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disciplinadisciplinaFUNDAMENTOS DE GESTÃOFUNDAMENTOS DE GESTÃOProfª Josileni
MUDANÇA ORGANIZACIONALMUDANÇA ORGANIZACIONAL
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LivroLivro
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MUDANÇA MUDANÇA –– REALIDADE REALIDADE –– GESTORGESTOR
Vindo de dentro da organização - forçasforçasInternasInternas;;
Vindo de fora da organização – forçasforçasVindo de fora da organização – forçasforçasExternasExternas..
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FORÇAS INTERNASFORÇAS INTERNAS
�operações internas, impacto das mudançasexternas ou quando a administração redefine oumodifica a sua estratégia;
�resultam de fatores como: novos objetivos daorganização, políticas gerenciais, tecnologias ouorganização, políticas gerenciais, tecnologias ouintrodução de novos equipamentos;
�reprojeção dos trabalhos dos empregados,necessitando de treinamento para operar o novoequipamento e promover a interação no seugrupo de trabalho.
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FORÇAS EXTERNASFORÇAS EXTERNAS
As forças externas têm efeito maior sobre amudança organizacional, porque a administração tempouco controle sobre elas.
�aumento da competição, adaptação às mudanças nosdesejos dos consumidores, através dodesejos dos consumidores, através dodesenvolvimento de novas linhas e melhoria dasestratégias de marketing;
� leis e regulamentos do governo, economia,tecnologia, variação dos mercados de trabalho;
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� a mão-de-obra muda em termos de idade, educação,sexo, sistema de salários e benefícios;
� com um número cada vez maior de executivos maisvelhos, há a necessidade de rever os trabalhos paraconseguir manter ambos motivados;conseguir manter ambos motivados;
� as atitudes dos empregados, tais como insatisfaçãocom a função, podem levar a um maior absenteísmo,mais pedidos de demissão voluntária e até mesmogreves.
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GERENTE GERENTE –– AGENTE DE MUDANÇAAGENTE DE MUDANÇA
�Catalisador;�Administrador do processo.
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Consultores ExternosConsultores Externos� por serem externos à organização, possuem uma visão
objetiva que normalmente os funcionários internos nãotêm;
� geralmente estão em desvantagem por não possuíremuma compreensão adequada da história, cultura,procedimentos operacionais e das pessoas da empresa;estão mais propensos a realizar mudanças mais drásticas� estão mais propensos a realizar mudanças mais drásticasdo que o pessoal interno, o que pode ser tanto umbenefício quanto uma desvantagem, já que eles não têmque conviver com as repercussões após suaimplementação;Por outro lado, os administradores internos podem sermais conscienciosos (e possivelmente cautelososdemais), já que eles terão que conviver com asconsequências de suas ações.
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RESISTÊNCIA À MUDANÇARESISTÊNCIA À MUDANÇA
� toda mudança provoca resistência - seja pelo medodo novo ou do desconhecido, ameaça à situaçãoorganizada e segura do indivíduo - pode ser real ouimaginária, mas com efeitos em manifestaçõesfisiológicas, psicológicas e sociais;fisiológicas, psicológicas e sociais;
� é comum dizer que a maior parte das pessoasdetesta qualquer mudança que não seja benéficapara o seu bolso.
� mas por que as pessoas resistem tanto a mudança?
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� Ao negar uma mudança, buscamos preservar, com todas asforças, o estado atual das coisas. Não queremos abrir mão depequenas conquistas, sacrifícios e escolhas que nospermitiram alcançar um grau de conforto aceitável.
� Resistir é absolutamente natural para nós, pois demonstranosso mais primitivo instinto "guerreiro" e combativo. Quemnão resiste normalmente é avaliado como alguém fraco, sematitude, sem personalidade, sem opinião.atitude, sem personalidade, sem opinião.
� Nós gostamos de um debate, de uma opinião divergente. Édurante a resistência que apresentamos nossos argumentos,nossos pontos de vista, percepções e, eventualmente, nossasinseguranças e medos.
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� Mudanças acontecem o tempo todo - nem sempreaceitar mudanças significa ser "derrotado" pelascircunstâncias que implicará inevitavelmente umestado de desconforto e incômodo;
� Hoje é quase inadmissível um profissional assumiruma posição resistente a mudanças;
� O tempo que alguém leva para aderir a qualquer� O tempo que alguém leva para aderir a qualquermudança varia de pessoa para pessoa. Algumas vãoda negação ao comprometimento em segundos;outras precisam de anos.
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�A resistência é uma fase inicial emqualquer programa de mudançaplanejada.
�Segundo o pesquisador John Kotter, umindivíduo pode resistir a mudança por 4indivíduo pode resistir a mudança por 4razões: egoísmo, má compreensão efalta de confiança, avaliações diferentes ebaixa tolerância.
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� egoísmo: medo de perder o poder eautoridade;
� má compreensão e falta deconfiança: boatos ou não entendimentocorreto de propostas;
� avaliações diferentes: resolução de um“problema” com enfoques diferentes e“problema” com enfoques diferentes esem considerações conjuntas;
� baixa tolerância à mudança: ameaçaaos hábitos e relações existentes.
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� introdução de métodos de controle dequalidade nas fábricas: terão que aprender sobreeles e muitos podem ter medo de não conseguirse adaptar e passam a desenvolver uma atitudenegativa com respeito a essa mudança;
� o medo de perder algo que já se possuía: quantomais pessoas tiverem investido no sistema atual,mais elas resistirão à mudança.mais elas resistirão à mudança.Por Quê? por temerem a perda de status,dinheiro, autoridade, amizades, conveniênciapessoal, ou outros benefícios a que dão valor.Isto explica porquê os empregados mais antigosresistem mais à mudança do que os novos. Elesnormalmente têm mais coisas a perder com ela.
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Uma causa final da resistência é a crença de que a mudança é
incompatível com os objetivos e interesses da organização. interesses da organização.
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TÉCNICAS PARATÉCNICAS PARAREDUZIR A RESISTÊNCIA À MUDANÇAREDUZIR A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Para lidar com a resistência à mudança,foram sugeridas 06 técnicas para os gestoresou outros agentes de mudança utilizarem:
�Educação e Comunicação;Participação;�Participação;
�Facilitação e Apoio;�Negociação;�Manipulação e Cooptação;�Coerção.
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1) Educação e Comunicação: ajuda oempregado a ver a lógica da mudança através dereuniões em grupos; a falta de informação ou a mácomunicação provoca resistência.
2) Participação: é difícil resistir à mudança na2) Participação: é difícil resistir à mudança naqual você tomará parte; aqueles que se opõempodem ser trazidos para o processo de decisão;obter o compromisso, aumenta a qualidade dadecisão e gasta tempo.
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3) Facilitação e Apoio: deve haver oaconselhamento ou o treinamento de novastécnicas.
4) Negociação: é a troca de alguma coisa devalor por uma redução na resistência; se faznecessária quando a resistência tem uma origemnecessária quando a resistência tem uma origempoderosa (sindicato, por exemplo); gera custosaltos.
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5) Manipulação e Cooptação: a manipulaçãoaltera os fatos para fazer com que eles pareçam maisatraentes, retém informação danosa e cria rumoresfalsos;Já a cooptação procura “comprar” os líderes de umgrupo de resistência, dando à eles um papelfundamental na decisão de mudança.
6) Coerção: utilização de ameaça direta ou daforça sobre os que resistem - como exemplos:transferências, perda de promoções, avaliações dedesempenho negativas ou uma carta de referênciaruim. É ilegal!
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Tanto uma como outra são formas baratas e fáceis de conquistar, mas as táticas podem
falhar se os alvos se tornam conscientes de que estão sendo enganados ou usados, pois
uma vez descoberto o truque, a credibilidade do agente de mudança pode credibilidade do agente de mudança pode
vir a zero.
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Fases do Processo de MudançaFases do Processo de Mudança
1. NEGAÇÃO 2. RESISTÊNCIA3. EXPLORAÇÃO 3. EXPLORAÇÃO 4. ACEITAÇÃO
5. ENVOLVIMENTO 6. COMPROMETIMENTO
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“Às vezes, só uma mudança de ponto de vista ésuficiente para transformar uma obrigação cansativanuma interessante oportunidade.” Albert Flanders
“As pessoas que vencem são as que procuram as circunstâncias de que precisam, e quando não as
encontram, as criam.” Bernard Shaw
“A principal meta da educação é criar homens que sejam “A principal meta da educação é criar homens que sejam capazes de fazer coisas novas, não simplesmente repetir
o que outras gerações já fizeram. Homens que sejam criadores, inventores, descobridores.
A segunda meta da educação é formar mentes que estejam em condições de criticar, verificar e não aceitar tudo o
que elas se propõe. “Jean Piaget