_____________________________________________________

Socionomprogrammet_____________________________________________________

Arbetsmiljö inom äldreomsorgen-En studie om enhetschefens resonemang och förhållningssätt i arbetsmiljöfrågor

Johanna Karlsson 841024-2906

Uppsatsarbete 15hp Handledare: Magdalena DambergHögskolan i Kalmar Examinator: Erik WesserHöstterminen 2009 Institutionen för humaniora och samhällsvetenskap

Abstract

The occupational group who works in the care of older people in Sweden is an exposed group since the work is often defined as a strenuous profession, both physical and psychically, and this puts comparatively many workers on sick leave. To promote good health, as well as prevent bad health is the main purpose of the work environment development. The attitude of the care manager towards work environment development may have a significant impact on the co-workers health. The purpose of the study was to investigate the attitude of care managers towards work environment development and the co-workers work environment and in the same time get knowledge in what issues they have a salutary approach respectively a pathological approach. Empirics were gathered from semi-structured interviews with six care managers from the care of older people administration in municipality of Kalmar. Two different organisation theories, Human Resource and Scientific management were used to analyse the empirics from the interview. Theories concerning salutary and pathological attitudes towards health were also used. The organisation theories were selected to understand the care managers attitude in the work environment development and the co-workers work environment. Every care managers in the interviews had both a salutary and a pathological attitude regarding the co-workers work environment and the work environment development concerning their own unit. The care managers waried between these two attitudes and one conclusion was that one attitude doesn’t need to exclude the other, they can rather be a complement to each other in a successful work environment development. All the care managers in the study used strategies based on the Human Resource theory. For example everyone expressed that they worked on behalf of co-workers own influence, they encouraged independence and participation and they wanted every co-worker to experience the feeling of teamwork. However there are results in the study that point at, from a management perspective, the Scientific management too. This emerged when the care manager talked about savings conditions, the established budget of the unit, demands of efficiency and specialisation within the care of elderly.

Keywords: care of older people, work environment, care manager, salutary attitude, pathological attitude

2

Innehållsförteckning

Förord 6

1. Problemformulering ........................................................................................................................ 7 1.2 Syfte

9

1.3 Frågeställningar 9

1.4 Avgränsningar 9

1.5 Uppsatsens disposition 10

1.6 Egen förförståelse 10

2. Bakgrund ....................................................................................................................................... 11 2.1 Vad innebär begreppet arbetsmiljö?

11

2.2 Patogent och salutogent förhållningssätt i relation till hälsa 11

2.3 Salutogent ledarskap 12

2.4 Patogent ledarskap 13

2.5 Sambandet mellan valt förhållningssätt och arbetsmiljö 13

2.6 Enhetschefens roll i arbetsmiljöarbetet 14

3. Metod ............................................................................................................................................ 18 3.1 Val av metod

18

3.2 Urval 19

3.3 Tillvägagångssätt 20

3

3.4 Bearbetning och analys av empirin 21

3.5 Styrkor och svagheter 21

3.6 Etiska överväganden 22

4. Teori .............................................................................................................................................. 25 4.1 Human Resource

25

4.2 Strategier inom Human Resource-perspektivet 26

4.3 Scientific management 27

5. Enhetschefens resonemang om medarbetarnas arbetsmiljö .......................................................... 29 5.1 Förutsättningar för en god arbetsmiljö

29

5.2 Fysisk arbetsmiljö 31

5.3 Psykosocial arbetsmiljö 32

5.4 Teamarbete 33

5.5 Friskvårdsarbete 35

5.6 Förebyggande arbete 36

5.7 Vem bär ansvaret för arbetsmiljön? 38

5.8 Sammanfattning 42

6. Slutdiskussion ................................................................................................................................ 45 7. Litteraturförteckning ..................................................................................................................... 48

Bilaga 1 - missivbrev 50

4

50

Bilaga 2 - intervjuguide 51

5

FörordVid skrivandets start tycktes vägen till mål vara lång men efter många veckors ihärdigt skrivarbete

är nu målet nått och uppsatsen är klar. Jag vill rikta ett stort tack till alla er som trott på mig och

stöttat mig när jag för några korta ögonblick hade svårt att se slutet på denna skrivandets process.

När jag nu kan blicka tillbaka på alla dagar, helger och sena kvällar som jag suttit vid mitt

skrivbord med ett hav av litteratur framför mig så inser jag att det varit ett mycket givande arbete

med många lärdomar till följd och med uppsatsen i min hand har det helt klart varit värt allt arbete.

Ett särskilt stort tack vill jag rikta till enhetschefer i Kalmar kommun som delat med sig av sina

tankar och resonemang. Ett stort tack riktas också till min handledare Magdalena Damberg som

bidragit med mycket engagemang, uppmuntran och konstruktiv kritik under arbetets gång.

Kalmar den 6 januari 2010

Johanna Karlsson

6

1. ProblemformuleringÄldreomsorgen i Sverige är ständigt ett debattämne i media och inte sällan beskrivs arbetet inom

vård och omsorg som ett stressigt och slitsamt yrke både fysiskt och psykiskt. Undersköterskor har

en hög sjukfrånvarostatistik och många är sjukskrivna jämfört med andra yrkesgrupper skriver

Elinor Torp (2009) i sin artikel om arbetsmiljö för omsorgspersonal. Det finns en mångfasetterad

bild av vårdyrket i Sverige. Samtidigt som Arbetsmiljöverkets rapport (2008) Arbetsmiljö 2007

visar att 65 % av alla undersköterskor och vårdbiträden upplever att deras arbete innebär psykiska

påfrestningar, vilket är en hög siffra i jämförelse med andra yrkesgrupper så visar statistiken också

på att undersköterskor är en yrkesgrupp som anser att deras arbete är meningsfullt i högre

utsträckning än i många andra yrkesgrupper.

Arbetsmiljön är reglerad genom arbetsmiljölagen och enligt denna lag så har arbetsgivaren

huvudansvaret för arbetsmiljön. Inom äldreomsorgen är det enhetschefen som bär huvudansvaret

för både den fysiska och den psykiska arbetsmiljön vilket innebär att enhetschefen systematiskt ska

planera, leda och kontrollera verksamheten på ett sätt som gör att arbetsmiljön uppfyller vissa krav

på en god arbetsmiljö. Enhetschefen har en skyldighet enligt samma lag att systematiskt arbeta

med arbetsmiljön som en naturlig del av det dagliga arbetet och det ska omfatta alla delar så som

fysiska, psykologiska och sociala förhållanden på arbetsplatsen. Ett systematiskt arbetsmiljöarbete

ska bedrivas på ett sådant sätt att enhetschefen förebygger ohälsa genom att göra riskbedömningar,

genomföra åtgärder samt kontrollera genomförda åtgärder (Siöcrona, 2007).

Enhetschefen har genom det systematiska arbetsmiljöarbetet möjlighet att förhindra ohälsa genom

att arbeta med både primär och sekundärprevention i sina arbetsgrupper (Carlsson, 2007). För att

förebygga tex stress som är starkt kopplat till ohälsa så kan enhetschefen ta hänsyn till ett antal

faktorer i det arbetet, tex arbetsbelastningen, möjligheten för medarbetarna att kunna påverka sitt

arbete, förekomsten av stöd i arbetet och möjlighet till återhämtning. I dessa exempel på

arbetsmiljöarbete spelar enhetschefen en stor och viktig roll (Prevent, 2008). Det är viktigt att

enhetscheferna har både tid och kunskap för sitt uppdrag

(www.av.se/teman/omsorg/arbetsbelastning/ 2009-09-09)

De höga sjukskrivningstalen inom äldreomsorgen kan ses som ett misslyckande där enhetschefen

inte förmått att förebygga ohälsa i den grad som skulle ha varit möjlig. Men för att främja hälsa

och förebygga ohälsa är det viktigt att inventera friskfaktorer och stärka dessa ytterliggare istället

för att vänta på att ohälsan är ett faktum och först då ingripa. Vid de psykosociala skyddsronderna

7

som är en del av arbetsmiljöarbetet som genomförs på arbetsplatsen kan påståenden vara

utformade så att medarbetarna får skatta hur de upplever olika situationer på arbetsplatsen,

exempelvis att de har en tillfredställande arbetsbelastning med svarsalternativ som: instämmer inte

alls, instämmer till viss del eller instämmer helt. Att ställa frågor som berör psykosocial arbetsmiljö

innebär oftast både positiva och negativa svar men en risk finns att enhetschefen vid uppföljning av

arbetet ger större plats åt och fokuserar mer på det negativa, det som inte fungerar så bra istället för

att stärka det positiva som framkommer (Prevent, 2008).

En enhetschef som intar ett salutogent perspektiv och ledarskap skulle fokusera på hälsobringande

faktorer där intresset skulle fokuseras på medarbetarnas friskfaktorer i stället för på riskfaktorer

(Hult, 2008). Det viktiga blir varför människor är friska och har hälsan i behåll istället för att

fokusera på varför människor är sjuka eller upplever ohälsa (Rydén & Stenström, 1994). Det

salutogena ledarskapet syftar på att enhetschefen arbetar för att öka medarbetarnas välbefinnande,

kompetens och motivation. Att främja hälsa genom att undvika påfrestningar räcker inte enligt

Antonovsky utan han uttrycker följande: ”det räcker inte att laga broläggningen över livsfloden så

att folk inte ramlar (eller hoppar) i vattnet. Man måste därutöver lära dom simma” (Antonovsky,

1991, sid. 7). Motsatsen till det salutogena ledarskapet är det patogena som innebär att

enhetschefen försöker förklara och förstå varför medarbetarna blir eller är sjuka. En enhetschef

med ett patogent ledarskap fokuserar mest på faktorer som orsakar sjukdom och ohälsa hos

medarbetarna, så kallade riskfaktorer (Tamm, Maare, 2002).

I och med att enhetscheferna har det yttersta ansvaret för arbetsmiljön på äldreboenden och

hemtjänst så har det stor betydelse vilken typ av ledarskap och perspektiv enhetschefen utgår ifrån

när de resonerar och arbetar med arbetsmiljöarbete. Att inta ett salutogent förhållningssätt och

försöka främja det friska eller inta en roll av att bejaka det sjuka, så kallat patogent synsätt kan ha

stor betydelse för medarbetarnas hälsa. Det ena synsätten utesluter dock inte det andra och i de

flesta situationer finns det heller inget synsätt som är rätt eller fel i dessa sammanhang. Det är

viktigt att förstå vad som läggs i begreppen i denna studie för att som läsare inte uppleva det ena

perspektivet som bättre eller sämre än det andra. Det patogena synsätten har i vissa sammanhang

en negativ klang men det kan i vissa sammanhang vara bra att försöka förklara eller förstå

medarbetarens arbetsmiljö även utifrån detta perspektiv. Det salutogena arbetssättet, att inventera

friskfaktorer, istället för att fokusera på det som är mindre bra på arbetsplatsen och sedan förhålla

sig till dessa på ett handlingskraftigt sätt vilket är minst lika viktigt som att göra en inventering kan

leda till att den genomsnittliga hälsan påverkas i positiv riktning. Det kan också öka motivationen

8

för medarbetarna och förhindra fler sjukskrivningar inom äldreomsorgen som i slutändan innebär

stora besparingar, förutom den produktionsvinst som ofta ligger i en positiv inställning till arbetet

(Hjelm, 2005).

1.2 SyfteSyftet är att undersöka enhetschefernas resonemang kring arbetsmiljöarbetet och medarbetarnas

arbetsmiljö och få kunskap om hur de förhåller sig salutogent respektive patogent i olika

situationer och resonemang.

1.3 Frågeställningar• Hur resonerar enhetscheferna kring medarbetarnas arbetsmiljö?

• Hur beskriver enhetscheferna arbetsmiljöarbetet på sin enhet?

Utifrån ovanstående frågeställningar är förhoppningen att kunna få en inblick i enhetschefens

resonemang och att det ska vara möjligt att utifrån frågeställningarna problematisera kring de olika

förhållningssätten, salutogent respektive patogent förhållningssätt i arbetsmiljöfrågor.

1.4 AvgränsningarStudien fokuserar på enhetschefer inom äldreomsorgen i Kalmar kommun och fokus för studien är

att undersöka vilket perspektiv de intar i olika situationer då de resonerar kring medarbetarnas

arbetsmiljö eftersom enhetscheferna är de som planerar, genomför och följer upp

arbetsmiljöarbetet på respektive enhet. Att studien inriktar sig på äldreomsorgen beror på de höga

sjukskrivningsantalen inom vård och omsorgsyrket vilket gör det intressant att undersöka

enhetschefernas resonemang kring deras arbetsmiljöarbete. Enhetscheferna är styrda av

arbetsmiljölagen men också av direktiv från deras chef och politiker i kommunen som upprättar

policy och riktlinjer som genomsyras av olika perspektiv på arbetsmiljöarbete vilket hade gjort det

intressant att även intervjua exempelvis förvaltningschef, verksamhetschef och politiker men på

grund av tidsaspekten är det inte möjligt att även inkludera högre tjänstemän och politiker i

studien. Den geografiska avgränsningen i studien har att göra med att kontakter redan var

etablerade inom organisationen före studiens genomförande. Kontakterna gjorde det möjligt att

inom rimlig tid få tillgång till fältet vilket ansågs vara en fördel då tidsaspekten var tvungen att

beaktas.

9

1.5 Uppsatsens dispositionUppsatsen är indelad i sex huvudkapitel med underrubriker för att underlätta för läsaren att följa

med i texten och de resonemang som förs. I nästkommande kapitel redovisas bakgrunden för

studiens ämne. Som läsare får du förklaringar på olika begrepp som används kontinuerligt i studien

samt en presentation av tidigare forskning och litteratur inom ämnet. I kapitel tre beskrivs vilken

metod som använts i studien och vilken vetenskapsteoretisk utgångspunkt studien har. En ingående

beskrivning finns också över urval, tillvägagångssätt, etiska överväganden samt styrkor och

svagheter med metoden. I kapitel fyra presenteras de två teorierna som ligger till grund för analys

och bearbetning av empirin. I kapitel fem presenteras empirin och analysen vilket avslutas med en

sammanfattning där huvudresultaten i studien lyfts fram. Det avslutande kapitlet är en

slutdiskussion där jag presenterar mina egna tankar kring studiens resultat samt återkopplar till

problemformulering och ger förslag på fortsatt forskning inom ämnet. Efter det avslutande kapitlet

följer litteraturförteckning och bilagor.

1.6 Egen förförståelseDå jag själv är verksam inom den organisation som jag studerat i denna studie är det för mig viktigt

att belysa min egen förförståelse. Jag har genom hela studiens genomförande fått ha i åtanke att

försöka vara så objektiv som möjligt vilket en forskare alltid ska försöka vara. Men min yrkesbana

har bidragit till en förförståelse för det jag undersökt och gjort mig färgad i mitt tänkande vilket

kan ha påverkat reliabiliteten i denna studie. Under intervjuerna försökte jag dock bortse från den

kunskap jag som yrkesverksam har och ställa frågor som om jag inte hade kännedom och ämnet

sedan tidigare. Upplevelsen är dock att det först i analysarbetet blev svårt att förhålla sig objektiv

och inte låta sig påverkas av de fakta som jag som yrkesverksam kände till sedan tidigare både om

sak och person. Jag har arbetat hårt med att försöka behålla de kritiska glasögonen på och vara så

objektiv i analysarbetet som jag anser är möjligt.

10

2. BakgrundEftersom syftet är att undersöka hur enhetschefer inom äldreomsorgen resonerar kring deras

arbetsmiljöarbete och medarbetarnas arbetsmiljö så kommer det här först en presentation av

begreppen arbetsmiljö och salutogent respektive patogent förhållningssätt till hälsa. Sedan

redogörs det för forskning och övrig litteratur som berör det salutogena respektive det patogena

ledarskapet samt sambandet mellan förhållningssätten och medarbetarnas arbetsmiljö. Sist i detta

avsnitt beskrivs enhetschefen roll i arbetsmiljöarbetet.

2.1 Vad innebär begreppet arbetsmiljö?Arbetsmiljö betyder hur förhållandena på en arbetsplats är. I den svenska arbetsmiljölagen från år

1977 är målsättningen att miljön skall anpassas till människans förutsättningar i fysiskt och

psykiskt avseende och vara tillfredsställande med hänsyn till den sociala och tekniska

utvecklingen. Miljön skall vara sund och säker, tillfredsställande och betryggande. Man skall

sträva efter att ordna arbetet så att arbetstagaren själv kan påverka sin arbetssituation. Tanken är att

arbetet skall anpassas till människan och inte tvärtom (Ne, 2009-10-31). Den fysiska arbetsmiljön

är det som man kan ta på och det som syns och hörs. Exempel på fysisk arbetsmiljö är hjälpmedel

så som liftar inom vården samt värme, utrymme och ventilation. Inom den fysiska arbetsmiljön

finns det utförliga regler och mätbara gränsvärden för hur den fysiska arbetsmiljön ska utformas

(Sktf, 2009). Psykisk arbetsmiljö innebär de faktorer på arbetsplatsen som avser annat än de

fysiska arbetsförhållandena. Den psykiska arbetsmiljön avser främst organisatoriska och sociala

faktorer på arbetsplatsen. Hit hör bl.a. arbetsorganisation, arbetsuppgifternas innehåll, omväxling i

arbetet, arbetsledning, lönesystem, kontakter mellan arbetskamrater och mellan arbetsgivaren och

de anställda samt de anställdas inflytande på den egna arbetssituationen (Ne, 2009-10-31). Det var

i Norden som termen psykosocial arbetsmiljö först etablerades och förarbetarna till lagen visade på

forskning som tydde på att även de psykologiska och sociala aspekterna av arbetslivet påverkar

människors kroppsliga och mentala hälsa (Johansson, 2007).

2.2 Patogent och salutogent förhållningssätt i relation till hälsa När det handlar om människors hälsa finns det två olika synsätt som beskriver hur hälsa kan

definieras och tolkas. Det ena synsättet är det patogena vilket är ett synsätt där fokus ligger på

ohälsa eller ett specifikt sjukdomstillstånd. Inom den medicinska vetenskapen inriktar man sig på

11

att leta efter orsakerna till uppkomsten av en sjukdom och på hur man ska förhindra

sjukdomar/ohälsa. Det patogena synsättet försöker förklara varför människor blir sjuka och vad det

är som gör att de hamnar i en viss sjukdomskategori (Antonovsky, 1991).

Motsatsen till patogent synsätt är det salutogena synsättet som strävar efter att bibehålla hälsa samt

öka hälsa och välbefinnande. Alla utsätts förr eller senare i livet för olika påfrestningar, kroppsliga,

psykiska och/eller sociala. Somliga av dessa påfrestningar är av sådan karaktär att de kan göra

människor sjuka. Alla blir det dock inte trots att de utsätts för samma påfrestningar som de

människor som blir sjuka. Professor Aron Antonovsky ställde sig frågan varför vissa människor

förblir friska trots olika påfrestningar i livet och han konstaterade att människor tål mycket

påfrestningar om de upplever en känsla av sammanhang. Känsla av sammanhang innebär att

människan begriper, kan hantera och upplever det som händer meningsfullt på något sätt. Vidare

menar Antonovsky att det inte räcker med att främja hälsa genom att undvika påfrestningar utan att

man ska lära människor hur de kan röra sig mot den friskare och hälsosammare polen i livet. Det

salutogena synsättet får människor att tänka i termer av faktorer som främjar hälsa. Det är viktigt

att fokusera på faktorer som direkt bidrar till ökad hälsa och inte enbart på faktorer som fungerar

som buffrar. Frågor som härleder till hur en människa handskas med stressorer är alltså inte det

viktigaste enligt Antonovsky (Antonovsky, 1991).

2.3 Salutogent ledarskapStefan Hult (2008) som arbetar som enhetschef på utredningsenheten på Universitetssjukhuset i

Lund har skrivit en artikel om salutogent ledarskapet och beskriver detta förhållningssätt som en

investering i hälsa och välbefinnande för medarbetarna. Hult menar att det är viktigt att som ledare

och chef skapa en begriplig och strukturerad arbetsmiljö där chefen visar omtanke vilket enligt

honom genererar ökad effektivitet och produktivitet. Målet med det salutogena ledarskapet är att få

till stånd ett gott klimat på arbetsplatsen där medarbetarna har möjlighet att utveckla kompetens,

motivation, lust och välbefinnande. Med ett salutogent perspektiv lägger chefen tonvikten av sitt

arbete på hälsobringande faktorer, så kallade friskfaktorer istället för på riskfaktorer.

Organisationsforskningen har visat på några framgångsfaktorer i välmående organisationer och

några exempel på friskfaktorer är ledare som är lyhörda, synliga och har en förståelse för

medarbetarnas arbetssituation. Tydliga riktlinjer och mål är andra friskfaktorer som återkommer i

många studier liksom delaktighet, påverkan, beröm från chefen och eget ansvar. Den salutogena

kommunikationen innebär att det ska finnas en dialog mellan medarbetare och chef med så lite

utrymme som möjligt för tolkningar och missförstånd (Hult, 2008). Friskvård är också ett tydligt

12

exempel på ett salutogent förhållningssätt som främjar hälsa, stimulerar och eventuellt ökar

resursen hälsa. Hälsan ses inte som ett självändamål utan som en resurs som kan utvecklas och leda

till att människor orkar och kan förverkliga sina livsmål (Ljusenius & Rydqvist, 1999).

2.4 Patogent ledarskapEn enhetschef som intar en patogen ledarskapsstil lägger tonvikten av sitt arbete för att arbeta med

dom problem som finns i till exempel arbetsmiljön. Enhetschefen fokuserar på frågor som berör

faktorer som gör att arbetsmiljön inte är full god eller ställer sig frågan varför ohälsa uppstår och

varför så stort antal av medarbetarna ofta är sjuka. Traditionen är utifrån ett patogent ledarskap att

arbetsmiljöarbetet är till för att förebygga eller förhindra ohälsa. Enhetschefen kan inrikta sitt

arbete på att tidigt upptäcka olika riskfaktorer för att på så sätt kunna förhindra att ohälsa uppstår

vilket är att utgå från det sjuka som är ett tydligt patogent förhållningssätt (Ljusenius & Rydqvist,

1999).

2.5 Sambandet mellan valt förhållningssätt och arbetsmiljöI artikel ”Workplace health promotion: the role and responibility of health care managers”

redovisas en hel rad faktorer som främjar hälsan hos vårdarbetare. Exempel på friskfaktorer är

arbetstrygghet, arbetstillfredställelse, möjlighet att utvecklas, flexibilitet i arbetet, tydlig

arbetsfördelning och tydliga roller, öppen kommunikation, bra konfliktlösning, öppna diskussioner,

tydliga mål, belöningar och teamarbete. Dessa friskfaktorer påverkar starkt arbetsmiljön för

medarbetarna (Whitehead, 2006).

SALTSA är ett samverkansprogram mellan Arbetslivsinsitutet, LO, TCO och SACO som driver

forskning kring arbetslivsfrågor. I delrapporten ”The inpact of leadership on the health of

subordinates” från SALTSA-projektet ”Ledarskap och hälsa i Europa” under ledning av Töres

Theorell visas sambandet kring relationen mellan ledarskap och medarbetarnas hälsa. Ledarskapet

har betydelse för medarbetarnas hälsa konstateras det i rapporten. Sambandet mellan ledarskapets

betydelse och arbetstillfredsställelse är inte svårt att finna och när det gäller arbetstillfredsställelse

och hälsa så är det starkt förknippat med varandra. Chefer har stort inflytande över faktorer som

påverkar arbetstillfredsställelsen så som vilka krav som ställs, hur kontroll utövas och vilket stöd

medarbetarna får. Även medarbetare påverkar och blir påverkade av organisationens kultur och

struktur men chefer har större möjlighet att påverka och förändra. Det är mellanchefer och första

13

linjens chefer som i detta fall är enhetschefer som är i direkt kontakt med personalen vilket innebär

att de också har betydelse för personalens stressupplevelser och hälsa. Det är den närmaste chefens

ledarstil som avgör om personalen upplever omtanke och stöd (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005).

Ytterliggare forskning som har bedrivits på temat ledarskap och hälsofrämjande arbetsplatser är ett

projekt som har bedrivits av forskare i Göteborg som har haft som utgångspunkt att undersöka om

ledarskapets kvalitéer och strategier är betydande för hälsofrämjande arbetsplatser. Forskarnas

syfte har varit att klarlägga effekterna av ledarskapets långsiktiga påverkan på medarbetarnas

sjukfrånvaro. Forskarna inom projektet har intervjuat 23 chefer på olika arbetsplatser samt studerat

register över sjukfrånvaro på 3275 medarbetare i ålder 20-65 år inom skola, förskola, äldreomsorg,

fritidsverksamhet, socialt arbete och arbete med handikappade. De flesta i studien var kvinnor.

Resultatet av studien visar på att förbättrade ledarskapskvalitéer kunde kopplas till högre

arbetsnärvaro hos medarbetarna. Ökade belöningar, erkännande, tillit och ökad respekt ökade

närvaron hos medarbetarna mest signifikant. Det är viktigt att dessa kvalitéer och detta synsätt

genomsyrar hela organisationen för att resultatet ska bli bestående. En hög grad av närvaro kunde

också observeras på de enheter där chefen ansåg att det är fler faktorer som påverkar

medarbetarens hälsa än enbart de som chefen eller organisationen kan påverka (Dellve, Skagert &

Vilhelmsson, 2007).

2.6 Enhetschefens roll i arbetsmiljöarbetet Tre tydliga chefsnivåer kan urskiljas i de flesta organisationer: arbetslednings-, mellanchefs- och

strategisk ledningsnivå. Begreppet ”chef” står för en formell befattning och inom exempelvis

äldreomsorgen i Kalmar kommun har man valt att kalla mellancheferna för enhetschefer vilket

innebär att de har ett visst ansvar men också makt över en avgränsad verksamhet och har oftast en

eller flera medarbetare under sig (Wolmesjö, 2005). Forskning visar att enhetschefer som är

mellanchefer inom vård och omsorg har en betydande roll inom flera områden. De har

verksamhets-, personal och budgetansvar och deras tolkningar, bedömningar och prioriteringar

spelar stor roll och bestämmer innehållet i verksamheten. I chefsrollen ligger personalutveckling i

en mycket vid bemärkelse. Det gäller för enhetschefen att få till stånd en god jordmån för att

medarbetarna ska kunna utveckla de tre komponenterna: kompetens, motivation och

välbefinnande. På många arbetsplatser utgör chefen den främsta arbetsmiljöfaktorn. Som

enhetschef kan man vara allt ifrån en möjliggörare till en defensiv stoppkloss. Om enhetschefen

har en stark tro på sina medarbetare och deras vilja och förmåga att göra ett gott arbete kan han

14

eller hon använda ett helt annat ledarskap än den enhetschefen som i grunden anser att

medarbetaren är dum och lat och därför måste styras hårt i alla sina arbetsuppgifter.

Att arbeta inom vård och omsorg beskrivs ofta som ett arbete som handlar om mänskliga möten

och att etablera trygga och ömsesidiga relationer med medarbetarna (Larsson, 2008). Maria

Wolmesjö (2005) beskriver i sin avhandling att det är viktigt att cheferna lyssnar på sina

medarbetare och bekräftar deras arbete samt är lyhörd i sitt ledarskap. Det är viktigt att ta till vara

på den dagliga dialogen. Människosynen och enhetschefens förmåga att vara lyhörd och lyssna på

sina medarbetare är alltså grundläggande för hur chefen leder sina medarbetare. Ansvaret på

enhetschefen är stort då deras ansvar är att arbeta för att organisationen ska kunna erbjuda en god

arbetsmiljö som innebär en positiv jordmån för att personalen på ett aktivt sätt ska kunna förbättra

eller vidmakthålla en god hälsa och ett gott välbefinnande. Enhetschefens arbetsuppgift blir att

utifrån samtliga medarbetare med olika behov kunna erbjuda en så bra fysisk och psykisk

arbetsmiljö som möjligt samt att utforma arbetsuppgifterna så att medarbetarna kan erhålla

behovstillfredsställelse genom att arbeta (Ljusenius & Rydqvist, 1999).

Det är ett stort ansvar att vara enhetschef och de som sitter i en sådan position måste kunna följa

övergripande lagar, riktlinjer och mål samt ha visioner för verksamheten och hela tiden medverka

till verksamhetens och medarbetarnas utveckling. Förutom detta så ska enhetschefen ha en förmåga

att agera och fatta beslut och handla effektivt i alla situationer. Andra förväntningar som också

finns på enhetscheferna är att de ska vara tydliga när de delar ut ansvar och befogenheter till sina

medarbetare. I stort sett alla arbetsuppgifter som åligger enhetschefen har med arbetsmiljön att

göra. Medarbetarna ställer ofta krav på bättre arbetsvillkor, ökad delaktighet, självbestämmande

och respekt vilket medför att enhetschefen måste ha med sig sina medarbetare i sitt eget dagliga

arbete och i de flesta processer för att en god arbetsmiljö ska göra sig kännbar för medarbetarna

(Wolmesjö, 2005).

Bosse Angelöw (2002) har under många år försökt bidra till att diskutera hur god arbetsmiljö och

hälsa kan främjas på arbetsplatser och han redovisar följande framgångsfaktorer och strategier som

chefer kan använda sig av:

• Ett aktivt systematiskt arbetsmiljöarbete

• Att skapa en lagom arbetsbelastning

• Öka medarbetarnas inflytande och delaktighet

15

• Ett konstruktivt ledarskap

• Ett positivt arbetsklimat

• Att satsa på kompetensutveckling

• Friskvård

• Personalekonomiska bokslut och hälsobokslut

• Samarbete med företagshälsovård och andra resurser

Äldrecentrum har under fyra år genom egen och andras forskning sökt beskriva de faktorer

som kan bidrar till förbättringar av arbetsmiljön inom äldreomsorgen och som kan förebygga

ohälsa hos de anställda. Syftet med forskningen var att ge en bild utav enhetschefernas

arbetssituation inom äldreomsorgen samt att försöka ta reda på vad som uppfattas som goda

förutsättningar, respektive vad som försvårar ett gott ledarskap. Studien har genomförts med

kvalitativa intervjuer med tjugo enhetschefer inom äldreomsorgen i Stockholms stad och en

medelstor kommun i Stockholms län. Enhetscheferna i studien har berättat om sitt och personalens

arbete i äldreomsorgen och om villkoren för verksamheten. Genom enhetschefernas erfarenheter

och kunskaper dras slutsatsen att det finns mer eller mindre möjliga och omöjliga förutsättningar

för ett gott ledarskap. Några utav enhetscheferna i studien lyfter fram arbetsmiljöansvaret som en

mycket stor och omfattande del av arbetet och att deras huvudsakliga arbetsuppgift är att se till så

personalen har de verktyg de behöver för att klara av att utföra sina arbetsuppgifter. En utav

enhetscheferna i studien reflekterar kring arbetsmiljöansvaret och beskriver att hon blir mörkrädd

när hon inser vilket stort ansvar hon har för arbetsmiljön (Hjalmarson, Norman & Trydegård,

2004).

Enhetscheferna i studien berättar också om ett sort utbud av olika åtgärder för en god arbetsmiljö.

Åtgärder som beskrivs är uppföljningar av personalens arbetsmiljö samt åtgärder för att förebygga

sjukskrivningar. Många olika friskvårdssatsningar beskrivs av enhetscheferna. Några enhetschefer

beskriver att personalen har rätt till en friskvårdstimme i veckan och en annan enhetschef beskriver

hur de på en annan enhet har kopplat en friskvårdskonsulent till sin enhet som arbetar

förebyggande samt att det görs en individuell planering för var och en som är anställda inom

enheten. Andra enhetschefer beskriver hur de använder personal som redan är anställd i

verksamheten, exempelvis arbetsterapeuter och sjukgymnaster. Arbetsterapeuten och

sjukgymnasten följer upp personalens arbetsmiljö genom att vara med ute i verksamheten och ser

bland annat vilka hjälpmedel som behövs samt lär ut lyftteknik. Den psykosociala arbetsmiljön för

16

medarbetarna beskrivs också av enhetscheferna som mycket viktig. Det gäller att skapa en trivsam

arbetsplats menar många och exempel på detta kan vara att införa olika trivselfaktorer som tex.

fredagsgodis, gratis fika och gemensamma fikaraster. Men det viktigaste av allt som alla

enhetschefer betonar är att det är viktigt att enhetschefen är synlig i verksamheten för det är då

enhetschefen kan se och bekräfta personalen (ibid).

Sammanfattningsvis så kan man utifrån tidigare forskning och övrig litteratur säga att

enhetschefens förhållningssätt till och resonemang om medarbetarnas arbetsmiljö har stor

betydelse för medarbetarnas hälsa. Det finns dock olika förutsättningar för arbetsmiljöarbetet i

olika kommuner och ibland även i olika enheter inom samma kommun på grund av ekonomiska

förutsättningar.

17

3. MetodI denna studie har den vetenskapsteoretiska utgångspunkten varit ett hermeneutiskt perspektiv på

kunskap som handlar om att ”förstå” och att få grepp om ett meningsinnehåll. För att förstå något

måste vi alltid göra en tolkning, det kan gälla allt ifrån att vi vill förstå en text till att vi ska försöka

förstå ett mänskligt meningsutbyte som varit fokus för denna studie (Thomassen 2007). När vi

försöker förstå något sker det genom en process, vi tittar på helheten och sedan specifikt på delarna

och sen tillbaka till helheten av det som vi läst eller meningen vi just hört. Det är genom att förstå

delarna som förståelsen av helheten fördjupas (Kvale, 1997). Hermeneutiskt inspirerad praktik är

inte bara intresserad av att studera ett fenomen utifrån så som positivismen utan vill studera

fenomen ur ett ”inifrånperspektiv” eller ur ett ”nerifrånperspektiv” som handlar om att förstå

exempelvis enhetschefens egen erfarenhet av medarbetarnas arbetsmiljö och att studera vad

enhetschefen faktiskt gör, uppfattar och reflekterar kring i sin yrkesutövning. Målet för denna typ

av forskning är att få en bredd och en djupare och mer detaljerad förståelse av fenomenet utan att

för den skull generalisera kunskapen (Thomassen, 2007). I denna studie handlar det om att förstå

varje enskild intervjuperson och tolka dennes resonemang med hjälp av teorierna. Varje enskilt

resonemang och tolkningen därutav bidrar till att förstå helheten.

I detta kapitel om metod kommer den valda metoden att presenteras och syftet är att läsaren ska få

en förståelse för tanken bakom vald metod samt hur tankegångarna har varit när det gäller urval,

tillvägagångssättet och vilka etiska överväganden som gjorts under arbetets gång. I slutet av detta

kapitel kommer också styrkor och svagheter att presenteras.

3.1 Val av metodEftersom syftet var att undersöka hur enhetschefer resonerar kring medarbetarnas arbetsmiljö

lämpade sig en kvalitativ metod bra. Detta för att kvalitativa metoder handlar om att gå på djupet

och få detaljerad information, att försöka förstå någonting i sin helhet och att komma nära

aktörernas subjektiva upplevelsevärld (Repstad, 1999). Jag har utgått från ett hermeneutiskt

förhållningssätt i studien för att försöka tolka och förstå det jag har studerat. Syftet var också att

utifrån enhetschefernas resonemang undersöka vilket perspektiv de intar i sina resonemang om

medarbetarnas arbetsmiljö. Av den anledningen valdes semistrukturerade intervjuer som ett

lämpligt tillvägagångssätt att nå kunskap. Som forskare är det viktigt att vara inställd på att vara

mycket flexibel under intervjuerna vilket är utmärkande för den kvalitativa metoden. Flexibel i

detta sammanhang innebär att frågor kan ställas i olika följd under intervjuerna samt att

18

intervjuaren kan ställa de följdfrågor som anses lämpliga i de olika intervjuerna. Det kändes också

viktigt i denna studie att intervjupersonerna själva skulle få möjlighet att tala utförligt om sina

tankar och resonemang och i största möjliga mån ställdes öppna frågor som gav intervjupersonerna

möjlighet att reflektera fritt, vilket är karakteristisk för den semistrukturerade intervjun. Genom att

vara öppen för den intervjuades egna tankar och reflektioner fanns en förhoppning om att

”upptäcka” saker i svaren som annars kanske hade gått förlorad vid en mer strukturerad

intervjumetod (Denscombe, 2009).

3.2 UrvalEn förfrågan om deltagande i denna studie skickade ut till alla enhetschefer i Kalmar kommun,

äldreomsorgen efter godkännande av verksamhetschefen i omsorgsförvaltningen. I dagsläget

arbetar drygt 30 personer som enhetschefer inom äldreomsorgen. Sex enhetschefer tackade ja till

intervju och med tanke på studiens storlek och tillgången på tid så var detta antal både önskvärt

och brukbart. Det var inte viktigt att få en spridning mellan vare sig enhetschefens ålder,

utbildningen eller verksamhetsområde (hemtjänst eller äldreboende) utan det viktiga var att finna

personer som var villiga att dela med sig av sina reflektioner kring ämnet. Alla som tackade ja till

att delta i studien var kvinnor vilket inte är så anmärkningsvärt då en klar majoritet av

enhetscheferna i Kalmar kommun är kvinnor. Det har också valts bort information om

intervjupersonernas ålder, utbildning och kön på grund av att urvalet är så litet som det är och att

röja dessa uppgifter skulle lätt leda till att övriga personer i organisationen kan identifiera

intervjupersonerna. Det viktiga vid urvalet är att studera uppsatsens syfte och utifrån det se om

syftet är att producera generaliserbara resultat eller inte (Denscombe, 2009). I denna studie var inte

generaliserbara resultat viktiga utan syftet var att kunna nå olika beskrivningar och tolkningar för

att få en djupare förståelse av enhetschefernas resonemang. Urval kom att bli strategiskt eftersom

det inte heller var viktigt att enhetscheferna som intervjuades var och är representativa för alla

enhetschefer. Strategiska urval är vanliga då urvalet är litet vilket det har varit i detta fall. Det är

heller inte ovanligt att denna form av urval har drag av självselektion eftersom de som tackar ja till

att medverka ofta har information att bidra med (Halvorsen, 1992).

19

3.3 TillvägagångssättMed den kvalitativa metoden, intervjuer är målet att få ökad kunskap om vilket perspektiv

enhetscheferna intar då de reflekterar kring medarbetarnas arbetsmiljö genom att arbeta med

semistrukturerade intervjuer. Det innebär att en intervjuguide arbetades fram utifrån syfte och

frågeställningar. Men det oumbärliga med semistrukturerade intervjuer är dock att frågorna kan

ställas i olika följd vid varje intervjutillfälle och möjligheten till olika följdfrågor ges, samt att

intervjufrågorna kan justeras allt eftersom arbetet med datainsamlig fortskrider. Som intervjuare är

det viktigt att vara inställd på att vara flexibel under intervjuerna och ställa de följdfrågor som blir

aktuella utifrån svaren. Detta för att få fram utmärkande drag och utsagor hos varje intervjuperson

vilket är utmärkande för den kvalitativa metoden. Det kändes också viktigt att intervjupersonerna

själva fick möjlighet att tala utförligt om sina tankar och resonemang och i största möjliga mån

ställdes öppna frågor som gav intervjupersonerna möjlighet att reflektera fritt, vilket är

karakteristisk för den semistrukturerade intervjun (Denscombe, 2009). Genom att vara öppna för

den intervjuades egna tankar och reflektioner fanns en förhoppning om att ”upptäcka” saker i

svaren som annars kanske hade gått förlorad vid en mer strukturerad intervjumetod. Det finns olika

typer av intervjuer där graden av struktur skiljer sig åt men syftet med kvalitativa intervjuer är att

tolka det som intervjupersonen säger. Det råder ett obrutet sammanhang mellan intervjupersonens

beskrivning och forskarens tolkning (Kvale, 1997). Med den kvalitativa metod, intervjuer kan

forskaren få en djupare förståelse för enhetschefernas resonemang kring arbetsmiljöarbetet genom

detaljerad och beskrivande information och intervjupersonen får en möjlighet att utveckla sina

idéer och förklara sina synpunkter på ett sätt som inte är lika möjligt i exempelvis frågeformulär.

Vad som alltid måste tas i beaktande är den så kallade ”intervjuareffekten” som innebär att det inte

alltid är det som människor säger som är sanningen. Intervjupersonens uttalanden kan vara

påverkade av intervjuarens identitet. Det finns en risk att den som blir intervjuad svarar med det

som hon eller han tror att intervjuaren vill höra och vise versa, samt att vissa ord kan medföra

associationer hos båda parterna som kan påverka deras sätt att prata och beskriva olika fenomen

(Alvesson & Deetz, 2000).

Enhetscheferna fick i förväg ta del av syftet med studien men fick inga frågor att förbereda sig

inför eftersom det skulle kunna lett till att enhetscheferna förberett sig och på förväg ”valt” vilket

perspektiv de skulle inta under intervjun. Intervjuerna ägde rum på enhetschefernas kontor eller

annat rum i anslutning till deras kontor och detta föll sig helt naturligt trots att plats för intervjun

20

inte hade preciserats i missivbrevet. Varje intervju har spelats in på band efter godkännande av

intervjupersonen och materialet har transkriberats omgående efter intervjun.

3.4 Bearbetning och analys av empirinIntervjumaterialet har lästs igenom gång efter annan för att jag som forskare ska kunna tolka och

att förstå innehållet och dess delar. Alla intervjuer lästes igenom flera gånger och först vid tredje

genomläsningen började jag bena ut olika teman som blev tydliga i texten. Med teman så syftar jag

på återkommande resonemang inom olika områden i intervjuerna. Varje tema i texten ströks under

med olika färger för att tydliggöra vilka resonemang som hörde till vilket tema. I detta skede gick

jag även tillbaka och studerade studiens syfte och frågeställningar för att försäkra mig om att de

tema som växt fram och de resonemang som markerats var relevant för studien. I presentationen av

resultat och analys har underrubriker för varje tema valts och de resonemang som är funna i

materialet presenteras integrerat med teori och tidigare forskning för att läsaren ska kunna få en

helhetsbild.

När vi försöker förstå något sker det genom en process, vi tittar på helheten och sedan specifikt på

delarna och sen tillbaka till helheten av det som vi läst eller meningen vi just hört. Det är genom att

förstå delarna som förståelsen av helheten fördjupas (Kvale, 1997). Delarna är viktiga för att förstå

helheten och tvärtom. Vad som också utmärker den hermeneutiska vetenskapsteorin som jag utgått

ifrån i denna studie är att all data är tillgänglig endast om vi förstår den på något sätt. För att vi ska

ha förstått något så måste vi ha tolkat det och detta är nästintill omöjligt att göra utan att våra

fördomar och tidigare erfarenheter får betydelse. Vår förståelse fördjupas och förändras och nya

meningar kan uppstå då vi pendlar mellan det vi försöker förstå och våra egna fördomar. Det finns

dock inga garantier för vad som är riktig och sann tolkning (Thomassen, 2007).

3.5 Styrkor och svagheterDet går inte att generalisera resultaten utifrån intervjuer på samma sätt som en kvantitativ metod

ger förutsättningar för. Det går dock i vissa fall att generalisera på en teoretisk nivå men inte på en

empirisk nivå vilket innebär att resultatet rent teoretiskt skulle kunna användas för att förstå andra

områden exempelvis yrkesområden men att det inte går att generalisera och dra slutsatser utifrån

enskilda enhetschefens uttalanden i specifika frågor utan det går endast att peka på hur en eller

några enhetschefer resonerar samt vilket perspektiv de intar i resonemanget om medarbetarnas

21

arbetsmiljö. Det ses dock inte som ett problem i denna studie att det inte går att generalisera på en

empirisk nivå då syftet är att försöka urskilja olika sätt att resonera kring medarbetarnas

arbetsmiljö. Problemet eller svagheten med den kvalitativa metoden är att forskaren sällan kan

återskapa tillfällena i studien och det kan vara svårt för andra forskare att kontrollera data (Robson,

1999). En kombination av observation och intervju skulle dock ha varit en styrka för studiens

resultat men var ej genomförbart på grund av tidsaspekten. I en intervju kan det hända att

intervjupersonen inte berättar om sitt arbete eller sin inställning på ett tillförlitligt sätt, utan istället

försöker ge en idealiserad bild av sig själv och sin roll (Repstad, 2005). Att använda sig av två

metoder skulle kunna ge en bredare bild och ett tillförlitligare resultat men på grund av

tidsaspekten så var det inte möjligt med en metodkombination i denna studie.

3.6 Etiska övervägandenVad gäller urvalet i denna studie så har ett stort etiskt övervägande gjorts då jag som forskare själv

är verksam som enhetschef i Kalmar kommuns omsorgsförvaltning som undersökningen har

genomförts i. Övervägandet gjordes inledningsvis och frågan ställdes huruvida det kunde påverka

studiens resultat och medföra negativa konsekvenser för enhetscheferna i en intervjusituation samt

påverka tolkningarna och resultatet i studien då jag sedan tidigare är känd för intervjupersonerna.

Slutsatsen var dock att jag inte varit verksam i organisationen särskilt länge och därför inte har

någon närmare relation till dem som tillfrågats att delta och tror därav att det inte har påverkat

studiens resultat nämnvärt. Istället har jag sett min position som en tillgång som givit mig tillträde

till, samt ett förtroende från de intervjuade enhetscheferna vilket har gjort studien genomförbar

inom rimlig tid. Hade dock syftet varit utformat annorlunda med frågor som jag förmodade kunde

leda till känsliga och obekväma svar eller med en underton av att gräva fram information som

annars inte görs synlig så hade jag förmodligen valt att göra studien i en annan kommun än i den

jag själv är verksam inom.

Inom samhällsvetenskapen finns det i huvudsak fyra allmänna krav på forskning, de

forskningsetiska principerna som kallas för informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2009). De forskningsetiska

principerna i det följande har till syfte att ge normer för förhållandet mellan forskare och

intervjuperson men också för att vägleda den enskilde forskaren vid planeringen av

projekt. Principerna gör inte anspråk på fullständighet. Eftersom problemen kan variera

22

från fall till fall så ska principerna ses som en vägvisare när forskaren själv gör sina

bedömningar och reflekterar kring sitt ansvar som forskare (ibid).

Den första principen som är informationskravet innebär att forskaren informerar intervjupersonerna

om det aktuella syftet med forskningen och också deras villkor vid ett deltagande i studien (ibid).

Enhetscheferna som tackade ja till att delta i studien fick viss information om syftet. Informationen

som gick ut var att studien syftade till att undersöka enhetschefernas resonemang kring

medarbetarnas arbetsmiljö samt försöka förstå vilket perspektiv de intar i sina resonemang. Det

klargjordes alltså inte helt fullt ut att studien syftar till att studera deras resonemang utifrån

perspektiv som salutogent eller patogent förhållningssätt. Denna information valdes att inte lämnas

ut på grund av att det skulle kunna innebära att tillförlitligheten i materialet försämras genom att de

under intervjun kan resonera utifrån deras egna föreställningar om vad som egentligen är rätt och

riktigt och inte hur de egentligen förhåller sig till medarbetarnas arbetsmiljö. Här är det viktigt att

tillägga att studien med dess syfte inte vill döma ut något förhållningssätt som rätt eller fel utan

snarare visa på i vilka situationer enhetscheferna resonerar mer utifrån ett patogent respektive

salutogent perspektiv.

Intervjupersonerna har upplysts om att deltagandet i studien är frivilligt och att de när som helst

kan avbryta sin delaktighet. I missivbrevet som skickats ut till enhetscheferna presenterar jag mig

samt vad det är för studie. I korta drag beskrevs också hur intervjuerna skulle komma att

genomföras och att jag tillförsäkrar deltagarna anonymitet. Att ge för mycket information i det

inledande missivbrevet ansåg jag kunde medföra att intervjupersonerna blev ”skrämda” av all

information därför valdes att informera om vissa detaljer vid första kontakten och resterande

information gavs vid en andra kontakt om intervjupersonen valde detta. Under intervjun fick

intervjupersonerna information om att de hade rätt att avbryta sitt deltagande när helst de ville och

de tillfrågades också att få läsa igenom uppsatsen innan examination. Detta innebär att studien

uppfyller kravet på samtycke eftersom det innebär att deltagare i en undersökning har rätt att själva

bestämma över sin medverkan (ibid).

Konfidentitetskravet har beaktats genom att intervjupersonerna fått fingerade namn samt att vissa

detaljer i deras utsagor som direkt kan avslöja vem intervjupersonen är eller vilket enhet denne

arbetar på har förändrats lite. Detta ser jag som särskilt viktigt då intervjupersonerna inte bara

pratat om sig själva och sitt eget synsätt och arbetssätt utan också nämn sina kollegor och

medarbetare i vissa situationer och då är det ytterst viktigt att ingen ska kunna utröna vilka

23

personer som blivit intervjuade eller nämnda under intervjuerna. Nyttjandekravet innebär att

uppgifter insamlade om enskilda personer endast får användas för forskningsändamål och det är

också avsikten med studien vilket framgår i missivbrevet (ibid).

24

4. TeoriAmbitionen med uppsatsen har varit att få en ökad förståelse för enhetscheferna förhållningssätt

och resonemang om medarbetarnas arbetsmiljö. Livet inom organisationer är fullt av händelser

som kan tolkas på flera sätt och ur flera perspektiv. I denna uppsats har dock ambitionen varit att

med hjälp av perspektiven ”Human Resource” och ”Scientific management” förstå enhetschefernas

resonemang om vad som är viktigt för att medarbetarna ska uppleva god arbetsmiljö samt för att

förstå enhetschefernas egna beskrivningar av arbetsmiljöarbetet. Den vetenskapliga

arbetsledningen och teorier bakom organisationer har stor påverkan på arbetsmiljön då synsättet

inom organisationen starkt påverkar chefernas resonemang och praktiska arbete (Abrahamsson,

2000). Anledningen till valet av dessa två teorier är att de många gånger ses som varandras

motsatser, i alla fall så har de två perspektiven vitt skilda sätt att se på organisationen och

individerna som är verksamma inom den vilket kan bidra till intressant resonemang i analysen. De

olika teorierna kan vara till hjälp för att tolka och analysera data som på vissa punkter skiljer sig åt

markant och försöka hitta möjliga förklaringar och tolkningar till resonemangen.

4.1 Human Resource Human Resource-perspektivet har hämtat inspiration från psykologin och detta perspektiv innebär

att organisationen ses som en storfamilj som rymmer olika individer med behov, känslor,

fördomar, färdigheter och begränsningar. Detta perspektiv sätter värde på förmågan att lyssna och

vara lyhörd för andra. Ur ett HR-perspektiv ligger den stora utmaningen i att skräddarsy

organisationen och verksamheten efter de individer som ingår i den, samt att skapa möjligheter för

individerna att utföra och samtidigt trivas på sitt arbete och med sina arbetsuppgifter. HR-

perspektivet bygger på ett antal grundläggande förutsättningar som sätter förhållandet mellan

individ och organisation i fokus:

* Organisationer finns till för att uppfylla människors behov, inte tvärt om.

* Människor och organisationer behöver varandra. Organisationen behöver nya idéer, energi och

kunskap samtidigt som människor behöver lön och möjligheter att utvecklas för att må bra.

* När överensstämmelsen mellan individ och organisation är dålig blir en utav parterna alltid

lidande.

25

* När överensstämmelsen mellan individ och organisation är god vinner båda parterna. Individerna

får ett meningsfullt arbete som ger arbetstillfredsställelse och organisationen får den kunskap och

energi som krävs för att nå goda resultat.

(Bolman & Deal, 2005).

Människor kommer alltid att fråga sig själva om organisationen uppfyller individens behov och i

vilken utsträckning. Organisationer ställer sig således frågan på motsvarande sätt om hur

organisationen ska lyckas hitta och behålla människor som besitter de kunskaper, färdigheter och

attityder som krävs för arbetet. Det är en ömsesidig relation mellan individ och organisation och

förutsättningarna som beskrivs ovan är viktiga för att både den enskilda individen och

organisationen ska vinna maximalt på samspelet (ibid).

4.2 Strategier inom Human Resource-perspektivetAtt investera i sina anställda och vara lyhörd för deras behov är en säker strategi för att nå

framgång menar många forskare inom området ledarskap. För att behålla sina anställda och skapa

en god jordmån krävs frikostig belöning, trygga anställningsvillkor och att organisation och individ

delar på vinsterna. Det är också viktigt att organisationen investerar i sin personal genom att skapa

utvecklingsmöjligheter. Ytterliggare en strategi för att nå ökad framgång för organisationen är ur

detta perspektiv att ge dom anställda större inflytande genom att ge information och stöd,

uppmuntra självständighet och delaktighet, utveckla arbetsteam samt att främja jämlikhet inom

organisationen (Wolvén, 2000).

En HR inriktad chef eller ledare är passionerad i sin tro på människor och menar ofta att

produktivitet och kvalité måste börja med nöjd personal. Dessa chefer är också synliga och

tillgängliga för sin personal och har en ständigt pågående dialog med dessa. Att kalla sina anställda

för ”medarbetare” eller ”kollegor” är också utmärkande för en HR-inspirerad ledare. Genom att

kalla sina anställda för medarbetare signalerar chefen att de anställda har del i organisationens

framgångar och har rätt att delta i beslutsfattande frågor (Bolman & Deal, 2005). Chefsrollen kan i

vissa fall vara otydlig inom detta perspektiv. Alla medarbetare ska ha stort inflytande och vara

delaktiga i arbetsprocesser och beslut vilket kan innebära att medarbetarna får axla en del utav det

som inom andra organisationsformer endast ses som chefens ansvar (Abrahamsson, 2000).

26

4.3 Scientific managementVad som ofta beskrivs som ett motsatt perspektiv till Human Resourse är Scientific management.

Scientific management utarbetades av organisationsanalytikern Frederick Taylor och teorin innebär

att organisationen och chefen har en människosyn som menar att arbetstagaren i grunden är lat och

vill undvika arbete och på grund av det måste kontrolleras och sporras med exempelvis lön för

utfört arbete och prestation (Bolman & Deal, 2005). Människosynen kan beskrivas som mekanisk

där arbetstagarna ses som ”kuggar” i maskineriet som måste passa in för att hjulet ska snurra.

Arbetet delas ofta in i korta avsnitt där rörelser och metoder studeras med syfte att öka

produktiviteten. Samtidigt som produktiviteten är det viktigaste inom detta perspektiv på

organisationer så begränsas genom detta synsätt arbetstagarens frihet, kreativitet och möjligheter

att påverka sin arbetssituation. Arbetstagaren får utföra de arbetsuppgifter som just han eller hon är

bra på och det innebär ofta monotona arbetsuppgifter, likt löpandebandsprincipen men med

förhoppningen att arbetstagaren ska kunna öka produktiviteten genom att vara expert eller

specialist på en specifik arbetsuppgift (Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven, 1998). Några kännetecken

för denna typ av organisationsteori är att rätt man ska vara på rätt plats och att belöning ska utges

efter prestationsnivå för att öka produktivitet och motivation samt att arbetstagaren måste regleras

och finjusteras för att passa in. I praktiken innebär det tydliga arbetsbeskrivningar och styrning från

ledning och närmaste chef. Organisationen tar inte hänsyn till och mobiliserar inte mänskliga

resurser i speciellt stor utsträckning. En chef som har denna teoretiska utgångspunkt behöver inte

vara särskilt intresserad av att lära känna arbetstagarna, deras behov, motiv och preferenser

eftersom denna teori på sätt och vis utesluter att människor har ett själsliv (Wolvén, 2000).

Från mitten på 1950-talet har denna organisationsteori varit ledande, främst inom industrin men

även inom äldreomsorgen hade denna typ av organisation stort fäste från denna tidpunkt. Inom

sjukvården och äldreomsorgen blev det vanligt med fler yrkesgrupper inom denna sektor,

exempelvis läkare, undersköterskor, vårdbiträden, arbetsterapeuter och sjukgymnaster. Allt mer

tekniska resurser arbetades fram under andra halvan av 1900-talet och det satsades på stora sjuk-

och vårdinrättningar för att det skulle finnas utrymme för specialister inom var område. Samtidigt

som specialiseringen fick sitt fäste inom området så uppstod två hierarkiska system inom vården,

den medicinska med läkare, sjuksköterskor, undersköterskor med flera och den administrativa med

en klinikchef, enhetschef eller någon motsvarande befattning vars uppgift är att planera

verksamheten, driva personalfrågor och ekonomi och vars arbete placerades en bit ifrån

vårdenheten (Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven, 1998).

27

Det finns en mycket hård kritik mot Scientific management där teorin beskrivs som föråldrad,

auktoritär och med en ickehumanistisk människosyn samt att organisationer med denna teoretiska

utgångspunkt endast gör vad som är ytterst nödvändigt för att förmå den enskilda individen att

acceptera systemet. Vad som kan uppfattas som positivt med teorin är den tydliga

ansvarfördelningen, ledningen eller chefen tar allt ansvar för planeringen av arbetet, därav krävs

dock den kontroll som ledningen utför på personalen. Scientific management förespråkar också

lön efter utfört arbete vilket innebär att de som visar upp goda resultat på arbete får en bonus i form

av lön eller mer fritid. Teorins främsta syfte och mål är att öka effektiviteten och produktiviteten

vilket uppfylls då denna teori trots hård kritik är en utav de största teorierna än idag inom stora

delar av näringslivet (Bolman & Deal, 2005).

Human Resourse och Scientific management är två skilda sätt att betrakta organisationer på. Inom

Human Resourse teorin ligger tonvikten på att skräddarsy organisationen så att den uppfyller både

individens och organisationens behov medan Scientific management teorin syftar på att öka

produktivitet och effektivitet och individernas behov sätts åt sidan för detta. Dessa två teorier

kommer att användas i analysen och tolkningsarbetet för att förstå enhetschefernas resonemang

kring medarbetarnas arbetsmiljö. Det är med hjälp av dessa teorier samt teorierna kring salutogent

och patogent förhållningssätt till hälsa som forskningsmaterialet ska göras begripligt och

meningsfullt (Sjöberg & Wästerfors, 2008). Det är dock inte alltid som en organisation kan förstås

enbart genom en utav dessa teorier utan de kan ha inslag av bägge två. Det finns själklart andra

synsätt och teorier kring organisationer än de två som presenterats i denna studie och som tas till

hjälp i analysen. Det är viktigt att kunna se organisationer ur olika synvinklar för att mer konkret

kunna förstå organisationer och vad som händer i dem. Tanken med dessa två teorier är också att

försöka se kopplingar mellan de olika teorierna och salutogent respektive patogent förhållningssätt.

28

5. Enhetschefens resonemang om medarbetarnas arbetsmiljö

Presentation och analys av empirin har strukturerats efter teman som har valts utifrån studiens syfte

och frågeställningar. För att göra presentation och analys så tydlig som möjligt presenteras ett tema

i taget och integreras av tidigare forskning och teori fortlöpande, detta för att minska upprepningar

för läsaren.

I denna presentation kommer intervjupersonerna att benämnas med fingerade namn, Jenny, Bodil,

Åsa, Sara, Katarina och Anna. I slutet av kapitlet kommer en sammanfattning av huvudresultaten

att presenteras samt en återkoppling till syfte och frågeställningarna i studien.

5.1 Förutsättningar för en god arbetsmiljöWolmesjö (2005) beskriver i sin avhandling vad som är förutsättningarna för en god arbetsmiljö.

Wolmesjö beskriver vikten av att chefen lyssnar på sina medarbetare och bekräftar deras arbete.

Det är också viktigt att vara lyhörd i sitt ledarskap och hela tiden hålla den dagliga dialogen

levande poängterar Wolmesjö. I intervjuerna med enhetscheferna framkom resonemang om hur de

ser på och resonerar kring förutsättningarna för en god arbetsmiljö på deras enheter inom Kalmar

kommun.

Åsa tror att hon som enhetschef kan bidra till en god arbetsmiljö genom att lägga mycket tid i sina

grupper och skapa tillit till sina medarbetare så de känner att hon är ett stöd. Åsa tycker att hon

hela tiden arbetar för att skapa och vidmakthålla ett öppet klimat på arbetsplatsen med öppna

relationer och högt i tak. Åsa beskriver att en utav hennes arbetsgrupper har lämnat synpunkter om

att de vill ha ökade personalresurser för att orka med och även om Åsa vet om att hon inte har mer

resurser att tillgå så menar hon att det är viktigt att som chef ändå vara öppen och kunna diskutera

problemet. Åsa uttrycker sitt tankesätt på följande sätt:

Man försöker liksom på nåt sätt jobba vidare med det man har [---] Nu är

det så här och vad kan vi göra för att få det så bra som möjligt med dom

resurser vi har (Åsa).

29

En tolkning av Åsas resonemang är att verksamheten är styrd av ekonomi och effektivitet. I likhet

med Scientific management är det effektivitet och produktivitet som förväntas av medarbetarna

(Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven, 1998). Det finns inget ekonomiskt utrymme för att tillgodose

medarbetarnas behov i frågan om personalresurser enligt Åsa. Denna situation tolkas som en

krock mellan Human Resourse och Scientific management. Det är redan beslutat att det inte finns

mer resurser att tillgå men ändå diskuteras problemet med medarbetarna och det förs en öppen

dialog vilket kan medföra att medarbetarna ändå tror på en lösning med mer personalresurser. För

medarbetarna kan en sådan inställning som Åsa har upplevas som dubbla signaler. Medarbetarna

har inget att säga till om i denna situation men ändå uppmuntras dom att diskutera problemet

vilket i slutändan skulle kunna leda till att dom känner sig lurade.

Många vill ha en verksamhetsnära chef menar Jenny som också tror att det skulle förbättra

arbetsmiljön. Om Jenny vore mer synlig än vad hon har tid till idag så tror hon att det skulle vara

lättare att upptäcka arbetsmiljöproblem och undanröja risker i ett tidigare skede. Vidare påstår

också Jenny att det är lättare att visa att man som chef är en i laget om chefen är delaktig i arbetet.

Anna däremot beskriver att hon är mycket fysiskt närvarande i sina grupper och det tycker hon

bidrar till att hon kan vara lyhörd och att hon nästan känner på sig när något är på tok eller håller

på att gå galet i gruppen och då kan hon styra upp det med en gång. Genom att spendera mycket

tid i grupperna menar Anna att hon kan följa både den fysiska och den psykiska arbetsmiljön. Sara

beskriver också att hon försöker vara tillgänglig för sina medarbetare genom att vara ute i sina

grupper samtidigt som hon betonar vikten av att återkoppla till medarbetarna så snabbt som

möjligt och att alltid hålla dialogen vid liv.

Ett salutogent ledarskap innebär att enhetschefen är närvarande, synlig och lyhörd vilket är det

som enhetscheferna tar upp i sitt resonemang som önskvärt arbetssätt i deras arbete med

medarbetarna (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Genom att vara närvarande och mycket tillgänglig

för medarbetarna har enhetscheferna möjlighet att lyssna på sina medarbetare och bekräfta deras

arbete (Wolmesjö, 2005). Detta är också en strategi inom Human Resourse perspektivet som

lägger mycket vikt vid chefens engagemang och lyhördhet för personalen. Den ständiga dialogen

som Sara beskriver är mycket viktig inom Human Resourse och den förutsätter oftast synliga och

tillgängliga chefer (Bolman & Deal, 2005). Enhetscheferna som deltagit i den här studien

beskriver olika förutsättningar för att vara närvarande och tillgängliga vilket kan tolkas som att de

gör olika tolkningar, bedömningar och prioriteringar i sitt eget arbete (Wolmesjö, 2005). De olika

bedömningarna och prioriteringarna som görs individuellt av enhetscheferna kan också bero på att

30

enhetscheferna har olika många medarbetare på sina respektive enheter som bidrar till att de inte

kan vara lika synliga och närvarande som andra enhetschefer med färre antal medarbetare. Att

som enhetschef ansvara för 30 medarbetare ger helt andra förutsättningar än om enhetschefen är

ansvarig för 50 medarbetare. Att en enhetschef har ansvar för ca 50 medarbetare speglar

organisationens sätt att se på enhetschefernas uppgift. Effektivitet och produktivitet är det

viktigaste för organisationen och därför ges inte enhetscheferna de förutsättningar som de anser

krävs för att uppnå god arbetsmiljö. Det spelar inte så stor roll vilket förhållningssätt och

perspektiv som enhetschefen anser är idealet om organisationen genomsyras av Scientific

management där effektivitet och produktivitet är viktigare än att se till de mänskliga behoven

(Wolvén, 2000). Handlingsutrymmet begränsas för den enskilde enhetschefen och

förutsättningarna för att leda medarbetarna på det sätt som är önskvärt och idealet blir då en svår

uppgift för den enskilda enhetschefen då handlingsutrymmet inte är så stort.

5.2 Fysisk arbetsmiljöFysiska hjälpmedel så som olika typer av liftar är mycket vanligt inom vården och det är en

nödvändighet för att den fysiska arbetsmiljön ska vara god (Zanderin, 2005). Enhetschefen Bodil

berättar att samarbetet med arbetsterapeuter och sjukgymnaster inte alltid fungerar så bra och att

det i sin tur medför att de inte får tillräckligt med hjälpmedel. Förklaringen till detta tror Bodil

beror på stora sparbeting. Jenny beskriver även hon bristen på hjälpmedel i vissa situationer och

tror även hon att det har med ekonomi att göra. Att det ibland brister på denna punkt har Jenny

uppmärksammat genom att det inkommit fler tillbudsanmälningar än tidigare samt att personalen

signalerar att deras arbete är fysiskt tungt.

Att arbeta med problem som finns i arbetsmiljön är ett sätt att förhindra att ohälsa uppstår bland

medarbetarna vilket då är ett patogent förhållningssätt. Enhetschefen kan, som i Bodils och Jennys

fall upptäcka riskfaktorer och arbeta för att eliminera problemen så snart som möjligt för att

minska risken för dålig arbetsmiljö eller att ohälsa uppstår (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Vad

Bodil också beskriver är den specialistkunskap som eftersträvas i organisationer som utgår från

Scientific management. Det är kanske här som det tydligaste inslaget av Scientific management

lever kvar inom vård och omsorg. Det finns vårdbiträden, undersköterskor, sjuksköterskor,

arbetsterapeuter och sjukgymnaster. Alla är dom specialiserade på sitt område och när det gäller

hjälpmedel som liftar så är det arbetsterapeuten och sjukgymnasten som har den specialiserade

kunskapen. Dessa specialister eller experter inom vart område är organiserade för att öka

31

produktiviteten, effektiviteten och kvalitén men som Bodil och Jenny vittnar om så begränsas

medarbetarens frihet och arbetssituation på grund av detta synsätt (Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven,

1998).

5.3 Psykosocial arbetsmiljöInom Human Resourse teorin är det viktigt att chefen skapar möjligheter för individerna i

organisationen att utföra arbetsuppgifterna samtidigt som de trivs (Bolman & Deal, 2005). På

frågan om vad enhetscheferna kan göra för att medarbetarna ska trivas och må bra på jobbet så

betonade Åsa hur viktigt det är att hon som enhetschef är positiv och glad eftersom det ger ringar

på vattnet enligt henne. Åsa tror att om hon är glad och positivt inställd till sitt arbete så kommer

det att medföra att medarbetarna också känner arbetsglädje. Åsa försöker ständigt arbeta på ett

lösningsfokuserat sätt och försöker också lära ut detta arbetssätt till sina medarbetare för att de inte

ska fastna i problemtänkande utan istället försöka hitta lösningar. Vidare så menar Åsa att det är

viktigt att som enhetschef uppmuntra sina medarbetare genom att ge små belöningar, kanske en

tårta eller lite godis någon gång och visa uppskattning samt ge beröm och bekräftelse på deras

arbetsinsatser. Inom Human Resourse teorin talar man om att medarbetarna ska få lön för sitt

arbete medan man inom Scientific management talar om att personal ska sporras genom

belöningar (Wolvén, 2000). Eftersom Åsa menar att hon uppmuntrar sina medarbetare med

belöningar så kan det tolkas som att medarbetarna får del av vinsten, det goda arbetet som de

utfört ger utdelning vilket är mer typiskt för Human Resourse än för Scientific management.

Om jag ger dom positiv energi som jag försöker göra så har jag en tro på att

det i sig gör att dom blir positiva också och att de tror på sig själva. Givetvis

måste jag som chef bjuda på mig själv ibland också (Jenny).

Jenny har även hon ett positivt förhållningssätt till sina medarbetare och har en tro på att det kan

smitta av sig. Positiv och nöjd personal är grunden för produktivitet och kvalité inom Human

Resourse perspektivet (Bolman & Deal, 2005).

Sara intar ett tydligt salutogent ledarskap när hon beskriver sitt arbetssätt:

Jag väljer att fokusera på det man gör bra istället för att se det som är dåligt.

Jag tror att dom upplever att vi chefer hela tiden kommer med saker som

32

dom ska jobba med, nya projekt, nu måste vi ändra, nu ska vi arbeta på det

här sättet, nya rutiner […] det kan nog upplevas som att ingenting duger

men det handlar om att även visa det som fungerar och att uppmuntra dom

till att se det som är bra istället för att se det som är dåligt, att kanske inte

vara så snabba på att lyfta just att den här personen har inte tagit ut den här

soppåsen, nä men dom andra nio soppåsarna (Sara).

Vad Sara beskriver i citatet ovan är ett mycket konstruktivt ledarskap som skapar ett positivt

arbetsklimat (Angelöw, 2002). Det är också den viktigaste förutsättningen för ett salutogent

förhållningssätt, att se det positiva och arbeta mer för att vidareutveckla det (Antonovsky, 1991).

Att vara positiv, lösningsfokuserad och ge belöningar till medarbetarna är några

ledarskapskvaliteér som enligt forskning ökar närvaron hos medarbetarna (Dellve, Skagert &

Vilhelmsson, 2007).

5.4 TeamarbeteAtt öka medarbetarnas inflytande och delaktighet är enlig Angelöw (2002) en bra strategi för att

uppnå god arbetsmiljö. Human Resourse perspektivet sätter stort värde i att individerna i en

organisation ses som personer med olika behov, färdigheter och begränsningar och genom synsättet

att organisationen finns till för att uppfylla människors behov är självbestämmande, delaktighet och

inflytande av största vikt (Bolman & Deal, 2005).

Det är jätteviktigt att medarbetarna får ha stort inflytande tycker Jenny. Känner medarbetarna att

dom har inflytande och kan påverka sin arbetssituation så mår de bättre menar Jenny vidare. Som

enhetschef försöker Jenny alltid tänka på att inte fatta allt för många och stora beslut utan att alla i

gruppen har fått vara delaktiga och fått möjlighet att uttrycka sin åsikt. Bodil beskriver att hon hela

tiden försöker få sina medarbetare att prata och vara delaktiga för att skapa en känsla av att

enhetschef tillsammans med medarbetare är ett team som arbetar mot samma mål. Bodil beskriver

att det är viktigt att försöka skapa en teamkänsla i gruppen så ingen känner sig ensam och utanför.

Det är lika viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga som att enhetschefen själv gör det menar

Bodil vidare. En mycket tydlig framgångsstrategi inom Human Resourse är att personal ska ha stort

inflytande, bli uppmuntrade till självständighet och delaktighet samt att det är viktigt att utveckla

arbetsteam (Bolman & Deal, 2005). Bodil pratar mycket om teamkänsla i gruppen och hur viktigt

33

det är att ständigt prata med varandra på arbetsplatsen, att hålla dialogen levande. Detta tror Bodil är

jätteviktigt i arbetsmiljöarbetet.

Anna berättar om lokal samverkan som är en mötesform där arbetsgivare och arbetsplatsombud

träffas regelbundet för att följa upp verksamheten på enheten. Så här uttrycker sig Anna om dessa

möten:

Sen tycker jag att lokal samverkan är mycket bra för där tar jag upp allt som

ska förändras och vad som ska hända så att de blir delaktiga och att inte jag

som chef hittar på en massa saker utan att medarbetarna har fått vara med i

processen och är det något beslut uppifrån så är det viktigt att dom får

information så tidigt som möjligt.

Lokal samverkan beskrivs av Anna som en mötesform där arbetsplatsombuden och arbetsgivare

följer upp verksamheten och att denna mötesform finns till för att medarbetarna ska få vara

delaktiga men frågan är på vilket sätt medarbetarna får vara delaktiga. I citatet ovan beskrivs att

det är en mötesform där enhetschefen tar upp allt som ska förändras och vad som ska hända på

enheten eller inom organisationen. Tolkningen av detta är att beslut redan är fattade och att det

bara presenteras för arbetsplatsombuden under mötet. Detta bör inte kallas för delaktighet i så stor

bemärkelse utan snarare som ett sätt att föra medarbetarna bakom ljuset och försöka tro att de är

med och påverkar trots att beslut redan är fattade. Grunden till denna mötesform tolkas som ett sätt

att göra medarbetarna delaktiga samt att de får insyn och kan påverka beslut enligt Human

Resourse men i praktiken så tar egentligen inte enhetschefen hänsyn till medarbetarnas åsikter och

idéer i dessa processer vilket för tankarna till Scientific management istället.

Katarina menar att hon alltid försöker göra sina medarbetare delaktiga genom att de själva ska få

ge förslag på förbättringar om det är någon som inte fungerar i verksamheten och att medarbetarna

själva många gånger vet bäst och vet vad verksamheten är mest i behov av. Genom att Katarina

talar om sin personal som medarbetare så signalerar hon att personalen har rätt att delta i

beslutsfattande frågor och att de är en del av organisationens framgång (Bolman & Deal, 2005).

Att kalla sin personal för medarbetare är något som alla enhetscheferna som deltagit i studien

gjort, vilket tyder på att alla enhetscheferna har en grund i Human Resourse teorin. En friskfaktor

är också att tänka i termer av att alla ingår i ett team som arbetar mot samma tydliga mål

34

(Whitehead, 2006). Flera utav enhetscheferna betonar vikten av medarbetarnas delaktighet och

inflytande i arbetsprocesser och vikten av att ha en öppen kommunikation mellan medarbetare och

enhetschef är ett typiskt salutogent förhållningssätt (Hult, 2008). Det mesta i resonemangen tyder

på ett Human Resourse inspirerat förhållningssätt men en annan intressant tolkning är att

enhetschefernas inställning till att medarbetarna ska vara delaktiga och att de vet bäst vad

verksamheten är i behov av är att förstå det utifrån Scientific management. Medarbetarna ses på

sätt och vis som experter eller specialister inom sitt område och deras kunskap blir därmed

ovärderlig för organisationen (Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven, 1998).

5.5 FriskvårdsarbeteVåren 09 startade Åsa ett friskvårdsprojekt på sin enhet. Hon skickade då iväg medarbetare från

varje arbetsgrupp på friskvårdsutbildning och de skulle sedan verka som friskvårdsambassadörer

på sin enhet. Samtidigt rustades ett träningsrum upp på Åsas enhet. Att Åsa utser

friskvårdsambassadörer på sin enhet tolkas som ett sätt att delegera ut visst ansvar för arbetsmiljön

och medarbetarnas hälsa på några medarbetare istället för att som enhetschef själv ta detta ansvar.

Anna beskriver att hennes medarbetare gör vissa friskvårdssatsningar då de bland annat är ute och

rider, promenerar, dansar och bowlar tillsammans. På Annas enhet finns det också ett gym där

medarbetarna kan träna. Anna beskriver sig själv som en aktiv person som har som filosofi att om

man har roligt ihop och är aktiva tillsammans i en arbetsgrupp så är det både bra för hälsan och för

arbetsglädjen. Att göra avbrott i arbetet ger energi menar Anna vidare.

Sara berättar om friskvårdssatsningar även på hennes enhet där det köptes in stavar, medarbetarna

hade avslappningsprogram och fick utbildning i massage med mera men tyvärr så fanns det inte

tillräckligt med intresse från hennes medarbetare så projektet rann ut i sanden lite. Sara försöker

nu på andra sätt satsa på friskvård för sina medarbetare, bland annat har hon anordnat trivseldagar

där de gjorde något som inte knöt an till arbetet utan där medarbetare och enhetschef fick träffas

och göra någonting helt annat tillsammans. Denna satsning beskriver Sara som mycket

uppskattad, att få umgås med varandra lite utanför arbetet och prata om någonting annat var

mycket kul påpekade många medarbetare i efterhand för Sara.

Två utav de andra intervjupersonerna, Bodil och Katarina berättar om att de åkt iväg med sina

medarbetare över en natt och gjort saker tillsammans för att lära känna varandra och göra

35

någonting utöver det vanliga tillsammans. Katarina belyser vikten av att bara få komma iväg och

få tillfälle att sitta och prata och ha trevligt tillsammans. Bodil menar att det är viktigt för ett team

att få göra olika aktiviteter tillsammans eftersom det stärker teamet oerhört mycket.

Att satsa på friskvård är typiskt för det salutogena ledarskapet där en utav utgångspunkterna är att

det ska skapas ett gott arbetsklimat där medarbetarna har möjlighet att känna lust och

välbefinnande (Hult, 2008). Friskvård är något som främjar och stimulerar god hälsa (Ljusenius &

Rydqvist, 1999). Den psykosociala arbetsmiljön som innefattar sociala relationer mellan

medarbetarna och mellan medarbetare och enhetschef kan starkt påverkas i positiv riktning utifrån

vad Åsa, Anna, Sara, Bodil och Katarina berättat om. Det är ett salutogent synsätt som

enhetscheferna har då de satsar på friskvård men också ett viktigt inslag i Human Resourse teorin

där det ligger i verksamhetens intresse att skapa möjligheter för medarbetarna att trivas på sitt

arbete och med sina medarbetare och sin enhetschef (Bolman & Deal, 2005).

5.6 Förebyggande arbeteInom det salutogena perspektivet och det patogena perspektivet skiljer man på förebyggande

arbete och hälsofrämjande arbete som beskrivits under rubriken friskvårdsarbete i detta kapitel.

Förebyggande arbete är när enhetschefen direkt fokuserar på det som kan tänkas bli ett problem i

framtiden och försöker förhindra detta genom olika åtgärder (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Ett

förebyggande arbete är den psykosociala skyddsronden som är en enkätundersökning bland

medarbetarna som flera utav intervjupersonerna nämner. Det är medarbetarna som utför de

psykosociala skyddsronderna och sammanställningen av resultatet ger enhetscheferna en vink om

var de ska lägga tyngdpunkten på i sitt fortsatta arbete. Ur ett Human Resource perspektiv så

handlar det om att skräddarsy organisationen så att alla individer trivs på sitt arbete. Att ställa

frågor till personalen genom psykosociala skyddsronden visar på att organisationen har en önskan

om att uppfylla medarbetarnas behov och att organisationen inte klarar sig utan sina medarbetare

samt att produktivitet och kvalité inom organisationen börjar med nöjd personal (Wolvén, 2000).

Utifrån ett patogent ledarskap inriktar sig arbetsmiljöarbetet på att förebygga och förhindra ohälsa

och sjukdom genom att tidigt försöka upptäcka riskfaktorer (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Många

utav intervjupersonerna inriktar sitt arbete på att förebygga arbetsmiljöproblem som kan leda till

ohälsa och sjukdom. Jenny nämnde att flera utav hennes medarbetare upplever stress vilket de

angett i den psykosociala skyddsronden. När sammanställningen från den psykosociala

36

skyddsronden kommer så är det oftast det som inte är helt tillfredställande som får fokus i det

fortsatta arbetet menar Jenny vidare. Även Katarina uppger att det är de resultat som är lite sämre

som hon som enhetschef tillsammans med medarbetarna försöker arbeta vidare med. Katarina

uttrycker sig som följande:

Det är mest det som är sämre och som man kan förbättra, det är det absolut

och det är väl lite mitt fel för det som är bra hoppas jag ska fortsätta vara

det. Det jag vill är ju att allting ska vara på topp. Så att det är ju problemen

som jag mest jobbar med (Katarina).

Detta är ett mycket tydligt exempel på ett patogent förhållningssätt till arbetsmiljön. Katarina

fokuserar på det som inte är bra i verksamheten och väntar på att problemen ska uppenbara sig

innan hon tar tag i det. En enhetschef som resonerar på detta sätt som citatet visar tolkas som att

hon inte är speciellt intresserad av människorna och deras individuella resurser vilket är att utgå

från Scientific management. Att vänta på att problemen ska uppenbara sig är att vara mer

intresserad av att arbetet ska flyta på och att goda arbetsresultat ska visa sig än att ta tillvara på

de mänskliga resurser som organisationen innehar och utveckla dom ytterliggare. Katarina tar

också på sig ansvaret för detta arbetssätt och hennes inställning tolkas som att det som är bra

fortsätter att vara bra utan att enhetschefen måste lägga ner arbete på det.

Liknande resonemang om att arbeta med problemen först när de är ett faktum beskriver Åsa under

intervjun. Åsa menar att de på hennes enhet arbetar med resultatet av den psykosociala

skyddsronden i det dagliga arbetet för att förbättra det som inte är fullt så gott och bra som det kan

vara för att minimera risken för dålig arbetsmiljö och sämre hälsa hos medarbetarna. I detta arbete

handlar det om för Åsa att vara lyhörd och arbeta med de frågor som medarbetarna själva har

signalerat om inte fungerar tillfredställande och att uppfylla medarbetarnas behov som är

grundläggande för Human Resourse teorin. Överensstämmelsen mellan medarbetarna och

organisationen måste vara god för att båda parterna ska må bra och vinna på det hela och därför är

det viktigt att lägga ner arbete som enhetschef på det som medarbetarna själva inte tycker är helt

bra och som kan bli bättre genom att arbeta förebyggande (Bolman & Deal, 2005). Att arbeta med

problemen och resultaten inom olika frågor som inte är bra eller till belåtenhet för personalen är

dock att förhålla sig patogent till arbetsmiljön.

Åsa som arbetat med friskvård och har friskvårdsambassadörer på sin enhet arbetar även

förebyggande för att minska risken för ohälsa bland sina medarbetare. Hon berättar att flera utav

37

hennes medarbetare har slutat röka den senaste tiden vilket kan ses som en följd av förebyggande

hälsoarbete. Anna beskriver i sin intervju att hon haft flera medarbetare som har haft

korttidsfrånvaro och med dom har hon haft flera samtal för att försöka reda ut orsaken till

frånvaron. Några utav medarbetarna har Anna skickat till kommunhälsa för olika

hälsodeklarationer och samtal och hon anser att det har hjälpt på så sätt att korttidsfrånvaron har

minskat. I de fall där Anna haft samtal med sina medarbetare som har haft korttidsfrånvaro samt

skickat några utav dom till kommunhälsan så är det rent förebyggande arbete där enhetschefen

ställer frågan varför medarbetaren varit sjuk och frånvarande från sitt arbete utifrån ett patogent

förhållningssätt till sjukdom och ohälsa (Ljusenius & Rydqvist, 1999).

5.7 Vem bär ansvaret för arbetsmiljön?Jenny beskriver att hon som enhetschef alltid måste vara väldigt aktiv när det gäller den fysiska

arbetsmiljön och hela tiden följa upp arbetet och fråga hur det fungerar hos omsorgstagarna.

Exempel på frågeställningar till medarbetarna är hur det ser ut hemma hos omsorgstagaren och

vilket utrymme som finns för hjälpmedel (Jenny). Jenny har det övergripande ansvaret för

arbetsmiljön men lägger ett mycket stort ansvar på sina medarbetare då de själva måste bilda sig

en uppfattning och göra en bedömning om arbetsmiljön hos omsorgstagarna för att kunna

rapportera till sin enhetschef. Frågan är dock varför Jenny inte själv ser efter och gör

bedömningen då det yttersta ansvaret åligger henne. Jenny menar att det är viktigt att ständigt föra

en dialog med de medarbetare som hon vet är kontaktpersoner för omsorgstagare som är

våldsamma och benägna att använda våld mot personalen. Jenny beskriver också sitt ansvar att

göra medarbetarna medvetna och sprida kunskap om vad det finns för riktlinjer att arbeta efter i

situationer när någon blir våldsam (Jenny). Jenny beskriver väldigt tydligt ett systematiskt

arbetsmiljöarbete där hon hela tiden är aktiv och följer upp medarbetarnas arbetsmiljö men hon

fullföljer inte sitt ansvar fullt ut då hon lägger över en viss del av ansvaret på medarbetarna.

Angelöw (2002) menar att det systematiska arbetsmiljöarbetet är en framgångsfaktor om god

arbetsmiljö och hälsa vill uppnås på en arbetsplats. Hult (2008) talar om det salutogena

ledarskapet och menar att inom denna ledarskapsstil är det viktigt att chefen skapar en begriplig

och strukturerad arbetsmiljö där chefen ständigt följer upp arbetet men också visar omtanke

gentemot personalen vilket Jenny tycks göra då hon följer upp vissa medarbetare noggrannare då

hon vet att de löper större risk att utsättas för svåra situationer.

38

Katarina betonar hur viktigt det är att enhetschefen så fort hon eller han får reda på något som rör

arbetsmiljön, tar tag i det med en gång. Tolkningen av Katarinas uttalande är att hon väntar in

signaler från medarbetarna på att något inte fungerar innan hon agerar och försöker lösa

problemen. Ett sådant resonemang där fokus hamnar på problemen och faktorer som gör att

arbetsmiljön inte är full god är typiskt för ett patogent förhållningssätt (Ljusenius & Rydqvist,

1999). Katarina intar ett avvaktande läge och handlar först när problemen kommit upp till ytan.

Arbetsmiljöarbetet måste hela tiden ske i ett nära samarbete mellan enhetschef och medarbetare

menar Åsa som uttrycker följande:

Mina medarbetare måste signalera till mig om något inte fungerar och så är

det min skyldighet att hjälpa till.

Precis som Jenny så lägger även Åsa ett stort ansvar på sina medarbetare som får i uppgift att

signalera till chefen när problemen redan är ett faktum. Ett mer salutogent resonemang hade varit att

medarbetarna ska signalera när något fungerar riktigt bra så att Åsa kan uppmärksamma detta och

arbeta vidare med faktorer som gör att arbetet fungerar bra (Antonovsky, 1991). Åsa uttrycker sig

på ett sådant sätt att hennes arbetsuppgift att avvärja problem, tolkas som en skyldighet och inte som

att hon har för avsikt att investera i sina medarbetare på ett tidigare stadium så att signalerna aldrig

behöver uppkomma. Detta förhållningssätt tolkas mer som Scientific management än som Human

Resourse. Enhetschefen Åsa gör bara precis det som krävs för att personalen ska stanna kvar på

arbetet och inte mer utifrån tolkning av citatet ovan.

Jenny, Katarina och Åsas resonemang kan tolkas som en ansvarsförskjutning, från enhetschef till

medarbetare. Ansvarsfördelningen tolkas som otydlig trots att enhetscheferna uppger att de är dom

som har det yttersta ansvaret för arbetsmiljön. En tolkning av detta är att enhetscheferna är

inspirerade av Human Resourse perspektivet och att de vill göra sina medarbetare delaktiga,

självständiga samt ge dom inflytande vilket resulterar i att de även får ta del av det ansvar som

egentligen ligger på enhetscheferna.

Det är viktigt att enhetschefen sprider information om förutsättningarna för arbetet menar

enhetschefen Katarina som också ser det som hennes ansvar att göra allt för att medarbetarna ska

känna sig trygga på arbetet och att förmedla kunskap, hjälp och stöd i jobbiga situationer

(Katarina). Katarina tar i detta fall på sig ett stort ansvar för att medarbetarna ska känna sig trygga

39

och få den hjälp de behöver. I detta sammanhang tolkar jag det som att Katarina försöker se varje

medarbetare och deras individuella behov. Detta tolkas som att Katarina är inspirerad av Human

Resourse där organisationen och dess individer ses som en storfamilj med individer med olika

behov och känslor (Bolman & Deal, 2005).

Flera utav enhetscheferna uttrycker att deras uppgift och ansvar är att skapa trygghet för sina

medarbetare genom att sprida kunskap, förmedla tydliga riktlinjer samt se till att det finns goda

förutsättningar för arbetet. Arbetstrygghet, tydlig information och goda förutsättningar för arbetet

är alla faktorer som ofta beskrivs som friskfaktorer på arbetsplatsen (Whitehead, 2006). Att arbeta

med friskfaktorer är att utgå från ett salutogent perspektiv men det är också en utgångspunkt i

Human Resourse att investera i sina anställda genom att uppfylla medarbetarnas behov likt

enhetscheferna beskriver (Bolman & Deal, 2005 & Hult 2008).

Överlag i intervjuerna så betonade enhetscheferna medarbetarnas eget ansvar för arbetsmiljön.

Följande citat beskriver medarbetarnas ansvar enligt enhetscheferna:

Dom är ju sin egen arbetsmiljö[---] Som chef är man ju inte på arbetsplatsen

hela tiden så dom måste ta ett eget ansvar för arbetsmiljön [---] Dom har

kanske 90% ansvar och jag 10% (Anna).

Uttalandet att medarbetarna är sin egen arbetsmiljö är mycket intressant och tolkningen är att

enhetschefen syftar på den psykosociala arbetsmiljön som bland annat innebär hur medarbetarna

trivs på sin arbetsplats och i sin arbetsgrupp. Medarbetarna kan förvisso påverka varandras

arbetsmiljö genom ett gott bemötande, positivt tänkande och genom sin egen arbetsinsats men det är

fler faktorer än så som hör till den psykosociala arbetsmiljön. Den psykosociala arbetsmiljön

påverkas också av arbetsorganisation, arbetsuppgifternas innehåll, omväxling i arbetet,

arbetsledning, lönesystem och så vidare varpå det inte går att skjuta över hela ansvaret på

medarbetarna (Ne, 2009-10-31).

Dom har jättestort ansvar. Det är ju att använda dom hjälpmedel som finns

och tänka på att göra det [---] Deras ansvar är väl också att man bemöter

varandra på rätt sätt, att man lyssnar på varandra, att man respekterar

varandra, att man hjälps åt, att man samarbetar (Bodil).

40

Jag tycker överlag att personalen har ett rätt så stort ansvar. Jag har ett

övergripande ansvar för enheten i flera olika frågor men jag tycker det är

viktigt att personalen får ansvar och får vara delaktiga [---] Det är ett stort

ansvar som jag inte tycker att vi ska ta ifrån dom utan att man måste liksom

våga ge dom stort ansvar (Sara).

Eh, jag tycker faktiskt att dom har ett ganska stort ansvar, det tycker jag

absolut. De är vuxna människor och visst, de har inget arbetsmiljöansvar så

som jag men jag tycker ändå de har ett ansvar gentemot sig själva och sin

arbetsgrupp. Det ligger ett stort ansvar på gruppen att hålla en god stämning

i gruppen, att vara ärliga mot varandra och om det uppstår något tycker jag

dom ska ta det direkt med den det berör och att dom inte snackar med

varandra i gruppen så att det blir skitsnack (Jenny).

Dessa citat visar på att enhetscheferna tycker att medarbetarna har ett stort ansvar och att de hyser

tilltro till sina medarbetare att ta detta stora ansvar för arbetsmiljön. Enligt Human Resourse

perspektivet så är en god människosyn grundläggande. Att tro på människan i organisationen som

en individ med kunskap och färdigheter för att ta ansvar lönar sig och ger framgång inom denna

teori (Bolman & Deal, 2005). Enhetscheferna ger medarbetarna stort ansvar och låter dom ha stort

inflytande och skapar delaktighet på detta vis. Att många enhetschefer väljer att uttala sig om

medarbetarnas stora ansvar och också ger intrycket av att de klarar av det bra kan uppmuntra

medarbetarna till självständighet.

Sammanfattningsvis så är tolkningen av enhetschefernas resonemang att de viserliggen har det

yttersta ansvaret för arbetsmiljön men att de delegerar ganska stora delar av ansvaret till sina

medarbetare. Det sker till viss del en ansvarsförskjutning då några utav enhetscheferna litar på

medarbetarnas signaler och inte själva är närvarande och följer upp exempelvis den fysiska

arbetsmiljön hemma hos omsorgstagarna. Medarbetarnas ansvar för arbetsmiljön framhävs

mycket tydligare än enhetschefernas eget ansvar vilket ter sig lite förunderligt då medarbetarna

enligt lag faktiskt inte har något ansvar för denna fråga. Inom Human Resourse teorin är det

viktigt att chefen kallar sina anställda för medarbetare då de på så sätt signalerar att de har rätt att

delta i beslutsfattande frågor, ta ansvar och vara med och dela på organisationens framgångar

(Bolman & Deal, 2005). Här är dock tolkningen att enhetschefen skjuter över en del av sitt ansvar

för arbetsmiljön på medarbetarna och deras uppfattning om denna icke direkt uttalade

41

ansvarsförskjutning uppfattas som positiv i den bemärkelsen att större ansvar gör medarbetarna

delaktiga och självständiga. Ska man tolka detta utifrån faktorer som främjar hälsa hos

vårdarbetare så är det enligt forskning tydliga roller mellan enhetschefens och medarbetarens

uppgifter och ansvar som är en friskfaktor så tolkningen är att detta förskjutande av ansvar kan

bidra negativt till arbetsmiljön för medarbetarna (Whitehead, 2006).

5.8 Sammanfattning Här presenteras nu en sammanfattning av enhetschefernas resonemang kring arbetsmiljöarbetet

och medarbetarnas arbetsmiljö. Huvudresultaten i studien presenteras och en återkoppling till syfte

och frågeställningar framställs. I nästa kapitel, slutdiskussion presenteras författarens egna tankar

kring huvudresultaten i studien samt tankar om fortsatt forskning inom ämnet.

Samtliga intervjupersoner intar både ett salutogent och ett patogent förhållningssätt och

resonemang kring medarbetarnas arbetsmiljö och arbetsmiljöarbetet på sina respektive enheter

som de ansvarar för. Enhetscheferna pendlar mellan dessa två förhållningssätt och en slutsats är att

det ena förhållningssättet inte behöver utesluta det andra utan att de snarare kan vara ett

komplement till varandra i ett framgångsrikt arbetsmiljöarbete.

Vad som är typiskt salutogent och som har framkommit i intervjuerna är att flera utav

enhetscheferna betonar vikten av att de som enhetschefer är synliga, lyhörda, tydliga i sitt

arbetsmiljöarbete och involverar medarbetarna till att vara delaktiga i arbetet. Ett salutogent

arbetssätt handlar om att investera i hälsa och medarbetarnas välbefinnande (Hult, 2008). Det allra

tydligaste exemplet på salutogent resonemang är enhetschefernas friskvårdssatsningar där de vill

främja hälsan bland sina medarbetare. Det finns ett samband mellan chefens resonemang och

arbetssätt och medarbetarnas hälsa då chefen har ett stort inflytande över faktorer som påverkar

arbetstillfredställelsen, exempelvis genom att chefen är positiv och lösningsfokuserad samt ger

medarbetarna stöd i sitt arbete (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005). Att vara positiv och

lösningsfokuserad är något som flera enhetschefer uppger och också vikten av att det finns en tillit

mellan medarbetarna och enhetschefen. Idealet verkar för alla enhetschefer vara att arbeta utefter

en salutogen ledarskapsstrategi men tolkningen är att det patogena förhållningssättet är

ofrånkomligt i vissa situationer vilket inte behöver vara negativt. Enhetscheferna kan dock ha ett

salutogent ledarskap trots att de i vissa situationer förhåller sig till vissa saker på ett patogent sätt.

Det salutogena ledarskapet innebär att enhetschefen arbetar för att få till stånd ett gott klimat på

42

arbetsplatsen där medarbetaren upplever motivation, lust och välbefinnande (Hult, 2008). Det går

inte att förneka att det är vad enhetscheferna strävar efter i sitt arbete.

Det förebyggande arbetet som är en stor del av vardagen, exempelvis att som enhetschef vara

aktiv och följa upp personalens arbetssituation vid lägen där hjälpmedel behövs samt deras arbete

med den psykosociala skyddsronden är ett mer patogent sätt att arbeta med arbetsmiljön. Anna

beskrev också mycket tydligt sitt arbete med dom medarbetarna som haft mycket korttidsfrånvaro.

I de fallen kallade Anna till samtal och ställde frågor kring varför medarbetaren varit borta från

arbetet vid flera tillfällen. En enhetschef med ett patogent förhållningssätt i dessa sammanhang

ställer frågor om varför sjukdom eller ohälsa uppstått och försöker sedan minimera dessa risker

för framtiden (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Tolkningen av detta är att enhetschefernas ideal är att

kunna fokusera på det positiva, det friska för att gynna god hälsa men att det i realiteten inte är

möjligt att endast arbeta utifrån ett salutogent förhållningssätt.

Enhetschefernas resonemang kan till största delen förstås utifrån teorin om Human Resource. Det

är viktigt för enhetscheferna att medarbetarna trivs på sina arbeten och i sitt arbetsmiljöarbete

försöker de uppfylla människors behov som är ett utav huvuddragen i teorin (Wolvén, 2000).

Medarbetarnas behov försöker enhetscheferna uppfylla genom att förhålla sig både på ett

salutogent och patogent sätt beroende på situation. Alla enhetscheferna använder sig av strategier

som hör till Human Resource perspektivet. Exempel på detta är enhetschefer som arbetar för

medarbetarnas eget inflytande, uppmuntrar självständighet och delaktighet samt att försöka få alla

att uppleva en känsla av teamwork. Det är tydligt i deras resonemang att de tror på sina

medarbetare och inte en enda gång under intervjuerna så nämndes något om misstro till

medarbetare vilket i så fall hade kunnat tolkas utifrån teorin Scientific management där

utgångspunkten är att medarbetaren i grunden är lat och ovillig att arbete om han eller hon inte

sporras och kontrolleras (Wolvén, 2000).

I vissa delar av empirin beskrivs dock resonemang som tolkas mer som att organisationen i sin

helhet utgår från teorin om Scientific management. Enhetscheferna talar om sparbeting, enhetens

fastställda budget, krav på effektivitet och specialisering inom vården. Detta tolkas som att

organisationen uppifrån, från ledningsperspektivet genomsyras av Scientific management och då

är det ofrånkomligt att detta inte skulle sprida sig neråt i organisationen oavsett vad

enhetscheferna själva utgår ifrån för teori om organisationen. Enhetschefens handlingsfrihet är

begränsad i dessa frågor vilket märks tydligt i Åsas resonemang om personalresurser. Det finns ett

43

tydligt behov av mer personal i arbetsgruppen men budgeten tillåter inte detta trots att det

påverkar arbetsmiljön mycket negativt för medarbetarna. Åsa försöker trots detta vara lyhörd för

sina medarbetares behov, sprida information samt att stötta dom i sitt fortsatta arbete genom att

tänka lösningsfokuserat. Jenny beskriver sina förutsättningar för att arbeta för god arbetsmiljö och

nämner tiden som en ständig bristvara för att kunna vara en närvarande chef. Detta är enligt

tolkning en organisatorisk fråga där det möjligtvis handlar om produktivitet och effektivitet,

många medarbetare under varje enhetschef. Detta gör det svårt för Jenny att kunna implementera

Human Resourse strategier fullt ut i sin verksamhet då hon inte råder över organisationen i sin

helhet.

44

6. SlutdiskussionI detta avslutande kapitel presenteras mina egna tankar kring huvudresultaten i studien. I denna

slutdiskussion kommer jag också att knyta tillbaka till problemformuleringen samt ge förslag på

fortsatt forskning inom ämnet.

Utifrån tolkningen om att Omsorgsförvaltningen i Kalmar kommun på ett övergripande plan, det

vill säga förvaltningsledningen utgår från teorin om Scientific management så kan det tänkas att

enhetschefernas arbete många gånger upplevs som svårt då de själva är mer inriktade på Human

Resourse än på att driva organisationen i en anda av Scientific management. Denna krock mellan

de två olika organisationsteorierna har visat sig uppenbar i många av enhetschefernas resonemang

om arbetsmiljöarbetet på enheterna. I intervjuerna beskrivs enhetschefernas förutsättningar för att

arbeta för god arbetsmiljö som mycket olika varandra. Enhetscheferna vill tillägna medarbetarna

mycket tid men detta går inte alltid att uppfylla på grund av att enhetscheferna har många olika

arbetsuppgifter som ska skötas och många medarbetare under sig. Vid frågan om fysiska

hjälpmedel visade det sig också handla mycket om ekonomi och enhetscheferna upplevde inte att

de hade så mycket makt att påverka i denna fråga då det är andra yrkesgrupper som har ansvaret

för de insatserna. Den lokala samverkan som några enhetschefer beskrev, tycktes vara en

mötesform som ska ge medarbetarna inflytande och skapa delaktighet men utifrån tolkningarna

som gjorts i denna studie är det endast ett spel för galleriet, medarbetarna har egentligen inte så

mycket att säga till om utan får endast förändringar presenterade för sig. Krocken mellan de olika

organisationsteorierna kan medföra att enhetscheferna i sitt svåra arbete som mellanchefer får en

ännu svårare situation att bemästra i det praktiska arbetet ute i verksamheterna.

Scientific management teorin ser människor som arbetar i organisationen endast som ”kuggar” i

maskineriet och organisationen är inte särskilt intresserad av att mobilisera mänskliga resurser.

Kanske är det så att det är lättare att distansera sig och bortse från individuella mänskliga behov

när man inte är i direkt anslutning till de personer i organisationen som berörs. Det är förmodligen

lättare att diskutera och ställa krav på effektivitet och produktivitet när man inte har direkt insyn i

den dagliga verksamheten och inte är väl förtrogen med medarbetarna. Enhetscheferna däremot har

nära kontakt med medarbetarna och god insyn i verksamheten på sin egen enhet. Detta innebär

eventuellt att de har lätt för att se olika medarbetare med olika behov, känslor, fördomar,

färdigheter och begränsningar vilket eventuellt gör det mer naturligt för dom att se organisationen

ur ett Human Resourse perspektiv. Jag tror också att enhetschefernas arbetsmiljöansvar gör att de

45

är mer motiverade för att arbeta utifrån Human Resourse teorin då det är enhetscheferna som får ta

hand om missnöjda medarbetare, rehabilitering vid sjukskrivning och övriga arbetsmiljöproblem.

Enhetschefen är ansvarig inte bara för arbetsmiljön, utan för hela verksamheten på sin enhet vilket

gör att de kanske ser en större vinning av att ha sina medarbetare med sig i olika sammanhang och

finner det mer viktigt att alla medarbetare är nöjda. Slutsatsen av detta resonemang är att det kan

vara en fördel med ”platta” organisationer om teorin om Human Resourse ska kunna genomsyra

hela organisationen uppifrån och ner. Denna slutsats styrks även av forskning som menar att

förbättrade ledarskapskvalitéer kan kopplas till högre arbetsnärvaro hos medarbetare om dessa

kvaliteér och synsätt genomsyrar hela organisationen (Dellve, Skagert & Vilhelmsson, 2007).

Ytterliggare ett huvudresultat i studien är att enhetscheferna intar både salutogena och patogena

resonemang när de reflekterar kring arbetsmiljöarbetet. Enhetscheferna försöker investera i sina

medarbetare, exempelvis genom att satsa på friskvårdsarbete där fokus hamnar på friskfaktorer

men de kan inte utesluta ett patogent förhållningssätt i alla situationer. Idealet tycks dock vara att

arbeta salutogent men i realiteten måste också det förebyggande arbetet med ett patogent

förhållningssätt få ta plats. Synligast blir det patogena förhållningssättet i frågor om förebyggande

arbete där enhetschefen fokuserar på tydliga riskfaktorer så som signaler om stress eller osämja i

arbetsgruppen. Dessa riskfaktorer kan inte enhetscheferna blunda för och bara ta fasta på det

positiva, friskfaktorerna utan dessa två förhållningssätt är något som enhetscheferna arbetar

parallellt med hela tiden i sitt arbetsmiljöarbete.

Med slutsatsen att organisationen på ledningsnivå styrs utifrån Scientific management där

effektivitet och produktivitet är ledorden så har enhetscheferna en svår uppgift att bemästra när det

gäller arbetsmiljön och att minska ohälsan eller mer salutogent uttryckt, främja hälsan. Som Aron

Antonovsky (1991, sid. 7) uttryckte sig om att främja hälsa ” det räcker inte att laga broläggningen

över livsfloden så att folk inte ramlar (eller hoppar) i vattnet. Man måste därutöver lära dom

simma”. För att lära medarbetarna ”simma över livsfloden” så kan inte enhetscheferna arbeta

utifrån ett patogent förhållningssätt till hälsa utan de måste ta krafttag för att främja hälsan. Detta

är dock en omöjlighet om hela organisationen inte har samma synsätt och prioriterar arbete med

friskfaktorer istället för riskfaktorer. Enhetscheferna måste ges goda förutsättningar för att arbeta

mer salutogent och organisationen måste byta inriktning och arbeta efter Human Resourse på alla

nivåer i organisationen då denna organisationsteori ger utrymme för varje unik medarbetare och

inte bara fokuserar på resultat och produktion. Enhetscheferna uttrycker det salutogena

förhållningssättet som ett ideal att arbeta efter och deras utsagor vittnar även om att de arbetar så

46

gott de kan efter Human Resourse men att de i vissa lägen kommer i kläm då organisationen på

andra nivåer är mer fokuserad på effektivitet och produktivitet och inte ser medarbetarnas

individuella behov som någon primärt att arbeta med. I längden skulle förmodligen det salutogena

synsättet skapa friskare medarbetare som skulle innebära både besparingar och en produktionsvinst

för organisationen. Enhetscheferna har dock inte de förutsättningar idag som krävs för att arbeta

efter Human Resourse fullt ut även om deras ideal är att göra det. Det finns inte heller

förutsättningar för enhetscheferna att kunna förhålla sig salutogent till hälsa och arbetsmiljö i sitt

praktiska arbete då detta kräver ett mer långsiktigt arbete och kan komma att kosta en del i början

men enligt tidigare forskning så är det en kostnad som senare ger vinst (Hjelm, 2005). För att

lyckas med arbetsmiljöarbetet och uppnå önskvärda resultat, vilket innebär minskade

sjukskrivningar inom vård och omsorg och medarbetare som trivs på sina respektive arbetsplatser

krävs det att alla som arbetar i organisationen utgår från samma plattform och strävar efter samma

mål. Detta gäller inte endast vård och omsorgsyrket, utan kan förmodligen utifrån mina resultat

generaliseras till alla yrkesområden även om just den valda yrkeskategorin är ett mycket illustrativt

exempel på hög sjukfrånvaro och ledarskapskvalitéer och organisationens synsätt.

Eftersom slutsatsen att Omsorgsförvaltningen i Kalmar kommun kan tänkas genomsyras av

Scientific management på ett högre plan i organisationen så vore det intressant att forska vidare

inom detta ämne. Tolkningarna i denna studie bygger endast på intervjuer med enhetschefer vilket

skulle göra det intressant att studera även de högre tjänstemännen i organisationen för att få en

bredare inblick i deras resonemang kring arbetsmiljöfrågor ute i verksamheterna samt för att få

klarhet i vilken organisationsteori som är klart ledande inom organisationen. Ett drömscenario

vore också att få göra en långtidsstudie över en kommun med grund i Human Resourse teorin och

där enhetscheferna ges tydliga och goda förutsättningar för att arbeta salutogent med medarbetarna

under några års tid och utvärdera vilka effekter det ger för sjukfrånvaron hos medarbetarna.

47

7. LitteraturförteckningAbrahamsson, Bengt (2000) Organisationsteori. Moderna och klassiska perspektiv. Lund:

Studentlitteratur.

Alvesson, Mats & Deetz, Stanley (2000) Kritisk samhällsvetenskaplig metod. Lund:

Studentlitteratur.

Angelöw, Bosse (2002). Friskare arbetsplatser. Att utveckla en attraktiv, hälsosam och

välfungerande arbetsplats. Lund: Studentlitteratur.

Antonovsky, Aron (1991) Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och Kultur.

Arbetsmiljöstatistik Rapport (2008:4) Arbetsmiljön 2007.

Arbetsmiljöverket (2009). www.av.se/teman/omsorg/arbetsbelastning/ (2009-09-09).

Bolman, Lee G. & Deal, Terrence.E (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund:

Studentlitteratur.

Carlsson, Sven G. (2007) ”Hälsopsykologi”. I Hwang, Lundberg, Rönnberg & Smedler (red.) Vår

tids psykologi. Stockholm: Natur och kultur.

Dellve, Lotta, Skagert, Katrin & Vilhelmsson, Rebecka (2007). ”Leadership in workplace health

promotion projects: 1- and 2-year effects on long-term work attendance”. European Journal

of Public Health, Vol 17, No 5, s. 471-476.

Denscombe, Martyn (2009) Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom

samhällsvetenskapen. Lund: Studentlitteratur.

Flaa, Paul, Hofoss, Dag & Holmer-Hoven, Finn (1998) Introduktion till organisationsteori. Lund:

Studentlitteratur.

Halvorsen, Knut (1992) Samhällsvetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur.

Hjalmarson, Ingrid, Norman, Eva & Trydegård, Gun-Britt (2004) Om man ska vara stöttepelare åt

andra måste man stå stadigt själv. En studie om äldreomsorgens chefer och deras

förutsättningar. Stiftelsen Stockholms läns Äldrecentrum 2004:2

Hjelm, Katarina (2005) ”Folkhälsa”. I Lars Zanderin (red.) Arbetsmiljö. Lund: Studentlitteratur.

Hult, Stefan (2008) Äldreomsorg ”Salutogent ledarskap –en investering” nr. 4/2008

Johansson, Gunn (2007). ”Arbetspsykologi”. I Hwang, Lundberg, Rönnberg & Smedler (red.) Vår

tids psykologi. Stockholm: Natur och kultur.

Kvale, Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.

Larsson, Kjerstin (2008). Mellanchef i vård och omsorg. Stockholm: Gothia.

48

Ljusenius, Tommy & Rydqvist, Lars-Göran (1999). Friskt ledarskap. Ledarskap ur ett

hälsoperspektiv. Stockholm: Arbetsrskyddsnämnden.

Ne (2009). Nationalencyklopedin (elektronisk) sökord: arbetsmiljö. www.ne.se (2009-10-31).

Nyberg, Anna, Bernin, Peggy & Theorell, Töres (2005). ”The impact of leadership

on the health of subordinates”. Working Life Research in Europe, nr 2005:01.

Prevent (2008) Stress i arbetslivet. Stockholm: Prevent Arbetsmiljö i samverkan Svenskt

Näringsliv, LO & PTK.

Repstad, Pål (1999) Närhet och distans. Kvalitativa metoder i samhällsvetenskap. Lund:

Studentlitteratur.

Repstad, Pål (2005). Sociologiska perspektiv i vård, omsorg och socialt arbete. Lund:

Studentlitteratur.

Robson, Colin (2002) Real world research. A Resource for Social Scientists and Practioner –

Researcher. Oxford: Blackwell publishing

Ryden, Olof & Stenström, Ulf (1994). Hälsopsykologi. Psykologiska aspekter på hälsa och

sjukdom. Stockholm: Bonniers.

Siöcrona, Carin (2008) Systematiskt arbetsmiljöarbete – en del i verksamheten. Solna:

Arbetsmiljöverket

Sjöberg, K & Wästerfors, D. (Red). (2008). Uppdrag forskning. Malmö: Liber

SKTF (2009). https://www.sktf.se/Templates/Page____1105.aspx 2009-10-31 (2009-10-31).

Tamm, Maare (2002) Psykosociala teorier vid hälsa och sjukdom Lund: Studentlitteratur.

Thomassen, Magdalene (2007) Vetenskap, kunskap och praxis. Introduktion i vetenskapsfilosofi.

Malmö: Gleerups.

Torp, Elinor (2009) Undersköterskor oftare sjukskrivna. Arbetarskydd 2009-04-07

Vetanskapsrådet. Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning

(2009-10-17).

http://www.vr.se/download/18.668745410b37070528800029/HS%5B1%5D.pdf

Whitehead, Dean (2006). ”Workplace health promotion: the role and responsibility of health care

managers” Journal of nursing management 14, s.59-68.

Wolmesjö, Maria (2005). Ledningsfunktion i omvandling - Om förändringar av yrkesrollen för

första linjens chefer inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen.

Doktorsavhandling. Lund: Socialhögskolan

Wolvén, Lars-Erik (2000) Att utveckla mänskliga resurser i organisationer. Lund:

Studentlitteratur.

Zanderin, Lars (2005) Arbetsmiljön. Lund: Studentlitteratur.

49

Bilaga 1 - missivbrev

Kalmar 2009-10-12

Vill du delta i en studie om Arbetsmiljö?

Jag heter Johanna Karlsson och är student på högskolan i Kalmar. Jag läser nu min sjunde och

avslutande termin på socionomprogrammet som innefattar en C-uppsats.

Jag har valt att skriva om medarbetarnas arbetsmiljö utifrån enhetschefens perspektiv.

Jag vänder mig nu till Dig som arbetar som enhetschef inom äldreomsorgen i Kalmar kommun och

som vill ställa upp på en intervju. Jag kommer att utforma intervjun som ett öppet samtal där jag

ställer följdfrågor kring det du berättar om. Intervjun beräknas ta ca 45 min.

Du kommer att vara helt anonym i studien och det kommer inte att framgå vilken enhet du arbetar

på.

Jag önskar ditt svar om medverkan senast onsdagen den 21 oktober.

Tack för att du tar dig tid, och hör gärna av dig om du har frågor!

Med vänliga hälsningar

Johanna Karlsson

jk22jt@student.hik.se

tel. xxx-xxx xx xx

50

Bilaga 2 - intervjuguide

Intervjuguide

1. Hur anser du att arbetsmiljön är just nu på din enhet?

2. Är det något som dina medarbetare vill förändra vad gäller arbetsmiljön?

3. Är det något du arbetar för att förändra just nu?

4. Vilka arbetsmiljöfrågor tycker du är viktigast och ska prioriteras högst?

5. Kan du beskriva hur det systematiska arbetsmiljöarbetet är en del i den dagliga

verksamheten?

6. Hur arbetar du med resultatet av den psykosociala skyddsronden?

7. På vilket sätt tror du att du som enhetschef kan bidra till en god arbetsmiljö?

8. Vad kan du som enhetschef göra för att dina medarbetare ska trivas och må bra på

jobbet?

9. Vilket ansvar tycker du att medarbetarna har för en god arbetsmiljö?

10. Kan du beskriva hur kommunikationen mellan dig och dina medarbetare ser ut?

11. Vilka mandat har dina medarbetare när det gäller att fatta beslut?

12. Ohälsan bland offentliganställda kvinnor är hög visar statistiken, vad tror du att

det beror på?

13. Hur ser frånvarostatistiken ut på din enhet? Vad tror du det beror på att den är låg eller hög?

51

52