5.CONTROLE DA QUALIDADE

5.1. Objetivos e fases do controle da qualidade

5.1.1. O significado de "controle" na indústria

A coleção de procedimentos, sistemas, recursos voltados a atingir o objetivo industrial da qualidade é denominado controle da qualidade.Normalmente, para possibilitar a operacionalização deste controle, é necessário cumprir algumas etapas (figura 5.1).

. Estabelecimento de padrões.Determinação dos padrões exigidos para custo, desempenho, segurança, e confiabilidade na qualidade de um produto.

. Avaliação da conformidadeConfrontação da conformidade do produto fabricado, ou serviço oferecido, com esses padrões.

. Ação corretiva.Correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda série de fatores relacionados com marketing, projeto, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário.

. Planejar melhoriasSignifica envolvimento de um esforço contínuo, no sentido de aperfeiçoar padrões de custo, desempenho, segurança e confiabilidade.

Figura 5.1 – Etapas do Controle

ESTABELECERPADRÕES

AÇÕESCORRETIVAS

AVALIAÇÃODA

CONFORMIDADE

PLANEJAMENTODE

MELHORIASCLIENTES

PRODUÇÃOPROJETO DOPROCESSO

DADOS DEPRODUÇÃO

PLANO DEMELHORIAS

PADRÕES DAQUALIDADE

PROJETO DOPRODUTO

No contexto concorrencial moderno, verificamos que um controle efetivo é um dos elementos principais para assegurar à empresa condições mínimas de competitividade.Se o controle é falho, podem ocorrer valores de custo maiores do que o desejável, face ao aumento nos custos de inspeção e falhas tanto internas como externas.Do mesmo modo, podem ocorrer também reduções na receita líquida, caso o mercado não permita o "repasse" dos custos da qualidade (o excesso) aos clientes, além do fato de que ninguém gosta de adquirir coisas que tem embutido em si alguma incerteza quanto à sua utilidade.Outro ponto importante a considerar nessa história, se refere ao ritmo crescente de sofisticação da tecnologia na maioria dos produtos e principalmente serviços. Isto implica uma exigência também crescente de se situar em conformidade com o "estado da arte", fazendo com que o controle cumpra aí um papel estratégico no desenvolvimento dos negócios das empresas.Para proporcionar uma eficiência verdadeira, o controle deve ser iniciado com uma identificação das exigências do consumidor com relação à qualidade e terminar somente após assegurar que o produto ou serviço se encontre nas mãos dos clientes e que estes estejam satisfeitos.O controle da qualidade total "governa" as atividades coordenadas de pessoas, máquinas e informações com o propósito de atingir este objetivo.Como já vimos, a razão para essa amplitude do escopo é que a qualidade abrange muitos estágios de ciclo industrial (figura 5.2).

1. O marketing avalia o nível da qualidade correspondente às expectativas e ao qual eles se dispõem a pagar.

2. A Engenharia transforma essa avaliação de marketing em especificações apropriadas.

3. Compras seleciona, contrata e mantém fornecedores para itens e materiais.4. A Engenharia Industrial seleciona dispositivos, equipamentos e processos

para a produção.5. A Supervisão Industrial e os operários exercem grande influência na

qualidade durante a fabricação, sub-montagem e montagem final dos produtos.

6. A Inspeção Mecânica e o ensaio funcional verificam a conformidade com as especificações.

7. A Expedição influencia a funcionalidade da embalagem e do transporte.8. A Instalação e a Assistência Técnica auxiliam o funcionamento adequado

do produto através de sua instalação segundo as instruções apropriadas e de sua manutenção por meio da assistência técnica.

A determinação da qualidade e de seus custos ocorre, ao longo de todo o ciclo industrial, o que explica o motivo real pelo qual o controle da qualidade não pode ser executado concentrando-se sobre inspeção ou projeto do produto de forma isolada. Desse modo, não nos parece adequado a utilização de apenas uma ferramenta, rejeitando através do diagnóstico das falhas ou trabalhando com o nível de educação da mão-de-obra ou ainda adotando procedimentos de controle do fornecedor, sistemas de "qualidade assegurada" (ISO 9000 e outros), ou ainda análise estatística ou estudos de confiabilidade, por mais importante que sejam.Em primeiro lugar, atividades da qualidade total deverão existir em TODAS as operações principais. Agindo dessa maneira, o controle da qualidade passa a ser orientado para a garantia da qualidade ao consumidor. O enfoque da atividade tradicional, até perto de 1960, de inspeção era "itens não-conformes conduzem à não aceitação do produto", enquanto que o novo enfoque é "faça-o certo da primeira vez".

A ênfase passa a ser, portanto, na PREVENÇÃO de falhas, de tal modo que a inspeção de rotina seja menos necessária. Assim, a responsabilidade pela verificação da qualidade recai não sobre a inspeção, mas sim sobre todos aqueles que contribuem para a formação da qualidade dos produtos, seja o engenheiro de projetos, operador, gerente, etc.

5.1.2. Qualidade de Conformidade

QUALIDADEDO

PRODUTO EPROCESSO

INSTALAÇÃO ASSISTÊNCIA

TÉCNICAMARKETING

ENGENHARIA

COMPRAS

ENGENHARIA INDUSTRIAL

SUPERVISÃO INDUSTRIAL E

OPERÁRIOS

INSPEÇÃO MECÂNICA E

ENSAIOS FUNCIONAIS

EXPEDIÇÃO

Figura 5.2 – Estágios do ciclo industrial

Uma vez especificado o projeto ou plano da qualidade, todos os processos do sistema de operações serão ajustados para fabricar bens e serviços de acordo com as especificações (figura 5.3).

Um processo inclui vários fatores que são fontes de problemas, razão básica para se exercer um controle de processo.Aqui começa o problema da conformidade, ou seja, produzir itens de acordo com as especificações do projeto. Tal problema aparece, uma vez que cada item componente do processo de fabricação exibe variabilidade.Esse fato é e deve ser reconhecido na fase de projeto do processo de produção de um produto, materializado no conceito de tolerância, ou seja, o processo pode variar dentro de um limite admissível para produção de determinado item.Já que essa variação é inevitável, a questão se refere ao quanto pode ser e como podemos determinar a variação permitida, o que nos traz à mente o significado do controle.

HOMENS

MÁQUINAS

MATERIAIS

EQUIPAMENTOS PROCEDIMENTOS

DE INSPEÇÃO

FERRAMENTAS EPROCEDIMENTOS

OPERACIONAIS

CONDIÇÕESAMBIENTAIS

FONTESDE

PROBLEMAS

CONTROLEDE

PROCESSO

?PROCESSO

Figura 5.3. – Qualidade de conformidade

Antes de procurarmos avaliar essas variações, devemos procurar entender sua natureza e sua tipologia em um processo qualquer de fabricação.

Quais os itens que afetam as características do produto?- Qualidade da matéria-prima- Estágios de fabricação- Inspeção- Expedição

Pensando em termos de produto acabado, podemos dizer que existem muitas causas complexas que conduzem a um padrão de variação típico, conhecido como variabilidade inerente ao processo (ou variação típica), ou seja, significa que, mesmo que não haja qualquer alteração no processo, ainda assim ocorrerão variações nas suas saídas, devido à sua variabilidade interna (figura 5.4).Do mesmo modo, podemos pensar que normalmente existem muitas outras variabilidades superpostas a essa, resultantes de alterações no processo - homens, máquinas, materiais, etc.

Portanto, podemos subdividir a variação de um processo em dois tipos principais:- Internas: Ocorre mesmo quando um processo opera sob condições constantes de operação.- Externas: Devido a causas atribuídas, que podem ser identificadas e eliminadas.

d +/- = ?

PROCESSO

VARIAÇÃOTÍPICA

Figura 5.4. – Variação típica de processos

Quando as causas atribuíveis são identificadas e eliminadas, dizemos que o processo foi colocado sob controle.Voltando ao aspecto da qualidade de conformidade, o conceito de controle implica o estudo de características de qualidade por meio das quais um processo é julgado em termos de conformidade ou aceitabilidade.O processo controlado é considerado previsível, ou seja, podemos fixar limites dentro das quais esperamos que os valores da características conhecidas que estão sendo avaliadas permaneçam, desde que o estado de controle seja mantido.

5.1.3. Objetivos do Controle da Qualidade

Desse modo, uma vez colocada a natureza e tipologia das variações e os conceitos de qualidade total, podemos enumerar alguns objetivos básicos para o controle da qualidade.

A. Avaliar os padrões da qualidade em materiais recebidos, em processo e em produtos finais.

B. Avaliar a conformidade do processo contra padrões estabelecidos e tomar ação apropriada quando da ocorrência de "não-conformidades".

C. Avaliar o nível ótimo da qualidade possível de ser obtido sob as condições dadas.

D. Aperfeiçoar continuamente os níveis de qualidade e produtividade, mediante uso de ferramentas de controle de processos e da experimentação.

E. Desenvolver procedimentos para manter em um nível adequado as relações vendedor - comprador.

F. Desenvolver consciência da qualidade, dentro e fora da organização.

5.1.4. Estágios ou fases de evolução do controle da qualidade

A figura 5.5 ilustra as etapas cumulativas que levaram ao moderno conceito da Qualidade.

a) InspeçãoO conceito de inspeção em controle da qualidade começou com a revolução industrial.A ciência da medição, metrologia, métodos e processos de inspeção, equipamentos, receberam grandes aperfeiçoamentos em termos de precisão.

b) Controle Estatístico da QualidadeO significado de controle da qualidade, conforme é entendido atualmente, está intimamente relacionado com o conceito de CEQ.Esse conceito está baseado no fato de que, para exercer o controle sobre um processo (ou uma série de processos que conduzem ao produto acabado), em primeiro lugar é necessário entender o seu comportamento.

O CEQ forneceu as bases para definir o comportamento de um processo como bom ou aceitável, em função de que todos os desvios podem ser rastreados, identificados e eliminados de um processo, de modo a que este possa continuar a produzir itens com qualidade aceitável.

c) ConfiabilidadeDefinida como sendo a "probabilidade de executar uma função determinada sem falha, sob condições especificadas, durante um certo período de tempo." Em razão da crescente necessidade de produtos novos com maior confiabilidade, muitas empresas estabeleceram programas de confiabilidade, nos quais em geral são contemplados dois aspectos:

- Planejamento - Estabelece padrões de desempenho e tarefas específicas no programa.

- Controle - Mede o desempenho de cada tarefa, avalia o mesmo contra padrões estabelecidos, desenvolve e aplica as necessárias ações corretivas.

O conceito de confiabilidade em controle da qualidade, pode ser visto como uma extensão do conceito de CEQ na predição do comportamento de sistemas complexos.

5.2. Especificação da Qualidade

Até agora conceituamos o que é controle, falamos um pouco sobre o que é qualidade, os caminhos trilhados pelas empresas de modo geral e o que significaria a qualidade em cada uma das etapas.No entanto, como fazer para traduzir isso tudo em coisas que possam ser realizadas efetivamente no "chão de fábrica"?

Figura 5.5. – Fases de evolução do Controle da Qualidade

INSPEÇÃO

C.E.P.

CONFIABILIDADE

A resposta a essa pergunta na realidade é composta por duas dimensões:

- Metodológica Procedimentos sobre as etapas a seguir para atingir o nível "elementar" da

qualidade. (o que fazer).- Técnica Como fazer para obter dados tecnicamente passíveis de utilização, para se

chegar aos objetivos da qualidade.

Planejamento da Qualidade para obter a Especificação da Qualidade.É uma grande atividade, ou mesmo pode-se pensar como sendo um processo (ver figura 5.6), ao final do que resulta em especificações e tolerâncias para as características dos produtos, dos processos produtivos, bem como os controles necessários para que estes possam ser mantidos nos níveis adequados, tendo em vista a hierarquia de objetivos, estabelecida para os negócios.

Figura 5.6. - Planejamento da Qualidade Fonte: JURAN

5.2.1. Estabelecer metas da qualidade

Objetivo é entender:

. A natureza e a origem das metas da qualidade.Meta da qualidade - Alvo de qualidade visado. Normalmente inclui um número

(quantidade) e um cronograma para atingi-lo.. A relação entre as metas da qualidade e o plano estratégico de negócios.

IDENTIFICAROS CLIENTES

ESTABELECER AS METAS DA QUALIDADE

DETERMINAR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES

OBTER CARACTERÍSTICASDOS PRODUTOS

OBTER CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS

DESENVOLVER CONTROLESDOS PROCESSOS

TRANSFERIR PARA AÁREA DE OPERAÇÕES

PROVER MEDIÇÕES

As metas da qualidade devem ser vistas como o resultado de um processo sistêmico e estruturado, que parte fundamentalmente do plano estratégico de negócios da empresa ( ou UEN).

. Como as metas da qualidade iniciam a jornada dentro do processo de planejamento da qualidade até poder ser traduzida em especificações e controles.

Obviamente, só é possível planejar o atingimento da qualidade depois que as metas foram estabelecidas (figura 5.7).

Meta - O que atingir (concretamente).

a) Metas estratégicas da qualidadeSão estabelecidos nos níveis mais altos da empresa (ou UEN) e são parte de seus planos de negócios.Juran define o conceito de "Q Grande", que coloca o movimento para dar à qualidade máxima prioridade entre as metas da empresa.As metas estratégicas da qualidade são uma adição às metas táticas da qualidade e algumas são dela derivadas.

b) Metas táticas da qualidadeSão as mais numerosas, sendo resultado da convergência de dois importantes fatores.

. Necessidades humanas ilimitadas

. Capacidades da sociedade industrial para satisfazê-las.

Essas necessidades tornam-se então metas da qualidade e geram "sub-metas" sob a forma de características de produtos e de processos e características de controle de processos.

METAESTRATÉGICA

METAESTRATÉGICA

METATÁTICAMETA

TÁTICAMETA

TÁTICA

SUB-META SUB-META SUB-META SUBMETA SUBMETA

- CARACTERÍSTICAS DE PRODUTOS- CARACTERÍSTICAS DE PROCESSOS

- CARACTERÍSTICAS DE CONTROLE DE PROCESSOS

Figura 5.7. – Estabelecer as metas da qualidade

Historicamente, a grande maioria delas tem sido estabelecidas nos níveis médio e baixo da hierarquia. Na necessidades têm sido ditadas pelo grande número de necessidades colocadas pelos clientes no "chão de fábrica", bem como pelas características próprias associadas aos produtos e processos utilizados.Quando utilizamos o conceito de metas estratégicas da qualidade, o processo de desdobramento irá criar metas de qualidade adicionais para utilização ao nível tático.

c) O que vem primeiro, as metas ou as necessidades?O ovo ou a galinha? É mais ou menos o mesmo dilema.Segundo uma linha de pensamento, parte do princípio de que a metaprincipal dos fornecedores, de algum produto ou serviço, éestabelecer fontes de receitas.Um passo importante para atingir essa meta é identificar osclientes e suas necessidades (figura 5.8).

Dessa maneira:- A empresa define estrategicamente qual o negócio ou tipos de negócios que

deverá explorar. Parte muito mais de uma "visão de competência" ou vocação. Ex. Fabricantes de automóveis.- Uma vez estabelecidos os negócios, a empresa procura identificar para cada um,

os clientes e as características básicas típicas de consumo, seus hábitos e outras.

- Identificados e tipificados os clientes, suas características sócio-econômicas e de consumo, a empresa passa a pesquisar suas necessidades e desejos, no sentido de identificar onde a empresa pode atuar e o que explorar para maximizar a probabilidade da fonte de receitas se realizar na prática.

ESTABELECER FONTESDE RECEITAS

IDENTIFICARCLIENTES

IDENTIFICAR NECESSIDADESDE CLIENTES

DIRETRIZES OPERACIONAIS DA EMPRESA

Figura 5.8. – Diretrizes da empresa x necessidades de clientes

Isso irá gerar pontos (ou sub-metas) a serem atendidas pelosistema de operações, na obtenção dos produtos e serviços.

- Outra linha de pensamento parte do reconhecimento de necessidades insatisfeitas do consumidor e daí trabalhar para atendê-las através da produção de bens e serviços por seu sistema de operações.

Neste caso, o reconhecimento de necessidades é que induz ao pensamento de uma área de negócios.

- De modo geral, as necessidades dos clientes tornam-se as metas das empresas.

Seja qual for a linha de pensamento seguida, é mais ou menos óbvioque existem uma relação íntima entre necessidades e metas.As necessidades de uma pessoa podem se transformar em suas metas (figura 5.9).

As necessidades de uma pessoa podem se transformar em metas de outra (figura 5.10).Ex1. Prestação de serviços - Dentista

Uma vez reconhecida uma necessidade, como atendê-la?

INDIVÍDUO

NECESSIDADE1

NECESSIDADE2

NECESSIDADE3

NECESSIDADE“n”

- META 1.1- META 1.2- META 1.3

- META 1.m

Figura 5.9. – As necessidades do cliente e as metas da empresa

CLIENTE

DENTISTA

CLIENTE

BUSCA DETRATAMENTO

ESPECIALIZADO

EXECUTATRATAMENTO

NECESSIDADE

Ex 2. Serviços de ConsultoriaTransporte coletivo

d) A origem das metas da qualidade.Pode-se pensar em quatro grandes dimensões para entendermos as origens das metas da qualidade.

. Guiadas pelo mercado. Quando as necessidades dos clientes tornam-se metas a serem alcançadas.. Guiadas pela tecnologia Quando uma empresa desenvolve um novo conceito tecnológico nunca antes

comercializado. Nesse caso, é necessário "criar" um mercado, convencendo os clientes de que

eles necessitam do novo produto ou serviço decorrente do novo conceito. Ex. Walkman - A Sony "apostou" que este produto poderia criar um mercado.. Guiados pelos impulsos interiores Uma dona de casa "prendada" dedica muita energia à manutenção

de uma casa impecável.. Guiados pelas forças sociais Leis, regulamentos, pressão da concorrência, padrões culturais

de comportamento.

e) A origem das metas estratégicas da qualidadeConstituem uma categoria especial de história recente, que só há pouco tempo passaram a fazer parte dos planos de negócios das empresas (figura 5.11).

META: EXECUTAR TRATAMENTO SEGUNDO AS MAIS MODERNAS TÉCNICAS

Figura 5.10.- Definição de metas - Dentista

DEFINIRVISÃO

DEFINIR METASESTRATÉGICAS DA

QUALIDADE

DEFINIR METASTÁTICAS DAQUALIDADE

ASSUNTOS:

- DESEMPENHO DO PRODUTO- DESEMPENHO COMPETITIVO

- MELHORAMENTO DA QUALIDADE

- CUSTO DA MÁ QUALIDADE- DESEMPENHO DE PROCESSOS

IMPORTANTES

PROCESSO DE DESDOBRAMENTO

. A VisãoCorresponde à uma primeira declaração de intenções, envolvendo aspectos de

nível elevado, ou seja, aquilo que gostariam de realizar, onde gostariam de estar em algum ponto futuro.

Ex. . Produzir com os custos mais baixos . Ser o líder do mercado . Ser o líder em inovações . Ser o líder em qualidade

- Não diz às pessoas o que devem fazer especificamente,diferente daquilo que fizeram no passado.

- Deve, de algum modo, ser convertida em uma lista de metas específicas a serem atingidas, juntamente com o caminho a ser seguido para atingi-las.

. Das visões às metas estratégicas da qualidade. Visões são semelhantes a desejos, tendo pouca relação com a qualidade, até

serem convertidas em itens específicos, ou metas quantitativas, que devem ser atingidas dentro de um período determinado de tempo.

Ex. . Fabricar os modelos Taurus a um nível de qualidade que seja o melhor em sua classe (Ford M.Co) . Melhorar dez vezes a qualidade de produtos e serviços até 1989 (meta da Motorola em janeiro/87) . Reduzir o custo da má qualidade em 50% em 5 anos (3M em julho/82). . Reduzir em 90% os erros de faturamento (Florida PUL)

. Vender o modelo Uno Mille a um nível de preços menor em sua classe.

Alguns assuntos de metas estratégicas de qualidade podem ser obtidos por similaridade conceitual:

- Desempenho do produto. Se refere a características importantes do produto, que determinam a resposta às necessidades de seus clientes típicos.

Pode ser presteza do serviço, consumo de combustível, MTBF, cortesia. Influenciam diretamente a probabilidade de venda.

- Desempenho competitivo. Tornar o desempenho competitivo da qualidade uma parte do plano de negócios.

Figura 5.11.- A origem das metas da qualidade

- Melhoramento da qualidade. Pode visar o aumento da probabilidade de venda dos produtos e/ou redução dos custos devidos à má qualidade.

O resultado é um série de projetos de aperfeiçoamento da qualidade com as respectivas atribuições de responsabilidade.- Custo da má qualidade - Ver item 4 - custos da qualidade.- Desempenho de processos importantes.Normalmente se refere ao desempenho de processos importantes e que são multifuncionais por natureza.Ex. Lançamento de novos produtosFaturamento

Participação em concorrências Compras

f) Benefícios das metas estratégicas da qualidade.O quadro abaixo ilustra os benefícios, tangíveis e intangíveis, da adoção da filosofia de implantação das metas estratégicas da qualidade.

. O processo de seleção das metas estimula a unidade de ação entre a alta administração.

. Como as metas devem ser aprovadas em níveis elevados, a alta gerência passa a participar pessoalmente.

. As metas que fazem parte do plano de negócios tem maior probabilidade de ter garantidos os recursos necessários à sua execução.

. O sistema de premiação associado ao plano de negócios aumenta a probabilidade de realização das metas.

. Outra conseqüência, de maior peso nos resultados práticos das empresas, é que a realização das metas permite um efetivo aumento de competitividade das empresas, resultado do aumento da eficácia no atendimento a seus clientes e do aumento da eficiência interna do sistema de operações.

5.2.2. Desdobramento das metas da qualidade.

a) Hierarquia das metas da qualidadeNormalmente as metas da qualidade podem ser "desdobradas" em múltiplos níveis ou camadas (figura 5.12), tendendo a assumir a forma piramidal.Inicia-se pelas metas de primordial importância e dividem-se em metas secundárias, terciárias, em direção aos níveis mais baixos de hierarquia.

META DENÍVEL “0”

Ex 1. Manter uma boa saúde - Meta primária.É muito ampla e para possibilitar sua execução prática, deve ser subdividida em partes que sejam passíveis de efetivo trabalho, acompanhamento e controle.

. "Saúde" pode ser subdividida: - Vigilância - Não ficar cansado em demasia - Alimentação adequada - Dormir bem - Prevenir ocorrência de doenças - Manter a forma.Cada uma dessas pode ser dividida em metas terciárias.. Vigilância: - Boa visão - Boa audição - Reflexos rápidos

A subdivisão continua até o ponto no qual é possível atingir concretamente a meta obtida, p. ex., óculos para uma boa visão.

Ex 2. Automóvel. Meta primária - Transporte eficaz. Metas secundárias: - Segurança - Conforto - Economia - Espaço - Durabilidade - Aparência. Metas terciárias de economia: - Baixo preço de compra - Baixo custo de financiamento - Baixo custo operacional e manutenção

META DENÍVEL “1”

META DENÍVEL “2”

Figura 5.12.- Desdobramento hierárquico das metas da qualidade

- Alto valor de revenda. Metas terciárias de baixo custo operacional e de manutenção: - Cobertura da garantia - Baixo consumo de combustível - Alta confiabilidade - Assistência técnica adequada

A hierarquia de metas é derivada da hierarquia de necessidades dos clientes, resultando em uma hierarquia de características de produtos e processos, que serão examinados mais tarde.

b) Desdobramento das metas da qualidadeDesdobramento - Subdividir as metas e alocar as submetas a níveis baixos e permite atingir alguns propósitos essenciais:

. As subdivisões e alocações continuam identificar claramente as ações a serem adotadas, ou seja, os atos específicos a serem executados para se atingir as metas.

. A alocação de responsabilidades fica cada vez mais estritamente focalizada, até que atribua responsabilidades específicas para atos também específicos.

. Aqueles que recebem a responsabilidade, respondem determinando os recursos necessários e comunicando aos níveis mais altos.

SUBDIVIDIR AS METAS E ALOCAR AS SUB-METAS PROGRESSIVAMENTE, EM NÍVEIS CADA VEZ MAIS

OPERACIONAIS

PROPÓSITOS ESSENCIAISa) IDENTIFICAR CLARAMENTE AÇÕES A SEREM

ADOTADASb) FOCALIZAÇÃO DE RESPONSABILIDADESc) RESPONSÁVEIS DETERMINAM RECURSOS

NECESSÁRIOS

DÁ A TODOS OS NÍVEIS A OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Figura 5.13.- Desdobramento das metas da qualidade

O desdobramento

A vantagem principal é que dá a todos os níveis a oportunidade de participar do processo de planejamento (figura 5.13).

Ex. Uma empresa fixa uma meta estratégica da qualidade:. Reduzir em X milhões de reais o custo da má qualidade. Essa meta é então desdobrada para as várias divisões, fixando-se uma quota para cada uma, as quais deverão ser divididas em projetos menores utilizando o princípio de Pareto ou outra ferramenta de análise.

5.2.3. Identificar os clientes

a) Objetivo é entender:Como identificar quem são os clientes, ou seja, aqueles que serão impactados ou afetados pelos produtos e processos necessários para se atingir as metas de qualidade (figura 5.14).

Exercício:O que é um cliente?CLIENTE - Impactados se as metas forem atingidas

Impactados se as metas não forem atingidas. (Juran)

Ex 1. Um processo produz faturas em 6 vias.Essas faturas são produtos e vão para 6 destinos finais diferentes e, ao longo do caminho, impactam várias etapas intermediárias do processo.Clientes: Destinos finais

Etapas intermediárias

Ex 2. Um processo industrial executa usinagem de dentes deengrenagem, recebendo as peças em bruto de um fornecedor eoperando máquinas que cortam nelas os dentes.A seguir, envia as engrenagens cortadas aos processossubseqüentes. Cada uma das atividades subseqüentes é um cliente.

b) Ferramentas

METASDA

QUALIDADE

IDENTIFICARCLIENTES

LISTADE

CLIENTES

Figura 5.14.- Obter a lista de clientes

A proliferação de produtos e processos cria uma correspondente proliferação de clientes, o que torna necessário a utilização de um ferramental analítico auxiliar.

- Fluxograma - Meio gráfico para representação das etapas de um processo (figura 5.15).Símbolos básicos

Ex. Processo - Recebimento de material pelo almoxarifado (figura 5.16).

- ATIVIDADE

- DECISÃO

- ARQUIVO

TÉRMINO/INÍCIO

- DOCUMENTO

- LINHAS DE FLUXO

- CONECTOR

Figura 5.15.- Fluxograma - Simbologia

INÍCIO

FIM

RECEBE MATC/ DOCUM

CONFEREC/ P.C.

OK?

VERIFICAÇÃOFÍSICA

DEVOLVEMATER. C/ N.F.

OK?

FIM

P.C.

1

P.C.

N.F.

RECEBE MATERIAL

DÁ BAIXANO P.C.

EMITE R.M.P/C.PAGAR

ARMAZENAMATERIAL

ATUALIZAESTOQUE

FICHAESTOQUE

FICHAESTOQUE

N.F.R.M.2

N.F.

Processos outros que tem interface com este.P1 - Recebimento do material rejeitado do cliente.P2 - Processo de contas a pagarP3 - Requisição de materiaisP4 - Consulta a materiais em estoqueP5 - Identificação das necessidades de compraClientes:FornecedorÓrgão de Contas a PagarRequisitantes (áreas operacionais)Órgão de gestão de estoquesOutros?

c) Clientes internos e externos. Internos: Aqueles que fazem parte de nossa empresa e também são impactados pelas nossas atividades.. Externos: Pessoas ou organizações que não fazem parte de nossa empresa, mas são impactadas por nossas atividades.

O conceito de cliente externo deve ser examinado à luz de uma nova (relativamente) "visão" que vem sendo desenvolvida (figura 5.18), denominada cadeia de fornecimento ("supply chain").

Figura 5.16.- Recebimento de materiais em almoxarifado

VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO FLUXOGRAMA

- COMPREENSÃO DO TODO

- IDENTIFICAR CLIENTES ANTERIORMENTE NEGLIGENCIADOS

- IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MELHORIA

- FIXAR LIMITES DE ATUAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

Figura 5.17.- Vantagens do fluxograma

FORN1

FORNn

EMPRESA1

EMPRESA2

EMPRESA3

EMPRESAm

DISTR.

ATAC.

ATAC.

ATAC.FORN.

FORN.

CLIENTES

Muitas vezes, o cliente que "manda" no processo como um todo não está imediatamente à nossa frente.Ex. Fabricação de automóveis.Pensemos em uma empresa produtora de motor de arranque.Não há dúvida de que a montadora é seu cliente (e muito importante por sinal), mas se a empresa atentar para algumas percepções dos usuários finais no que se refere ao desempenho do seu produto (pegar na primeira vez, não queimar facilmente, ser de fácil manutenção), a fluidez de seu produto poderá ser privilegiada ao longo do processo todo.Do mesmo modo, se contemplarmos aspectos de manutenibilidade do produto, com o objetivo de considerar as necessidades e desejos das oficinas de manutenção.Assim, fica clara a visão multidimensional que se pretende dar ao assunto.

Outra abordagem interessante é aquela que considera o fornecedor como cliente externo (figura 5.19). A experiência têm trazido uma consciência geral de que os fornecedores necessitam de feedback de seus clientes.

Ex. Dois fabricantes de auto compravam bancos de um mesmo fornecedor, classificado como difícil por um deles (má qualidade e entregas com atraso) e superior pelo outro (em termos de qualidade).Uma análise revelou que ambos os fabricantes passavam ao fornecedor os mesmos itens básicos:

. Um contrato

. Uma programação

. Especificações

. DesenhosNo entanto, o segundo fabricante ia mais longe, identificando as características chave a serem controladas pelo fornecedor, bem como informações a respeito de como seus produtos eram montados, como era seu uso e quais os erros no uso, os ambientes de uso e os problemas encontrados anteriormente.

FORN2

DISTR.

DISTR.

Figura 5.18.- Cadeia de fornecimentos – “Supply-Chain”

A identificação dos clientes internos e a reengenharia de processosNa medida em que observamos a tendência de queda das "barreiras" organizacionais (feudos, "ilhas", etc), caminhando no sentido de um "management by process" (exemplo da FIAT), vai ficando mais fácil a identificação dos clientes internos, porque esses passam a ser analisados em relação ao processo, ao invés de ser em relação à funções empresariais (figura 5.20).

Como resultado, todo esforço que se faz neste sentido, se traduz diretamente (e mais rapidamente) em benefícios para os resultados dos processos encadeados que formam os negócios explorados pelas empresas.

d) Classificação de clientesNem todos os clientes são impactados igualmente, nem tampouco possuem igual importância para os planejadores. É necessário, portanto, alguma forma de

SEUCLIENTE

VOCÊ SEUFORNECEDOR

REQUISITOS EFEED-BACK

REQUISITOS EFEED-BACK

Figura 5.19 – O modelo cliente - fornecedor

REENGENHARIADE PROCESSOS

QUEDA DAS “BARREIRAS”ORGANIZACIONAIS

“MANAGEMENT BY PROCESS”

FACILITA IDENTIFICAÇÃO DOSCLIENTES INTERNOS

MELHORES RESULTADOS NOS PROCESSOS E NOS NEGÓCIOS

Figura 5.20.- Clientes internos X Reengenharia de processos

classificar os clientes para que os planejadores possam atribuir prioridades e alocar recursos, com base na sua importância relativa e dos impactos previstos.Ex. Um determinado hotel verificou que seus clientes podem ser agrupados sob dois grandes títulos.

. Viajantes isolados que chegam ao acaso.

. Empresas e organizadores de reuniões e convenções, que reservam blocos de apartamentos com muita antecedência.

Neste caso, as empresas constituem os poucos, mas vitais, clientes, recebendo atenção especial do hotel. Por outro lado, os viajantes são os muitos e úteis, recebendo um atendimento padrão.Um método muito utilizado para classificar clientes é a análise de Pareto (figura 5.21), cujo princípio básico é que, em qualquer população que contribui para um efeito comum, um número relativamente pequeno responde pela maior parte do efeito.

Ex 1. Vendas X Clientes

Geralmente cerca de 80% do volume total de vendas vem de cerca de 20% dos clientes.

Ex2. . Um número relativamente pequeno de fornecedores está associado à maior

parte dos problemas de qualidade e entregas com atraso.. Um número relativamente pequeno de filmes responde pela maior parte do

faturamento de um estúdio cinematográfico.

% FAT

100

80

20 100

Figura 5.21.- Análise de Pareto --> Nem todos os clientes possuem a mesma relevância para a empresa

Metodologia de Pareto:. Preparar uma lista por escrito dos clientes.. Arranjar a lista por ordem de importância (critério). Identificar os vitais - Tratamento individual. Identificar os outros - Tratamento grupal