CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATGIAS DE IMPACTO NO DESEMPENHO Lucimar Azevedo Rachel1 Aretha Henrique Martins Salomo2RESUMO O presente artigo discursa sobre a relevncia da cultura e do clima organizacional , questionando a possibilidade de impacto negativo sobre o desempenho dos indivduos se esses fatores no forem bem administrados. Sabe-se que os relacionamentos esto em constante transformao, e o processo de administrao contnuo. Tal atividade relacional envolve critrios e ambientes que se alteram e alternam de vrias maneiras. Ao lidar com mltiplas identidades e personalidades, torna-se necessrio uma habilidade para visu alizar, analisar e interpretar fenmenos complexos dentro de um grupo de trabalho. Gestore s so cada vez mais desafiados a atuar de forma reflexiva, sensvel e consciente para li darem com pessoas e com as sutilezas de suas relaes num ambiente socioeconmico permeado pela complexidade, pela fragilidade, pela efemeridade e por variadas contradies. Objeti vidade e subjetividade precisam estar razoavelmente equilibradas para que a gesto de pesso as possa alcanar sua efetividade, sua coerncia e consistncia na criao sustentvel de recursos, servios e produtos. Com o objetivo de discutir se o clima e a cultura organizacio nal esto significativamente associados ao desempenho profissional, este artigo visa ident ificar as principais influncias decorrentes das diferentes culturas dentro de uma organizao, relacionadas mudana de paradigmas que podem interferir no funcionamento dos proce ssos e no desempenho dos trabalhadores. Assim, pode-se definir estratgias de ao para administrar pessoas e equipes, avaliando a subjetividade humana e minimizando os efeitos advindos desse processo. PALAVRAS CHAVES: cultura organizacional, clima organizacional, desempenho.ABSTRACT This article talks about organizational culture and organizational climate. It a sks the possibility of negative impact on the individual performance if these factors ha ven t been managed. We know that relationships are in constant transformation and the manag ement process is continuous. Such activity involves relational criteria and environmen ts which change and shift in several ways. When dealing with multiple identities and pers onalities, become a necessary ability to visualize, analyze and interpret complex phenomenawithin a workteam. Managers are challenged to act reflexively and conscientiously to deal with people and the subtleties of their relationships in a socioeconomic environment permeat ed by complexity, fragility and varied contradictions. Objectivity and subjectivity ne ed to be balanced to promote effectiveness in people management process, coherence and co nsistency in sustainable creation of resources, services and products. For discussing if o rganizational climate and organizational culture are associated with professional performance, this article aims to identify the main influences resulting from different cultures in an org anization related to paradigms changing which can cause interference in the process functi oning and employee s performance. So, we can define strategic actions to managing people and workteams, to assess the human subjectivity and to minimize the effects from thi s process. KEY WORDS: organizational culture, organizational climate, performance. __________________INTRODUOO mundo passa por profundas transformaes. Temticas como o agravamento da prolongada crise financeira mundial, levam a questionamentos sobre a globalizao, a flexibilizao e a competitividade. As novas formas de organizao do trabalho tm lugar garantido nas anlises dos estudiosos das organizaes. Segundo Pires e Macdo (2006), essas transformaes geram um ambiente complexo, marcado pelos avanos tecnolgicos e cientficos, mudanas de conceito, de valores e que bra de paradigmas que norteiam todos os segmentos da sociedade. No ambiente globaliz ado, turbulento, onde as interaes sociais ocorrem entre pessoas de diferentes regies e p ases, a palavra cultura emerge como uma das variveis fundamentais para a compreenso do fenmeno organizacional. Assim, no contexto das organizaes, a luta de foras se manifesta entre o novo e o velho , isto , as transformaes e inovaes organizacionais no mundo contemporneo ante uma dinmica e uma burocracia arraigadas. As organizaes se deparam com a necessidade do novo, tanto em aspectos administrativos quanto em polticos. Mais que isso, nec essitam criativamente integrar aspectos polticos e tcnicos, sendo essa juno inerente e funda mental para as aes nesse campo. Entretanto, essa busca de foras torna-se necessria para se conduzir a uma reflexo, onde se possa obter as melhores estratgias para descrever organizaes capazes de atingir seus objetivos interligados a um clima satisfatrio, produzindo um excelente desempenho na empresa. Uma das possibilidades para compreenso e embasamento para intervenes se constri a partir de cultura e clima organizacional, proposta deste artigo. A cult ura um dos pontos chave na compreenso das aes humanas, funcionando como um padro coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. (Pires e Macdo, 2006). Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivduo busca, de modo ge ral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se a utorrealizar. Mas estes objetivos nem sempre so alcanados, por existirem inmeros fatores que influenciam as relaes de trabalho. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais c omplexos e potentes nesse sentido a prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes, inter esses, valores, histria de vida, modo de relacionar-se. Enfim, a singularidade de cada s ujeito que influencia o grupo como um todo. Tambm nesta perspectiva, Moscovici (1997) afirma que a maneira de lidar com as diferenas individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influncia s obre toda avida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. No relacionamento interpessoal, necessita-se de um mtodo de comunicao que promova a troca de informaes entre duas ou mais pessoas. O clima dos grupos pode t razer satisfaes ou insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua totalidade. Neste sentido, Lima e Albano (2002) ressaltam que o conjunto de preceitos, poltic as administrativas, valores e crenas que do forma ao modo especial e nico como as pess oas agem e interagem dentro de uma organizao e consequentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e um clima organizacional. Desta forma, a fim de compreender e intervir melhor em uma organizao se faz necessrio investigar e estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histrico e cultural em que ela est inserida. importante pontuar que existe uma interferncia real da cultura nacional, regional e at mesmo interregional na cultur a da organizao propriamente dita, que se d nos relacionamentos, padres de conduta e forma de administrao. Fleury (2007) enfatiza que as anlises organizacionais apoiadas na varivel cultura se propuseram a explicar diferenas em desempenho e atribu-las a diferentes culturas. Neste ponto de vista haveria culturas favorveis e desfavorveis ao bom desempenho profiss ional. Portanto, esse artigo busca compreender se a cultura e o clima organizacional e sto significativamente associados ao desempenho profissional. Para tanto, procura id entificar as possveis influncias que diferentes culturas podem exercer dentro de uma organizao, interferindo no clima, podendo afetar o desempenho. Alm de citar estratgias de ao pa ra administrar equipes, avaliando a subjetividade humana, a motivao, o interesse, val ores, histria de vida, modo de relacionar-se, etc.1 FUNDAMENTAO TERICAO curso da histria delineou muitas variaes nas caractersticas sociais, nas vises do sentido da vida e nos estilos e filosofias de organizao e administrao. Caractersticas distintas de muitas sociedades organizacionais esto crucialmente ligadas a contex tos culturais nos quais evoluram (Morgan, 1996). Para Morgan (1996), da mesma forma que os indivduos numa cultura tm diferentes personalidades enquanto compartilham de muitas coisas comuns, com os grupos eorganizaes no diferente. Este fenmeno reconhecido como cultura organizacional. As organizaes so mini sociedades que tm os seus prprios padres distintos de cultura e subcultura. Mas, tais padres de crenas ou significados compartilhados, fragmentado s ou integrados, apoiados em vrias normas operacionais e rituais, podem exercer influnc ia decisiva na habilidade total da organizao em lidar com os desafios que enfrenta. E, por conseguinte, pode gerar algum tipo de conflito no clima dentro da empresa . O clima organizacional, para Lima e Albano (2002), um fenmeno resultante da interao d os elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos ef eitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante d o conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O b om desempenho pode ser afetado pelo clima organizacional que influencia direta e in diretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. preciso entender um pouco melhor cada um destes conceitos e as relaes que podem ser estabelecidas entre eles.1.1 Cultura OrganizacionalPires e Macdo (2006) salientam que falar em cultura implica em falar sobre a capacidade de adaptao do indivduo realidade do grupo no qual est inserido. A cultura , com a construo do significado social e normativo, possibilita que um grupo se fort alea ou se desintegre. A cultura expressa os valores e as crenas que os membros desse gru po partilham. Tais valores manifestam-se por meio de smbolos, mitos, rituais, histria s, lendas e uma linguagem especializada, orientando os indivduos na forma de pensar, agir e t omar decises. Os mesmos autores afirmam que a cultura torna possvel a transformao da natureza e faz com que os povos se diferenciem pelas suas elaboraes culturais, invenes e dife rentes resolues. Entende-se a cultura aqui, como um conjunto complexo e multidimensional de tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais. Seria ainda um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir, mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos esendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem de maneira ao mesmo tem po objetiva e simblica, e passam a integrar essas pessoas em uma coletividade distin ta de outras. o resultado de aes cujos componentes e determinantes so compartilhados e transmitid ospelos membros de um dado grupo. Toda organizao est inserida em um espao cultural e social e este espao que determina como a organizao ser administrada. Toda organizao recebe influncia do contexto cultural onde se insere. A cultura implica estabilidade, enfatiza demonstraes conceituais, serve como fator aglutinador para levar os membros do grupo em direo ao consenso, implica dinmica e padronizao, conforme apontam Pires e Macdo (2006). Desta forma, a cultura caracteri zase pela capacidade de aprendizagem, pelo compartilhamento e pelo interrelacionam ento das esferas que a compem. A cultura uma dimenso organizacional complexa cujo simples entendimento por parte de um consultor demanda tempo, pacincia, reflexo e est sempre sujeito a revise s, at que o grupo aprenda a lidar com os problemas da adaptao externa e integrao interna. Servindo, destarte, tanto sobrevivncia da organizao, como sobrevivncia de uma comunidade (Fleury, 2007). A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. Representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, podese afirmar que ela condiciona a administrao das pessoas. A cultura passa por um proce sso de modificao constante, no algo prontamente definido. Como elemento constituinte da cultura e fator de impacto no que concerne ao desempenho profissional destaca-se o clima organizacional. Este ser mais detalhad amente abordado na seo seguinte.1.2 Clima OrganizacionalO clima um grande influenciador da produtividade na empresa. Refere-se ao grau d e satisfao material e emocional das pessoas no ambiente de trabalho. Por isso, torna -se extremamente relevante a busca por mant-lo favorvel, tendo em vista a influncia na motivao e interesse dos funcionrios para o funcionamento da organizao. possvel considerar, portanto, que um clima favorvel dentro da empresa ser um fator positivo a fim de compatibiliz-la com o bom desempenho, o que produzir uma empresa gil, criativa, competidora, e geradora de bons resultados e satisfao a todo s osenvolvidos, acionistas, administradores, operrios, bem como aos consumidores.Segundo Lima e Albano (2002), o clima organizacional reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. O clima organizacional componente e tambm resultado da prpria cultura, tradies e mtodos de ao de cada organizao. Para os autores, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente. As empresas atraem ou mantm pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento, que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da organizao. Para Edela (1978, apud Pires e Macdo, 2006), existe uma diversidade de tipos de clima. Eles podem ser classificados como: a) clima desumano, onde dada excessiva importncia tecnologia; b) clima tenso, onde h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar s punies e/ou demisses; c) o clim a de tranqilidade e confiana, onde existe plena aceitao dos afetos, sem descuidar-se d e preceitos e do trabalho. Por conseguinte, o clima organizacional um dos importantes componentes da cultur a organizacional que reflete a percepo dos funcionrios sobre o ambiente de trabalho. O clima, ento, ir mapear o ambiente interno e as condies de trabalho que iro variar de acordo com a motivao e equilbrio dos sujeitos.1.3 DesempenhoA Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (apud Souza, 2009) define desempenho como sendo os resultados obtidos de processos e de produtos que permi tem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. J o desempenho profissional resulta da aptido para ex ecutar uma atividade, na qual se empenha esforo para obter resultados. Sendo, portanto, a fora motriz do desempenho operacional, que influencia e afeta diretamente o desempenh o organizacional (Rosa & Molina, 2006). relevante a sistemtica de medio e avaliao do desempenho. Um sistema de medio de desempenho no apenas fornece dados necessrios para a gerncia controlar as vrias atividades da empresa, mas tambm influenciam as decises e o comportamento organizacional (Maral, 2008).Assim, a avaliao de desempenho ajuda a identificar as causas do desempenho deficiente e/ou insatisfatrio, possibilitando sua correo com a participao do colabora dor avaliado. Alm disso, ela possibilita: a) definir o grau de contribuio de cada colab orador; b) identificar a eficcia dos programas de treinamento; c) obter subsdios para promoo e remunerao; d) obter subsdios para elaborao de planos de ao para desempenhos insatisfatrios; e) promover autodesenvolvimento e autoconhecimento dos colaborado res; e f) obter subsdio para elaborao de planos de ao para corrigir desempenhos insatisfatrios. Com isto, a utilizao da ferramenta de avaliao de desempenho pode gerar impacto na melhoraria da produtividade do indivduo na medida em que aceita pelo funcionrio e pela organizao e analisa o desempenho do colaborador dentro do cargo ocupado, contribui ndo assim para o alcance das metas e objetivos estabelecidos (Silva, 2008). Cabe ressaltar que todo projeto de avaliao de desempenho precisa estar bem alinhado com os objetivos organizacionais para que se alcance a eficcia de seus r esultados, onde o planejamento dos indicadores utilizados para a avaliao, juntamente com o re torno desses resultados possam no apenas maximizar a produtividade, mas tambm maximizar a motivao, a justa promoo e recompensa, a necessidade de treinamentos ou at mesmo as demisses necessrias para a sinergia dos processos organizacionais (Rosa & Molina, 2006). Para Jensen e Sage (2000 apud Maral, 2008) devido globalizao, crescente complexidade dos negcios e aos avanos tecnolgicos, frente s estratgias organizacionai s, abordagens relativas medio do desempenho organizacional tornaram-se significativamente mais orientadas para sistemas. Ao se avaliar o desempenho nas organizaes houve um crescimento geral do interesse pelo aprimoramento desse tipo d e ferramenta de gesto. Desta forma, faz-se necessrio olhar para o futuro que se alme ja, planejando, avaliando o momento, projetando, desenvolvendo e implantando eficazm ente intervenes especficas com probabilidade de caminhar rumo a esse futuro almejado. Pa ra isso, preciso ponderar o desempenho, verificar a cultura organizacional, manter a excelncia que est obtendo e controlar os nveis de performance precisos para enfrentar a nova concorrncia. Logo, preciso haver preocupao no s com o que feito, mas com o modo como feito. Verificar se a organizao est conseguindo concretizar sua viso quanto ao que pretende tornar-se pela constante melhoria do desempenho organizacional - que em linhas gerais a sobrevivncia e o crescimento sustentvel -, respeitando os valores e princp ios individuais e organizacionais, e tendo o lucro como conseqncia (Maral, 2008).1.4 Relao entre Paradigmas Culturais e DesempenhoSegundo Lima e Albano (2002), a modificao nos processos de trabalho e a variao no estilo gerencial podem influenciar no clima organizacional e futuramente prom over mudanas na cultura da organizao. No entanto, quando se fala em paradigmas culturais , deve-se levar em conta que, muitas vezes, estes so adotados pelas organizaes mesmo que no estejam de acordo com o contexto expresso na sociedade. As mudanas culturais e organizacionais dependem basicamente da mudana de paradigmas, conforme apontam os autores. Apesar de esta tarefa no ser fcil, jamais se deve pensar que impossvel. Pois as organizaes so constitudas de seres humanos que esto em constante desenvolvimento e que interagem entre si. E ao mesmo tempo em que traz em sua prpria cultura s organizaes, assimilam a cultura vigente. Essa interrelao cultural pod e transformar-se em uma nova cultura e por que no, em mudanas de paradigmas. Uma mudana de cultura comea de cima para baixo, isto , pode e deve ser executada a partir do mais alto nvel da hierarquia organizacional. Dessa forma, com uma int egrao de todos possvel analisar se os objetivos esto sendo atingidos. Segundo Morgan (1996), nas organizaes existem, frequentemente, sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais no lugar de uma cultura corporativa uniforme, comprometendo a at uao do trabalhador. O desempenho tambm influenciado por outras divises subculturais dentr o de uma organizao, como exemplo, grupos sociais ou tnicos que podem dar origem a diferentes normas e padres de comportamento com um impacto crucial no dia a dia d a empresa, interferindo no seu funcionamento. Para o autor, diferentes grupos profissionais podem ter diferentes vises do mundo e da natureza do negcio da organizao. Cada grupo pode ter desenvolvido sua prpria linguagem especializada e estabelecido um conjunto de conceitos facilitadores pa ra a formulao de prioridades do negcio. Nem todos os grupos profissionais estaro completamente comprometidos com a organizao em que trabalham, o que resulta no desenvolvimento de uma contracultura em oposio a esses valores organizacionais. Consequentemente ir gerar um clima de tenso, de insatisfao e de angstia. As condies no trabalho, os problemas que surgem advindos dessas situaes estressoras, capazes de perturbar o equilbrio interno do funcionrio influenciar no seu bem estar fsico e mental. Deste modo, impedem e causam danos no cumprimento de suas tarefas, que so acompanhadas pela frustrao e raiva aliadas a um sentimento de falta de poder edesmotivao, deixando-o alienado, desanimado, sem perspectivas para dar continuidad e no trabalho, o que dificultar o seu desempenho na empresa, provocando uma queda na produtividade. Morgan (1996) ressalta ser preciso que as chefias estejam preparadas para lidar com esse processo, adotando novas metodologias, implementando estratgias de ao a fim de que o funcionrio possa recuperar a auto-estima, o interesse e o entusiasmo pelo traba lho. O que ser positivo para a empresa ajudando a restaurar a confiana dos funcionrios, elevan do os nimos e reconstruindo o clima de cooperao entre os funcionrios e contribuindo para aumentar a produtividade. Por conseguinte, o planejamento de aes, a coordenao de idias, a compreenso dos pontos fortes e fracos no desempenho de cada um, o reconhecimento pelo bom desempenho, constituem eficazes ferramentas para promoo de qualidade de vida no trabalho. Com isso, a empresa passa a contar com o empenho de seu funcionrio para proporcionar um desempenho organizacional tambm satisfatrio.2 Cultura e Clima como Estratgias de Impacto para o DesempenhoO trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidades de crescimento e valorizao pessoal. Entretanto, o desempenho depend e de algumas estratgias de ao para obter xito em uma gesto. Para tanto, Vergara e Davel (2001) acreditam que a gesto deve ser aprimorada com base na riqueza e complexida de das pessoas que dinamizam a vida organizacional. preciso analisar a paisagem multico lor da subjetividade nas organizaes contemporneas, no deixando dvida de que as pessoas representam-lhes a essncia do sucesso sustentvel e consistente. Penetrar na sutile za de suas relaes e tentar desvendar-lhes que a teia que tecem de extrema relevncia para que s e possa entender o mundo dos negcios e nele atuar de forma consequente. Para os referidos autores, a subjetividade pode ajudar a integrar uma prtica corriqueira nessa capacidade de identificar e lidar com a experincia humana em to dos os seus dilemas, formas de pensamentos, condutas, emoes e aes. Voltando a ateno para as relaes que as pessoas estabelecem, possvel desvendar a pluralidade e heterogeneidad e de linguagens, espaos e prticas que os governam diariamente, conduzindo a apreenso da gesto de pessoas no mais como um simples conjunto de tcnicas e instrumentos funcion ais, mas, sim como ferramenta estratgica para uma organizao humanizada.Destarte, a subjetividade permite ampliar o conhecimento da atividade gerencial, no considerando os seres humanos como objetos e no reduzindo suas relaes somente esfer a da propriedade e da posse. Objetividade e subjetividade precisam estar razoavelm ente equilibradas para que a gesto de pessoas possa alcanar sua efetividade, sua coernci a e consistncia na criao sustentvel de recursos, servios e produtos. Consequentemente, gestores so, cada vez mais, desafiados a atuar de forma reflexiva, sensvel e consc iente para lidarem com pessoas e com as sutilezas de suas relaes num ambiente socioeconmico ca da vez mais permeado pela complexidade, pela fragilidade, pela efemeridade e por va riadas contradies. Vergara e Davel (2001) destacam, ainda, a importncia de ter competncia e sensibilidade para criar e sustentar uma estrutura institucionalizada de trabalh o capaz de articular e possibilitar o desenvolvimento profissional, pessoal e conjunto de f orma simultnea, sendo acessvel a comportamentos inovadores e desafiadores de uma possvel ordenao at ento estabelecida. Nesse percurso de aprendizagem dos benefcios que as questes subjetivas podem trazer, transparece uma mudana contnua nos tipos de relaes que as pessoas estabelece m consigo mesmas, com a organizao e com outras organizaes. Quais so os vnculos que so mantidos em termos do que se busca no trabalho? Como se mantm um sentido de individualidade em um mundo que submete a vida, de um lado, a uma relao empregatcia muito mais intensa e, de outro lado, ao desemprego? Quais so os vnculos que se man tm com o outro em um ambiente de trabalho? Quais so os vnculos competitivos e coopera tivos entre os diferentes constituintes internos e externos da organizao em suas mais fl exveis e complexas formas? Tudo isso, torna-se imprescindvel e fundamental para se analisa r a cultura organizacional e que ir trazer influncia no clima organizacional afetando o desempenho profissional (Vergara e Davel, 2001). Para se chegar a um clima favorvel torna-se necessrio uma gesto de pessoas e relaes (GRP) adequadas, gerando um impacto positivo no desempenho. A gesto de pesso as se apia em tcnicas, instrumentos e modelos, integrando, ao longo das dcadas, varivei s como estratgia e ambiente. Sua constituio, como campo terico e prtica social tem sido embasada em uma viso racional, objetiva e normativa dos indivduos nas organizaes, tratando as pessoas como recursos para a produo de bens e servios e transformando-a s em objetos dos quais organizao dispe com carter de propriedade. Se as questes suscitadas so numerosas e, muitas vezes, de difceis respostas, elas chamam a ateno para o fato de que a gesto necessita tornar-se cada vez mais orientada paragerir pessoas e suas relaes. Os relacionamentos esto em constante mudana, e o proces so contnuo, no que envolve critrios e ambientes que mudam em nveis variados. De acordo com Vergara e Davel (2001), e justamente, porque a gesto uma atividade relacional, gestores tm que lidar com mltiplas realidades, papis e identidades, e ml tiplas lealdades dos indivduos. necessrio, ento, ter uma habilidade cognitiva para analisa r e interpretar fenmenos complexos, visualizando novos padres de relacionamentos; pers uaso para qualificar o trabalho em equipe, tolerando ambigidades e incertezas; descent ralizao a fim de suscitar aprendizagem de suas intervenes; e pensamento crtico e de autocrtica , para aprender com os erros, se desenvolvendo continuamente. Deve-se desenvolver uma conscincia do contexto nos quais as idias administrativas tm sido historicamente desenvolvidas e sempre buscar alternativas de ver situaes, de entender por que uma organizao configurada da maneira que , e de especular sobre a forma pela qual ela poderia ser diferentemente administrada. A gesto de pessoas busca aumentar a produtividade com expectativas de fornecer empresa funcionrios estveis, satisfeitos, motivados e produtivos. Pesquisas no cam po da Psicologia Organizacional (Schuler, 1996 apud Vergara e Davel, 2001), relataram como os sistemas de gesto podem provocar e reforar nas pessoas uma srie de comportamentos, tais como: criatividade, inovao, orientao ao longo prazo, cooperao, confiana, capacidade de assumir riscos e tolerncia com relao ambigidade. A importncia estratgica da cultura organizacional tem sido sugerida e estudada por diferentes autores, os quais argumentam que os desempenhos profissional e organi zacional so resultantes dos diversos tipos de cultura e da intensidade da fora cultural apr esentados pela empresa. Os fatores culturais exercem significado sobre as prticas de gesto e a crena no fato de que a cultura constitui fator de diferenciao das empresas bem sucedidas . importante tambm estimular e proporcionar oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qual ificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso por meio de trei namentos internos e externos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cu rsos profissionalizantes especficos, etc.); intercmbios profissionais, programas de desenvolvimento, e outros. A valorizao dos funcionrios um catalisador de bons resultados. relevante, porm, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo, observando tambm o tamanho e a estrutura de cada empresapara adaptar a ferramenta que for mais conveniente, obtendo assim, um resultado satisfatrio que se transmitir positivamente no clima organizacional da empresa, tornando-se b enfico para que o desempenho possa fluir de forma promissora.CONSIDERAES FINAISA cultura e o clima organizacional, conforme descrito no presente artigo, podem ser capazes de influenciar no desempenho profissional. Por isso, deve-se considerar a perspectiva de que o desempenho um fenmeno multidisciplinar, estando sujeito a interferncias d e inmeras variveis que interagem no processo. Pode-se considerar a cultura organizac ional como um dos elementos fundamentais que compe uma parte essencial para o bom desempenho do profissional e, consequentemente, da empresa. Torna-se necessrio, ento, desenvolver planos de aes para melhorar o nvel de desempenho, estimulando e despertando o interesse do empregado pela atividade, p ara atravs da motivao do pessoal aumentar a produtividade no desempenho de cada funo. Haja vist a que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido a prpria subjetividade humana, a particularidade de cada componente de um grupo influencia aquele grupo e somente por meio das pessoas pode se transformar uma sociedade. Assim, conclui-se que estudos aprofundados sobre cultura e clima organizacional, sempre so atuais e relevantes no mbito das organizaes, uma vez que contribuem de for ma importante, tanto para a academia, quanto para a prtica mercadolgica.REFERNCIAS BIBLIOGRFICASBEATRIZ, Iara. 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