кочеткова А.И. – “Психологические основы современного управления
персоналом”, Уздатeлъство Зерцало, Москва, 1999.
45. Kuiper S. – “Effective communication in business”, South-Western Publishing
Wolf M.P. Co., Cincinnati, OH, 1994.
46. Le Bon G. – “Psihologia maselor”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991.
47. Lebel P. – “La creative en entreprise”, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1990.
48. Lewin K. – “The planning of change”, Holt-Riverhart-Winston, New York, 1969.
49. Lewis P. – “I’m sorry: my machin doesn’t like your work, New York Times,
4 february 1992.
50. Lowe D. – “Tehnologia client / server”, traducere de Cârstea M., Editura Teora,
Bucureşti, 1996.
- 120 -
51. Lungu I., Bodea C., - “Baze de date, organizare, proiectare, implementare”,
Bădescu G., Ioniţă C. Editura All Educational, 1995.
52. Lussier R.M. – “Human relations in organizations a skill building approach”,
IRWIN, Homewood, IL, 1990.
53. Luthans F., Hodgetts R., - “Real managers”, Ballinger, Cambridge, MA, 1988.
54. Maier N.R.F. – “Supervisory and executive development”, John Wiley & Sons,
NY, 1989.
55. Marx P., Jick T.D. – “Management live”, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs,
Frost P.J. NJ, 1991.
56. Mathis R., Nica P., - “Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Rusu C. 1997.
57. McCormack M. – “Les secrets du succés en affaires”, Éditions Marabont, 1989.
58. McFadden F.R. – “Data base management”, Second Edition, The Benjamin/Cum-
mings Publishing Company, Inc., Menlo Park, CA, 1988.
59. Mereuţă C. şi – “Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti,
colab. Perioada 1990-2000”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995.
60. Мескон М., Албъерт М. – “Основы менеджмента”, перевод с английского,
Хедоури Ф. Издательство “ДЕЛО”, Москва, 1996.
61. Мильнер Б.З. – “Теория организаций”, ИНФРА-М, Москва, 1998.
62. Mintzberg H. – “The manager’s job: folklore and fact”, Harvard Business
Review, July-August, 1975.
63. Mintzberg H. – “The nature of managerial work”, Harper & Row Publishers,
New York, 1977.
64. Missoum G. , Minard J.L. – “L’art de reussir”, Éditions d’Organisation, 1991.
65. Morgan G. – “Creative organization theory”, SAGE Publications, The Publishers
of Professional Social Science, London, 1989.
66. Morong A.J. – “Etica în afaceri şi relaţia ei cu mediul întreprinderii”, Simpozionul
“Sesiune jubiliară 1948-1998”, Universitatea din Petroşani, 8-9
octombrie 1998, vol. III.
67. Morong A.J. – “Comunicarea în afaceri şi stilul de comunicare”, Simpozion Ştiin-
ţific Internaţional, domeniul Ştiinţe Economice, vol. IV, Universi-
- 121 -
tatea din Petroşani, 7-8 octombrie1999.
68. Morong A.J. – “Comunicarea în grup şi comunicarea interculturală”, Simpozion
Ştiinţific Intenaţional, tomul I, fascicola 5, Universtiatea Politehni-
că din Timişoara, Fac. De Inginerie Hunedoara, 4-5. 11., 1999.
69. Morong A.J. – “Caracteristicile stilurilor de tip “blamare”, de tip “convingere” şi
de tip “rezolvare de probleme” în comunicarea managerială”, Sim-
zion Ştiinţific Internaţional cu tema “Strategii şi modalităţi de
intensificare a colaborării dintre Moldova şi România în condiţiile
extinderii Uniunii Europene spre Est”, A.S.E. Moldova, Chişinău,
28-29 septembrie, 2000.
70. Morong A.J. – “Approche stratégique de la communication”, Simpozion Ştiinţific
Internaţional “Universitaria Ropet 2000”, vol. “Ştiinţe socio-umane
Restructurare şi Conversie”, Universitatea din Petroşani, 19-20 oc-
tombrie, 2000.
71. Morong A.J. – “Anchetele telefonice ca mijloc de comunicare”,Simpozion Ştiinţi-
fic Internaţional “Universitaria Ropet 2000”, vol. “Ştiinţe socio-
umane. Restructurare şi Conversie”, Universitatea din Petroşani,
19-20 octombrie, 2000.
72. Morong A.J. – “Variables stratégique liées au moyen et à la chaîne de communi-
cation comme variable stratégique”, Simpozion Ştiinţific Interna-
ţional, Universitatea Politehnică din Timişoara, Facultatea de Ingi-
nerie din Hunedoara, tomul II, fascicola 6, 19-20 octombrie, 2000.
73. Munter M. – “Guide to managerial communication”, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, NJ, 1992.
74. Murphy H.A. – “Effective business communication”, McGraw-Hill Book
Hildebrant H. Company, New York, 1988.
75. Newman W.H., - “The process of management: concepts, behavior and
Summer C.E., Warren E.K. practice”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nj., 1972.
76. Nicolescu O .ş.a. – “Ghidul managerului eficient”, Editura Tehnică, Bucureşti,
1993.
77. Noica C. – “Rostirea filozofică românească”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970.
- 122 -
78. O’Connel – “The manager as communicator”, Harper & Row Publishers, San
Francisco, CA, 1979.
79. Oprea D. – “Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice”, Editura
Polirom, Iaşi, 1999.
80. Oprea D. – “Metode de abordare a sistemelor”, în Tribuna Economică nr. 40, .
42,43, 44/1998.
81. Oprea D., Andone I., - “Limbaje de programare şi bănci de date”, Editura Univer-
Airinei D. sităţii “Al.I. Cuza”, Iaşi, 1998.
82. Popescu D. – “Conducerea afacerilor”, Editura Scripta, Bucureşti, 1998.
83. Popescu D. – “Reguli de aur în managementul afacerilor” în revista “Lumea afa-
cerilor” – serial – nr. 40-58/1992.
84. Postăvaru N. – “Managementul integrat şi al sistemelor informaţionale”, Editura
Ghiauş C. Matrix Rom, Bucureşti, 2001.
85. Prutianu Ş. – “Comunicarea interumană şi negocierea afacerilor”, Editura Univer-
sităţii “Al. I. Cuza”, Iaşi, 1996.
86. Prutianu Ş. – “Comunicare şi negociare în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
87. Popescu T. ş.a. – “Dicţionar de informatică”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1981.
88. Râcu L. ş.a. – “Prelucrarea electronică a informaţiei economice”, Scrisul Româ-
nesc”, 1983.
89. Richandeau F. – “Les secrets de la communication efficace, RETZ-C.E.P.L.,
Paris, 1975.
90. Roco M. – “Creativitatea individuală şi de grup”, Studii Experimentale, Editura
Academiei, Bucureşti, 1981.
91. Rougé B. – “Le guide pratique de la communication”, Éditions Eyrolles, Paris,
1990.
92. Roy M. – “Découverte de l’entreprise”, Éditions Hatier, 1981.
93. Rue L.W. – “Strategic management. Concepts and experiences”, McGraw-
Holland P.G. Hill Book Company, New York, 1986.
94. Russu C. – “Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Editura Politică,
Nicolescu O. Bucureşti, 1980.
- 123 -
95. Rusu C. – “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
96. Sapota G. – “Analiza datelor & informatică”, Editura Economică, Bucureşti,
Ştefănescu V. 1996.
97. Schmeider C. – “Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise”,
Éditions J. Delmas et C-ie, 1991.
98. Simon J.C. – “Systems and procedures for the modern office”, A Simulation
Chaney L.H. Approach, Regents Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993.
99. Smmith P.D. – “Files and database.An introduction”, Addison-Wesley Publishing
Barnes G.M. Company, 1987.
100. Straton N. – “Comunicarea”, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1995.
101. Subramanian G.H., Nosek J., - “A comparison of decision table and tree”, in
Raghnanthan S., Kantitkar S. Communications of the ACM, 35, 1992.
102. Şoitu L. – “Comunicare şi acţiune”, Institutul European, Iaşi, 1997.
103. Tarantello R. – “Expert advocate: the ethical dilemma of expert testimony”,
in Real Estate Issue, California, 1994.
104. Tsai A.Y.H. – “Database systems – management and use”, Prentice-Hall Cana-
da Inc. , Scarborough, Ontario, 1988.
105. Tuomo T. – “Retailers professional and professio-ethical dilemmas: the case
Outi U. of finnish retailing business”, in Journal of Business Ethics nr.
14, Edition Khiwer Academic Publishers, Netherlands, 1995.
106. Vanthienen J. – “Technical correspondence”, in Communications of the ACM,
37,1994.
107. Vidal Y. - “Cadres sans frontières – gestion internationale des ressources
humaines”, Éditions ESF, 1991.
108. Voicu M., Rusu C. – “ABC-ul comunicării”, Editura Danubius, 1998.
109.Voiculescu D. – “Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane”,
Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991.
110.Westphalen M.H. - “Le communicateur – guide opérationnel pour la communi-
cation d’entreprise”, Éditions Dunod, Paris, 1990.
111.Whetten D.A. – “Developing management skills”, Harper Collins Publishers,
Cameron K.S. New York, 1991.
- 124 -
112.Whiteley R.C. – “The customer driven company”, Addison-Wesley Publishing
Company, Reading, MA, 1991.
113.Zamfir C. – “Strategii ale dezvoltării societăţii”, Editura Politică, Bucureşti,1987.
114.Zwass V. – “Management information systems”, ECB – Wn C. Brown Publishers
Dubuque, IA, 1992.
115. Юкаева В.С. и кол. – “Основы менеджмента”, Издательский дом “Дашков и
К”, Москва, 2000.
- 125 -
ADNOTAREA
Tezei de doctor în ştiinţe economice cu tema: „Perfecţionarea procesului de comunicare managerială
prin modificarea sistemului informaţional (în baza materialelor Companiei Naţionale a Huilei
Petroşani)
Dizertaţia este dedicată fundamentării teoretice a procesului de comunicare în management şi a
introducerii unei modalităţi de îmbunătăţire a acestui proces prin intermediul sistemului informaţional.
În mediul economiei de piaţă care consolidează dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice,
firmele româneşti se confruntă cu provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea paradigmei
de comunicare şi informaţionale.
Lucrarea analizează conceptul teoretic al comunicării în management prezentând rolul,
importanţa şi locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia, elementele,
nivelurile şi stilurile comunicării precum şi principalele concepte referitoare la etica în comunicarea
managerială.
Obiectul de studiu al lucrării îl constituie Compania Naţională a Huilei Petroşani, o companie
de importanţă strategică pentru economia naţională pentru care s-a realizat o analiză a modelului său de
comunicare ierarhică şi s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania
atunci când se implementează o schimbare. S-a elaborat şi implementat în lucrare un chestionar prin
care s-au diagnosticat problemele de comunicare şi cele legate de sisitemul informaţional din cadrul
companiei.
Pentru îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul Companiei Naţionale a Huilei
Petroşani s-a analizat sistemul său informaţional şi s-a propus implementarea bazelor de date distribuite
în cadrul sistemului informaţional actual.
Argumentaţiile teoretice şi propunerile aplicative în ceea ce priveşte conceptele de comunicare
şi utilizarea de noi structuri de baze de date care sunt conţinute în dizertaţie pot fi folosite în cadrul
companiei luată ca bază de studiu precum şi în alte firme care se confruntă cu probleme de comunicare
şi informaţionale.
- 126 -
Annotation
To the thesis for doctor of economics degree on the theme “ The improvement of the
managerial communication of the modification of the information system (based on the material
of the National Brown Coal Company Petroşani)”
The dissertation is dedicated to the establishing of the theoretical basis of the communication
process in management and the introduction of a way of improving this process by means of the
information system. In the market economy environment that consolidates the predominance of
communication and of the information technology, the Romanian firms are confronted with the
tremendous challenge represented by the change of the communication and information paradigm.
The paper analyzes the theoretical concept of communication in management, pointing out the
role, the importance and the place of communication in the manager’s activity, the basic rules, the
typology, the elements, the levels and the styles of communication, as well as the main concepts related
to the ethics of managerial communication.
The research object of this paper is the National Brown Coal Company Petrosani, which is of
strategic importance for the national economy, and which was analyzed from the point of view of its
hierarchic communication model and the communication problems it may be confronted with when
change is implemented. The paper elaborates and implements a questionnaire that diagnoses the
communication and information system problems within the company.
In order to improve the communication process at the National Brown Coal Company
Petrosani, its information system is analyzed and the implementation of the databases distributed within
the present information system is proposed.
The theoretical argumentations and the applicative proposals regarding the concepts of
communication and the use of new database structures presented in the paper can be used both in the
company under study and in other firms that are confronted with communication and information
problems.
- 127 -
АННОТАЦИЯ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук на тему «Совершенствование процесса коммуникаций в менеджменте посредством преобразования информационной системы» (на примере Национальной компании по добыче каменного угля CNH Petroşani)
Диссертационная работа посвящена теоретическому обоснованию коммуникационного
процесса в менеджменте и совершенствованию этого процесса, используя информационную
систему. В рыночной экономике, которая укрепляет господство коммуникаций и
информационных технологий, компании Румынии сталкиваются с вызовом брошенным
изменением коммуникационной и информационной парадигм.
Работа анализирует теоретическую концепцию коммуникации в менеджменте, определяя
роль, важность и место коммуникации в управленческой деятельности, основные правила, типы,
элементы, уровни и стили коммуникации, а также основные концепции в области этики
управленческой коммуникации.
Предметом исследования в работе послужила Национальной компании по добыче
каменного угля CNH Petroşani, Румыния, компания имеющая стратегическое значение для
экономики страны. В рамках данной компании выполнен анализ используемой модели
иерархической коммуникации и представлены проблемы в коммуникации, с которыми
сталкиваются компания при внедрении изменений. В работе разработана и использована анкета,
с помощью которой выявлены коммуникационные проблемы и те, которые связаны с
информационной системой компании.
Для совершенствования процесса коммуникации в Национальной компании по добыче
каменного угля CNH Petroşani проанализирована ее информационная система и предложено
внедрение новых баз распределенных данных в существующую информационную систему.
Теоретические обоснования и практические выводы и предложения относительно
современных методов коммуникаций и использования новых структур баз данных
содержащиеся в диссертации, используемые в компании, послужившей предметом
исследования, могут быть внедрены и в других организациях, сталкивающихся с
коммуникационными и информационными проблемами.
- 128 -
CUVINTE CHEIE
Cuvinte cheie : management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare, model de
comunicare, sistem informaţional, baze de date distribuite.
Key words: management, communication, style of communication, ethics of
communication, model of communication, information system, distributed databases
Ключевые слова: менеджмент, коммуникация, стиль коммуникации, этика
коммуникации, модель коммуникации, информационная система, распределенная база данных
- 129 -
LISTA ABREVIERILOR
CNH - Compania Naţională a Huilei
ASEM – Academia de Studii Economice a Moldovei
MBWA – Management By Walking Around ( „management prin a te plimba la locul de muncă)
MIS – Management Information Systems (sisteme informatice pentru management)
EM – Exploatare Minieră
AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor
CA – Consiliul de Administraţie
- 130 -
ANEXE
ANEXA NR. 1 AUTOEVALUAREA STILULUI PERSONAL DE COMUNICARE ORALĂ
Acest test-diagnostic poate identifica prezenţa în stilul unui manager a tendinţelor spre cele
două stiluri de comunicare extreme: de “blamare” şi de “rezolvare de probleme”.
Referitor la următoarea scară, managerul gândindu-se la atitudinile, comportamentele pe care le
are şi gradul în care afirmaţiile corespund realităţii va atribui una din următoarele valori celor 12
afirmaţii.
1 – în foarte mică măsură
2 – în mică măsură
3 – în oarecare măsură
4 – în mare măsură
5 – în foarte mare măsură
Afirmaţiile cărora managerul trebuie să le atribuie una din valorile de la 1-5 sunt următoarele:
1. În timpul unei conversaţii îmi formez repede o părere şi o judecată.
2. Îmi împărtăşesc sentimentele şi altora.
3. Discut despre probleme, nu despre persoane.
4. Analizez motivele şi motivaţiile celuilalt.
5. Folosesc un limbaj clar şi precis.
6. Iau deciziile înainte de a discuta cu cineva.
7. Încurajez interlocutorul să discute şi sentimente, emoţii, trăiri.
8. Sunt deschis spre a primi orice informaţie.
9. Pun întrebările într-o formă care cere acordul interlocutorului (“nu-i aşa că…”).
10. În majoritatea timpului vorbesc eu.
11. Pun întrebările într-o formă care cere descrierea evenimentelor.
12. Interlocutorul simte nevoia să-şi apere poziţia în faţa mea.
Pentru interpretarea răspunsurilor cu scopul de a identifica prezenţa elementelor de stil “blamare” şi
“rezolvare de probleme”, managerul va completa formularul de mai jos, trecând punctajele obţinute în
coloanele corespunzătoare:
- 131 -
Întrebare Scor
Coloana I Coloana II
1 ___
2 ___
3 ___
4 ___
5 ___
6 ___
7 ___
8 ___
9 ___
10 ___
11 ___
12 ___
Total: ___ ___
Dacă în:
Coloana I managerul a obţinut:
- 15-22 puncte, stilul său este moderat de “blamare” (cu tendinţe);
- 23-30 puncte, stilul său este puternic de “blamare” (în această situaţie managerul va trebui să-şi
verifice rezultatele comunicărilor şi relaţiile cu cei din jur, s-ar putea să fi creat deja o atmosferă
neproductivă).
Coloana II managerul a obţinut:
- 15-22 puncte, stilul său are tendinţe moderate spre stilul de “rezolvare de probleme”;
- 23-30 puncte, stilul său dominant este cel de “rezolvare de probleme” (în această situaţie managerul
va trebui să examineze dacă, în anumite situaţii, nu este totuşi mai bine să folosească stilul de
“informare-dirijare”).
[Prelucrat şi adaptat după S.E. O”Connell – “The manager as communicator”, Harper & Row
Publishers, San Francisco, CA, 1979, p. 24].
- 132 -
ANEXA NR. 2 GRADUL DE DESCHIDERE SPRE SCHIMBARE
Acest test-diagnostic arată cât este de deschisă spre schimbare o anumită persoană. Pentru a
pune în evidenţă acest lucru, persoana testată va trebui să aleagă varianta A sau B în funcţie de cum ar
reacţiona cel mai probabil în cele 8 situaţii descrise:
1. În viaţa mea de zi cu zi:
A. caut modalităţi diferite, neconvenţionale, de a face lucrurile;
B. îmi place să fac lucrurile aşa cum le face toată lumea.
2. Dacă colegul meu se opune implementării unor schimbări:
A. nu m-ar determina să mă opun şi eu schimbării;
B. aş opune şi eu rezistenţă schimbării.
3. La locul de muncă:
A. tind să schimb mereu câte ceva;
B. respect obiceiurile şi modurile convenţionale de a face ceva.
4. Dacă aş avea ocazia să învăţ să lucrez cu un calculator performant pentru a-mi uşura munca:
A. aş folosi chiar din timpul meu liber pentru a o face;
B. aş aştepta până când mi se va cere să o fac.
5. Atunci când trebuie să îmi schimb programul sau modul în care fac anumite lucruri:
A. nu mă deranjează dacă sunt anunţat în ultimul moment;
B. vreau să fiu anunţat din timp pentru a-mi putea planifica activitatea.
6. Dacă şeful îmi cere să schimb ceva:
A. o fac fără să stau mult pe gânduri;
B. pretind să fiu implicat în procesul prin care s-a hotărât schimbarea şi implementarea ei.
7. Atunci când sunt pus în situaţia de a conduce un grup în îndeplinirea unei sarcini:
A. folosesc stilul de conducere adecvat capacităţii grupului;
B. folosesc stilul meu specific de conducere.
8. Atunci când îmi susţin punctul de vedere:
A. nu mă deranjează dacă trezesc opinii adverse;
B. prefer să nu stârnesc animozităţi şi mă adaptez părerilor majoritare.
- 133 -
Cu cât o persoană a ales mai multe variante A cu atât este mai deschisă spre schimbare. Dacă a ales
mai mult de trei variante B, tinde să opună rezistenţă schimbării şi acest lucru ar putea să-i creeze
probleme în activitatea sa ca manager.
[Prelucrat după R.M. Lussier, “Human relations in organizations. A skill building approach”,
IRWIN, Homewood, IL, 1990, p. 330].
- 134 -
ANEXA 3 CHESTIONARUL APLICAT ÎN CADRUL CNH PETROŞANI
Universitatea din Petroşani
Stimată doamnă / stimat domn,
Prin intermediul chestionarului de faţă încercăm să surprindem poziţia angajaţilor din CNH cu
privire la unele aspecte ridicate de procesul comunicării şi de sistemul informaţional existent în
prezent. Atenţia noastră s-a orientat spre acest domeniu deoarece în faza actuală de evoluţie a societăţii
româneşti asistăm la schimbarea mentalităţii din mediul de afaceri, schimbarea ce are ca principal
mecanism de determinare un alt tip de comunicare între persoanele implicate în procesul de conducere
şi organizare a muncii, atât la nivel superior cât şi la nivelele de execuţie.Răspunsurile dvs. ne vor fi de
un real folos deoarece provin de la persoane ce se confruntă zi de zi cu dificultăţile ce survin în urma
unei comunicări defectuoase între nivelele ierarhice, datorată într-o mare măsură sistemului de baze de
date utilizate de sistemul informaţional actual. Vă asigurăm că acest chestionar este anonim, ceea ce
însemnăm că răspunsurile pe care le vom primi de la dvs. sunt strictconfidenţiale. De aceea vă rugăm
să ne răspundeţi cât mai sincer şi spontan.
Vă mulţumim pentru înţelegere şi colaborare
1.Care consideraţi că este importanţa activităţii de comunicare în raport cu celelalte activitaţii pe care le
desfăşuraţi?
1.1. Foarte mare
1.2. Potrivită
1.3. Nu prezintă importanţă
(dacă s-a marcat 1.1.,1.2. se trece la întrebarea 2, dacă s-a marcat 1.3.se trece la întrebarea 3)
2.Care este durata de timp alocată activităţilor de comunicare într-o zi de lucru?
2.1.intre 0-30 %
2.2.între 30- 60 %
2.3.între 60-95%
3.Dacă aţi putea să promovaţi o serie de idei personale în domeniul comunicării, ce tip de comunicare
a-ţi încuraja într-o măsură mai mare în grupul şi firma în care vă desfaşuraţi activitatea?
3.1. Comunicarea formală de sus în jos
- 135 -
3.2. Comunicare formală de jos în sus
3.3. Comunicarea formală pe orizontală
3.4. Comunicarea neformală
(realizaţi o ierarhie, de la 1 la 4, în ordinea importanţei, unde 1 reprezintă cel mai important tip de
comunicare )
4.În cadrul actului de comunicare ce stil de comunicare managerială a-ţi înclina să acceptaţi?
4.1.Stilul de tip “blamare” (care presupune a acuza, a critica, a găsi un vinovat)
4.2.Stilul de tip “informare – dirijare “ (care presupune darea de explicaţii, instrucţiuni şi
dispoziţii)
4.3.Stilul de tip “convingere” (care presupune obţinerea acceptării pentru efectuarea unei
acţiuni)
4.4.Stilul de tip “rezolvare de probleme” (care presupune stabilirea de interese comune şi
desfăşurarea de acţiuni în comun)
5.Ce consideraţi că poate bloca o comunicare eficientă între diferiţii receptori ai mesajului?
5.1.Utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului / interlocutorilor
5.2.Anumite caracteristici fizice / psihice ale celui care comunică sau ale celui care
recepţionează mesajul;
5.3.Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce ţin mai ales de imaginea acestuia
de sine.(realizaţi o ierarhie de la 1 la 3, în ordinea importanţei)
6.Din punctul dvs. de vedere apreciaţi mai eficientă:
6.1.Comunicarea directă, de tip face to face.
6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne.
7.În unitatea în care vă desfăşuraţi activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a
uşura comunicarea între diferitele nivele ierarhice şi / sau unităţi productive.Care dintre ele sunt cele
mai utilizate, la nivelul întregii companii?
7.1. telefonul fix
7.2. telefonul mobil
7.3. faxul
7.4. calculatorul
7.5. multi-media
(enumeraţi de la 1 la2 în ordinea utilizării lor două dintre elementele tehnologice amintite anterior)
- 136 -
8.Detaliind aspectele abordate mai sus care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la
diferitele nivele ierarhice din CNH ?
Utilizarea următoarelor mijloace de comunicare Nivelul ierarhic
Telefonul
fix
Telefonul mobil
Calculatorul
Superior
Echivalent
Inferior
(se notează de la 1 la 3, în ordinea utilizării pentru fiecare nivel în parte)
9.Se subînţelege că la baza sistemului informaţional se situează comunicarea, ca unul dintre elementele
de forţă ce se manifestă sub acest aspect.Vă rugăm să precizaţi în ce măsură comunicaţi cu următoarele
nivele ierarhice:
Măsura în care comunicţi actualmente Nivelul ierarhic
Foarte mică
măsură
Mică
măsură
Potrivită
măsură
Mare
măsură
Foarte
mare
măsură
Superior
Echivalent
Inferior
(se marchează cu un x în căsuţa ce corespunde părerii dvs. pe fiecare linie a tabelului)
- 137 -
10.Dar măsura în care a-ţi dori să se situeze această comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se
plasează?
Măsura în care comunicţi actualmente Nivelul ierarhic
Foarte mică
măsură
Mică
măsură
Potrivită
măsură
Mare
măsură
Foarte
mare
măsură
Superior
Echivalent
Inferior
11.Dată fiind răspândirea teritorială a CNH –ului, este necesar un bun sistem informaţional la nivelul
acestei structurii administrative, cu ramificaţii la unităţile productive.Cum apreciaţi în momentul de
faţă sistemul informaţional de care dispune CNH-ul ?
11.1.foarte bun
11.2.bun
11.3 potrivit
11.4.slab
11.5.foarte slab
12.Ce reproşaţi în primul rând actualului sistem informaţional al CNH?
12.1.nu furnizează informaţii în timp util
12.2 furnizează informaţii distorsionate
12.3.nu permite adăugarea de noi structuri de baze de date.
12.4.permite realizarea unui număr restrâns de aplicaţii locale.
12.5.asigură un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor.
13.Consideraţi că schimbarea actualului sistem informaţional ar putea conduce la înbunătăţirea
comunicării în cadrul companiei ?
13.1.da
13.2.nu
13.3.nu ştiu
- 138 -
14.Ce vârstă aveţi ?
14.1. 20-30 ani
14.2. 31-40 ani
14.3. 41-50 ani
14.4. 51-55 ani
14.5. peste 55 ani
15.Ce studii aveţi ?
15.1. medii
15.2. superioare
- 139 -
ANEXA NR. 4 BAZELE DE DATE PE DOMENII, DIRECŢII EXISTENTE ÎN CADRUL C.N.H.
PETROŞANI
1) OFICIUL JURIDIC (S1)
Denumirea bazei: Legi.DSF
NR_ACT C, 15 – numărul actului
TIP_ACT C,3 – tipul actului
RE L
TITLU 1 C 256
TITLU 2 C 256
TEXT numo
NR MON N,3
DATA MON D
- După anul de apariţie şi tipul actului afişează actul pe monitor, text.
- Pentru actul respectiv afişează actele modificate şi care sunt actele care se modifică.
- Beneficiari: Compartimentele juridice de la unităţile subordonate.
- Frecvenţa: la nevoie.
- Dispozitiv periferic de ieşire: monitor, imprimantă, dischetă.
2) DIRECŢIA TEHNICĂ-PRODUCŢIE
Serviciul: Control, urmărire producţie (S2)
Denumirea bazei: PRO PR/ZI.DBF
V_J PROG N,5 - producţia zilnică programată Valea Jiului
V_J REAL N,5 - producţia zilnică realizată Valea Jiului
T PROG N,5 - producţia zilnică programată Ţebea
T REAL N,5 - producţia zilnică realizată Ţebea
- Se referă la luna “11” din anul curent şi cuprinde datele referitoare la producţia fizică programată
pe zi şi producţia fizică realizată pe zi.
- Beneficiari: Serviciul tehnic-producţie, conducerea.
- Frecvenţa: zilnic.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă.
3) DIRECŢIA TEHNICĂ ELECTRO-MECANICĂ
- 140 -
Serviciul: Energetic (S3)
Denumirea bazei: ENERG_EL.DBF
NCR C,3 - număr curent
UNIT C,20 - denumire unitate
EP1 N,9.3 - energie electrică programată luna 1
ER1 N,9.3 - energie electrică realizată luna 1
EF1 N,9.3 - energie electrică facturată luna 1
VAL1 N,11.3 - valoare facturată luna 1
………………………………………………..
UNIT C,20 - denumire unitate
EP12 N,9.3 - energie electrică programată luna 12
ER12 N,9.3 - energie electrică realizată luna 12
EF12 N,9,3 - energie electrică facturată luna 12
VAL12 N,11.3 - valoare facturată luna 12
- Este o evidenţă a indicatorilor energetici. Se referă la: “Prelucrarea valorilor lunare pentru energia
electrică facturată de CONEL”. Datele se preiau din informaţiile obţinute de la Serviciul: “Sinteze,
Statistică, Evidenţe”, “Aprovizionare-Desfacere”, şi din rapoartele energetice lunare ale unităţilor
miniere. Se introduc şi se modifică valorile lunare pentru consumul de energie electrică programată,
consumul specific programat, puterea calorică.
- Beneficiari: Direcţia electro-mecanică, conducerea.
- Frecvenţa: lunar.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă.
4) DIRECŢIA TEHNICĂ ELECTRO-MECANICĂ
Serviciul: Energetic (S4)
Denumirea bazei: SITCONF.DBF
LUNA C,10 - luna
ANUL C,4 - anul
NR CT N,3 - număr curent
UNITATE C,20 - denumirea unităţii
COMP_LUN N,9.3 - compresoare lunar
COMP_CUM N,10.3 - compresoare cumulat
- 141 -
- Avem: “Evidenţa indicatorilor energetici”.
- Conţine informaţii cu privire la situaţia consumului de energie electrică pentru compresoare.
- Beneficiari: Serviciul financiar-contabil, conducerea.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă, monitor.
5) DIRECŢIA TEHNICĂ-DEZVOLTARE-RESTRUCTURARE
Serviciul: Avizări, urmărire investiţii subterane (S5)
Denumirea bazei: EVID_INV.DBF
EVEN_INV C,20 - eveniment investiţie
UNITATE C,20 - denumirea unităţii
SECTOR N,2 - sector
NR_DOC_E N,5 - număr document emitent
DEN_INV C,20 - denumirea investiţiei
U_M C,3 - unitate de măsură
TOTAL_I_AN N,6 - totalul investiţiei pe an
INV 1 N,4 - investiţie pe trimestrul 1
INV 2 N,4 - investiţie pe trimestrul 2
INV 3 N,4 - investiţie pe trimestrul 3
INV 4 N,4 - investiţie pe trimestrul 4
- Aplicaţia: “Registru de evidenţă a investiţiilor”.
- Conţine informaţii referitoare la evidenţa investiţiilor subterane.
- Beneficiari: Direcţia Dezvoltare-Restructurare, Serviciul Financiar-Contabil, Serviciul central
gestiuni.
- Frecvenţa: trimestrial.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă.
6) DIRECŢIA COMERCIALĂ
Serviciul: Aprovizionare, transport, contracte economice (S6)
Pentru buna desfăşurare a aplicaţiei, datele s-au grupat în 4 baze de date.
Denumirea bazei a): FURNIZ.DBF
COD_F N,4 - cod furnizor
DEN_F C,35 - denumire furnizor
LOCALIT C,20 - localitatea furnizorului
- 142 -
JUD C,2 - cod judeţ
COD_FISC N,8 - cod fiscal furnizor
Denumirea bazei b): CONTRACT.DBF
ZI_LU_AN N,8 - data curentă din registru
NR_REGIS N,6 - număr criteriu din registru
TIP N,1 - tip (0-comandă, 1-contract)
COM_CONTR C,6 - număr comandă (contract)
NR_COM C,6 - număr comandă
ANEXA N,3 - număr anexă
COD_F N,4 - cod furnizor
NRC N,3 - număr curent din contract
DENUMIRE C,45 - denumire
U_M C,3 - unitate de măsură
CANTITATE N,12.3 - cantitate contractată
PREŢ N,12.3 - preţ contractat
TERMEN Date,8 - termen de livrare
CANT_DERUL N,12.3 - cantitate derulată
Denumirea bazei c): DERULAT.DBF
ZI_LU_AN N,8 - data curentă din registru
COM_CONTR N,6 - număr curent din registru
NR_COM C,6 - număr comandă
COD_F C,4 - cod furnizor
NRC N,3 - număr curent din contract
AVIZ N,7 - număr aviz
DATA_A Date,8 - data aviz
FACTURA N,7 - număr factură
CANT_DERUL N,12.3 - cantitate (de pe aviz)
PREŢ N,12.3 - preţ de achiziţie (de pe aviz)
Denumirea bazei d): FACT.DBF
AN N,8 - anul
NR_REGIS N,6 -număr curent din registru
- 143 -
COM_CONTR C,6 -număr comandă (contract)
COD_F N,4 -cod furnizor
NR_FACT N,7 -număr factură
DATA_FACT Date,8 -dată factură
VAL_F N,16.3 -valoare factură
DATA_ORD Date,8 -dată ordin plată
NR_ORD N,7 -ordin plată
VAL_O N,16 -valoare ordin plată
- Aplicaţia: “Evoluţia contractelor încheiate cu beneficiari sau furnizori”.
- Urmăreşte derularea comenzilor şi contractelor pe care întreprinderea le încheie cu diverşi
furnizori.
- Sunt evidenţiate contracte-produse-furnizor, derulare contracte-furnizor, plată produse-furnizor.
- Volumul mare de date, diversitatea lor a dus la necesitatea restructurării informaţiilor în patru mari
grupe: informaţii despre furnizori; informaţii despre conţinutul comenzilor contractelor; informaţii
despre derularea comenzilor (avize, facturi); informaţii despre plata comenzilor contractelor.
- Beneficiari: Conducerea, Direcţia comercială.
- Frecvenţa: la cerere.
- Dispozitiv periferic de ieşire: monitor, imprimantă.
7) DIRECŢIA COMERCIALĂ
Serviciul: Desfacere (S7)
Denumirea bazei a): PROLL //. LUN
V_JIULUI_P N,5 - producţia zilnică contractată
V_JIULUI_R N,5 - producţia zilnică livrată
ŢEBEA_P N,5 - producţia zilnică contractată
ŢEBEA_R N,5 - producţia zilnică livrată
V_J_PB N,5 - producţia zilnică conform BVC
ŢEBEA_PB N,5 - producţia zilnică conform BVC
Se referă la luna “11” din anul curent şi cuprinde datele referitoare la producţia netă contractată şi
livrată pe fiecare zi din luna specificată.
Denumirea bazei b): PROLL aaaa.AN
V_J_P N,6 - producţia lunară contractată
- 144 -
V_J_R N,6 - producţia lunară livrată
V_J_M N,6 - media zilnică an precedent
ŢEBEA_P N,6 - producţia lunară contractată
ŢEBEA_R N,6 - producţia lunară livrată
ŢEBEA_M N,6 - media zilnică an precedent
V_J_PB N,6 - producţia lunară conform BVC
ŢEBEA_PB N,6 -producţia lunară conform BVC
- Se referă la anul “aaaa” şi cuprinde datele referitoare la producţia netă contractată şi livrată pe
fiecare lună din anul specificat.
- Această aplicaţie conţine informaţii despre “Producţia netă contractată şi livrată”.
- Deci realizează evidenţa producţiei nete de cărbune preparat şi a livrărilor cantitative către
beneficiar. Evidenţa cuprinde conform criteriilor:
- organizatoric, teritorial: Valea Jiului, Ţebea.
- program realizat: producţia contractată, programată, realizată şi livrată.
- temporal: producţia zilnică, lunară şi cumulată.
8) DIRECŢIA COMERCIALĂ
Serviciul: Aprovizionare (S8)
Denumirea bazei: MAT aaaa.AN
COD_MAT N,13 - cod material
DEN_MAT C,20 - denumire material
UM C,3 - unitate de măsură
FEL_CONS N,1 - fel consum
AN_BAZA N,4 - an de bază
TOTAL_AN N,6 - total pe an
TRIM_1 N,4 - trimestrul I
TRIM_2 N,4 - trimestrul II
TRIM_ 3 N,4 - trimestrul III
TRIM_IV N,4 - trimestrul IV
PREVIZ N,4 - previziuni (anul următor)
- Conţine informaţii despre necesarul de materii prime pe anul “aaaa”.
- Beneficiari: Conducerea, Serviciul Aprovizionare.
- 145 -
- Frecvenţa: anuală.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă.
9) DIRECŢIA COMERCIALĂ
Serviciul: Aprovizionare (S9)
Denumirea bazei a): APROVOP.DBF
a) Situaţia sintetică conţine:
TRIM N,9 - trimestrul
NEC_APR N,4 - necesar de aprovizionare
REPART N,4
PROCURĂRI din alte cauze:
S1 N,4 - sursa 1
S2 N,4 - sursa 2
S3 N,4 - sursa 3
TOTAL_ACOP N,4 - total acoperit
MODIFICĂRI
MODIF1 N,4 - modificarea 1
MODIF2 N,4 - modificarea 2
MODIF3 N,4 - modificarea 3
MODIF4 N,4 - modificarea 4
b) Situaţia analitică conţine:
REPARTIŢII/CONTRACTE:
NR N,5 - număr
DATA N,6 - data
CANT N,7 - cantitate
FURN N,6 - furnizor
TERM_LIVR N,6 - termen de livrare
MODIFICĂRI:
CANT N,7 - cantitate
NR_DOC N,5 - număr document
NR_CANT N,5 - număr cantitate
c) Realizări:
- 146 -
DOC N,1 - document
NR N,5 - număr
DATA N,6 - data
CANT N,7 - cantitate
FURN N,6 - furnizor
DOC N,1 - document
NR N,5 - număr
CANT N,7 - cantitate
d)Ieşiri, conţine:
DOC N,1 - document
NR N,5 - număr
DATA N,6 - data
CANT N,7 - cantitate
DOC N,1 - document
NR N,5 - număr
DATA N,6 - data
CANT N,7 - cantitate
- Această aplicaţie se numeşte: “Fişa de urmărire operativă a aprovizionării pe anul aaaa”.
- Conţine informaţii referitoare la fiecare material.
- Aceste informaţii sunt cuprinse în 4 capitole (a, b, c, d,).
- Beneficiar: Serviciul Aprovizionare.
- Frecvenţa: annual.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă.
10) DIRECŢIA COMERCIALĂ
Serviciul: Desfacere (S10)
Denumirea bazei a): URM.DESF.aaaa
Conţine: informaţii generale
BENEF C,20 - beneficiar
COD N,6 - cod
LOCAL C,20 - localitatea
ADR C,25 - adresa
- 147 -
BANCA C,20 - banca
CONT_NR N,15 - număr cont
STAŢIE C,20 - staţia, destinaţia
b) Cantitate livrată:
COD_PROD N,13 - cod produs
DEN_PROD C,20 - denumire produs
UM C,3 - unitate de măsură
P_U N,6 - preţ unitar
FEL_CONS N,1 - fel consum
Cantitate:
TRIM_1 N,4 - trimestrul I
TRIM_2 N,4 - trimestrul II
TRIM_3 N,4 - trimestrul III
TRIM_4 N,4 - trimestrul IV
TOTAL_AN N,6 - total pe an
Modificări efectuate:
TRIM_1 N,4 - trimestrul I
TRIM_2 N,4 - trimestrul II
TRIM_3 N,4 - trimestrul III
TRIM_4 N,4 - trimestrul IV
c) Grafic de livrare:
COD_PROD N,13 - cod produs
DEN_PROD C,20 - denumire produs
TRIM 1 CANT N,6 - cantitate
TERMEN N,6 - termen
TRIM 2 CANT N,6 - cantitate
TERMEN N,6 - termen
TRIM 3 CANT N,6 - cantitate
TERMEN N,6 - termen
TRIM 4 CANT N,6 - cantitate
TERMEN N,6 - termen
- 148 -
d) Realizări:
COD_PROD N,13 - cod produs
DEN_PROD C,20 - denumire produs
TRIM 1 NR_DOC N,5 - număr document
DATA_DOC N,6 - data document
CANT N,4 - cantitate
TRIM 2 NR_DOC N,5 - număr document
DATA_DOC N,6 - data document
CANT N,6 - cantitate
TRIM 3 NR_DOC N,5 - număr document
DATA_DOC N,6 - data document
CANT N,4 - cantitate
TRIM 4 NR_DOC N,5 - număr document
DATA_DOC N,6 - data document
CANT N,4 - cantitate
- Aplicaţia se numeşte “Fişă de urmărire a desfacerii pe anul….”
- Se urmăreşte desfacerea produselor pe anul aaaa
- Beneficiari: Desfacere, Financiar-Contabil
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor
11) DIRECŢIA BUGETE
Biroul:Compensări (S11)
Denumirea bazei a): FIŞE_ 96.DBF
MATRICOL N,5 - număr matricol
ATR 01 C,1 - atribut om în luna1
ATR 02 C,1 - atribut om în luna 2
…………………………………………………………
ATR 12 C,1 - atribut om luna 12
Codul asociaţiei de care aparţine omul
COD_AS 01 N,4 - luna 1
COD_AS 02 N,4 - luna2
……………………………………
- 149 -
COD_AS 12 N,4 - luna 12
NR_DECL N,5 - numărul declaraţiei de cărbune
DATA_DECL D,8 - data declaraţiei
ADRESA C,40 - adresa
NUME C,30 - nume şi prenume
SECTOR N,2 - cod sector
COD_ABON N,10 - cod abonat CONEL
ATR 01…..ATR 12 – reprezintă atributul asociat unei persoane într-o anumită lună a anului şi oferă
următoarele informaţii despre aceasta: căsătorit/necăsătorit; activ/pensionar; subteran/suprafaţă;
termoficat: da/nu; are/nu are nemotivate; există/nu există în evidenţa UM.
Denumirea bazei b): ANEXE.DBF
NR_FACT N,8 - număr factură
DATA_EM_FACT D,8 - data emiterii
COD_ABON N,10 - cod
DATA_I D,8 - data iniţială
DATA_F D,8 - data finală
CONS_FACT N,5 - consum facturat
VAL_EN_VAND N,6 - valoare energie vândută
VAL_INCAS N,6 - valoare încasată
Denumirea bazei c): REG_01.DBF
COD_ABON N,10 - cod abonat CONEL
NUME C,30 - nume şi prenume
ADRESA C,40 - adresa
SECTOR N,2 - cod sector
NR_FACT N,8 - număr factură
DATA_EM_FACT D,8 - data emiterii
SIT 1 N,1 - situaţia abonat în luna 1
CF 1 N,7.2 - consum factură în luna 1
V_E_V 1 N,9.2 - valoare energie electrică vândută în luna 1
………………………………………………………………………………
SIT 12 N,1 - situaţia abonat în luna 12
- 150 -
CF 12 N,7.2 - consum factură în luna 12
V_E_V 12 N,9.2 - valoare energie electrică vândută în luna 12
- Aplicaţia se numeşte: “Evidenţa consumului casnic de energie electrică”.
- Oferă importante informaţii asupra gratuităţilor la energia electrică. Are trei baze de date (a, b, c).
- Beneficiari: Financiar-Contabil.
- Frecvenţa: lunar.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.
12) DIRECŢIA BUGETE
Serviciul: Financiar (S12)
Denumirea bazei: VAL_MAT.DBF
COD_F N,5 - cod furnizor
NR_FACT N,5 - număr factură
COD_V N,1 - cod unitate
NR_COM N,5 - număr comandă
DOCUMENT:
FEL N,1 - fel document
NR N,5 - număr document
DATA N,6 - data document
CONT_COR N,6 - cont corespondent
PREŢ_U N,7 - preţ unitar
VAL N,10 - valoare
GR_MAT N,2 - grupa de materiale
VAL_T_FAC N,10 - valoare totală factură
- Aplicaţia se numeşte: “Situaţia privind valorile materiale intrate sau ieşite”.
- Beneficiar: Contabilitate, Magazii unităţi.
- Frecvenţa: lunar.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.
13) DIRECŢIA BUGETE
Serviciul: Financiar (S13)
Denumirea bazei: FACTL.DBF
NR_FAC N,5 - număr factură
- 151 -
DATA_FUR N,6 - data furnizării
COD_CL N,6 - cod client
NUME_CL C,20 - nume client
VAL_FAC_LIV N,5 - valoare factură la preţ de livrare
BONIF N,5 - bonificaţie
ALT_CHELT N,5 - alte cheltuieli
I_C_M N,5 - taxă pe valoare
BEN_PIER N,5 - beneficii sau pierderi
VAL_COST_P N,5 - valoare la cost planificat
DATA_ACHIT_F N,6 - data achitării facturii
- Aplicaţia se numeşte: “Situaţia facturilor emise-încasate pe luna 11, anul aaaa”.
- Beneficiari: Financiar, Conducere.
- Frecvenţa: lunar.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.
14) DIRECŢIA BUGETE
Serviciul: Contabilitate (S14)
Denumirea bazei: BALV.DBF
SIMB_CONT N,6 - simbol cont
DEN_CONT C,20 - denumire cont
SOLD_I_D N,8 - solduri iniţiale debitoare
SOLD_I_C N,8 - solduri iniţiale creditoare
RUL_L_D N,8 - rulaj lunar debitor
RUL_L_C N,8 - rulaj lunar creditor
TOTAL_S_D N,8 - total sumă debitoare
TOTAL_S_C N,8 - total sumă creditoare
SOLD_F_D N,8 - solduri finale debitoare
SOLD_F_C N,8 - solduri finale creditoare
- Aplicaţia se numeşte: “Balanţa de verificare pe luna 11 anul aaaa”.
- Beneficiari: Contabilitate.
- Frecvenţa: lunar.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.
- 152 -
15) DIRECŢIA BUGETE
Serviciul: Contabilitate (S15)
Denumirea bazei: BALA.DBF
COD_MAT N,2 - cod material
STOC_I_D N,5 - stoc iniţial debitor
STOC_I_C N,5 - stoc iniţial creditor
CANT_INTR N,5 - cantitate intrată
CANT_IES N,5 - cantitate ieşită
STOC_F N,6 - stoc final
STOC_I N,6 - stoc iniţial
VAL_D N,8 - valoare debitoare
VAL_C N,8 - valoare creditoare
SOLD_F_D N,8 - sold final debitor
SOLD_F_C N,8 - sold final creditor
- Aplicaţia se numeşte: “Balanţa analitică a valorilor materiale pe luna 11, anul aaaa”.
- Beneficiari: Contabilitate, magazii.
- Frecvenţa: lunar.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.
16) DIRECŢIA RESURSE UMANE
Serviciul: Personal, învăţământ, social-administrativ (S16)
Denumirea bazei: FLUCT.DBF
LUNA N,2 - luna
ZI N,2 - ziua
UNITATE N,2 - unitatea
MATRICOL N,6 - număr matricol
NUME C,20 - nume angajat
DOMICILIU C,10 - domiciliu angajat
JUD N,2 - judeţul
LOC_MUNCA N,1 - locul de muncă
MOD_ANGAJ N,1 - funcţia
- Aplicaţia se numeşte: “Fluctuaţia personalului de la UM”.
- 153 -
- Se obţin informaţii despre angajările de personal efectuate la unităţile subordonate.
- Beneficiari: Conducerea.
- Frecvenţa: decadal.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.
17) DIRECŢIA RESURSE UMANE
Serviciul: Personal, învăţământ, social-administrativ (S17)
Denumirea bazei: STUDII.DBF
UNI N,2 - unitatea
L N,2 - luna în care se face actualizarea
FO C,1 - fel operaţie (Actualizat/Modificat/Plecat)
NR_MAT N,5 - număr matricol
NUME C,25 - nume
FUNCŢIE C,25 - funcţia
COMP C,35 - compartimentul
DATA_N C,11 - data naşterii
LOCALIT_A C,20 - localitatea în care a făcut facultatea
CLAR C,35 - facultatea
AN_ÎNCEP N,4 - anul începerii
SPECIALIT C,30 - specializarea
V_M C,5 - vechimea în muncă
VECH_SPEC C,5 - vechimea în specialitate
V_F_ACT C,5 - vechimea în funcţia actuală
V_F_COND C,5 - vechimea în funcţia de conducere
- Aplicaţia se numeşte: “Situaţia cadrelor cu studii superioare din unităţile subordonate”.
- Beneficiari: Conducerea, Resurse umane.
- Frecvenţa: lunar.
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.
18)DIRECŢIA RESURSE UMANE
Serviciul: Personal (S18)
Denumirea bazei: PERSOMIN.DBF
a) Date personale. Denumirea bazei: FPS1.DBF
- 154 -
UNITATE N,2 - unitatea
MARCA C,5 - marca
NR_MAT N,5 - număr matricol
NUME C,14 - nume
PRENUME C,14 - prenume
DATA_N Date,8- data naşterii
LOCALITATE N,5 - localitate
JUDEŢ C,2 - judeţ
SEX C,1 - sexul
NATIONALIT C,1 - naţionalitatea
CETAT N,1 - cetăţenia
ST_CIV C,1 - starea civilă
SIT_MILIT N,1 - situaţia militară
GRAD_MILIT N,2 - gradul militar
SPECIALIT C,4 - specialitatea
SERIE_LIVR C,5 - serie livret
NR_LIVR C,6 - număr livret
SERIE_C_M Date,8- data emiterii carnetului
ULTIM_LM C,1 - ultimul loc de muncă
GR_SANG N,1 - grupa sanguină
ANTEC_PENA N,1 - antecedente penale
ÎNCADR_M N,2 - încadrare în muncă
CENT_MILIT N,5 - centrul militar
DATA_ANGAJ Date,8- data angajării
SECTOR N,2 - sectorul
AN N,4 - anul
LN N,2 - luna
V N,2 - vârsta
b) Date părinţi, soţ (soţie). Denumirea bazei: FPS2.DBF
UNITATE N,2 - unitatea
NR_MAT N,5 - număr matricol
- 155 -
NUME C,14 - nume
PRENUME C,14 - prenume
SECTOR N,2 - sectorul
NUME_TATĂ C,14 - nume tată
PREN_TATĂ C,14 - prenume tată
NUME_MAMĂ C,14 - nume mamă
PREN_MAMĂ C,14 - prenume mamă
NUME_SOŢ C,14 - nume soţ
PREN_SOŢ C,14 - prenume soţ
COD_LOC_NS N,5 - codul localităţii de naştere
DATA_N_SOŢ Date,8 - data naşterii soţ/soţie
AN_CASAT N,4 - anul căsătoriei
LOC_M_SOŢ C,14 - locul de muncă soţ/soţie
PROFESIA_S C,15 - profesia soţ/soţie
c) Date despre domiciliu. Denumirea bazei: FPS3.DBF
UNITATE N,2 - unitate
NR_MAT N,5 - număr matricol
NUME C,14 - nume
PRENUME C,14 - prenume
SECTOR N,2 - sectorul
COD_LOC_D N,5 - codul localităţii de domiciliu
COD_JUD_D N,5 - codul judeţului de domiciliu
STRADA_D C,14 - strada
NR_IM_D N,4 - număr imobilului
NR_BL_D C,3 - numărul blocului
NR_AP_D N,3 - numărul apartamentului
NR_SC_D C,2 - numărul scării
SERIE_BI C,3 - seria buletinului de identitate
NR_BI C,7 - numărul buletinului de identitate
COD_LOC_BI N,5 - codul localităţii de eliberare
DATA_BI Date,8- data emiterii buletinului de identitate
- 156 -
d) Date despre copii. Denumirea bazei: FPS4.DBF
UNITATE N,2 - unitate
NR_MAT N,5 - număr matricol
NUME C,14 - nume
PRENUME C,14 - prenume
SECTOR N,2 - sectorul
NR_CRT N,2 - număr criteriu
DATA_N_C Date,8 - data naşterii copilului
SEX C,1 - sexul copilului
NUME_C C,14 - numele copilului
PRENUME_C C,14 - prenumele copilului
AN N,4 - anul naşterii
LN N,4 - luna naşterii
e) Date despre salar. Denumirea bazei: FPS5.DBF
UNITATE N,2 - unitatea
NR_MAT N,5 - număr matricol
NUME ` C,14 -nume
PRENUME C,14 - prenume
NR_CM N,8 - număr carnet de muncă
SAL_BAZĂ N,8 - salar de bază
FUNC_C N,3 - funcţia în care e calificat
FEL_PERS C,1 - calificat/necalificat
FUNCŢIE C,40 - funcţia
SAL_BRUT N,8 - salariu brut
SECTOR N,2 - sectorul
GR_MUNCĂ N,1 - grupa de muncă
- Aplicaţia “Persomin” (Fişa personală a salariatului). Ne oferă date personale despre salariat. Pentru
buna desfăşurare a aplicaţiei, datele au fost grupate în mai multe baze de date: a) Date personale; b)
Date părinţi; c) Date domiciliu; d) Date copii; e) Date salar.
- Beneficiarul: toate compartimentele.
- Frecvenţa: zilnic (în funcţie de angajări şi lichidări)
- 157 -
- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă.
19)DIRECŢIA RESURSE UMANE
Serviciul: Salarizare (S19)
Denumirea bazei: STAT.DBF
UNITATE N,2 - unitatea
NR_MAT N,5 - număr matricol
NUME C,14 - nume
PRENUME C,14 - prenume
TARIFAR N,8 - salariu tarifar
SUMA_SV N,8 - spor de vechime (suma)
SUMA_MG N,8 - spor pentru muncă grea (suma)
AVANS N,8 -avans
BRUT N,8 - total brut
IMPOZIT N,8 - impozit reţinut din salariu
REST_PL N,8 - rest de plată
Z_L N,2 -zile lucrate
Z_O N,2 - zile de odihnă
Z_N N,2 - zile de absenţe nemotivate
Z_M N,2 - zile de concediu medical
- Aplicaţia: Statul de plată pentru fiecare angajat.
- Ne dă date despre fiecare angajat ce vor fi folosite la tipărirea salariului.
- Frecvenţa: de două ori pe lună.
- Sistem periferic de ieşire: imprimanta.