apostila-ago09-bizmod

7/29/2019 apostila-ago09-bizmod

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pfvasconcellos.com


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FAN - Formao de Analistas de Negcios

Crditos & Dbitos

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Formao de Analistas de Negcios

A parte mais difcil na construo de um software decidir precisamente o

que precisa ser feito. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando

mal executada. Nenhuma outra mais difcil de ser corrigida.

- Fred Brooks, No Silver Bullet (1987)

Para atacar diretamente a complexidade apontada por Brooks no referido artigo,

vrias empresas esto apostando na figura do Analista de Negcios. Este profissional,atuando como uma ponte entre as reas de negcio e TI, deve entender os problemas

e oportunidades e ajudar a definir o que precisa ser feito.A formao de um analista de negcios envolve o domnio de duas disciplinas:

Modelagem de Negcios: conjunto de mtodos e prticas que facilitam oentendimento do negcio como um todo ou de oportunidades ou problemas

especficos.

Engenharia de Requisitos: grupo de mtodos e prticas que visam ao plenoentendimento dos desejos, necessidades e restries dos usurios, e a comunicao

deste entendimento ao restante da equipe de projeto.

O programa FAN um trabalho em desenvolvimento. Depois de 2 anos e mais de

2000 participantes de todo o Brasil, nos aproximamos do lanamento de um dos

principais produtos deste trabalho: o livro o Negcio, Becio!,a ser lanado em2009.

Ateno! Este evento no termina aqui. Veja no final como participar de uma

comunidade que rene mais de 480 profissionais. E tambm como obter uma cpia

digital do livro e outros materiais do programa FAN. Desde j agradecemos sua

participao e confiana.

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Objetivos do Programa FAN Entender a Funo / Profisso Analista de Negcios; Compreender e exercitar mtodos e prticas para:

O Entendimento do Negcio (Modelagem de Negcios); e O Entendimento dos Usurios (Engenharia de Requisitos).

Carga Horria 14 horas (2 mdulos x 7 horas)

ndice Mdulo I: Modelagem de Negcios O Programa FAN 5 O Time 9 O Analista de Negcios 10 Conceitos Bsicos 21 Modelagem de Negcios 30 Pensamento Visual 40 Viso do Negcio 44 Viso da Estrutura 48 Viso dos Processos 52 Detectando Problemas 63 Regras de Negcio 70

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O Programa FAN

FAN Formao de Analistas de Negcios

Escopo das Oficinas

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Escopo das Oficinas

Escopo das Oficinas

Agenda

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Programao

Parte I O Time Um Dream Team O Analista de Negcios O BABoK

Parte II Modelagem de Negcios Conceitos Bsicos Linguagens de Modelagem A Viso do Negcio A Viso da Estrutura do Negcio

A Viso dos Processos de Negcio

Programao

Parte III Engenharia de Requisitos Entendendo Requisitos

Entendendo o Usurio

Viabilizando a Soluo

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A Oficina

? Grupos de 5 ~ 6 pessoas.

1 Monitor para cada grupo.

Exerccios tero limite de tempo. O problema de negcio relativamente simples.

Vamos nos concentrar nas prticas, ferramentas emtodos.

Exemplos

Exerccios

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O Time

Equipe de Projeto

O diagrama acima mostra um modelo para formao de uma equipe de projeto dedesenvolvimento. Ele mostra a posio do Analista de Negcios (AN) em relao aosdemais membros da equipe. Clientes e usurios ficam no lado esquerdo do diagrama.

Desta forma indicamos que o relacionamento com todos os demaisstakeholders responsabilidade do gerente do projeto, do arquiteto e do AN (Negcio). O que nosignifica, obviamente, que o restante da equipe nem conhece a cara do fregus.Segue uma breve apresentao dos perfis:

Coordenador: ou gerente do projeto. Responsvel por todas as tarefasadministrativas, dentre elas: Prazos, Custos, Riscos etc.

Arquiteto: ou dono do produto (em nomenclatura Scrum). o principalresponsvel pelo desenho da soluo e acompanhamento do time.

Negcio: ou AN. Responsvel pelo domnio do problema e interao comotodas as partes interessadas (stakeholders).

Interface: desenvolvedor que cuida de todos os elementos da camada deapresentao de uma soluo.

Servios: o programador clssico, que cuida de todos os servios (oucomponentes) da camada de negcios de uma soluo.

Dados: analista/desenvolvedor responsvel pela camada de dados: bases dedados transacionais e analticas e gerenciadores de contedo.

Infraestrutura: responsvel por toda a arquitetura tecnolgica de uma soluo(servidores, rede, segurana etc).

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O Analista de Negcios

Anlise de Negcios [BABoK]

No Anlise de Requisitosde Software


Analisar um Negcio compreender:A razo de sua existnciaComo a organizao trabalhaSeus objetivos e metasComo ela busca esses objetivosE o que ela precisa mudar para

melhor atender esses objetivos...

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Para ajudar a definir umaSoluo para um

Problema de Negcio

Analista de Negcios [BABoK]

O Analista de Negcios funciona comouma ligao entre as partes interessadaspara levantar, analisar, comunicar e

validar requisitos de mudanas emprocessos de negcios, polticas ousistemas de informao.

O AN entende os problemas do negcio eas oportunidades

e recomenda solues que possibilitem

que a organizao alcance seus objetivos.

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Evoluo?

Analistas? Analista de O&M (Organizao & Mtodos)

Analista de Sistemas Analista-Programador Analista de Negcios

Ateno:

O Analista de Sistemas ou Analista-programador trabalha no domnio dasoluo. O Analista de Negcios atua quase que exclusivamente no domnio do

problema.Uma Profisso, Vrios Nomes

Analista de Requisitos

Analista de Processos

Multiplicadores

Product Owner

Ponto Focal

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Formao

Sistemas de InformaoAdministrao de Empresas

Cincias da ComputaoEconomia Cincias ContbeisEngenhariaPublicidade (!)

Direito (??)Letras (???)

Habilidades

Surrupipado de: http://bit.ly/zMf1q

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Hard Skills(Habilidades Tcnicas)

Modelagem de Negcios de Dados de Sistemas Prototipao

Engenharia de Requisitos Tcnicas para o Desenvolvimento de Requisitos Especificao e Estruturao da Voz do Usurio Redao de Casos de Uso

Preparao e Execuo de Testes

Viabilizao da Soluo

Soft Skills(Habilidades Sociais)

AprendizadoComunicaoNegociao Pensamento Sistmico Capacidade de Sntese Viso Crtica e Criativa

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O BABoK

BABoK Business Analysis Bodyof Knowledge

IIBAInternational Institute ofBusiness Analysis

Certificao

CBAPCertified BusinessAnalysis Professional

Setembro/2008:700 CBAP's 650: EUA e Canad 001: Brasil

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Knowledge Areas

BABoK: Duas Disciplinas

Enterprise Analysis Define o escopo do

produto; Determina como o

produto se encaixa nocontexto geral.

Requirement Analysis Define o produto.

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Duas Disciplinas

Modelagem de NegciosEntendendo o Negcio

Engenharia de RequisitosEntendendo o Usurio

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Responsabilidades em um Projeto

Modelagem do Negcio Engenharia de Requisitos

Viabilizao do Projeto Gerenciamento de Mudanas Testes e Validaes

RUP (Rational Unified Process)

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Responsabilidades na Empresa

Manuteno da Arquitetura do Negcio

Identificao de Oportunidades de Melhoria

Apoio no Gerenciamento de Riscos

Apoio no Gerenciamento de Portflios

Apoio na Avaliao de Novas Tecnologias

Resumindo: Apoio na busca e manutenodo ALINHAMENTO ESTRATGICO

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BPM & SOA

BPM: Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos deNegcio. Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcios.Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisriodesses processos.

SOA: Service-Oriented Architecture, ou Arquitetura Orientada a Servios.Estratgia que prope a organizao dos ativos de software de forma que elespossam representar Processos, Atividades ou Tarefas de Negcio de formadireta. Essas representaes so chamadas de Servios, que devem serbaseados em padres e facilmente combinados e reutilizados visando asatisfao dos requisitos do negcio.

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Conceitos Bsicos

Recursos Processos Regras Objetivos

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Recurso

tudo o que a empresa utiliza,consome ou produz.

So as pessoas, materiais,conceitos, informaes eprodutos.

So classificados como: fsicos,abstratos e de informao.

Recursos so manipuladosatravs de processos.

Tipos de Recursos

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Processos

So as atividades realizadas pelo negciopara produzir um produto ou servio.

Eles descrevem como o trabalho executado na empresa,

e so delimitados por regras.

Viso Geral dos Processos

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Regras

Definies ou restries dealgum aspecto do negcio.

Regras determinam como umprocesso deve ser executadoou como os recursos soestruturados.

Elas podem ser criadas na

prpria empresa ou serimpostas por entidadesexternas.

Viso Geral das Regras

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Objetivos

Representam a razo da empresa,ou os resultados que o negciocomo um todo espera atingir.

Objetivos podem ser divididos emmetas, que so distribudas entreos processos da empresa.

Objetivos expressam o estado

desejado de determinadosrecursos.

Formam a Estratgiada empresa.

Objetivos - FIM

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Objetivos - MEIO

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Metamodelo

Metamodelo

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Estratgia [Kaplan & Norton]

Descreve como a organizaopretende criar valor para seusacionistas, clientes e cidados.

A estratgia baseia-se em umaproposio de valordiferenciada para os clientes.

Proposio de Valor [Kaplan & Norton]

Baixo Custo Total Inovao e Liderana do Produto Solues Completas Aprisionamento

Estratgia Competitiva [Fleury & Fleury]

Excelncia Operacional

Inovao em Produtos

Orientao para Servios

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Estratgia como Ponto de Partida

Determina o desenho e evoluo dosprocessos de negcio.

Influencia a forma como os recursos soadministrados.

Caracteriza as regras de negcio. D sentido aos objetivos e metas.

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Modelagem de Negcios

SIMPLIFICAO

Fornecer uma base de apoio para a criaode sistemas de informao.

Criar um ponto de partida para iniciativasde melhoria da estrutura e dos processos

de negcio. Possibilitar a experimentao de novosconceitos.

Modelagem nos Projetos

Entender a estrutura e a dinmica daorganizao.

Garantir que clientes, usurios edesenvolvedores compartilham umamesma viso.

Compreender como os novos sistemaspodem melhorar a empresa.

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Modelo de Negcio

Vises Viso do Negcio Viso da Estrutura Viso dos Processos

Diagramas Objetos e Processos

Parte Descrio

Vises impossvel descrever completamente um negcio sob umnico ponto de vista. Portanto, um bom modelo de negcio composto por mais de uma perspectiva ou Viso.Existem 3 vises principais: Viso do Negcio: viso geral do negcio, que inclui sua

estratgia. Viso da Estrutura: representa os recursos utilizados,

manipulados e gerados pelo negcio. Viso dos Processos: representa toda a parte dinmica

da empresa, suas tarefas, atividades e processos.

Toda viso representada por um ou mais diagramas.

Diagramas Representam partes especficas da estrutura e / ou dadinmica do negcio. Diagramas contm ou expressam osobjetivos, processos, recursos e regras do negcio.

Objetos e Processos So todos os itens representados nos diagramas. Objetosrepresentam todos os recursos, enquanto os processosrepresentam qualquer atividade ou funo executada nonegcio.

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Linguagens de Modelagem

EPC (Event-driven Process Chains)

Aris (Architecture of Integrated Information Systems)

BPMN(Business Process Modeling Notation)

UML(Unified Modeling Language)

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EPC

BPMNBusiness Process Modeling Notation

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O Uso da UML(Unified Modeling Language)

Conceitos similares (ao do uso original, amodelagem de sistemas).

Tcnicas maduras.Notao padro. Aprendizado rpido. Novas maneiras de ver

o negcio.

Uso Tradicional [RUP e afins]

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Casos de Uso de Negcio(BUC's Business Use Cases)

Ver um sistema de negcio como uma caixapreta no suficiente para entender como oprocesso funciona hoje e como funcionar nofuturo.

-Eriksson-Penker

Devemos olharDENTRO donegcio.

EPBEEriksson-Penker Business Extensions

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Metamodelo EPBE++

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Diagrama de Classes

Diagrama de Atividades

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Seqncia, Comunicao e Estado

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Pensamento Visual

No Verso do Guardanapo

Codex

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6 Ws 6 Perguntas

Por qu?

Quem / O Qu?

Quanto?

Onde?

Quando?

Como?

SQVID Um Seletor

SimplesElaborado

QualidadeQuantidade

VisoExecuo

IndividualComparao

MudanaComo (as is)

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Juntando os Pontos

O remix do Codex

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A Viso do Negcio

Por qu?Documento

Texto, Lista de grandes objetivos MVV (Misso, Viso e Valores) Mapa Estratgico, Balanced Scorecard Matriz SWOT etc

Grfico De barras, preferencialmente

Mapa de Processos Um modelo conceitual

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Exerccio # 01 A Viso do Negcio

Oficina: O Problema

Grande rede de locadoras de DVD's Quer expandir base de clientes e,

consequentemente, o faturamento Sem aumentar o nmero de lojas

Imagina um servio de locao via web

Alguns fatos

50 Lojas (Sampa e interior) 25 mil clientes ativos R$ 5 o valor mdio da locao R$ 1,5 milho o faturamento mensal

3 DVD's / cliente / semana As lojas so caras e franquia no alternativa

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Objetivos

250 mil clientes, em todo o Brasil(existem mais de 10 milhes de DVD players por a)

Multiplicar por 10 o faturamento Em 1 ano Receita recorrente: Mensalidade Plano de 12 DVD's/ms = R$ 60

(2 lotes com 6 DVD's) No h taxa de permanncia Mas cliente s recebe novo lote aps devoluo

Estratgia

Pontos fortes Acervo: 50+ mil ttulos Qualidade do Atendimento (personalizado)

Oportunidade: Servio Web indito Ameaa: 'canibalizao' das lojas Ponto fraco: preo

Proposio de Valor: APRISIONAMENTO

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Selecionando um Diagrama

Exerccio #1

Elaborar uma primeira verso da Viso doNegcio Qual imagem ou artefato melhor representa os

fatos e objetivos apresentados?

Prazo: 20

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A Viso da Estrutura do Negcio

Quem / O Qu?

Diagrama de Classes Verstil, possibilita a representao de vrios

tipos de informao como: organogramas,estrutura de produtos / servios etc.

Diagrama de Estado Utilizado para anlise do comportamento de

algum recurso especfico.

Diagrama de Classes como Organograma

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Exerccio # 02 Viso da Estrutura Quem / O Qu?


Exerccio #2

Identificar os principais participantes erecursos da DVDex Quem participa direta e indiretamente do

problema?

Os DVDs, claro, so recursos. Existem outros?

Quais? E como eles se relacionam?

Prazo: 20

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A Viso da Estrutura do Negcio

Quanto?

Grficos Para representao de quaisquer dados sobre

quantidades.

Onde?

Diagrama de Classes

Diagrama de Atividades Para localizao / posicionamentode aes.


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Exerccio # 03 Viso da Estrutura Quanto e Onde?


Exerccio #3

Quais informaes sobre quantidades nstemos? possvel represent-las em algum diagrama

elaborado anteriormente?

E dados sobre localizao? Quais j esto disponveis?

Podemos represent-los em um fluxograma?Prazo: 20

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Viso dos Processos de Negcio

Vertical X Horizontal

Processos

So as atividades realizadas pelo negciopara produzir um produto ou servio.

Eles descrevem como o trabalho executado na empresa,

e so delimitados por regras.

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Definindo Processo

Tem um objetivo Tem uma entrada especfica Gera uma sada especfica

Agrega Valor... ...mas tambm pode gerar sadas indesejadas (ISO 14000)

Utiliza recursos Tem um nmero de atividades que so

executadas em determinada ordem Afeta mais de uma unidade organizacional Cria valor para um cliente

(externo ou interno)

Tipos de Processos

Primrios De Apoio De Gesto

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Processos Primrios

Operacionais Gesto de Clientes Inovao Regulatrios e Sociais

Tipo de Processo Descrio

Primrios So aqueles que lidam diretamente com o cliente. Sendoassim, se houver algum problema com um processo primrio,o cliente poder perceb-lo imediatamente. Alguns exemplos

de processos primrios so: vendas, atendimento, contas areceber e desenvolvimento de novos produtos.Os processos primrios podem ser classificados em 4 grandesgrupos4: Operacional: produo e entrega de bens e servios para

os clientes; Gesto de Clientes: todas as atividades ligadas ao

relacionamento com o cliente; Inovao: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos,

servios ou processos. Regulatrios e sociais: conformidade com as expectativas

regulatrias e sociais.De Apoio So todos os processos que suportam ou so necessriospara a execuo dos processos primrios. So exemplos deprocessos de apoio: contratao e gesto de recursoshumanos, gerenciamento do ativo imobilizado, contabilizaoe compras.

De Gesto So todos aqueles processos necessrios para coordenar aexecuo dos processos primrios e de apoio. Definio daestratgia de atuao e o planejamento oramentrio soexemplos de processos de gesto.

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A Viso de Processos de Negcio

Quando?

Mapas de Processos Para sequenciamento de atividades ou

processos.

Fluxo-Cronograma Para detalhamento do tempo consumido

(espera e processamento) em atividades ou

tarefas.


Como? Diagrama de Processos

Para avaliao individual de um processo.

Mapa de Processos Para avaliao de um conjunto de processos e

seus inter-relacionamentos.


Detalhamento de um processo de negcio.

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Diagrama de Processos

Obs.: Obedece padro IDEF0: Entrada, Sa da, Controle e Supor te.

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Exerccio # 04 Viso dos Processos


Exerccio #4

Quais processos de negcio j conseguimosidentificar? Registr-los na forma de um mapa:

Prazo: 20

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Dividindo o Processo

Sub-Processos Atividades Tarefas

Parte Descrio

Sub-Processo Um processo formado por dois ou mais sub-processos. Partimosdo princpio de que sempre haver, no mnimo, trs grandespartes: a entrada, o processamento e a sada. No entanto, namaior parte dos casos, veremos que um processo pode serformado por vrios sub-processos.

Atividade Cada sub-processo formado por uma ou mais atividades. Umaatividade, por sua vez, uma seqncia de tarefas.

Tarefas a menor unidade de execuo de um trabalho em um processo.

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Exerccio # 05 Viso dos Processos

Exerccio #5

Pelo menos dois processos primrios sofundamentais para realizao dos objetivos donegcio: a Locao e a Devoluo dos DVDs pelosclientes. Elaborar o Diagrama de Processos para cada um;

Elaborar o Diagrama de Atividades do processo deLocao.

Prazo: 30

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Como?

Diagrama de Linha de Montagem Para avaliao especfica de recursos

(sistemas) que suportam processos.

PUCS (Process Use-Case Support) Para descoberta e registro de Casos de Uso.

Diagrama de Casos de Uso Para descoberta e organizao dos casos deuso.

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Linhas de Montagem

Casos de Uso

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PUCSProcess Use-Case Support

Suporta

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Detectando Problemas

Caractersticas Bsicas dosProcessos de Negcio

FluxoEficciaEficinciaTempo de CicloCusto

Caracterstica Descrio

Fluxo A seqncia de atividades e tarefas que so executadas paratransformar entradas em sadas.

Eficcia Fazer a coisa certa.Eficincia Fazer do jeito certo.Tempo de Ciclo Indica o tempo total necessrio para a execuo completa de

um ciclo do processo, ou seja, para a gerao de uma sada.

Custo O custo total do processo.

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Registrando os Achados

Problemas Causas

Troca de informaes extensa,redundncias de dados e redigitaes.

Fragmentao arbitrria de um processonatural.

Estoques de segurana e outros ativos. Folga do sistema para lidar com a incerteza.

Alto ndice de verificao e controle emrelao ao trabalho adicionador devalor.

Fragmentao e insegurana.

Retrabalho e iterao. Feedbackinadequado ao longo da cadeia(processo).

Complexidade, excees e casosespeciais. Acrscimos a uma base simples. Processoenvelheceu e foi muito remendado.

Atividades ou tarefas mecnicas(ningum sabe porque as executam).

Burocracia. Normalmente se trata de umaatividade que no agrega nenhum valor.

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Descobrindo Problemas

Esta ferramenta uma adaptao dos System Maps para o padro UML/EPBE.Ela no serve apenas para a avaliao de processos ou atividades.A figura central tambm pode representar:

Departamentos

Empresa

Indstria

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Avaliando a Sada

1. Quem o cliente?2. Quais so as expectativas dele?3. Como o cliente avalia seu nvel de servio para cada

expectativa?4. Como voc obtm retorno do cliente?5. Como voc gerencia as expectativas do cliente?6. Quais so as diferenas entre suas promessas e as

expectativas do cliente?7. Qual a diferena mais significativa?

8. Quais processos ou atividades so mais significativos nagerao desta diferena?

Avaliando a Sada

1

2 3

45

6

7

8

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Avaliando as Entradas

1. Quais fornecedores contribuem para os problemas noservio prestado aos clientes? (Selecione os mais relevantes)

2. Quais so as promessas destes fornecedores?

3. E o que de fato estamos recebendo?

4. Que tipo de retorno voc d para eles?

5. E o que ele te diz?

6. Quais as diferenas entre suas expectativas e orealizado?

7. Qual o problema mais importante?8. E quais so as causas?

Avaliando as Entradas

1

2 3

4

6

7

8

5

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Descobrindo Problemas

Causa 1

PUCS

Suporta

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Regras de Negcio

Metamodelo EPBE++

Regras

Definies ou restries dealgum aspecto do negcio.

Regras determinam como umprocesso deve ser executadoou como os recursos soestruturados.

Elas podem ser criadas naprpria empresa ou ser

impostas por entidadesexternas.

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Viso Geral das Regras

Regras Implcitas

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Regras Explcitas

>

cont ext o: Descont oMxi mo

r esu l t ado=Se ( Cl i ent eAt ual ( ) )

ent o 20%seno 10%

Fi m do Se

Regras Explcitas

>

c on tex t o : ap l i c eVenc i da( )

r esu l t ado=Se ( Dat aEmi sso > 1 ano)

ent o Verdadei r oseno Fal so

Fi m do Se

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Bibliografia Recomendada

Business Modeling with UMLHans-Erik Eriksson e Magnus Penker Wiley (2000)

A Execuo PremiumKaplan e Norton Campus (2009)

The Back of the NapkinDan Roam OReilly (2008)

Software RequirementsKarl Wiegers MS Press (1999)

More About Software RequirementsKarl Wiegers MS Press (2006)

Escrevendo Casos de Uso EficazesAlistair Cockburn Bookman (2006) A Arte do Gerenciamento de Projetos

Scott Berkun Artmed (2008)

Na Web

IIBA International Institute of Business Analysiswww.theiiba.orgblog.theiiba.org

BPM Forumbr.groups.yahoo.com/group/BPM-Forum

UML-BRbr.groups.yahoo.com/group/UML-BR

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O Livro:

Garantia de AtualizaoVerso Eletrnica (at verso 1.0)

Lanamento: Nov/2009

Sua participao fundamental!

http://pfvasconcellos.com [email protected] http://groups.google.com/group/an-br

Crditos & Dbitos

Tks! 480+ participantes do AN.br e do FAN.br Tempo Real Eventos

Apresentao liberada sob licenaCreative Commons (by+nc+sa) 2.5 Brasil Voc pode copiar, distribuir, exibir e tambm criar

obras derivadas.

Desde que d crdito ao autor, compartilheutilizando a mesma licena e no faa usocomercial deste material.

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OQUEPRECISASERFEITO?

[email protected]/pfvasconcellos

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Notas

apostila-ago09-bizmod

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