anÁlise comparativa entre os mapeamentos de …
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ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS
MAPEAMENTOS DE PROCESSOS
UTILIZANDO O FLUXOGRAMA E O
IDEF0 EM UMA EMPRESA DO SETOR
GRÁFICO QUE ADOTA O
MAPEAMENTO DO FLUXO DA CADEIA
DE VALOR
Paulo Cesar Chagas Rodrigues (UNESP/FEG)
Descrever e analisar, a forma como são mapeados o fluxo da cadeia de
valor e o mapeamento dos processos produtivos apontando os
principais aspectos em uma indústria que atua no setor de produtos
para papelaria e que possui sede na região dee Bauru/SP. Pesquisa
qualitativa com base na metodologia de estudo-de-caso, os
instrumentos de coleta de dados na empresa estudada se deram por
meio da realização de entrevistas, análise de documentos e visitas in
loco. A partir do momento que a empresa decidiu analisar a
viabilidade e os ganhos que poderia ter com a adoção de um modelo
formal de mapeamento do fluxo da cadeia de valor, puderam-se fazer
reflexões sobre as variáveis que regem a gestão de estoques e a
produção. E realizando a modelagem do processo produtivo com
ênfase ao modelo IDEF0, que se mostrou interessante, porque permite
a padronização das operações com um nível de detalhamento dos
controles, mecanismos, as entradas, e saídas dentro da função
operação. Com a análise entre os modelos de fluxograma e IDEF0,
pode-se observar que o modelo IDEF0 facilita o entendimento dos
processos, permitindo a padronização o que irá facilitar a tomada de
decisão por parte da gerência e direção. Por ter sido aplicado em uma
única empresa não há como definir sua originalidade, mas quanto ao
valor da pesquisa pôde-se chegar à conclusão de que se o mapeamento
do fluxo da cadeia de valor for aplicado de forma correta, poderá vir a
ser um diferencial importante da empresa em relação a sua
concorrência.
Palavras-chaves: mapeamento da cadeia de valor; mapeamento de
processo; IDEF0; fluxograma
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1 INTRODUÇÃO
Os métodos de intervenção nas organizações para que racionalizem seus processos de
produção, melhorem a qualidade de seus produtos e serviços, possuem o objetivo de satisfazer
as necessidades de seus clientes. Destes métodos, o que será abordado neste artigo refere-se à
gestão de estoques, por meio do mapeamento do fluxo da cadeia de valor e seus processos
produtivos. Para tanto será utilizado o modelo Integrated Definition for Function Modelling
(IDEF), para mapear todo o processo produtivo e que irá possibilitar identificar os principais
processos e consequentemente as suas variáveis.
Quando gerenciado de forma errada, se torna um dos grandes geradores de
desperdícios na linha de produção, podendo ocultar vários problemas de gestão, vindo a ter
reflexos diretos e significativos na eficiência financeira e na imagem da empresa.
No setor gráfico, dada à alta sazonalidade dos produtos e complexidade dos processos, a
gestão de estoques ganha uma importância ainda maior. Por meio de um gerenciamento eficaz
da movimentação, armazenagem e controle dos estoques intermediários é possível reduzir
consideravelmente os custos e os riscos que envolvem a estocagem da matéria-prima em
processo, evidenciando, portanto, a importância do conceito de administração de materiais e
sua estreita relação com o tema aqui tratado.
Com base no exposto, o principal objetivo deste artigo é descrever e analisar, a forma
como são mapeados o fluxo da cadeia de valor e o mapeamento dos processos produtivos
apontando os principais aspectos em uma indústria que atua no setor de produtos para
papelaria e que possui sede na região de Bauru/SP.
Para tanto, será realizada uma pesquisa qualitativa com base na metodologia de
estudo-de-caso, pois este tipo de pesquisa preocupa-se fundamentalmente com a compreensão
e interpretação de determinado fenômeno, conforme o pretendido aqui. Os instrumentos de
coleta de dados na empresa estudada se deram por meio da realização de entrevistas, análise
de documentos e visitas in loco.
Neste artigo é feito uma revisão teórica sobre mapeamento da cadeia de valor e
mapeamento de processos no qual é dada principal ênfase nos modelos de mapofluxograma e
IDEF de forma a embasar conceitualmente o referido estudo. Este artigo tem por objetivo
principal, apresentar a forma como são mapeados a cadeia de valor e seus processos
produtivos e qual a sua influência na tomada de decisão por parte da diretoria e do corpo
gerencial da empresa.
Segundo Alves (1999), o ambiente industrial caracteriza-se por uma concorrência
muito baseada no prazo e na satisfação das exigências do cliente traduzidas, frequentemente,
no requisito de produtos únicos e exclusivos e entregas imediatas ou em prazos muito curtos.
2 MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR
Segundo Protzman e Raval (2004), o mapeamento, facilita o movimento de
informações através das barreiras perceptivas e fornece uma base para a ligação entre as
novas informações percebidas e conhecimentos adquiridos anteriormente.
Alves, Alves e Bertelli (2009) descrevem que o mapeamento da Cadeia de Valor é a
primeira atividade de um programa de implantação, para a definição do estado atual dos
fluxos produtivos. Determinando o tempo de manuseio, a quantidade de operações,
funcionários, maquinários, gargalos, distâncias a serem percorridas, inspeções,
documentações a serem preenchidas e formas de comunicação durante o processo.
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Segundo Hopkins e Fynes (2006), o mapa de valor, deve ilustrar a interatividade e
distribuição de valor entre os players, com a finalidade de estabelecer fundamentos detalhados
para pesquisas futuras. Recklies (2009) descreve que a análise da cadeia de valor pode ser
realizada conforme as seguintes etapas:
1. Análise da cadeia de valor própria - identificar os custos relacionados com cada uma
das atividades;
2. Análise das cadeias de valor aos clientes - como é o nosso produto se encaixa em sua
cadeia de valor;
3. Identificação das potenciais vantagens de custo em comparação com os concorrentes;
e
4. Identificação do potencial valor acrescentado para o cliente. Como o produto pode
agregar valor à cadeia de clientes de valor (por exemplo, custos mais baixos ou
desempenhos mais elevados) – de modo que o cliente veja tal potencial.
Womack e Withers (2009b) descrevem que o mapeamento da cadeia de valor associa a
dinâmica dos fluxos de material e informação focando em um ambiente competitivo e
limitado pela capacidade interna. Em uma abordagem top-down, a segmentação introduz a
orientação de lucro para o planejamento.
No mapa da cadeia de valor é mostrado como cada processo é informado sobre o que
fazer para o seu processo cliente e quando fazê-lo, no fluxo de produção, o movimento do
material na fábrica é o fluxo que está mais em evidência. Porém existe o fluxo de informação,
que informa a cada processo o que fabricar (WOMACK; WITHERS, 2009a).
Para Alves, Alves e Bertelli (2009) a ferramenta para a definição da Cadeia de Valor é
o mapeamento de todos os processos que a formam. No mapeamento da cadeia de valor as
variáveis produtivas devem ser analisadas simultaneamente como, por exemplo: relação de
máquinas / processos organizados pelo fluxo produtivo, estoques em processo WIP3, se a
operação adiciona ou não valor ao produto, quantidade de funcionários, distância percorrida
entre cada processo e se a produção da linha está nivelada a demanda do cliente.
O fundamento de se realizar o gerenciamento da cadeia de valor é produzir somente o
que é solicitado pelo processo posterior, quando requerido: Nada a mais! Nada a menos! Nem
antes! Conceito principal do Just-In-Time (ALVES; ALVES; BERTELLI, 2009).
Segundo Alves, Alves e Bertelli (2009), para simplificar a análise é recomendável
agrupar os produtos em famílias, definindo modelos que compartilham processos,
maquinários e mão de obra similar.
3 MAPEAMENTO DE PROCESSO
Segundo Oliveira, Montevechi e Marins (2007), o mapeamento é realizado para
representar as diversas tarefas necessárias e a sequencia que elas ocorrem para a realização e
entrega de um produto ou serviço.
O Mapeamento de Processos deve ser apresentado sob a forma gráfica, de modo a
permitir: expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado; descrever o processo
com precisão; focar a atenção nas interfaces do mapa do processo; e fornecer uma análise de
processos consistente com o vocabulário do projeto (TSENG; QINHAI; SU, 1999). De forma geral, Leal (2003) afirma que para iniciar a fase de mapeamento do
processo torna-se importante o desenvolvimento de uma lista de atividades através
da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos participantes dos
processos falarem aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário. A pergunta
inicial consiste em perguntar de forma direta ao participante: “o que você faz em seu
trabalho?”.
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Por meio de uma pesquisa nas literaturas cientificas pode-se observar a existência de
várias técnicas para o mapeamento e reorganização de processos, nas quais os objetivos são
comuns, ou seja, identificar, mapear e detalhar os processos com vistas ao efetivo
entendimento e resolução (KINTSCHNER, 2003).
Segundo Oliveira, Montevechi e Marins (2007), torna-se imprescindível “filtrar” a
técnica adequada para cada situação onde se necessita empregar o mapeamento de processos.
Leal et al. (2003) descreve que as principais técnicas de mapeamento de processos são:
Fluxograma, Mapofluxograma, Integrated Computer Aided Manufacturing Definition (IDEF),
Unified Modeling Language (UML), Service Blueprint e Mapa do serviço. Sendo dado
especial destaque para as técnicas de Fluxograma e IDEF.
As técnicas de mapeamento de processos têm sido utilizadas para suportar às fases do
processo de simulação computacional (RYAN; HEAVEY, 2006).
O fluxograma é uma representação gráfica formal em que os símbolos são usados para
representar uma sequencia lógica de um programa, trabalho ou processo de fabricação,
organograma, ou estrutura formal similar, tais como as operações, dados, direção do fluxo, e
equipamentos, para a definição, análise ou solução de um problema. Ele usa um fluxo
sequencial de ações e não dá suporte a uma repartição das atividades. O modelo de
fluxograma é possivelmente o primeiro processo de notação. Tem sido frequentemente
utilizado ao longo de muitos anos, embora não haja uma data exata para a sua origem, a
Ilustração 1 exemplifica o uso do fluxograma (AGUILAR-SAVÉN, 2004; MAYER; WITTE,
2009; CHEN; FENG, 2006).
Ilustração 1: Exemplo de fluxograma Fonte: Aguilar-Savén (2004)
O Integrated Definition for Function Modelling (IDEF) é uma família de métodos que
suporta um paradigma capaz de lidar com a modelagem das necessidades de uma empresa e
suas áreas de negócio (IDEF, 2009).
Segundo Aguilar-Savén (2004), a família IDEF é usada de acordo com diferentes
necessidades. As modelos mais importantes são: IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF2, IDEF3,
IDEF4 e IDEF5. No entanto, para modelar processos de negócios, as versões mais úteis são
IDEF0 e IDEF3, sendo explicadas a seguir.
Aguilar-Savén (2004) descreve que o IDEF0 é uma técnica de modelagem utilizada
para desenvolvimento estrutural, representações gráficas de processos ou sistemas complexos
como as empresas. Ele é usado para especificar modelos de função, que é o “que devo fazer?”
modelos. Estas mostram o alto nível das atividades de um processo, indicando principais
5
atividades e a entrada, controle de saída, e mecanismos associados a cada atividade
importante, sendo o mais popular processo de modelagem do mercado, a Ilustração 2 mostra a
diagramação de um processo no IDEF 0.
O IDEF3 é o método de captura utilizado para descrever os aspectos comportamentais
de um processo. Ele permite diferentes visões de como os processos funcionam dentro uma
organização. Ao contrário do IDEF0, o IDEF3 foi explicitamente desenvolvido para descrever
os processos. O anterior mostra o que é feito dentro da organização enquanto o segundo
mostra como os processos funcionam com ele (AGUILAR-SAVÉN, 2004).
Aguilar-Savén (2004) descreve que o IDEF3 é de domínio dos especialistas, as
descrições são capturadas e descritas conforme as relações de precedência e causalidade entre
as atividades e eventos do processo. IDEF3 consiste em dois modos de modelação: a
prescrição fluxo de processo (PFD), que descreve como os processos realmente devem
trabalhar na organização, a descrição do objeto de transição de estado (OSTD), que resume as
transições permitidas de um objeto em um processo específico. Ele é adequado tanto para
modelar processos simples e/ou complexos devido a sua habilidade de decomposição.
Ilustração 2: IDEF0 diagrama de componentes gráficos Fonte: Aguilar-Savén (2004)
A Ilustração 3 exemplifica parte da execução de um processo de projeto BPR. Observe
o ponto de decisão incorporado onde a equipe do projeto poderá decidir desenvolver um
processo completamente novo ou simplesmente fazer ajustes no processo existente (MAYER;
WITTE, 2009).
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Ilustração 3: Modelo de processo de reengenharia de processos no padrão IDEF3 Fonte: Mayer e Witte (2009)
4 ESTUDO DE CASO
A empresa estudada emprega cerca de mil profissionais na cidade de Bauru-SP,
distribuídos entre a unidade fabril, que possui uma área construída de 40 mil m², onde estão
instaladas as duas unidades produtivas, denominadas unidade I e II, e o centro de distribuição
que possui aproximadamente 11 mil m², para onde é transportada toda a produção.
Na unidade I são produzidas basicamente agendas, produtos para escritório e casa e,
secundariamente, cadernos; isto ocorre pelo fato de ter instalado na unidade um equipamento
que automatiza a produção de cadernos. Na unidade II são produzidos cadernos.
Em 2004, a empresa foi adquirida por um grupo norte-americano, que é produtor de
embalagens, materiais de escritório e produtos químicos especiais.
A empresa no Brasil adota um sistema de produção com características do modelo clássico,
podendo ser facilmente identificado por aspectos do tipo: utilização de layout linear, produção
em grandes lotes, baixo índice de flexibilidade produtiva quanto à variação de mercado, uma
diversidade de produtos acabados relativamente alta e operadores especializados.
As entrevistas semi-estruturadas, realizadas com o diretor industrial, gerentes das
unidades industriais e com o gerente de PCP, permitiu observar os relatórios de ordem de
produção, estoques e o lead time de produção. As visitas in-loco foram realizadas com a
supervisão de alguns funcionários.
Atualmente a empresa trabalha com quatro categorias de produtos, sendo que cada
uma delas possui particularidades quanto à gestão de estoques e estão assim classificadas:
a) agendas: são produtos que possuem um prazo de validade, ou seja, são datados, possui
sazonalidade e, como seu pico produtivo é de abril a dezembro, a produção vai crescendo
gradativamente;
b) escolar: por serem vendidos para volta às aulas, possuem uma sazonalidade e seu pico
produtivo é de julho até dezembro;
c) escritório: para o público de pequenas empresas, profissionais liberais ou escritórios.
Não possuem uma sazonalidade, sendo produzidos quase o ano todo; e
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d) casa: produtos que têm uma característica bem diferenciada, para uso doméstico. Não
possuem uma sazonalidade, sendo produzidos quase o ano todo. É um nicho de mercado
muito explorado nos Estados Unidos e que vem sendo desenvolvido no Brasil, onde a
empresa está desenvolvendo alguns produtos e fazendo benchmark para detectar o seu
nível de aceitação no mercado brasileiro.
A empresa tem capacidade de fabricar, por mês, aproximadamente 700 mil cadernos.
Para atender a temporada de volta às aulas do início do ano letivo no Brasil, que vai de janeiro
a março, a fabricação inicia-se em setembro. Ao término do período de voltas às aulas, toda a
produção é focada em atender a demanda dos países do Hemisfério Norte.
A delimitação do estudo na empresa será na linha de produtos escolar. Por ser uma
linha na qual há sazonalidade e o sistema produtivo adotado é o Make-To-Stock, estará sendo
analisado o processo de fabricação do modelo de produto caderno espiralado e como esta
definido o mapeamento do fluxo da cadeia de valor.
A estratégia de produção empregada é a de fazer para estoque (Make-to-Stock), visto
que o produto caderno espiralado sofre com a sazonalidade do período de volta às aulas do
início do ano letivo e a capacidade produtiva não poder atender de imediato todos os pedidos
que serão gerados neste período.
Baseando-se na sazonalidade, na capacidade produtiva e no sistema de informação, a
diretoria, juntamente com o apoio dos gerentes das áreas de marketing, comercial, produção,
finanças e suprimentos formulam as previsões de demanda.
São adotadas duas maneiras de planejar a produção: a primeira é por meio do
planejamento de materiais em processo, estoques, roteiros de produção, tempos de produção.
A segunda é por meio da relativa dedicação das linhas à determinada categoria de produto.
A área de produção possui uma equipe de Tempos e Métodos Produtivos (TMP) que
participa do desenvolvimento dos produtos. O objetivo desta equipe é de avaliar tecnicamente
o produto e, junto com o pessoal de marketing, desenvolvê-lo, elaborando um estudo de
viabilidade, ou seja, se é possível produzir este produto dentro do roteiro, qual será o seu
custo, quais serão as perdas e que materiais serão utilizados.
A equipe de TMP tem elaborado novos procedimentos com o intuito de reduzir as
perdas, evitando com isso que um produto saia da área de marketing com um nível de perda
muito alto, que podem ser de tempo, setup, roteiro e matérias-prima.
Todas as possíveis composições de produto são documentadas com a finalidade de
poder avaliar os custos, para formular um padrão de medição. Esta documentação é composta
pelo design do produto, lista de materiais, eficiência de máquina, tempo de setup e tempo para
produção de um determinado lote mínimo de produto, mas pode-se detectar que o
mapeamento do processo é feito superficialmente e por meio do fluxograma.
O produto caderno espiralado, por ter um giro de matéria-prima alto, costuma ter
relativamente poucas semanas de matéria-prima em estoque e em processo, utilizando o
conceito PEPS para a matéria-prima papel, papelão ondulado, verniz e tinta e UEPS para as
outras matérias-primas (arame, plástico, acessórios), tanto na gestão de estoques quanto na
contábil. Por ser um volume de material muito grande e por não haver uma área proporcional
para armazenagem, a cobertura de estoque varia entre três e seis semanas.
Já em relação ao produto acabado, se trabalha com a produção para estoque, os quais
são armazenados no centro de distribuição, devendo ser adotado conceito PEPS, os produtos
acabados são acondicionados em caixas, palets para depois serem postos nas estantes, que
deverão estar etiquetados como forma de identificação.
A equipe de PCP tem como função principal analisar a quantidade de matéria-prima
existente em estoque, qual a capacidade produtiva, o que deve ser produzido e em qual tempo,
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disparando as compras de matéria-prima. Há uma equipe dedicada à previsão de vendas, que
observa o mercado e faz previsão de vendas para o próximo mês e, a partir desta informação,
determina quanto deverá ser produzido.
A partir do plano geral de venda, o PCP faz o plano de produção, análise de
capacidade, análise de recursos críticos, análise de materiais críticos e análise do melhor
roteiro, montando um planejamento com prazos menores, ou seja, um planejamento mensal,
como forma de se mensurar o volume produzido que irá balizar o volume de matéria-prima
adquirida, o tempo de máquina parada por falta de produto, setup, manutenção, ou seja, se o
tempo despendido para a produção de caderno espiralado não foi alto. Esta verificação é feita
semanalmente.
O planejamento mensal é desmembrado em quatro semanas, para que seja passado
para a fábrica o planejamento semanal, quando já foi estudado o material a ser utilizado,
definidos os roteiros de fabricação e as possíveis folgas.
O mapeamento do fluxo da cadeia de valor pode ser observado de forma macro na
Ilustração 5, na qual pode-se observar de forma genérica todos os processos que ocorrem e
quais são suas interligações, com os respectivos tempos de execução.
Mostrando como o processo de produção ocorre, com um pouco mais de detalhes,
neste processo procura-se mostrar os tempos de produção o volume de estoque em processo
que irá influenciar diretamente o volume de produto acabado diário, pois as metas de
produção devem ser atingidas diariamente.
Por meio do mapeamento do fluxo da cadeia de valor pode-se observar com um pouco
mais de detalhes as operações que agregam valor e as que não agregam valor, mas são
necessárias e as que realmente não agregam valor. Como o produto caderno tem uma alta
influência da sazonalidade do período de volta às aulas no início do ano, faz-se necessário se
ter um certo volume de estoque entre os processos e um grande volume de estoque no centro
de distribuição da empresa.
Fornecedor
Centro de
distribuição
Cliente
Almoxarifado
Controle da
produção
1 s
3 dias
Controle de
qualidade
Corte das bobinas
TR = 600 s
TC = 1 s
JL = 64800 s
TT = 13
e = 95%
t = 3
Impressão Off-Set
TR = 900 s
TC = 8 s
JL = 64800 s
TT = 13
e = 98%
t = 3
Impressão
Flexográfica
TR = 600 s
TC = 5 s
JL = 64800 s
TT = 13
e = 95%
T = 3
560 Kg
100.000 Kg
Montagem
Caderno
TR = 1800 s
TC = 90 s
JL = 64800 s
TT = 13
e = 90%
t = 3
2.000 Capas
400.000 Folhas
Pautadas
1.000 Cadernos
13 s
1 dia
90 s
1 dia
7.200 s
1 dia
Bobinas
de papel
1.000 Kg
Lead Time =
6 dias
Tempo de
processo =
7.304 s Ilustração 4: Mapa do fluxo da cadeia de valor
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O processo de fabricação de cadernos é executado na unidade II, visto que são
equipamentos com capacidade produtiva e flexibilidade distinta. Todo o processo de
abastecimento é feito manualmente, sendo o processo de espiralização automático, ocorrendo
logo depois o controle de qualidade e o acondicionamento dos cadernos em pacotes plásticos
e depois em caixas. Cada pacote plástico pode conter até cinco cadernos e cada caixa até seis
pacotes.
Na Ilustração 6 é descrito o modelo de fluxograma utilizando a simbologia adotada
pela administração, a qual era adotada no início da pesquisa pela empresa e que apresentava
alguns pontos fracos, como por exemplo: de difícil entendimento por parte de um engenheiro,
falta de padronização, difícil entendimento dos processos chaves, etc. Fabricação de
Cadernos
universitários
Unidade II
Corte de
papel que
esta em
bobinas
Impressão
pautas na
impressora
flexográfica
Impressão
das capas na
impressora
off-set
Corte e
separação
das folhas
pautadas
Corte das
folhas
impressas
Montagem do
caderno
Empacota
mento
Adição Capa
Adição folhas
pautadas
Adição acessórios
Espiralização
Fim processo
montagem
caderno
Estoque em
processo
Estoque em
processo
Estoque em
processo
Estoque em
processo
Estoque em
processo
Fim 1ª fase do
processo
Fabricação de
Cadernos
universitários
2ª fase
Estoque
produto
acabado
Estoque Operação
Manual
Processo
Pré-definidoEntrada Manual
Processo
Legendas:
Estoque em
processo
Montagem
das capas
Ilustração 5: Fluxograma do processo de fabricação de cadernos
Na Ilustração 7 é apresentado o modelo de fluxograma utilizando a simbologia
adotada pela engenharia, o qual é adotado atualmente pela empresa e que apresentou alguns
pontos fracos, como por exemplo: difícil entendimento falta de padronização com outros
modelos desenvolvidos pela equipe, falta de definição dos processos chaves, etc.
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Armazenagem
Corte do papel
que esta em
bobinas
Operação
Armazenagem
Corte e
separação das
folhas
pautadas
Setup
de
máquina
Impressão das
pautas na
impressora
flexográfica
Armazenagem
Setup
de
máquina
Impressão das
capas na
impressora
off-set
Corte e
separação das
capas
Armazenagem
Inspeção da
qualidade
Montagem das
Capas
Armazenagem
Montagem do
caderno na
unidade II
Adição contra-
capa e capa
Espiralização
Empacotamento
Inspeção Espera Transporte
Legenda:
Estoque de
matéria-
prima
Estoque de
produto
acabado
Setup
de
máquina
Adição das
folhas
pautadas
Adição dos
acessórios
Inspeção da
qualidade
Ilustração 6: Fluxograma do processo de fabricação de cadernos
Na Ilustração 8 é descrito por meio do IDEF0 a forma de como todo o processo de
fabricação ocorre, quais são os controles que podem influenciar e quais são os elementos
envolvidos em cada um dos processos.
Em cada um dos processos existe uma ordem de serviço em que se consegue
identificar e acompanhar a matéria-prima em processo. Estas ordens contêm sua origem e seu
destino, dados do turno e dados da máquina na qual sofreu transformação e/ou será
transformado. Estas informações acompanham a matéria-prima durante todo o processo de
transformação o que pode ser considerado como um controle Kanban informal.
A empresa não possuía formalmente o mapa do fluxo da cadeia de valor e
consequentemente dos processos modelados a partir do IDEF0, pois os funcionários
envolvidos neste processo não dominam a ferramenta, consequentemente não conseguem
passar total confiança para a gerência e diretoria quanto a sua aplicação.
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Ilustração 7: Modelagem do processo de fabricação de cadernos na Unidade II conforme o
IDEF0
5 CONCLUSÃO
A partir do momento que a empresa decidiu analisar a viabilidade e os ganhos que
poderia ter com a adoção de um modelo formal de mapeamento do fluxo da cadeia de valor,
puderam-se fazer reflexões sobre os volumes de estoques de matéria-prima e em processo,
bem como o tamanho dos lotes de produção e qual a sua frequência de produção diária. Esta
reflexão foi feita para um determinado modelo de produto como forma de avaliar sua
viabilidade e observar os resultados.
O mapeamento do fluxo da cadeia de valor poderá permitir a reavaliação de todas as
variáveis de gestão de estoques e produção adotadas pela empresa e observar quais destas
variáveis estão sendo superdimensionadas e gerando custos que podem ser ocultos.
Com uma versão preliminar do mapeamento do fluxo da cadeia de valor já elaborado,
pode-se expandir a modelagem do processo produtivo, no qual se deu ênfase as seguintes
variáveis: Takt time, jornada liquida, tempo de ciclo, lead time, capacidade bruta, etc.
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O mapeamento do fluxo da cadeia de valor servirá para se estudar as variáveis de lote
econômico de compra e produção, os pontos de pedido, tempo de reposição e as entregas
programadas. Quanto a variável lote econômico de produção o que poderá ser estudado é a
redução do tamanho dos lotes e do tempo de ciclo e consequentemente o aumento do número
de lotes.
Após o mapeamento do fluxo da cadeia de valor foi realizado a modelagem do
processo produtivo, mas dando ênfase ao modelo IDEF0, para realizar uma análise entre a
modelagem utilizando o método de fluxograma conforme a simbologia adotada pelas áreas de
engenharia e administração e o IDEF0.
Com a análise entre os fluxogramas e o IDEF0 foi observado que o modelo IDEF0 irá
facilitar o entendimento dos processos, permite se ter um nível de detalhamento quanto aos
controles e mecanismos e saber se são compartilhados ou não entre outros processos, saber
quais processos se inter-relacionam e qual o seu grau de criticidade.
O IDEF0 se mostrou interessante também porque permite a padronização das
operações, ou seja, a partir de um mapeamento de processo já elaborado e em uso poderá
servir de modelo para o mapeamento dos processos futuros, além de facilitar a remodelagem
dos mapeamentos de processos existentes.
A empresa poderá chegar a um nível de detalhamento do processo produtivo do
modelo de produto em estudo, no qual poderá observar os controles, mecanismos, as entradas,
e saídas dentro da função operação que agregam valor, as que não agregam valor, mas são
necessárias e as que realmente não agregam valor.
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13
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