análisis de la aplicación de algunas teorías
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Análisis de la aplicación de algunas teorías administrativas desde la
perspectiva de su enfoque al cliente
Leidy Tatiana Rojas Quimbayo
Lida Johanna Araque Muñoz
Neidy Milena Parra Velásquez
Yessenia Katherine Moreno Castellanos
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ciencias Empresariales
Bogotá, Colombia
2015
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Análisis de la aplicación de algunas teorías administrativas desde la
perspectiva de su enfoque al cliente
Leidy Tatiana Rojas Quimbayo
Lida Johanna Araque Muñoz
Neidy Milena Parra Velásquez
Yessenia Katherine Moreno Castellanos
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título
de: Profesional en Administración de Empresas
Director (a):
Ingeniero MBA Felipe Andrés Valencia Quintero
Línea de Investigación:
Estrategia Empresarial
Grupo de Investigación:
Grupo de Estudios en Gestión Empresarial
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de ciencias empresariales
Bogotá, Colombia
2015
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Dedicatoria
A Dios, nuestros padres e hijos
que son el motor de nuestra vida.
Al profesor Felipe Valencia quien nos
brindó su apoyo en este proceso.
4
Agradecimientos
Agradecemos todo el apoyo y la colaboración proporcionada por la Señora Liliana
Hernández, Jefe de Planeación de la empresa FEPROMEL LTDA.; a la
Planificadora Deyanira Cortes León, del proceso de Gestión de la Información
Empresarial de la empresa COMPENSAR Caja de Compensación Familiar; al
Doctor Andrés Ardila, Gerente General de la empresa MADESA LTDA; al
Doctor Arturo Zarate, Gerente Administrativo y Financiero de la empresa
ANTEA COLOMBIA S.A.S y demás empresas que aportaron información de sus
procesos administrativos.
De la misma manera, agradecemos el respaldo de los docentes del grupo de
investigación en Gestión Empresarial de la Fundación Universitaria
Panamericana, quienes siempre estuvieron dispuestos a brindarnos asesorías y
orientaciones pertinentes para el desarrollo de la investigación.
5
Declaración
Los autores certifican que el trabajo enviado es de su autoría, para su elaboración
se han respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de
parafraseo, de la misma forma que las cita de citas y se declara que ninguna copia
textual supera las 400 palabras. Por tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de
plagio, ni por similitud ni por identidad. Los autores son responsables del
contenido de los juicios y opiniones emitidas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido
del trabajo de investigación titulado “Análisis de la aplicación de algunas teorías
administrativas desde la perspectiva de su enfoque al cliente”, siempre que se
haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo, sus autores y otros.
Investigadores
JOHANNA ARAQUE MUÑOZ YESSENIA MORENO
NEIDY MILENA PARRA LEIDY TATIANA ROJAS
FELIPE ANDRES VALENCIA
6
Contenido Pág.
Listado de anexos .................................................................................................... 8
Lista de Figuras ....................................................................................................... 9
Lista de cuadros..................................................................................................... 10
Lista de tablas. ....................................................................................................... 11
Lista de Diagramas. ............................................................................................... 12
Lista de símbolos y Abreviaturas .......................................................................... 13
Resumen ................................................................................................................ 14
Palabras Claves ..................................................................................................... 14
Abstract ................................................................................................................. 15
Introducción .......................................................................................................... 16
Justificación .......................................................................................................... 17
Objetivo General ................................................................................................... 19
Objetivos específicos ............................................................................................ 19
Capítulo 1. ............................................................................................................. 20
Marco teórico ........................................................................................................ 20
1.1 Antecedentes ................................................................................................... 20
1.1.1 Administración por Objetivos. ..................................................................... 21
1.1.2 Modelo Lienzo de Negocio .......................................................................... 26
1.1.3 Teoría de Michael Porter .............................................................................. 31
1.1.4 Teoría de la Cadena de Valor ....................................................................... 35
1.2 Marco conceptual ............................................................................................ 42
1.3 Marco legal...................................................................................................... 48
Capítulo 2. ............................................................................................................. 52
2.1 Metodología .................................................................................................... 52
2.1.1 Primera fase - Identificar desde las literaturas, teorías administrativas
contemporáneas ..................................................................................................... 54
2.1.2 Segunda Fase - Desarrollo y aplicación de un instrumento. ........................ 59
2.1.3 Tercera fase - Análisis de la información. ................................................... 62
Capítulo 3. ............................................................................................................. 66
Resultados ............................................................................................................. 66
7
Recomendaciones .................................................................................................. 73
Conclusiones ......................................................................................................... 75
Lista de Referencias .............................................................................................. 77
Anexos .................................................................................................................. 80
Anexo A: Instrumento encuesta ............................................................................ 80
Anexo B: Tabla SPSS ........................................................................................... 81
8
Listado de anexos
Pág.
Anexo A: Instrumento encuesta ............................................................................ 80
Anexo B: Tabla SPSS ........................................................................................... 81
9
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1 Diagramación del flujo del proceso de A.P.O. ....................................... 22
Figura 2 Modelo de Odiorne ................................................................................. 25
Figura 3 Modelo Lienzo de Negocio. ................................................................... 27
Figura 4 Estructura de la industria: las cinco fuerzas ........................................... 33
10
Lista de cuadros
Pág.
Cuadro 1 comparativo Teorías actuales ................................................................ 57
Cuadro 2 Categorías de respuesta ......................................................................... 60
11
Lista de tablas.
Pág.
Tabla 1. Resumen Teoría. ................................................................................................. 66
Tabla 2. Frecuencias Teoría Cadena de valor. .................................................................. 66
Tabla 3. Teoría Cadena de valor Vs. Años creación. ........................................................ 67
Tabla 4. Resumen del modelo Cadena de Valor - Antigüedad ......................................... 67
Tabla 5. Teoría Cadena de valor Vs. Sector económico. .................................................. 69
Tabla 6. Resumen del modelo Cadena de Valor - Sector económico. .............................. 69
Tabla 7. Teoría Cadena de valor Vs. No empleados. ........................................................ 70
Tabla 8. Resumen del modelo Cadena de Valor - N° empleados. .................................... 71
12
Lista de Diagramas.
Pág.
Diagrama 1. Antigüedad Vs. Cadena de Valor. ................................................................ 68
Diagrama 2. Sector económico Vs. Cadena de Valor. ...................................................... 70
Diagrama 3. N° empleados Vs. Cadena de Valor. ............................................................ 72
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Lista de símbolos y Abreviaturas
Abreviatura Término
• MBA Máster in Business Administration
(Maestría en Administración de Negocios).
• APO Administración por Objetivos.
• SPSS Statistical Package Social Sciences
• ACM Análisis de Correspondencia Múltiple
• CVG Cadena de Valor Global
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Resumen
Actualmente existe un sin número de teorías administrativas, algunas de ellas son
puestas en práctica en las diferentes compañías de la ciudad, todas en búsqueda de
satisfacer las necesidades de los clientes por medio de un producto o servicio; en
este trabajo se evidencian algunas de esas prácticas administrativas y su enfoque
al cliente (quién consume en el mercado productos y servicios de acuerdo a su
necesidad). Se realiza la investigación y recolección de datos por medio de un
instrumento diseñado que se aplica a diferentes empresas, en el cual se recopila
información con relación a la utilización de algunas teorías administrativas desde
la perspectiva de su enfoque al cliente.
Palabras Claves
• Cliente
• Teorías Administrativas
• Variables
• Instrumento
• Análisis por Correspondencia Múltiple
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Abstract
Nowadays there are several management theories developed in the literature.
Some of these theories address meeting the needs of customers through a product
or service. The aim of this work is to propose an approach to analyze how those
administrative theories are taken to practice. The study is based on some Bogotá
based enterprises as analysis unit. The data collection was made through an
instrument applied to them, being the data analyzed by a variable reduction metod
called "multiple correspondence analysis". The work concludes how some
variables are related to the application (if the term can be used) of five
management theories.
Keywords
• Customer
• Administrative Theories
• Variables
• Instrument
• Multiple Correspondence Analysis
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Introducción
Día tras día surgen infinidad de necesidades, que son el motor y se convierten en
el pilar de las compañías que actualmente están constituidas y las que se
encuentran en proceso de ser creadas; por lo tanto hay teorías administrativas,
planteadas por un gran número de autores, que suelen ser utilizadas por algunas
empresas para realizar sus procesos administrativos.
En este proyecto se pretende dar a conocer algunas teorías de gestión
administrativa enfocadas a la razón de ser de las organizaciones (los clientes),
tales como: Cadena de valor de Porter, Administración por Objetivos de Drucker,
Lienzo de Negocio de Osterwalder y 5 Fuerzas de Porter; por medio de un
instrumento (encuesta), el cual se diseñará en el presente documento y permitirá
identificar las prácticas organizacionales por medio de una prueba piloto aplicada
a 20 empresas, pertenecientes a los sectores industrial y servicios de Bogotá, que
brindará una perspectiva global de cómo son realizadas o ejecutadas dichas teorías
en los procesos administrativos, siempre con el fin de establecer buenas
relaciones comerciales con los clientes como ente principal en el alcance de los
objetivos corporativos.
Posteriormente a la recopilación de información mediante la encuesta, se realizará
un análisis de correspondencia múltiple mediante el uso del software SPSS el cual
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permitirá obtener una reducción de las variables estudiadas a dos dimensiones
finales determinando un resultado mediante la representación de tablas de
varianza y gráficas de dispersión que lo evidencian. Con base en los resultados
obtenidos se dará a conocer la teoría administrativa más utilizada en las empresas
de Bogotá D.C. encuestadas por medio de los elementos y variables que le
representan.
Justificación
Los clientes son parte importante y fundamental en las compañías, en muchas
ocasiones son atendidos por individuos que se forman empíricamente que
conllevan en algunos casos a la informalidad del proceso administrativo,
comercial y consecuentemente a la insatisfacción de sus necesidades, por esta
razón se quiere realizar una investigación que evidencie cuáles son los procesos
administrativos que se desarrollan en las empresas y si estos están basados en las
teorías administrativas contemporáneas (Cinco Fuerzas de Porter, Lienzo de
Negocio, Cadena de Valor y Administración por Objetivos), debido a que las
teorías administrativas clásicas se basan únicamente en procesos internos en
contra posición a las teorías contemporáneas las cuales tienen en cuentan el
entorno interno y externo en general de la compañía y el cliente, para así poder
enfrentar los cambios que día a días se generan. Se realizará la aplicación de un
instrumento que permitirá la recopilación de datos y el respectivo análisis que
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denotará los resultados y permitirá dar solución a la pregunta planteada en la
investigación.
En la actualidad las empresas realizan sus procesos administrativos pero no tienen
un conocimiento formal de cuáles teorías administrativas están aplicando y qué
prácticas deben utilizar para generar acercamiento con los clientes, fidelizarlos y
obtener mayores ingresos.
Por los motivos anteriormente expuestos se llegó a la siguiente pregunta
problema, ¿cómo se puede analizar la aplicación de las teorías administrativas
en empresas de Bogotá D.C. desde la perspectiva de su enfoque al cliente?
Es importante realizar dicha investigación debido a que se conseguirá evidenciar
la forma en la que actualmente están efectuando los procesos administrativos las
empresas, los elementos y conceptos en que se basan para alcanzar tanto sus
objetivos como los aspectos principales a los que le dan valor para satisfacer las
necesidades del cliente y lograr su fidelización; todo lo anterior hace parte de una
prueba piloto que estará representada por el inicio de una investigación en la
primera fase y posibilitará estudios posteriores para otros grupos investigativos
que permita obtener realmente por medio de evidencias cuáles son las prácticas
exitosas para que las empresas lleguen a desarrollar sus procesos en la actualidad.
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Objetivo General
Analizar la aplicación de algunas teorías administrativas en empresas de Bogotá
D.C. desde la perspectiva de su enfoque al cliente, para identificar cuáles teorías
predomina teniendo como referente variables de antigüedad, sector y tamaño.
Objetivos específicos
1. Identificar, desde la literatura, algunas teorías administrativas
contemporáneas relevantes, asociando variables relacionadas con su
enfoque al cliente.
2. Crear un instrumento, aplicarlo y evaluarlo, en un número limitado de
empresas de Bogotá D.C., diferenciando las variables identificadas.
3. Contrastar la aplicación de las diferentes teorías evaluadas, frente a las
decisiones que toman las empresas, consideradas en el estudio, en relación
con el cliente.
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Capítulo 1.
Marco teórico
1.1 Antecedentes
Teorías Administrativas. Las teorías administrativas se dividen en
diferentes enfoques donde se puede contemplar el clásico y contemporáneo de la
administración, en el enfoque clásico se encuentran las teorías de “Frederick
Winslow Taylor, quien desarrolló la llamada escuela de la Administración
Científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través de la
racionalización del trabajo operario y Henri Fayol quien desarrolló la teoría
clásica, preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su
organización y de la aplicación de principios generales de la administración con
bases científicas” (Pelayo, 2009).
En el enfoque contemporáneo o neoclásica se encuentra a Peter Drucker,
actualmente es considerado el padre de la administración (management), ya que es
el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración. En su
primer libro “The Practice of Management” 1954, da a conocer su teoría de la
dirección por objetivos, también expone acerca de la Administración por
Objetivos, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del
concepto (Correa, 2006).
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1.1.1 Administración por Objetivos.
Definición de la Administración por Objetivos, según Miller (como se citó
en (Trujillo Coronado, David Gamaliel, Espino, Evelyn, and Barrientos, 2015)), la
Administración por Objetivos es “el proceso de Administración por virtud del
cual, todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos que habrán
de alcanzarse en cada tiempo determinado, en forma tal que las realizaciones
concretan contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa”.
La aparición u origen de la Administración por Objetivos o Administración de
Resultados fue en 1954 por su creador Peter Drucker, pero en realidad esta teoría
surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba
sufriendo fuertes presiones. Así la APO (Administración Por Objetivos), surgió
como método de evaluación y control sobre el desempeño de las áreas y
organizaciones en crecimiento rápido.
La APO es un proceso por el cual los gerentes y los subordinados de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad
de cada uno de los términos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guías para la operación de las empresas (Coronado, Trujillo, Gamaliel,
David, Barrientos, Evelyn, 2009).
Entre sus características principales se puede encontrar:
• Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
• Establecimiento de objetivos para cada puesto o posición.
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• Interrelación de los objetivos departamentales.
• Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la
medición y el control.
• Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
• Participación activa de la dirección.
Figura 1 Diagramación del flujo del proceso de A.P.O.
DIAGRAMACIÓN DEL FLUJO DEL PROCESO DE A.P.O.
Fuente: (Garcia, 1983)
NO
SI
(Punto de partida
C)
(Punto de partida A)
(Punto de partida B)
Misión - Definición
Objetivos
generales de la
organización
Objetivos de las
áreas operativas
Objetivos
específicos
(individuales)
Proceso de
Planeación
Estratégica
Negociación
plan de acción.
Compromiso
Revisión de
control
Evaluación de
desempeño
Ejecución
resultados
Desarrollo del
empleado.
Es válido el
plan
Sistema de
información de
revisiones
Normas niveles de
rendimiento requerido
Responsabilidades
cruciales indicadores
del éxito
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Los objetivos
Según (Garcia, 1983) existen 3 clases de objetivos:
• Generales
• Operativos
• Específicos
Objetivos generales: expresan en cierta forma la filosofía de la empresa y el
grado de excelencia que desea alcanzar en su desempeño, tienen relación con el
largo plazo y como dice Peter Drucker, son necesarios “en todos los aspectos en
los cuales el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la
supervivencia y la prosperidad del negocio” (Garcia, 1983).
Los objetivos generales son guía en la toma de decisiones y conducen al
mejoramiento constante.
Objetivos operativos: son los objetivos que se fijan en cada área para contribuir a
los objetivos generales, estos objetivos se enuncian en términos de mediano y
corto plazo.
Objetivos específicos: son el punto focal de gran parte del flujo de información y
de las actividades del proceso de A.P.O. Conforme se tomen en consideración las
metas generales a niveles sucesivamente más bajos los objetivos relevantes se
harán mucho más detallados y de alcance más limitado en el tiempo.
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Modelo De Odiorne: (Obarama, 2013) George Odiorne propone un modelo
compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y
determinación de objetivos por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos
propuestos.
3. Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área. A partir
de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y
medidas de evaluación para sus empleados, que a su vez, proponen
objetivos.
4. Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. El superior y
cada uno de sus empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo, sobre resultados periódicos del trabajo del
empleado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la
etapa 4.
6. Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles.
Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del
empleado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño general de la organización como un todo.
25
Figura 2 Modelo de Odiorne
Fuente (Rico, 2008)
La teoría de Administración por Objetivos se enfoca en el cumplimiento de las
metas y objetivos trazados, haciendo que los trabajadores de la empresa tengan
propósitos y esfuerzos encaminados a cumplir una meta en común, por tal razón
es muy importante que los colaboradores conozcan los objetivos organizacionales
para que ellos también se sientan parte importante en el cumplimiento de la visión
de la empresa.
26
1.1.2 Modelo Lienzo de Negocio
“Los modelos de negocio alimentan ciclos virtuosos entre sus distintos
componentes, que mejoran paulatinamente su valor y afectan a la mejora
de los beneficios” (Casadesus-Masanell, 2004).
Hoy en día existen diferentes modelos de negocio que las empresas utilizan para
alcanzar el éxito empresarial y se conocen diferentes teorías administrativas ya
sean antiguas o contemporáneas, las cuales de acuerdo a diferentes factores a
nivel interno en las empresas conllevan a usar algunos modelos y teorías
mencionadas.
En este caso se entrará a conocer a profundidad uno de los modelos
contemporáneos utilizado al momento de iniciar un nuevo modelo de negocio.
(Osterwalder, 2010) define modelo de negocio como una herramienta la cual
mediante un conjunto de elementos e instrumentos que permite a la empresa
obtener ingresos y genera valor mediante nueve bloques temáticos que se
explicaran a continuación presentadas por (Osterwalder, 2010):
1. Segmentos de Clientes
2. Propuestas de valor
3. Canales de distribución y comunicación
4. Relaciones con los clientes
5. Fuentes de ingresos
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6. Recursos clave
7. Actividades clave
8. Red de Aliados
9. Costos
Figura 3 Modelo Lienzo de Negocio.
Fuente: (Osterwalder, 2010)
1. Segmentos de clientes.
Según (Osterwalder, 2010) afirma que se debe identificar los clientes a los
cuales va dirigida la oferta, en la que se deben tener en cuenta sus
necesidades, formas en la que se accede a los clientes, la relación entre
ellos y la rentabilidad, después se debe realizar un análisis a profundidad
con base en variables demográficas, geográficas psicográficas y las que
sean necesarias con el fin de obtener una segmentación lo más acertada
posible al modelo o propuesta de negocio.
2. Propuestas de valor.
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Dentro de la propuesta de valor se debe identificar qué es lo que atrae a los
clientes a comprar ciertos productos o servicios y por lo que se está
dispuesto a pagar; al tener asemejados estos factores se le da un valor
diferenciador al producto o servicio que se va a ofrecer en el mercado de
acuerdo a la misión y visión de la compañía.
3. Canales de distribución y comunicación.
En este bloque se identifica cómo se va a acceder o a dar a conocer los
productos y servicios a los clientes, para lo cual se debe tener clara la
forma en que se va a realizar el acercamiento con los mismos, teniendo en
cuenta el sector económico en el cual se mueve la empresa.
4. Relaciones con los clientes.
En este punto se define de qué forma se va a realizar acercamientos con los
clientes con el fin de conocer sus expectativas acerca de los productos o
servicios previamente adquiridos o por adquirir en el cual se debe atender
al cliente en el proceso de preventa, venta, postventa y migración o
incursión a nuevas ofertas en el mercado.
5. Fuentes de ingresos.
Son todos aquellos medios por los cuales se recibe el dinero por la
propuesta de valor; es decir los productos y servicios que adquieren los
clientes, también hay ingresos constantes e ingresos por compras
puntuales. En este bloque es muy importante tener claridad acerca de los
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precios de los productos y servicios a ofrecer ya que de ahí se determina
los ingresos que se obtienen de las ventas.
6. Recursos clave.
Consiste en tener todo el capital posible para que el negocio pueda
funcionar, dentro de estos recursos se pueden encontrar según
(Osterwalder, 2010) son los físicos, intelectuales , humanos, financieros,
los cuales pueden ser propios o por el contrario pueden ser suministrados
por los aliados clave.
Estos recursos son muy importantes en las compañías porque se debe tener
claro con que se cuenta para poder ofrecer a los clientes los productos y
servicios no olvidando la propuesta de valor por la cual el comprador
escogió nuestros productos.
7. Actividades clave.
Radica en todas aquellas propuestas a desarrollar utilizando todos los
recursos disponibles para lograr que la oferta de valor llegue de la manera
adecuada a los clientes y poder establecer relaciones con aliados
estratégicos que permitan que se logren los objetivos trazados inicialmente
por la compañía, dentro de estas actividades también se debe tener claro
que hay cierto tipo de actividades que van enfocadas a identificar la
competencia y para buscar nuevos aliados.
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8. Red de Aliados.
Está conformada por todas aquellas personas que quieran aportar ya sea
con conocimiento, o capital tangible o intangible, también en la red de
aliados están los proveedores los cuales deben ser identificados y con los
que se establecen relaciones de tipo comercial. Estas alianzas se realizan
con el fin de generar ciclos de innovación rápidos y exitosos con el fin de
construir y lograr que la oferta de valor se dé a conocer de la manera más
clara al cliente y además se optimicen costos.
9. Costos.
(Osterwalder, 2010) indica que se debe realizar un análisis de todas
aquellas cosas que deben ser consideradas como costos en el proceso
productivo por medio de un listado de identifiquen los recursos a utilizar,
actividades, red de aliados así como la relación de este bloque con los
demás.
Este modelo puede ser beneficioso si se quiere incursionar con nuevos productos
o mejorar lo que la compañía tiene implementado, también puede ser utilizado
como herramienta de comunicación corporativa, ya que da a conocer de una
manera clara el funcionamiento en las diferentes áreas de las empresas, asímismo
da claridad en cuanto a las falencias y oportunidades que tiene la empresa que
utiliza el modelo con respecto a su competencia, por lo cual hace que se
establezcan nuevas estrategias de negociación con los clientes a través de la
31
innovación o mejora de productos existentes, e incursionar en nuevo mercados e
industrias.
(Osterwalder, 2010) propone que se deben organizar sesiones multidisciplinarias
en la cual se ubiquen en un tablero los nueve bloques y por medio de un trabajo en
conjunto se identifiquen los elementos que constituyen cada uno de los nueve
ítems que progresivamente por medio del diseño de modelos de negocio se llegue
a implementar dicho modelo en las compañías, este proceso implica que se debe
visualizar el modelo, después se evalúa, se identifica el valor diferenciador
(innovación), se planea y por último se da a conocer y se implementa.
Por medio de este modelo se hace que las personas con cargos representativos
sean partícipes en el proceso de implementación de dicho modelo en las empresas.
1.1.3 Teoría de Michael Porter
Las causas del éxito de las empresas se centran en la estrategia y su
análisis donde debe considerar los factores que la rodean, en especial los factores
externos que ayudan a obtener así una posición competitiva. Michael E. Porter
“describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria” (Colina,
2009, p. 4), estas acciones son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
32
como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodea a una
empresa. Busca como resultado obtener un importante rendimiento sobre la
inversión, a lo que se puede interpretar como la manera de conocer a los clientes
en el entorno actual para generar estrategias empresariales.
El modelo de las cinco fuerzas lo desarrolló Michael Porter en 1979, creado para
la gestión empresarial como análisis de la competencia. Actualmente para los
clientes un mejor servicio, calidad en sus productos y necesidades cubiertas son
factores de importancia como decisión de compra, lo que busca las cinco fuerzas
de Porter es analizar factores para saber cómo está funcionando la compañía en
relación con la competencia para que los clientes perduren. “El modelo está
constituido por estas cinco fuerzas —intensidad de la rivalidad entre competidores
actuales, poder negociador de los compradores (los clientes de la industria), poder
negociador de los proveedores, la amenaza de sustitutos y la de nuevos
participantes— determinan la estructura de la industria”(Magretta, 2014, p. 34).
33
Figura 4Estructura de la industria: las cinco fuerzas
Estructura de la Industria: las cinco fuerzas
(Porter, 2008)
La primera de las fuerzas competitivas es la existencia o entrada de productos
sustitutivos. Estas fuerzas son todas aquellas que crean susceptibilidad en el
cliente para que puedan decidir si sustituyen un producto o no por medio del
precio y atributos del producto.
La segunda de las fuerzas competitivas es la rivalidad entre los competidores. El
crear un producto que sea innovador en el mercado tendrá la oportunidad de
permanecer en el sector sin tanta rivalidad, con más rentabilidad y crecimiento del
mercado, dejando de lado los competidores.
Rivalidad
entre los
competidores
actuales
Amenaza de nuevos
participantes
Amenaza de productos
o servicios sustitutos.
Poder negociador
de los compradores.
Poder negociador
de los proveedores.
34
Otra de las fuerzas competitivas es la amenaza de nuevos competidores. El
mercado es un ambiente cambiante y siempre se generará la alternativa de nuevos
competidores con productos de la misma línea de producción para esto el valor
del producto que se ofrece determinara la lealtad del cliente; así como los canales
de distribución, la calidad disminuirá todas estas amenazas competitivas y
favorecerán a la decisión del cliente.
La cuarta fuerza competitiva es el poder de negociación de los proveedores, donde
se permite crear estrategias a partir de los diferentes acuerdos que se logren en
cuanto a precios con proveedores por la cantidad suministrada de materias primas
que favorezcan en el precio final del producto son algunos de los principales
factores que determinan la calidad ofrecida a los clientes.
Por último, la quinta fuerza competitiva es el poder de negociación de los clientes.
Estos marcan la pauta de compra de productos a través de la demanda de los
mismos, determinado por el precio, los canales de distribución y calidad brindada
a los mismos.
Como el ambiente juega un papel importante y relevante en la posición estratégica
y competitiva de la organización, el modelo más conocido para analizarlo son
estas cinco fuerzas de Porter las cuales influyen significativamente en las
35
organizaciones. “La investigación original fue diseñada para explicar por qué
algunas industrias son más rentables que otras de la misma industria” (PORTER,
2009, p. 32). Una empresa puede entonces establecer estrategias en cada una de
estas variables; el modelo de las cinco fuerzas se aplica a todas las industrias
debido a que abarca las relaciones fundamentales de cualquier tipo de intercambio
comercial: entre compradores y vendedores, entre vendedores y proveedores,
entre vendedores rivales, entre oferta y demanda. Este modelo analiza todas las
bases, “las cinco fuerzas son universales y básicas. El modelo de las cinco fuerzas
se aplica a todas las industrias por la simple razón de que abarca las relaciones
fundamentales de cualquier tipo de comercio” (Magretta, 2014).
1.1.4 Teoría de la Cadena de Valor
La teoría de la cadena de valor está fundamentada mediante varios
conceptos expuestos por investigadores quienes describen aspectos que
determinan sus componentes fundamentales. "Una Cadena Global de Mercancías
está conformada por un conjunto de redes organizadas entre sí, agrupadas
alrededor de una mercancía o un producto, conectando entre sí unidades
familiares, empresas y estados dentro de la economía mundial” (Cabrera
Sandoval, 2012). En la anterior definición se da a conocer la capacidad de la
cadena para integrar, conectar diversos espacios y actores, y causar aprendizaje
que conlleven al crecimiento que se quiere alcanzar. La cadena de valor también
se define como "el amplio rango de actividades involucradas en el diseño,
producción y comercialización de un producto" (Cabrera Sandoval, 2012).
36
Una cadena de valor se conforma por el conjunto de actividades que dan
valor al producto final, las cuales van desde la idea de creación del mismo,
cliente final. Porter (Cabrera Sandoval, 2012).
Se propuso el concepto de cadena de valor como una herramienta de análisis de la
eficiencia empresarial, considerando todas las actividades o funciones
desarrolladas dentro de la organización. Se le da prioridad en intereses a la
coordinación y relaciones que se presentan entre las diferentes organizaciones ya
sean multinacionales, empresas medianas o pequeñas que conforman la cadena de
valor de un servicio o producto que contenga las mismas características de
estructura que lo representen. Se analizan los direccionamientos organizativos que
complementan la producción, estudiando la estructura y la dinámica de las
cadenas de valor conformadas por diversas empresas. Se debe garantizar la
continuidad en las ventajas competitivas sostenibles que se genera a través de la
interrelación entre las características de costo, calidad, flexibilidad e innovación.
Son grandes corporaciones las que asumen el liderazgo a través del control
evidenciado mediante el desarrollo de los procesos que se ejecutan y la forma en
que es definida la cadena.
Cadena de valor: un enfoque de análisis estratégico en busca de la
competitividad.
“La dimensión interna de la estrategia empresarial implica una mirada
hacia el interior de la empresa para tratar de encontrar aquellos elementos
que constituyen las fuentes de ventaja competitiva en su mercado. Para
37
ello se necesita saber cómo mirar en el interior de la empresa, encontrar
criterios que aporten un orden y una estructura del conglomerado de
actividades, funciones, tareas, etc., que son los elementos constitutivos de
la empresa. La herramienta que permite estructurar, sistematizar y agrupar
estos elementos es la cadena de valor.”(Sosa Flores, Miguel , Hernández
Pérez, 2007).
La cadena de valor permite estructurar los procesos internos que se ejecutan en
una organización, mediante la alineación de las funciones que se realizan
generando un orden según su importancia al identificar cuáles son las actividades
principales y las actividades soporte para que las mismas se efectúen eficazmente
alcanzando la ventaja competitiva que los diferenciará en el mercado y
potencializará su sostenimiento en el mismo; es importante tener como foco
principal la satisfacción del cliente mediante el reconocimiento de sus necesidades
en el planteamiento y los procesos a ejecutar.
En las compañías que producen bienes de alto valor las ganancias
provienen no de las escalas y el volumen, sino de la permanente búsqueda
de nuevas relaciones entre las soluciones y las necesidades. La distinción
que solía hacerse entre bienes y servicios carece de sentido, porque gran
parte del valor ofrecido por la empresa el valor único que no puede ser
reproducido incluye los servicios: la investigación especializada y el
planeamiento de los servicios necesarios para resolver los problemas; las
ventas y el marketing específico y los servicios de asesoramiento para
38
identificar los problemas; además, los servicios especializados de
estrategia, finanzas y administración para llevar a cabo los dos primeros
(Sosa Flores, Miguel , Hernández Pérez, 2007).
Al precisar práctica y conceptualmente la cadena de valor se determina que cada
una de las actividades que se desarrollan genera un gasto de trabajo individual
que se da a través del proceso principalmente ejecutado o los procesos de apoyo
dependientes del mismo. Cuando se realiza la producción de un bien se requiere
que mediante las personas que lo ejecutan se garantice a nivel logístico el mismo;
dar a conocer el producto en el mercado y comercializarlo, trasmitir un servicio y
atención eficaz a los clientes, proveedores y a los colaboradores internos, también
se requiere que la infraestructura organizacional funcione adecuadamente y cuente
con todos los recursos que la soportan, como también el departamento de recursos
humanos debe estar acorde a las características de la entidad, a través del empleo
adecuado que cuente con las características esenciales del trabajo de las personas
para que se desarrollen eficazmente los nuevos productos o servicios en los que se
basa la organización.
Cadenas de valor global y dependencia funcional y productiva.
Funciones que previamente eran desarrolladas dentro de los límites
organizativos de una misma gran empresa pasan a ser abordadas por varias
organizaciones que se coordinan a través de transacciones en el mercado.
A resultas de estas transformaciones en las formas de producción, se está
dando lugar a la aparición y consolidación de Cadenas de Valor Globales
39
(CVG) -Global Value Chains (GVC)- en las que grandes corporaciones y
pymes participan en procesos de producción desplegados espacialmente
por la geografía mundial (Cáceres, Rafael,Martínez-Román, 2013).
El liderazgo de las grandes compañías en las CVG y su control e influencia sobre
las pequeñas empresas con las que colaboran se puede dar mediante diversos
factores, entre los que se encuentra el acceso y control del mercado sobre el que
tienen capacidad de influir a través de marketing y publicidad dirigida al cliente,
la tecnología con la que cuenten y la forma de captar la atención del cliente final y
lograr su fidelización para que continúe adquiriendo el producto o servicio
ofrecido por la organización.
En las cadenas dirigidas por el comprador las pymes muestran muy altos
niveles de dependencia productiva hacia adelante al concentrar un
volumen muy importante de su facturación con una o varias grandes
corporaciones a las que proveen. En las CVG dirigidas por el productor se
generan situaciones de elevada dependencia productiva hacia atrás en el
caso de distribuidores y comercializadores (franquicias, concesionarios y
otras figuras similares) que dependen de una única o pocas marcas o
firmas con las que tienen acuerdos específicos, absorbiendo una parte
importante de su negocio. Esta relación de interdependencia asimétrica en
las CVG, entraña riesgos estratégicos indudables para aquellas pymes
caracterizadas por altos niveles de dependencia productiva. La capacidad
de las pymes de consolidar su papel en las CVG e incrementar su
40
participación en el valor añadido generado resulta pues un factor central en
el análisis de las CVG. Surge así el concepto de "mejora" (upgrading),
entendida como el proceso ascendente en la cadena de valor determinado
por un alejamiento de las actividades con bajas barreras de entrada, en las
que la competitividad reside esencialmente en los costes de producción, y
un re-posicionamiento hacia aquellas actividades donde los intangibles
representan un factor de competitividad esencial, actuando como barreras
de entrada que garantiza un crecimiento más sostenible del valor añadido
(Cáceres, Rafael,Martínez-Román, 2013).
Es importante identificar las actividades de soporte y las actividades principales
que se desarrollan en una organización; determinando los procesos que se deben
ejecutar principalmente con base en la prioridad, para que los demás se puedan
ejecutar y así lograr que la empresa se desenvuelva adecuadamente y alcanzar sus
metas establecidas.
Pueden identificarse cuatro cauces de mejora dentro de las CVG: la mejora
de procesos, la mejora de productos, la mejora funcional con mayor
contenido en conocimiento y la mejora intersectorial o de cadena la cual se
basa en el abandono de la actividad original para introducirse en otros
sectores. Por un lado, las pymes que participan en CVG pueden
beneficiarse de procesos de transferencia y asimilación tecnológica
(efectos de "derrame" tecnológico o tecnológica pullovers) a partir de las
41
grandes empresas que gobiernan la cadena o a partir de procesos de
aprendizaje de los trabajadores. Asimismo, en algunos casos las propias
grandes corporaciones que asumen la gobernanza de la cadena estimulan
los procesos de mejora y el acceso a estándares técnicos internacionales a
fin de garantizarse un mejor suministro de los bienes y servicios que
contratan con proveedores externos. Esto ocurre más frecuentemente en
aquellas cadenas en las que la calidad es un elemento importante de
competitividad. En determinadas situaciones, las grandes corporaciones
podrían tratar de inhibir los procesos de mejora en las pymes vinculadas a
ellas dentro de CVG, especialmente en relación con la adquisición de
aquellas competencias en actividades no relacionadas con la producción
física, como el diseño o el marketing. Son éstas las funciones que las
grandes corporaciones reservan para sí y, por lo tanto, tratarán de evitar, si
les es posible, que las pymes desarrollen competencias en ellas. A este
respecto, la capacidad de las grandes empresas de obstaculizar los
procesos de upgrading y la innovación en las pymes que operan con ellas
podrían estar influenciadas también por los niveles de dependencia
productiva que existan. Se han encontrado evidencia empírica sobre el
impacto negativo de la dependencia productiva respecto a los clientes
sobre la innovación en productos en las pequeñas empresas (Cáceres,
Rafael,Martínez-Román, 2013).
42
1.2 Marco conceptual
A continuación se darán a conocer los conceptos que hacen parte importante
dentro del proceso investigativo, los cuales se enuncian a continuación:
Teoría Administrativa.
Dentro del concepto general la administración es el acto de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar, enfocándose como objeto de estudio a las
organizaciones, en la sociedad moderna aparecen nuevas teorías y enfoques
respecto al cambio, virtualización, economía global, comercio, conocimiento,
donde sus perspectivas a futuro son reformular bases en competitividad, liderazgo,
estrategias y conocimiento. La administración ha llegado a la vida actual con un
sin número de investigadores que aportan y traen temas actuales enfocándose al
cliente, siempre basándose en palabras de expertos que aportan a mejorar la
administración.
En este momento las teorías administrativas se pueden definir como la forma de
asociar y enfocar aportaciones de varios autores frente al ambiente cambiante de
la administración, “Después de los años setenta y hasta principios del siglo XXI,
resulta difícil encontrar la formulación de una teoría administrativa con las
características de las teorías, corrientes o enfoques administrativos que se
presentaron con anterioridad” (Torres Hernández, 2014, p. 359).
43
En el contexto empresarial, diversos investigadores con sus nuevas teorías han
categorizado al menos tres dimensiones del conocimiento. Por una parte, se define
el capital relacional como el valor generado por el intercambio de información
con agentes externos, como por ejemplo: clientes y proveedores. En una segunda
dimensión es posible reconocer el capital estructural, como el valor del
conocimiento generado en la organización y que se traduce en su capacidad de ser
productiva y que está determinado, entre otros aspectos, por la cultura
organizacional, las normas, los procesos, Otra dimensión la aporta el capital
intelectual o el valor del conocimiento creado por las personas que integran la
organización, sus habilidades y capacidades, su capacidad de aprendizaje, sus
competencias, capacitación, experiencia.
En una época caracterizada por la información y los cambios, según la teoría
Darwinista, de adaptarse o morir; está exigiendo que las organizaciones replanteen
constantemente sus interacciones con el entorno buscando diferencias estratégicas,
generando nuevo conocimiento mediante la experiencia y el aprendizaje y tener la
capacidad de administrarlas correctamente. De esta forma los autores de las
teorías, analizan y gestionan la información interna y externa moldean teorías
administrativas que con variables permiten el análisis en la actualidad.
“Día a día el desarrollo organizacional creara nuevas tecnologías
administrativas que ayudaran a la gestión en las organizaciones, pero estos
desarrollos deberán tener en cuenta los principios fundamentales de la
44
administración, dados por sus primeros gestores que se han mantenido a
través del tiempo” (D., 2006).
Las Teorías de la administración “ofrecen a los directivos de las organizaciones
los modelos y las estrategias adecuadas para la solución de sus problemas
empresariales” (Chiavenato, 1998).
Estas teorías permiten a las empresas basarse en un procedimiento para gestionar
sus empresas de la manera adecuada teniendo en cuenta todos aquellos factores
que influyen en la misma. Éstas fueron descubiertas con el fin de organizar
internamente y dar una mejor imagen al público esta es una de las razones que
provocaron que el consumismo aumentara, por esta razón los clientes hacen parte
importante en la empresa.
Cliente.
El libro Marketing de clientes ¿Quién se ha llevado a mi cliente? Habla y
define al cliente de la siguiente forma
“La palabra «cliente» proviene del griego antiguo y hace referencia a la
«persona que depende de». Es decir, mis clientes son aquellas personas
que tienen cierta necesidad de un producto o servicio que mi empresa
puede satisfacer” (Barquero Cabrero, 2007).
45
Estas dos definiciones denotan una parte importante de la concepción de este
proyecto ya que el cliente es la persona más importante dentro de toda
organización, en estas dos definiciones se evidencia que las personas que tienen
una necesidad y requieren suplirla, recurren a la compra de un producto o servicio,
las personas que intervienen en qué se denominan demandante y ofertante en el
que el demandante es el cliente; es por ello que las empresas invierten grandes
sumas de dinero y de tiempo para atraer clientes, pero no se ha preguntado:
¿Qué función tiene la empresa? o ¿qué es la empresa?
La Empresa es aquel organismo conformado por personas, bienes
materiales, aspiraciones, capacidades financieras y técnicas, todas aquellas cosas
que hacen que se pueda producir un bien o servicio con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes, obteniendo un beneficio monetario y personal.
Gran cantidad de autores coinciden en que la empresa busca suplir una necesidad
por medio de un bien o servicio.
Las empresas tienen unas características básicas que hacen parte fundamental en
el funcionamiento de las mismas:
• Tiene derechos y obligaciones conforme a lo establecido por la ley.
• Es una entidad económica
• Tiene una acción comercial
46
• Por medio de herramientas de gestión puede ser administrada de manera
adecuada provocando que tenga pérdidas y ganancias.
Las empresas se dividen en grandes, medianas, pequeñas; enfocadas a los sectores
primarios, secundarios, terciarios.
Todos los conceptos anteriormente mencionados dan la generalidad de un tema
extenso y tomado por varios autores los cuales ven desde una perspectiva
diferente la concepción de empresa, cliente y de cómo gestionar una compañía de
la manera más adecuada, desde la antigüedad se buscó organizar del mejor modo
las empresas con el fin de optimizar sus recursos, tiempos y dar un buen producto
o servicio al cliente.
A partir de esta necesidad, personajes como Taylor, Fayol, Max Weber, Elton
Mayo, entre otros, que buscaron dar respuesta a varios interrogantes y problemas
de su época los cuales se empiezan a hacer evidentes en la economía y la
administración actual dado a que las empresas se encuentran en constante
crecimiento lo que provoca que se requieran técnicas acordes a la época en la que
se encuentre. En la actualidad existe una cantidad de teorías administrativas que
están siendo usadas, tanto teorías contemporáneas como teorías clásicas que han
sido de gran ayuda en la administración de grandes, medianas y pequeñas
empresas.
47
Después de la segunda guerra mundial se da inicio al enfoque contemporáneo de
la administración, el cual se caracteriza por tener más en cuenta al hombre como
un ser social y se enfoca en temas como empoderamiento, trabajo en equipo,
autoconfianza, autonomía del trabajador, entre otras cosas, las cuales dan inicio a
nuevas teorías mucho más estructuradas y complejas girando alrededor de la
empresa, los trabajadores y los clientes.
Algunas de estas teorías y modelos de gestión contemporáneos son:
Administración por Objetivos, Cadena de Valor, Cinco fuerzas de Porter, Modelo
Lienzo de Negocios; estos cuatro modelos plantean nuevos e interesantes retos a
nivel organizacional y administrativo debido a que en la actualidad existen
organizaciones innovadoras, dispuestas al aprendizaje continuo capaces de
adaptarse al mercado cambiante que día a día busca suplir las necesidades
existentes y las que están por surgir.
Todas estas teorías marcan una parte importante en el desarrollo administrativo
clásico y contemporáneo en el cual las empresas tienen la libertad de escoger la
teoría o modelo que se adecúe más a las necesidades de la empresa.
En la presente investigación se pretende dar a conocer cuáles de estos cuatro
modelos o teorías son los que más se usan en algunas empresas de la ciudad de
Bogotá o si por el contrario las compañías hacen una combinación de varias
teorías para el buen funcionamiento de sus empresas, generando valor y dando
siempre a los clientes el lugar que se merecen dentro del proceso económico de
48
compra y venta, en el cual se ven día tras día en una sociedad consumista en la
que se encuentra que las empresas se ven obligadas a replantear siempre su visión
y sus objetivos principales para poder competir en un mercado tan agresivo en el
que existen infinidad de oferentes y pocos compradores, además de estar a la
vanguardia de la tecnología y estar preparados para los cambios que a diario se
ven en la economía para que las empresas no caigan en medio de las crisis. Es por
esta y por muchas razones que las teorías y modelos administrativos son tan
importantes en la actualidad, las personas que integran la organización, sus
habilidades y capacidades, su capacidad de aprendizaje, sus competencias,
capacitación, experiencia.
1.3 Marco legal
Existe un objetivo en común de las empresas que se basa en la satisfacción
de las necesidades de sus clientes al margen de la existencia de un marco
normativo establecido directamente, sin embargo este se hace necesario frente a la
necesidad de defender los derechos que tienen los consumidores ya que en el
ámbito colombiano carecen de herramientas para ejercer el cumplimiento de la ley
al ejecutarse los procesos comerciales en la venta y/o adquisición de un bien o
servicio respectivamente en el que prevalece el poder que poseen las
organizaciones frente a los clientes.
49
Actualmente en las empresas se evidencia que sus actividades internas
(administrativas, productivas, comerciales) se realizan con la intención de lograr
la captación del cliente focalizando sus necesidades e intereses, lo anterior se
logra mediante el uso de estrategias de fidelización en las que repercute la calidad
ofrecida en el bien o servicio que se comercializa, la atención servicial que se le
brinda al cliente y el seguimiento continuo durante el proceso comercial.
Legalmente en Colombia está constituida la ley 1480 en la cual se da a conocer
los derechos y deberes que tienen los consumidores.
Ley 1480 por medio del cual se expide el estatuto del consumidor y se
dictan otras disposiciones
ARTICULO 1°. Principios generales. Esta ley tiene como objetivos
proteger, promover y garantizar la efectividad y el libre ejercicio de los
derechos de los consumidores, así como amparar el respeto a su dignidad y
a sus intereses económicos (Congreso de la Republica, 2011).
Este artículo está fundamentado mediante los componentes; derechos y deberes
que tiene el consumidor (cliente) frente a los procesos comerciales en los que se
ve expuesto; se dan a conocer legalmente los aspectos en los que está protegido
como también las obligaciones que tiene como partícipe de adquisición de bienes
y servicios. También la ley 1480 relaciona a los entes corporativos entre los que
50
se encuentran los productores, proveedores y organizaciones que tienen relación
directa con el consumidor; los cuales a su vez tienen una gran responsabilidad en
las relaciones que ejerce con el cliente en las que debe tener en cuenta los
procesos que se dan frente a la comercialización de productos y servicios.
Los derechos que tiene el consumidor (cliente) son:
1. “Derecho a recibir productos de calidad: Recibir el producto de
conformidad con las condiciones que establece la garantía legal, las que se
ofrezcan y las habituales del mercado.
2. Derecho a la seguridad e indemnidad: Derecho a que los productos no
causen daño en condiciones normales de uso y a la protección contra las
consecuencias nocivas para la salud, la vida o la integridad de los
consumidores.
3. Derecho a recibir información: Obtener información completa, veraz,
transparente, oportuna, verificable, comprensible, precisa e idónea
respecto de los productos que se ofrezcan o se pongan en circulación , así
como sobre los riesgos que puedan derivarse de su consumo o utilización,
los mecanismos de protección de sus derechos y las formas de ejercerlos.
4. Derecho a recibir protección contra la publicidad engañosa.
5. Derecho a la reclamación: Reclamar directamente ante el productor,
proveedor o prestador y obtener reparación integral, oportuna y adecuada
de todos los daños sufridos, así como tener acceso a las autoridades
judiciales o administrativas para el mismo propósito, en los términos de la
51
presente ley. Las reclamaciones podrán efectuarse personalmente o
mediante representante o apoderado.
6. Derecho de elección: Elegir libremente los bienes y servicios que
requieran los consumidores” (Congreso de la Republica, 2011).
Los derechos anteriormente descritos dan a conocer los aspectos fundamentales
que se deben tener en cuenta en el momento que se ejerce una relación
organización-cliente, interpretando de esa manera componentes básicos que deben
ser tenidos en cuenta por las dos partes participantes haciendo énfasis en el
cliente; entre ellos se describe la no afectación de su integridad, la veracidad en la
información que se les transmite, la transparencia en los procesos comerciales que
se efectúan, que los productos o servicios ofrecidos cuenten con las características
dadas a conocer entre las cuales debe prevalecer la calidad, también se da a
conocer que la publicidad emitida en los medios de comunicación no debe ser
falsa y engañosa lo que genera la atracción del mismo a consumirlo sin importar
las repercusiones o consecuencias que se puedan presentar.
En cuanto a los deberes es importante destacar que el ser cliente o consumidor
también representa un cumplimiento de aspectos como lo son obrar de buena fe
frente a los productores o proveedores y seguir las instrucciones de uso y buen
manejo de los productos adquiridos.
Con base en la información transmitida se argumenta que debe ser veraz,
oportuna; clara, y que se pueda verificar; los productos o servicios que se ofrecen
52
deben contener las especificaciones técnicas entre las cuales se encuentra
cantidad, peso, volumen, instrucciones para el correcto uso o consumo.
Capítulo 2.
2.1 Metodología
Para el presente trabajo de investigación el método utilizado fue de
carácter exploratorio, por lo que se pretende dar una visión general de tipo
aproximativo permitiendo realizar un análisis frente a las decisiones que toman las
empresas, en relación con el cliente, aplicando alguna teoría administrativa.
Dar alcance a los objetivos específicos de la investigación, se implementaron y
desarrollaron tres fases: la primera fue identificar desde las literaturas, algunas
teorías administrativas contemporáneas relevantes, asociando variables
relacionadas con su enfoque hacia el cliente. La segunda fue el diseño, creación y
aplicación de un instrumento dirigido a los rangos como coordinadores,
directores, gerentes, subgerente, jefes, y planificadores de algunas empresas como
los son:
53
EMPRESA ACTIVIDAD ECONÓMICA SECTOR
Compensar Caja de
Compensación Familiar.
Servicios de salud, educación,
recreación para los empleados de las
empresas afiliadas.
Servicios
Fepromel Ltda.
Empresa colombiana dedicada a la
fabricación de empaques, envase,
etiquetado y reempaque.
Industrial
Madesa Ltda. Comercialización de láminas de
madera para construcción Servicios
Antea Colombia S.A.S. Consultora en ingeniería y medio
ambiente Servicios
Ediciones fondo de
cultura económica Ltda.
Institución editorial del Estado
mexicano, que edita, produce,
comercializa y promueve obras de la
cultura nacional, iberoamericana y
universal.
Servicios
Impacto consultoría
empresarial S.A.S.
Firma consultora de capacitación y
consultoría Servicios
Oil casan S.A.S.
Brindan soluciones integrales para el
manejo de la corrosión y abrasión
con recubrimientos de alto
desempeño.
Industrial
Id lube de Colombia
S.A.S.
Empresas de medicamentos,
fórmulas magistrales y artículos
diversos
Servicios
Tv azteca Canal de televisión Mexicano Servicio
Brinsa S.A.
Distribución de productos de la
canasta familiar como refisal,
blancox etc.
Industrial
Granitos y mármoles. Granito, cuarzo, y mármol nacional e
importados para cocinas y baños Industrial
Ferredistarco S.A.S.
Organización comercial, enfocada a
la distribución al por mayor de
artículos para la construcción y la
industria
Servicio
Sii Colombia S.A. Sistema de Información Indígena de
Colombia. Servicio
Hotel hill house Hotel boutique en Usaquén, Servicio
Dulces y marcas Distribuidora de dulces. Servicio
Herbalmedik S.A.S. distribuidora de medicamentos
naturales Servicio
Hermod S.A.S. Actividades postales nacionales. Servicio
Grupo Bonanza La Mesa
S.A.S Constructora Servicio
José Luis Navarro Mejia
y Cia S.A.S.
Corredores de seguros de casa y
automóvil Servicio
54
Con el fin de recoger elementos de su entorno que sirvan para la investigación y
por último por medio de la técnica “análisis por correspondencias múltiples”
analizar y conocer que teoría administrativa desde la perspectiva de su enfoque al
cliente aplica la empresa.
En síntesis la metodología de la investigación se desarrolló en tres fases que se
describen a continuación:
1. Identificar desde las literaturas, teorías administrativas contemporáneas.
2. Diseño, creación y aplicación de un instrumento (encuesta) a las personas
con cargos representativos de las empresas seleccionadas.
3. Análisis de la información.
2.1.1 Primera fase - Identificar desde las literaturas, teorías administrativas
contemporáneas
Para identificar las teorías contemporáneas se realizó un recorrido por las
lecturas que nos trasladaron a los pensamientos de los primeros autores de la
administración; en algunas de las lecturas como “Administración y
Organizaciones- Su desarrollo evolutivo y las propuestas para el nuevo siglo”
(Martinez Crespo, 2005), Teoría General de la Administración (Torres Hernández,
2014), se inició por los principales exponentes Taylor, H Fayol, M. weber y E.
Mayo donde se identificó su contribución al pensamiento administrativo.
55
A través de la historia se han dado diferentes manifestaciones de autores que han
tomado los nuevos enfoques de las teorías administrativas contemporáneas, la
administración ha pasado por grandes etapas evolutivas o constructivas, que dan
origen a esta y que se pueden ver en la actualidad. Sin embargo existen huellas de
la administración de hace siglos que son aplicadas en el mundo actual, esto se
debe a que estos conceptos son adaptados con mejoras, para así obtener resultados
tomando en cuenta el factor humano.
De igual manera, la toma de decisiones de los actuales gerentes cada vez es
mucho más analizada y comparada, con corrientes del pensamiento administrativo
y con diversas experiencias empresariales. De tal forma que la implementación de
conceptos tales como: la gerencia basada en los objetivos; en el valor, el
mejoramiento continuo revisando su entorno tanto interior como exterior y los
nuevos modelos de negocio están presentes en el que hacer administrativo de las
organizaciones modernas. “Esta Fundamentación teórica: La comprensión y el
conocimiento de las teorías administrativas tanto clásicas como contemporáneas,
permiten evaluar acontecimientos cotidianos y argumentar las decisiones”
(Hernández Bernal, 2006); para tomar estas decisiones se debe dar un enfoque en
los temas que se aprecian en el futuro de la administración: principios (valores)
competencia control y complejidad liderazgo mercados Mundo; basados en esta
información recopilada en las lecturas se empezó a identificar cada una de estas
variables dentro de las teorías, realizando una selección de todos los modelos de
56
administración donde se pudieran aplicar estos conceptos, de las cuales estudiaran
factores externos e internos de la organización.
Seguidamente se realizó un cuadro comparativo de las 4 teorías para determinar
las variables que las identifican.
57
Cuadro 1 comparativo Teorías actuales
Fuente: Elaboración propia
TEORÍA
ASPECTOS
TEORÍA ADMINISTRACIÓN
POR OBJETIVOS MODELOLIENZO DE NEGOCIO TEORÍA CADENA DE VALOR TEORÍA 5 FUERZAS DE PORTER
REPRESENTANTE Peter Drucker Alex Osterwalder Michael Porter Michael Porter
AÑO 1954 2004 1985 1980
ENFOQUE
ESTRATEGICO
Sistema social con objetivos por
alcanzar racionalmente.
Modelo por el cual por medio de
herramientas e instrumentos que
permiten a la empresa obtener ingresos y
genera valor
Estructuralista VENTAJA COMPETITIVA
APORTES
Le asigna alta jerarquía a los
conceptos clásicos de: estructura,
autoridad, responsabilidad-incorpora
otros enfoques teóricos considerados
importantes-la organización
informal,-la dinámica de grupos,-la
comunicación interpersonal,-el
liderazgo-la apertura hacia la
dirección democrática.
Osterwalder entiende que diseñar el
modelo de negocios es parte de la
estrategia de comercialización de
productos y servicios, por lo que destaca
la vital importancia de estructurar este
tipo de recursos para conocer a
profundidad cómo operan las empresas,
de tal manera que se puedan identificar
las fortalezas y debilidades de la misma.
Herramienta de análisis de la eficiencia
empresarial la cual considera todas las
actividades o funciones desarrolladas dentro
de la organización que aportan un valor al
producto o servicio final
Analiza la industria en términos de
rentabilidad.
Construye barreras de entrada
alrededor de una corporación y que le
permite, desarrollar una ventaja
competitiva.
.La idea es que la corporación debe
evaluar sus objetivos y recursos frente
a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial
OBJETIVO
Integración entre objetivos
organizacionales e individuales
Estrategia para implementar Modelos de
Negocio
Estructurar, sistematizar y agrupar a nivel
interior de la empresa los criterios que
aportan un orden y organización de las
actividades, funciones y tareas.
Crear una estrategia competitiva por
medio de un análisis externo
VARIABLES
El servicio al cliente tiene un alto
valor en el alcance del objetivo final,
en el planteamiento estratégico se
menciona al cliente, se formula
estrategias de largo plazo, Existe una
revisión periódica para el
cumplimiento de los objetivos, Se
efectúa planeación de largo, mediano
y corto plazo.
Modelo de negocio estructurado, se
documentan algunas variables como
(diferenciación del producto, acceso a
canales de distribución y precio) para
captar nuevos clientes, se tiene definido
el segmento de clientes, se maneja
canales de distribución (comunicación,
ventas), se hace uso de alianzas
estratégicas, La comunicación con los
clientes se gestiona con indicadores y
metas.
Mejora en los procesos al interactuar con los
clientes, ejecución de los procesos
administrativos con enfoque al cliente,
medición de actividades de fidelización al
cliente, procesos primarios de: desarrollo,
producción, logística, comercialización,
seguimiento a un modelo negocio
estructurado, conexión de procesos internos
y externos encaminados a un objetivo
común.
Analizar el mercado, se segmenta al
cliente, se diseña una estrategia
competitiva, realización de encuestas
periódicas, analiza su entorno,
comportamiento de compra de los
clientes, estudio de las 5 fuerza de
Porter.
58
Se determinó la importancia de cada una de estas teorías basadas en la evaluación
interna y externa que cada una de estas teorías exige:
La teoría de administración por objetivos es un sistema novedoso que permite
definir las estrategias a tomar, identificando los objetivos que se tienen en común
en todas las etapas de desarrollo de la administración permitiendo conocer lo que
se espera de la organización frente a su entorno y el mercado
La Cadena de Valor crea importancia por la sincronización entre clientes,
productos, y estrategias de operación en la cadena de suministro ”Los gerentes
trabajan en conjunto, para diseñar estrategias, productos, procesos de
manufactura, campañas de mercadeo y ventas, y programas de servicio al cliente,
todas estas con el objetivo de crear crecimiento y maximizar la rentabilidad a
través de todo el ciclo” (Acero Manuel., 2006) y cumplir la exigencias
competitivas del mercado.
El Lienzo de Modelo de Negocios es importante pues es la manera como una
empresa puede crear bases para generar valor, por medio de nueve variables que
nos ofrecen una idea mucho más realista de la compañía existente.
Las Cinco Fuerzas de Porter; donde las estrategias empresariales han estado
orientadas hacia los procesos operativos y muchas veces se ha descuidado de la
ventaja competitiva que se pueda generar a partir del estudio del entorno y la
competencia.
59
La ventaja competitiva de los negocios identifica en particular las estrategias que
tiene una empresa para incrementar su participación en el mercado; planteó cinco
fuerzas competitivas que se han de considerar al momento de realizar un análisis
sectorial.
Después de identificar la importancia de cada una de las teorías mencionadas, se
decidió enfocar la investigación de las teorías administrativas hacia los clientes; y
con afirmaciones enfocadas al cliente identificar una teoría para construir el
instrumento, puesto que en la actualidad los usuarios son considerados el medio
para aumentar la competitividad de las empresas.
2.1.2 Segunda Fase - Desarrollo y aplicación de un instrumento.
Instrumento
Según (Sampieri, Collado, & Lucio, 1997) los instrumentos de medición manejan
diversos tipos, cada uno con características diferentes, sin embargo el
procedimiento general para construirlos son semejantes, antes de comentar este
procedimiento, es necesario aclarar que en una investigación hay dos opciones
respecto al instrumento de medición.
1. Elegir el instrumento ya desarrollado y disponible el cual debe adoptarse a
todos los lineamientos del estudio que se está realizando en particular.
60
2. Se implementa o construye un nuevo instrumento de medición que vaya
acorde a la técnica apropiada para la investigación.
En los dos casos anteriormente mencionados se debe tener evidencia de la
confiabilidad y validez del instrumento a utilizar.
El procedimiento a utilizar es el siguiente:
1. Se debe listar las variables a utilizar
2. Revisar su definición conceptual y comprender su significado
3. Revisar cómo se definieron operacionalmente las variables
4. Elegir el instrumento o los instrumentos
5. Indicar el nivel de medición
Todos estos ítems fueron tenidos en cuenta al momento de plantear la encuesta.
En esta fase de acuerdo a las variables seleccionadas anteriormente, se realizó un
método de recolección de datos cualitativos. Según (Lopez, 2009) la investigación
cualitativa es una metodología de investigación que busca cuantificar los datos y
comúnmente utiliza algún tipo de análisis estadístico. El método de recolección
cualitativo utilizado en este trabajo fue la encuesta, está basado en preguntas tipo
likert, según (Llauradó, 2014) permiten medir actitudes y conocer el grado de
conformidad del encuestado con cualquier afirmación que se proponga. En este
caso las categorías de respuesta que se utilizaron fueron:
Cuadro 2 Categorías de respuesta
61
Categoría Descripción categoría
TA Totalmente de acuerdo
A Acuerdo
D Desacuerdo
TD Totalmente en desacuerdo
AD Ni Acuerdo, ni en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
Se pueden encontrar 4 tipos de encuesta: telefónica, personal, correo y electrónica.
Considerando el tiempo y los costos el tipo de encuesta más adecuado para este
trabajo fue el electrónico aplicado a las personas con cargos representativos de
cada una de las empresas encuestadas, de esta forma se buscó obtener la
información en un menor tiempo posible, evitar encuestas inconclusas o erróneas.
El anterior instrumento tuvo una revisión de un sistema de evaluación por pares
los cuales según (Aguilar, 2012) son especialistas en determinada disciplina que
emiten sus opiniones acerca de la pertinencia de conducir o no un proyecto de
investigación, igualmente permite incluir un elemento de objetividad; esta
evaluación se realizó por parte de los docentes de la Facultad de Ciencias
Empresariales, Carlos Jaime Chavarria y Sandra Medina, quienes dieron una
opinión positiva indicando que la encontraban bien estructurada.
62
2.1.3 Tercera fase - Análisis de la información.
En esta fase se presenta un análisis de las empresas encuestadas, resultado
de la recolección de información a través del instrumento con ayuda de la
herramienta de “análisis por correspondencias múltiples”
Análisis de Correspondencia Múltiple
“La finalidad del análisis de correspondencia es encontrar una
representación dimensional de la dependencia entre categorías
predeterminadas en una tabla de contingencia de doble entrada. Este tipo
de análisis fue creado por Benzecri 1992” (Gómez, 2010)
Este análisis es capaz de abordar infinidad de variables que denotan resultados por
cada variable además de poderlas analizar a todas, se debe tener en cuenta ciertos
factores al momento de realizar el análisis de un instrumento con determinadas
variables en una investigación de cualquier tipo.
Los conceptos anteriormente mencionados y explicados son parte importante
dentro de la investigación dado a que todos y cada una de ellos son de utilidad
para llegar a obtener muy buenos resultados.
En esta fase se presenta un análisis cualitativo no generalizable con base en las
empresas ubicadas en Bogotá D.C., resultado de la recolección de información a
63
través del instrumento (encuesta) aplicado a cada una de ellas en el que se indagó
mediante el uso de afirmaciones cual es la forma en la que cada empresa
desarrolla sus procesos para poder determinar la teoría administrativa
implementada.
La tabulación de los datos recogidos se realizó mediante el “análisis de
correspondencia múltiple (ACM)” (Greenacre, 2008) se basa en las relaciones
existentes entre un grupo de variables semejantes que se refieren a un mismo tema
con escalas de respuestas iguales. Posibilita que los objetos de la misma categoría
estén cerca los unos de los otros y los objetos de diferentes categorías estén
distantes (Greenacre, 2008).
El análisis ACM se realizó por medio del Software “SPSS (Statistical Package
Social Sciences) el cual permite el tratamiento de la información a partir de
variables cualitativas. Las funciones incorporadas en SPSS facilitan el análisis
estadístico descriptivo, inferencial y multivariable así como la obtención de
gráficos a partir de los distintos cálculos efectuados” (Estévez García & García
Jesús Fco., 1999).
Los datos obtenidos en las encuestas se ingresaron en una pestaña se llama
analizar, seguido a esto se ubicaron en reducción de dimensiones, y después
escalamiento óptimo esta cuenta con características similares a las de excel
representada por filas evidencian los casos o las empresas encuestadas y las
respuestas obtenidas en cada pregunta se les dio un valor numérico representando
64
las variables; en las columnas se evidencia cada una de las preguntas (variables)
estructuradas.
También posee una pestaña llamada vista de variables en la que se programa la
introducción de la información, en el ingreso de los datos se debe escribir sin dejar
espacios entre palabras, comas o números al iniciar la palabra; lo único que se
admite es el guión al piso para separar las palabras. En la primera columna
nombre se ingresa una palabra o código que represente la variable a estudiar, el
tipo de variable que se selecciona es el tipo numérico debido que se va a analizar
y cualificar los datos ingresados; en la columna de anchura se puede determinar el
número de letras que va a tener el nombre a digitar y la columna decimales se deja
en cero debido a que las variables trabajadas son cualitativas en caso de que
fuesen cuantitativas si se tendría que ingresar los decimales respectivos que la
representan; en la siguiente columna llamada etiqueta se ingresa la pregunta
completa en la que se antepone un código con el cual se va a representar para
poder realizar el respectivo análisis.
Posteriormente en la columna valores se deben codificar las variables referentes a
cada pregunta debido a que son cualitativas para poder generar los resultados del
análisis; por lo tanto se le determina un número a cada una con el que se
representará en la tabla; en la columna de medida se determina el tipo de variable
que es y debido a que es cualitativa y su orden no afecta en el resultado es
nominal y el rol es de entrada por que se están ingresando los datos; así se
65
ingresan todos los datos correspondientes a cada pregunta y se seleccionó la
opción de respuesta que le dio cada empresa a cada pregunta. Con base en los
resultados obtenidos el sistema SPSS generó unas tablas de dispersión por medio
de análisis de correspondencia múltiple el cual tomó varias variables y las analizó
entre sí para obtener un resultado más acertado entre ellas.
Para realizar el análisis de las variables se relacionó cada teoría administrativa:
Porter, Cadena de Valor, Lienzo de Negocio, Objetivos; y se contrastó con las
variables tamaño, sector económico y antigüedad de las compañías.
El análisis de correspondencias múltiple reduce todas estas variables a dos
dimensiones donde se encuentran nubes desplazadas e intenta generar una
solución o afinidad en la que los objetos de la misma categoría se representan
cerca los unos de los otros y los objetos de categorías diferentes se representan
alejados los unos de los otros.
Se generaron las tablas de relación con sus varianzas donde se mostraron dos
dimensiones, e identificaron en alguna dimensión la mayor afinidad o variabilidad
de contraste sobre la otra dimensión en porcentaje.
Se puede obtener información más detallada acerca de los datos si se examinan los
gráficos de puntuaciones de objetos etiquetados por cada variable.
66
Capítulo 3.
Resultados
Tabla 1. Resumen Teoría.
Categoría Objetivos Cadena Porter Lienzo
Porcentaje
Totalmente de acuerdo. 35,80% 27,90% 27,90% 21,40%
Acuerdo. 36,70% 46,40% 42,90% 38,60%
Desacuerdo. 13,30% 16,40% 15,70% 20,70%
Ni acuerdo, ni en
desacuerdo. 6,70% 5,70% 6,40% 9,30%
Totalmente en desacuerdo. 7,50% 3,60% 7,10% 10,00%
Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fuente: Elaboración propia.
3.1 Análisis Teoría cadena de valor.
3.1.1. Antigüedad.
Tabla 2. Frecuencias Teoría Cadena de valor.
Categoría Respuestas Porcentaje de
casos Nº Porcentaje
Totalmente de
acuerdo. 39 27,90% 195,00%
Acuerdo. 65 46,40% 325,00%
Desacuerdo. 23 16,40% 115,00%
Ni acuerdo, ni en
desacuerdo. 8 5,70% 40,00%
Totalmente en
desacuerdo. 5 3,60% 25,00%
Total 140 100,00% 700,00%
Fuente: Elaboración propia.
67
Se evidencia el porcentaje de las respuestas en cada una de las categorías con
referencia a la variable antigüedad de las compañías frente a la teoría cadena de
valor.
Tabla 3. Teoría Cadena de valor Vs. Años creación.
Categoría
Años creación empresa
Total Entre 1 a 5
años
entre 6 a
10 años
entre 11 a
20 años
20 años
o mas
Totalmente
de acuerdo.
Recuento 13 8 2 16 39
% dentro de
$Teoría_Cadena 33,30% 20,50% 5,10% 41,00%
Acuerdo.
Recuento 9 18 4 34 65
% dentro de
$Teoría_Cadena 13,80% 27,70% 6,20% 52,30%
Desacuerdo.
Recuento 5 6 1 11 23
% dentro de
$Teoría_Cadena 21,70% 26,10% 4,30% 47,80%
Ni acuerdo,
ni en
desacuerdo.
Recuento 0 2 0 6 8
% dentro de
$Teoría_Cadena 0,00% 25,00% 0,00% 75,00%
Totalmente
en
desacuerdo.
Recuento 1 1 0 3 5
% dentro de
$Teoría_Cadena 20,00% 20,00% 0,00% 60,00%
Total Recuento 4 5 1 10 20
Fuente: Elaboración propia.
Se da a conocer el porcentaje de participación de cada una de las categorias frente
a las variables de respuesta referentes a la antigüedad dando a conocer el numero
total de respuestas para cada variable obteniendo un total de 65 respuestas que
estan de acuerdo con la teoria de cadena de valor.
Tabla 4. Resumen del modelo Cadena de Valor - Antigüedad
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,839 3,757 ,470 46,967
2 ,767 3,039 ,380 37,983
68
Total 6,796 ,849
Media ,807a 3,398 ,425 42,475
Fuente: Elaboración propia.
En esta tabla da a conocer el porcentaje de la varianza entre las dimensiones 1 y 2
tal y como lo muestra la gráfica.
Diagrama 1. Antigüedad Vs. Cadena de Valor.
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la variable de años de creación de la empresa en el diagrama 1,
“Antigüedad Vs. Cadena de Valor”, se puede reconocer alguna afinidad con las
empresas de 20 años o más de creación, debido a que se encuentra similitud con
las respuestas “Totalmente de acuerdo (TA) y Acuerdo (A)”.
Las demás variables de antiguedad no se identifican con claridad con esta
teoría.
A: Acuerdo
TA: Totalmente de Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en desacuerdo
69
3.1.2. Sector económico
Tabla 5. Teoría Cadena de valor Vs. Sector económico.
Categoría sector económico
Total Industrial Servicios
Totalmente de acuerdo.
Recuento 13 26 39
% dentro de
$Teoría_Cadena 33,30% 66,70%
Acuerdo.
Recuento 18 47 65
% dentro de
$Teoría_Cadena 27,70% 72,30%
Desacuerdo.
Recuento 2 21 23
% dentro de
$Teoría_Cadena 8,70% 91,30%
Ni acuerdo, ni en
desacuerdo.
Recuento 2 6 8
% dentro de
$Teoría_Cadena 25,00% 75,00%
Totalmente en desacuerdo.
Recuento 0 5 5
% dentro de
$Teoría_Cadena 0,00% 100,00%
Total Recuento 5 15 20
Fuente: Elaboración propia.
Se evidencia el porcentaje en cada una de las categorías con referencia a la
variable sector económico de las compañías frente a la teoría cadena de valor
diferenciando la cantidad de respuestas obtenidas.
Tabla 6. Resumen del modelo Cadena de Valor - Sector económico.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,843 3,815 ,477 47,690
2 ,778 3,136 ,392 39,198
Total 6,951 ,869
Media ,814a 3,476 ,434 43,444
Fuente: Elaboración propia.
70
En esta tabla se está dando a conocer la varianza evidenciada en las dimensiones 1
y 2 analizadas las cuales dan la posición en la gráfica.
Diagrama 2. Sector económico Vs. Cadena de Valor.
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la variable sector economico de la empresa en el diagrama 5,
“Sector económico Vs. Cadena de Valor”, se observa que las empresas de servicios e
industriales son afines a esta teoría; dado que coinciden en posición con las
respuestas “Totalmente de acuerdo (TA) y Acuerdo (A)”.
3.1.3. Tamaño.
Tabla 7. Teoría Cadena de valor Vs. No empleados.
A: Acuerdo
TA: Totalmente de Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en desacuerdo
71
Categoría
No empleados
Total De 1 a 50
empleados
De 51 a
1000
empleados
Más de
1001
empleados
Totalmente de
acuerdo.
Recuento 23 11 5 39
% dentro de
$Teoría_Cadena 59,00% 28,20% 12,80%
Acuerdo.
Recuento 29 27 9 65
% dentro de
$Teoría_Cadena 44,60% 41,50% 13,80%
Desacuerdo.
Recuento 10 13 0 23
% dentro de
$Teoría_Cadena 43,50% 56,50% 0,00%
Ni acuerdo, ni
en desacuerdo.
Recuento 6 2 0 8
% dentro de
$Teoría_Cadena 75,00% 25,00% 0,00%
Totalmente en
desacuerdo.
Recuento 2 3 0 5
% dentro de
$Teoría_Cadena 40,00% 60,00% 0,00%
Total Recuento 10 8 2 20
Fuente: Elaboración propia.
Se da a conocer el porcentaje de participación de cada una de las categorías frente
a las variables de respuesta referentes al tamaño dando a conocer el número total
de respuestas para cada variable obteniendo un total de 65 respuestas que están de
acuerdo con la teoría de cadena de valor.
Tabla 8. Resumen del modelo Cadena de Valor - N° empleados.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,852 3,925 ,491 49,061
2 ,768 3,052 ,382 38,152
Total 6,977 ,872
Media ,815a 3,489 ,436 43,607
Fuente: Elaboración propia.
72
En esta tabla se está dando a conocer la varianza evidenciada en las dimensiones 1
y 2 analizadas las cuales dan la posición en la gráfica.
Diagrama 3. N° empleados Vs. Cadena de Valor.
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la variable tamño de la empresa en el diagrama 6, “N°
empleados Vs. Cadena de Valor”, se observa que las empresas de 1 a 50 empleados y
mas de 1001 empleados se correlacionana esta teoría; dado que coinciden en
posición con las respuestas “Totalmente de acuerdo (TA) y Acuerdo (A)”.
Las demás variables de tamaño no se identifican con claridad con esta
teoría.
A: Acuerdo
TA: Totalmente de Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en desacuerdo
73
Recomendaciones
De acuerdo con la información suministrada por las 20 empresas encuestadas en
la investigación de trabajo de Grado correspondiente a “análisis de la aplicación
de algunas teorías administrativas desde la perspectiva de su enfoque al cliente” se
generan las siguientes recomendaciones con base en el análisis realizado:
• Desarrollar los procesos internos y externos de las compañías tomando
como referente una teoría u modelo administrativo trabajados en este
proyecto de Grado como lo son: Modelo Lienzo de Negocio, 5 fuerzas de
Porter; Cadena de Valor, Administración por Objetivos; mediante la
aplicación de los elementos primordiales que representan al ejecutar las
actividades y funciones propias de cada organización generando aportes
válidos que mejoraran significativamente los resultados planteados
principalmente en los objetivos y metas, lo anterior se evidenciará
mediante la optimización de recursos, tiempo, espacio; la organización en
la ejecución de actividades mediante un lineamiento de importancia
funcional que demarque un orden en el progreso de cada acción; la
estructura e implementación de áreas funcionales representadas por un
líder que les oriente y tome decisiones; el diseño de estrategias
comerciales y de gestión; la identificación de las actividades que tienen
más valor en el resultado esperado; es importante fijarse en la amenaza de
nuevos competidores, de productos sustitutos, tener poder de negociación
con los proveedores y los compradores.
74
En consecuencia descrito anteriormente posibilita el sostenimiento de las
empresas en el mercado alcanzando las metas y objetivos propuestos,
posicionándolas como modelos de negocio líderes en el mercado
correspondiente al sector al que pertenecen.
• Implementación del software SPSS en los análisis de datos e información,
tanto cuantitativos como cualitativos, debido a que el sistema contiene
diferentes herramientas de estudio con los se puede analizar los datos e
información obtenida de diversas formas, (tablas y graficas).
• El Análisis de Correspondencia Múltiple tratado en este proyecto de
investigación es importante trabajarlo debido a que permite tomar
decisiones mediante los resultados obtenidos frente a variables cualitativas
sin realizar una inferencia estadística (muestra), por lo tanto cuando se van
a analizar variables cualitativas que determinan las características de un
grupo determinado el ACM compone un método novedoso de obtención
de resultados y su respectiva comprensión con la ayuda de gráficas y
tablas de frecuencia que representan la varianza dada en el cruce de las
variables estudiadas.
75
Conclusiones
Con base en esta investigación actualmente se encuentran un sin número de
teorías administrativas que ayudan a que las compañías formen bases sólidas para
funcionar y generar valor a sus clientes, además de la calidad en sus servicios, por
consiguiente en el desarrollo de este trabajo se formuló la siguiente pregunta
problema: ¿Cómo se puede analizar la aplicación de las teorías
administrativas en empresas de Bogotá D.C., desde la perspectiva de su
enfoque al cliente?, a lo cual se dio respuesta por medio del objetivo general y
específicos de la siguiente manera:
Se tomó como base cuatro teorías administrativas (Cinco fuerzas de Porter,
Cadena de Valor, Administración por objetivos, Modelo lienzo de negocio) las
cuales fueron evaluadas mediante una encuesta realizada en 20 compañías de la
ciudad de Bogotá para lo cual por medio de Análisis por correspondencia múltiple
realizada a través del programa estadístico SPSS se lograron obtener los siguientes
resultados:
De los empresarios encuestados se evidencia que la teoría que más es utilizada en
la actualidad es la de Cadena de Valor con un porcentaje de 74.30 %dado a que
permite a las empresas fijar metas claras y generar valor por medio de la
optimización de procesos internos y externos fijando las actividades primarias y
actividades de apoyo que permitan el cumplimiento de los objetivos trazados por
la compañía, que sean medibles ya sea a corto o largo plazo lo que hace que sea
76
muy favorable entre las compañías del sector Servicios e Industrial,
adicionalmente se evidencia que las compañías con mayor antigüedad es decir “20
años o más” tienden a utilizar algún tipo de teoría administrativa.
Por medio de este estudio se logró evidenciar que pocas empresas utilizan un
modelo o teoría administrativa para el funcionamiento de las compañías, esto en el
caso de las empresas más pequeñas que están incursionando hace poco tiempo en
el mercado; por otro lado las que manejan un modelo especifico tienden a utilizar
de manera consciente o inconsciente el modelo de Cadena de valor, el cual da un
punto de partida a profundizar más en esta teoría y reforzar en las otras, como por
ejemplo, el modelo lienzo de negocio con un 60% que es poco utilizado ya sea
porque no es conocido.
A partir de este estudio se amerita revisar y analizar a mayor profundidad otro tipo
de teorías contemporáneas y de la escuela clásica en más compañías de los
diferentes sectores, esto con el fin de tener una percepción más clara y globalizada
del tema. Se evidencia que de las empresas encuestadas hay un porcentaje amplio
que no siguen un modelo o teoría administrativa estructurado, por el contrario
realizan sus procesos con base en la práctica de ensayo-error; corrigiendo de esta
manera las acciones que han presentado errores y obteniendo experiencia en la
ejecución de las actividades por medio de los conocimientos prácticos que van
adquiriendo.
77
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80
Anexos
Anexo A: Instrumento encuesta
81
Anexo B: Tabla SPSS
Análisis teoría administración por objetivos.
En la siguiente tabla. Se puede observar el total de cada una de las categorías,
relacionadas con las preguntas que se formularon por la teoría de
administración por objetivos.
Tabla. Frecuencias Teoría por objetivos.
Categoría Respuestas Porcentaje
de casos Nº Porcentaje
Totalmente de acuerdo. 43 35,80% 215,00%
Acuerdo. 44 36,70% 220,00%
Desacuerdo. 16 13,30% 80,00%
Ni acuerdo, ni en
desacuerdo. 8 6,70% 40,00%
Totalmente en desacuerdo. 9 7,50% 45,00%
Total 120 100,00% 600,00%
Fuente: Elaboración propia.
Antigüedad
Tabla. Teoría por objetivos Vs años creación.
Categoría
Años creación empresa
Total Entre 1
a 5 años
entre 6 a
10 años
entre 11 a
20 años
20 años
o mas
Totalmente
de acuerdo.
Recuento 10 13 2 18 43
% dentro de
$Teoría_objetivos 23,30% 30,20% 4,70% 41,90%
Acuerdo.
Recuento 13 7 3 21 44
% dentro de
$Teoría_objetivos 29,50% 15,90% 6,80% 47,70%
Desacuerdo.
Recuento 1 3 1 11 16
% dentro de
$Teoría_objetivos 6,20% 18,80% 6,20% 68,80%
82
Ni acuerdo,
ni en
desacuerdo.
Recuento 0 2 0 6 8
% dentro de
$Teoría_objetivos 0,00% 25,00% 0,00% 75,00%
Totalmente
en
desacuerdo.
Recuento 0 5 0 4 9
% dentro de
$Teoría_objetivos 0,00% 55,60% 0,00% 44,40%
Total Recuento 4 5 1 10 20
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la variable de años de creación de la empresa se puede observar en
diagrama, “Antigüedad Vrs. Teoría por objetivos” que las empresas entre 1 a 5
estaria aplicando actualmente esta teoría en sus empresas dado que conciden en
posición con las respuestas “Totalmente de acuerdo (TA).
Según este mismo diagrama, las empresas correspondientes a las demás
antiguedades no se identifican claramente con esta teoría.
Tabla Resumen del modelo Teoría por objetivos - Antigüedad
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,878 4,041 ,577 57,729
2 ,794 3,130 ,447 44,708
Total 7,171 1,024
Media ,841a 3,585 ,512 51,218
Fuente: Elaboración propia.
83
Diagrama. Antigüedad Vs. Teoría por objetivos.
Fuente: Elaboración propia.
Sector económico.
Tabla. Teoría por objetivos Vs. Sector.
Categoría sector económico
Total Industrial Servicios
Totalmente de acuerdo.
Recuento 10 33 43
% dentro de
$Teoría_objetivos 23,30% 76,70%
Acuerdo.
Recuento 14 30 44
% dentro de
$Teoría_objetivos 31,80% 68,20%
Desacuerdo.
Recuento 6 10 16
% dentro de
$Teoría_objetivos 37,50% 62,50%
Ni acuerdo, ni en
desacuerdo.
Recuento 0 8 8
% dentro de
$Teoría_objetivos 0,00% 100,00%
Totalmente en desacuerdo.
Recuento 0 9 9
% dentro de
$Teoría_objetivos 0,00% 100,00%
A: Acuerdo
TA: Totalmente de Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en desacuerdo
84
Total Recuento 5 15 20
Fuente: Elaboración propia.
Tabla. Resumen del modelo Teoría por objetivos - Sector económico.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,870 3,927 ,561 56,098
2 ,789 3,088 ,441 44,115
Total 7,015 1,002
Media ,834a 3,507 ,501 50,107
Fuente: Elaboración propia.
Con relación a la variable de sector económico se puede evidenciar en el
diagrama, “Sector económico Vs. Teoría por objetivos”, que las empresas más afines
con esta teoría serian las del sector industrial, dado que coinciden en posición con
las respuestas “Totalmente de acuerdo (TA) y Acuerdo (A)”. Con el sector
servicios las respuestas están dispersas las unas de las otras.
Diagrama. Sector económico Vs. Teoría por objetivos.
A: Acuerdo
TA: Totalmente de Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en desacuerdo
85
Fuente: Elaboración propia.
Tamaño.
Tabla. Teoría por objetivos Vs. No empleados.
Categoría
No empleados
Total De 1 a 50
empleados
De 51 a
1000
empleados
Más de
1001
empleados
Totalmente de
acuerdo.
Recuento 23 16 4 43
% dentro de
$Teoría_objetivos 53,50% 37,20% 9,30%
Acuerdo.
Recuento 23 15 6 44
% dentro de
$Teoría_objetivos 52,30% 34,10% 13,60%
Desacuerdo.
Recuento 5 9 2 16
% dentro de
$Teoría_objetivos 31,20% 56,20% 12,50%
Ni acuerdo, ni
en desacuerdo.
Recuento 7 1 0 8
% dentro de
$Teoría_objetivos 87,50% 12,50% 0,00%
Totalmente en
desacuerdo.
Recuento 2 7 0 9
% dentro de
$Teoría_objetivos 22,20% 77,80% 0,00%
Total Recuento 10 8 2 20
Fuente: Elaboración propia.
Tabla. Resumen del modelo Teoría por objetivos - Tamaño.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,875 4,006 ,572 57,232
2 ,807 3,246 ,464 46,372
Total 7,252 1,036
Media ,845a 3,626 ,518 51,802
Fuente: Elaboración propia.
86
Observando el diagrama, “N° de empleados Vs. Teoría por objetivos”, se puede
evidenciar que las empresas entre 1 a 50 empleados aplican actualmente esta
teoría dado que tienen afinidad con las respuestas “Totalmente de acuerdo (TA) y
Acuerdo (A)”.
En cuanto a los demás tamaños se evidencia que las respuestas se encuentran
dispersas por lo cual no identifican claramente esta teoría.
Diagrama. N° de empleados Vs. Teoría por objetivos.
Fuente: Elaboración propia.
Análisis teoría 5 fuerzas de Porter
Tabla. Frecuencias Teoría Porter.
Categoría Respuestas Porcentaje de
casos Nº Porcentaje
Totalmente de
acuerdo. 39 27,90% 195,00%
Acuerdo. 60 42,90% 300,00%
Desacuerdo. 22 15,70% 110,00%
A: Acuerdo
TA: Totalmente de Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en
desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en
desacuerdo
87
Ni acuerdo, ni en
desacuerdo. 9 6,40% 45,00%
Totalmente en
desacuerdo. 10 7,10% 50,00%
Total 140 100,00% 700,00%
Fuente: Elaboración propia.
Antigüedad.
Tabla. Teoría Porter Vs. Años de creación.
Categoría
Años creación empresa
Total Entre 1 a 5
años
entre 6 a
10 años
entre 11 a
20 años
20 años
o mas
Totalmente
de acuerdo.
Recuento 11 11 2 15 39
% dentro de
$Teoría_Porter 28,20% 28,20% 5,10% 38,50%
Acuerdo.
Recuento 16 14 2 28 60
% dentro de
$Teoría_Porter 26,70% 23,30% 3,30% 46,70%
Desacuerdo.
Recuento 1 5 2 14 22
% dentro de
$Teoría_Porter 4,50% 22,70% 9,10% 63,60%
Ni acuerdo,
ni en
desacuerdo.
Recuento 0 2 0 7 9
% dentro de
$Teoría_Porter 0,00% 22,20% 0,00% 77,80%
Totalmente
en
desacuerdo.
Recuento 0 3 1 6 10
% dentro de
$Teoría_Porter 0,00% 30,00% 10,00% 60,00%
Total Recuento 4 5 1 10 20
Fuente: Elaboración propia.
Tabla. Resumen del modelo Teoría 5 fuerzas de Porter - Antigüedad.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,910 4,917 ,615 61,463
2 ,824 3,584 ,448 44,803
88
Total 8,501 1,063
Media ,874a 4,251 ,531 53,133
Fuente: Elaboración propia.
En el diagrama, “Antigüedad Vs. Teoría 5 fuerzas de Porter”, se observa que la
empresas de 1 a 10 años; tienen similitud con esta teoría dado que concuerdan con
las respuestas “Totalmente de acuerdo (TA) y Acuerdo (A)”.
Diagrama. Antigüedad Vs. Teoría 5 fuerzas de Porter.
Fuente: Elaboración propia.
Sector económico.
Tabla. Teoría Porter Vs. Sector económico.
Categoría sector económico Total
A: Acuerdo
TA: Totalmente de
Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en
desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en
desacuerdo
89
Industrial Servicios
Totalmente de
acuerdo.
Recuento 10 29 39
% dentro de
$Teoría_Porter 25,60% 74,40%
Acuerdo.
Recuento 15 45 60
% dentro de
$Teoría_Porter 25,00% 75,00%
Desacuerdo.
Recuento 4 18 22
% dentro de
$Teoría_Porter 18,20% 81,80%
Ni acuerdo, ni
en
desacuerdo.
Recuento 4 5 9
% dentro de
$Teoría_Porter 44,40% 55,60%
Totalmente en
desacuerdo.
Recuento 2 8 10
% dentro de
$Teoría_Porter 20,00% 80,00%
Total Recuento 5 15 20
Fuente: Elaboración propia.
Tabla. Resumen del modelo Teoría 5 fuerzas de Porter - Sector económico.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,902 4,750 ,594 59,379
2 ,828 3,626 ,453 45,326
Total 8,376 1,047
Media ,870a 4,188 ,524 52,353
Fuente: Elaboración propia.
En el diagrama, “Sector económico Vs. Teoría 5 fuerzas de Porter”, las empresas más
próximas con esta teorías son las del sector industrial, dado que coinciden en
posición con las respuestas “Totalmente de acuerdo (TA) y Acuerdo (A)”. Con el
sector servicios las respuestas están dispersas las unas de las otras.
90
Diagrama. Sector económico Vs. Teoría 5 fuerzas de Porter.
Fuente: Elaboración propia.
Tamaño.
Tabla. Teoría Porter Vs. No empleados.
Categoría
No empleados
Total De 1 a 50
empleados
De 51 a 1000
empleados
Más de 1001
empleados
Totalmente de acuerdo.
Recuento 25 8 6 39
% dentro de $Teoría_Porter
64,10% 20,50% 15,40%
Acuerdo.
Recuento 22 30 8 60
% dentro de $Teoría_Porter
36,70% 50,00% 13,30%
Desacuerdo.
Recuento 12 10 0 22
% dentro de $Teoría_Porter
54,50% 45,50% 0,00%
Ni acuerdo, ni en desacuerdo.
Recuento 7 2 0 9
% dentro de $Teoría_Porter
77,80% 22,20% 0,00%
Totalmente en Recuento 4 6 0 10
A: Acuerdo
TA: Totalmente de
Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en
desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en
desacuerdo
91
desacuerdo. % dentro de $Teoría_Porter
40,00% 60,00% 0,00%
Total Recuento 10 8 2 20
Fuente: Elaboración propia.
Tabla. Resumen del modelo Teoría 5 fuerzas de Porter - N° de empleados.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,907 4,848 ,606 60,603
2 ,836 3,728 ,466 46,605
Total 8,577 1,072
Media ,876a 4,288 ,536 53,604
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la variable tamaño se puede observar en el diagrama, “N° de empleados
Vs. Teoría 5 fuerzas de Porter.”, que las empresas de 1001 empleados, estan
aplicando actualmente esta teoría en sus empresas dado que coinciden en posición
con las respuestas “Totalmente de acuerdo (TA)”.
Según este mismo diagrama, las empresas correspondientes a las demás
antiguedades no se identifican claramente con esta teoría.
92
Diagrama. N° de empleados Vs. Teoría 5 fuerzas de Porter.
Fuente: Elaboración propia.
Análisis Modelo Lienzo de negocio
Tabla. Frecuencias Teoría Lienzo.
Categoría Respuestas Porcentaje
de casos Nº Porcentaje
Totalmente de
acuerdo. 30 21,40% 150,00%
Acuerdo. 54 38,60% 270,00%
Desacuerdo. 29 20,70% 145,00%
Ni acuerdo, ni en
desacuerdo. 13 9,30% 65,00%
Totalmente en
desacuerdo. 14 10,00% 70,00%
Total 140 100,00% 700,00%
Fuente: Elaboración propia.
A: Acuerdo
TA: Totalmente de
Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en
desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en
desacuerdo
93
Antigüedad
Tabla. Teoría Lienzo Vs. Años creación.
Categoría
Años creación empresa
Total Entre 1 a
5 años
entre 6 a
10 años
entre 11 a
20 años
20 años
o mas
Totalmente
de acuerdo.
Recuento 8 9 1 12 30
% dentro de
$Teoría_Lienzo 26,70% 30,00% 3,30% 40,00%
Acuerdo.
Recuento 12 15 2 25 54
% dentro de
$Teoría_Lienzo 22,20% 27,80% 3,70% 46,30%
Desacuerdo.
Recuento 8 3 3 15 29
% dentro de
$Teoría_Lienzo 27,60% 10,30% 10,30% 51,70%
Ni acuerdo,
ni en
desacuerdo.
Recuento 0 1 0 12 13
% dentro de
$Teoría_Lienzo 0,00% 7,70% 0,00% 92,30%
Totalmente
en
desacuerdo.
Recuento 0 7 1 6 14
% dentro de
$Teoría_Lienzo 0,00% 50,00% 7,10% 42,90%
Total Recuento 4 5 1 10 20
Fuente: Elaboración propia.
Tabla. Resumen del modelo Lienzo de negocio - Antigüedad.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,861 4,048 ,506 50,595
2 ,828 3,635 ,454 45,432
Total 7,682 ,960
Media ,845a 3,841 ,480 48,014
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la variable de antigüedad de la empresa se puede observar en el
diagrama, “Antigüedad Vs. Modelo Lienzo de negocio”, que las empresas entre 1 a 5
94
años de creación, estan aplicando actualmente esta teoría en sus empresas dado
que coinciden en posición con las respuestas “Totalmente de acuerdo (TA)”.
Por otro lado las empresas más pequeñas tienden a utilizar algunas de las
herramientas de este modelo. Lo que evidencia que este modelo se utiliza por
compañías que están en proceso de iniciación o se encuentran en los primeros
años de haber creado la empresa.
Diagrama. Antigüedad Vs. Modelo Lienzo de negocio.
Fuente: Elaboración propia.
A: Acuerdo
TA: Totalmente de
Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en
desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en
desacuerdo
95
Sector económico
Tabla. Teoría Lienzo Vs. Sector económico.
Categoría sector económico
Total Industrial Servicios
Totalmente de
acuerdo.
Recuento 9 21 30
% dentro de
$Teoría_Lienzo 30,00% 70,00%
Acuerdo.
Recuento 13 41 54
% dentro de
$Teoría_Lienzo 24,10% 75,90%
Desacuerdo.
Recuento 6 23 29
% dentro de
$Teoría_Lienzo 20,70% 79,30%
Ni acuerdo, ni
en
desacuerdo.
Recuento 7 6 13
% dentro de
$Teoría_Lienzo 53,80% 46,20%
Totalmente en
desacuerdo.
Recuento 0 14 14
% dentro de
$Teoría_Lienzo 0,00% 100,00%
Total Recuento 5 15 20
Fuente: Elaboración propia.
Tabla. Resumen del modelo Lienzo de negocio - Sector económico.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,869 4,176 ,522 52,198
2 ,805 3,383 ,423 42,290
Total 7,559 ,945
Media ,840a 3,780 ,472 47,244
Fuente: Elaboración propia.
96
En el diagrama, “Sector económico Vs. Modelo Lienzo de negocio”, no se evidencia
afinidad en ningun sector economico ya que se observa que las respuestas se
encuentran dispersas.
Diagrama. Sector económico Vs. Modelo Lienzo de negocio.
Fuente: Elaboración propia.
Tamaño.
Tabla. Teoría Lienzo Vs. No empleados.
Categoría
No empleados
Total De 1 a 50
empleados
De 51 a
1000
empleados
Más de
1001
empleados
Totalmente de
acuerdo.
Recuento 16 11 3 30
% dentro de
$Teoría_Lienzo 53,30% 36,70% 10,00%
Acuerdo. Recuento 28 17 9 54
A: Acuerdo
TA: Totalmente de
Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en
desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en
desacuerdo
97
% dentro de
$Teoría_Lienzo 51,90% 31,50% 16,70%
Desacuerdo.
Recuento 13 15 1 29
% dentro de
$Teoría_Lienzo 44,80% 51,70% 3,40%
Ni acuerdo, ni
en desacuerdo.
Recuento 9 3 1 13
% dentro de
$Teoría_Lienzo 69,20% 23,10% 7,70%
Totalmente en
desacuerdo.
Recuento 4 10 0 14
% dentro de
$Teoría_Lienzo 28,60% 71,40% 0,00%
Total Recuento 10 8 2 20
Fuente: Elaboración propia.
Tabla. Resumen del modelo Lienzo de negocio - N° de empleados.
Dimensión Alfa de
Cronbach
Varianza explicada
Total (Autovalores) Inercia % de la varianza
1 ,876 4,285 ,536 53,562
2 ,808 3,413 ,427 42,660
Total 7,698 ,962
Media ,846a 3,849 ,481 48,111
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la variable tamaño se puede observar en el diagrama, “N° de empleados
Vs. Modelo Lienzo de negocio”, que no se hay aglomeración en las respuestas ya
que las respuestas se encuentran dispersas.
98
Diagrama. N° de empleados Vs. Modelo Lienzo de negocio.
Fuente: Elaboración propia.
A: Acuerdo
TA: Totalmente de
Acuerdo
NAND: Ni acuerdo, ni en
desacuerdo
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en
desacuerdo