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CREACIÓN DE LA EMPRESA ASESORÍA Y CONSULTORÍA ASEPYMES LTDA

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MARÍA ELENA ARANGO GÓMEZ LUZ DARY HINCAPIÉ USME

MARIA PATRICIA REYES ROJAS FREDY HUMBERTO GÓMEZ ORJUELA�

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FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CEIPA ADMINISTRACIÓN

MEDELLÍN 2004

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Creación de la Empresa Asesoría y Consultoría Asepymes Ltda. �

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�María Elena Arango Gómez

Luz Dary Hincapié Usme Maria Patricia Reyes Rojas

Fredy Humberto Gómez Orjuela ��

Tesis de Grado Creación de Empresa

Requisito para optar el titulo de Especialistas en Gerencia Asesor

Jairo Betancur Gómez Ingeniero Industrial

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Fundación Universitaria Ceipa Administración de Empresas

Medellín 2004

CONTENIDO

PÁG. INTRODUCCIÓN....................................................................................

LISTA DE CUADROS..............................................................................

LISTA DE FIGURAS................................................................................ 1. FASE DE ANÁLISIS...................................................................

1.1. PRESENTACIÓN Y PLANTEAMIENTO DE LA IDEA................

1.2 . ANÁLISIS DE LA IDEA...............................................................

1.2.1. El Producto y Logística Requerida..............................................

1.2.2. El Mercado y El Marketing...........................................................

1.2.3. Financiación................................................................................

1.2.4. Equipo Humano............................................................................

1.2.5. Aspecto Legal y Regulatorio.........................................................

1.2.6. Sectores........................................................................................

1.2.7. Mercados a Cubrir.........................................................................

1.2.8. Tipo de Cliente..............................................................................

1.2.9. Valor Agregado.............................................................................

1.2.10. Estrategias de Marketing..............................................................

1.3. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN VIABILIDAD DE LA IDEA.....

1.3.1 Plan de Trabajo.............................................................................

1.3.2 Ubicación de la Investigación en un Contexto Inicial.....................

1.3.3 Formulación del Problema.............................................................

1.3.4. Formulación de los Objetivos Generales.......................................

1.3.5. Formulación de los Objetivos Específicos.....................................

1.3.6. Determinación de las Variables de Investigación......................

1.3.7. Portafolio de Servicios a Ofrecer a los Empresarios.....................

1.3.8. Instrumentos para la Medición de la Encuesta............................

PÁG.

1.3.8.1 Cuestionario................................................................................

1.3.9. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN......................................

1.3.9.1. Título....................................................................................

1.3.9.2. Duración...............................................................................

1.3.9.3. Responsables de la Investigación........................................

1.3.9.4. Síntesis del proyecto de Investigación.................................

1.3.9.5. Justificación..........................................................................

1.3.9.6. Limitación.............................................................................

1.4. ASPECTOS METODOLÓGICOS........................................

1.4.1. Publicación y Muestra.........................................................

1.4.2. Procedimiento de la Recolección de la información............

1.4.3. Resultado del Estudio.................................................

1.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO.................................................

1.5.1 Factores Económicos...............................................

1.5.1.1. Investigación de los Aspectos más relevantes del 2003.....

1.5.1.2. Consistencia Macroeconómica............................................

1.5.1.3. Demanda de la Economía...................................................

1.5.1.4 Comportamiento Sectorial...................................................

1.5.1.5. Sectores más Dinámicos....................................................

1.5.1.6. Sectores con Crecimiento Moderado.................................

1.5.1.7. Sectores Con Bajo Crecimiento.........................................

1.5.1.8. Comportamiento de los Precios.........................................

1.5.1.9. Perspectivas para el 2004......................................

1.5.1.10. Consistencia Macroeconómica..........................................

1.5.1.11. Demanda de la Economía...............................................

1.5.1.12. Comportamiento Sectorial...............................................

1.5.1.13. Comportamiento de los Precios.......................................

1.5.1.14. Mercado Laboral..............................................................

1.5.1.14. Sector Externo.................................................................

1.5.1.15. Tasa de Cambio..............................................................

1.5.1.16. Contexto Internacional....................................................

1.5.1.17. Spreads de Deuda Pública..............................................

1.5.1.18 Política Comercial............................................................

1.5.1.19 Implicaciones de los Acuerdos Comerciales sobre la

Economía Colombiana....................................................

1.5.1.20. Tasas de Interés.............................................................

1.5.1.21. Acciones a Corto Plazo para Garantizar las metas del

Año 2004.........................................................................

1.5.1.22. Gobierno Nacional Central..............................................

1.5.1.23. Análisis e Implicaciones para las nuevas Empresas........

1.5.2. Factores Socieodemocráticos........................

1.5.3. Factores Políticos.................................................

1.5.3.1. Aspectos Políticos.................................................

1.5.3.2. Reformas Estructurales....................................

1.5.3.3. Renovación Administración Pública................................

1.5.3.4. Reforma Tributaria...........................................................

1.5.3.5. Proyecto de Reforma al Estatuto Orgánico de

Presupuesto.....................................................................

1.5.3.6. Ahorro Forzoso de las Transferencias Territoriales.........

1.5.3.7. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas......

1.5.3.8. Comportamiento de Variables Políticas que Inciden en el

Conflicto Interno..............................

1.5.3.9. Estado.................................................................................

1.5.3.10. Políticas Públicas..........................................................

1.5.3.11. Conflicto Armado..........................................................

1.5.3.12. Comunidad Internacional...........................................

1.5.3.13. Sociedad.............................................................................

1.5.3.14. Referendo.........................................................................

1.5.3.15. Análisis e Implicaciones para las nuevas empresas................

1.5.4. Factores Legales.....................................................................

1.5.4.1. Análisis e implicaciones para las nuevas Empresas................

1.5.5. Factores Laborales..................................................................

1.5.5.1. Reforma...................................................................................

1.5.5.2. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas..............

1.5.5.3. Perfil de Amenazas y Oportunidades vs. Factores del

Entorno..................................................

1.5.5.4. Matriz de Amenazas y Oportunidades.....................

1.5.5.5. Fuentes de Información................................................

1.6. ANÁLISIS DEL MERCADO......................................................

1.6.1 Demanda................................................................................

1.6.1.1. Análisis de la Demanda............................................................

1.6.2. OFERTA...................................................................................

1.6.2.1. Análisis de la Oferta.................................................................

1.6.2.2. Definición de puntos Débiles y Fuertes de la Competencia........

1.6.2.3. Métodos de valoración de la Competencia.............................

1.6.2.4. Fuerza de Michael Porter...........................................

1.6.2.5. Fuerza Competitiva “Amenaza de Ingreso de Competidores”...

1.6.2.6. Reacción esperada de los Competidores Existentes.............

1.6.2.7. Consideraciones para la Nueva Empresa..............................

1.6.2.8. Fuerza Competitiva “Intensidad de la rivalidad entre

Competidores”........................................................................

1.6.2.9. Consideraciones para la Nueva Empresa..............................

1.6.2.10. Fuerza Competitiva “Precio de Productos Sustitutos”............

1.6.2.11. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los

Compradores”.........................................................................

1.6.2.12. Factores determinantes de los Compradores del Sector

Servicios.................................................................................

1.6.2.13. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los

Proveedores”..........................................................................

1.6.2.16. Factores que hacen Poderosos a los Proveedores del

Sector......................................................................................

1.6.2.15. La Posición Frente a los proveedores.....................................

1.6.3. identificación de oportunidades y amenazas del mercado

1.7. MATRIZ D.A.F.O......................................................................

1.7.1. Matriz Mercado / Empresa............................................

1.7.2. Matriz entorno / Empresa............................................

1.7.3. Matriz Entorno / Mercado...........................................

1.8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA..............

1.8.1 MISIÓN.....................................................................................

1.8.1.1. Características de la Misión.....................................................

1.8.1.2. Elementos Básicos de la Misión..............................................

1.8.1.3. Presentación de la Misión de la Empresa ASEPYMES LTDA.

1.8.1.4. Análisis de la Misión.................................................................

1.8.2. VISIÓN.....................................................................................

1.8.2.1. Características de la Visión......................................................

1.8.2.2. Elementos Básicos de la Visión................................................

1.8.2.3. Presentación de la Visión de la Empresa ASEPYMES LTDA..

1.8.2.4. Análisis de la Visión..................................................................

1.8.3. VALORES................................................................................

1.8.4. ESTRATEGIAS.........................................................................

1.8.5. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)...................................

1.8.6. PLAN DE ACCIÓN TÁCTICA (PAT).........................................

1.8.7. NUESTRAS METAS Y PLANES DE ACCION TÁCTICA (PAT).

1.8.8. ESTRUCTURA DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR.................

2. FASE DE PLANIFICACIÓN........................................................

2.1. PLAN DE MARKETING..............................................................

2.1.1. ESTUDIO SOBRE LA DEMANDA..............................................

2.1.1.1. Investigación de Mercados..........................................................

2.1.2. ESTUDIO SOBRE LA OFERTA...............................................

2.1.2.1. Definición partes fuertes y débiles de la Competencia.............

2.1.2.2. Métodos de Valoración de la Competencia..............................

2.1.3. PREVISIÓN DE VENTAS..........................................................

2.1.3.1. Demanda y tendencia de la demanda.......................................

2.1.3.2. Mercado.....................................................................................

2.1.3.3. Necesidades..............................................................................

2.1.3.4. Presupuesto de Ventas.............................................................

2.1.3.5. Distribución...............................................................................

2.1.3.6. Servicio.....................................................................................

2.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL MARKETING (OLP).......

2.1.5. ESTRATEGIAS DEL MARKETING...........................................

2.1.5.1. Diferencia y Posicionamiento......................................................

2.1.5.2. Producto......................................................................................

2.1.5.3. Precio....................................................................................

2.1.5.4. Comercialización....................................................................

2.1.6. ESTRUCTURA PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN.................

2.1.7. GESTIÓN ANÁLISIS DE LOS DATOS.................................

2.1.8. GESTIÓN DE SERVICIO....................................................

2.1.9. GESTIÓN DEL PRODUCTO..............................................

2.1.10. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN........................................

2.1.11. POLÍTICAS DE MARKETING...............................................

2.1.11.1. Productos y Servicios...........................................................

2.1.11.2. Precios..................................................................................

2.1.11.3. Distribución..........................................................................

2.1.11.4. Comercialización.................................................................

2.1.11.5. Comunicación.....................................................................

2.1.11.6. Servicio...............................................................................

2.2. PLAN DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES...........................

2.2.1. OBJETIVOS DEL PLAN DE OPERACIONES.....................

2.2.2. CONDICIONANTES EXTERNOS DEL ENTORNO Y

DEL MERCADO.............................................................

2.2.2.1. Naturaleza del Mercado..................................................

2.2.2.2. Establecer Procesos y Operaciones.................................

2.2.2.3. Definiciones Iniciales.........................................................

2.3. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS.

2.4. PLAN ECONÓMICO

2.5. ASPECTOS JURÍDICOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y

OPERACIÓN..................................................................

2.5.1. FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA

2.5.2. PROTECCIÓN JURÍDICA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

2.5.3. GESTIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS

2.5.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN

3. FASE DE CONTROL.....................................................................

3.1. SEGUIMIENTO.............................................................................

3.1.1. ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN REQUERIDA.............

3.2. PLAN DE CONTROL...............................................................

3.2.1. DEFINICIÓN DE CRITERIOS A CONTROLAR........................

3.2.2. COMPARACIÓN REALIZADA..................................................

3.2.3. ESTABLECIMIENTO DE DESVIACIONES...............................

3.2.4. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE DESVIACIONES....................

3.3. PRESUPUESTO.....................................................................

4. PLAN DE CONTINGENCIA....................................................

5. CONCLUSIONES Y VIABILIDAD DEL PROYECTO..............

6. BIBLIOGRAFÍA

LISTA DE CUADROS

PÁG.

CUADRO 1. Respuesta Cuestionario Sector de la Empresa.........................

CUADRO 2. Respuesta Cuestionario Tipo de Empresa..............................

CUADRO 3. Respuesta Cuestionario Ubicación de la Empresa..................

CUADRO 4. Respuesta Cuestionario Necesidades de la Empresa.............

CUADRO 5. Respuesta Cuestionario Temas Específicos de la Empresa...

CUADRO 6. Comparativo 2003/2002 Aspectos Macroeconómicos.............

CUADRO 7. Perfil de Amenazas Oportunidades VS Factores del Entorno.

CUADRO 8. Demanda por Municipio...........................................................

CUADRO 9. Demanda por Tipo de Empresa...............................................

CUADRO 10. Demanda por Sector................................................................

CUADRO 11. Demanda por Tema Específico................................................

CUADRO 12. Demanda por Tema Específico Solicitado................................

CUADRO 13. Análisis de Mercado Real y Potencial.......................................

CUADRO 14. Temas Focales (Que, Quien, Porque y Como Compran)..........

CUADRO 15. Análisis de la Oferta por Tipo de Servicio..................................

CUADRO 16. Análisis de la Oferta por Ubicación Geográfica.........................

CUADRO 17. Análisis de la Oferta por Medio que se Promueve....................

CUADRO 18. Barreras de Entrada al Sector...................................................

CUADRO 19. Reacción esperada de los Competidores.................................

CUADRO 20. Factores Determinantes de los Compradores del Sector

De Servicios..............................................................................

CUADRO 21. Factores Determinantes de la Rivalidad Interna de un Sector..

CUADRO 22. Identificación de oportunidades y Amenazas del Mercado......

CUADRO 23. Matriz Mercado/ Empresa.......................................................

CUADRO 24. Matriz Entorno/ Empresa..... ..................................................

CUADRO 25. Matriz Entorno/ Mercado........................................................

CUADRO 26. Definición de Puntos Fuertes y Débiles de la Competencia..

CUADRO 27. Metas y Planes de Acción Tácticas (PAT).............................

CUADRO 28. Por Tipo de Servicio que Ofrece............................................

CUADRO 29. Por Ubicación Geográfica.......................................................

CUADRO 30. Análisis del Mercado Real y Potencial

CUADRO 31. Modelo de Servicio al Cliente

CUADRO 32. Modelo de Mercado Relacional Cultura Relacional...........

CUADRO 33 Mezcla participación año base (0)....................................

CUADRO 34 Mezcla participación año (1)....................................



CUADRO 37 Mezcla participación año 4)....................................


LISTA DE FIGURAS

PÁG.

GRAFICO 1. Matriz de Amenazas Nivel de Impacto..............................

GRAFICO 2. Matriz de Oportunidades Nivel de Impacto.......................

GRAFICO 3. Matriz de Amenazas Nivel de Oportunidad......................

GRAFICO 4. Análisis estructural de los Sectores Industriales..............

GRAFICO 5. Modelo de Posicionamiento.............................................

GRAFICO 6. Estrategia de posicionamiento de la Empresa.................

GRAFICO 7. Análisis estructural de los Sectores Industriales..............

GRAFICO 8. Pensamiento Estratégico..................................................

GRAFICO 9. Sectores de la Economía Estructurales............................�

GRAFICO 10. Tipos de Empresa.............................................................

GRAFICO 11. Interés por Servicios.........................................................

GRAFICO 12. Tipos de empresa por tamaño...........................................

GRAFICO 13. Ubicación Geográfica de las Empresas..............................

GRAFICO 14. Problemas detectados en las Empresas.............................

GRAFICO 15. Temas Focales de la Empresa.............................

GRAFICO 16. Competencia por tipo de servicio que ofrece....................

GRAFICO 17. Tipo de Competidores

GRAFICO 18. Esquema organizado de un Proyecto

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INTRODUCCIÓN

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Para la elaboración de este plan se contó con la asesoría del doctor Jairo

Betancur Gómez y con el apoyo de la guía para la elaboración del plan de una

empresa de la escuela en Barcelona de España.

Nuestro Plan de empresa esta enfocado a la creación de una Empresa de

Asesorías y de Consultoría. Para el diseño y desarrollo de este plan se tomo

como punto de partida los resultados obtenidos de la investigación de mercado

que se realizo a una muestra de empresas de los Municipios del Aburra Sur,

Envigado, Caldas, la Estrella, Itagui y Sabaneta.

De acuerdo con la investigación realizada existe un gran potencial en este sector

para la constitución de una empresa de asesorías y consultorías dadas sus

condiciones económicas, sociales y políticas.

Las empresas de la muestra son conscientes de la necesidad de capacitarse y

preparasen para enfrentar los grandes cambios y exigencias que la globalización y

los importantes acuerdos comerciales están exigiendo a nivel local, nacional e

internacional

Cada uno de los capítulos realizados, en este trabajo, esta soportado en el análisis

y la investigación suficientes para llegar a definir los objetivos y estrategias que

nos permiten consolidar una empresa de alto desempeño y competitiva para el

mercado en el cual vamos a incursionar.

�1. FASE DE ANÁLISIS

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“Esta fase debe permitir la obtención de datos y documentos tanto internos como

externos a la empresa, que recoja de manera concreta y fiable los aspectos

cuantitativos y cualitativos sobre los que se desarrollara la empresa y la situación

actual.

Esta fase termina con la realización de una Matriz DOFA y la fijación de objetivos y

estrategias (Pensamiento Estratégico y Direccionamiento)

La Fase de Análisis sobre la situación interna y externa de la empresa y

adicionalmente el mercado en el que opera debe ser profunda y sistemática,

identificando puntos débiles y fuertes, amenazas y oportunidades que muestran la

fundamentación del trabajo y la cual demostrara que el plan de empresa esta

soportado sobre escenarios reales y no sobre supuestos1”

1.1. PRESENTACIÓN Y PLANTEAMIENTO DE LA IDEA

Constituir una Empresa de Asesorías y Consultoría para las PYMES ubicadas en

los municipios de Envigado, Caldas, la Estrella, Itagui y Sabaneta en Diseño y

Elaboración de Planes de Negocio, Atención a problemas focales relacionados

con la operación del negocio, temas relacionados con el gerenciamiento y

direccionamiento estratégico de la empresa y temas de capacitación al personal

en temas empresariales

��1 Guía para la elaboración del Plan de empresa Sr. D. Joseph Bertrán Jordana, Sr. D. Vicenc Bosch i Sans

1.2. ANÁLISIS DE LA IDEA

Es necesario realizar una aproximación al plan de negocio, en su aspecto básico

para conocer si la idea es capaz de soportar un primer examen personal que

permita profundizar en su desarrollo y tomar decisiones como continuar o no con

el proyecto. En cualquiera de los casos cada persona debe estar convencida de la

bondad de su idea pero consciente de que puede ser desarrollable o no.

En toda actividad empresarial existen 6 componentes básicos que será necesario

contemplar, y algunas preguntas de orientación inicial que se deben responder y

profundizar en el desarrollo de la propuesta empresarial.

1.2.1. El Producto o Servicio y Logística Requerida.

Este componente debe ser analizado en forma integral y concisa, incluyendo sus

características principales, la comparación con otras tecnologías existentes,

los posibles productos sustitutos, la competencia, la Información que se

requerirá, la Logística para el desarrollo e implementación.

A continuación se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa

definición:

• ¿Cuáles son los Productos o Servicios a ofrecer?

• ¿Cuál es la logística que se implementara para el desarrollo del producto o

servicio?

• ¿Cuál será la información que se requerirá para el desarrollo del producto o

servicio a ofrecer?

• ¿Qué necesito para funcionar?

• ¿Qué adecuaciones especiales requiero para funcionar?

• ¿Cuales serán los equipos necesarios para llevar a cabo la nueva empresa?

• ¿Requiero de un Software especializado para realizar el producto o servicio?

• ¿Cuáles serán mis productos y servicios?

• ¿En que Consistirán?

• ¿Qué Procesos intervendrán?

• ¿Se documentaran y como será su caracterización?

• ¿Qué controles debo tener?

• ¿Qué documentos y Registros debo llevar?

• ¿Por qué me preferirán los clientes?

• ¿Por qué me temerá la Competencia?

• ¿Por qué me querrán mis clientes?

• ¿Existirá un Flujograma que explique los procesos?

1.2.2. El Mercado y Marketing

Es básico analizar y describir las posibles aplicaciones del producto o servicio

así como los motivos que impulsaran a los clientes a su adquisición y el

tamaño del mercado.


definición:

• ¿Qué necesidad se pretende cubrir o satisfacer?

• ¿Cuál es el Sector o Sectores que se pretenden cubrir?

• ¿Cuál es el alcance geográfico de la idea?

• ¿Hacia que segmento del mercado estará enfocado el producto o servicio?

• ¿Cuál será el factor diferenciador del producto o servicio que se ofrecerá?

• ¿Cómo se identificara el mercado potencial para el producto o servicio?

• ¿Para quién se hace el Producto o Servicio?

• ¿Cómo se comercializara el Producto o Servicio?

• ¿Por qué medios se podrá identificar las expectativas de los clientes frente al

producto o servicio a ofrecer?

• ¿Qué problemas resuelve mi Producto o Servicio?

• ¿Qué margen de utilidad espero manejar?

• ¿Cuál será la estrategia publicitaria?

• ¿Cómo llegare a los Clientes Potenciales?

• ¿Qué cosas pueden incidir en la decisión de los posibles compradores?

• ¿Tendré Servicio post venta?

• ¿Cuál es el Cliente al que se pretende llegar?

• ¿Cuál es la competencia en el Sector, Segmento y límites Geográficos

identificados para el desarrollo de la idea?

• ¿Cuál es el perfil de los clientes que atenderemos?

• ¿Cómo puedo superar a mis competidores?

• ¿Dónde me voy a ubicar?

• ¿Estaré cerca o lejos de mis clientes y proveedores?

• ¿Qué limitaciones tengo y como las voy a manejar?

• ¿Cuáles serán los precios a manejar en el portafolio de Servicios?

• ¿Cómo sustentare estos precios?

• ¿Cómo será la entrega de los Productos?

• ¿Cuál será el canal de comunicaciones con los clientes y proveedores?

1.2.3. La Financiación

En estos momentos es importante plantearse y no antes, como se consigue la

financiación necesaria para obtener los medios materiales que se necesitan.

Cada persona con su idea de proyecto empresarial debe analizar los elementos

básicos, sus ventajas y desventajas.

El problema debe ser resuelto previamente para iniciar el camino con éxito.


definición:

• ¿Cuanto dinero necesito para iniciar el proyecto?

• ¿Cómo lo conseguiré? (Evaluación de Proyectos)

• ¿Cuál es el costo de la Financiación?

• ¿Cómo será el Apalancamiento Financiero?

• ¿Con cuanto dinero se cuenta para iniciar?

1.2.4. EQUIPO HUMANO

Es importante definir cuales serán las características identificables en las personas

que laboraran en la compañía, aspectos como su experiencia en el campo, su

capacidad e integridad, su habilidad para formar equipos y trabajar por proyectos.


definición:

• ¿Cuáles serán los roles que desempeñaran las personas en la nueva

empresa?

• ¿Cuál será la estructura organizacional?

• ¿Qué competencias deben tener las personas que trabajaran en la compañía?

• ¿Cuál será la estructura salarial a implementar?

• ¿Se tendrá un Manual de Funciones?

• ¿Cómo será la Evaluación del Desempeño?

1.2.5. Aspecto Legal y Regulatorío

Para toda organización naciente la parte Legal así como la regulación existente

del Sector en particular, es en muchas ocasiones pasado por alto y se incurre en

violaciones de la ley por falta de conocimiento y de información al respecto


definición:

• ¿Qué clase de Empresa voy a montar?

• ¿Cómo y cuantos serán los socios de la Empresa?

• ¿Cuál será el Capital de funcionamiento?

• ¿Requiero de Licencias?

• ¿Qué tipo de Permisos debo tramitar?

• ¿Qué legislación me aplicara?

• ¿Cómo voy a negociar?

• ¿Qué tipos de Contratos voy a manejar?

1.2.6. Sectores

• ¿Cuál es el Sector o Sectores que se pretenden cubrir?

• ¿Cuál es el alcance geográfico de la idea?

• ¿Hacia que segmento del mercado estará enfocado el producto o servicio?

• ¿Cuál es el Cliente al que se pretende llegar?

• ¿Cuál es la competencia en el Sector, Segmento y límites Geográficos

identificados para el desarrollo de la idea?

1.2.7. Necesidades a Cubrir

• ¿Cuáles son los Productos o Servicios a ofrecer?

• ¿Cuál es la logística que se implementara para el desarrollo del producto o

servicio?

• ¿Cuál será la información que se requerirá para el desarrollo del producto o

servicio a ofrecer?

• ¿Cuáles serán mis productos y servicios?

• ¿En que Consistirán?

• ¿Qué Procesos intervendrán?

• ¿Se documentaran y como será su caracterización?

• ¿Qué controles debo tener?

• ¿Qué documentos y Registros debo llevar?

• ¿Qué necesidad se pretende cubrir o satisfacer?

• ¿Qué problemas resuelve mi Producto o Servicio?

• ¿Por qué medios se podrá identificar las expectativas de los clientes frente al

producto o servicio a ofrecer?

1.2.8. Tipo de Cliente

• ¿Cómo se identificara el mercado potencial para el producto o servicio?

• ¿Para quién se hace el Producto o Servicio?

• ¿Cuál es el perfil de los clientes que atenderemos?

1.2.9. Valor Agregado

• ¿Por qué me preferirán los clientes?

• ¿Por qué me temerá la Competencia?

• ¿Por qué me querrán mis clientes?

• ¿Cuál será el factor diferenciador del producto o servicio que se ofrecerá?

• ¿Qué cosas pueden incidir en la decisión de los posibles compradores?

• ¿Tendré Servicio post venta?

• ¿Cómo puedo superar a mis competidores?



1.2.10. Estrategias de Marketing

• ¿Cómo se comercializara el Producto o Servicio?

• ¿Cuál será la estrategia publicitaria?

• ¿Cómo llegare a los Clientes Potenciales?

• ¿Dónde me voy a ubicar?

• ¿Estaré cerca o lejos de mis clientes y proveedores?

• ¿Qué limitaciones tengo y como las voy a manejar?

• ¿Cuáles serán los precios a manejar en el portafolio de Servicios?

• ¿Cómo sustentare estos precios?



• ¿Cómo voy a negociar?

1.3. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN “VIABILIDAD DE LA IDEA”

Para desarrollar este apartado de la fase de análisis, y para responder las

inquietudes enunciadas en el Perfil de la Idea, se realizara una Investigación inicial

a una muestra de empresarios en los 5 Municipios del Aburra Sur.

En este sentido se tomara la información y los aprendizajes del Modulo de

Metodología a la Investigación visto durante la Especialización en Gerencia.

1.3.1. Plan de Trabajo

�De acuerdo con el Modulo de Metodología a la Investigación, la colaboración de

Profesores del Post grado, el acompañamiento del Asesor de Empresas asignado

al proyecto y de la funcionaria Irma Villa de la Cámara de Comercio del Aburra

Sur, realizaremos un Estudio de Mercado para determinar la viabilidad de la

Empresa de Asesorías y Consultoría “ASEPYMES Ltda.”

1.3.2. Ubicación de la Investigación en un Contexto Inicial

�¿Cuál es el Problema o Necesidad?

Verificar la viabilidad de la Empresa de Asesorías y Consultorías para las PYMES

“ASEPYMES Ltda.” En los municipios cubiertos por la Cámara de Comercio del

Aburra Sur (Envigado, Estrella, Caldas, Itagui, Caldas)

¿Qué deseo saber de la Investigación?

El Mercado Potencial, el Tipo de Servicio y Productos que Demandan las

Empresas, Los Sectores que mas solicitan los Servicios, el Tipo de Cliente que

esta interesado en los Servicios y Quien esta interesado en los Productos y

Servicios que ofrezco

¿Cómo voy a encontrar la Información?

Con la Cámara de Comercio del Aburra Sur (que tiene cubrimiento en los

municipios de Envigado, Estrella, Caldas, Itagui y Caldas) utilizaremos información

de las Empresas existentes registradas en sus bases de datos, se realizara una

caracterización inicial de acuerdo a 2 criterios: Numero de Empleados y Valoración

de los Activos.

Esto nos permitirá identificar los 4 tipos de Empresas de acuerdo a su Tamaño

(Gran Empresa, Mediana Empresa, Pequeña Empresa y la Fami-Empresa)

Para nuestro trabajo de investigación, nos enfocaremos en las PYMES y la forma

de recoger la información será a través de Encuestas que nos permitirán indagar

sobre aspectos como; La Necesidad actual de las PYMES en temas relacionados

con el Plan de Empresa, Atención de Problemas Focales, relacionados con el

Direccionamiento y Gerenciamiento de las Empresas y las necesidades en

Capacitación y Entrenamiento en Temas relacionados con la Planeación, La

Organización, Dirección y Control de las Organizaciones.

1.3.3 Formulación del Problema

�Ubicar el Asunto de la Investigación en un Contexto:

¿Qué Quiero Saber?

Si la Empresa “ASEPYMES Ltda.” Es Viable en los municipios del Aburra Sur y si

tienen demanda los Productos y Servicios Ofrecidos

¿Qué Quiero Demostrar?

Si existe o no un Mercado Potencial

¿Qué Quiero Medir?

La Cantidad de Clientes interesados y los tipos de Productos y Servicios a ofrecer

¿Cuáles la Pregunta entonces?

¿Cuál será el mercado potencial y los Productos a ofrecer para una Empresa de

Asesorias y Consultorias de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de

Comercia del Aburra Sur?

1.3.4. Formulación de los Objetivos Generales

• Establecer el Mercado Potencial de una Empresa de Asesorias y Consultorias

de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de Comercia del Aburra

Sur.

• Determinar los Productos a Ofrecer por parte de la Empresa de Asesoria y

Consultoria de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de Comercia

del Aburra Sur.

1.3.5. Formulación de los Objetivos Específicos

• Identificar en que Sectores se encuentran los principales Clientes

Potenciales

• Determinar el Tipo de Empresa de acuerdo con su Tamaño que están

interesados en los Servicios y Productos de la Empresa de Consultoría y

Asesoría.

• Identificar Las Necesidades que actualmente tienen las Empresas en cuanto

a solicitud de Asesorías y Consultorías .

• Determinar los Temas mas solicitados por los Empresarios

• Determinar el Portafolio de Productos y Servicios a Ofrecer

1.3.6. Determinación de las Variables de la Investigación

• Sectores de mayor Demanda: ¿Cuáles son los Sectores de mayor

Demanda?

• Tipos de Empresa de acuerdo a su tamaño que más Demandan los Servicios:

¿Cuáles son los Tipos de Empresa que mayor Demanda el Servicio?

• Necesidades actuales de mayor Demanda a cubrir: ¿Cuáles son las

Necesidades que mas Demandaron los Empresarios para ser cubiertas?

• Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios: ¿Cuáles fueron los

Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios?

1.3.7. Portafolio de Servicios a Ofrecer a los Empresarios

• ¿Cuáles son los Productos y Servicios que atenderán las Demandas de los

Empresarios?

• ¿Qué otros Productos y Servicios se pueden desarrollar como complemento de

los primeros mas solicitados?

1.3.8. Instrumento de Medición para la Encuesta

�El instrumento de medición que se utilizo para llevar a cabo la investigación del

Mercado fue a través de una encuesta aplicada a una muestra representativa de

las empresa del sector del Aburra Sur.

Para esto es importante identificar los sectores, el tipo de empresa, la ubicación,

las necesidades de mayor demanda y los temas de mayor interés para

capacitación y entrenamiento. Con esta información se busca desarrollar una

propuesta de Asesoramiento y de Capacitación ajustada a las reales necesidades

de las PYMES del Aburra Sur.

1.3.8.1. Cuestionario

¿A que Sector pertenece su Empresa?

1. Agropecuario ( )

2. Manufactura ( )

3. Servicios ( )

4. Seguros y Finanzas ( )

5. Transportes y Comunicaciones ( )

6. Comercio, Restaurantes ( )

7. Hoteles ( )

8. Electricidad y Gas ( )

9. Minas y Canteras ( )

¿A que tipo de Empresa pertenece?

1. Fami empresa ( )

2. Microempresa ( )

3. Pequeña Empresa ( )

4. Mediana Empresa ( )

5. Gran Empresa ( )

¿Dónde esta ubicada su Empresa?

1. Itagui ( )

2. Sabaneta ( )

3. Estrella ( )

4. Envigado ( )

5. Caldas ( )

¿Cuáles son las necesidades actuales de la Empresa en cuanto Asesoria se

refiere?

1. Diseño, Elaboración e Implementación del Plan de Empresa ( )

2. Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa ( )

3. Atención de Problemas relacionados con el gerencionamiento

y direccionamiento de la Empresa ( )

4. Atención a Necesidades de Capacitación y Entrenamiento

del personal en temas Empresariales ( )

5. Otros no relacionados ( )

¿Que temas específicos le gustaría trabajar en su empresa?

1. Análisis Económico y financiero de la Empresa ( )

2. Análisis de Recursos Operacionales ( )

3. Análisis de Recursos Humanos ( )

4. Análisis del Mercado y las Ventas ( )

5. Análisis Interno de la Empresa ( )

6. Análisis Externo de la Empresa ( )

7. Análisis del Entorno Competitivo de la Empresa ( )

8. Desarrollo del Plan de Marketing ( )

9. Direccionamiento Estratégico ( )

10. Cuadro de Mando Integral ( )

11. Comercio Exterior ( )

12. Planeacion Estratégica ( )

13. Conceptos Básicos de Logística Internacional ( )

14. Conceptos Básicos de Operaciones ( )

15. Otros

1.3.9. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1.3.9.1. Título

“Viabilidad de una empresa de asesorías y consultorios para las pymes

“ASEPYMES Ltda.” en los municipios cubiertos por la

cámara de comercio del aburra sur (envigado, estrella, caldas, itagui, caldas)”

1.3.9.2. Duración

El trabajo de investigación presento una duración de 4 meses, contadas a partir

del mes octubre de 2003, hasta el día 6 de febrero de 2004, en total fueron 130

días calendario.

1.3.9.3. Responsables de la Investigación

Maria Elena Arango Gómez, Luz Dary Hincapié, Maria Patricia Reyes y Fredy

Humberto Gómez Orjuela, todos estudiantes de la especialización en gerencia

1.3.9.4. Síntesis del proyecto de Investigación

El trabajo de investigación se realizo a una muestra de 120 empresas

seleccionadas de la base de datos de la cámara de comercio del aburra sur,

ubicadas en los municipios de Envigado, Sabaneta, la Estrella, Caldas e Itagui.

El fin de la Encuesta buscaba conocer:

• La Viabilidad o no de una Empresa de Asesoría para las PYMES del Aburra

Sur.

• Los Sectores donde se podrían encontrar los Clientes Potenciales.

• Los Tipo de Empresa de acuerdo con su Tamaño que estaban interesados

en los Servicios y Productos de una Empresa de Consultoría y Asesoria.

• Las Necesidades en temas de Asesoría y Consultoría que actualmente

tienen las Empresas.

• Los Temas mas solicitados por los Empresarios.

• Y finalmente el Portafolio de Productos y Servicios a Ofrecer.

1.3.9.5. Justificación

Dentro del desarrollo de un Plan de Empresa, es fundamental partir de situaciones

reales del mercado y conocer si lo que se esta proponiendo como empresa y

como producto si tiene quien lo demande, de otra manera no tendría sentido

seguir con el desarrollo del trabajo.

Es por esto, que para la Empresa que se propone era fundamental hacer este

primer paso y a la luz de los resultados que se muestran mas adelante,

dimensionar la empresa de acuerdo con los lineamientos de la Escuela de

Administración de Barcelona en España y los conocimientos adquiridos en el

CEIPA en Colombia.

1.3.9.6. Limitaciones

Durante el desarrollo de esta investigación se encontraron algunas dificultades:

• No fue posible cubrir el 100% de la muestra que arrojo la formula.

• El tiempo con el que se contó para llevar a cabo dicha investigación por parte

de los investigadores fue muy corto, por sus múltiples ocupaciones.

• El alto costo de la investigación para hacerlo con terceros no permitió

contratarlo.

• Gran porcentaje de los Encuestados no fueron los lideres de las

organizaciones sino personal de mandos medios.

1.4. ASPECTO METODOLÓGICO

1.4.1 Población y Muestra

El total de Empresas que existen en la base de datos en la Cámara de Comercio

son alrededor de 2.000 caracterizadas por; Sector, Tamaño y Ubicación entre

otras menos relevantes.

Para sacar la muestra se tomo como base las más representativas de cada Sector

logrando una reducción inicial de tamaño a 170

La formula para hallar la muestra fue:

4NPQ / E2*(N-1)+4PQ N = 170 n =? C = 95.5 % E = 5% P = 50 Q = 50 4*170*50*50/5*5*170+4*50*50 = = 120 Personas a Encuestar

La Muestra que arrojo la formula para llevar a cabo el cuestionario fue de 120

Empresas

1.4.2. Procedimiento de Recolección de la Información

Se utilizo la Encuesta Telefónica como la forma más rápida tanto para recoger la

información como para cubrir la muestra, teniendo en cuenta las limitaciones de

tiempo y recursos económicos, es de anotar que en algunos casos se realizo

visita a la empresa con cita previa.

1.4.3. Resultado del Estudio HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO ¿A que Sector pertenece su Empresa? No RESPUESTA ÚNICA NUMERO DE

RESPUESTAS 1 Agropecuario 2 2 Manufactura 44 3 Servicios 37 4 Seguros y Finanzas 4 5 Transportes y Comunicaciones 3 6 Comercio, Restaurantes 27 7 Hoteles 0 8 Electricidad y Gas 0 9 Minera y Canteras 0 HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO ¿A que tipo de Empresa pertenece? No RESPUESTA ÚNICA NUMERO DE

RESPUESTAS 1 Fami – Empresa 16 2 Micro – Empresa 29 3 Pequeña Empresa 45 4 Mediana Empresa 27 5 Gran Empresa 2 HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO

¿Dónde esta ubicada su Empresa?

No RESPUESTA ÚNICA NUMERO DE RESPUESTAS

1 Itagui 39 2 Sabanita 40 3 Estrella 13 4 Envigado 19 5 Caldas 10 HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO ¿Cuáles son las necesidades actuales de la Empresa en cuanto Asesoría se refiere?

No RESPUESTA MÚLTIPLE NUMERO DE RESPUESTAS

1 Diseño, Elaboración e Implementación del Plan de Empresa

18

2 Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa

14

3 Atención de Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento de la Empresa

44

4 Atención a Necesidades de Capacitación y Entrenamiento del personal en temas Empresariales

54

5 No requiere 26 6 Otros 4

HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO ¿Cuáles son los Temas Específicos en cuanto Asesoria se refiere?

No RESPUESTA MÚLTIPLE NUMERO DE RESPUESTAS

1 Análisis Económico y financiero de la Empresa

38

2 Análisis de Recursos Operacionales 23 3 Análisis de Recursos Humanos 42 4 Análisis del Mercado y las Ventas 54 5 Análisis Interno de la Empresa 26 6 Análisis Externo de la Empresa 22 7 Análisis del Entorno Competitivo de la

Empresa 41

8 Desarrollo del Plan de Marketing 52 9 Direccionamiento Estratégico 47 10 Cuadro de Mando Integral 1 11 Comercio Exterior 25 12 Planeación Estratégica 55 13 Conceptos Básicos de Logística

Internacional 11

14 Conceptos Básicos de Operaciones 11

15 Otros 1 16 No responde 27

La investigación que se realizo para determinar la viabilidad de una Empresa de

Asesorías y Consultorías de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de

Comercia del Aburra Sur demostró que:

• Existe un Mercado Potencial de 93 empresas (77.7%) de un total de 120

encuestadas

• Los principales Sectores dentro del Mercado Potencial identificados son;

Manufactura con 44 Empresas (36.6%), Servicios con 37 Empresas (30.2%) y

Comercio con 27 Empresas (22.5%)

• El tipo de Empresa que mayor demanda los productos y Servicios de la

Empresa de Consultoria y Asesoria son; la Micro Empresa con 29 Empresas

(24.2%), La Pequeña Empresa con 45 Empresas (37.5%) y la Mediana

Empresa con 27 Empresas (22.5%)

• Los Requerimientos mas solicitados por las empresas encuestadas fueron;

la Capacitación y Entrenamiento del personal en temas Empresariales con 54

Empresas (45%) y la Atención de Problemas relacionados con el

Gerenciamiento y Direccionamiento de la Empresa con 44 Empresas (36.66%)

• Los Temas Específicos mas solicitados fueron; Planeación Estratégica con 55

Empresas (45.8%), Análisis de Mercadeo y Ventas con 54 Empresas (45%),

Plan de Mercadeo con 52 Empresas (43.3%), Análisis de Recursos Humanos

con 42 Empresas (35%), Análisis del Entorno Competitivo con 41 Empresas

(34.16%) y Análisis Económico y Financiero con 38 Empresas (31.66%)

De acuerdo con lo anterior los Productos y Servicios que la Empresa de

Consultoría y Asesoría debe ofrecer en su portafolio de Servicios, a las empresas

identificadas en el Mercado Potencial del Aburra Sur son:

• Capacitación y Entrenamiento al Personal Directivo, Administrativo y al

Personal Operativo de la MIPYME en temas de: Planeación Estratégica,

Análisis de Mercadeo y Ventas, Plan de Mercadeo, Análisis y Gestión de

Recursos Humanos, Análisis del Entorno Competitivo y Análisis Económico y

Financiero.

• Asesorías y Consultorías a la MIPYME en Problemas relacionados con el

Gerenciamiento y Direccionamiento Estratégico de las Empresas.

1.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO

�El entorno es un conjunto de factores que tienen la influencia potencial y

permanente sobre la empresa, la competencia y la demanda, y afectan a la

actividad y desarrollo de la organización y condicionan la consecución de los

objetivos.

Los factores configuran oportunidades (Potencialmente explotable) y amenazas (a

veces previsibles para la empresa. su conocimiento y estudio es una tarea

imprescindible para la formulación de estrategias.

1.5.1. Factores Económicos

Son factores macroeconómicos que tienen incidencia directa en la microeconomía

Empresarial.

Aspectos Macroeconómicos Concepto 2003 Comparado 2002 Tasa de Interés de Captación Incremento en un 7.95% Tasa Interbancaria Incremento en un 7.46% Tasa de Colocación Incremento en un 14.93%

Índice de Precios al Consumidor Disminuyo a un 6.49% Índice de Precios del Productor Se ubico en 5.7% Déficit Fiscal Disminuyo en 2.9% del PIB Inversión Privada Interna Incremento en un 19.2% del PIB Demanda de Bienes de Consumo Incremento en un 5.7% Consumo de Servicios Incremento en un 2.9% Crecimiento de la Economía Incremento en un 3.5% Ganancia de Intermediarios Financieros Incremento en un 80% Venta de Vehículos Incremento en un 20.8% Demanda de Muebles y Electrodomésticos

Incremento en un 17%

Producción Industrial Incremento en un 3.9% Capacidad Instalada (ANDI) Se ubico en un 77% Consumo de Energía Incremento en un 3% Valorización de la Bolsa de Colombia Incremento en un 45% Mercado de Vivienda Usada Incremento en un 22% Sector de la Construcción Incremento en un 11% Nuevas Licencias de Construcción Incremento en un 25% Sector Minero (Carbón) Incremento en un 21% Sector Financiero Incremento en un 5,7% Sector Transportes Incremento en un 4.6% Sector Telecomunicaciones Incremento en un 6% Sector Manufactura Incremento en un 4.9% Desempleo Se Ubico en un 13.8% Devaluación Se ubico en un 4%

1.5.1.1. Investigación de los aspectos más relevantes en el 2003.

El buen comportamiento económico durante 2003 es un claro indicio de que la

economía colombiana ha entrado en una fase de crecimiento más acelerado, que

es sostenible en el largo plazo. Adicionalmente, cabe destacar que el crecimiento

económico de Colombia para este año, superará ampliamente el promedio de la

región que se estima será de 1.3%. No obstante, éste será inferior al crecimiento

de algunas economías que en 2002 registraron tasas negativas, como Argentina y

Perú.

Esta nueva fase de crecimiento económico se ha desarrollado dentro de las

siguientes condiciones externas e internas: i) Un contexto externo que durante el

primer semestre fue netamente desfavorable, pero que en la segunda mitad del

año, especialmente por el buen desempeño de la economía estadounidense,

mostró notorios síntomas de recuperación. ii) Una significativa mejora de los

precios de los energéticos (petróleo y carbón) en el mercado internacional. iii) La

generación de expectativas favorables de la clase empresarial colombiana, a raíz

de la nueva administración. (v) Una política monetaria no restrictiva, que ha

permitido mantener la liquidez de la economía y tasas de interés reales

relativamente bajas, respecto a los estándares históricos nacionales. Y finalmente,

v) el dinamismo mostrado por sectores como el de la construcción y el financiero,

que responde a las políticas implementadas en la administración pasada y que

durante la presente se han consolidado.

Si bien los factores enunciados anteriormente ayudaron a promover los buenos

resultados de 2003, hay elementos que continúan siendo parte de la agenda del

Gobierno para garantizar la estabilidad macroeconómica y la aceleración de la

dinámica de crecimiento de la economía y la reducción de la inequidad en la

distribución del ingreso.

El primero es la necesidad de continuar con el ajuste fiscal principalmente en lo

relacionado con la desaceleración del gasto en pensiones, el ajuste al régimen de

transferencias, una mayor generación de ahorro por parte de las entidades

territoriales destinado a fondear contingencias pensiónales, reducción de las

inflexibilidades presupuéstales y la profundización de la reforma del Estado en

áreas estratégicas.

El segundo es la pérdida del ingreso real disponible de los estratos sociales

más bajos, que ha conllevado a un bajo crecimiento del consumo privado.

Igualmente, se requiere una mayor coordinación en las tareas que demandan las

diferentes agendas en política Comercial con el fin de establecer un balance claro

entre las potencialidades, el reforzamiento de áreas vitales y las estrategias para

enfrentar los posibles costos.

El contexto externo que enfrentó la economía colombiana a comienzos de 2003,

estuvo marcado tanto por el lento crecimiento de la producción industrial de

los países industrializados, como por el del comercio internacional. Esto fue el

reflejo de la incertidumbre geopolítica (guerra en Irak), de los posteriores efectos

de las burbujas en

El precio de los activos financieros en las bolsas de valores internacionales,

y en particular del impacto en Asia del SARS (Síndrome de la Parálisis

Respiratorio)

Sin embargo, en el segundo semestre se presentaron signos de un repunte de la

actividad económica de los países industrializados, particularmente de los Estados

Unidos, Japón y algunos de los países emergentes asiáticos. Ese comportamiento

en parte ha sido consecuencia del estímulo de políticas macroeconómicas más

expansivas, que resultaron de la combinación de una amplia liquidez monetaria,

las expectativas de menores tasas de interés en el largo plazo y estímulos

tributarios.

Las mejores condiciones financieras de los mercados emergentes en el segundo

semestre, permitieron la reducción de los “spreads” de la deuda externa. Así

mismo, la salida de capitales en muchos países se ha reducido y la entrada

de capitales privados a los países emergentes ha aumentado

considerablemente.

El mercado de los productos primarios ha estado fuertemente influenciado

por los sucesos geopolíticos, así como también por los ciclos de los países más

industrializados y por choques de oferta. En efecto, después de que el precio del

crudo sobrepasara los US$ 34 por barril a principios de 2003, éste se redujo a

US$30 por barril en agosto como consecuencia de la lenta recuperación de la

producción de petróleo en Irak. Sumado a lo anterior, se ha presentado una

reducción de los inventarios de los países industrializados, junto con un

mayor crecimiento de la demanda mundial de combustibles. Esto

naturalmente ha afectado el precio de los otros energéticos, como el carbón.

A pesar de la recuperación del precio del petróleo, Venezuela, nuestro principal

socio comercial, entró en una profunda crisis económica, que ha repercutido

desfavorablemente sobre el desempeño de nuestras exportaciones menores.

Para este año, se espera que el vecino país sufra una retracción cercana al 10%,

como consecuencia de la crisis política. Ahora, el restablecimiento de la

estabilidad macroeconómica venezolana dependerá de las medidas que se tomen

en los frentes fiscal y monetario para el control de la inflación, así como en la

eliminación de los controles cambiarios y en la reducción de la vulnerabilidad del

sector financiero.

Otro factor que afectó negativamente el comercio exterior colombiano fue el pobre

desempeño económico de Ecuador, resultado de la fragmentación política

interna que minó la implementación de las reformas económicas.

En el frente interno se encuentra la puesta en marcha de la estrategia de

seguridad democrática, que ha permito mejorar notablemente las

expectativas sobre la viabilidad económica del país. Este programa que

incluye el fortalecimiento de la fuerza pública, la lucha contra el narcotráfico y la

producción de drogas ilícitas, el fortalecimiento de la justicia y la atención de las

zonas en conflicto, ha permitido mejorar las condiciones de seguridad internas,

lo que resulta crucial para el normal desempeño de la actividad económica.

Lo anterior se refleja particularmente en los buenos resultados económicos del

agro, así como también en la confianza y en la positiva percepción del país de

la clase empresarial. Efectivamente, en la “Encuesta de Opinión Empresarial” y

en el “Índice de Confianza del Consumidor” se presentan, respectivamente, una

notable mejora en la percepción de los industriales sobre la situación de la

economía nacional, y una mejoría en las perspectivas sobre el consumo futuro

de acuerdo con el mejor desempeño coyuntural esperado del país. Como es de

esperar, estos factores han sido Fundamentales para la toma de nuevas

decisiones de inversión en el país.

El panorama fiscal se ha modificado respecto a lo acordado inicialmente con el

FMI. El déficit esperado para 2003 es de 2,9% del PIB y el proyectado para

2004 de 2,5%. Este escenario ha sido el resultado de la no aprobación del

referendo, que hubiera generado ahorros por aproximadamente $3 billones, así

como por los menores recaudos de ingresos frente a la meta prevista en el Plan

Financiero. Sin embargo, el desequilibrio fiscal se compensará con los ingresos

provenientes de la segunda reforma tributaria de esta administración y las

medidas complementarias para reducir el gasto público. Asimismo, cabe destacar

que el mayor crecimiento económico naturalmente generará un mayor nivel de

ingresos tributarios y será decisivo en la sostenibilidad de la deuda pública y

en la estabilidad macroeconómica.

La política monetaria, cuyo objetivo operacional es controlar la inflación, se ha

manejado también con un carácter contra-cíclico. En 2002, cuando la economía

presentó un bajo crecimiento económico (1.7%), la liquidez de la economía fue

amplia, gracias a la reducción de las tasas de subastas de expansión del Banco

de la República y al crecimiento de 19.6% de la base monetaria. En 2003, si bien

el banco de la República aumentó las tasas de intervención en enero y abril, y el

crecimiento año corrido a noviembre de la base monetaria es de -2.9%, la liquidez

se ha mantenido alta debido a la mayor utilización de REPOS por parte del

sector financiero. Esto último se confirma tanto por el considerable crecimiento

que ha presentado la cartera del sector financiero.

Por otra parte, la reactivación de los sectores de construcción y financiero se

debe en parte al diseño de las políticas que se tomaron en la pasada

administración y se consolidaron en la actual. En el primer sector se encuentran

los incentivos tributarios, los acuerdos para el acceso al crédito hipotecario entre el

gobierno nacional y las instituciones financieras, así como también los subsidios

para la adquisición de vivienda de interés social y un nuevo marco institucional.

El sector financiero, como un factor fundamental para alcanzar un

crecimiento sostenible a largo plazo de la economía, se ha fortalecido en los

último años, gracias al rediseño del marco regulatorio.

1.5.1.2. Consistencia Macroeconómica

El comportamiento de la economía a lo largo del año muestra una importante

recuperación de la inversión, la cual ascenderá a 17.2% del PIB, aumentando

en dos puntos porcentuales a la registrada en el 2002.

Esta inversión ha sido financiada en su mayor parte con ahorro doméstico (87%),

lo cual es consistente con una tasa de ahorro de 15.0% y un déficit en cuenta

corriente de 2.1% del PIB. El mayor ahorro interno se explica por el incremento

de la tasa de ahorro privado, que alcanzará a 11.9% del PIB, mientras que el

financiamiento de la cuenta corriente es el resultado del crédito neto del sector

público de 1.2% del PIB y el préstamo neto del sector privado de 1.0% del PIB.

A pesar que la inversión privada aumentará en el 2003, este incremento no

generará un mayor endeudamiento del sector, ya que cuenta con recursos

provenientes de su ahorro y de inversión extranjera directa. Por su parte, el

exceso de inversión del sector público (2.9% del PIB), se financiará con

endeudamiento externo (1.2% del PIB) y con crédito interno neto (1.7% del PIB).

1.5.1.3 Demanda de la economía

La fuente principal de crecimiento que se ha presentado en la economía

colombiana a lo largo del presente año ha sido de origen interno, principalmente

por la recuperación de la inversión privada. En efecto, el crecimiento de 19.4%

en lo corrido del año a septiembre de la formación bruta de capital fijo ha sido

promovido por el dinamismo del sector de la construcción, el optimismo sobre

la demanda final futura que ha ampliado la capacidad de producción, las bajas

tasas de interés, las mayores posibilidades de crédito y los estímulos

tributarios a la importación de bienes de capital.

En efecto, el buen ambiente para la inversión privada se hace explícito en la

Encuesta de Opinión Empresarial de Fedesarrollo que muestra una percepción

favorable de la economía por parte de los empresarios para el próximo año, con

un balance de 19.2% en el mes de diciembre. Para el cuarto trimestre de 2003 se

espera un aumento cercano al 12.0% para la inversión total; mientras que la

inversión pública sólo crecerá 0.5% debido a los ajustes realizados por el gobierno

ante la no aprobación del referendo.

De igual forma, se resalta el comportamiento en la demanda de bienes de

consumo durables de los hogares. En efecto, a septiembre de 2003 este rubro

presentó un crecimiento de 5.7%, también como consecuencia de la mayor

liquidez, la disponibilidad de crédito, las mejores expectativas de los

empresarios y la reposición de los “stocks” de bienes de consumo durables.

Sin embargo, el consumo de los hogares por este tipo de bienes no ha presentado

igual dinamismo en su ritmo de crecimiento, pero para el tercer trimestre se espera

un incremento de 1.0%

El despeje del consumo privado en el tercer trimestre del año, obedece a la

reacción de los hogares frente a la reactivación del producto, del ingreso, y a la

paulatina disminución de la tasa de desempleo.

De esta manera, el consumo de servicios presenta un crecimiento promedio de

2.9%, en los tres trimestres corridos del año. Para el cuarto trimestre, se espera

que el consumo de los hogares presente un crecimiento cercano a 3.0%, la tasa

más alta registrada en el año. Lo anterior indica que las expectativas positivas de

los consumidores se han consolidado y éstos han empezado a recuperar el nivel

de consumo que había perdido en trimestres pasados. En este sentido, se espera

que el consumo privado crezca alrededor de 2.0% en 2003.

Se espera que el consumo público registre un crecimiento de 2.1% para el 2003,

variación que se explica por el ajuste fiscal que llevó a cabo el gobierno y el Plan

de Renovación de la Administración Pública.

Cabe destacar que las exportaciones contribuyeron negativamente al crecimiento

del producto en el primer semestre del año (-0.2%). Sin embargo, en el tercer

trimestre éstas repuntaron y presentaron una variación anual de 10.9%, por tanto,

se espera que al finalizar el año las ventas externas logren un crecimiento de

0.9%. Por su parte, las importaciones han registrado un mayor dinamismo (7.2%

en lo corrido del año a septiembre) y se espera que su crecimiento alcance un

5.5% al cierre del año. Este crecimiento, ha absorbido parte de la demanda

doméstica.

1.5.1.4. Comportamiento Sectorial

En lo corrido de 2003 el crecimiento de la economía colombiana ha estado por

encima de lo proyectado a comienzos del año. En efecto, el crecimiento

económico para el cuarto trimestre de 2003 fue 3.7% respecto al mismo trimestre

del año anterior, y representa un crecimiento anual del PIB de 3.5%. La mayoría

de los sectores presentan crecimientos por encima de lo previsto; entre los

más destacados están: minería, construcción, financiero, transporte,

industria y comercio. Los sectores que menos han crecido son el agropecuario

incluyendo los cultivos ilícitos y servicios del gobierno. A continuación se destaca

el comportamiento sectorial, de acuerdo con tres categorías según el desempeño

de cada sector durante el último trimestre de 2003.

1.5.1.5. Sectores más dinámicos

Estos sectores son aquellos que a lo largo del año han mostrado altas tasas de

crecimiento. Entre éstos figuran: construcción, minería, establecimientos

financieros y transporte y comunicaciones.

• Construcción

El sector de la construcción ha cumplido con las expectativas que había generado,

pues ha sido uno de los principales motores de la economía colombiana a lo

largo del año, con un crecimiento cercano al 11.0% para 2003.

Lo anterior se hace evidente en el notorio incremento de las licencias de

construcción que, a octubre, aumentaron 25.0% (Gráfico 4). Este comportamiento

ha estado respaldado por el repunte de los precios de la vivienda nueva. En

efecto, en el primer trimestre de 2003 el índice de precios creció 2.3%, en el

segundo trimestre la tasa alcanzó 16.8% y para los meses de julio y agosto superó

el 17%.

Asimismo, la buena evolución de las edificaciones, que en los tres primeros

trimestres del año han crecido en promedio 17%. Por su parte, las obras civiles

cayeron 1.52% en el tercer trimestre. Estos hechos son un claro indicio de que la

demanda por vivienda está aumentando, como resultado de la implementación

políticas para favorecer tributariamente la compra de vivienda nueva, así como

también del mayor acceso a la disponibilidad de recursos de créditos.

• Explotación de minas y canteras

El sector de minas y canteras ha sido uno de los más sobresalientes de 2003, con

crecimientos de 21.6% y 9.8% para el tercer y cuarto trimestre del año,

respectivamente. A pesar de la caída esperada en la producción de petróleo, de

alrededor de -6.0%, el alto volumen en la producción y exportaciones de

carbón por los buenos precios internacionales, permitió un aumento

inesperado en este Sector.

Los metales preciosos, como el oro y plata, los cuales tienen un menor peso

dentro del sector, registraron tasas de crecimiento superiores a 20.0% para el

tercer trimestre del año. De otro lado, el platino y las exportaciones de níquel

registraron caídas de 62.3% y 24.0%, respectivamente.

• Sector financiero

El crecimiento del sector, que en promedio ha sido de 5.4% en los tres

trimestres del año, registrará un aumento cercano al 5.7% para el cuarto trimestre,

continuando con la tendencia positiva presentada desde el año pasado. El

buen desempeño del sector se sustenta en el crecimiento de la cartera de

créditos, particularmente en los segmentos comercial y consumo, así como

también en los índices de calidad que han venido mejorando. Esto ha

permitido que los intermediarios financieros obtengan mayores utilidades, que a

octubre de 2003 ascendieron a $1.5 billones, lo que equivale a un aumento de

80.0% respecto a igual mes de 2002.

• Transporte y comunicaciones

Este sector ha crecido durante todo el año en forma constante, alcanzando para el

cuarto trimestre un aumento de 5.4% y de 4.6% para todo 2003.

El buen desempeño del sector se explica por la dinámica del transporte

terrestre, gracias al programa de caravanas turísticas, que ha operado como

un gran incentivo para el turismo por carretera al interior del país. De igual

forma, la reactivación del transporte fluvial a través del río Magdalena ha

contribuido en este sentido.

Por su parte, las comunicaciones siguen registrando altas tasas de

crecimiento, que para el cuarto trimestre estará alrededor del 6.0%. Los

principales ingresos del sector provienen de la telefonía local, larga distancia y

telefonía móvil celular. Este último servicio junto con el de valor agregado,

presentaron los niveles de crecimiento más altos de los últimos años.

En estos sub. Sectores se evidencia grandes expectativas de mercado,

particularmente en los segmentos de PCS e internet. De hecho, la tasa de

crecimiento anual del número de abonados para 2002 fue 41%, cifra que indica

que el sector aún tiene amplio espacio para cubrir la demanda. Adicionalmente,

las perspectivas para la telefonía fija son positivas, gracias a la liquidación de

Telecom y a la constitución en su reemplazo de una empresa más eficiente y

adaptada a las actuales condiciones de competencia.

1.5.1.6. Sectores con crecimiento moderado

Este grupo lo conforman comercio, restaurantes y hoteles, industria y electricidad,

gas y agua. Dichos sectores exhibieron tasas de crecimiento positivas durante

2003, pero éstas fueron moderadas.

• Comercio, reparación, restaurantes y hoteles

Para 2003 se espera un crecimiento de 4.3% para todo el sector, consistente con

el comportamiento presentado a lo largo de todo el año. El mayor dinamismo del

comercio ha estado sustentado en la creciente oferta comercializable,

conformada por los sectores agrícola e industrial, además de las

importaciones de bienes. Así mismo, el turismo también ha jugado un papel

importante, pues la ocupación hotelera en el país aumentó significativamente.

No obstante lo anterior, las ventas al por menor no presentaron tan buen

desempeño, lo que se refleja en un pobre crecimiento de 1.08% noviembre de

2003, principalmente por el bajo rendimiento de las ventas de alimentos, que

cuentan con un alto peso dentro de este rubro, y que en los primeros nueve

meses del año, registraron una caída de -4.8%.

Sin embargo, vale la pena destacar la evolución de las ventas de vehículos,

con un crecimiento de 20.8% a octubre de 2003, así como también de grupos

como muebles y equipos de oficina y muebles y electrodomésticos para el hogar

que, en el mismo período, crecieron 17.9% y de 13.0%, respectivamente.

Adicionalmente, es importante rescatar los excelentes resultados que han

tenido las caravanas turísticas promovidas por el actual gobierno, ya que la

puesta en marcha del programa se ha dinamizado el sector y ha facilitado la

reactivación del turismo, obligando a la ampliación y remodelación de hoteles y

restaurantes en todo el país.

• Sector manufacturero

La industria en 2003 ha presentado una considerable recuperación con

respecto a lo observado en años recientes. Los resultados de la Muestra

Mensual Manufacturera a noviembre confirman un desempeño industrial que

presentó tasas de crecimiento positivas durante todo el año, exceptuando los

meses de abril y agosto en los que la producción presentó caídas de 2.7% y 1%,

respectivamente. A noviembre, el crecimiento de la producción, las ventas y la

productividad laboral fue de 4.9%, 1.5% y 5.4%, en el mismo orden.

La producción industrial a noviembre del 2003 se registró una tasa de crecimiento

de 3.9%, superior a la registrada el mismo mes del año anterior. Sectores como

industrias básicas de hierro y acero (21.2%), prendas de vestir (12.7%) y bebidas

(9.4%), contribuyeron significativamente a la dinámica industrial (Gráfico 9).

Como indicadores del desempeño industrial el gremio de la ANDI presenta

considerables incrementos en la utilización de la capacidad instalada (76.8%)

y unos altos niveles de pedidos (88%). Parte de la dinámica del sector se

atribuye a la mayor competitividad, a la preparación de la industria para

enfrentar el ALCA y el TLC y a los beneficios arancelarios generados por la

ATPDEA, en sectores específicos como prendas de vestir y confecciones,

bebidas, sustancias químicas y derivados del petróleo.

• Electricidad, gas y agua

Para el sector de electricidad, gas y agua se proyecta un crecimiento de 3.0% para

2003. Este resultado está en línea con el comportamiento del sector, que se

refleja en un indicador de demanda de energía que registró un crecimiento

anual de 2.9%.

En gran medida esto se explica por el buen comportamiento de la industria

manufacturera, que constituye el principal agente consumidor de energía

eléctrica. A este respecto, también es importante resaltar la sustitución de gas

natural por energía eléctrica, que se ha venido presentando debido a los mayores

costos de este último.

1.5.1.7. Sectores con bajo crecimiento

Los sectores que han mostrado tasas de crecimiento más bajas para 2003 son el

sector agropecuario y los servicios sociales, comunales y personales.

��Agropecuario, silvicultura y pesca

Al finalizar este año se espera que el sector agropecuario crezca cerca de 2.3%

con cultivos ilícitos y 4.3% sin éstos. En el primer semestre de 2003 el PIB

agropecuario creció 0.7% como consecuencia de la caída de más de 30% de los

cultivos ilícitos. Para el segundo semestre del año, este crecimiento fue superior

como consecuencia de la temporada de cosechas prevista, puesto que las áreas

sembradas crecerán en promedio más de 4%. El crecimiento agrícola estará

soportado, principalmente, por la reactivación de algunos cultivos transitorios

como el maíz tecnificado, que presentará siembras nuevas por aproximadamente

36.000 hectáreas; el algodón, con 8.000 nuevas hectáreas, y la soya, con 15.000

nuevas hectáreas.

• Servicios sociales, comunales y personales

Por último, los servicios sociales, comunales y personales, que en gran parte

dependen de los servicios del gobierno que representan cerca del 75% del

total del sector, han presentado las tasas de crecimiento más bajas. A

septiembre de 2003, los servicios de la administración pública crecieron 0.6%. y se

espera que para el cuarto trimestre aumente 2.5% con respecto al mismo trimestre

del año anterior, como resultado del aumento en el gasto militar que se está

financiando con el impuesto para fortalecer la seguridad democrática y el

incremento salarial retroactivo que se desembolsó al finalizar el año. Para el total

del año el crecimiento será de 1.2%.

1.5.1.8. Comportamiento de los precios

• IPC e IPP

El índice de precios al consumidor (IPC) registró en el año 2003 un

crecimiento de 6.5%, el más bajo de los últimos 40 años. Dicho aumento

superó la meta de inflación establecida por el Banco de la República a finales del

año pasado, según la cual la inflación estaría dentro de un rango entre 5% y 6%.

La inflación en el año 2003, fue determinada en gran medida por el

incremento en el precio de los servicios públicos y los combustibles. Los

alimentos, que en los primeros meses del año aumentaron sus precios como

consecuencia de factores climáticos adversos, como era de esperarse

disminuyeron sus precios en los últimos meses del año gracias a las abundantes

cosechas.

El índice de precios al productor (IPP), presentó un crecimiento anualizado a

diciembre de 5.7%, inferior en más de tres puntos porcentuales al registrado

para igual período del año 2002, que fue de 9.3%.

Por tipo de bien, los que a lo largo del año crecieron por encima del IPP total

fueron: materiales de construcción (9.7%), minería (9.2%), consumo intermedio

(6.9%), industria (6.4%) y producidos y consumidos (6.2%). Los que han crecido

por debajo del IPP total son: agrícolas (2.6%), exportados (2.2%), capital (3.5%) y

exportados sin café (3.6%) e importados (4.4%) (Gráfico 13).

• Precios de los activos

El Índice Global de la Bolsa de Valores de Colombia, al 30 de diciembre,

acumula una valorización de 45% en lo corrido del año. Por otro lado el índice

de precios de vivienda, calculado por el DNP, en lo corrido del año, a septiembre,

ha aumentado en 22%

• Spreads de deuda pública

Tras iniciar el año con tendencia al alza, el spread colombiano (EMBI Colombia)

ha decrecido desde los 700 puntos básicos hasta ubicarse de manera

estable en un rango entre los 400 y 500 puntos básicos.

Este comportamiento ha sido producto de una tendencia general en los

mercados emergentes, que han disminuido sus spreads luego de que se

redujera la incertidumbre en torno a la política económica del gobierno de

Lula en Brasil.

El ITCR se calcula utilizando el Índice de precios al Productor del país y sus 20

principales socios comerciales Al comparar el comportamiento del spread

colombiano con el del total de los mercados emergentes, se observa que la

reducción de los spreads ha sido más acentuada para estos últimos que para

Colombia. No obstante, durante la mayor parte del año el país ha mostrado

menores spreads, lo que señala que los inversionistas han mantenido su

confianza. Sólo desde la segunda semana de octubre se observó un incremento

en el spread, que se habría generado a raíz de la incertidumbre suscitada por el

referendo.

Este aumento reciente ha puesto a Colombia al mismo nivel de los mercados

emergentes, pero no implica una desmejora en la percepción de los

acreedores sobre el país, por cuanto el spread se encuentra por debajo de los

quinientos puntos, un nivel Relativamente bajo

• Evolución de las tasas de interés.

En 2003, la tasa interbancaria aumentó 2.33 puntos porcentuales (pp), al

pasar de 5.02% a 7.46%. Dicho incremento fue el resultado inmediato del

aumento de un punto porcentual en las tasas de intervención del Emisor en

enero y abril, pues estas dos tasas de interés guardan una relación bastante

estrecha. A lo largo del segundo semestre dicha tasa aumentó en 0.1 pp.

De otro lado, la tasa de interés de captación del sistema financiero no se ha

modificado significativamente luego del aumento de las tasas de

intervención del Emisor, a diciembre la tasa se ubicó en 7.95% mientras que

en diciembre de 2002 era 7.73%. Por su parte, la tasa nominal de colocación no

presentó un aumento significativo durante 2003 frente a diciembre de 2002.

Para diciembre de este año, la tasa nominal de colocación fue de 14.93%,

sólo 0.05 puntos porcentuales por encima de lo registrado a finales de 2002.

El efecto mínimo sobre las tasas de interés generado por el cambio en la

postura de la política monetaria de la JDBR, indica la existencia de una amplia

liquidez en el mercado como resultado de la holgura de la política monetaria,

que se ha mantenido en los últimos años.

1.5.1.9. Perspectivas para 2004

En 2004 se espera que la recuperación de la confianza en la economía observada

durante el 2003, especialmente en materia de inversión, se extienda a la absorción

privada. Igualmente la consolidación de la recuperación de la economía

estadounidense, junto con la lenta recuperación de Venezuela generara un

ambiente propicio para el aumento de la exportaciones, particularmente las no

tradicionales. En el anterior entorno de recuperación de la demanda interna y

externa el crecimiento económico para el 2004 será 3.8%20.

1.5.1.10. Consistencia Macroeconómica

Para el año 2004 el escenario macroeconómico refleja un déficit en la cuenta

corriente de 2.7% del PIB, el cual es consistente con una mayor inversión

(18.7% del PIB) y una tasa de ahorro interno de 16.0% del PIB . Se espera que

la inversión continúe presentando el dinamismo emprendido en el 2003,

particularmente la del sector privado, que pasará de 11.2% a 13.0% del PIB.

Esta mayor inversión total será financiada en 85.3% con ahorro doméstico y

en 14.7% con recursos de ahorro externo. La tasa de ahorro domestica,

aumentará en un punto porcentual del PIB entre el 2003 y el 2004.

En cuanto al balance inversión – ahorro, la mayor inversión del sector

público será financiada con recursos del mercado externo (2.4% del PIB) y

con crédito interno neto (0.1% del PIB), el cual será generado por el exceso

de ahorro del sector privado doméstico. Por su parte, el sector privado

equilibrará su balance y contará con recursos para financiar su inversión

provenientes de la inversión extranjera (1.3% del PIB) y con un exceso de

recursos internos de 1.0% del PIB, teniendo en cuenta que su endeudamiento

externo será casi nulo.

1.5.1.11. Demanda de la Economía

Para el 2004 se proyecta una recuperación importante de la absorción

privada, que explicará un crecimiento económico de 3.8%. El consumo

privado crecerá 3.7% y la inversión privada 26.6%. Esa mayor demanda se

generará por la menor tasa de desempleo y el aumento de los salarios reales,

con respecto al consumo de los hogares; y por las expectativas positivas que

se generarán como resultado de la mayor seguridad interna y por la ampliación

de los mercados internos y externos, en relación con las decisiones de

inversión de los empresarios. Por el contrario, la demanda pública tendrá un

efecto negativo como fuente de crecimiento. En efecto, el consumo público

registrará una variación de -2.0% y la De acuerdo a los modelos econométricos de

proyección del PIB de la DEE-DNP, con datos al tercer trimestre de 2003, el

crecimiento para el 2004 estará entre 3.3% y 3.9%.

Inversión crecerá modestamente en 0.2%. Este resultado del sector público se

explica por el ajuste fiscal que es prioritario en la actual administración, con

el propósito de mantener la estabilidad macroeconómica, que es requisito

fundamental para lograr el crecimiento económico sostenible en el largo plazo.

En el frente del sector externo, las exportaciones totales crecerán 2.0%. Se

espera que las exportaciones no tradicionales aumenten 1.4%, debido a la

mayor dinámica del crecimiento de los Estados Unidos, por las mejores

condiciones comerciales que se han obtenido con el ATPEA y de futuros acuerdos

comerciales como el MERCOSUR; y también por la recuperación del comercio con

Ecuador y Venezuela. Por su parte, las exportaciones tradicionales crecerán

2.8%, como consecuencia del desempeño que tendrán las exportaciones de

carbón. Se proyecta que las importaciones crecerán 6.0%, ligeramente

superiores a las esperadas para el 2003. Ese crecimiento se explicará

principalmente por las de capital (7.5%), con menores crecimientos para las de

consumo (5.5%) y las intermedias (5.2%).

1.5.1.12. Comportamiento Sectorial

El crecimiento del PIB para 2004 de 3.8%, será promovido por casi todos los

sectores salvo minería y servicios del gobierno. Los sectores que presentarán

mayores tasas de crecimiento son: construcción, financiero, transporte,

industria y comercio.

El sector de la construcción, que crecerá 11.0%, mantendrá la dinámica que

ha presentado desde el 2001. El crecimiento de este sector se explicará por la

actividad de edificaciones, que se dará como resultado de la alta demanda que

existe después de un largo período en que estuvo represada. Además se contará

con suficientes recursos financieros por parte del sector público y privado,

como de la consolidación del nuevo sistema institucional creado con la Ley 546 de

1999.

Después de las medidas de regulación tomadas en el pasado y la consolidación

del sector financiero, esta actividad continuará con el alto crecimiento que se

ha registrado en los últimos dos años. Se proyecta que crecerá 5.5%. El

sector cumplirá con su función de apoyo al mayor crecimiento de la

economía, a través de la mayor colocación de cartera comercial y de

consumo.

Las perspectivas para la industria son positivas. Los factores que justifican un

crecimiento de 4.6% son las mayores exportaciones, las demandas derivas

de la actividad de edificaciones y las positivas expectativas de los

empresarios. Con respecto al último factor, se conoce que alrededor del 60% de

ellos considera que el entorno económico del país está mejorando y pronostican

aumentos en las tasas de crecimiento de las ventas del sector. Lo anterior ha

conducido a la realización de nuevos proyectos de inversión para el próximo año

en áreas diferentes, como son: la tecnológica, la reposición de equipos, la

construcción o ampliación de nuevas instalaciones y la diversificación de la

producción.

Para el sector comercio, por su parte, se espera un crecimiento de 4.5%. La

confianza de los consumidores ha mejorado y por lo tanto se espera un

repunte en las ventas al comercio al por menor. También las expectativas del

sector turístico para el año 2004 son optimistas, ya que se cuenta con el

apoyo del sector financiero para la inversión en proyectos de construcción,

ampliación y remodelación de hoteles. Entre los argumentos positivos para

invertir en el sector, se tienen el mayor crecimiento de la economía, las tarifas

competitivas, las dificultades para viajar al exterior, el auge del turismo rural, el

ecoturismo y el turismo de aventura.

Para 2004 espera un crecimiento de las actividades agropecuarias superior a

4%. Esta perspectiva de crecimiento se apoya tanto en factores internos

como externos. Por el lado interno se encuentra la estabilidad de la tasa de

interés, el comportamiento climático y la confianza de los productores por la

mejoría en las condiciones de seguridad y en su percepción sobre la situación

general del país. Así mismo, los altos niveles de precios internacionales y

nacionales de algunos productos agropecuarios, particularmente para los cereales

y oleaginosas, también contribuirán al crecimiento del agro, aunque en menores

proporciones que en 2003. En cuanto a los precios externos, si bien hasta

mediados de 2003 fueron las dificultades climáticas en Norteamérica, Suramérica

y Asia las que generaron presiones al alza, la actual reactivación de la economía

estadounidense hace prever un nuevo repunte de esta tendencia en 2004.

1.5.1.13. Comportamiento de los Precios

La Junta Directiva del Banco de la República determino que la meta de inflación

en el 2004 entre 5% y 6% (5.5% como meta puntual).

La evolución de la inflación durante el 2004 dependerá particularmente de los

siguientes aspectos: a- la estabilidad del tipo de cambio, b- reducción de la brecha

del producto mas acelerada de lo que anteriormente se esperaba (provocara que

la contribución a la reducción de la inflación sea mucho menor a la de los años

anteriores), c- reducción de las expectativas de inflación y d- reajustes en los

precios de los bienes y servicios regulados por el estado (servicios públicos,

combustibles y transporte) contemplados en el Plan de Desarrollo.

1.5.1.14. Mercado Laboral

En el 2004 se esperan crear 718 mil nuevos puestos de trabajo, de los cuales

453 mil corresponden al mayor crecimiento económico. El empleo generado

directamente con las políticas del gobierno nacional será de 265 mil empleos de

los cuales, 185 mil corresponden al programa de apoyo a la empleabilidad; 50 mil

al programa de apoyo directo al empleo y la continuidad de los programas de la

red de apoyo social (RAS), familias en acción y jóvenes en acción y 31 mil al

aumento del pie de fuerza de los militares.

El programa de apoyo directo al empleo para el próximo año otorgará una

subvención temporal a los empresarios de las micro, pequeñas y medianas

empresas (MIPYMES), que vinculen nuevos empleados

Por otra parte, la modernización del sistema educativo incidirá positivamente sobre

la tasa de ocupación en el 2004 puesto que generará una retención laboral de cien

mil personas. El programa de revolución educativa, que comprende la ampliación

de la cobertura en educación básica, media y superior, disminuirá la oferta laboral

de la población mayor de 12 años en 81.197. Adicionalmente, el nuevo esquema

de capacitación disminuirá la participación laboral de 18.803 personas facilitando

su acceso a programas de capacitación. La meta de la tasa de desempleo en

promedio es de 13.8% para este año, ligeramente inferior a la registrada para el

2003.

1.5.1.15. Sector Externo

El sector externo en el próximo año estará enmarcado por eventos asociados a

lo que suceda con las economías de la región, la consolidación de la

recuperación de la economía estadounidense y la evolución de las

economías europeas. Así mismo, será fundamental para nuestra balanza el

desarrollo del conflicto del medio oriente y el crecimiento de la demanda de las

economías asiáticas.

En lo que respecta a nuestra política exterior, la atención estará concentrada en

las acciones a desarrollar con miras a la negociación de los diferentes

acuerdos comerciales, principalmente el tratado de libre comercio con los

Estados Unidos.

1.5.1.16. Tasa de Cambio

Para 2004 se espera que la tasa de cambio nominal continué mostrando un

comportamiento estable, coherente con la meta de inflación propuesta por el

Banco de la República.

De esta manera, en 2004 la tasa de cambio promedio nominal se ubicaría

alrededor de los US$ 2.980/ Cop, con una devaluación nominal de 4%. Esto

implica que el ITCR con nuestros principales socios comerciales se ubique

alrededor de 140 con una devaluación real de 1%.

1.5.1.17. Contexto Internacional

Las señales de recuperación de la economía estadounidense, sumadas al

comportamiento de la confianza de los consumidores (Gráfico 44), indicarían

que este país ha retomado su senda de crecimiento. No obstante, existen

factores de incertidumbre generados por el creciente déficit fiscal y de la

cuenta corriente, los cuales podrían a desacelerar la recuperación de este país y

por ende su demanda por Importaciones.

A pesar del considerable cambio en la percepción de riesgo sobre Brasil, la

excesiva dependencia de este país en el endeudamiento externo, hace que

sea muy sensible a la efectividad de sus políticas, que en caso de no ser

acogidas por los mercados de capitales, podrían ocasionar presiones sobre

los spreads de la región. La reactivación del comercio con Venezuela

depende en buena medida del desarrollo de la iniciativa del referendo contra

el presidente Chávez, por cuanto resulta improbable que éste desmonte los

controles cambiarios en el corto plazo. En caso de una revocatoria del

mandato exitosa sería de esperar que los inversionistas extranjeros

redujeran su presión sobre el vecino país, lo cual facilitaría el desmonte de la

paridad fija con el dólar. Sin embargo, el impacto de estas medidas

dependerá del ajuste que tenga la tasa de cambio después de su liberación,

del que dependerá el nivel de competitividad de la oferta colombiana en ese

mercado. Un elemento de gran relevancia es la incorporación de china a la

OMC, que afectaría en el mediano plazo las condiciones de los mercados de

Estados Unidos y Europa, haciendo urgente la formalización de acuerdos

comerciales, particularmente para productos manufacturados, con el fin de

mejorar la competitividad en términos de precios.

1.5.1.18 Spreads de deuda pública

La evolución en el comportamiento de los spreads de deuda pública dependerá

en gran medida de la evolución de las medidas tomadas por el gobierno con

el fin de lograr el ahorro fiscal que pretendía alcanzarse a través del

referendo,

Esta perspectiva se halla fundamentada en la posición de las firmas calificadoras

riesgo, que habrían mantenido las calificaciones actuales en espera de resultados

del llamado “Plan B”.

1.5.1.19. Política Comercial

Para 2004 hay varios frentes en términos de comercio internacional. Por un

lado, están las negociaciones de los acuerdos de libre comercio (ALCA y

bilateral), por otro lado, está la búsqueda de alternativas para responder a las

exigencias de la OMC en cuanto a trato discriminatorio y subsidios a las

exportaciones, y por último está la revisión del arancel común de la CAN.

La prioridad de Colombia en materia de negociaciones será la celebración de

un Acuerdo de Libre Comercio con Estados Unidos.

En este sentido, durante el primer trimestre de 2004, se llevará acabo la discusión

y posterior preparación de la posición negociadora en los diferentes temas de

interés nacional.

Esto implica estudiar cuidadosamente la definición de los temas prioritarios para el

país, así como un conocimiento de los temas de especial interés para Estados

Unidos. De esta manera, Colombia deberá definir sus objetivos y

aspiraciones, frente el acceso preferencial de sus bienes y servicios, y los

denominados “nuevos temas”, como son laboral y ambiental, propiedad

intelectual, compras del sector público y servicios, entre otros.

1.5.1.20. Implicaciones de los acuerdos comerciales sobre la economía

colombiana

A nivel de las empresas, uno de los principales problemas es el

desconocimiento de los diferentes modos de suministro que existen para la

prestación de los servicios y del desconocimiento del registro, que consiste

en la no diferenciación de los ingresos por concepto de exportación del total

de ingresos.

Apartarse de los acuerdos comerciales significa una reducción en la

producción de los sectores transables y competitivos, lo que se vería

gravado si otros países entran en este tipo de acuerdos. De esta manera, no

participar en acuerdos bilaterales o multilaterales implica reversar los flujos

comerciales y la internacionalización de la economía. Aunque nuestra balanza

comercial sería deficitaria en algunos productos, apartarse de los acuerdos

comerciales impediría que los factores más competitivos y las actividades con alto

potencial exportador sean desplazados por nuestros competidores directos.

En conclusión, no necesariamente la firma de un acuerdo de la envergadura

del ALCA implica pequeñas ganancias o ganancias negativas para Colombia

debido a que relajar las restricciones sobre la inversión extranjera directa

trae incrementos en productividad. Además, la liberalización de sectores de

servicios, como financieros, comunicaciones y transporte, trae efectos

positivos sobre el resto de la economía al volver más eficiente la producción

de los bienes tradicionales. Este incremento en la productividad viene

representado por la presencia de expertos en el país, por la experiencia que

pueden traer compañías multinacionales a la economía nacional y el incremento

en la variedad de productos intermedios y productos finales que van a estar

disponibles para las firmas y los consumidores.

1.5.1.21. Tasas de Interés

A septiembre de 2004 se espera que la DTF se encuentre en 8.1%26, 0.15 pp

por encima de la tasa registrada en diciembre de 2003, 7.95%.

1.5.1.22. Acciones de corto plazo para garantizar las metas de 2004

Estructurar y presentar por parte del Confis en un plazo no superior a un

mes un conjunto de acciones que garanticen el cumplimiento de la meta de

déficit del 2.5% del PIB en el SPC, con el fin de garantizar las metas

macroeconómicas .

1.5.1.23. Gobierno Nacional Central

Continuación con las acciones de renovación de la administración pública.

Estas acciones deberán comprender un plan de seguimiento con las sinergias

necesarias para garantizar el buen desempeño de las entidades

reestructuradas en la primera fase. Adicionalmente, esta segunda etapa deberá

profundizar las reformas transversales, principalmente en el tema de gestión de

activos, contratación del Estado, empleo público sistema presupuestal y ajuste

institucional a la regulación.

Finalmente, es importante la focalización de esfuerzos de la segunda fase en

los grandes macro procesos de la estructura fiscal, de comercio exterior y

descentralización de la administración pública.

Ajustes al sistema pensional en lo referente a aumento de edades (60 las

mujeres y 65 los hombres), traslado de los trabajadores que actualmente

gozan de beneficios especiales al régimen general, con excepción de la

fuerza pública; revisión de las reglas de reajuste a las mesadas pensiónales

y considerar la eliminación de la 14ava mesada al menos para los nuevos

pensionados.

Adelantar conjuntamente con el ISS, las Administradoras de Fondos de

Pensiones y las demás cajas de pensiones una depuración de la información

de afiliaciones y ahorros aportados por los afiliados al sistema.

1.5.1.24. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas

Con base en los anteriores planteamientos y, a pesar de algunas incertidumbres,

se puede concluir, con mayor certeza que en el año anterior se dieron señales

macroeconómicas muy positivas y que en el 2004 nos estamos ubicando en un

escenario que hemos denominado de “paso firme proyectando lo logrado”. En

definitiva la llegada del Presidente Uribe con todas sus políticas de Seguridad

Democrática le ha devuelto al país un positivismo que hace muchos años no se

sentía. Esto ha generado un ambiente de esperanza que puede resaltar en unos

muy buenos indicadores siempre y cuando existan condiciones reales para que se

pueda desarrollar todos los sectores en forma creciente y constante.

1.5.2. Factores Socio Demográficos

�Son factores que condicionan el tamaño y la evolución de los mercados dando

oportunidad de aparecer a nuevos o provocar el descenso de otros.

��Municipio de Itagui

Mientras en la capital antioqueña comenzaban a funcionar varias empresas, las

tierras de itagui no resultaban atractivas para los inversionistas, debido a la

estreches de sus calles. Pero a finales de los años 30 fueron fundadazas varias

industrias.

La llegada y nacimiento de empresas se debió en parte, a los acuerdos que

autorizaron la excepción de impuestos en 1.955.

Dentro del conjunto de industrias la Cervecería Unión tiene una especial

importancia. Desde entonces la actividad económica del municipio de Itagui ha

sido reconocido por su vocación y tradición como polo industrial y comercial de

Colombia gracias al potencial económico que se deriva de sus actividades

comerciales al igual que de las industrias: Marroquinería, Madera, Cervecera,

Química Textil y Confección.

Su sistema productivo se ha estructurado en las Famiempresas, Microempresas,

Medianas Empresas y Gran Industria, representadas las unidades productivas al

año 1.999 en los siguientes sectores económicos:

• Servicios 373 Empresas

• Comercio 373 Sociedades

• Agropecuario 18 Empresas

• Construcción 48 Empresas

• Manufacturero 479 Sociedades

• Mina y Canteras 4 Empresas

• Seguros y finanzas 139 Empresas

• Electricidad, Gas y Vapor 1 Empresa

• Transporte y Comunicaciones 43 Empresas

Se destaca el soporte bancario y de corporaciones ubicadas su mayoría en la

zona céntrica del municipio así mismo se resalta los corredores de las unidades

productivas más representativas del municipio, las cuales son; la central

mayorista, el centro de confección y moda, el centro internacional del mueble.

A pesar de la gran cantidad de movimiento comercial e industrial que registra

Itagui, se ha generado un dato muy curioso ya que la mayoría de sus habitantes

laboran fuera del municipio y las industrias vinculan mas personal de otros

municipios que de este.

Se localiza en el Departamento de Antioquia, al sur Occidente del Valle de Aburra,

sobre la margen izquierda del rio Medellín y dista de la capital Medellín 11

Kilómetros.

Este conformado por 6 comunas y un Corregimiento con 8 Veredas.

En educación el Municipio de Itagui cuenta con 92 establecimientos educativos en

el Sector Urbano y 9 en la parte Rural.

En el Municipio el carácter del empleo permanente participo en un 77.8% del

empleo generado en la ultima década, siendo obrero jornalero la ocupación mas

representativa, con un 72.1%. La menos predominante fue el trabajador familiar

sin remuneración, con un 1.3%. La formación secundaria fue la mas

representativa entre el personal ocupado, con un 51.2%.

Entre los desocupados cesantes, el nivel educativo más representativo durante la

última década en el Municipio fue la formación primaria, con un 47%, seguido por

la formación secundaria en un 42%.

Del total de empresas constituidas el 46.5% nacieron en Itagui (207), con $ 6.478

millones en activos. Cabe destacar que de 2.819 sociedades renovadas, un total

de 1.260 correspondieron al Municipio de Itagui, manteniendo 27.195 empleos.

En cuanto a Sociedades liquidadas se registraron en mayor proporción en este

municipio con un total de 90 Empresas afectando principalmente el Sector

Manufacturero y el de Comercio.

��Bajón Comercial

Según los reportes de la Cámara de Comercio, Itagui cuenta actualmente con 1.26

Sociedades, que generan 27.195 empleos de los cuales el 27.6 % los generan las

20 Empresas más grandes del Municipio.

Las cifras indican que el sector de mayor crecimiento fue el Manufacturero, con

521 Sociedades y una generación de empleo de 18.331 puestos, le sigue el Sector

del comercio con 388 empresas y un aporte en empleos de 5.277 puestos.

El potencial económico se vio fortalecido con el ingreso de 58 nuevas empresas

con 1.190 nuevos empleos.

Un análisis económico mas profundo del Municipio de Itagui demuestra una gran

fragilidad económica en los Sectores Microempresariales y de las Pymes.

Se observa como en el largo plazo la utilización de suelos y el poco espacio para

montar grandes empresas esta haciendo que se presente una transformación de

la gran empresa en medianas y pequeñas. Existiendo así un cambio en el tipo de

empresa que se constituye en el Municipio.

��Municipio de Envigado

Esta ubicado al Sudeste de Medellín, en la parte meridional del Valle del Aburra,

se encuentra a 10 kilómetros de la Capital.

Los informes en cuanto al empleo arrojan los siguientes datos; lo que mas

predomino durante la década fue el permanente con un 85.42% y el tipo de

ocupación mas representativo fue el de Obrero – Jornalero con un 64.7%.

Seguido del trabajador por cuenta propia con un 23.8%.

El menos predominante fue el trabajador familiar sin remuneración con un 1.03%.

la formación secundaria contó con una mayor participación dentro del total de

ocupados, con un promedio de 49.6%. Entre los desocupados cesantes el nivel

educativo predominante fue la secundaria, con un 50.5% al igual que entre los

desocupados aspirantes con un 47.8%

En cuanto a la renovación de Sociedades contó con 925 lo que represento

mantener 13.710 empleos. También cuenta con la creación de 131 nuevas

empresas lo que represento el 30.6% del total generado durante el año.

De las Empresas ubicadas en el Municipio de Envigado, solo 20 generan el 49.2%

(6.741) empleos del total. Las cifras indican que el Sector con mayor crecimiento

es el comercial, generando 4.632 empleos, les sigue muy de cerca el Sector

Manufacturero con 207 Empresas generando 4.985 Empleos.

Este potencial económico se fortaleció en el año 2002 con el ingreso a la localidad

de un gran número de empresas en total 496 que generaron 541 nuevos empleos.

��Municipio de Sabaneta

Esta comprendido por 24 barrios y 6 veredas. con 15 kilómetros cuadrados

Sabaneta es el Municipio mas pequeño de Colombia, el 67% de su territorio es

urbano, se caracteriza por ser plano, la educación en el Municipio no esta

desarrollando las competencias académicas y formativas solicitadas por el

momento actual.

La baja calidad de la Educación se refleja en la falta de información y formación

para el trabajo en los diferentes miembros de la comunidad. Otro elemento es el

deficiente funcionamiento y prestación de la biblioteca y sala de informática,

deficiente infraestructura y dotación de los establecimientos educativos, la

inadecuada concepción y manejo de la cultura.

El sistema de seguridad social y salud pública carece de un adecuado

direccionamiento, vigilancia y control.

En cuanto al empleo se identifico que el carácter del empleo mas representativo

en la ultima década fue el permanente, con una participación del 81.3%, siendo la

ocupación mas predominante la de Obrero – Jornalero con una media de 71.2%

del total. Seguida del Trabajador por cuenta propia con un 20.9%.

La Formación de Secundaria y Primaria, respectivamente, fueron los niveles que

más prevalecieron dentro del conjunto de personas ocupadas en esta población

con un 50.2 % y un 40,4%. La formación secundaria fue, por su parte, la más

representativa entre los Desocupados Cesantes con un 46.7 %, mientras que

entre los desocupados Aspirantes el nivel educativo predominante fue la Primaria

con un 41.4%.

Según los reportes estadísticos en el último año Sabaneta vio un asiento de 20

nuevas empresas generando 223 nuevos empleos, lo que significo un importante

aporte social.

��Los Sectores más dinámicos son Manufactura y Comercio.

El Sector Comercial se vincula con el desarrollo municipal con 86 Sociedades que

generan un total de 946 puestos de trabajo, le siguen en su orden los Sectores

financiero con 62 empresas, Construcción con 38 empresas, Transporte y

Comunicaciones con 22 empresas, Servicios con 20 empresas, sector

Agropecuario con 11 empresas y Explotación de minas y Canteras con una

empresa.

��Municipio de Caldas

Durante el año 2002 el Municipio de Caldas mostró un comportamiento similar al

de años anteriores sosteniendo su base empresarial y mostrando algunas

debilidades en el comercio, dentro del cual una buena parte sobrevive mas por la

inercia del mercado que por la capacidad propia de sus dueños para direccionar,

sostener y posicionar su negocio.

El Sector mas dinámico es el Manufacturero con 28 industrias que generaron

1.282 empleos, es decir el 43.3% de los empleos que provee las 107 empresas

domiciliadas en esta localidad, le sigue el sector servicios con 21 sociedades, el

sector comercio con 20, el sector seguros y finanzas con 15, el sector

agropecuario con 8, el sector transporte y comunicaciones con 8, el sector de

minas y canteras con 2 y el sector de electricidad, gas y vapor con una.

En total las 20 empresas mas grandes del Municipio generan 2.381 empleos ósea

el 80.4% de los empleos generados por las 107 empresas registradas en esta

población al 2002.

El análisis permitió establecer que el carácter del empleo predominante en la

ultima década fue el permanente con un 72.96% siendo la ocupación de Obrero –

Jornalero la mas representativa con un 72.2% y el trabajador por cuenta propia

con un 19.45%,.

El nivel educativo predominante entre la población empleada fue la secundaria con

un 54.85%, entre los desempleados aspirantes el nivel educativo predominante

fue la primaria con un 46.71%, seguido por la secundaria con un 42.17%.

Por su parte los desocupados cesantes predomino la formación primaria con un

48.5%, seguida por la formación secundaria, con un 39.8%.

Cuenta con 107 Sociedades renovadas para este año con una generación de

empleo directo de 2.961 puestos de trabajo. El año pasado se constituyeron 14

nuevas empresas con valor en activos por 183.5 millones de pesos.

��Municipio de la Estrella

Se encontró que el tipo de ocupación predominante en la ultima década fue el de

Obrero – Jornalero con un 70.2% mientras que el trabajador familiar sin

remuneración tuvo una escasa participación del 2%, la formación secundaria

predomina en la ultima década en el personal ocupado con un 49.9%, entre los

desocupados aspirantes fue la primaria con un 44.5%, seguida por la secundaria

con un 43.9%.

Mientras que en los desocupados cesantes también fue la primaria con un 47.1%.

Según los reportes estadísticos de la Cámara, la Estrella cuenta actualmente con

150 Sociedades generando 2.574 empleos de los cuales el 42.4% (1.092)

empleos son generados por las 20 empresas mas grandes de esta localidad.

Las cifras indican que el sector con más nivel de crecimiento ha sido

indudablemente el Sector Manufacturero, cuyas 61 empresas generan 1.721

empleos. Le sigue el sector comercial con 52 empresas generando 425 empleos.

El año pasado llegaron 4 nuevas empresas al municipio generando 20 nuevos

empleos

��Conclusiones del Análisis de los Municipios

Los reportes indican claramente que entre 1991 y el 2002 y aun en los años

subsiguientes, el Aburra Sur siguió mostrando una mano de obra empleada en un

promedio superior al 80% en actividades de Manufactura y Comercial, al nivel de

cargos del perfil Obrero – Jornalero, lo que corresponde con unos ingresos propios

de clases sociales, en su mayoría, pertenecientes a los estratos 2, 3 y 4, y con un

nivel educativo promedio de secundaria.

Pese a que la mayor parte de los empleados Obrero – Jornaleros fueron de

carácter permanente, lo anterior destaca, igualmente, la fragilidad de muchos de

los puestos de trabajo que actualmente existen en el Aburra Sur, los cuales

dependen esencialmente de la estabilidad económica de varias de las Medianas y

Grandes Empresas que se encuentran asentadas allí desde hace varias décadas.

Cabe señalar que la desaparición, el traslado o el “Adelgazamiento” operativo de

muchas de estas empresas pueden representar en cualquier momento (y

experiencias ya se han visto muchas en los últimos años) un impacto delicado

dentro del acontecer socioeconómico de la subregion, ya que ello afectaría

notablemente la estabilidad de muchos puestos de trabajo.

En lo que respecta al segundo rango de mayor nivel de generación de empleo es

decir el trabajador por cuenta propia, las perspectivas de desarrollo de muchos de

estos puestos de trabajo no son las mejores.

Además que el perfil académico de quienes figuran en esta clasificación no es

superior a un bachillerato; su capacidad administrativa, su aplacamiento financiero

y sus perspectivas de crecimiento no superan el nivel de existencias.

Muchas unidades económicas que actualmente operan en el Aburra Sur y que se

ubican en este nivel escasamente sobreviven a la competencia de los

hipermercados y los centros comerciales, lo que no sólo deteriora la

competitividad económica local, sino que también afectan directamente la calidad

de vida y el bienestar de quienes dependen de las mismas, las cuales son en su

mayoría de carácter comercial, ubicadas en el rango más bajo del escalafón

microempresarias.

Muchas de ellas, incluso califican dentro de los márgenes del sub. Empleo,

caracterizado por una informalidad económica que se explica a partir de una

inestabilidad y precariedad en las relaciones contractuales y legales, al igual que

con el tamaño de las unidades productivas, la tecnología, los procesos

productivos, el tipo de producto o servicio que ofrecen y los segmentos de

mercado que cubren.

El sub. Empleo hace referencia a tres modalidades: Insuficiencia en horas, empleo

inadecuado por competencia y por ingresos. Es indudable que la crisis laboral

vigente ha disparado el gran fenómeno de la informalidad y el subempleo.

El sector que en los últimos años ha registrado un mayor incremento de la

informalidad y el sub. Empleo ha sido sin lugar a dudas el comercial, al cual han

llegado, incluso profesionales con un alto grado de escolaridad que han sido

incapaces de ejercer sus profesiones en el mercado formal.

Todo esto a generado unos efectos perversos en la economía subregional, entre

los que se destaca la enorme brecha que existe entre los ingresos del sector

formal y el informal, lo cual ha condicionado comportamientos y hechos como la

evasión de múltiples responsabilidades legales que afectan la dinámica y aumenta

las carencias de miles de familias.

Tal y como lo señalara el informe de coyuntura social en diciembre de 2002,

promovido por el Observatorio para la Equidad y la Integración social en Medellín

y Antioquia, la alta informalidad en edad temprana ratifica la necesidad de realizar

una política de retención educativa acompañada de subsidios, mientras que el

fenómeno entre los adultos clama por medidas que contribuyan a aprovechar las

experiencias de este grupo de trabajadores o recapacitarlos, no solo por razones

de productividad y competitividad, sino también por motivos redistributivos”.

1.5.3. Factores Políticos

�1.5.3.1. Aspectos Políticos

Al cierre del cuarto trimestre de 2003 se destacan como elementos claves en

cuanto a la política en el país.

El retorno de lo político a los intereses de la sociedad, reflejado en la participación

electoral y el Referendo. De una actitud pasiva, se visualiza un ciudadano más

comprometido y crítico frente al acontecer nacional y dispuesto a pronunciarse y

sancionar en las urnas.

El rechazo ciudadano a la mayoría de las preguntas del Referendo y el apoyo

mayoritario a sectores políticos independientes en los gobiernos regionales y

locales, equilibraron las fuerzas políticas y rompieron el llamado “unanimismo”.

Esto daría Lugar a:

• Un gobierno más plural y dispuesto a sentarse en distintas mesas de

negociación. Si bien políticamente el Presidente se vio seriamente golpeado

con el Referendo, el manejo de la situación y los acuerdos frente al llamado

“Plan B” le han permitido al no sólo permanecer, sino aumentar su popularidad.

Esto puede visualizarse de manera más clara en el comportamiento de las

variables macroeconómicas que, contrariamente al pensar de múltiples

analistas, no reaccionaron negativamente ante el fracaso del Referendo.

• Por otra parte, se releva el fenómeno político de la participación creciente de la

izquierda democrática no armada como alternativa que obtiene significativos

apoyos ciudadanos. Esto ha reconfigurado los poderes locales y ofrece

interesantes opciones electorales de cara a los comicios presidenciales.

• Finalmente en relación con la confrontación armada, se destacan los

importantes golpes propinados a las FARC y los avances (aunque débiles) en

los procesos de negociación con las AUC y el ELN. Por un buen tiempo

permanecerá el tema del canje o el intercambio humanitario, en la agenda de

la confrontación política y la confrontación militar continuará manteniendo

buena parte de la atención del Estado.

1.5.3.2 Reformas Estructurales

1.5.3.3 Renovación de la Administración Pública

En el marco de la reforma del Estado, el Gobierno ha venido adelantando un

conjunto de medidas que van desde la eliminación de vacantes, fusión,

eliminación y supresión de entidades hasta modificaciones de plantas y estructura

de las entidades de la rama ejecutiva del poder público.

Como efecto de estas acciones también es importante destacar el fortalecimiento

de la parte misional de las entidades frente a las funciones de apoyo, que en

muchas entidades estaban sobredimensionadas y afectaban la eficiencia de las

mismas.

Dentro de las entidades objeto de reestructuración se destacan el Instituto

Colombiano de los Seguros Sociales (ISS), Telecom, Ecopetrol, Cajanal,

Caprecom, y un sin número de hospitales públicos, así como una cuota de recorte

del 20% en sus gastos de funcionamiento a las entidades de la rama ejecutiva.

El avance en las denominadas reformas transversales se ha concentrado en el

proyecto de reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto, la radicación y

discusión del Proyecto de estatuto de contratación administrativa, la propuesta de

un nuevo régimen de carrera administrativa, el diseño de un programa de gestión

de activos del sector público, entre otras.

1.5.3.4 Reforma Tributaria

El Gobierno presento un proyecto de Reforma Tributaria con el fin de recuperar los

ahorros previstos en el Referendo. Este proyecto fue aprobado por el Congreso en

la última parte del año. Como resultado de esta iniciativa se recaudarán $1.9

billones en el 2004 y de $1.2 billones en el 2005 y de ahí en adelante el recaudo

ascenderá a 0.3% del PIB.

El producto de la reforma se origina en la elevación del 3 al 4 por mil en los

movimientos financieros (0.23% del PIB); impuesto al patrimonio (0.18% del PIB),

una sobretasa de renta cuyo producto oscila entre el 0.11% y el 0.14% del PIB,

reducción de la retención de IVA del 75% al 60%. Con el fin de reducir los costos

del capital de trabajo en las empresas y medidas antievasión mediante las cuales

se intentan incluir nuevos contribuyentes a la base y endurecer las penas para los

evasores.

1.5.3.5. Proyecto de Reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto

El Gobierno como parte de los compromisos del Acuerdo firmado con el FMI

presentó el proyecto de reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto, con el fin de

corregir algunos de los problemas que enfrentan la actual legislación, como son la

ausencia de una codificación unificada, el rezago presupuestal, alguna

inflexibilidades y la falta de un criterio para definir el alcance y temporalidad de las

rentas de destinación especifica. Así mismo, el proyecto intenta blindar la Ley de

Responsabilidad Fiscal en lo pertinente a la fijación de una restricción

presupuestal y un marco fiscal de mediano

Plazo.

1.5.3.6. Ahorro forzoso de las Transferencias Territoriales

Estableció una retención equivalente al 5% de las transferencias destinadas a

propósito general destinadas a cubrir deudas pensiónales con los fondos del

magisterio y de carácter territorial.


Los elementos registrados en el último año de 2003, permiten concluir que se

avanza en el escenario de “paso firme, proyectando lo logrado”, ósea que el

gobierno esta cumpliendo con su tarea y por lo tanto se considera positivo para

constituir empresas en un entorno político positivo, sin embargo la reacción de la

sociedad en el proceso electoral y el Referendo, obligaron a una actuación

gubernamental más participativa, ganando con ello antipatías al interior del

Congreso.

1.5.3.8. Comportamiento de Variables Políticas que inciden en el Conflicto

Interno

1.5.3.9. Estado

A pesar de las difíciles situaciones que afrontó el presidente Álvaro Uribe Vélez, su

popularidad se mantuvo vigente. Uribe Vélez apostó con todo al referendo. Desde

su campaña anunció que sería una de sus principales cartas para “acabar con la

corrupción y la politiquería”. Pero el fracaso de esta iniciativa popular y la renuncia

de tres ministros (Defensa, Interior y Medio Ambiente y Vivienda), fueron

momentos críticos durante este trimestre.

Y frente a las ONG también tuvo sus enfrentamientos. En un acto público, Uribe

llamó a algunas Organizaciones No Gubernamentales “traficantes de derechos

humanos”, a raíz de la publicación que hicieron del libro llamado “El Embrujo

Humanitario”.

El apoyo de Uribe a la intervención de los Estados Unidos a Irak tuvo

repercusiones internacionales y dividió a la opinión pública. En la Cumbre

Extraordinaria de las Américas en Monterrey, México, Colombia ratificó su alianza

con Estados Unidos, una estrategia coherente pero riesgosa, por la falta de

sintonía con países clave del continente.

Por otro lado, el 26 de octubre se celebraron las elecciones para alcaldías,

gobernaciones, concejos, asambleas y Juntas Administradoras Locales (JAL), en

las cuales salió a relucir el apoyo de los colombianos por los independientes. En

Medellín, Sergio Fajardo, sin respaldo de las maquinarias, triunfó frente a los

partidos tradicionales. La votación de Fajardo, 208.000 votos, superó los registros

históricos de Medellín.

En Bogotá, Luis Eduardo Garzón, tuvo una dura competencia con Juan Lozano,

quien fue apoyado por el ex alcalde Enrique Peñalosa. Al final, el triunfo de Lucho

fue amplio. Mientras tanto, en Cali, Apolinar Salcedo, un invidente, sacó provecho

a su condición de independiente. También en Barranquilla, con Guillermo

Hoenigsberg, y Bucaramanga, con Honorio Galvis, los independientes triunfaron.

1.5.3.10. Políticas Públicas

La Política de Seguridad Democrática mostró en 2003 sus efectos: hubo 6.000

homicidios menos en el país, pero los ataques a las Fuerzas Armadas crecieron y

los atentados terroristas resultaron más desesperados e indiscriminados.

De otro lado, una de las gestiones más trascendentales del Congreso de la

República fue la aprobación de la reforma política, en la que le ganó el pulso al

Gobierno Nacional que intentó hundirla en varias ocasiones.

Esta reforma introdujo nuevos elementos como propender por el fortalecimiento de

los partidos políticos, que enfrentan una de las peores crisis de su historia. La

reforma comenzó a sentirse en las elecciones de octubre.

1.5.3.11. Conflicto Armado

Si bien no se puede afirmar un repliegue incólume de las FARC, pues ha recibido

duros y significativos golpes políticos y militares, tampoco se puede pensar en que

éstas están vencidas y acorraladas. Su actuación en lo político insiste en el canje

o intercambio humanitario, aspecto que no encuentra eco por parte del Gobierno,

no obstante la presión organizada y sistemática de importantes sectores de la

sociedad, aglutinados en torno de los familiares de secuestrados. El

nombramiento de Simón Trinidad como canjeable, pone un nuevo aire a las

posibles negociaciones en la materia.

Por otra parte, el proceso de negociación con las AUC, viene mostrando

dificultades significativas en cuanto a la garantía de las condiciones jurídicas y

logísticas para cumplir los posibles acuerdos de reinserción. Se debe destacar que

la desmovilización de ya cerca de 1.000 combatientes, constituye un avance

significativo. Sigue pendiente el tema de la verificación del cese de hostilidades,

asunto crucial para la credibilidad en el proceso. Finalmente, se han recibido sin

oposición voces que avalan la posibilidad de que los paramilitares se expresen

como organización política, lo que da un nuevo rumbo a las negociaciones.

El Gobierno y el ELN, ponen en los buenos oficios de la comisión de

acercamiento, la posibilidad de diseñar y proponer alternativas para disminuir la

brecha entre las partes. Esto es interpretado como una señal muy positiva hacia

avances en la negociación con este grupo.

1.5.3.12. Comunidad Internacional

Alerta, desconfiada, con una participación muy restringida y crítica frente a la

situación de derechos humanos, se presentan algunos sectores de la comunidad

internacional. Esto en contraste con tensas relaciones con los países vecinos en

cuanto a la situación de fronteras que, desde procesos de críticas sensibles como

fue el caso del incidente ocasionado por el supuesto origen en el ejército

ecuatoriano del arma con la que se atentó contra el presidente de FEDEGAN, se

pasa a procesos de colaboración e inteligencia para el seguimiento y captura de

Simón Trinidad. Refuerzo militar en las fronteras y anuncios de posibles

requerimientos de visado en Ecuador, marcan la tendencia.

1.5.3.13. Sociedad

Una sociedad más crítica y que participa en política. Organizaciones civiles con

poder de incidencia en las políticas públicas y de movilizar apoyos internacionales

y un repunte de algunos indicadores sociales, permiten visualizar un tendencia al

logro de mayor presencia ciudadana organizada en los asuntos públicos, en

especial aquellos relacionados con derechos humanos y la política de seguridad

democrática.

1.5.3.14. Referendo

Para ser válidas las preguntas del Referendo, éstas necesitaban alcanzar al

menos el 25% de sufragios del censo de los registrados como actos para votar.

Aunque las preguntas obtuvieron “sí” en su gran mayoría, sólo la primera tuvo el

número de votos necesarios. El resultado fue considerado como una derrota

política del presidente Álvaro Uribe Vélez, pese a que su nivel de popularidad

estaba por lo alto.

Tras aceptar la pérdida del Referendo, Uribe Vélez buscó dos estrategias: acudió

al Congreso para tramitar la reforma tributaria y buscó que el CNE revisará el

censo, en el que estaban inscritos personas fallecidas y militares, que no pueden

votar.

El fin era disminuir el número de votos requeridos para alcanzar el umbral. Incluso,

Uribe fue a una audiencia ante el CNE, pero el organismo consideró que no se

podían cambiar las reglas del juego después de realizadas las votaciones el 25 de

octubre de 2003.


La situación de Conflicto en Colombia será siempre un factor desestabilizador y

desmotivante para cualquier emprendedor que quiere montar una nueva empresa

en nuestro país, pero con el actual gobierno y su política de Seguridad

Democrática se esta logrando recobrar las esperanzas de que esta situación si

tiene salida, además las presiones internacionales sobre los diferentes actores del

Conflicto hacen que su solución sea mas cercana.

1.5.4. Factores Legales

�La agenda político legislativa para el 2004 la trazó el gobierno, así:

• Revisión de la legislación tributaria para simplificarla y mejorarla en términos

estructurales

• Reforma a la justicia con la incorporación del principio de la moralidad en todas

las materias a fin de introducir agilidad

• Reforma Constitucional en temas territoriales o de regiones, de carrera

administrativa, eliminación de regímenes privilegiados de pensiones y

supresión de entidades innecesarias

Para abordar la discusión de estos temas el gobierno creará tres comisiones

conformadas por el Congreso, los gremios y representantes de la sociedad y las

altas cortes, que comenzaran a trabajar desde el primero de febrero. La

recomendación es clara: la revisión estructural del sistema impositivo es una

oportunidad para incidir con un planteamiento estratégico tributario que

favorezca a las nuevas empresas. Para ello se deben establecer acciones

concretas, responsabilidades específicas y sincronización con dicha agenda. En

este contexto se debe tener en cuenta el trámite del proyecto de ley Confianza

Inversionista en Colombia.

De otro lado también se debatirá en Audiencias Públicas, convocadas por el

Senado de la República, la reforma la Código Penal y el TLC con EE.UU. Para los

actuales y nuevos empresarios estos son temas relevantes sobre los que debe

mantener seguimiento y participación directa o través de los gremios.

En el primer caso para insistir en lo que respecta a tipificar el delito de robo en

Derechos de Autor y patentes como medida disuasiva para la protección de las

empresas y en el segundo, para conocer las implicaciones a nivel político y

económico de las negociaciones y la sensibilidad frente a sectores estratégicos.


El comportamiento del año permite identificar el entorno legislativo y regulatorio en

el escenario de paso firme para derrotar al Corrupto y el Terrorismo como

prioridades del actual gobierno, en la medida que el gobierno ha logrado la

aprobación de las reformas propuestas, a pesar del fracaso del Referendo. Si bien

ello significó una pérdida de espacio político, el Congreso aprobó la reforma

tributaria, el Estatuto antiterrorista y dejó pendiente de discusión y trámite algunas

de las iniciativas del Gobierno que serán objeto de concertación durante la

presente legislatura. Por esto es importante seguir analizando los alcances y sus

implicaciones en las nuevas empresas

1.5.5. Factores Laborales

1.5.5.1. Reformas

De acuerdo con la Ley 797 de 2003 al presidente de la República se le otorgaron

facultades extraordinarias para reformas el régimen de la fuerza pública, el

régimen pensional de los educadores y educadores y el DAS. se elevó la edad de

los educadores como requisito para obtener la pensión de 55 a 57 años. Así

mismo, se elevó el porcentaje de las cotizaciones para salud, pensiones y riesgos

profesionales al nivel del resto de trabajadores que se encuentra en el régimen

general creado por la Ley 100 de 1993. Como producto de estos ajustes el costo

de la deuda pensional de este sector se redujo en un 22%.

Finalmente, en un proyecto de Ley aprobado por el Congreso se incorporaron los

artículos objetados por la Corte Constitucional para ajustar la transición

establecida en la ley 797 de 2003 y reformar el régimen pensional del Presidente

de la República.

Los resultados de los principales indicadores del mercado laboral en lo que va

corrido de 2003 son altamente favorables. Las tasas de desempleo a nivel

nacional y de las trece áreas metropolitanas en diciembre fueron de 12.3% y

14.7% respectivamente, inferiores en 3.3 y 1.0 puntos porcentuales a las

registradas el mismo mes del año inmediatamente anterior (Gráfico 15).

La población económicamente activa, que hace parte del cálculo de la TGP, creció

en promedio 3.25%, lo que equivale a 640 mil nuevas personas que entraron a

formar parte de la oferta laboral A lo largo del año, la tasa de ocupación a nivel

nacional creció de manera que el promedio anual de 2003 es 53.3%, superior al

51.8% que se registró un año antes la economía ha generado en promedio

847.000 nuevos puestos de trabajo, lo que significa una mejora de 5.1% respecto

a 2002. De estos nuevos empleos, 328.000 fueron generados en las trece áreas

metropolitanas y 518.000 en las zonas rurales .

La ocupación promedio generada en los tres primeros trimestres por ramas de

actividad económica a nivel nacional fue de 787 mil nuevos empleos, lo que

representó un crecimiento de 4.8% respecto al mismo período del año anterior. En

el sector agrícola se ocuparon 260 mil personas, en servicios de transporte,

financiero y otros 294 mil, comercio 156 mil e industria 142 mil (Cuadro 7). A pesar

del repunte de la actividad constructora, en este sector se dejaron de contratar 19

mil personas, hecho que responde a la caída del número de empleos rurales en la

construcción.

La generación de empleo por posición ocupacional fue la siguiente: 429 mil en

obreros, jornaleros y empleados particulares; 29 mil empleados del gobierno; y 9

mil trabajadores familiares sin remuneración. Por su parte, las posiciones en

servicio doméstico y patronos cayeron en 6 mil y 5 mil ocupados, respectivamente

(Cuadro 8).

Para las trece áreas metropolitanas se generaron 318 mil nuevos empleos en

promedio durante el 2003, cifra que equivale a un crecimiento de 4.24%. Por

sectores económicos, el número de empleos generados fue: comercio, 82 mil;

industria, 53 mil; transporte, 52 mil; y servicios sociales, personales y comunales,

60 mil. Contrario a lo que sucedió con el empleo de la construcción para el total

nacional, en las principales ciudades se generaron 24 mil empleos

El mejor desempeño económico junto con la política del gobierno nacional

permitieron los mejores resultados en el área laboral. Entre estas últimas vale la

pena destacar: i) La reforma a la empleabilidad, que consiste en la ampliación de

las jornadas laborales, la reducción de recargos salariales y regimenes especiales

y aprendices. ii) El programa de apoyo directo al empleo, que consiste en otorgar

subsidios directos a las empresas para la contratación de nuevos empleos, la

protección a los desempleados a través de la financiación de proyectos y el de la

capacitación de jóvenes por parte del SENA. Finalmente, iii) el aumento en el pie

de fuerza de soldados y policías. Para 2003, se estima que con los anteriores

programas se generarán alrededor de 187 mil nuevos puestos de trabajo, de los

cuales 133.786 corresponden al primer programa, 12.500 al segundo y 20.272 al

tercero.


Dentro de la nueva política social del presidente esta el de generar nuevos

empleos y para esto esta dando beneficios a los empresarios que lo hagan, esto

es un hecho que motiva a los emprendedores para animarse a materializar las

nuevas empresas, donde la contratación es más flexible y menos costosa.

1.5.5.3 Perfil de Amenazas y Oportunidades vs. Factores del Entorno �Factor Impacto del

Factor Importancia del

Factor Potencial

Oportunidad / Amenaza

Económico -5 10 -50 Político -5 10 -50 Social 5 7 35 Legal -2 8 -16 Laboral 3 8 24 Tecnológico 5 6 30 Cultural -2 7 -14 Medio Ambiente 2 6 12

Principales hechos del entorno que pueden afectar o beneficiar a la nueva

empresa

�• Reactivación económica, se espera una mayor demanda de los servicios de la

empresa.

• Plan de desarrollo y plan de ordenamiento territorial impulso a la generación de

nuevas Empresas, capacitación, desarrollo y producción.

• Fuerza laboral potencial que requiere de formación y capacitación.

• Restricción de nuevas Empresas que compiten con Empresas de los Municipios

• Reforma Laboral y pensional

• Por la existencia de Tecnología que apoya al trabajo de las Empresas.

• Por la formación de los dueños de Empresas, familiares, micros y pequeñas

Empresas que son un gran porcentaje en los 5 Municipios.

• La necesidad de certificación de las Empresas en ISO y otras reglamentaciones

• Interpretación

El perfil de Entorno nos muestra un ambiente poco amenazante para la nueva

empresa.

1.5.5.4 Matriz de Amenazas y Oportunidades

AMENAZAS Y OPORTUNIDADESMatriz de Amenazas

NIVELDE IMPACTO

• Económico• Político

• Legal • Cultural

ALTA

BAJA

ALTA BAJA

AMENAZAS Y OPORTUNIDADESMatriz de Oportunidades

NIVELDE IMPACTO

• Sociodemográfico• Laboral• Tecnológico

•Medio Ambiente

ALTA

BAJA

ALTA BAJA

AMENAZAS Y OPORTUNIDADESMatriz de Amenazas

NIVELDE OPORTUNIDAD

Negocio Ideal •Económico• Laboral• Legal•Tecnológico

Negocio Especulativo• Económico Internacional• Político• Laboral• Cultural

Negocio Maduro• Legal• Laboral• Tecnología• Economía

Negocio con Problemas• Cultural• Economía• Inestabilidad Política• Legal y Normativo

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

NIVEL DE AMENAZA

1.11.5. FUENTES DE INFORMACIÓN �Las fuentes de información utilizadas para documentar este Análisis del Entorno,

fueron del orden Secundario (fuentes documentadas y publicaciones)

• Cámara de Comercio del Aburra Sur

• Planes de Ordenamiento Territorial

• Planes de Desarrollo Municipales

• Pagina de la Gobernación de Antioquia

• Paginas Web de los Municipios

• Publicaciones en Medios de Comunicación

• Planeacion Nacional

• Ministerio de Hacienda

1.6. ANÁLISIS DEL MERCADO Una vez que el emprendedor ha definido a que clientes se dirige, que necesidad

satisface y de que modo lo hace, se enfrenta a la tarea de analizar el mercado en

el cual va a vender su producto o servicio2. Este análisis debe incluir aspectos

tales como la medición del tamaño presente y futuro del mercado, las tendencias,

los principales tipos de clientes, sus necesidades, preferencias y hábitos de

consumo. Tampoco se debe dejar sin analizar la estructura del Sector, así como

los principales competidores y sus estrategias.

¿Qué tipo de Orientación va a tener la Empresa?

Nuestra empresa estará orientada al cliente

¿Por qué?

• La Oferta supera la Demanda

• El Producto solo tiene sentido cuando satisface las necesidades del Cliente

• La orientación al mercado se basa en que el cliente es el rey

¿Cuáles son los factores claves de éxito de nuestra empresa?

• Cumplir la promesa de venta a nuestros clientes

• Superamos las expectativas del cliente a la hora de prestar el servicio

• Nos mantenemos a la vanguardia, en todo lo que tiene que ver con los

diferentes temas ofertados

Información acerca del Mercado

��2 Kloter, P: Principles of Marketing. Ed. Prentice – Hall. Englewood Cliffs, New Jersey 1989

• Tamaño

• Hábitos

• Tipo de Clientes para orientar las políticas comerciales

Definición del Negocio

• Conocimiento del sector servicios

• A que clientes me dirijo, cuales serán mis clientes

• Que necesidad quiero satisfacer

• De que modo lo hago.

A que clientes me dirijo?

• ¿Quienes son nuestros clientes? : Las PYMES del Aburra Sur

• ¿Cuáles son nuestros Sectores Objetivo? : Servicios, Manufactura y

Comercial

• ¿Quiénes no son mis clientes? : La empresa Familiar y la Gran Empresa

¿Qué necesidades quiero satisfacer?

• Análisis Financiero

• Direccionamiento Estratégico

• Gestión de Recursos Humanos

• Logística Internacional

• Comercio Exterior

¿Cómo lo haremos?

• Asesorías

• Consultorías

• Programas de Formación

• Seminarios, Congresos

¿Qué les entregamos a nuestros Clientes?

• La oportunidad de brindar crecimiento a las personas a través de los

programas empresariales

• La posibilidad de dar soluciones efectivas con la prestación de servicios de

asesoría y consultoría

• El compromiso del acompañamiento en la implementación de las soluciones a

nuestros clientes a través de la prestación de servicios de asesoría

¿Qué nos diferencia?

• Cumplimos la promesa de venta a nuestros clientes

• Superamos las expectativas de nuestros clientes a la hora de prestar el

servicio

• Nos mantenemos a la vanguardia en el mercado

¿Entonces cual es nuestra definición del negocio?

Nos definimos como una empresa de servicios orientada a la atención de los

clientes de las PYMES ubicadas en los 5 municipios del Aburra Sur, nuestro

compromiso esta en llevar a feliz termino la promesa de venta superando las

expectativas del cliente a la hora de prestar el servicio manteniéndonos siempre a

la vanguardia en todo lo que tiene que ver con los diferentes temas ofrecidos por

nuestra empresa.

Queremos distinguirnos en el medio por ser oportunos, responsables, pertinentes,

innovadores, honestos y ante todo por tener un gran respeto hacia nuestros

clientes.

Nuestros servicios les brindan la oportunidad a nuestros clientes de conocer sus

amenazas para convertirlas en oportunidades al igual que las fortalezas para

transformarlas en ventajas competitivas.

1.6.1. Demanda �La siguiente es la información recogida del estudio de Mercado realizado por el

equipo para identificar la existencia de un Mercado Potencial para los Servicios

que ofrecerá la Empresa en los 5 Municipios del Aburra Sur

• Por Municipio

Municipio Cantidad de Empresa Itagui 39

Sabaneta 40 Estrella 13

Envigado 19 Caldas 10

• Por Tipo de Empresa

Tipo de Empresa Cantidad de Empresas Empresa Familiar 16 Micro Empresas 29

Pequeña Empresa 45 Mediana Empresa 27

Gran Empresa 2

• Por Sector

Sector Cantidad De Empresas Agropecuaria 2 Manufactura 44

Servicios 37 Seguros y Finanzas 4

Comercio y Restaurantes 27

• Por Tema Especifico

Tema Cantidad de Empresas Diseño, Elaboración e Implementación

del Plan de Empresa 18

Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa

14

Atención de Problemas relacionados con el Gerenciamiento y

Direccionamiento de la Empresa

44

Atención a necesidades de Capacitación y Entrenamiento del Personal en Temas Empresariales

54

No Requiere 26 Otros 4

• Por el tipo de Tema Especifico Solicitado

Tema Especifico Numero de Empresas Análisis Económico y Financiero 38

Análisis de Recursos Operacionales 23 Análisis de Recursos Humanos 42 Análisis de Mercado y Ventas 54 Análisis Interno de la Empresa 26 Análisis Externo de la Empresa 22

Análisis Competitivo de la Empresa 41 Desarrollo del Plan de Marketing 52

Direccionamiento Estratégico 47 Cuadro de Mando Integral 1

Tema Especifico Numero de Empresas Comercio Exterior 25

Planeacion Estratégica 55 Conceptos Básicos de Logística

Internacional 11

Conceptos Básicos de Operaciones 11 Otros 1

No Responde 27

1.6.1.1. Análisis de la Demanda

��Tamaño del Mercado

Cuando un emprendedor encuentra un mercado atractivo, debe estimar su tamaño

actual y su potencial futuro con sumo cuidado. La nueva empresa puede fracasar

por sobrevalorar o infravalorar la demanda potencial. Sin embargo, el empresario

que inicia un negocio suele encontrar difícil la tarea de cuantificar esta demanda.

¿Cuál es el Volumen del Mercado en el que desea entrar?

El Aburra Sur empezó el año 2003 con reportes estadísticos que indican que se

cuentan con 5.612 Sociedades matriculadas, de las cuales 2.819 Sociedades

(50%) renovaron su matricula para el año anterior.

En cuanto al Crecimiento entre año y año se observa un aumento de 105 nuevas

Empresas (3.72%)

Sectores más fuertes en la subregion son; Manufacturero con 954 sociedades

(Registradas en la Cámara de Comercio terminado el año 2002) y 33.815

empleos, le sigue el Sector Comercial con 841 empresas y 11.430 empleos.

Del total de empresas cabe destacar que 1.260 corresponden al Municipio de

Itagui (44%) con 27.195 empleos, sigue Envigado con 925 empresas (32%) y

13.710 empleos, esta Sabaneta con 377 empresas (13.37%) y 10.143 empleos,

La Estrella con 150 empresas (5.32%) y 2.574 empleos, y Caldas con 107

empresas (3.79%) y 2.961 empleos.

A estos datos se les debe sumar; 131 empresas nuevas que llegaron de otras

partes al Aburra Sur, fortaleciendo el Sector Manufacturero con 57 empresas y

1.489 nuevos empleos, también el Sector Comercio se vio fortalecido con este

ingreso en un total de 378 nuevas sociedades y 289 nuevos empleos, y

finalmente el Sector financiero a donde llegaron 23 nuevas empresas y 86

empleos.

El nacimiento de 445 nuevas sociedades también ayudaron a incrementar el

dinamismo social y económico en el aburra Sur distribuyéndose como sigue; 118

empresas en el Sector Manufacturero, 159 empresas en Sector Comercial, 88

empresas en el Sector de Seguros y Finanzas, 29 empresas en el Sector

Servicios, 21 empresas en el Sector Transporte y Comunicaciones, 7

empresas en el Sector Agropecuario, 2 empresas en el Sector Electricidad,

Gas y Vapor y 1 en el Sector de Minas y Canteras

Del total de las Constituidas se establecieron en; Itagui 207 (46%), Envigado con

136 (30.6%), Sabaneta con 70 empresas, 18 empresas en la Estrella y Caldas

con 14 empresas.

La dinámica de Crecimiento del Sector Comercial es como sigue:

Sector Comercio 1.999 (145 Sociedades), 2.000 (137 Sociedades), 2001 (118

Sociedades)

La Fuga de Empresas y sus Sectores más afectados son:

Año 2.002 salieron del Aburra Sur 58 empresas y en el Año 2.001 salieron 30

empresas, en el año 2.000 se fueron 35 empresas y en el año 1.999 se fueron 23.

El Sector mas afectado con estas fugas fue el Sector Manufacturero, el cual vio

partir a 25 empresas, le siguió el Sector Comercial con la salida de 13

empresas, Sector Seguros y finanzas con 10 empresas, Sector de la

Construcción con 4 empresas, Sector Servicios con 3 empresas, 2 del Sector

Minas y Canteras y 1 del Sector Transporte y Comunicaciones.

En cuanto a los Embargos se registraron 207 en el año 2.002 y 188 en el año

2.001, de los cuales se distribuyeron así; 91 en el Sector Comercial, 68 en el

Sector Manufacturero, 18 en el Sector Servicios, 11 en el Sector Seguros y

Finanzas, 7 en el Sector Construcción, 4 en el Sector Transportes y

Comunicaciones, 1 en el Sector de Minas y Canteras y 1 en el Sector

Electricidad, Gas y Vapor.

A nivel municipal el mayor numero de embargos correspondieron a Itagui con

111, seguido de Envigado con 45, Caldas con 22, Sabaneta con 15 y la

Estrella con 14.

En materia de liquidaciones, durante el año 2.002 la Cámara registro un total de

215 liquidaciones de empresas, para el año 2.001 se había registrado 132

empresas.

El Sector mas afectado con las liquidaciones en el 2.002 fue el Comercial con

105, Sector Manufacturero con 57 empresas y el Sector Financiero con 18

liquidaciones. Los Municipios mas afectados por las liquidaciones fueron;

Itagui con 90 sociedades, Envigado con 88, Sabaneta con 28, Caldas con 5 y

la Estrella con 4.

Las Disoluciones fueron también un factor determinante en la dinámica de las

sociedades en el Aburra Sur, para el año 2.002 se presentaron un total de 158,

en el año 2.001 fueron un total de 145.

El Sector mas afectado con las disoluciones fue el Comercial con 65, seguida por

el Sector Manufacturero con 36 y el Sector Financiero con 25. Por Municipio

el mayor número de disoluciones correspondió a Itagui con 76, siguió Envigado

con 55, Sabaneta con 15, La Estrella con 7 y Caldas con 5.

En lo que respecta a las Cancelaciones de Matriculas de Personas Naturales,

Establecimientos, Agencias y sucursales, el balance en el Aburra Sur es

preocupante por el numero elevado que se dio en el 2.002 con 3.051

Cancelaciones frente a 1.661 en el año 2.001.

El Sector mas afectado es sin duda el Comercial con 1.957, seguido del Sector

Manufactura con 530, el Sector Servicios con 332 y el Sector Financiero con

134.

��

CUADRO DE ANÁLISIS DEL MERCADO REAL Y POTENCIAL

�Numero de Empresas

Llegada de

Nuevas Empresas

Nacimiento de nuevas Empresas

Salida de Empresas

Embargo de

Empresas

Liquidación de

Empresas

Disolución de

Empresas

Cancelación de

Empresas Unipersonal

2.819 131 445 58 207 215 158 3.051 Durante el 2.002 se contó con un total de 3.395 Empresas entre las Renovadas, las que llegaron al Aburra Sur y las que nacieron en los municipios, pero al inicio del 2.003 solo se contaba con 2.757 Empresas saneadas, quiere decir que 638 Empresas fueron afectadas por Traslados a otros sitios del país, problemas financieros que las llevo a Embargos, Liquidaciones, Disoluciones y Cancelaciones. En cuanto a Empresas Unipersonales, Naturales, Agencias y Sucursales se presento un total de 3.051 Cancelaciones. Análisis: El Cuadro comparativo destaca claramente el desmedido repunte de la estadística, lo que es Síntoma de la improvisación empresarial y comercial que se esta viviendo, particularmente a nivel de la Micro Empresa y la Pequeña Empresa. Lo anterior justifica la creación de una empresa como la nuestra para atender un mercado potencial con muchos problemas y necesidades para cubrir. Empresas Sector

Llegada Nuevas Empresas

Nacimiento Nuevas Empresas

Salida Empresas

Embargo Empresas

Liquidación Empresas

Disolución Empresas

Cancelación Naturales

Manufactura 954 – 947

57 118 21 68 57 36 530

Comercial 841 – 1.104

378 159 13 91 105 65 1.957

Servicios ND 29 3 18 ND ND 332 Seguros y Finanzas

23 88 10 11 18 25 134

Construcción ND ND 4 7 ND ND ND Minas y Can. ND 1 2 1 ND ND ND Electricidad ND 2 ND 1 ND ND ND

Tte y Comun.

ND 21 1 4 ND ND ND

Municipios Llegada

Nuevas Empresas

Nacimiento Nuevas

Empresas

Salida Empresas

Embargo Empresas

Liquidación Empresas

Disolución Empresas

Cancelación Naturales

Itagui 1.260

ND 207 ND 111 90 76

Envigado 925

ND 136 ND 45 88 55

Sabaneta 377

ND 70 ND 15 28 15

Estrella 150

ND 18 ND 14 4 7

Caldas 107

ND 14 ND 22 5 5

��Interpretación del Cuadro

En términos generales la Subregion ha seguido mostrando un gran dinamismo en

el crecimiento de unidades económicas (Particularmente en los Sectores de

Comercio, Servicios y Manufactura), pero dentro de un rango microempresarial

que, además de su fragilidad económica en muchos casos, también evidencia un

alto grado de improvisación y coyunturalidad que tristemente ha condensado a

muchos de los nuevos negocios a desaparecer en un lapso que oscila entre el

primer y segundo año de vida.

Todos los reportes indican que esta subregion esta demandando una urgente

reevaluación desde el punto de vista de su especialización económica, así como

un juicioso compromiso interinstitucional en torno a la formación del talento

humano disponible en la zona, ya que, tal como lo señalan los indicadores

departamentales, es preocupante el alto grado de muchachos sin empleo, así

como un bajo nivel de cualificacion educativa, un hecho que sin lugar a dudas se

ha configurado como su mayor obstáculo para el acceso a un empleo duradero.

De ahí que la mayoría de las personas empleadas sean de municipios diferentes a

los del Aburra Sur.

¿Estime cuanto podrá vender de sus servicios al año dentro del área

geográfica y donde se concentrara y porque?

De acuerdo con el estudio de costos y el análisis del Mercado potencial, hemos

considerado que la empresa debe ser capaz de vender en los primeros 6 años un

total de 36.487 Horas entre servicios de Asesorias, Consultorias, Capacitaciones y

Realización de Eventos (Seminarios, Congresos, etc.), esto representa unos

ingresos en valores constantes de $ 2.860.092.204 pesos.

El objetivo de estos primeros 6 años de vida de la empresa es posicionarse y ser

un competidor importante en el Aburra Sur. Dentro de esta área geográfica se

espera iniciar penetrando de forma agresiva el mercado de los 5 Municipios del

Aburra Sur en especial las empresas ubicadas en los Municipios de Itagui,

Envigado, Sabaneta y la Estrella.

��La estrategia de la empresa se centrara en:

• Al cabo de los 6 años tener concentrado su mercado de clientes ubicados en la

Pequeña y Mediana Empresa (PyME) del Aburra Sur

• Comenzar fuerte los primeros años con las Empresas de tipo Familiar y la

Micro, para ir paulatinamente dejando ese mercado en los siguientes años

hasta llegar al 6to listo para abandonar este Segmento y dedicarme al fuerte de

la Empresa, la PYME.

• Mantener una política con respecto a la Gran Empresa y es de poca inversión y

atención durante los 6 años iniciales, solo lo necesario para evitar no estar

dentro de el.

• Se debe mantener una venta de 400 horas promedio mes o también sostener

una venta de 16 horas diarias, para garantizar la Supervivencia, Rentabilidad y

Crecimiento de la Empresa, durante estos primeros 6 años de vida y dejarla

posicionada para continuar con el Segundo ciclo de Vida donde el objetivo será

la penetración de nuevos mercados en los Municipios del Área Metropolitana, e

incursionar en medios masivos de comunicaciones para traspasar las fronteras

del Departamento y del País.

¿Como será el futuro de los Municipios del Mercado Objetivo y cual será la

reacción de la Empresa?

El objetivo será en el corto plazo prepararse para aprovechar unos y defenderse

otros, de los nuevos acuerdos comerciales internacionales, como es el caso del

TLC con USA, el ALCA, el CARICOM, MERCOSUR y la Unión Europea. En los

momentos actuales las empresas del Aburra Sur exportan sus productos a

Estados Unidos (Tercer Cliente Comercial), a la Unión Europea en particular 4

países (Alemania, Francia, España e Italia), siendo los productos intermedios y

bienes de capital la principal fuente de productos.

Todo esto le genera a la industria del Aburra Sur una gran oportunidad de entrar

con productos de valor agregado en Sectores como:

• Eléctrico, Electrónico y Energía

• Maquinas y Equipos de alta Valoración

• Sectores de Turismo a través de Hoteles, Restaurantes y Resort en cuanto a la

demanda de las Frutas y otros Alimentos.

El interés de la Cámara de Comercio del Aburra Sur con los Municipios de Esta

Región Geográfica es la de convertirla en un Cluster que aproveche las ventajas

comparativas para exportar Frutas y Alimentos principalmente.

La empresa ante este escenario tan de corto plazo, viene lista para afrontar los

retos y de esta manera participar en el desarrollo de la región, para esto tiene

dentro de su portafolio de Servicios, la asesoria y consultoria en temas de

Exportaciones, Importaciones, Logística Internacional y Comercio Exterior. En

cuanto a los Programas de Formación y Entrenamiento tenemos igualmente

cubiertos estos frentes de acuerdo a las necesidades de los clientes.

¿Identifique algunas características del mercado potencial?

• Se encuentra muy concentrado en la FAMIPYME

• Su orientación Económica esta muy direccionada a los Sectores Manufactura,

Comercio y Servicios.

• La mano de obra no es muy calificada y se concentra en el nivel de Obrero –

Jornalero

• Una gran parte de la mano de obra de las empresas asentadas en el Aburra

Sur no pertenecen a estos Municipios, son de otros Municipios.

• Existe en algunos Municipios políticas de protección a los empresarios que ya

se encuentran asentados frente a los que desean ingresar, siendo esta una

Barrera de Entrada significativa.

• De acuerdo con la información de la Cámara de Comercio del Aburra Sur,

existe un alto nivel de improvisación y desaciertos en los empresarios

especialmente en el Segmento de la PYMES, lo que hace urgente una

evaluación de necesidades en cuanto a Dirección, formación y entrenamiento.

¿Cómo Segmentara el Mercado Potencial y a cuales se va a direccionar?

El mercado potencial del Aburra Sur y sus 5 Municipios lo Segmentaremos

inicialmente de acuerdo a las Siguientes variables y resultados:

• Tipo de Sector al que pertenece la Empresa encuestada (9 Sectores):

Agropecuario, Manufactura, Servicios, Seguros y Finanzas, Transportes y

Comunicaciones, Comercio, Restaurantes, Hoteles, Electricidad y Gas y Minera

y Canteras

• Tamaño de la Empresa encuestada (5 clases): Familiar, Micro, Pequeña,

Mediana y Grande.

• La Ubicación Geográfica de la Empresa con respecto al Municipio donde

este localizada (5 Municipios): Itagui, Envigado, Sabaneta, Estrella y Caldas

• La Necesidad que manifiesta el Empresario a la hora de encuestarlo (6 tipos

de necesidad): Diseño, Elaboración e Implementación del Plan de Empresa,

Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa, Atención de

Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento de la

Empresa, Atención a Necesidades de Capacitación y Entrenamiento del

personal en temas Empresariales, No requiere, Otros.

• El Tema Focal solicitado por el Empresario en la encuesta (16 Temas

Focales): Análisis Económico y financiero de la Empresa, Análisis de Recursos

Operacionales, Análisis de Recursos Humanos, Análisis del Mercado y las

Ventas, Análisis Interno de la Empresa, Análisis Externo de la Empresa, Análisis

del Entorno Competitivo de la Empresa, Desarrollo del Plan de Marketing,

Direccionamiento Estratégico, Cuadro de Mando Integral, Comercio Exterior,

Planeación Estratégica, Conceptos Básicos de Logística Internacional,

Conceptos Básicos de Operaciones, Otros y No responde

De acuerdo al estudio de la Demanda y la capacidad de la Empresa nos

orientaremos específicamente a los Sectores de Manufactura, Servicios y

Comercial.

De acuerdo al tipo de empresa se tendrá en cuenta el Tamaño de la Empresa en

ese sentido atenderemos básicamente la Micro, La Pequeña y la Mediana

Empresa.

Para la Ubicación Geográfica nos enfocaremos principalmente a las Empresas

que se encuentran en los Municipios de Itagui, Envigado, Sabaneta y Estrella.

En lo que tiene que ver con la Atención de las Necesidades de los Clientes

tendremos en cuenta los resultados de la encuesta que nos arrojo dos importantes

mediciones en la Atención de Problemas relacionados con el Gerenciamiento y

Direccionamiento de la Empresa y Atención a Necesidades de Capacitación y

Entrenamiento del personal en temas Empresariales.

Finalmente en la Atención de Temas focales haremos mayor énfasis en los

Análisis Económico y financiero de la Empresa, Análisis de Recursos Humanos,

Análisis del Mercado y las Ventas, Análisis del Entorno Competitivo de la

Empresa, Desarrollo del Plan de Marketing, Direccionamiento Estratégico,

Comercio Exterior, Planeación Estratégica, Conceptos Básicos de Logística

Internacional, Conceptos Básicos de Operaciones

¿Qué Conozco del Cliente?

¿Quien Compra? Características de Cliente Potencial Los empresarios ubicados inicialmente en los 5 Municipios del Aburra Sur y que se encuentran matriculados en la Cámara de Comercio de esta zona

• Personas Emprendedoras • Capital medio • Conocimientos en la mayoría

producto de la Experiencia, básicos en Gerencia y Administración.

¿Porque Compran? Motivaciones de Compra El cambio constante en la forma de manejar los negocios, la entrada de competidores nacionales y extranjeros y la alta competencia por el mercado en la mayoría de los Sectores Productivos genera la necesidad de preparse para enfrentar el futuro incierto.

• Necesidad de Información actualizada

• Perdida de Mercado • Entrada de Nuevos Competidores • Atraso Tecnológico • Conocer Tendencias Global para

un actuar Local • Falta de Personal Calificado para

enfrentar los retos ¿Que Compran? Productos y Marcas Servicios de Consulta y de Acompañamiento para modificar, replantear, formar, estructurar, implementar y/o adecuar. Buscan Confianza, seguridad y respaldo

• Productos reconocidos en el medio • Servicios Garantizados • Productos y Servicios que se

puedan validar en el medio • Productos y Servicios Innovadores

que puedan generar valor • Productos y Servicios ajustados a

los Costos ¿Cómo Compran? Buscan o Compran lo que les

ofrecen

De acuerdo a las Necesidades del momento y a las coyunturas. Otros lo hacen para cumplir Requisitos del Mercado y finalmente como resultado de un ejercicio de Planeacion

• Buscan Productos y Servicios que respondan a la necesidad del momento

• Buscan Productos y Servicios que les permita un reconocimiento legal para el acceso a otros beneficios

• Compran lo que les ofrecen por el convencimiento de los Beneficios de su implementación.

1.6.2. Oferta �La investigación de la Oferta significa conocer quien en el medio ofrece productos

y servicios iguales, similares o sustitutos de mis productos y servicios. Esta

información permite a la empresa tener un parámetro de comparación y le facilita

la formulación de estrategias enfocadas al ataque de los puntos débiles de su

competencia y al mismo tiempo lo obliga a permanecer alerta frente a sus puntos

fuertes para no permitir que le ganen mercado o que lo bloqueen en la entrada.

1.16.2.1. Análisis de la Oferta • Por tipo de Servicio que presta

Servicio que Ofrece Cantidad de Empresas Producción Industrial 5 Asesorias y Consultorias Comerciales 30 Asesorias y Consultorias en Calidad 11 Servicio que Ofrece Cantidad de Empresas Comercio Exterior 37 Liderazgo Empresarial 3 Mercadeo 14 Temas Gerenciales 34 Temas Financieros 34 Capacitación en Temas Empresariales 9

• Por Ubicación Geográfica Ubicación Cantidad de Empresas Competidores Locales 103 Competidores Nacionales 61 Competidores Internacionales 26 • Por el Medio en que se Promocionan Medio Cantidad de Empresas Directorio Paginas Amarillas 103 Internet 87

1.6.2.2. Definición de Puntos Fuertes y Débiles de la Competencia

Según la investigación realizada, la competencia se concentra en temas

relacionados con:

• Comercio Exterior (19.47%)

• Finanzas (17.89%)

• Gerencia (17.89%)

• Administración (15.78%)

1.6.2.3. Métodos de Valoración de la Competencia

Las empresas mas estructuradas tipo limitada, anónimas, consolidadas tienen la

capacidad de reaccionar rápidamente y responder a una demanda más amplia con

recursos propios y/o terceros.

Los competidores independientes unipersonales, no tienen la misma

infraestructura de las anteriores para responder y atender una demanda

inesperada de sus servicios.

¿Qué están haciendo mal los Competidores?

• Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas

• Poca importancia a las empresas Familiares y Micro

• Costos elevados para la empresa Familiar y Micro

• Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones

¿Qué están haciendo bien?

• Experiencias adquiridas

• Reconocimiento de Marca en el mercado

• Lealtad de los Clientes

¿Qué actividades y habilidades pueden desarrollar?

• Acceso a consultores internacionales

• Montaje de eventos masivos

• Especialización en temas específicos

¿Qué cosas les costarían hacer?

• Cambiar de enfoque

• Cambiar de Especialización

• Reducir costos de operación

¿Qué productos y/o servicios han lanzado últimamente?

• Capacitación, asesorias y consultorias en temas relacionados con los acuerdos

comerciales que se vienen gestando a nivel internacional

• Capacitación, asesorías y consultorías en temas de reforma tributaria, laboral y

pensional

• Capacitación, asesorías y consultorías en temas de Competencias y

certificación del talento humano

• Formación e implementación de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000 1996,

OHSAS 18001 y la SA 8000

¿Qué enfoque de mercado tienen?

De tipo Segmentado

1.6.2.4. Fuerzas de Michael Porter

Análisis Estructural de los Sectores Industriales

CompetidoresPotenciales

CompetidoresPotenciales

SustitutosSustitutos

CompradoresCompradoresProveedoresProveedores

CompetidoresEn el Sector

Industrial

CompetidoresEn el Sector

Industrial

Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores Poder de Negociación de

Los Proveedores

Amenaza de Productos oServicios sustitutos

�“La Esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar

a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy

amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del

entorno de la empresa es el Sector o Sectores Industriales en las cuales

compite.”3

“La intensidad de la Competencia en un Sector Industrial no es ni coincidencia ni

mala suerte. Más bien, la competencia en un Sector Industrial tiene sus raíces en

su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los

competidores actuales.

La Situación de la Competencia en un Sector depende de 5 fuerzas competitivas

básicas, y que la acción conjunta de estas fuerzas determinan la rentabilidad

potencial en el Sector donde se encuentra, en donde el potencial de utilidades se

mide en términos de rendimiento a largo plazo del capital invertido.

El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa dentro de un Sector

Industrial, es encontrar una posición en dicho Sector en la cual puede defender

mejor una posición frente a las fuerzas competitivas. La clave para la formulación

de la estrategia es analizar las fuentes de cada una de ellas para encontrar; los

puntos débiles y fuertes de la empresa, las áreas donde los cambios de estrategia

pueden producir mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias

del sector industrial presenta oportunidades o amenazas.

Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector

va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y

competidores potenciales son todos “Competidores” para la empresa en un sector

y pueden ser de mayor o menor importancia para la empresa dependiendo de las

circunstancias.”4

��3 Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Michael Porter. 4 Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Michael Porter, Capitulo 1 pagina 24

1.6.2.5. Fuerza Competitiva “Amenaza de Ingreso de Competidores” �La formulación de nuevas empresas en un Sector Industrial aporta capacidad

adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia,

recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de

los fabricantes, reduciendo la rentabilidad.

Las Empresas que entran a un sector por adquisición de activos existentes,

generalmente utilizan recursos que generan inestabilidad. Por lo tanto, la

adquisición de un activo en un sector para ganar una posición en el mercado debe

ser tenida en cuenta como una amenaza y tratarse como tal.

El ingreso al sector de una empresa dependerá de las Barreras de Entrada que

estén presentes, aunadas a la Reacción esperada de los Competidores

existentes.

Dependiendo de estas barreras la amenaza será más alta o baja.

BARRERAS DE ENTRADA AL SECTOR

BARRERA APLICACIÓN OBSERVACIONES Economías de Escala No Lo que se busca es una

reducción de costos por volumen y nuestro servicio se hace especializado por cliente

Empresas de Integración Vertical

No Porque consideramos que existe una suficiente oferta que no permite la escasez de proveedores y suministros

Diferenciación de Producto

Si Porque se requiere tener una marca posicionada un espacio en el mercado, un reconocimiento de los

clientes y una lealtad Requisitos de Capital Si Porque inicialmente se

cuenta con recursos propios escasos y otra es la financiación que es costosa

Acceso a Canales Dist. No Porque los Servicios no son de consumo masivo

Curva de Experiencia Si Por la poca experiencia que se tiene en la contratación de servicios y se dificulta disminuir los costos unitarios

Políticas Gubernamentales

No La Regulación actual no impide el ingreso ni la operación

1.6.2.6. Reacción esperada de los Competidores existentes �Es una hipótesis que se genera por la expectativa de entrar a un mercado donde

ya existen Empresas posicionadas y el tratar de visualizar su reacción frente a un

nuevo competidor, es el de disminuir el riesgo de un ataque como; Competencia

Desleal, hostigamiento al nuevo competidor, entre otras.

Estas hipótesis pueden ser validadas con la realidad del mercado actual y con el

conocimiento que se tenga de los potenciales competidores actuales. El tener en

cuenta todas estas variables nos permite:

• Estar preparados para enfrentar la competencia

• Desarrollar inteligencia competitiva

• Plantear e implementar estrategias que nos diferencien de la competencia

• Estar en capacidad de adelantarnos a nuestros competidores

REACCIÓN ESPERADA DE LOS

COMPETIDORES

OBJETIVO QUE BUSCAN

ESTRATEGIA PARA RESTAR EL EFECTO

Inmovilizar activos improductivos entre los competidores existentes de un sector en cabeza del líder

Demorar la entrada del nuevo competidor al sector y /o el desarrollo normal de sus estrategias de ingreso

Tener varias opciones analizadas para desplegar al momento de querer entrar, o filtrar información que desoriente a la competencia.

Bajar los Precios No perder mercado y contrarrestar las posibles estrategias agresivas de entrada de la nueva empresa

Tener muy claro la mezcla de participación por producto y por tipo de empresa para tener la agilidad de acoplarnos a esta nueva situación y buscar contrarrestar este efecto en otro segmento no modificado por la competencia.

Hacer intrigas políticas Evitar la Entrada utilizando argucias legales

Estudiar muy bien la Ley que rige el Sector y el Producto y Asesoria

1.6.2.7. Consideraciones para la Nueva Empresa �De acuerdo con la información recopilada del Sector ante esta Primera Fuerza, la

conclusión seria que “Existe una Amenaza muy alta frente a la posibilidad de

Ingreso de Nuevos Competidores al Sector”, esto debido a que no existen

Barreras de Entrada significativas que eviten este ingreso y las condiciones del

sector lo facilitan.

1.6.2.8. Fuerza Competitiva “Intensidad de la Rivalidad entre Competidores

Existentes”

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición

utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,

introducción de nuevos productos, e incrementos en el servicio al cliente o en la

garantía sobre los productos y servicios.

Algunas formas de competir, en especial en cuanto a los precios, son sumamente

inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor desde el punto

de vista de rentabilidad. La rivalidad intensa se relaciona con la presencia de gran

cantidad de factores:

• Concentración

• Crecimiento del sector

• Costos fijos elevados

• Falta de Diferenciación

• Costos Cambiantes

• Incrementos de la Capacidad

• Competidores diversos y multifocales

• Intereses Estratégicos Elevados

• Fuertes Barreras de Salida

FACTORES DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD INTERNA DEL SECTOR

�FACTOR OBSERVACIÓN RELACIÓN Concentración En el Sector Servicios se

encuentra una gran cantidad de competidores tanto Naturales como Jurídicos, con condiciones muy similares en cuanto a tamaño y capacidad

Entramos a un Sector muy competido, poco Diferenciado y muy Homogéneo en sus características.

Crecimiento del Sector Servicios

Se considera lento por la situación económica de los clientes

Estamos en un Sector que es muy competido por lo tanto se requiere

FACTOR OBSERVACIÓN RELACIÓN (Empresarios), el alto numero de Oferta y la disminución de la Demanda

tener estrategias muy especializadas para cada tipo de clientes

Costos Fijos La situación actual del país hace que los Costos Fijos se incrementen lo que necesariamente repercute en la utilidad operativa y en el precio de venta, lo que lleva a un recrudecimiento de la competencia

Nuestra empresa consciente de esta situación se ha enfocado en una estrategia de mantener en sus costos operativos un gran porcentaje variable frente a un reducido porcentaje fijo, lo que nos permite sortear este factor

Diferenciación En el Sector Servicios los Productos y servicios son casi indiferencias lo que genera mayor agresividad entre los competidores existentes

Para contrarrestar este factor la empresa se enfocara en buscar una diferenciación a través de; cumplir con la promesa de venta, de especializarse en mantener altos índices de calidad tanto en el servicio como en las personas que lo prestan

1.6.2.9. Consideraciones para la Nueva Empresa En general observamos que el sector servicios donde se encontrara la nueva

empresa se caracteriza por una alta rivalidad entre los Competidores internos

actuales, donde el producto y servicio es poco diferenciado, de altos costos fijos y

de lento crecimiento del mismo. Esto lleva a que la nueva empresa tenga

estrategias desde su Planeacion para contrarrestar los efectos negativos de esta

rivalidad, como son; la adopción de mayor costo variable en sus costos operativos,

mantener altos índices de calidad y estrategias diferenciadas por cliente,

adicionalmente buscaremos siempre como mejorar los productos y servicios a

partir de la innovación.

1.6.2.10. Fuerza Competitiva “Precio de Productos Sustitutos”

Todas las Empresas de cualquier Sector, están compitiendo en un sentido general

con Empresas que producen artículos que pueden sustituir a otros productos en

cuanto a su función, utilización y beneficio esperado. La identificación de los

productos sustitutos es cosa de buscar otros productos o servicios que puedan

desempeñar la misma función.

La posición frente a los productos sustitutos y a los Proveedores de estos

bien puede ser cosa de acciones colectivas en determinado sector; por ejemplo

aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la

posición del sector contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por

parte de todos los participantes del sector puede mejorar la posición colectiva de

este.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están

sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del

sector servicios.

Otra consideración importante con los productos sustitutos es que al fijar un

máximo en los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutivos

limitan el potencial de una industria. a menos que pueda mejorar la calidad del

producto o diferenciarlo de alguna manera, la industria sufrirá en cuanto a utilidad

(rentabilidad) y tal vez con respecto a crecimiento.

La identificación de los productos sustitutos

• Cursos

• Seminarios

• Congresos

• Conferencias

• Diplomados

• Especializaciones

• Información disponible en Internet

• Educación Virtual

Los Proveedores

• Las Universidades (U de A, Eafit, Ceipa, Bolivariana, Medellín, Nacional)

• Los Medios de Comunicación (Televisión, Radio, Prensa, Revistas

Especializadas)

• Desarrolladores de Tecnología y Programación

• Empresas Unipersonales de Asesorías y Consultorías en temas relacionados

• Empresas Jurídicas de Asesorías y Consultorías en temas relacionados

• Empresas de Capacitación en temas empresariales (Corporación Calidad, etc.)

• Competidores Extranjeros (KPMG, Arthur Andersen, Mc. Kinsey, Price Water

House)

La posición frente a los productos sustitutos

• Revisar los procesos y la calidad del producto y/o servicio, para medir el nivel

de insatisfacción, nivel de quejas y reclamos. Esta es una causa que empuja a

las personas a consumir productos sustitutos y debe ser controlada por la

empresa dueña del Servicio original.

• Realizar acciones colectivas entre empresas similares del Sector para

contrarrestar los efectos de los sustitutos con publicidad agresiva, programas

de comunicación al usuario final, etc.

• Una mayor estrategia por parte de Mercadeo y Ventas frente a estos productos

por clientes específicos mas propensos a utilizarlos

• Montar un sistema de monitoreo del mercado que permita identificar el

comportamiento, desarrollo y participación de los productos sustitutos que

amenazan mi mercado y rentabilidad

• Realizar alianzas o incorporaciones de los sustitutos dentro de mi cadena

productiva para controlarlo o sacarlo del mercado

1.6.2.11. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los Compradores”

Los compradores plantean una real amenaza de realizar una integración hacia

atrás. Si los compradores están parcialmente integrados estarán en posición de

exigir concesiones en las negociaciones.

No solo la amenaza de integración es particularmente creíble sino que la

fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos lo cual

se convierte en una herramienta muy valiosa en el momento de la negociación.

Si los clientes tienen información total sobre la demanda, precios de mercado

reales, e incluso los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor

ventaja negociadora que puede forzar a la baja de precios, exigencias de mayor

calidad y/o de servicios.

1.6.2.12. Factores Determinantes de los Compradores del Sector Servicios

ASPECTOS OBSERVACIÓN RELACIÓN

ASPECTOS OBSERVACIÓN RELACIÓN Grado de Concentración y Compra Estandarización y Diferenciación de Productos Comprados

Los Compradores de gran volumen y concentración existen en nuestro Sector y es una practica reconocida que a mayor participación mayor solicitud de rebaja en precios A mayor estandarización del producto o servicio mayor presencia del producto en el mercado, lo que siempre asegura tener proveedores alternativos

La empresa para evitar esta dependencia con pocos compradores en un mismo Segmento plantea como estrategia utilizar la mezcla de participación en el portafolio e identificar varios segmentos de clientes para atender. La empresa maneja al interior una tabla estándar de costeo para determinar las proyecciones financieras pero de cara al cliente se manejara como un servicio exclusivo de cada uno, es cierto que este mismo servicio lo encontrara similar o parecido con otros proveedores lo que trataremos de atacar con diferenciación a partir de innovación, servicio y calidad.

Impacto de la compra en los costos del cliente

Determinar el nivel de participación y de importancia del producto o servicio en los costos del cliente para entender la mayor o menor presión en la negociación

La empresa consciente de esta situación monto una estrategia desde la Planeacion atendiendo la diferencia existente en la realidad y capacidad financiera de los empresarios y los clasifico de acuerdo a su nivel de activos y numero de empleados para diferenciar los valores a cobrar por los servicios que requieran, de esta manera el impacto en las finanzas es mas ajustado a la realidad que vive cada cliente.

Rentabilidad del Cliente A mayor afectación de la Rentabilidad, mayor será el nivel de negociación

La estrategia de Mezcla que implementara la empresa le permitirá sortear esta situación por que podrá buscar otros clientes dentro del mismo segmento evitando estas presiones

Costos de Cambio Cuanto mayor sea la dependencia por los altos costos, mayor o menor será el nivel de poder en la negociación

La empresa ha montado una estrategia que le permite ser muy flexible en el desarrollo y prestación de servicios; Mayor Costo Variable y Outsourcing

La posición frente a los Compradores

Como se observa la empresa ha tenido en cuenta las diferentes clases de Clientes

y las posibles causas que los lleve a tener un alto poder de negociación frente a

los servicios de la empresa y que esto no permita cumplir con los objetivos

propuestos desde el Plan Financiero y del Plan de Mercadeo y Ventas.

Por lo anterior esta Fuerza no es una amenaza para la empresa en estos

momentos.

1.6.2.13. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los Proveedores”

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en

un sector amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o

servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un

sector incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de

las que hacen poderosos a los compradores.

1.6.2.16. Factores que hacen Poderosos a los Proveedores de un Sector

ASPECTOS OBSERVACIÓN RELACIÓN Grado de Concentración Pocos Proveedores que

venden en un sector a muchos compradores pueden ejercer una influencia considerable sobre los precios, en la calidad y en las condiciones de negociación

En nuestro Sector existe una gran cantidad de Proveedores de los Servicios que requerimos para llevar a cabo el objeto social, esto nos permite no depender de pocos y mantener un margen de negociación, solo en algunos temas demasiado

ASPECTOS OBSERVACIÓN RELACIÓN especializados se perdería ese margen de maniobra pero son pocos los casos

Grado de Diferenciación y Costos de Cambio

¿El producto es único o existen varios?, ¿los costos fijos son altos o bajos?, ¿Existen especificaciones que lo amarran a proveedores específicos?

La empresa en este sentido no tiene dificultad en cuanto a los costos por su mayoría variable, tampoco en lo exclusivo de los proveedores, pero si tiene el riesgo de depender por exigencia cliente

• La Posición Frente a los Proveedores

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetos

a cambios, sino que a menudo están por fuera del control de la empresa.

Sin embargo, como el poder de los compradores, la empresa mantiene unas

estrategias que le permite disminuir esa amenaza, apalancada por la cantidad de

proveedores que existen para los servicios y consultorías que prestamos a

nuestros clientes.

Adicionalmente estamos en capacidad de cubrir cualquier servicio con el trabajo

de los socios fundadores de la empresa quienes se han capacitado para atender

adecuadamente cualquier contingencia que se presente en la prestación del

servicio.

1.6.3. Identificación de Oportunidades y Amenazas del Mercado

OPORTUNIDADES AMENAZAS El surgimiento de nuevas Empresas A nivel regional existen una cantidad

con necesidad de fortalecer sus procesos para ser competitivas

de servicios que pueden llegar a ser una barrera de entrada y la situación económica del mercado

Ofrecer productos y servicios que atienden las necesidades mas sentidas que tienen los empresarios para ser productivas y competentes

Entrar a competir con Empresas de un alto reconocimiento en el medio

Estamos capacitados y tenemos el conocimiento sobre los temas de los productos y servicios a ofrecer

El no ser conocido en el medio por ser una empresa nueva

Tenemos un Direccionamiento Estratégico claro y definido que nos muestra nuestro norte

La publicidad que se debe utilizar para el lanzamiento de los servicios debe ser de alto impacto por lo tanto requiere de una alta inversión y no se puede calcular el retorno de este

Existe un mercado potencial en los municipios de Itagui, Envigado y Sabaneta

Los Productos y Servicios a ofrecer por la empresa se encuentran en un ambiente muy competido

La pequeña y la micro empresa son las de mayor demanda

El numero de Competidores en el mercado

Los Sectores de Manufactura, Comercio y Servicios son los de mayor solicitud en Asesorías y Consultorías

La Proyección y trayectoria en el mercado de los competidores actuales

Los servicios mas solicitados están en la Capacitación y en la Solución de Problemas en Gerencia y Administración

Los Clientes actuales y la identificación de la Marca

��

1.7. MATRIZ D.A.F.O. ��

En ellas se relaciona el análisis externo e interno de la empresa antes de su

redireccionamiento con las oportunidades y amenazas, tanto del mercado como

del entorno.

El establecimiento de las relaciones descritas concluye con el planteamiento de

estrategias a través de las cuales puede ser explotado plenamente el potencial de

los puntos fuertes de la empresa de Asesorías y consultorías mediante el

aprovechamiento de las oportunidades que provee tanto el entorno como el

mercado, de la misma forma se generan las estrategias para superar las

debilidades de la empresa frente a las amenazas del entorno y del mercado.

1.7.1. Matriz Mercado/Empresa ��Análisis del Mercado Vs.

Empresa

Oportunidades

Amenazas Puntos Débiles

Puntos Fuertes

El Surgimiento de nuevas empresas, con necesidades de fortalecer sus procesos para ser competitivas. Ofrecemos productos y servicios que atienden las necesidades mas sentidas, que tienen los empresarios para ser mas productivos y competentes Estamos capacitados y tenemos los conocimientos sobre los temas de los productos y servicios a ofrecer

A nivel regional existen una gran variedad de servicios que llegan a ser una barrera de entrada y la situación económica del mercado. Competidores que ofrecen sus servicios a muy bajos costos Los clientes actuales y la identificación de marca Numero de Competidores

Análisis del Mercado Vs.

Empresa

Oportunidades

Amenazas Puntos Débiles

Puntos Fuertes

La pequeña y la Micro Empresa son las de mayor demanda. Existe un mercado potencial grande en los Municipios de Itagui, Envigado y Sabaneta principalmente. Los Sectores de Manufactura, Servicios y comercio son los mas solicitados de los servicios por los encuestados

A nivel regional existen unos productos y servicios a ofrecer por la empresa se centran en un ambiente muy competido. Entrar a competir con Empresas de un alto reconocimiento en el medio El no ser conocido en el medio por ser una empresa nueva

1.7.2. Matriz Entorno/Empresa

Análisis del Entorno Vs. Empresa

Oportunidades

Amenazas

Puntos Fuertes Plan de Desarrollo y Plan de Ordenamiento Territorial que impulsa la generación de nuevas Empresas, capacitación, desarrollo y producción. Fuerza laboral potencial que requiere de formación y capacitación en los 5 Municipios del Aburra Sur Con la Reactivación Económica actual, se viene dando una mayor demanda de los servicios que ofrecería la empresa

Restricción de nuevas Empresas que compiten con Empresas de los municipios, (esta implícita en algunos Municipios)

Análisis del Entorno Vs. Empresa

Oportunidades

Amenazas

Puntos Débiles La necesidad de las Empresas por obtener las certificaciones en Calidad, Ambiente, Seguridad y Responsabilidad Social

La formación de los dueños de Empresas Familiares, Micros y Pequeñas Empresas que son un gran porcentaje en los 5 Municipios del Aburra Sur

La existencia de Tecnología que apoya al trabajo de las Empresas

1.7.3. Matriz Entorno/Mercado

Análisis del Entorno Vs. Mercado

Oportunidades

Amenazas

Puntos Fuertes Plan de Ordenamiento Territorial y el Plan de Desarrollo que promueve la creación de nuevas Empresas, capacitación y producción. La formación de los dueños de Empresas Familiares, Micros y Pequeñas Empresas que son un gran porcentaje en los 5 Municipios del Aburra La Reforma Laboral y Pensional que permite generar empleo.

Análisis del Entorno Vs. Mercado

Oportunidades

Amenazas

Puntos Débiles Fuerza laboral potencial que requiere de formación y capacitación en los 5 Municipios del Aburra Sur

Restricción de nuevas Empresas que compiten con Empresas de los municipios, (esta implícita en algunos Municipios)

La existencia de Tecnología que apoya al trabajo de las Empresas

La necesidad de las Empresas por obtener las certificaciones en Calidad, Ambiente, Seguridad y Responsabilidad Social

1.7.4. MODELO DE POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA � En función del análisis D.A.F.O. podemos definir cuatro modelos de

posicionamiento de la Empresa

• Empresa Genérica, orientada al volumen con orientación al máximo en el

mercado, su característica principal es que busca productos con alta

participación y altos beneficios

• Empresa Genérica Localizada, con características similares al modelo

anterior pero con un mercado mas reducido lo que favorece una diversificación

controlada. su Debilidad es la Vulnerabilidad con relación a los proveedores y

clientes

• Empresa Diferenciada, orientada a productos de alto valor añadido, tiene un

alto volumen de participación en el mercado, su principal fortaleza es la

acentuada diversificación

• Empresa Especializada, selectiva en sus productos y seguimiento de mercado

a los que se dirige, sus características básicas son; Diversificación controlada,

precio alto, alta tecnología y alta fidelidad

Empresa DiferenciadaEmpresa

Diferenciada

Empresa Especializada


EmpresaGenérica Localizada


EmpresaGenérica

EmpresaGenérica

Modelo de Posicionamiento de la Empresa

En este Sector se ubicara

nuestra empresa

En este Sector se ubicara

nuestra empresa

El Modelo de Posicionamiento de nuestra empresa corresponde a La Empresa

Genérica Focalizada, donde desde el inicio se determino que su orientación seria

a los clientes y que su intención seria la de apoderarse del mayor numero de

clientes del mercado potencial muy dirigido a las PyMES del Aburra Sur en

Servicios de Asesorias y Consultoria de temas Gerenciales y de Formación

La Estrategia de la empresa de acuerdo al Modelo de Posicionamiento actual es:

• Mantenimiento de la Posición Actual:

Consiste en reforzar el posicionamiento de la empresa. Es la opción más habitual

y en muchos casos la más adecuada

Empresa DiferenciadaEmpresa

Diferenciada





EmpresaGenérica

EmpresaGenérica

Estrategia de Posicionamiento de la Empresa

La Estrategia será

Mantenerse aquí

La Estrategia será

Mantenerse aquí

��

��

1.8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA ��

El mundo ha cambiado, desde una situación en la que el poder estaba en manos

de los fabricantes y proveedores a otra en la cual el poder pasa a manos del

cliente. Y esa tendencia no dejará de incrementarse.

Las organizaciones se están adaptando a este cambio, utilizando para ello

conceptos muy diferentes. Uno de estos conceptos implica centrarse en el cliente

y contemplar el negocio desde el exterior, en lugar del interior.

Este concepto recibe muchos nombres–gestión de la calidad total, control de los

procesos y mejoramiento continuo-, todos ellos precedidos por la idea de

comprender al cliente y cambiar los procesos del negocio, para que se alineen con

los deseos del cliente.

1.8.1. MISIÓN ��En el proceso de dirección estratégica, la misión es la razón de ser de la empresa,

la meta que moviliza sus energías y capacidades, es la base para procurar una

unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un

sentido de pertenencia; es el aporte más importante y significativo a la sociedad.

La determinación de una misión en una organización tiene como objetivo prever

los cambios que ejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los

miembros de una organización, clientes y otros una identidad y un entendimiento

de las direcciones de crecimiento, además es un vehículo para generar y

proyectar operaciones estratégicas.

1.8.1.1. Características de la Misión

• Debe ser única.

• Expresa el servicio que presta y no el servicio que vende.

• Orientada hacia el exterior “hacia la necesidad de los individuos y de la

sociedad”.

• Orientada hacia el futuro.

• Debe ser simple, clara, directa y altamente motivante.

• Debe ser revisada constantemente

1.8.1.2. Elementos Básicos de la Misión:

• Productos y Servicios: Es el objeto social de la organización,

describe claramente que productos y/o servicios ofrece la

empresa al mercado.

• Mercado: Ubica a la empresa hacia que clientes tanto

potenciales como actuales, van dirigidos los productos y/o

servicios que ofrece y el alcance que la empresa tiene en la

actualidad.

• Interés por la supervivencia y crecimiento: Las empresas no

son creadas pensando en obtener los menores resultados, por el

contrario, la misión debe especificar el firme propósito de buscar

tanto el crecimiento como la permanencia en el tiempo de la

organización.

• Rentabilidad: Dentro de la declaración de la misión este

elemento debe quedar muy claro pues es una obligación de toda

organización retornar a sus accionistas y/o dueños aparte de su

inversión inicial rentabilidad generada por el ejercicio normal de la

empresa.

• Interés por el concepto de si mismo: Habla de la auto imagen

que los integrantes de la organización tienen o deben estar

convencidos que son, busca reafirmar el concepto que se tiene

de la empresa tanto individual como colectivamente.

• Interés por la imagen pública: Es el compromiso de la

organización con la sociedad y el entorno en que se desenvuelve;

en otras palabras son las cualidades que la deben identificar y los

compromisos que desea adquirir ante los demás.

• Empleados y colaboradores: Este elemento promulga la

filosofía que tiene o tendrá la empresa con respecto al manejo de

las personas que la conforman, su estilo de dirección y el

compromiso que adquiere con los mismos, buscando siempre

mantener un equilibrio de equidad y justicia.

1.8.1.3. Presentación de la Misión de la Empresa “ASEPYMES LTDA.”

“Somos una Empresa Innovadora y competente en la prestación de servicios de Asesorías y Consultorías en temas Gerenciales, Dirección y complementarios a la operación de los negocios de las PYMES en el Área Metropolitana que: • Satisface las necesidades de sus clientes con

servicios de excelencia • Contribuye a la Supervivencia, Rentabilidad y

Crecimientos de nuestros clientes • Genera rendimientos económicos suficientes para

atender el crecimiento de la empresa, la rentabilidad de sus dueños y contribuye a la gestión social de los municipios donde labora”

1.8.1.4. Análisis de la Misión Elemento Básico Elemento de la Misión que aplica Productos y Servicios La prestación de servicios de

Asesorías y Consultorías en temas Gerenciales, Dirección y complementarios a la operación de los negocios

Mercado PYMES en el Aburra Sur

Interés por la supervivencia y crecimiento

Rendimientos económicos suficientes para atender el crecimiento de la empresa. Contribuye a la Supervivencia, Rentabilidad y Crecimientos de nuestros clientes.

Rentabilidad La rentabilidad de sus dueños Rendimientos económicos suficientes para atender el crecimiento de la empresa.

Elemento Básico Elemento de la Misión que aplica Interés por el concepto de si mismo Empresa Innovadora y competente. Interés por la imagen pública Satisface las necesidades de sus

clientes con servicios de excelencia. Contribuye a la gestión social de los municipios donde labora

Empleados y colaboradores El desarrollo de sus empleados

1.8.2. VISIÓN �Es lo que la empresa es y quiere ser en el futuro, no se expresa en términos

numéricos, la define la alta dirección de la empresa, debe ser amplia e inspiradora,

conocida por todos e integra al equipo gerencial a su alrededor.

1.8.2.1. Características de la visión:

• La visión corporativa requiere de una administración comprometida.

• Debe ser motivadora del cambio.

• Que inspire a los integrantes de la empresa en el logro de los objetivos y metas

propuestas.

• Estar dispuesta a enfrentar los retos y hacer flexibles cuando se requiere.

• Tener la capacidad de ajustarse a las permanentes exigencias que impone el

entorno.

• la visión debe determinar cómo se verá la empresa en el futuro, cuál será su

direccionamiento en cuanto a clientes, mercado, producto y filosofía.

1.8.2.2. Elementos Básicos de la Visión:

• Es formulada para los directivos de la empresa.

• Dimensión del tiempo: La visión debe ser formulada teniendo claramente

definido un horizonte de tiempo.

1.8.2.3. Presentación de la Visión de la Empresa “ASEPYMES LTDA.”

“Ser una Empresa líder en Asesorías y Consultorías para las PYMES que conozca las necesidades de sus clientes con el fin de brindar soluciones de valor agregado con niveles de excelencia que los satisfaga, y de esta manera garantizar su lealtad y maximice el valor generado por cada uno de ellos en el Departamento de Antioquía y su área metropolitana”

1.8.2.4. Análisis de la Misión Elemento Básico Elemento de la Misión que aplica ¿Dónde Estamos hoy? Incursionando En el Mercado

potencial de los Municipios del Aburra Sur.

¿A donde queremos llegar? ¿Qué queremos llegar a ser?

“...Ser una Empresa líder en Asesorías y Consultorías para las PYMES en el Departamento de Antioquía y su área metropolitana....”

¿Que le ofrece a sus Clientes? “...que conozca las necesidades de sus clientes con el fin de brindar soluciones de valor agregado con niveles de excelencia que los satisfaga....”

¿Qué espera conseguir? “..Y de esta manera garantizar su lealtad y maximice el valor generado por cada uno de ellos”...

1.8.3. VALORES

Valor es una característica que poseen o

deben poseer las personas, individual y

colectivamente, en una organización, para

facilitar el cumplimiento de la Misión, la

Visión y los Objetivos de la misma.

�Nosotros en la Empresa de Asesorías y consultorías

“Asepyme Ltda.” definimos los siguientes valores:

INNOVACIÓN: Actitud permanente de búsqueda y desarrollo de soluciones creativas en las actividades, procesos y productos. CALIDAD: Hacemos el trabajo bien hecho desde el Principio damos lo mejor de nosotros y buscamos siempre soluciones simples y efectivas. RESPONSABILIDAD: Obramos con perseverancia para lograr nuestros compromisos. SERVICIO: Servimos con devoción y orientamos todo nuestro esfuerzo para asegurar la lealtad del cliente�

��

1.8.4. ESTRATEGIAS �

Las Estrategias son los componentes de la planeación estratégica que permiten determinar la dirección en la que la Empresa necesita avanzar para alcanzar la Misión y la Visión propuestas. Se deben enfocar en determinar la dirección hacia donde se debe dirigir y no en cómo se va a llegar ahí.

Con base en este concepto y en los enunciados de la Misión y la Visión, La estrategia fundamental en la Empresa “Asepyme Ltda.” es PERMANECER Y CRECER EN EL SECTOR buscando la optimización de los costos y una innovación permanente con un enfoque en los siguientes aspectos

CRECER: Optimizar los resultados económicos de la participación en el mercado de asesorias y consultorias en temas gerenciales, de administración y operación de las PYMES del Aburra Sur. Incursionar a los Municipios del Área Metropolitana y a otros Municipios de Antioquía en busca de otros mercados de Asesorias y consultorias de PYMES

Aprovechar los conocimientos y las habilidades adquiridos en la prestación de servicios de asesorias y consultorias a las PYMES

PERMANECER: Manteniendo los Costos inferiores a los competidores gerenciar los costos, gastos e inversiones del negocio, de tal forma que se garantice su permanencia y su crecimiento en el tiempo. CONTRIBUIR AL DESARROLLO social en las zonas donde se actúa: Apoyar el fortalecimiento de las instituciones y el desarrollo Social en las zonas de influencia donde trabaja.�

1.8.5. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP.) �

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La Planeación a Largo Plazo es la segunda parte del proceso de planeación que permite transformar la Misión, la Visión y la Estrategia en resultados tangibles en el futuro. Es decir, aterrizan los sueños o perspectivas intuitivas formuladas en el Pensamiento Estratégico, e identifica aquellas posiciones futuras que nuestra Empresa debe alcanzar.

�Los Objetivos a Largo Plazo representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento determinado del futuro, es decir, lo que nos gustaría tener o llegar a ser en cumplimiento de los mandatos o lineamientos establecidos en el Pensamiento Estratégico. �

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1.8.6. PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO (PAT.) �

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La Planeación Táctica es la fase de la planeación

Estratégica donde se definen con claridad los resultados de

corto plazo que deben lograrse en las actividades

operacionales actuales para facilitar el cumplimiento de la

Misión, la Visión y las Estrategias del Negocio. Visto de otra

manera, es el medio a través del cual se define la forma

como vamos a implantar la porción de corto plazo de la

planeación a largo plazo establecida en la fase anterior.

1.8.7. NUESTRAS METAS Y PLANES DE ACCIÓN TÁCTICOS (PAT)

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��

Las metas son los resultados específicos y medibles que debemos lograr en el corto plazo, con el propósito de ir alcanzando las perspectivas enunciadas en la Misión, la Visión, la Estrategia y en los Objetivos a Largo Plazo ��

PROCESO

AEC AC OLP – PEA META – PAT LÍDER

Mercadeo y ventas

Nuevos clientes y Mercados con valor agregado a sus dueños. Crecimiento de la empresa manteniendo una dinámica que permita ampliar su gama de oportunidades comerciales Diferenciación frente a la Competencia

Implementar estrategias que permitan Penetrar en el mercado potencial y volverlo mercado de participación actual. Hacer crecer la empresa en el mercado potencial es una forma de ganar poder y reconocimiento en el mercado para obtener mejores posiciones de negociación frente a los clientes Encontrar una diferenciación de los

Para diciembre 31 del año 2010 tener diseñados, elaborados e implantados los planes de Mercadeo acordes con el crecimiento, participación y respuesta de la competencia, necesarios por la empresa para cumplir con el crecimiento en el mercado objetivo en el Aburra Sur Tener como mínimo para el año 2010 el cubrimiento de 36.487 horas de total del mercado objetivo en el Aburra Sur Alcanzar para Diciembre 31 de

Para diciembre 31 de 2004, Diseñar el plan de Mercadeo base a utilizar durante los años proyectados de crecimiento de la empresa, de acuerdo con los resultados obtenidos por la inteligencia comercial entre otros. Para diciembre 31 de 2004, se debe haber facturado un total de 6.081 horas del Mercado objetivo en los municipios del Aburra Sur Para diciembre

Innovación permanente de los productos y servicios como resultado de la experiencia en la prestación del servicio

de los productos frente a la competencia que le permita Desarrollar un Mercado Identificar los clientes rentables y asegurar que los procesos se desarrollen correctamente, sin desviaciones A partir de la experiencia en la prestación del servicio e interacción con el cliente se debe reflejar el conocimiento adquirido en la aplicación de los cambios requeridos a los servicios que ofrecemos al cliente.

2010 el posicionamiento de la Empresa en el mercado objetivo con unos productos altamente diferenciados, un reconocimiento de marca y un amplio conocimiento de los clientes habituales y potenciales en el Aburra Sur Alcanzar para Diciembre 31 de 2010 el actualización de conocimientos y procedimientos para entregar un producto y servicio de excelente calidad

31 de 2004, tener implementado un sistema de inteligencia comercial que permita el mejoramiento continuo de mínimo dos productos que ofrece la empresa y una propuesta de modelo relacional para el conocimiento del Cliente Tener a Diciembre de 2004, establecidos los procedimientos de captura del nuevo conocimiento de nuestro trabajo como la incorporación de del misma al portafoliuo de servcios para cumplir niestra promesa de venta

Logística y operaciones

Asegurar y mantener La calidad de la gestion tanto de la organización como de nuestros los proveedores de recurso humano calificado convirtiéndolo en una ventaja competitiva

Adecuar la Estructura y el Personal Requerido para llevar a cabo el Plan Estratégico de la Empresa. Adoptar un sistema de gestión que permita mantener altos

Tener a diciembre 31 del año 2010 implementado el sistema de gestión y los mecanismos de control, evaluación y seguimiento de unos estándares de calidad eficiencia y eficacia tanto del recurso humano contratado para la prestación del servicio como del

Tener diciembre 31 de 2004, implementado un sistema de control, evaluación y seguimiento de la prestación del servicio, como también los estándares de calidad eficiencia y eficacia Identificación de proveedores de personal para la

estándares de calidad y de control para asegurar un adecuada prestación del servicio de acuerdo con la expectativas del cliente y a lo planeado por la empresa.

servicio como del impacto generado en el cliente y de los resultados obtenidos por la empresa.

personal para la atención de los requerimientos del mercado e identificar indicadores que me muestren si estoy siendo competitivo.

Gestion financiera

Obtener una Rentabilidad Financiera superior al Costo del Capital invertido Obtener una utilidad sobre las ventas estable para garantizar la permanencia del negocio

El retorno sobre el capital empleado total después de impuestos (RSCE) debe cubrir el costo de los recursos invertidos en la empresa para garantizar generación de valor.

Generar a diciembre 31 de 2.010 un Margen de Contribución capaz de cubrir los costos y gastos de la empresa y adicionalmente dejar una utilidad como mínimo del 20%

Para diciembre de 2004, mantener un margen de Contribución por encima de los Costos y Gastos Operativos y una Utilidad Mínima del 20%

�

1.8.8. ESTRUCTURA DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR �OLP (1). Es necesario mantener un control tanto de los costos y gastos

variables, como de los costos y gastos fijos, con el fin de conservar la utilidad

esperada para cada año y en el horizonte de 6 años (Apalancamiento

Operativo), otra forma de lograr un mejoramiento del margen y lograr la utilidad

es mediante el incremento de las ventas (Apalancamiento Financiero)

OLP (2). Es necesario partir de la mezcla determinada por la empresa para

identificar los segmentos de clientes objetivos durante los 6 años, de acuerdo a

esto montar las estrategias de Mercadeo y Ventas. teniendo en cuenta lo

anterior se debe:

a) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequeña

Empresa, es decir durante los 6 años de manera constante.

b) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos

de la Mediana Empresa y Micro empresa para los 2

primeros años. los siguientes 4 años el crecimiento

moderado solo será para el segmento de la Mediana

Empresa

c) Se debe buscar un comportamiento estable para el

Segmento de la Gran empresa con un mínimo de

participación durante los 6 años.

d) En cuanto a la Empresa Familiar por no considerarse este

segmento rentable para la empresa se buscara tener una

estrategia de contracción empezando desde el primer año

y terminando en el mínimo para el sexto año.

e) La finalidad de la empresa frente a los segmentos para el

sexto año es tener concentrado el portafolio en la Pequeña y

Mediana Empresa de los Municipios de Itagui (44%),

Envigado (34%) y Sabaneta con el (13%).

f) Realizar estrategias de comunicación con los clientes

potenciales a través de los medios masivos como la prensa,

la radio local y la televisión regional

g) Mantener actividades de relaciones públicas con las

Empresas que de acuerdo a la encuesta mostraron algún

interés en los servicios de la empresa. (Correo directo,

Seminarios, Congresos, Ferias, Otros)

h) Visitas a los clientes potenciales de manera frecuente para

presentar el portafolio de servicios y hacerle seguimiento a

las propuestas planteadas

i) Mantener relaciones con establecimientos educativos,

centros de educación empresariales, agremiaciones,

cámaras de comercio, entre otras.

j) Pautar en revistas o boletines de agremiaciones y paginas

web

OLP (3). Se utilizara una estrategia de mercadeo relacional para establecer

relaciones de largo plazo con los clientes actuales y potencial a partir de los

siguientes elementos que componen el modelo; Gestión de Producto, Gestión

de comunicación, Gestión del Servicio y Gestión de Datos. En cuanto a la

inteligencia Comercial se busca hacer unos monitores del entorno que incluye

factores como; la competencia, los productos sustitutos, niveles de participación

de la competencia, mejores prácticas, tendencias en el servicio, regulación y

normatividad entre otras.

Para esto se requiere de: 1) acceso a Internet, 2) Suscripción a las dos revistas

más representativas del sector Empresarial, 3) Consultas e investigaciones a

especialistas acerca de temas focales, 4) Asistencia a Seminarios y Congresos.

y par el posicionamiento de la marca se establecerá gestión publicitaria. para la

actualización de los productos y servicios se tendrá un procedimiento que

ayude a la incorporación de datos y temas relacionados

OLP (4). Para implementar el plan de mercadeo debo tener como base; los

objetivos, las políticas en cuanto al servicio, el precio, la comercialización, la

gestión del servicio, resultados obtenidos de investigación de inteligencia

comercial. adicional a esto, se tendrá en cuenta los requerimientos y

observaciones de las interrelaciones con los otros procesos y planes existentes

en la empresa. de esta manera se monta el diseño del plan base de mercadeo.

OLP (5). Se debe tener una base de datos de los posibles proveedores a

utilizar para la prestación de los servicios, Definir el perfil idóneo del asesor y/o

consultor que se ajuste a nuestros requerimientos y políticas de personal y de

servicios. a nivel organizacional se debe realizar periódicamente evaluaciones

de la efectividad de la estructura y funcionalidad de la misma para hacer los

ajustes requeridos.

La empresa estableció una estrategia de participación del portafolio de

productos y servicios en los diferentes segmentos de clientes existentes en el

Aburra Sur, definiendo tarifas diferenciales de acuerdo con el tipo de cliente. a

continuación se presenta la mezcla:

• Mezcla participación año Base (0)

Segmento Mezcla Numero de Horas

Fami Empresa (18%) (1.080 horas)

Micro Empresa (20%) (1.200 horas)

Pequeña Empresa

(40%) (2.400 horas)

Mediana Empresa

(20%) (1.200 horas)

Gran Empresa (2%) (120 horas)

• Mezcla participación año (1)

Segmento Mezcla Numero de

Horas Fami Empresa (14%) (840 horas) Micro Empresa (18%) (1.080 horas) Pequeña Empresa (44%) (2.640 horas) Mediana Empresa (22%) (1.320 horas) Gran Empresa (2%) (120 horas)



Fami Empresa (10%) (600 horas) Micro Empresa (16%) (960 horas) Pequeña Empresa

(48%) (2.880 horas)

Mediana Empresa

(24%) (1.440 horas)

Gran Empresa (2%) (120 horas) • Mezcla participación año (3)



(52%) (3.120 horas)

Mediana Empresa

(26%) (1.560 horas)




Fami Empresa (2%) (120 horas) Micro Empresa (12%) 720 (horas) Pequeña Empresa

(56%) (3.360 horas)

Mediana Empresa

(28%) (1.660 horas)





(56%) (3.360 horas)

Mediana Empresa

(30%) (1.800 horas)


Manejo de Contratos Prestación de Servicios y Consultores mensuales, la

empresa manejara 3 Contratos de Asesorías o consultorías diarios de acuerdo

al pronóstico de Ventas Proyectado en los primeros 4 años, contratando los

servicios de 3 Consultores. para los dos años siguientes se mantendrán los 3

contratos y se aumentara a 4 Consultores (uno mas en la Pequeña Empresa)

La Estrategia de Costos para mantener la utilidad esperada por parte de los

dueños será, el 66 % Variable y el 34 % Fijos para el 100%.

2. FASE DE PLANIFICACIÓN

2.1. PLAN DE MARKETING

� 2.1.1. Estudio sobre la Demanda

2.1.1.1 Investigación de mercados:

Nuestra investigación de mercado, esta enfocada al estudio de una

muestra representativa de empresas del Aburra Sur (Sabaneta, Envigado,

Itagui, Caldas y la Estrella), mercado objetivo de nuestra empresa,

utilizando la técnica de la "muestra".

Como objetivo principal de nuestra investigación era conocer e identificar

las necesidades de capacitación, asesoría y consultoría que tienen los

empresarios al interior de sus organizaciones, identificar aquellos sectores

que requieren de mayor atención para fortalecer su crecimiento e interés

de contratar los servicios de una empresa de asesoría y consultoría.

Para obtener la información se realizaron 130 encuestas aleatorias,

aplicadas a empresas de diferentes sectores: comercial, manufactura y de

servicios.

La investigación dio respuestas claras y precisas a los objetivos

planteados para el desarrollo del presente trabajo, como se ilustra en el

siguiente análisis de los resultados:

Sectores de la economía entrevistados

Sector al que pertenecen las Empresas

2

4437

4 3

27

0 0 0

Agrope

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Hoteles

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Serie2

Tipos de Empresas por tamaño

Tipo de Empresa al que empresa

16

29

45

27

20

10

20

30

40

50

Fami –Empresa

Micro –Empresa

PequeñaEmpresa

MedianaEmpresa

GranEmpresa

Serie1

Ubicacion Geografica de las Empresas

Itagui32%

Sabaneta33%

Estrella11%

Envigado16%

Caldas8%

ItaguiSabanetaEstrellaEnvigadoCaldas

Tipo de empresas que requieren fortalecimiento de sus estructuras

Problemas Detectados en las Empresas

11%9%

28%33%

16% 3%

Diseño Plan de EmpresaProblemas Plan de EmpresaProblemas Gerenciamiento EmpresaNecesidades de Capacitación No requiereOtros

Temas Focales de las Empresas

38

23

42

54

2622

41

5247

1

25

55

11 11

1

27

0

10

20

30

40

50

60

1

Análisis financiero de la EmpresaAnálisis Recursos OperacionalesRecursos HumanosMercado y las VentasAnálisis Interno de la EmpresaAnálisis Externo EmpresaEntorno Competitivo de la EmpresaDesarrollo del MarketingDireccionamiento EstratégicoCuadro Mando IntegralComercio ExteriorPlaneación EstratégicaLogística InternacionalOperaciones

2.1.2. Estudio sobre la Oferta

La investigación de la Oferta significa conocer quien en el medio ofrece productos y servicios iguales, similares o sustitutos de mis productos y servicios. Esta información permite a la empresa tener un parámetro de comparación y le facilita la formulación de estrategias enfocadas al ataque de

los puntos débiles de su competencia y al mismo tiempo lo obliga a permanecer alerta frente a sus puntos fuertes para no permitir que le ganen mercado o que lo bloqueen en la entrada. La oferta (Competencia) en el Sector la Identificamos de la siguiente manera: • Por tipo de Servicio que presta Servicio que Ofrece Cantidad de Empresas Producción Industrial 5 Asesorias y Consultorias Comerciales 30 Asesorias y Consultorias en Calidad 11 Comercio Exterior 37 Liderazgo Empresarial 3 Mercadeo 14 Temas Gerenciales 34 Temas Financieros 34 Capacitación en Temas Empresariales 9

Competencia por tipo de Servicio que ofrecen

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30

11

37

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les

Serie1

• Por Ubicación Geográfica Ubicación Cantidad de Empresas Competidores Locales 103 Competidores Nacionales 61 Competidores Internacionales 26

Tipo de Competidores de acuerdo ubicacion geografica

103

61

26

0

20

40

60

80

100

120

Serie1

Serie1 103 61 26

Competidores Locales

Competidores Nacionales

Competidores Internacionales

• Por el Medio en que se Promocionan Medio Cantidad de Empresas Directorio Paginas Amarillas 103 Internet 87

Por tipo de Medio para Promocionar sus Servicios

103; 54%87; 46%

Directorio PaginasAmarillasInternet

2.1.2.1. Definición de Puntos Fuertes y Débiles de la Competencia �Según la investigación realizada, la competencia se concentra en temas relacionados con: • Comercio Exterior (19.47%) • Finanzas (17.89%) • Gerencia (17.89%) • Administración (15.78%) 2.1.2.2. Métodos de valoración de la competencia Las empresas mas estructuradas tipo limitada, anónimas, consolidadas tienen

la capacidad de reaccionar rápidamente y responder a una demanda más

amplia con recursos propios y/o terceros.

Los competidores independientes unipersonales, no tienen la misma

infraestructura de las anteriores para responder y atender una demanda

inesperada de sus servicios.

¿Qué están haciendo mal los Competidores? • Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas

• Poca importancia a las empresas Familiares y Micro

• Costos elevados para la empresa Familiar y Micro

• Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones

¿Qué están haciendo bien? • Experiencias adquiridas

• Reconocimiento de Marca en el mercado

• Lealtad de los Clientes

¿Qué actividades y habilidades pueden desarrollar? • Acceso a consultores internacionales

• Montaje de eventos masivos

• Especialización en temas específicos

¿Qué cosas les costarían hacer? • Cambiar de enfoque

• Cambiar de Especialización

• Reducir costos de operación

¿Qué productos y/o servicios han lanzado últimamente?

• Capacitación, asesorías y consultorías en temas relacionados con los

acuerdos comerciales que se vienen gestando a nivel internacional

• Capacitación, asesorías y consultorías en temas de reforma tributaria,

laboral y pensional

• Capacitación, asesorías y consultorías en temas de Competencias y

certificación del talento humano

• Formación e implementación de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000 1996, OHSAS 18001 y la SA 8000

¿Qué enfoque de mercado tienen? De tipo Segmentado 2.1.3. Previsión de Ventas 2.1.3.1. Demanda y Tendencias De La Demanda

El objeto de estudio de nuestra investigación de mercado se focalizó en

las empresas del Aburra Sur con el objetivo de identificar los posibles

clientes, su interés por los servicios de asesoria y consultoría y las

necesidades más apremiantes que tenían los empresarios al interior de

sus organizaciones

2.1.3.2. Mercado

De acuerdo con los estudios y datos estadísticos sobre las empresas del

Aburra sur y a la investigación de mercado realizada, observamos un gran

dinamismo en el crecimiento y fortalecimiento de las empresas, contando

con un gran mercado potencial, principalmente entre la pequeña y

mediana industria, de acuerdo con los siguientes reportes estadísticos

que indican que se cuentan con 5.612 Sociedades matriculadas, de las

cuales 2.819 Sociedades (50%) renovaron su matricula para el año

anterior.

En cuanto al Crecimiento entre año y año se observa un aumento de 105

nuevas Empresas (3.72%).

Sectores mas fuertes en la subregion son; Manufacturero con 954

sociedades (Registradas en la Cámara de Comercio terminado el año 2002) ,

le sigue el Sector Comercial con 841 Empresas.

Del total de Empresas cabe destacar que 1.260 corresponden al Municipio

de Itagui (44%), sigue Envigado con 925 Empresas (32%), esta Sabaneta

con 377 Empresas (13.37%), La Estrella con 150 Empresas (5.32%) y

Caldas con 107 Empresas (3.79%).

2.1.3.3. Necesidades Con la apertura económica y los nuevos tratados de libre comercio que el

Gobierno viene realizando, a nivel internacional, dispone a las empresas hacia

los mercados internacionales, hacia su infraestructura, innovación industrial, las

inversiones en educación, requiriendo conocimientos actualizados en

diferentes temas, como son Análisis Económico y Financiero, Análisis de

Recursos Operacionales, Análisis de Recursos Humanos, Análisis de Mercado

y Ventas, Análisis Interno de la Empresa, Análisis Externo de la Empresa,

Análisis Competitivo de la Empresa,

Desarrollo del Plan de Marketing, Direccionamiento Estratégico, Comercio

Exterior, Planeación Estratégica, para sus compañías para ser más

competitivos.

CUADRO DE ANÁLISIS DEL MERCADO REAL Y POTENCIAL �

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• Interpretación del Cuadro

En términos generales la Subregion ha seguido mostrando un gran dinamismo

en el crecimiento de unidades económicas (Particularmente en los Sectores de

Comercio, Servicios y Manufactura), pero dentro de un rango microempresarial

que, además de su fragilidad económica en muchos casos, también evidencia

un alto grado de improvisación y coyunturalidad que tristemente ha condensado

a muchos de los nuevos negocios a desaparecer en un lapso que oscila entre

el primer y segundo año de vida.

Todos los reportes indican que esta Subregion esta demandando una urgente

reevaluación desde el punto de vista de su especialización económica, así

como un juicioso compromiso interinstitucional en torno a la formación del

talento humano disponible en la zona, ya que, tal como lo señalan los

indicadores departamentales, es preocupante el alto grado de muchachos sin

empleo, así como un bajo nivel de cualificación educativa, un hecho que sin

lugar a dudas se ha configurado como su mayor obstáculo para el acceso a un

empleo duradero, de ahí que la mayoría de las personas empleadas sean de

municipios diferentes a los del Aburra Sur.

2.1.3.3. Presupuesto de ventas

De acuerdo con el estudio de costos y el análisis del Mercado potencial, hemos

considerado que la empresa debe vender en los primeros 6 años un total de

36.487 Horas entre servicios de Asesorías, Consultorías, Capacitaciones y

Realización de Eventos (Seminarios, Congresos, etc.), esto representa unos

ingresos en valores constantes de $ 2.860.092.204 pesos.

El objetivo de estos primeros 6 años de vida de la empresa es posicionarse y

ser un competidor importante en el Aburra Sur. Dentro de esta área geográfica

se espera iniciar penetrando de forma agresiva el mercado de los 5 Municipios

del Aburra Sur en especial las empresas ubicadas en los Municipios de Itagui,

Envigado, Sabaneta y la Estrella.

2.1.3.5. Distribución

Se utilizaran como canal de distribución los asesores, el EQUIPO DE

TRABAJO, así como también, los gremios con los cuales se establezcan

relaciones comerciales como vehículo para dar a conocer la empresa.

2.1.3.6. Servicio

La calidad del servicio será una de nuestras estrategias de diferenciación, pues

la concebimos como la base de nuestra competitividad, lo que nos trae ventajas

a corto plazo y largo, permitiéndonos crecer y expandir nuestro mercado.

• Componentes de nuestro servicio:

• Portafolio de servicios

• Promesa de venta

• Canales para estar en contacto con el cliente

• Cultura de servicio

• Ciclos del servicio

• Momentos de verdad

Como líderes en el servicio, estamos caracterizado por:

• Visión de servicio: actitud constante y perseverante para asegurar el

logro.

• Estándar de calidad: brindaremos un buen servicio desde la primera

vez, interesándonos en los detalles y viendo en ellos oportunidades que

marcaran la diferencia.

• Liderazgo sobre el terreno: estaremos en contacto con las personas,

vivenciaremos las situaciones, permitiremos una comunicación de doble

vía lo que generara confianza a nuestros clientes.

MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE COMPONENTES

Estrategia del servicio Fidelizacion del cliente Promesa de servicio

Segmentación Micro, pequeñas y medianas empresas del Aburra Sur

Servicio esperado Oportuno, pertinente, con responsabilidad, serio, ético, justo

Seguimiento y Mantenimiento

Visitas periódicas Comunicación telefónica Correo directo Actualización base de datos

Control de la calidad del servicio

- Índices Satisfacción del cliente (análisis de quejas) - Canales Reuniones de evaluación del proceso con los

Clientes. Encuesta o evaluación escrita del servicio recibido

2.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL MARKETING (OLP) Mercado

• Obtener una participación en el mercado de las PYMES del Aburra Sur

• Posicionar los servicios de ASEPYME LTDA como una de las mejores

empresas de asesoría y consultoría del Aburra Sur durante los dos

primeros anos.

• Obtener como mínimo, para el primer ano, ventas en horas 6.000/h de los

diferentes servicios que presta la empresa.

• Alcanzar una facturación de $324’480.000 para el primer año de

operaciones.

Servicio al cliente

• Obtener un nivel de satisfacción del cliente del 98%, durante el primer ano.

• Ser una de las empresas de Asesoría y Consultoría preferidas por los

clientes potenciales.

2.1.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING Grupo Objetivo

El grupo objetivo al cual va dirigido los servicios ofrecidos por ASEPYME LTDA

es a la Micro, pequeñas y medianas empresas del Aburra Sur de los sectores

económicos manufacturero, comercial y de servicios. Preferiblemente,

empresas interesadas en fortalecer su estructura organizacional para ser más

competitivas tanto en el ámbito nacional como internacional.

De acuerdo con lo anterior, hemos elegido la segmentación selectiva ya que

nuestros servicios pueden ser ofrecidos y aplicados en empresas de diferentes

sectores económicos como también de diferentes tamaños.

2.1.5.1. Diferenciación y Posicionamiento �ASEPYMES LTDA es conciente de la gran competencia a la que se tendrá que

enfrentar en el mercado elegido, lo que nos lleva a incursionar en el mercado

con unas tácticas agresivas, diferenciando nuestra oferta a través de nuestro

modelo de servicio caracterizado por la calidad, oportunidad, pertinencia,

seriedad, responsabilidad, honestidad, con una visión clara y definida. Y

posicionarnos en el mercado como un aliado para nuestros clientes, en el cual,

pueden encontrar soluciones efectivas, orientación, acompañamiento y

crecimiento.

2.1.5.2. Producto

Nuestros servicios tienen la característica de ser programas gerenciales y

administrativos, diseñados de acuerdo con las necesidades y expectativas del

cliente en pos del mejoramiento de su competitividad.

2.1.5.3. Precio

Manejamos una buena relación de calidad-precio, en donde el precio es

accesible para nuestro mercado objetivo. En el primer ano se lanzaran nuestros

servicios a un precio competitivo con un incremento anual no superiores a la

inflación.

2.1.5.4. Comercialización

Durante el primer ano, los integrantes del equipo de trabajo, asumirán la labor

comercial con los clientes potenciales, definiendo y organizando un plan de

trabajo, orientado al cliente y basado en la gestión del mercadeo relacional,

que nos permita transmitir los beneficios que nuestros servicios pueden aportar

para satisfacer sus expectativas, captar el mayor numero de clientes y

establecer relaciones a largo plazo.

MODELO DE MERCADEO RELACIONAL: CULTURA RELACIONAL CRITERIOS Marketing mix 4 P + Servicio dirigido al cliente.

Enfoque Resultado de la investigación del

mercado. Objetivo Venta continuada Factores claves Segmentación de mercado y el

alcance del servicio Lealtad del cliente Resultados por cliente vs objetivos planteados.

Calidad Percibida por el cliente considerando procesos y relación

Comportamiento de compra Sensibilidad al precio

El servicio soporta el precio (diferencia de la relación )

Productos/servicios Servicios adicionales al cliente Organización Marketing Papel Dpto. de marketing Función de marketing

Sustancial, importancia estratégica Toda la empresa

2.1.6. ESTRUCTURA PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS EN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL DEL CLIENTE ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN:

- Gestión de servicio - Gestión de producto - Gestión de comunicación - Gestión de análisis de datos

2.1.6. GESTIÓN ANÁLISIS DE DATOS

Busca conocer las preferencias de los clientes, las fortalezas de la empresa, el

nivel de satisfacción de las personas que recibieron los servicios e identificar

las oportunidades de mejora.

Funciones:

- SEGMENTACIÓN: Ubicar los Clientes del Mercado Actual y Potencial en

niveles que permitan responder adecuadamente a la empresa de acuerdo a

sus estrategias de mercadeo y ventas.

- BASE DE DATOS: Tener una forma inteligente de relacionar datos

históricos de los Clientes.

- DESARROLLO DEL PRODUCTO/SERVICIO: Capitalizando las

observaciones, comentarios y necesidades del mercado, de igual manera

actualizando sus contenidos de acuerdo a las nuevas informaciones,

manteniendo el producto y servicio al dia con el desarrollo del mercado

- CALCULO DE VALOR DE POR VIDA DEL CLIENTE: Pretende conocer

el potencial que tiene cada cliente que contactamos y logramos llevarle el

servicio, es importante mirar que otros programas y servicios podemos

ofrecerle.

2.1.7. GESTIÓN DEL SERVICIO:

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE = CALIDAD PERCIBIDA = EXPECTATIVAS

Funciones

- DIFERENCIACIÓN

- GENERAR VALOR

- MEJORAMIENTO MUTUO (PROCESOS)

- CREACIÓN DE PRODUCTOS

- ÍNDICE DE SATISFACCIÓN

-

GESTIÓN DEL PRODUCTO:

IDENTIFICAR PERSONALIZAR

SEGMENTACIÓN CLIENTE PRODUCTO CREACIÓN DIFERENCIAR INTERACTUAR Funciones - MEDIR RENTABILIDAD DEL CLIENTE - ESTIMULAR LA INVESTIGACIÓN Y EL DESARROLLO - INNOVACIÓN

2.1.10. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN CLIENTE COMO PERSONALIZADA INDIVIDUO

INTERACCIÓN Funciones - GARANTIZAR LA INTERACTIVIDAD - VALIDAR LA BASE DE DATOS - MARKETING PERSONALIZADO

ESTRATEGIAS Y ACCIONES FACTOR ESTRATEGIA ACCIONES Producto

Estrategia de diferenciación

Diseño de un portafolio de servicios

Precio

Estrategia de precio - Elaborar una tabla de precios por horas/programa y segmento.

Comercialización Estrategia Venta Directa

- Presentación personal de la empresa y los servicios a los clientes

Gestión de Mercadeo Relacional. Ver modelo

Distribución

Estrategia de Cobertura de mercado

- Diseño de una estructura comercial

- Establecer alianzas con agremiaciones y entidades educativas

comunicación Estrategia de

posicionamiento

Publicidad - Diseño de logotipo - Diseño de piezas que

lleven la imagen corporativa, como

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carpetas, portafolio. - Diseño de piezas para

correo directo. - Avisos publicitarios en

revistas o boletines de diferentes entidades.

- Pautar en la pagina Web de las agremiaciones

- Correo electrónico y correo directo

- Participación en ferias empresariales

Relaciones publicas - Celebración de días

clásicos - Realizar eventos con

empresarios y dirigentes de agremiaciones

- Establecer relación con entidades educativas, agremiaciones

- Asistencia a eventos en representación de la empresa.

Promoción de ventas

- Participación en eventos - Ofrecer charlas gratuitas

en temas de interés para los empresarios.

Comunicaciones

- Envió de correo directo y electrónico sobre nuestros servicios a los clientes potenciales.

- Comunicación telefónica con clientes potenciales y actuales

Servicio Estrategia promesa de servicio

- Seleccionar personal que cumpla con un mix de habilidades y tenga una orientación de servicio.

- Capacitar al grupo de asesores l sobre la empresa, los servicios y el cliente.

- Desarrolla una cultura orientada al servicio.

- Diseñar e implementar canales de comunicación para estar en contacto permanente con el ciente.

Para la planificación de las actividades a realizar, utilizara el formato de plan de

acción. Ver anexo No xx

2.1.11. POLÍTICAS DE MARKETING

2.1.11.1. Productos o servicios:

Nuestros servicios son diseñados de acuerdo con las características y

necesidades de los clientes. Su presentación al cliente será acorde con las

normas de protocolo, buscando siempre generar valor.

2.1.11.2. Precios: La fijación de precios se realizara teniendo en cuenta los segmentos que se

atenderán (Mezcla) y sus necesidades específicas. De igual forma se debe

considerar el margen de rentabilidad que la empresa ha considerado.

2.1.11.3. Distribución:

Nuestra estructura organizacional esta orientada al cliente, por lo tanto los

servicios pueden estar al alcance del cliente en el momento que lo requiera

teniendo en cuenta la debida Planeación y programación. Se hará

directamente a través del grupo de asesores.

2.1.11.4. Comercialización:

Nuestro equipo comercial representara la imagen y el servicio de la empresa

y tienen como responsabilidad crear, mantener y fidelizar las relaciones con

los clientes. Por lo tanto, estas relaciones deben estar basadas en la ética,

seriedad y cumplimiento.

Todo el personal de la empresa y cada asesor será un representante

comercial, pues todos deben poseer las competencias requeridas que les

permitan desempeñarse y atender a los clientes durante todo el proceso.

2.1.11.5. Comunicación:

La comunicación esta dirigida tanto el entorno interno como externo y para

lograr un resultado eficaz y un impacto positivo nos enfocaremos en:

• Publicidad con el fin de diseñar una imagen propia, dar a conocer nuestra

empresa, los servicios que ofrecemos y posicionar nuestra imagen

corporativa.

• Promoción de ventas a través de nuestra estructura, asesores y alianzas,

capacitados y motivados para incentivar las ventas y de igual forma al

cliente.

• Relaciones publicas para crear y fortalecer relaciones con las

agremiaciones, entidades educativas y gubernamentales e ir creando una

imagen Corporativa de nuestra organización.

• Comunicaciones externas a través de diferentes canales que permitan un

contacto permanente con los clientes.

2.1.11.6. Servicio: Como empresa de servicio nos deben reconocer por la calidad del personal,

la atención personalizada y la diferenciación en todos nuestros procesos.

Nuestro lema será cumplir con la promesa de venta.

2.2. PLAN DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES 2.2.1 OBJETIVO DEL PLAN DE OPERACIONES El plan de Operaciones debe responder al horizonte planteado por la empresa

para incursionar y posicionarse en el mercado objetivo del Aburra Sur.

A continuación enumeraremos los Objetivos Específicos para desarrollar la

empresa:

• Ubicación y Consecución del lugar mas adecuado para comenzar a

funcionar la empresa de Asesorias y Consultorías “ASEPYMES LTDA”

• Registrar y constituir legalmente la Empresa de Asesorias y Consultorías

“ASEPYMES LTDA”

• Dotar físicamente el lugar de trabajo de la empresa “ASEPYME LTDA”

• Seleccionar y registras el personal vinculado como facilitador de los

servicios a prestar por la empresa

• Apoyar el Plan de Marketing

• Diseñar los procesos para la prestación adecuada de los servicios de la

Empresa “ASEPYMES LTDA” garantizando la calidad y satisfacción del

cliente

• Mantener contacto permanente con los centros de capacitación,

agremiaciones, corporaciones, instituciones educativas y otros

competidores en el ramo de Asesorias y consultorías

• Mantener un monitoreo permanente del desarrollo de la legislacion

pertinente al sector servicios.

2.2.2. CONDICIONANTES EXTERNOS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO

2.2.2.1. Naturaleza del Mercado

Dentro de este análisis es importante tener en cuenta variables como el

precio, la calidad, el tiempo, los competidores, la capacidad de respuesta

interna y el nivel de satisfacción del cliente.

En el mercado actual existe un nivel alto de competidores que actúan

permanentemente en la búsqueda de nuevos clientes y nuevos mercados,

esto hace mas difícil la entrada de nuevos competidores al sector, por los

altos costos en que se debe incurrir para ser exitoso.

La tecnología también es un elemento que puede marcar la diferencia entre

una empresa y otra para la prestación de sus servicios. Disponer de estas

herramientas tiene un costo alto pero una oportunidad en el futuro

Otras Consideraciones que salen del análisis del Entorno y del Mercado:

• En el Ámbito regional existe una gran cantidad de Empresas que ofrecen

productos y servicios sustitutos, que compiten con calidad y precios bajos

• Entrar a competir con Empresas de un alto reconocimiento en el medio

• El no ser conocidos en el medio por ser una empresa nueva

• Competidores que ofrecen sus servicios a precios muy competitivos por

tener costos bajos

• Mano de Obra poco calificada en los municipios para cubrir la necesidad

de consultores y asesores por parte de la empresa.

• Los productos y servicios a ofrecer están en un sector muy competido

• La publicidad que se debe utilizar para el lanzamiento de los servicios

debe ser de alto impacto y de mucha inversión, sin determinar el retorno

• Gran numero de competidores en el mercado

• Los clientes actuales y su reconocimiento a otras marcas ya posicionadas

2.2.2.2. Establecer Procesos y Operaciones

�Teniendo en cuenta el enfoque que la empresa mantiene acerca del trabajo

por proceso, con énfasis en los clientes y el cumplimiento de la estrategia. El

Plan de Operaciones debe mantener un monitoreo de los Servicios que presta

a través de terceros, con encuestas de satisfacción y seguimiento a la

idoneidad de sus profesionales.

Es importante mantener un control sobre aspectos como:

• Experiencia de los Profesionales

• Cumplimiento de los Programas y Cronogramas

• Cumplimiento de los horarios y tiempos estipulados para las Asesorias

• Otros

2.2.2.3. Definiciones Iniciales

• Consultoría:

“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los

objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas

gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas

oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en practica de

cambios.”5

De esta definición se desprende varios conceptos que valdría la pena

destacar brevemente:

• Servicio:

Debe entenderse este como verdadera intención de ayudar al otro. Ello le

otorga a la consultoría una dimensión social y lleva implícito un concepto ética

de responsabilidad.

• Asesoramiento:

En Colombia se ha venido manejando indistintamente los conceptos de

consultoría y de asesoría, particularmente por firmas pequeñas y medianas, y

por personas naturales que ofrecen servicios.

De una manera simple, los diccionarios definen la consultoría como: “Dar un

consejo o dictamen” y al asesor como: “El que asiste o ayuda a otro”.

El asesoramiento, en consecuencia debe verse como un instrumento de la

consultoría que, realizado de forma adecuada, tiene enormes posibilidades

para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades personales y ser más

eficaz como gestores y empresarios.

Lo que sí es cierto, es que la consultoría de Empresas viene evolucionando y

recorriendo el camino para lograr ser aceptada como profesión y una manera

de medir dicha evolución es el cumplimiento de los siguientes criterios o

requisitos que debe tener cualquier profesión:

��5 La Consultoría de Empresas, guía para la profesión, OIT. Publicada bajo la dirección de MILAN KUBR. Ed. LIMUSA. Tercera edición, 2000. Pag. 9

• Conocimientos teóricos y prácticos

• Espíritu de Servicio

• Normas Éticas

• Reconocimiento de la Sociedad

• Auto disciplina y auto control

Otro concepto importante de la definición es el de “Servicio Independiente”

con “Independiente”, quiere hacer referencia a varios aspectos que tiene

implícito la libertad que debe tener el consultor para expresar con objetivos y

franqueza lo que piensa con respecto a cualquier situación relativa al proyecto

y que considera debe recomendar al cliente para alcanzar los objetivos del

mismo ajeno a cualquier interés personal.

Los aspectos más relevantes de la independencia del consultor son: Independencia Técnica Opinar y Asesorar,

independientemente de lo que cree el cliente

Independencia Financiera Sin intereses económicos dentro de la organización del cliente

Independencia Administrativa Sin subordinación administrativa del cliente

Independencia Política Sin nexos políticos con el cliente Independencia Emocional Prima el proyecto sobre

consideraciones afectivas personales con el cliente o su personal

2.2.2.4. Gerenciamiento de Proyectos de Consultoría y Asesoría

�No importando lo compleja y lo extensa que pueda resultar la labor para la

cual fue contratada una empresa de consultoría y asesoría, es recomendable

y necesario que esta defina y proponga siempre, si es que el cliente no lo

hace. Un esquema de gerenciamiento para la realización de dicha labor

(Proyecto, Tarea, Cometido).

Un esquema básico debe tener mínimo:

• Dirección del Proyecto de Consultoría y/o Asesoría

• Gestión y Garantía de la Calidad del Proyecto

• Administración del Proyecto de Consultoría y/o Asesoría

• Dirección del Proyecto de Consultoría y/o Asesoría

Es una practica general de las empresas de consultoría, delimitar mediante un

esquema organizativo del Proyecto de Consultoría, los Roles de los

involucrados en la labor, para la cual fue contratada.

En dicha estructura se debe separar los roles del consultor y del cliente, esto

nos permitirá aclarar y definir las responsabilidades de todos los involucrados

y estructurar un esquema de comunicación eficaz durante la Consultoría y/o

Asesoría.

Definición de Responsabilidades: De acuerdo a las características técnicas y

administrativas del proyecto de consultoría y/o asesoría, esta se definen entre

el consultor y el cliente. Además El Director del Proyecto podrá nombrar un

Consultor y/o Asesor experimentado para trabajar con el equipo de trabajo.

Definición de perfiles: En ocasiones el cliente les define mediante los términos

de referencia el perfil del personal de la Consultoría y/o Asesoría. En otras

ocasiones es el Director del Proyecto quien lo hace, en cuanto al personal del

cliente que interactuara con los consultores, se hace tomando en cuenta sus

recomendaciones.

Es importante que estas definiciones se hagan antes de empezar la

prestación del servicio, y esta es la primera labor del Director del proyecto.

2.2.2.5. ESQUEMA ORGANIZATIVO DE UN PROYECTO DE ASESORIA Y/O CONSULTORIA ENTRE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” Y EL CLIENTE

2.2.2.6. PERFIL ESPERADO DEL CONSULTOR Y ASESOR DE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” Formación Académica.

Profesional con titulo universitario, preferiblemente con especialización en una

disciplina gerencial

Competencia Organizaciones

• Productividad

• Liderazgo

• Planeación

• Trabajo de Equipo • Flexibilidad • Visión global del Proyecto A continuación presentamos las Competencias Específicas

Capacidad Intelectual

Director delProyecto

Coordinador

Comité deDirección

Director delProyecto

Comité Técnico Coordinador

Equipo de Trabajo

Equipo delProyecto

Equipo deTrabajo

CLIENTE CONSULTORDIRECCION

COORDINACION

• Capacidad de aprender rápida y fácilmente

• Capacidad de observación, selección y evaluación de hechos

• Buen Juicio

• Capacidad de razonamiento intuitivo y deductivo

• Capacidad de síntesis

• Imaginación creativa

Capacidad para entender a otras personas y trabajar con ella

• Respeto por los demás, tolerancia

• Capacidad de preveer y evaluar las reacciones humanas

• Facilidad para restablecer contactos

• Capacidad para ganarse la confianza y el respeto

• Cortesía y buenos modales

Capacidad de comunicación, persuasión y motivación

• Capacidad para escuchar

• Facilidad de expresión verbal y por escrito

• Capacidad para enseñar y formar a otras personas

• Capacidad para persuadir y motivar

Madurez intelectual y emotiva

• Estabilidad de comportamiento y actitud

• Independencia para llegar a conclusiones imparciales

• Capacidad para soportar presiones y vivir con frustraciones e

incertidumbres

• Capacidad para actuar con serenidad y de manera tranquila y objetiva

• Auto control en todas las situaciones

• Flexibilidad y capacidad de adaptación a nuevas condiciones

Energía personal e iniciativa

• Grado adecuado de confianza en si mismo

• Espíritu empresarial

• Valentía y perseverancia en la lección

Ética e integridad

• Deseo sincero de ayudar a los demás

• Honestidad

• Capacidad para reconocer la limitación de la propia competencia

• Capacidad para admitir los errores y sacar enseñanzas de los fracasos

Salud Física y Mental

• Capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de

los consultores de Empresas

2.2.2.7. GESTION Y GARANTIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Calidad: Grados en que un conjunto de características inherentes cumplen

con los requisitos6

Gestión de la Calidad: Actividad coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad7

Garantía de la Calidad: Una garantía de calidad es una forma de

aseguramiento de que el producto es adecuado para el uso o de que, al fallar

esto, el usuario recibirá algún tipo de compensación8

��6 Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. NTC ISO 9000:2000 7 Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. NTC ISO 9000:2000 8 Juran. J.M. Análisis y Planeación de la Calidad. Ed. McGraw-Hill. México 1995 Pag. 493

En consecuencia, una empresa de consultoría debe garantizar la calidad de

sus servicios implantando un Sistema de Gestión de la Calidad, de tal forma

que se le pueda demostrar al cliente la operatividad y eficacia de dicho

sistema frente al proyecto en particular, para el cual fue contratada la

empresa.

Una practica para garantizar la calidad de una organización frente a los

compromisos asumidos con un cliente, es la certificación por un tercero de la

implementacion de un sistema de calidad basado en procesos. Hoy en día

esta cobrando mayor fuerza la certificación de sistemas de calidad basados

en una referente internacional, conocido como la Norma ISO 9001: 2000.

Dicha norma, en todo su desarrollo, esta enfocado hacia la satisfacción de las

necesidades y exigencias del cliente. Para ello se debe hacer gestión de la

calidad desde el contacto inicial con el cliente, hasta la verificación de su

satisfacción, después de la venta y entrega o prestación de servicios.

COSTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD EN UNA EMPRESA DE

CONSULTORIA

• Contratación de personal

• Capacitación y Entrenamiento de los consultores y empleados de la

Empresa

• Mantenimiento de registros

• Archivo de documentación e información

• Comunicación entre los gerentes de la organización y el cliente

COSTOS DE LA NO - CALIDAD ASOCIADOS A LA CONSULTORIA

• Repetición de informes

• Propuestas perdidas

• Controversias por el cobro de horarios, y de resultados

• Reclamación de los clientes por incumplimiento de los horarios de la

empresa

• Cambio de los consultores durante el proyecto

2.2.2.8. ADMINISTRACION DEL PROYECTO DE CONSULTORIA Y

ASESORIA

La administración del Proyecto es uno de los componentes del

gerenciamiento de la consultoría y/o asesoria. Esta debe hacerse durante

todo el proceso que dure el servicio, el cual comprende básicamente las

siguientes etapas, fases o procesos:

• Iniciación (incluye preparación, presentación de la propuesta y

contratación)

• Diagnostico

• Planeación

• Diseño

• Implantación o aplicación

• Terminación

La administración del proyecto comprende en esencia los siguientes

aspectos, los cuales se proponen en la oferta de los servicios, o los propone

el cliente en la solicitud de oferta.

• Presentación de informes: Normalmente, los servicios de Consultoría y

Asesorías se hacen tangibles en documentos que resumen los resultados

obtenidos durante y al finalizar el proyecto: Productos intermedios y

finales.

• Informes Parciales: contienen en esencia; Actividades ejecutadas

durante un periodo determinado y las por ejecutar durante el próximo

periodo, Dificultades encontradas, facilidades, recomendaciones sobre

las acciones correctivas y preventivas que encaucen el desarrollo del

proyecto a las metas y objetivos trazados

• Indicadores de avance físico: Se presenta la cantidad de tiempo

programada para cada actividad, la cantidad de tiempo realmente

ejecutada en dichas actividades y su costo, según las tarifas

convenidas; Indice de tiempo transcurrido vs. Plazo acordado, el

presupuesto previsto, el presupuesto ejecutado, índice de Ppto.

Ejecutado vs. Lo acordado

• Indicador de avance financiero: Valor total del proyecto acordado,

forma de pago (Porcentajes y Plazos), valor reconocidos, valores

pagados, porcentaje de pagado vs. Lo acordado

• Evaluaciones del consultor o asesor acerca del desempeño de su

personal a cargo durante un periodo de tiempo determinado y del

personal del cliente si así lo establece el cliente.

• Informe final: Descripción de todos los productos entregados,

indicadores e índices acumulados del desarrollo físico y financiero del

proyecto, informe a la empresa de consultoría y asesoria, es importante

concertar con el cliente la medición de resultados obtenidos a mediano

y largo plazo

• Definición de esquemas de aprobación: El gerente del proyecto por

parte de la empresa consultora y asesora, debe velar por definir un

esquema de aprobación de informes y productos con el cliente, ello brinda,

en primera instancia, el control y proyección de los flujos de caja para el

consultor y por otra parte le facilita al cliente el manejo del presupuesto

• Pago de honorarios: Estos se acuerdan en la firma del contrato. Por lo

general se determinan considerando el rol del personal consultor y se fijan

tarifas diferenciales, valoradas por unidad de tiempo. También pueden

incluirse viáticos y pasajes aéreos o terrestres, equipos o infraestructura

que se requiere que el consultor suministre.

Estos aspectos se definen teniendo como referencia los siguientes

documentos:

• La propuesta

• El contrato y las actas de acuerdo y de modificación

• El programa o plan detallado de trabajo acordado

• El plan de calidad del proyecto

2.2.2.9. CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE ASESORIA Y

CONSULTORIA DE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ASESORIA Y CONSULTORIA DE LA

Cadena de Valor del Proceso de Consultoría y Asesoría

Ini ci ación Ini ci ación DiagnosticoDiagnostico PlanificaciónPlanificación Diseñ oDiseñ o

Terminación Terminación Implan tación y AplicaciónImplan tación y Aplicación

Proceso de SoporteGesti ón del ProyectoGesti ón de la Calidad

EMPRESA “ASEPYME LTDA” AL INTERIOR • Primeros contactos con el cliente

• Diagnostico preliminar del problema

• Planificación del cometido • Propuesta de tareas al cliente • Contrato de Consultoría o Asesoría

• Delimitar el Alcance del Servicio • Análisis del Objeto de la

Contratación • Análisis del Problema • Descubrimiento de hechos • Análisis y descripción de los

hechos • Información de los resultados al

cliente

• Elaboración de Soluciones • Evaluación de opciones • Propuestas al cliente • Planificación de la aplicación de

medidas

• Contribución a la aplicación • Propuesta de ajuste • Capacitación

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• Evaluación • Informe Final • Establecimiento de Compromisos • Planes de Seguimiento • Retirada

FLUJO DE LA PRESTACION DEL SERVICIO ENTRE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” Y EL CLIENTE DESCRIPCION PROCESO 1) Se Establece el Contacto con el Cliente bien sea como parte de una estrategia de acercamiento por referencia de otros. 2) Se realiza una presentación bien sea por parte del Asesor al Empresario del Portafolio de Servicios, o por parte del Cliente del Problema o Necesidad particular 3) Aquí se toma la decisión por parte del Cliente de Contratar nuestros servicios, o de la empresa en aceptar la propuesta del cliente frente al problema expuesto, el alcance y su costo

4) Se elabora el trabajo interno por parte de la empresa y del asesor o consultor para prestar el servicio adecuado

5) Se presenta por un lado la propuesta económica y/o factura del servicio prestado y por el otro se entregan los resultados que son objeto del contrato pactado inicialmente con cliente

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6) Se termina el servicio con una entrevista que busca medir el nivel de satisfacción con los resultados obtenidos.

RECURSOS MATERIALES NECESARIOS Aquí nos referiremos a los materiales necesarios para el funcionamiento de la

Empresa “ASEPYME LTDA”, es importante comentar que el asesor y/o

consultor que se contrate solo colocara su capacidad profesional y la empresa

asumirá los costos y gastos de la prestación del servicio.

A continuación presentamos la tabla valorizada de materiales

Tabla de Costeo Consumo Materiales para la Operación

Materiales Valor Unitario Cantidad Valor Total Resma de Papel Tamaño Carta * 75 Gramos

10.000 8 80.000

Cartucho de Impresora Lexmark

150.000 1 600.000

Carpetas 500 80 40.000 Legajadores 2.000 4 8.000 Lapiceros 1.000 8 8.000 Clips 2.000 4 8.000 Ganchos de Cocedora

5.000 3 15.000

Block de Notas Tamaño Carta

2.000 8 16.000

CD`s Re - Escribibles

2.000 40 80.000

Caja de Acetatos 4.000 8 32.000 Marcadores 1.000 20 20.000 Sobres de Manila Tamaño Carta

500 30 15.000

Pegastic 2.000 5 10.000 Cinta Transparente

2.000 8 16.000

Portaminas 2.000 8 16.000 Total Consumo Papelería

1.094.000

RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS Las personas que estarán fijas de planta en la empresa serán los 4

fundadores en calidad de socios de una empresa Limitada. Los servicios

serán prestados mediante la contratación de profesionales externamente y

en el momento de resultar una dificultad se podrá cubrir por cualquiera de los

socios fundadores de la empresa.

De acuerdo a la política y al enfoque de la empresa, estos 4 socios

fundadores harán las veces de líderes de procesos claves dentro de la

prestación de los servicios (Mercadeo y Ventas, Finanzas, Logística y

operaciones y el Direccionamiento de recursos)

A continuación presentamos la tabla de costeo de este recurso humano.

TABLA DE RECURSOS HUMANOS

Cargo Salario + Prestaciones

Sociales + Aportes Remuneración anual total primer año

Costos Administrativos Líder en procesos de mercadeo

358.000 4.296.000

Líder en procesos de logística y operaciones

358.000 4.296.000

Líder en procesos de finanzas

358.000 4.296.000

Líder en procesos de Gestión

358.000 4.296.000

Prestaciones Legales (4) 730.320 8.763.840 Aportes de Ley 299.245 3.590940 Sub total Costos Administrativos

2.461.565 29.538.780

GASTOS DE FUNCIONAMIENTO FIJOS DE LA EMPRESA “ASEPYMES

LTDA”

Se refiere a los Costos y Gastos Fijos en que se tiene que incurrir para poder

operar la empresa y que se deberán cubrir independiente mente de que se

venda o no, durante un periodo de tiempo.

Tabla de los Gastos fijos operativos del Negocio

Descripción

Valor Mensual Valor Anual Total Primer años

Arrendamiento Local 600.000 7.200.000 Servicios Públicos 300.000 3.600.000 Cámara de Comercio 16.666 200.000 Papelería y Utensilios de Oficina

964.000 11.568.000

Depreciaciones de Equipos de Computo

14.816 1.778.000

Depreciación de los Muebles y Equipo

38.000 456.000

Depreciación Equipos de Oficina

16.645 199.750

Nomina 2.461.565 29.538.780 Amortizaciones 597.040 4.314.484 Total de los Costos Fijos

5.142.084 58.855.014

PLAN DE INVERSIONES PARA PONER EN OPERACIÓN LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” Se refiere a los equipos, software, Modificación de instalaciones, dotación de

instalaciones de comunicaciones, entre otros.

Plan de Inversiones

Descriptor Cantidad Costo

Unitario Costos Total

Vida Util Depreciación Anual

Computador Fijo 4 2.195.000 4.390.000 5 años 878.000 Computador Portátil 1 3.500.000 3.500.000 5 años 700.000 Impresora 1 1.000.000 1.000.000 5 años 200.000 Archivador Biblioteca

2 450.000 900.000 10 años 90.000

Perforadora de 3 huecos

2 35.000 70.000 0 0


2 15.000 30.000 0 0

Cocedora Industrial 1 15.000 15.000 0 0

Cocedoras Normal 3 5.000 15.000 0 0 Fax Contestador 1 650.000 650.000 8 años 81.250 Escritorios 4 250.000 1.000.000 10 años 100.000 Mesa de Juntas de 6 puestos

1 300.000 300.000 10 años 30.000

Teléfonos Tm – As 300

4 97.000 388.000 8 años 48.500

Sillas tipo Secretaria 4 160.000 640.000 8 años 80.000 Sillas de Recibo 4 150.000 600.000 10 años 60.000 Mesas auxiliares tipo estándar

4 120.000 480.000 10 años 48.000

Sillas Sala de Juntas

6 80.000 480.000 10 años 48.000

Nevera de 6 pies 1 400.000 400.000 8 años 50.000 Greca 1 100.000 100.000 5 años 20.000 Tablero Porcelanizado 2.40 * 1.20 mt.

1 300.000 300.000 0 0

15.258.000 2.433.750 Tabla de Inversión Activos Intangibles (Gastos Pre - Operativos)

Descriptor Cantidad Valor Unitario

Valor Total Vida Años

Amortización Anual

Software Office Xp Word, Excel, Power Point,

1 5.000.000 5.000.000 5 1.000.000

Software Project 2.000

1 5.000.000 5.000.000 5 1.000.000

Registro del Nombre de la Empresa

1 493.453 493.453 5 98.690.6

Seguros (Derecho) 1.150.000 1.150.000 1 1.150.000 3.248.690.3

LOCALIZACION DE LA EMPRESA Este es un punto importante de acuerdo con el mercado objetivo que

queremos explotar. De acuerdo con los planes de ordenamiento territorial y

las disposiciones existentes en cuanto a tributación y otros pagos al

Municipio, observamos que el Municipio de Sabaneta, es el lugar adecuado

para buscar instalar la empresa “ASEPYMES LTDA”.

Desde aquí podremos dar atención a los 5 Municipios del Aburra Sur, en un

municipio que esta aun en Desarrollo, a diferencia de otros ya muy saturados

como lo es Itagui, o tan alejados del Comercio como es La Estrella y Caldas.

ESTUDIO DE COSTOS.

Costos Los costo son de acuerdo a las necesidades especificas de cada cliente,

expresadas al momento de contratar los servicios de la empresa, esto es una

circunstancia difícil de sortear a la hora de querer determinar unos

presupuestos para el funcionamiento de la empresa y esto se traduce en la

dificultad de tener tanto unos costos absolutos y por ende tener unos precios

estandarizados.

Para atender esta situación llegamos a una conclusión basada en las

experiencias de otras Empresas de consultoría y Asesorías de nuestro medio

y que son totalmente aplicables para desarrollar adecuadamente nuestro

objeto social. A continuación desarrollaremos la metodología propuesta:

1. Defina una Tabla de costeo Variable para los servicios de Asesoria y

Consultoría con base en el precio de cada servicio, tal como aparece a

continuación:

Descripción de la Actividad

Costo Relativo Tipo de Empresa

Valor Costo Unitario

Costo Profesionales por horas Gastos de Administración, Ventas y Otros

60% 40%

Familiar Valor Hora Estimado $ 40.000

24.000 16.000

Pago de Profesionales por horas Elaboración y entrega del Informe Costos y Gastos – Impuestos Utilidad Esperada (Primer año)

60% 40%

Micro Empresa Valor Hora Estimado $ 60.000

36.000 24.000


60% 40%

Pequeña Empresa Valor Hora Estimado $

42.000 28.000

70.000 Pago de Profesionales por horas Elaboración y entrega del Informe Costos y Gastos – Impuestos Utilidad Esperada (Primer año)

60% 40%

Mediana Empresa Valor Hora Estimado $ 90.000

54.000 36.000


60% 40%

Gran Empresa Valor Estimado $ 120.000

72.000 48.000

2. Definición de la Tabla de Costeo Variable para todo el Portafolio de

Servicios de la Empresa

• 60 % Pago del Profesional • 40 % (Se desagrega)

20% Back Office 1% Sobre Ingresos Mensuales o Anuales (Industria Y Comercio)

Anexo 1 Informe de Ejecución del Proyecto

Proyecto Fecha de Corte Fecha del Informe Capacitación

Horas Programadas

Horas Ejecutadas % de Ejecución # de Personas en Formación

Asesoría

Horas Programadas Horas Ejecutadas % de Ejecución

Avance de Tiempo

Plazo acordado en Meses Tiempo transcurrido en meses

% de Tiempo transcurrido vs. plazo

Ejecución del Presupuesto

Presupuesto Ejecutado % de Ejecución

Elaboro: Reviso:

Fecha: Fecha:

2.3. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

2.3.1. ORGANIZACIÓN

• Crear la empresa por procesos

La diferencia mas visible entre una empresa por procesos y una organización

tradicional reside en la existencia de administradores de procesos, gerentes

con responsabilidad de principio a fin sobre procesos individuales,

administradores de procesos.

Ellos constituyen la prueba más fehaciente del compromiso de una empresa

con sus procesos. Para ser exitoso un líder de proceso debe tener

responsabilidad y autoridad real sobre el diseño del proceso y a la vez medir

su propio desempeño.

La propiedad de un diseño tiene que ser activa por dos razones:

• Porque el diseño de los procesos tiene que evolucionar en la medida en

que las condiciones del negocio cambien. Los líderes de procesos deben

guiar hacia esa evolución.

• Si no existen lideres de procesos de principio a fin y en forma asertiva no

podrán tener éxito los proyectos que se planteen en la organización

• El seguimiento de cada uno de los lideres de procesos debe ser conocido

por todos los miembros de la organización con el fin de tener claridad del

porcentaje de cumplimiento que se esta obteniendo versus lo prometido

inicialmente.

• Estandardización de procesos

La estandarización de procesos ofrece muchos beneficios, en primer lugar

reduce los costos generales, puesto que el proceso necesita un solo líder con

su personal y un juego de documentación de material y entrenamiento.

En segundo lugar, una compañía con procesos estandarizados presenta solo

una cara a sus proveedores y clientes, reduciendo costos de transacción,

tanto para ellos como par la empresa. En tercer lugar, la estandarización de

procesos puede aumentar la flexibilidad organizacional.

Cuando todas las unidades comerciales están desempeñando un proceso de

la misma manera, la compañía puede reasignar fácilmente gente de una

unidad a otra para responder a los cambios a la demanda. Su estructura

organizacional se vuelva mucho más elástica

• Instalaciones en una empresa por procesos

Se requiere que las personas que desempeñan el proceso sean ubicadas en

un sitio en donde puedan trabajar en equipo y los diferentes empleados estén

involucrados en todos los procesos de la organización.

El tener un sitio para todos los líderes de procesos crea un ambiente de

camaradería y propicio para que cada integrante del equipo pueda aportar

ideas de soluciones con mayor rapidez y facilidad, optimizando el tiempo en el

desarrollo del proyecto.

Medición

La mayoría de las empresas no tienen métodos de medición rigurosos para

sus procesos. Conocen sus costos, sus ventas hasta el detalle, pero no

saben con exactitud con que frecuencia se repiten procesos por errores

innecesarios, ni conocen cuanto tiempo transcurre entre la concepción de un

producto y el momento en el que este comienza a ser rentable. A veces ni

siquiera están seguros de que aspectos de sus procesos deberían estar

midiendo. En una empresa por procesos los gerentes deben realizar un

análisis profundo para determinar que aspectos del desempeño del proceso

están mas directamente relacionados con el logro de los objetivos generales

de la compañía.

Los líderes de procesos no solo usan sus mediciones para rastrear el punto

donde se encuentra el proceso y guiar los esfuerzos de mejoramiento sino

que también, los difunden a través de toda la organización para que las

personas sean cada vez más conscientes del proceso, concentrándolas en su

desempeño. Dado que se utilizan las mismas medidas para evaluar el

desempeño de todas las personas involucradas en el proceso, las mediciones

ayudan a reforzar el trabajo en equipo.

De acuerdo con lo anterior, nuestra estructura organizacional esta diseñada

por procesos, teniendo en cuenta la estrategia del direccionamiento

estratégico, nuestros valores organizacionales, retos competitivos y los

recursos disponibles.

Nuestra organización tiene estructuras flexibles y esta orientada hacia

procesos, lo que nos permitirá adaptarnos a las exigencias del medio y

responder con rapidez y eficiencia a las demandas del mercado.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTADA EN LA

ESTRATEGIA

Siendo consecuentes con la Organización trabajando en un enfoque por

proceso,

es necesario formar equipos de trabajo horizontales, encargados de funciones

claves por “Equipos de trabajo autogestionados de alto desempeño”, en lugar

de tener un Gerente la Empresa utilizara un equipo integrado por todos los

lideres de procesos, esto obliga a dejar de pensar de manera funcional, para

pasar a una mirada mas integral y participativa.

Esta perspectiva permite tomar decisiones teniendo en cuenta todas las

implicaciones y todos los riesgos posibles.

Nuestra estructura organizacional se asemeja a una Pizza, idea tomada de

Eastman Chemical Co. Division de KodaK Co., donde su presidente Ernest W.

Deavenport Jr. Dijo “le dimos forma circular para demostrar que todos en la

Mercadeo

Servicio Ventas

RecursoHumano

Logística yOperaciones

Costos

Finanzas

Dirección del Recurso

CLIENTES

PROVEEDORES

VisiónMisión

EstrategiaObjetivos Largo

Plazo

DUEÑOS

GERENCIA INTEGRAL (ALINEACION TOTAL DE LOS PROCESOS Y LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA EMPRESA)

organización son iguales. Nadie domina a nadie.” El circulo de la mitad es el

corazon de la estructura y por esto consideramos importante apalancarla

desde la estrategia, desde la Vision y desde su mision, de esta manera

garantizamos que los esfuerzos de todos los procesos tengan un sentido

comun el planteamiento de largo plazo de la organización. Esta situación nos

permite cumplir con otra tendencia dentro de la gerencia y es la búsqueda de

una Alineación Total de la organización y sus estrategias de acuerdo a R.

Kaden (Ed. Norma).

Es importante destacar que existen 3 pilares fundamentales en la estrategia

de la empresa y que en la estructura y diseño organizacional deberán estar

presentes; los clientes, los proveedores y sus dueños.

¿Cómo garantizamos la implantación del enfoque organizacional de

trabajo por procesos y la estructura horizontal en forma de Pizza con la

Alineación Total de la Estrategia?

Organizando la empresa entorno a los procesos y no de las tareas.

En lugar de estructuras que giran en torno a las funciones de Departamentos,

construimos una empresa alrededor de sus procesos claves con objetivos

específicos de desempeño, a los cuales se les ha asignado un “Dueño del

Proceso”. Aquí el foco del desempeño va ligado a la satisfacción del cliente

en lugar de concentrarse en la rentabilidad o el valor de los servicios

prestados, buscamos un relacionamiento de largo plazo con nuestros clientes,

mas que una primera y única venta.

Aplane la jerarquía

Para reducir la supervisión, combine tareas fragmentadas, elimine trabajos

que no generan valor agregado y reduzca al mínimo las actividades dentro de

un mismo proceso. Use el menor número de equipos posibles para realizar

un proceso total.

La concentración de recursos y esfuerzos deberán enfocarse es hacia el

cliente, Esta estrategia puede producir mejoras drásticas en eficiencia y

velocidad, conceptos tomados de Frank Ostroff, consultor de McKinsey & Co.

Y su colega Douglas Smith quienes acuñaron el término de “Organización

Horizontal”.

Use Equipos para administrar todo

Hacer que los equipos sean los pilares de la organización. Limitando al

máximo a los supervisores, haciendo que el equipo se administre a si mismo.

Provea al equipo un propósito común orientado a la estrategia de la empresa

y téngalo en cuenta, en la medición de los objetivos de desempeño.

Hacer que los clientes determinen el desempeño.

Convierta la satisfacción del cliente en un instrumento para medir el

desempeño y no las ganancias ni la valoración de los activos. Las utilidades

se incrementaran si los clientes están satisfechos.

Premiar el desempeño del equipo

Cambiar los sistemas de recompensas y de evaluación, para premiar los

resultados del equipo y no solamente el desempeño individual. Anime a los

empleados a desarrollar múltiples habilidades en lugar de especializarse en

un solo Know-How. Premiar por esto significa en el mediano y largo plazo

tener Equipos autogestionados como aliados estratégicos formando Bloques

de construcción de la nueva organización sostenida en el futuro. Para la

mayoría de las empresas les extraña esta idea porque les implica una

transformación cultural, que de todas formas posiblemente haya que realizar

pronto. “Es una Ola del Futuro”, dice Anthony Burns, presidente de Ryders

System Inc.

Maximice los contactos con sus Clientes y Proveedores

Llevar a los empleados a que tengan un contacto directo y constante con los

clientes y proveedores, adicione la figura de representante de estos en los

trabajos de la empresa de tiempo completo para que permeen los equipos

autogestionados de alto desempeño y aprovecharlos al máximo es la

consigna.

El objetivo es cambiar las mentes estrechas de los especialistas

empresariales que han pasado todas sus vidas profesionales haciendo las

cosas de una manera distinta.

Informacion y Capacitacion a todos los empleados

No es saturar de información con la premisa de que se debe “Saber de Todo”.

Confíe a sus empleados la información en bruto, pero capacitelos con el fin de

que puedan hacer sus propios análisis y tomar sus propias decisiones. Esto

sucede como respuesta a la mayor competencia tanto nacional como

internacional y a la velocidad creciente del cambio tecnológico que están

alterando las reglas de juego y han obligado a los planeadores corporativos a

buscar nuevas respuestas mas afiles que permitan una rápida adecuación al

entorno actual, “las estructuras anteriores y la forma de ver y manejar al

personal ya no se adapta a esta nueva realidad” dice Philip Engel, presidente

de CNA Corp. (Compañía de Seguros en USA).

Cómo crear una Organización Horizontal?, Revista SUMMA/Ediciones # 80, Bussiness Week Int��

Alineación Total con la Estrategia

1) ObjetivosEstratégicos

2) Analice lasVentajas

Competitivas paracumplir objetivos

3) Defina los Procesocentrales, enfocadosen lo esencial para

el logro de objetivos

4) Organice alrededor de Procesos y no de

Funciones, cada Procesodebe ligar tareas relacionadas que

permitan llegar al servicioal cliente

5) Elimineactividades

que no generen valor agregadoni contribuyan

con los Objetivos

6) Reduzca funciones yDepartamentos al

mínimo, cuidando elconocimiento y experiencia

7) Nombre un Gerente o un Equipo como

“Dueños de cada procesocritico”

8) Forme EquiposMultidisciplinariospara que hagan laadministración de

cada proceso

9) Establezca objetivos de desempeño específicos

para cada proceso

10) De a los empleados el poder, la autoridad y

la información paralograr todos los objetivos

propuestos

11) Reestructure los sistemas de capacitación, dereconocimientos, pagos y presupuestos a fin

de que apoyen la nueva estructura y la concatenencon la satisfacción del cliente

2.3.5. RECURSOS HUMANOS

ASEPYME, como empresa de servicios dispone del activo mas valioso

que es el Recurso Humano, factor esencial de nuestra ventaja

competitiva, lo que nos lleva a definir unas políticas claras y precisas

para crear y agregar valor a las personas, crear condiciones para una

administración participativa basada en el trabajo en equipo, construir

una cultura comprometida con la calidad y con la excelencia del

servicio.

La estrategia clave que utilizara la compañía será la contratación de

prestación de servicios de terceros calificados, los cuales deben

cumplir con los lineamientos y políticas definidas por la empresa.

MercadeoMercadeoyy

VentasVentas

Logística,Logística,Operaciones,Operaciones,

Servicio,Servicio,Costos yCostos yRR.HHRR.HH

FinanzasFinanzas

Crecimiento

Supervivencia

Rentabilidad

CrecimientoCrecimiento

SupervivenciaSupervivencia

RentabilidadRentabilidad

Visión/MisiónVisión/MisiónVisión/Misión

Descripciones de Funciones. Puestos de Trabajo

Dado que la estructura organizacional esta orientada hacia la gestión

por procesos, en donde las personas forman parte de un equipo

interdisciplinario y de alto desempeño, donde cada uno es líder de un

proceso que esta directamente orientado a la estrategia, los cuales

son:

- Líder proceso de Mercadeo y ventas

Función básica:

Propender por el crecimiento sostenible de la empresa por una gran

participación e el mercado y un crecimiento en ventas, captando y

fidelizando los clientes.

- Líder proceso financiero

Función básica:

Propender por buscar y mantener la rentabilidad del negocio

haciéndolo atractivo para potenciales inversionistas, dueños y una

oportunidad de beneficio económico a su aliado estratégico

(proveedor)

- Líder proceso de logística y operación

Función básica:

Propender por dar un servicio fiable, integral y a la medida de los

clientes.

- Líder proceso de gestión

Función básica:

Propender por la optimización de los recursos, capacidad de

adaptar la estructura al entorno de la organización en el que se

encuentra, además debe tener la capacidad de garantizar la

supervivencia, rentabilidad y crecimiento.

Perfil del Personal

El esquema de gestión de nuestra empresa exige personas que

cumplan con las siguientes características en 3 dimensiones:

competencias, habilidades y conocimientos.

Competencias: Son comportamientos que demuestran la aplicación de

conocimientos, habilidades y aptitudes que distinguen a la gente con un

desempeño superior , Estas son:

- La comunicación: es la capacidad de síntesis, claridad y

oportunidad para transmitir información a los diferentes públicos

en busca de los objetivos empresariales, características de alto

desempeño:

o Aísla y retiene información clave

o Verifica hechos e información pertinente para entender antes

d sacar cualquier conclusión

o Escucha y trabaja para entender las necesidades y

requerimientos de los demás

o Busca la forma para tender fuentes sobre las diferencias

o Verifica con su interlocutor

Conocimientos:

- Líder Proceso de Mercadeo y ventas:

Profesional en Mercadeo o áreas afines,

Conocimiento del mercado en el cual va a operar

Elaboración de planes de marketing

Asignación de presupuestos

Cuota de ventas

Reestructuración de zonas

Administración de personal

Manejo de cifras

Investigación de mercado

- Líder Proceso de finanzas:

Profesional en Finanzas o administración con especialización en

finanzas.

Conocimiento en la evaluación de proyectos

Conocimiento del entorno económico en donde esta ubicada la

empresa,

Conocimiento en la elaboración de proyecciones financieras

- Líder Proceso logística y operaciones:

Administración de empresas o afines con especialización en

gerencia

Contratación con empresas públicas y privadas

Desarrollo apoyo logístico

Servicio pos venta

Selección del personal

- Líder Proceso de Gestion:

Administración o afines con especialización en gerencia

Planeación estratégica

Manejo de recursos

Mecanismos de control

Diseño de indicadores

Habilidades: Las habilidades requeridas para los cuatro lideres de

procesos deben contar con las siguientes habilidades :

- Debe tener mínimo dos anos de experiencia

- Tiene la responsabilidad de tomar las decisiones necesarias en

determinado momento teniendo en cuenta los hechos

presentados y en concepto de cada uno de los miembros del

equipo interdisciplinario.

- Capacidad de organización

- Orientación a resultados

Políticas de Reclutamiento y selección

Reclutamiento:

Inicialmente en esta parte solo se tendrá en cuenta para la selección de

asesores y consultores que contribuirán al desarrollo del objeto social

de las empresas.

Las políticas de reclutamiento tienen como objetivo atraer personas

que demuestren un adecuado perfil desde el punto de vista de

formación, experiencia, entrenamiento y capacitación que los califiquen

para desempeñar las actividades, de igual forma, para mantener y

mejorar la imagen y contribuir a la competitividad de la empresa.

Fuentes: Los mecanismos establecidos para la consecución de los

candidatos serán a través de universidades, centros empresariales,

Sena, centros de estudios técnicos, Cámara de comercio.

Selección:

Es el proceso mediante el cual elegiremos, entre una lista de

candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para

ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de

mercado

El proceso de selección no puede condicionarse a las normas y

directrices rígidas, debe ser adaptable, ágil y flexible y descentralizado,

para que sea participativo, es decir, para que los lideres de proceso se

involucrase en el proceso de reclutar y seleccionar para seleccionar al

miembro del Equipo requerido.

El proceso de selección se llevara a cabo teniendo en cuento los

siguientes pasos:

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Política de contratación,

ASEPYMES LTDA ha establecido vincular al grupo de asesores a

través de contratos por prestación de servicios, método de vinculación

que se ajusta a nuestra empresa por el tipo de servicio que se presta a

nuestros clientes. Esta tipo de vinculación nos permite contratar

asesores de acuerdo con el número de contratos establecidos con las

empresas clientes y sus necesidades.

Plan de Formación

El plan de formación se concentrara en garantizar que los empleados

cuenten con las habilidades necesarias para asumir más

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responsabilidades en el contexto laboral de alto desempeño. Se

enfatizara en el trabajo en equipo, la participación y la mejora continua

para que el personal conozca mejor los procesos de trabajo que

realizan otras personas en torno a ellos. Para esto se utilizara una

práctica de capacitación cruzada, es decir, la capacitación a empleados

en puestos con estrecha relación con el suyo, lo que permitirá el trabajo

en equipo y la cooperación.

Con el fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo

tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional,

utilizaremos un enfoque sistemático, el cual comprende cuatro fases:

- Evaluación de necesidades.

- Diseño de programas.

- Ejecución

- Evaluación

Motivación.

La administración participativa que se implementara en la empresa

permite que las personas sean realzadas como personas y no como

recursos productivos, se destacan sus valores, sus capacidades y

habilidades. Se realizara un censo de las necesidades del personal y

se buscaran los medios para ofrecer oportunidades de realización

personal, ya que consideramos de gran importancia el auto desarrollo

personal.

Una vez consolidada la empresa, económicamente, en donde se

disponga de una liquidez y rentabilidad, se implementara la

remuneración variable que incluye bonos y participación en los

resultados alcanzados. Tomando esta remuneración variable como

recompensa material directa al esfuerzo extra, que se logra sin costo

adicional, De igual forma, se implementara análisis del clima

organizacional para detectar y eliminar los factores que desmotivan.

Política de retribución e incentivos

La empresa ha diseñado un plan de retribución teniendo en cuenta el

mercado laboral, que influye en los niveles de sueldos, los objetivos

organizacionales, la norma del pago por desempeño y el valor

motivacional de la compensación. De igual forma, se tuvo en cuenta la

relación de compensaciones con base en las habilidades, la

competencia externa y una política de recompensar el desempeño de

empleados.

De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta que nos encontramos

en una etapa de inicio, la retribución económica del personal

contratado se pagara de acuerdo con una tabla previamente estudiada

del valor/ hora por asesoria y en lo que respecta al equipo de trabajo se

tendrá un salario base sobre el cual se pagara un salario variable, el

cual es un porcentaje sobre el valor de los contrato realizados.

Comunicación interna

El Estilo administrativo diseñado permite implementar un sistema de la

información horizontal que facilita la participación de las personas en la

toma de decisiones, la comunicación es directa, oportunidades de

dialogo, disponibilidad de la información en línea que permiten la

consulta y participación, amplia divulgación de la información en la

organización. Es un modelo abierto que implica total confianza entre los

colaboradores que permite discutir sus trabajos entre ellos, dar e

involucrarse en la obtención de resultados para la organización.

2.4. PLAN FINANCIERO

Introducción al Plan Financiero y a la Planificación Estratégica

“Cuando Jhon Argenti, en su libro “Corporate Collapse”, describe tres tipos de

pautas de quiebra, dos de ellos se refieren a empresas nuevas de reciente

creación. El primero se llama Las empresas nuevas que no logran despegar

y constituyen el 50% y el 60% de todas las quiebras. El segundo tiene que

ver con las empresas que financian capital de riesgo (Venture Capital); tienen

como experiencia que de los nuevos proyectos solo 1 de 4 puede generar

beneficios.

¿Porque este panorama desolador?

Existe limitación de recursos, cambios de tecnología, que sustituyen a otros

ya existentes y sobre todo la aceleración del cambio que hace cada vez mas

difícil la creación de empresas. Los desenlaces fatales de las empresas son

el producto de una combinación de debilidades provocadas, casi siempre por

una dirección incompetente, Argenti en su libro desarrolla su metodología de

predicción de quiebras basado en la detección de errores múltiples de

dirección (Descuida la información contable y provoca que la empresa sea

incapaz de responder a los cambios).

Un mal planteamiento financiero hace que empresas exitosas con productos

competitivos se quiebren, no entendieron que el crecimiento mas alla de sus

propias fuerzas lleva a irremediables debilidades que combinadas con otras

pueden ser causa de un mal desenlace.

Errores frecuentes de las nuevas empresas estan relacionados con estas dos

dimensiones en la organización; direccion incompetente y un mal

planteamiento financiero. Ejemplo de ellos son:

• Seguir una estrategia de crecimiento sin fondo de maniobra suficiente

• Iniciar una nueva empresa sin los recursos y el respaldo

• Permitir un endeudamiento mayor al presupuesto y hacer que los riesgos

sea vuelvan una constanten

La funcion financiera y en particular la información contable deben jugar un

papel importante en ayudar a conocer mejor las situaciones.

Una buena informacion contable “no tiene todas las respuestas, pero tiene

casi todas las preguntas”

¿Por qué son necesarias las finanzas para crear una empresa?

La respuesta vienen dada por el papel que juega la funcion financiera en el

financiamiento de la empresa: “Ser intermediaria entre las operaciones que

realiza la empresa, mercado, bienes y servicios y el mecado financiero”.

En este sentido el plan Financiero es el resultado del proceso de planificacion

financiera, el cual a su vez debe estar elaborado de acuerdo a las estrategias

de la empresa, cuya expresion formal es el plan de empresa.

Es por ello que, la Planificaicion Financiera puede definirse como la

plasmacion y la cuantificacion de los objetivos y de los planes elaborados por

los directivos y una empresa, y consiste en un proceso que debe cumplir las

siguientes funciones:

• Analizar la interrelacion entre las distintas alternativas de inversion y

financiacion al alcance de la empresa.

• Proyectar las consecuencias futuras de las desiciones actuales

• Desidir sobre que alternativa hay que escoger

• Comparar los resultados posteriores con los objetivos fijados en el plan

financiero

La planificacion financiera no solo puede ayudar a establecer unos objetivos

concretos, proporcionando unos instrumentos de medida de los resultados,

sino también permite analizar y evaluar los diferentes escenarios futuros en

los que la empresa desarrollara sus actividades.

Sin embargo, para que la planificación financiera sea un instrumento

adecuado de la gestión empresarial es imprescindible que este de acuerdo

con el entorno social, económico y financiero en el cual la empresa desarrolla

y/o va a desarrollar sus actividades. De esta forma pueden cuantificarse los

impactos que sobre el comportamiento futuro de la empresa, tanto económico

como financiero, pueden tener los cambios que puedan producirse en las

condiciones del entorno.

En este sentido el Plan Financiero Constituye la expresión cuantitativa y

coherente del conjunto de decisiones adoptada en el marco de los otros

planes parciales, la suma de los cuales tienen como resultado el plan de

empresa. Mediante el plan financiero hay que responder las siguientes

preguntas:

• ¿Cuanto dinero se necesitara?

• ¿Cuándo se necesitara?

• ¿Para que se necesitara?

• ¿Cuál es el beneficio esperado?

• ¿Cuál es el nivel de rendimiento de la Empresa?

• ¿Actividades futuras de la Empresa permiten asumir el equilibrio entre el

origen de los recursos utilizados y su aplicación?

Mapa Conceptual del Plan Financiero

De acuerdo con la definicicion inicial del documento Guía de EAE.

Presentamos los planteamientos estratégicos del Plan de Empresa,

necesarios para llevar a cabo tanto la estructuración interna de la

empresa como del plan financiero requerido.

1. Las AEC representan aquellos grandes aspectos críticos estratégicos que necesitan ser abordados por nuestra Empresa durante un amplio período de tiempo, para cumplir con la Misión y la Estrategia enunciadas en el Pensamiento Estratégico.

En esta primera parte del proceso se identificaron las siguientes Áreas Estratégicas Claves: • Nuevos clientes y Mercados con valor agregado a sus dueños • Diferenciación frente a la Competencia • Innovación permanente resultado de una Gestión del Conocimiento • Obtener una rentabilidad sobre las ventas estable para garantizar la

permanencia del negocio • Obtener una Rentabilidad Financiera superior al Costo del Capital invertido • Crecimiento de la empresa

1) Análisis delEntorno y

del Mercado

2) Amenazas yOportunidades

4) Proyecto delPlan de Empresa

3) Investigación de Mercadeo

5) Formulación EstratégicaMisión y Visión

EstrategiasObjetivo Largo Plazo

6) Estructura Interna Empresa•Plan de Recursos Humanos•Plan de Logística y Operaciones•Plan de Mercadeo y Ventas•Estructura de Costos

7) Plan Financiero

8) Presupuesto Inversiones9) Presupuesto de Gastos Fijos.10) Presupuesto de Costos11) Presupuesto Recursos Humanos

12) Estado de Resultados (Base y Proyectado)13) Flujo de Caja (Base y Proyectado)14) Balance General (Base y Proyectado)

ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE ASUNTO CRÍTICO PRIORITARIO OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Nuevos clientes y Mercados con valor agregado a sus dueños

La Empresa debe implementar estrategias que permitan Penetrar en el mercado potencial y volverlo mercado de participación actual

Diferenciación frente a la Competencia Es necesario que la empresa encuentra una diferenciación de sus productos frente a la competencia que le permita Desarrollar un Mercado

S U P E R V I V E N C I A

Innovación permanente resultado de una Gestión del Conocimiento

A partir de la aplicación de los cambios requeridos a los productos y servicios que ofrecemos al mercado producto del aprendizaje que se va adquiriendo en el desarrollo de la prestación del servicio a los clientes

Obtener una rentabilidad sobre las ventas estable para garantizar la

permanencia del negocio

Controlar el motor de la empresa para asegurar su permanencia y crecimiento en el mercado

Obtener una Rentabilidad Financiera superior al Costo del Capital invertido

Crecimiento de la empresa manteniendo

una dinámica que permita ampliar su gama de oportunidades comerciales

Lograr una Tasa de Rentabilidad sobre el capital invertido superior al costo Hacer crecer la empresa en el mercado potencial es una forma de ganar poder y reconocimiento en el mercado para obtener mejores posiciones de negociación frente a los clientes

R E N T A B I L I D A D

C R E C I

M I E N T O

Para el año 2010 la Empresa de Asesorías y Consultorías Asepyme Ltda. deberá haber cubierto la totalidad del mercado potencial identificado en el estudio realizado en los 5 municipios del Aburra Sur, incursionado en los Municipios del Área Metropolitana y otros Municipios del Departamento de Antioquía, consolidándose como una de las primeras Empresas Importantes de Asesorías y Consultorías, para ello deberá ampliar su portafolio de servicios, ampliar su participación en el mercado y tener la disponibilidad de los profesionales calificados para hacerlo

Planteamiento de los Objetivos y las Metas Estratégicas

AEC AC LÍDER OLP - PEA META -PAT LÍDER

1.

Obtener una rentabilidad sobre las ventas estable para garantizar la permanencia del negocio

El retorno sobre el capital empleado total después de impuestos (RSCE) debe cubrir el costo de los recursos invertidos en la empresa para garantizar generación de valor.

Luz Dary Hincapié

Generar a diciembre 31 de 2.010 un Margen de Contribución capaz de cubrir los costos y gastos de la empresa y adicionalmente dejar una utilidad como mínimo del 20%

Para diciembre de 2004, mantener un margen de Contribución por encima de los Costos y Gastos Operativos y una Utilidad Mínima del 20%

Luz Dary Hincapié Usme

Crecimiento de la empresa manteniendo una dinámica que permita ampliar su gama de oportunidades comerciales

Hacer crecer la empresa en el mercado potencial es una forma de ganar poder y reconocimiento en el mercado para obtener mejores posiciones de negociación frente a los clientes

2.

Nuevos clientes y Mercados con valor agregado a sus dueños

La Empresa debe implementar estrategias que permitan Penetrar en el mercado potencial y volverlo mercado de participación actual

Maria Patricia Reyes

Tener como mínimo para el año 2010 el cubrimiento de 36.487 horas de total del mercado objetivo en el Aburra Sur

Para diciembre 31 de 2004, se debe haber facturado un total de 6.081 horas del Mercado objetivo en los municipios del Aburra Sur

Maria Elena Arango

3.

Diferenciación frente a la Competencia

Es necesario que la empresa encuentra una diferenciación de sus productos frente a la competencia que le permita Desarrollar un Mercado

Maria Elena Arango

Alcanzar para Diciembre 31 de 2010 el posicionamient

Para diciembre 31 de 2004, tener implementad

Maria Elena Arango

Innovación permanente resultado de una Gestión del Conocimiento

A partir de la aplicación de los cambios requeridos a los servicios que ofrecemos al mercado producto del aprendizaje que se va adquiriendo en el desarrollo de la prestación del servicio a los clientes

o de la Empresa en el mercado objetivo con unos productos altamente diferenciados, un reconocimiento de marca y un amplio conocimiento de los clientes habituales y potenciales en el Aburra Sur

implementado un sistema de inteligencia comercial que permita el mejoramiento continuo de mínimo dos productos que ofrece la empresa y una propuesta de modelo relacional para el conocimiento del Cliente

AEC AC LÍDER OLP - PEA META -

Pat. LÍDER

4. Gestión del Marketing del Negocio

Tener los Planes de Mercadeo requeridos para cumplir con los objetivos propuestos

Maria Patricia Reyes Maria Elena Arango

para diciembre 31 del año 2010 tener diseñados, elaborados e implantados los planes de Mercadeo acordes con el crecimiento, participación y respuesta de la competencia, necesarios por la empresa para cumplir con el crecimiento en el mercado objetivo en el Aburra Sur

Para diciembre 31 de 2004, Diseñar el plan de Mercadeo base a utilizar durante los años proyectados de crecimiento de la empresa, de acuerdo con los resultados obtenidos por la inteligencia comercial entre otros.

Maria Patricia Reyes Maria Elena Arango

5.

Gestión del Talento Humano

Adecuar la Estructura y el Personal Requerido para llevar a cabo el Plan Estratégico de la Empresa

Fredy Gomez

Mantener al año 2010 actualizada la Estructura y el personal competente disponible para llevar a cabo la implantación de los planes de la Empresa y la Prestación de los Servicios requeridos en el mercado objetivo en el Aburra Sur

Para diciembre de 2004, tener identificadas la estructura , los roles y los proveedores de personal para la atención de los requerimientos del mercado objetivo en el Aburra Sur

Fredy Gomez

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4.1. ¿Que dineros necesitamos?

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De acuerdo con las necesidades planteadas desde Recursos Humanos, estos son los costos

que se requieren para el funcionamiento del primer año y se ajustara de acuerdo con la

estrategia de la empresa Tabla # 1

TABLA # 1. DE RECURSOS HUMANOS

Cargo Salario + Prestaciones

Sociales + Aportes Remuneración anual

total primer año Costos Administrativos

Líder en procesos de mercadeo

358.000 4.296.000

Líder en procesos de logística y operaciones

358.000 4.296.000

Líder en procesos de finanzas

358.000 4.296.000

Líder en procesos de Gestión

358.000 4.296.000

Prestaciones Legales (4) 730.320 8.763.840 Aportes de Ley 299.245 3.590940

Sub total Costos Administrativos

2.461.565 29.538.780

De acuerdo a los requerimientos para la operación de la empresa y

establecidos en el Plan de Logística estos son los dineros requeridos

para el Plan de Empresa. Tabla # 2, Tabla # 3.

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TABLA # 2. DE COSTOS Y GASTOS FIJOS PARA LA OPERACION

�Descripción

Valor Mensual Valor Anual Total

Primer años Arrendamiento Local 600.000 7.200.000 Servicios Públicos 300.000 3.600.000 Cámara de Comercio 16.666 200.000 Papelería y Utensilios de Oficina

1.094.000 13.128.000

Depreciaciones de Equipos de Computo

213.750 2.656.000

Depreciación de los Muebles y Equipo

54.646 655.750

Nomina 2.461.565 29.538.780 Amortizaciones 597.040 4.314.484

Total de los Costos Fijos

5.142.084 59.733.014

TABLA # 3. DE CONSUMO DE MATERIALES Y SUMINISTROS

�Materiales Valor Unitario Cantidad Valor Total

Resma de Papel Tamaño Carta *

75 Gramos

10.000 8 80.000

Cartucho de Impresora Lexmark

150.000 1 600.000

Carpetas 500 80 40.000 Legajadores 2.000 4 8.000

Lapiceros 1.000 8 8.000 Clips 2.000 4 8.000

Ganchos de Cocedora

5.000 3 15.000

Block de Notas Tamaño Carta

2.000 8 16.000

CD`s Re – Escribibles

2.000 40 80.000

Caja de Acetatos 4.000 8 32.000

Marcadores 1.000 20 20.000 Sobres de Manila

Tamaño Carta 500 30 15.000

Pegastic 2.000 5 10.000 Cinta

Transparente 2.000 8 16.000

Portaminas 2.000 8 16.000 Perforadora de 3 huecos

2 35.000 70.000


2 15.000 30.000

Cocedora Industrial

1 15.000 15.000

Cocedoras Normal 3 5.000 15.000 Total Consumo

Papelería 1.094.000

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De acuerdo a los requerimientos del Plan de Inversiones requeridos para

la Operación de la empresa y establecidos en el Plan de Logística estos

son los dineros necesarios para el Plan de Empresa. Tabla # 4, Tabla # 5,

Tabla #6 y Tabla # 7 (Resumen)

�

TABLA # 4 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ACTIVOS FIJOS

�Descriptor Cantidad Costo

Unitario Costos Total

Vida Util Depreciación Anual

Computador Fijo 4 2.195.000 8.780.000 5 años 1.756.000 Computador Portátil 1 3.500.000 3.500.000 5 años 700.000 Impresora 1 1.000.000 1.000.000 5 años 200.000 Archivador Biblioteca

2 450.000 900.000 10 años 90.000

Fax Contestador 1 650.000 650.000 8 años 81.250 Escritorios 4 250.000 1.000.000 10 años 100.000 Mesa de Juntas de 6 puestos

1 300.000 300.000 10 años 30.000

Teléfonos Tm – As 300

4 97.000 388.000 8 años 48.500

Sillas tipo Secretaria 4 160.000 640.000 8 años 80.000 Sillas de Recibo 4 150.000 600.000 10 años 60.000 Mesas auxiliares tipo estándar

4 120.000 480.000 10 años 48.000

Sillas Sala de Juntas

6 80.000 480.000 10 años 48.000

Nevera de 6 pies 1 400.000 400.000 8 años 50.000 Greca 1 100.000 100.000 5 años 20.000 Tablero Porcelanizado 2.40 * 1.20 mt.

1 300.000 300.000 0 0

19.518.000

TABLA # 5 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ACTIVOS INTANGIBLES Descriptor Cantidad Valor Unitario Valor Total Vida

Años Amortización

Anual Software Office Xp Word, Excel, Power Point,

1 5.000.000 5.000.000 5 1.000.000

Software Project 2.000 1 5.000.000 5.000.000 5 1.000.000 Registro del Nombre de la Empresa

1 493.453 493.453 5 98.690

Seguros (Derecho) 1.150.000 1.150.000 1 1.150.000 11.643.453 4.314.484

TABLA # 6 PRESUPUESTO DE INVERSIONES E ARREGLOS LOCATIVOS

�Concepto Cantidad Valor Unitario Valor Total

Líneas Telefónicas 2 200.000 400.000 Adecuación de Instalaciones (Civiles, Eléctricas, Puntos de Red)

1 7.000.000 7.000.000

Total Adecuaciones

Obra Civil

7.400.000

TABLA # 7 PRESUPUESTO TOTAL DE INVERSIONES

Descripción Valor

Inversión en Activos Fijos 19.518.000 Inversiones en Activos Intangibles 11.643.453 Arreglos Locativos 7.400.000

Total Inversiones Primer Año 38.561.453

¿Que Sistemas de Costeo se manejaran?

De acuerdo con el portafolio de Servicios que la empresa plantea y de la

estrategia de mezcla en participación de los clientes segmentados, el sistema

de costeo mas apropiado es el Sistema Variable estos se sustenta en que:

• Es una empresa que depende de las ventas de servicios y esto no es de un

comportamiento fijo, por el contrario cambia en muchas direcciones de

acuerdo a muchos factores

• Los proveedores igualmente demandan sus honorarios en la medida que

prestan sus servicios, si no hay servicios no hay honorarios, esta es una

razón por la cual debe ser variable.

• Los impuestos de Industria y Comercio dependen del volumen de ventas y

no es un costo fijo.

De acuerdo a nuestro planteamiento presentamos la Tabla de Costeo

propuesta para la empresa de acuerdo a los servicios y a la estrategia de

mezcla propuesta desde la estrategia.

Costo Variable Unitario + Costo Fijo Unitario = Costo Total Unitario

1) El Costeo Variable será del 66% y el Margen de Contribución del 34% para

atender los Costos y Gatos fijos de la empresa.

2) El Margen de Contribución será del 34% y de acá se atenderán todos los

costos y Gastos de la Estructura de Operación de la Empresa.

Costo Variable 66%

• Pago Proveedores (Asesor, Consultor) 60%

• Industria y Comercio (1%)

• Costo variable de Mercadeo y Ventas (5%) de las Ventas

Margen de Contribución 34%

• Gastos Administrativos (Fijos y se incrementan con la Inflación

• Gastos Financieros (Son fijos en el tiempo)

• Costos de Mercadeo y Ventas

De acuerdo con el Tipo de Empresa se tiene un Valor Diferenciado de la Hora

del Servicio prestado así:

Descripción de la Actividad Costo Relativo Tipo de Empresa

Valor Costo Unitario

66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)

66 % Variable 34 % Margen

(Costos Fijos + Utilidad)

Familiar

8 ��9 �� : �"$�$$$�

�"�$$$��3�$$$�

�




Micro Empresa

8 ��9 �� : �3$�$$$�

!3�$$$��"�$$$�




Pequeña Empresa

8 ��9 �� : �%$�$$$�

"��$$$��$$$�




Mediana Empresa

8 ��9 �� : � $�$$$�

#"�$$$�!3�$$$�




Gran Empresa

8 �� : ��$�$$$�

%��$$$�"��$$$�

Estrategia de Ventas (Mezcla de participación por Segmentos)

• Ventas:

Para su correcta estimación es necesario tener en cuenta si se realizaran

(descuentos, rebajas, devoluciones), de acuerdo a las políticas de la

empresa.

Si se va a vender a crédito se deben determinar los plazos de pago, teniendo

en cuenta el tipo de producto o si para todo el portafolio es igual, se debe

tener el volumen por producto a vender en cada año, los precios unitarios

diferenciados de ser el caso y las posibles variaciones en los precios a

ofrecer de ser posible a través del tiempo.

Nuestra empresa realiza una investigación de mercados que le permitió

identificar el mercado potencial en el Aburra Sur donde estará dirigiendo sus

esfuerzos, adicional a esto evalúo en el análisis de entorno como se

encontraban estos segmentos de clientes y su proyección futura de

acuerdo a las dinámicas generadas por ventajas comparativas de los

municipios, el desarrollo de la legislación, la parte sociodemográfica y en los

factores políticos lo que son los Planes de Ordenamiento Territorial y los

Planes de Desarrollo, Municipal y Regional, encontrando la siguiente

situación.

• Políticas Proyectadas de la Empresa

Descripción Año Base

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Devoluciones, Rebajas y Descuentos (%)

0 0 0 0 0 0

Cartera (Días) 15 20 25 30 35 40 Inventarios 0 0 0 0 0 0

Pago Proveedores (Días) 20 25 30 35 40 45 PIB (%) 0 3.5% 3.3% 3.2% 3.1% 3.0%

Inflación (%) 0 6% 5% 5% 5% 5% Crecimiento esperado Dueños

(%) 0 5% 10% 15% 10% 10%

Valor Tarifa promedia hora crecerá con la inflación

Familiar 40.000 42.400 44.520 46.746 49.083 51.537 Microempresa 60.000 63.600 66.780 70.119 73.625 77.306

Pequeña 70.000 74.200 77.910 81.806 85.896 90.191 Mediana 90.000 95.400 100.17

0 105.17

9 110.43

7 115.95

9 Grande 120.000 127.20

0 133.56

0 140.23

8 147.25

0 154.61

2 Crecimiento en Prestación de

Horas Servicios (Dueños) 4.800 5.040 5.544 6.376 7.013 7.714

Familiar 864 672 480 288 96 96 Microempresa 960 864 768 672 576 480

Pequeña 1.920 2.112 2.304 2.496 2.688 2.688 Mediana 960 1.056 1.152 1.248 1.344 1.440 Grande 96 96 96 96 96 96

• Mezcla de participación Segmentos Portafolio de Servicios por tipo

de Clientes:

La empresa estableció una estrategia de participación del portafolio de

productos y servicios en los diferentes segmentos de clientes existentes en el

Aburra Sur, definiendo tarifas diferenciales de acuerdo con el tipo de cliente. A

continuación se presenta la mezcla:�

�

�

�

�

�

Mezcla participación año Base (0)


Fami Empresa (18%) (1.080 horas)

Micro Empresa (20%) (1.200 horas)

Pequeña Empresa

(40%) (2.400 horas)

Mediana Empresa (20%) (1.200 horas)


Mezcla participación año (1)

Segmento Mezcla Numero de Horas Fami Empresa (14%) (840 horas) Micro Empresa (18%) (1.080 horas) Pequeña Empresa (44%) (2.640 horas) Mediana Empresa (22%) (1.320 horas) Gran Empresa (2%) (120 horas)




(48%) (2.880 horas)

Mediana Empresa (24%) (1.440 horas) Gran Empresa (2%) (120 horas)

��

�Mezcla participación año (3)



(52%) (3.120 horas)




Fami Empresa (2%) (120 horas) Micro Empresa (12%) 720 (horas) Pequeña Empresa

(56%) (3.360 horas)



Segmento Mezcla Numero de

Horas Fami Empresa (2%) (120 horas) Micro Empresa (10%) (600 horas) Pequeña Empresa

(56%) (3.360 horas)


• Costo de Ventas

Cuando se trata de una empresa comercial, el costo de ventas corresponde

simplemente al valor de compra de las mercancías que se van a vender, por

lo tanto se debe especificar el numero de unidades y su costo unitario.

Para nuestro caso nuestro producto serán las Horas de Servicio de

Asesoria, consultoria o formación a prestarle al cliente el cual se encuentra

segmentado y diferenciado en la tarifa del servicio a prestarle.

A continuación presentamos el plan de participación del portafolio, con la

Segmentación, la Tarifa acordada y el numero de horas/ año

Tipo de Empresa Valor Hora

Participación

Ponderado año Base 1

Numero de Horas/año Segmento

Familiar 40,000 18 7,200 864 Micro 60,000 20 12,000 960

Pequeña 70,000 40 28,000 1,920 Mediana 90,000 20 18,000 960 Grande 120,000 2 2,400 96

100 67,600 4,800


Participación

Ponderado año 2 Numero de Horas/Mes

Familiar 40,000 14 5,600 672 Micro 60,000 18 10,800 864

Pequeña 70,000 44 30,800 2,112 Mediana 90,000 22 19,800 1,056 Grande 120,000 2 2,400 96

100 69,400 4,800 Tipo de

Empresa Valor Hora Participaci

ón Ponderado

año 3 Numero de Horas/Mes Familiar 40,000 10 4,000 480 Micro 60,000 16 9,600 768


100 71,200 4,800 Tipo de

Empresa Valor Hora Participació

n Ponderado

año 4 Numero de Horas/Mes Familiar 40,000 6 2,400 288 Micro 60,000 14 8,400 672


100 73,000 4,800


Participación

Ponderado año 5 Numero de Horas/Mes

Familiar 40,000 2 800 96 Micro 60,000 12 7,200 576


100 74,800 4,800 Tipo de

Empresa Valor Hora Participaci

ón Ponderado

año 6 Numero de Horas/Mes Familiar 40,000 2 800 96 Micro 60,000 10 6,000 480


100 75,400 4,800

Presentamos el crecimiento proyectado de las horas y la actualización del Valor

de la Tarifa proyectada en 6 años

Año Base (1)

Horas/Mes Horas/Día 72 2.9 80 3.2 160 6.4 80 3.2 8 0.3

400 16.0

Año 2

Valor Ajustado Inflación 6%

Crecimiento en Horas Ajustado 5%

42,400 63,600 74,200 95,400 127,200

5,040

Año 3



44,520 66,780 77,910 100,170 133,560

5,544

Año 4



46,746 70,119 81,806 105,179 140,238

6,376

Año 5



49,083 73,625 85,896 110,437 147,250

7,013

Año 6



51,537 77,306 90,191 115,959 154,612

7,714

De acuerdo con la Mezcla de participación del Portafolio, la segmentación y el

Valor de la Tarifa, el siguiente es el costeo Variable de “los Productos a

Vender” (Horas)

s Variables Año Base 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

60% Costo Profesional

194,688,000

216,687,744

250,274,344

302,206,271

349,048,243

403,150,720

1% Por Impuestos y Gravámenes

3,244,800

3,611,462

4,171,239

5,036,771

5,817,471

6,719,179

5% Gastos de Mercadeo y Ventas

16,224,000

18,057,312

20,856,195

25,183,856

29,087,354

33,595,893

Total Costos Variables

214,156,800

238,356,518

275,301,779

332,426,898

383,953,067

443,465,792

• Gastos de Administración y Ventas

Se debe especificar lo referente a los sueldos de Administración y Ventas, así

mismo como todos los demás gastos requeridos para la operación de la

empresa y que se consideran fijos.

Es necesario aclarar la forma de Depreciación de los Activos fijos y la

Amortización de los Activos Intangibles.

A continuación presentamos la proyección de los gastos de Administración y

Ventas de la Empresa, es de anotar que estos crecerán de acuerdo a la

inflación que también será proyectada en los 5 años siguientes a la iniciación.

Proyección de

Variables Económicas y de

Expectativas de los Socios

Año Base 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Inflación Esperada 0 6% 5% 5% 5% 5% Crecimiento Esperado de la Empresa 0 5% 10% 15% 10% 10%

Participación en el Mercado Objetivo

9% (4.800 horas)

9.49% (5.040)

10.44% (5.544)

12.1% (6.376)

13.21% (7.013)

14.53% (7.714)

Total del Mercado Objetivo 68% en 6 años. Gastos de

Administración 58,855,0

14 62,386,3

15 65,505,6

31 68,780,9

12 72,219,9

58 75,830,95

6 Gastos Fijos de

Mercadeo y Ventas 2,000,00

0 2,120,00

0 2,226,00

0 2,337,30

0 2,454,16

5 2,576,873 Total Gastos Operativos

60,855,014

64,506,315

67,731,631

71,118,212

74,674,123

78,407,829

Presentamos la Depreciación y Amortización y su efecto en los Activos Fijos de

la Empresa Proyectados

Cuenta Año Base 1

Año 2 Años 3 Año 4 Año 5 Año 6

Activos Fijos 15,258,000

12,824,250

10,390,500

7,956,750

5,523,000

3,089,250

Depreciación -2,433,75

0

-2,433,75

0

-2,433,75

0

-2,433,75

0

-2,433,75

0

-2,433,75

0 Amortizaciones -

4,314,484

-4,314,48

4

-4,314,48

4

-4,314,48

4

-4,314,48

4

-4,314,48

4 • Gastos Financieros

Son las Fuentes de Financiación y el Costo de los Recursos utilizados, así como su forma de

pago y los Intereses proyectados.

Cuentas Año Base

1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Pasivos 100,000,00

0 100,000,0

00 100,000,0

00 100,000,00

0 100,000,00

0 -

Intereses 18,000,000 18,000,00

0 18,000,00

0 18,000,000 18,000,000 18,000,000

Variación Pasivo - - - -

-100,000,00

0

Total Servicio Deuda 18,000,000

- 18,000,00

0

- 18,000,00

0 -

18,000,000 -

18,000,000 -

18,000,000 • Provisión para el Impuesto de Renta

De acuerdo con el tipo de sociedad y con base en las normas tributarias vigentes, se debe

aclarar el porcentaje de impuestos sobre las utilidades. Nuestra empresa por constituirse como

una Empresa de Sociedad Limitada solo esta obligada a declarar el 38.5%.

• Saldo Mínimo en Caja

Se debe establecer cual es el saldo mínimo de caja que la empresa requiere

para desarrollar en forma normal sus operaciones y que política se seguirá en

caso de sobrantes o faltantes de efectivo.

En este Sentido la Empresa manejara una Caja que en lo posible siempre será

producto de la gestión de los ingresos propios de la venta de servicios, esto

con el fin de mantener un flujo de caja natural para la operación, pero si

debemos mantener un control sobre la existencia de dinero mínimo para cubrir

los costos y gastos fijos del negocio que oscilan en 5.000.000 para el primer

año.

Si no se tiene el dinero suficiente por distintas razones del negocio, se deberá

utilizar un préstamo, o un sobregiro bancario o en ultimo termino una

renegociación pero esto pensamos que no seria bueno para l empresa porque

no serian síntomas de un buen funcionamiento, y para esto se establece unas

políticas de negociación de plazos para el cobro y pago de servicios y se

establecen unas ventas capaces de cubrir la operación del negocio como se

puede observar tanto en el Estado de resultados como del Flujo de Caja

Proyectado

Cuentas Año

Base 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Gastos de

Administración 58,855,0

14 62,386,3

15 65,505,6

31 68,780,9

12 72,219,9

58 75,830,9

56 Gastos Fijos de

Mercadeo y Ventas 2,000,00

0 2,120,00

0 2,226,00

0 2,337,30

0 2,454,16

5 2,576,87

3 Total Gastos Operativos

60,855,014

64,506,315

67,731,631

71,118,212

74,674,123

78,407,829

Cuentas Año

Base 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Disponible en Caja

26,645,715

29,210,609

38,149,068

52,778,234

66,213,284

- 20,310,65

1

Caja Inicial 0

26,645,715

55,856,325

94,005,392

146,783,626

212,996,910

Caja Final 26,645,

715 55,856,

325 94,005,3

92 146,783,

626 212,996,9

10 192,686,2

59 • Activos Fijos

Si la compañía, o el proyecto que se va a realizar, requiere inversiones en

activos fijos, se deberán detallar en los renglones correspondientes, su forma

de pago y posibles fuentes de financiación.

En este sentido la empresa requiere una inversión inicial en Activos Fijos, en

Activos Intangibles y en Adecuaciones locativas para empezar la operación del

negocio de $ 33.301.453

La financiación será con los aportes de capital de los socios de la Empresa que

será de $ 40.000.000 sin generar financiación con terceros ni gastos

financieros.

A continuación se detalla el cuadro de inversiones

Descripción Valor

Inversión en Activos Fijos 15.258.000

Inversiones en Activos Intangibles 10.643.453

Arreglos Locativos 7.400.000

Total Inversiones Primer Año 33.301.453

En lo que se refiere para los siguientes años se tiene previsto realizar las

inversiones requeridas en cuanto a la satisfacción de requerimientos

tecnológicos como es el caso del sistema de gestión, monitoreó y control de la

prestación del servicio, del modelo de reracionamiento con los clientes similar

al (CRM), Implementación de un sistema que permita la captura de información

e incorporación a los productos y servicios actuales del portafolio de la

empresa. Actualmente no tenemos cuantificación ni especificaciones técnicas

de los mismo, pues esto es resultado del trabajo del primer año de

funcionamiento.

• Plan de Amortización de las Deudas de Largo Plazo

La empresa requiere un préstamo de Largo plazo para cubrir la operación del

negocio durante el primer año de $ 100.000.000 de pesos a una tasa del 18%

anual y a un plazo de 6 años.

La tabla de Amortización de la Deuda se hará de acuerdo al abono únicamente

de los intereses los primeros 5 años y el pago de la obligación en el sexto.

A continuación presentamos la tabla de amortización.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Pasivos 100,000,0

00 100,000,0

00 100,000,0

00 100,000,0

00 100,000,0

00 - Interese

s 18,000,00

0 18,000,00

0 18,000,00

0 18,000,00

0 18,000,00

0 18,000,000 Variació

n Pasivo - - - -

-100,000,00

0

PRESENTACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIERO

Estado de Perdidas y Ganancias Proyectado

Es el primer estado que se comienza a proyectar, puesto que su rubro inicial es el de las cifras

que se presupuestan.

El análisis debe organizarse mentalmente para emprender la proyección de las

diferentes cuentas en el orden generalmente aceptado para la presentación de

este estado financiero, aun cuando las bases obtenidas estén en un orden

diferente.

Flujo de Caja Proyectado

Es el presupuesto de Caja o Flujo de Caja proyectado presenta los ingresos y

egresos de efectivo que se puedan llegar a concretar de acuerdo con las

operaciones que se tienen previstas.

Un sistema practico de elaboracion del presupuesto de caja dentro de una

proyeccion consiste en la aplicación consecutiva de dos pasos:

Primer Paso: Tomar el estado de perdidas y ganancias proyectado y

determinar cuales renglones y de que manera afectan el presupuesto de caja.

Segundo Paso: Si las ventas se realizan en un 100% de contado su valor

pasara integramente al flujo de caja como un ingreso. Si la totalidad o una

parte de las ventas se efectua a credito solo pasara como ingreso de caja lo

que se alcance a recuperar en efectivo durante el periodo y el saldo ira a

cuentas por cobrar.

Balance Proyectado

Para la presentación del balance general se debe tener a mano la siguiente

información en su orden:

• Balance de iniciación

• Estado de Perdidas y Ganancias proyectado,

• Presupuesto o Flujo de Caja proyectado.

Estado de Resultados Proyectado EMPRESA ASEPYMES LTDA Año Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inflación Esperada 6% 5% 5% 5% 5% Crecimiento Esperado de la Empresa 5% 10% 15% 10% 10%

Ventas Netas Numero de Horas/Año 4.800 5.040 5.544 6.376 7.013 7.714

Tarifa Hora Promedio Ponderado 67.600 71.656 75.239 79.001 82.951 87.098 Total 324.480.000 361.146.240 417.123.907 503.677.118 581.747.071 671.917.867

Costos Variables

60% Costo Profesional 194.688.000 216.687.744 250.274.344 302.206.271 349.048.243 403.150.720 1% Por Impuestos y Gravamenes 3.244.800 3.611.462 4.171.239 5.036.771 5.817.471 6.719.179 5% Gastos de Mercadeo y Ventas 16.224.000 18.057.312 20.856.195 25.183.856 29.087.354 33.595.893

Total Costos Variables 214.156.800 238.356.518 275.301.779 332.426.898 383.953.067 443.465.792

Margen de Contribucion 110.323.200 122.789.722 141.822.128 171.250.220 197.794.004 228.452.075

Porcentaje de Contribucion 34,00 34,00 34,00 34,00 34,00 34,00

Gastos de Administracion 58.855.014 62.386.315 65.505.631 68.780.912 72.219.958 75.830.956 Gastos Fijos de Mercadeo y Ventas 2.000.000 2.120.000 2.226.000 2.337.300 2.454.165 2.576.873

Total Gastos Operativos 60.855.014 64.506.315 67.731.631 71.118.212 74.674.123 78.407.829

Utilidad Operativa 49.468.186 58.283.407 74.090.498 100.132.008 123.119.881 150.044.246

Margen Operativo 15,25 16,14 17,76 19,88 21,16 22,33

Gastos Financieros 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000

Utilidad antes de impuestos 31.468.186 40.283.407 56.090.498 82.132.008 105.119.881 132.044.246

Provision Imporentas (38.5%) 12.115.252 15.509.112 21.594.842 31.620.823 40.471.154 50.837.035

Utilidad Netas 19.352.934 24.774.295 34.495.656 50.511.185 64.648.727 81.207.211

FLUJO DE CAJA PROYECTADO EMPRESA ASEPYMES LTDA Año Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad Operativa 49.468.186 58.283.407 74.090.498 100.132.008

123.119.881

150.044.246

Depreciación 2.433.750 2.433.750

2.433.750 2.433.750 2.433.750

655.750

Amortización 4.314.484 4.314.484

4.314.484 4.314.484

4.314.484

4.314.484

EBITDA 56.216.420 65.031.641 80.838.732 106.880.242 129.868.115 155.014.480

Pago Impuestos 12.115.252

15.509.112 21.594.842 31.620.823

40.471.154

50.837.035

Flujo de Caja Bruto 44.101.168 49.522.529 59.243.890 75.259.419 89.396.961 104.177.445

KTNO Dias de Cartera 15 20 25 30 35 40

Dias de Proveedores 20 25 30 35 40 45

Cartera 13.520.000 20.063.680 28.966.938 41.973.093 56.558.743

74.657.541

Inventario (N.A.) 0 0 0 0 0 0 CxP (Profesionales) 10.816.000

15.047.760 20.856.195

29.381.165

38.783.138

50.393.840

KTNO 2.704.000 5.015.920

8.110.743 12.591.928

17.775.605

24.263.701

Variación del KTNO 2.704.000

2.311.920 3.094.823

4.481.185

5.183.677

6.488.096

EGO 41.397.168 47.210.609

56.149.068 70.778.234 84.213.284

97.689.349

Activos Fijos Neto 36.751.453 36.751.453 36.751.453

36.751.453 36.751.453 36.751.453

Variación de Activos Fijos 36.751.453 -

-

-

-

-

Flujo de Caja Libre 4.645.715 47.210.609 56.149.068 70.778.234

84.213.284

97.689.349

Pasivos 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

100.000.000 -

Intereses 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000

18.000.000

18.000.000

Variación Pasivo -

-

-

-

- 100.000.000

Total Servicio Deuda 18.000.000 - 18.000.000 - 18.000.000 -

18.000.000 -

18.000.000 -

18.000.000

Flujo de Caja del Accionista - 13.354.285 29.210.609 38.149.068 52.778.234

66.213.284 -

20.310.651

Aporte Capital de Socios 20.000.000

Disponible en Caja 6.645.715 29.210.609 38.149.068 52.778.234

66.213.284 -

20.310.651

Caja Inicial 0 6.645.715 35.856.325 74.005.392

126.783.626

192.996.910

Caja Final 6.645.715 35.856.325 74.005.392 126.783.626 192.996.910

172.686.259

EMPRESA DE ASESORIAS Y CONSULTORIAS “ASEPYMES Ltda.”

TABLA No 10 BALANCE PROYECTADO A 6 AÑOS

CUENTA AÑO BASE 1 2 3 4 5 ACTIVO Activo Corriente 356.204.748 388.716.407 438.220.313 514.218.422 582.760.778 661.732.878 Activos Fijos 15.258.000 12.824.250 10.390.500 7.956.750 5.523.000 3.089.250 Depreciación -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 Amortizaciones -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 Seguro Prepago 1.150.000 1.219.000 1.279.950 1.343.947 1.411.145 1.481.702

Total Activos 365.864.514 396.011.423 443.142.529 516.770.885 582.946.689 659.555.596 PASIVO Pasivo Corto Plazo 214.156.800 238.356.518 275.301.779 332.426.898 383.953.067 443.465.792 Obligaciones Laborales 3.590.940 3.590.940 3.590.940 3.590.940 3.590.940 3.590.940 Pasivo Largo Plazo 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 Obligaciones Laborales 8.763.840 9.289.670 9.754.154 10.241.862 10.753.955 11.291.653

Total Pasivo 326.511.580 351.237.128 388.646.873 446.259.700 498.297.962 558.348.385 PATRIMONIO Capital de Socios 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 Utilidad del Ejercicio 19.352.934 24.774.295 34.495.656 50.511.185 64.648.727 81.207.211

Total Patrimonio 39.352.934 44.774.295 54.495.656 70.511.185 84.648.727 101.207.211 Total Pasivo + Patrimonio 365.864.514 396.011.423 443.142.529 516.770.885 582.946.689 659.555.596

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

¿CÓMO SE PLANTEAN ENTONCES EL PLAN FINANCIERO EN LA EMPRESA ASEPYMES LTDA?

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,� *+ . �$,� 0 . ��- �,� ��% $*�) � �� ) �$1% �) �,' " � �

�

5

10

14

1Empresa Familiar

Empresa Micro Empresa Pequeña

Empresa Pequeña

Empresa Pequeña

4) Estrategia deContracción

Agresiva

2) Estrategia deContracción Moderada

1) Estrategia deCrecimiento

Agresivo

2) Estrategia deCrecimiento Moderado

3) Estrategia deCrecimiento

Estable

�

1 ) A n ál i s i s d e lE n to r no y

d e l M e r c ado

2 ) A m e n az as yO po r tu n id a d e s

6 ) P ro ye cto d e lP lan de E m p r e s a

S at i s f ac to r xP r o d uc to o /y S e r vic io

3 ) In ve s t ig ac ió n d e M e r c ad e oN e c e sidad e s In s at i s f ec has oa l to g r ado d e in s a t i s f ac c ió n

7 ) ? C o m o F ab r ic ar e l P r o d u c to y /o S e r vic io ? , ? C o m o G e n e r o e l S e r vic io ? , ? C o m o e s tab le zc o la C o n e x ió n c o n e l M e r c ado In s a t i s f e c h o ? , ? Q u e In f r ae s t r u c tu r a r e q u ie r o ?, ? Q u e E le m e n to s de s ar r o llan l a aA c t i vid ad ?

4 ) N e ce s idad Id e n t i f i c ad a = 5 ) F o r m a d e A te n de r lo

8 ) A c t ivo

9 ) N e c e s id a d d e F in a n c ia c ió n $

1 0 ) P as ivo

1 1 ) F u e n te s de F in a n c iac ió n P r o p ias y d e

Te r c e r o s

M e r c ad o d eB ie n e s y S e r vic io s

M e r c ad o F in a nc ie r o

Interpretación:

1) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequeña Empresa, es decir

durante los 6 años de manera constante.

2) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos de la Mediana

Empresa y Micro empresa para los 2 primeros años. los siguientes 4 años

el crecimiento moderado solo serán para el segmento de la Mediana

Empresa

3) Se debe buscar un comportamiento estable para el Segmento de la

Gran empresa con un mínimo de participación durante los 6 años.

4) En cuanto a la Empresa Familiar por no considerarse este segmento

rentable para la empresa se buscara tener una estrategia de contracción

empezando desde el primer año y terminando en el mínimo para el sexto

año.

La finalidad de la empresa frente a los segmentos para el sexto año es tener

concentrado el portafolio en la Pequeña y Mediana Empresa de los

Municipios de Itagui (44%), Envigado (34%) y Sabaneta con el (13%).

PLAN FINANCIERO DE CORTO PLAZO

Tiene como principal objetivo el análisis de la evolución del flujo de caja de la

empresa, ya que es mediante el análisis que la empresa provee sus

necesidades o disponibilidades de liquidez.

Otra interpretación del Plan Financiero de Corto Plazo es ayudar al Empresario

a cumplir con los objetivos de toda organización:

• La Supervivencia: Producto, Tecnología, Recursos Humanos, Mercado,

Proveedores, Finanzas y Competidores.

• La Rentabilidad: Activo, Patrimonio y Margen de Ventas

• El Crecimiento: Es el desarrollo de todas las variables de la Supervivencia,

a partir de la rentabilidad que generan adecuadas deseciones que se

invierten y sé reinvierten dado como resultado un crecimiento en el tiempo

Análisis Horizontal del Balance

ASEPYMES LTDA BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE

ANALISIS HORIZONTAL 2.004 2005 2006 2005/200

4 2006/200

5 2006/200

4 TOTAL ACTIVOS

CORRIENTES 356.204.748 388.716.407 438.220.31

3 9,13 12,74 23,02

Depreciaciones

Acumulados -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 0,00 0,00 0,00

Intangibles 1.150.000 1.219.000 1.279.950 6,00 5,00 11,30 TOTAL ACTIVOS FIJOS 15.258.000 12.824.250 10.390.500 -15,95 -18,98 -31,90

TOTAL ACTIVOS 365.864.514 396.011.423 443.142.52

9 8,24 11,90 21,12

TOTAL PASIVOS

CORRIENTES 214.156.800 238.356.518 275.301.77

9 11,30 15,50 28,55

OBLIGACIONES LARGO PLAZO

100.000.000 100.000.000 100.000.000

0,00 0,00 0,00

TOTAL PASIVOS 326.511.580 351.237.128 388.646.87

3 7,57 10,65 19,03

PATRIMONIO

Capital Suscrito y Pagado 20.000.000 20.000.000 20.000.000 0,00 0,00 0,00 Utilidades Retenidas 19.352.934 24.774.295 34.495.656 28,01 39,24 78,25

TOTAL PATRIMONIO 39.352.934 44.774.295 54.495.656 13,78 21,71 38,48

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

365.864.514 396.011.423 443.142.529

8,24 11,90 21,12

Análisis. Año actual – año anterior / Año anterior * 100

Muestra la evolución, dinámica, tendencia entre las cuentas analizadas y la

inflación para tener datos reales de crecimiento.

• Activos Corrientes

Se observa un crecimiento en los tres periodos evaluados producto de las

políticas establecidas de días de rotación de cartera y de la financiación

espontánea de los proveedores 5 días después, lo que permite trabajar con

este dinero para mantener un flujo de caja resultado de la venta de los servicios

de la Empresa.

• Activos Fijos

Su variación obedece a la aplicación de la Depreciación y la Amortización que

los va gastando cada año.

• Activo Total

Su crecimiento obedece básicamente al activo corriente y en especial al

comportamiento de la recuperación de la cartera, el pago de proveedores con

mas tiempo de financiación y a la entrada de dinero producto tanto de las

ventas de servicios como de la generación de Caja de periodos anteriores, que

no se invierte.

• Pasivo Corriente

Esta cuenta crece producto del pago de las obligaciones contraídas en el largo

plazo causado cada año y a los pagos pendientes por realizar producto de la

prestación del servicio

• Pasivo Largo Plazo

Su Comportamiento es fijo y no cambia porque no se contrae ninguna

obligación adicional por un lado y por el otro por la forma de pago de hacerlo

completo en el sexto año.

• Utilidades Retenidas

Esta variación significativa es resultado de una variación positiva en las ventas

netas entre cada periodo; lo cual se explica 1) por la expectativa de crecimiento

de los socios en cada periodo. 2) Por la variación de los precios de las tarifas,

que obedece a un incremento de la inflación esperado en cada año. 3) por la

no-utilización de los dineros disponibles que sé están acumulando tanto en el

patrimonio como utilidad retenida y como caja acumulada al inicio de cada

ejercicio proyectado.

Año Base Año

1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inflacion Esperada

6% 5% 5% 5% 5%

Crecimiento Esperado de la Empresa

5% 10% 15% 10% 10%

Disponible en Caja

6.645.715 29.210.609 38.149.068 52.778.234 66.213.284 - 20.310.651

Caja Inicial 0 6.645.715 35.856.325 74.005.392 126.783.626 192.996.910

Caja Final 6.645.715 35.856.325 74.005.392 126.783.626 192.996.910 172.686.259

La razón de la no-utilización de estos dineros se observa en el ultimo año

donde se realiza el pago del préstamo del año base donde con la sola

utilización del dinero disponible en caja podemos pagar este préstamo y no

afectar el funcionamiento de la misma y continuar con disponibilidad para el

periodo siguiente y aquí si empezar con las inversiones nuevamente.

EMPRESA ASEPYMES LTDA ESTADO DE RESULTADOS 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE

ANALISIS HORIZONTAL

2.004 2005 2006 2005/2004 2006/2005 2006/2004

VENTAS NETAS (*) 324.480.00

0 361.146.24

0 417.123.907 11,30 15,50 28,55

Costo de los productos vendidos

214.156.800

238.356.518

275.301.779 11,30 15,50 28,55

UTILIDAD BRUTA 110.323.200

122.789.722

141.822.128 11,30 15,50 28,55

Gastos de Administracion 58.855.014 62.386.315 65.505.631 6,00 5,00 11,30 Gastos de Mercadeo y ventas

2.000.000 2.120.000 2.226.000 6,00 5,00 11,30

TOTAL 60.855.014 64.506.315 67.731.631 6,00 5,00 11,30

UTILIDAD OPERATIVA 49.468.186 58.283.407 74.090.497 17,82 27,12 49,77

Gastos Financieros 17.113.234 14.487.815 11.356.953 -15,34 -21,61 -33,64 Otros Egresos (**) 0 0 0 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

32.354.952 43.795.592 62.733.544 35,36 43,24 93,89

Impo Renta 5.823.891 7.883.207 11.292.038 35,36 43,24 93,89

UTILIDAD NETA 26.531.061 35.912.385 51.441.506 35,36 43,24 93,89

El análisis Vertical del Estado de Resultados confirma los hallazgos

identificados en el balance y explican sus cambios en el tiempo analizados.

Análisis Vertical

Consiste en tomar un solo estado financiero y relacionarlo cada una de sus

partes con untotal determinado dentro del mismo estado, el cual se denomina

cifra base. Es un analisis estatico pues lo hace en un momento determinado,

sin considerar los cambios ocurridos a traves del tiempo.

Muestra a partir de sus porcentajes la importancia de unos rubros dentro de las

politicas de la empresa y sus margenes de rentabilidad.

EMPRESA ASEPYME LTDA

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE

ANALISIS VERTICAL 2004 2005 2006 2005/2004 2006/2005 2006/2004

ACTIVOS TOTAL ACTIVOS CORRIENTES

356.204.748

388.716.407

438.220.313 97% 98% 99%

Depreciaciones Acumulados -2.433.750

-2.433.750

-2.433.750 -15,95 -18,98 -23,42

Intangibles 1.150.000 1.219.000 1.279.950 7,54 9,51 12,32

TOTAL ACTIVOS FIJOS 15.258.000

12.824.250

10.390.500 4% 3% 2%

TOTAL ACTIVOS 365.864.514

396.011.423

443.142.529 102% 101% 101%

TOTAL PASIVOS CORRIENTES

214.156.800

238.356.518

275.301.779 66% 68% 71%

TOTAL PASIVOS 326.511.580

351.237.128

388.646.873 96% 96% 97%

TOTAL PATRIMONIO 39.352.934

44.774.295

54.495.656 11% 11% 12%

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

365.864.514

396.011.423

443.142.529

Análisis

• Total Activo Corriente

Se observa un comportamiento creciente importante frente a otras cuentas del

mismo activo por la importancia inicial de tener mucho flujo de dinero corriente

para el funcionamiento operativo del negocio y como resultado de las ventas y

la no utilizacion de los dineros disponibles quedando acumuldos en el

patrimonio y el disponible de caja. Esto muestra la capacidad natural de la

empresa de generacion interna de fondos o Cash – Flow.

• Activos Fijos

Es claro que esta cuenta no tiene un crecimiento importante por lo expresado

en el item anterior, la inversion es basica al incio del periodo 1 y se sostiene asi

hasta el periodo 6 donde se termina con la obligacion financiera de largo plazo

para entrar aquí si a la inversion fuerte.

• Total Activo

Se observa la importancia de esta cuenta frente inclusive al Pasivo y al

Patrimonio, donde se corrobora la política de la empresa de enfocarse en la

generación de utilidades a partir de la venta de servicios, de la no inversión del

disponible en activos fijos sino dejarlos acumulados para el pago de las

obligaciones de largo plazo y no generar nuevos aportes de los socios ni

nuevas deudas distintas de las obtenidas en el periodo 1, hasta el periodo

ultimo donde se debe tener ya la capacidad de funcionar con vida propia.

EMPRESA ASEPYMES LTDA ESTADO DE RESULTADOS 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE

ANALISIS VERTICAL

2004 2005 2006 2004 2005 2006

VENTAS NETAS (*) 324.480.00

0 361.146.240 417.123.907 100% 100% 100%

Costo de los productos vendidos

214.156.800

238.356.518 275.301.779 66,00 66,00 66,00

UTILIDAD BRUTA 110.323.200

122.789.722 141.822.128 34,00 34,00 34,00

Gastos de Administracion 58.855.014 62.386.315 65.505.631 18,14 17,27 15,70 Gastos de Mercadeo y ventas 2.000.000 2.120.000 2.226.000 0,62 0,59 0,53 TOTAL 60.855.014 64.506.315 67.731.631 18,75 17,86 16,24

UTILIDAD OPERATIVA 49.468.186 58.283.407 74.090.497 15,25 16,14 17,76

Gastos Financieros 17.113.234 14.487.815 11.356.953 5,27 4,01 2,72 Otros Egresos (**) 0 0 0 0,00 0,00 0,00 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

32.354.952 43.795.592 62.733.544 9,97 12,13 15,04

Impo Renta 5.823.891 7.883.207 11.292.038 1,79 2,18 2,71

UTILIDAD NETA 26.531.061 35.912.385 51.441.506 8,18 9,94 12,33

En este análisis del P y G Vertical corroboramos lo observado en el Balance

acerca de la política de; una gran generación de dinero a partir de la venta de

servicios producto del objeto social de l empresa exclusivamente, unos altos

costos variables de producción del servicio y un margen de contribución estable

en todos los periodos para afrontar los compromisos internos y externos de la

empresa. Disminución de los Gastos de administración para obtener un

crecimiento en los periodos de la Utilidad Operativa, disminución significativa

de los gastos financieros hasta desaparecerlos y continuar en lo posible solo

con autofinanciación de proveedores y capacidad interna de fondos,

incremento significativo de la Utilidad Antes de Impuestos al igual que la

Utilidad Neta como resultado de la implementación de las políticas de la

empresa.

8.3 Análisis del Capital de Trabajo

CAPITAL DEL TRABAJO

INDICADOR FORMULA 2004 2005 2006 KT ACTIVO CORRIENTE 356.204.7

48 388.716.4

07 438.220.3

13 KTN ACTIVO CORRIENTE - PASIVO

CORRIENTE 142.047.9

48 150.359.8

89 162.918.5

34 % KTN KTN / KT *100 39,88% 38,68% 37,18%

% PASIVO CORRIENTE

PASIVO CORRIENTE / KT * 100 60,12% 61,32% 62,82%

PRODUCTIVIDAD KTNO

KTNO / VENTAS NETAS -0,03 -0,04 -0,05

8.4 Análisis de la Liquidez

INDICADOR DE LIQUIDEZ

% DE IMPORTANCIA DEL ACTIVO CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE / ACTIVO TOTAL * 100

97,36%

98,16%

98,89%

RAZON CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE

1,66

1,63 1,59

PRUEBA ACIDA (ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIO) / PASIVO CORRIENT

1,66

1,63 1,59

ROTACION DE ACTIVO CORRIENTE

VENTAS NETAS / ACTIVO CORRIENTE X

0,97 372.460.578

1,01 413.468.360

ROTACION DEL ACTIVO FIJO

VENTAS NETAS / ACTIVO FIJO X

25,72 14.041.125

35,94 11.607.375

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL

VENTAS NETAS / ACTIVO TOTAL X

0,95 380.937.969

0,99 419.576.976

ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR (PROVEED)

COMPRAS / CXP X - 12.931.880

- 17.951.978

8.5. Análisis de la Rentabilidad

RENTABILIDAD INDICADOR FORMULA 2004 2005 2006

RENTABILIDAD OPERATIVA

UAII / ACTIVOS OPERATIVOS *100

13,32% 14,51% 16,52%

RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO

UAI / PATRIMNIO *100 79,96% 89,97% 102,93%

EBITDA UAII + DEPRECIACIONES + AMORTIZACIONES

56.216.

423

65.031.

644

80.838.73

4 MARGEN EBITDA EBITDA / VENTAS NETAS * 100 17,33% 18,01% 19,38% PALANCA DE CRECIMIENTO

MARGEN EBITDA / PRODUCTIVIDAD KTNO

0,6663

0,6926

0,7454

MARGEN OPERATIVO UAII / VENTAS NETAS *100 15,25% 16,14% 17,76% MARGEN ANTES DE IMPUESTOS

UAI / VENTAS NETAS * 100 9,70% 11,15% 13,45%

MARGEN NETO UTILIDAD NETA / VENTA NETA * 100

5,96% 6,86% 8,27%

8.6. Análisis del Endeudamiento

ENDEUDAMIENTO INDICADOR FORMULA 2004 2005 2006

% DE ENDEUDAMIENTO PASIVO TOTAL / ACTIVO TOTAL * 100

89,24% 88,69% 87,70%

% DE RELACION DE PROPIEDAD

PATRIMONIO / ACTIVO TOTAL * 100

10,76% 11,31% 12,30%

SOLVENCIA FINANCIERA ACTIVO TOTAL / PASIVO TOTAL

1,12

1,13

1,14

% DE CONCENTRACION DEL PASIVO

PASIVO CORRIENTE / PASIVO TOTAL * 100

65,59% 67,86% 70,84%

COBERTURA DE ACTIVOS FIJOS

PATRIMONIO / ACTIVOS FIJOS

2,58

3,49

5,24

COBERTURA DE INTERES CON EL EBITDA

EBITDA / GASTOS FINANCIEROS

3,12

3,61

4,49

COBERTUTA DE INTERES UAII

UAII / GASTOS FIANANCIEROS

2,75

3,24

4,12

% DE IMPACTO CARGA FIANANCIERA

GASTOS FINANCIEROS / VENTAS NETAS * 100

5,55% 4,98% 4,32%

APALANCAMIENTO OPERATIVO

ACTIVOS TOTALES / PATRIMONIO

9,30

8,84

8,13

APALANCAMIENTO FINANCIERO

PASIVO TOTAL / PATRIMONIO

8,30

7,84

7,13

8.7. Wacc

WACC

AÑO 2006 CUENTA MONTO % TASA EA PONDERACION

Obligaciones Financieras 260.000 41,81% 18 7,53 C por Pagar Proveedores 157.500 25,33% 0 - Otras Cuentas Por Pagar 36.100 5,80% 11 0,64

Impuestos por Pagar 28.000 4,50% 0 - Obligaciones laborales 30.300 4,87% 0 - TOTAL PASIVO NO

CORRIENTE 110.000 17,69% 19 3,36

TOTAL PASIVO 621.900 100,00% 11,52

TOTAL PASIVO 621.900 1,13% 11,52 0,13

TOTAL PATRIMONIO 54.495.656 98,87% 24,00 23,73 TOTAL ACTIVOS 55.117.556 23,86

AÑO 2005 CUENTA MONTO % TASA EA PONDERACION

Obligaciones Financieras 90.150 64,39% 21 13,52 C por Pagar Proveedores 77.850 55,61% 0 0,00 Otras Cuentas Por Pagar 30.000 7,63% 13 0,99

Impuestos por Pagar 31.200 7,93% 0 0,00 Obligaciones laborales 24.000 6,10% 0 0,00 TOTAL PASIVO NO

CORRIENTE 140.000 35,61% 23 8,19

TOTAL PASIVO 393.200 100,00% 22,70 TOTAL PASIVO 393.200 53% 22,70 11,98

TOTAL PATRIMONIO 352.200 28% 28,00 7,84 TOTAL ACTIVOS 745.400 19,82

AÑO 2004

CUENTA MONTO % TASA EA PONDERACION Obligaciones Financieras 69.450 28,51% 26 7,41 C por Pagar Proveedores 57.150 23,46% 0 0,00 Otras Cuentas Por Pagar 24.000 9,85% 15 1,48

Impuestos por Pagar 33.000 13,55% 0 0,00 Obligaciones laborales 17.100 7,02% 0 0,00 TOTAL PASIVO NO

CORRIENTE 42.900 17,61% 28 4,93

TOTAL PASIVO 243.600 100,00% 13,82 TOTAL PASIVO 243.600 0,44 13,82 6,03

TOTAL PATRIMONIO 315.000 0,56 30,00 16,92 TOTAL ACTIVOS 558.600 22,94

8.8. Análisis del EVA

EVA INDICADOR FORMULA 2004 2005 2006

ACTIVOS OPERATIVOS NETOS

KTNO + ACTIVOS FIJOS 4.442.000

-2.223.510

-10.465.695

UODI UAII - (UAII * IMPORENTA) 32.154.321

37.884.215

48.158.823

% RAN OUDI / ACTIVOS OPERATIVOS NETOS * 100

723,87% -1703,80

%

-460,16%

% DE COSTO DE K 22,94 19,82 23,86 EVA ACTIVOS OPERATIVOS NETAS (%RAN -

% COSTO K) -697.660 819.457 334.902

8.9. Análisis del FCL

FCL INDICADOR FORMULA 2004 2005 2006 GIF UTILIDAD NETA +

DEP.+AMORT+PROVISIONES

26.101.171,00

31.522.532,00

41.243.893 FCB GIF + INTERESES

44.101.171,00

49.522.532,00

59.243.893 FCB' EBITDA - IMPUESTOS - OTROS

EGRESOS

44.101.171,00

49.522.532,00

59.243.893 EGO FCB - VARIACION DEL KTNO

53.754.292

59.169.753 FCL EGO - VARIAC ACTIVO FIJO

53.553.442

47.562.378 FCA FCL + VARIACION PASIVOS -

GASTOS FINAN

35.871.842

30.069.928 DISPONIBLE

FCA + VARIAC DEL PATR. - DIVIDENDOS

36.205.442

30.453.778

VARIACION DEL KTNO 2006 =

74.140

VARIACION DEL KTNO 2005 = -4.231.760

VARIAC ACTIVO FIJO 2006= 11.607.375

VARIAC ACTIVO FIJO 2005= 200.850

VARIAC PASIVO TOTAL 2006 507.550

VARIAC PASIVO TOTAL 2005 318.400

VARIAC DEL PATRIMO 2006 383.850

VARICA PATRIMONIO 2005 333.600

Conclusión final del Análisis Financiero de Corto y Largo Plazo.

De acuerdo a estos análisis se concluye que la empresa ASEPYMES LTDA es

viable en el tiempo de 6 años y su comportamiento permite demostrar que

cuenta con la capacidad financiera para afrontar tanto el endeudamiento como

la posibilidad de crecer autónomamente sin necesidad de nuevos créditos sino

con capacidad interna sus nuevos retos.

Se demuestra que las políticas a implementar desde su planeación son las

acertadas y permiten llevar adelante la empresa.

2.5. ASPECTOS JURÍDICOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y OPERACIÓN

SOCIEDAD LIMITADA.

CÓDIGO DE COMERCIO, ART. DEL 353 AL 371

Partimos de una base jurídica desde el punto de vista del derecho mercantil

como su nombre lo indica la sociedad de responsabilidad esta constituida por

personas que hacen aportes y son responsables de una cantidad que alcanza

hasta dicho monto. Esta sociedad fue diseñada por la ley para la organización

jurídica de empresas medianas y pequeñas, o de actividades no muy

complejas.

La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad comercial cuyo

capital está representado por derechos o cuotas. Estos derechos figuran en la

escritura de constitución y solamente se pueden ceder por medio de escritura

pública otorgada ante notario público. El número mínimo de socios es de dos y

no puede ser mayor a veinticinco. La responsabilidad de los socios esta

limitada al capital aportado o a una suma mayor determinada en la Escritura de

Constitución, sal en materia de impuestos, en donde los socios responden por

los impuestos dejados de pagar por la Sociedad bajo las condiciones

determinadas por La Ley Tributaria Colombiana.

El capital de la sociedad de responsabilidad limitada está dividido en cuotas o

partes de interés (no acciones) y debe ser pagado en su totalidad en el

momento de constituir la sociedad. Esto significa que no hay ninguna

flexibilidad en cuanto al plazo para realizar la inversión una vez se ha hecho el

compromiso de realizarla

Requisitos :

1. Constitución de la sociedad :

2. Escritura de constitución

3. Estatutos

4. Comienzo de las operaciones y duración de la sociedad

5. Presentación de la escritura de constitución a inscripción en el registro

mercantil

6. Con toda su documentación perfectamente legalizada y regularizada,

incluyendo:

o Escritura notarial de constitución

o Libro-Registro de socios

o Libro de actas

o Libros contables

Solicitud del Certificado de Denominación Social.

¿Qué es el Certificado de Denominación Social?

El primer paso que deberás dar es obtener el Certificado de Denominación

Social. Dicho certificado acredita que no existe ninguna otra sociedad ya

constituida que tenga la misma denominación social que la que pretendemos

constituir y debe incorporarse a la escritura de constitución.

¿Dónde se obtiene?

Se obtiene en el Registro Mercantil Central, que tiene su sede en Madrid,

conforme a un impreso oficial que deberá rellenar el interesado, y en el que se

podrá solicitar el certificado respecto de una o varias denominaciones sociales

hasta un máximo de tres.

¿Qué plazo de caducidad tiene?

Una vez obtenido, el certificado caduca a los dos meses de su fecha. Esto no

obstante, se pueden solicitar nuevas certificaciones de la misma denominación

social si caducan las anteriores, dado que la denominación social queda

reservada a favor del solicitante durante el plazo de quince meses.

¿Quién debe solicitarlo?

Cualquiera de las personas físicas o jurídicas que van a constituir la sociedad

limitada como socios fundadores de la misma.

La Escritura Pública de Constitución.

La sociedad de responsabilidad limitada se constituye mediante Escritura

Pública otorgada ante Notario por la totalidad de los socios.

La escritura de constitución debe contener:

a) La identidad de los socios.

b) La voluntad de constituir una sociedad limitada.

c) La aportación de cada socio y las participaciones asignadas en pago de

su aportación.

d) Los estatutos de la sociedad.

e) El sistema de administración que inicialmente se establezca para la

sociedad.

f) La identidad de la persona que inicialmente se encargue de la

administración y de la representación de la sociedad.

Los socios deben elaborar unos Estatutos Sociales que se incorporarán a la

Escritura de Constitución y por los que se regirá la sociedad. Dicha tarea

pueden encargarla los socios al Notario que autorizará la escritura de

constitución.

Los Estatutos deben contener las siguientes menciones:

a) Denominación de la sociedad, en la que deberá figurar necesariamente

la expresión “sociedad de responsabilidad limitada”, “sociedad limitada”

o sus abreviaturas “S.R.L.” o “S.L.”.

b) Objeto social, que es la actividad a la que se va a dedicar la sociedad.

c) Fecha de cierre de cada ejercicio social.

d) Domicilio social dentro del territorio español.

e) Capital social, participaciones en que se divida, valor nominal de cada

participación y numeración de las mismas.

f) Sistema de administración de la sociedad.

Si los socios realizan aportaciones dinerarias a la sociedad, deberán entregar

al Notario un certificado que acredite el depósito en una Entidad de Crédito a

nombre de la sociedad de las cantidades aportadas por los socios. La fecha del

depósito bancario no podrá ser anterior en más de dos meses a la fecha en la

que se firme la escritura de constitución de la sociedad. También cabe la

posibilidad de que los socios entreguen directamente al Notario el dinero en

que consista su aportación a la sociedad para que sea el propio Notario el que

constituya el depósito en el plazo de cinco días hábiles.

Si se trata de aportaciones no dinerarias (inmuebles, maquinaria, vehículos,

etc), los socios deberá entregar al Notario los títulos de propiedad de tales

bienes o la documentación relativa a los mismos.

La sociedad puede dar comienzo a sus operaciones comerciales desde la

fecha en que se otorga la Escritura de Constitución, aunque no esté inscrita

aún en el Registro Mercantil, salvo que en la propia escritura se haya fijado una

fecha posterior para el comienzo de las operaciones de la sociedad.

El pago del Impuesto de Operaciones Societarias.

La constitución de una sociedad limitada genera para la misma la obligación de

pagar el Impuesto de Operaciones Societarias. Dicho impuesto es el uno por

ciento (1%) del capital de la sociedad.

La liquidación o la solicitud de liquidación del Impuesto de Operaciones

Societarias es requisito previo y necesario para la inscripción de la escritura de

constitución en el Registro Mercantil.

La Inscripción en el Registro Mercantil.

La Escritura de Constitución otorgada ante Notario debe inscribirse

obligatoriamente y con carácter constitutivo en el Registro Mercantil de la

provincia correspondiente al domicilio de la sociedad.

En la inscripción debe constar el número de Identificación tributaria (N.I.F.),

aunque sea provisional. Ello implica que deberá obtenerse el NIT. provisional y,

una vez asignado dicho número, presentar la escritura en el Registro Mercantil

para solicitar la inscripción de la misma.

Una vez inscrita, la sociedad adquiere su personalidad jurídica como sociedad

de responsabilidad limitada.

Otros trámites.

Finalmente, para iniciar la actividad del negocio deberán cumplirse otros

trámites, como es la obtención de la licencia de apertura del establecimiento de

la empresa, y la licencia de obras en el caso de que se realicen obras de

reforma en el local en el que se va a realizar la actividad. Ambas licencias

deberán tramitarse ante el Ayuntamiento del municipio en el que se encuentra

el local de la sociedad.

También deberá tramitarse el alta la empresa en la Seguridad Social, que se

efectúa en la Tesorería de la misma, y la comunicación de apertura del centro

de trabajo, que se realiza en el Ministerio de Trabajo.

1. Como se constituye una sociedad Limitada?

Mediante escritura pública otorgada ante notario, e inscrita en el Registro

Mercantil.

La escritura de constitución de la sociedad limitada tiene que expresar:

- La identidad del socio o socios.

- La voluntad de constituir una sociedad de responsabilidad limitada.

- Las aportaciones que cada socio realiza y la numeración de las

participaciones asignadas en pago.

- Los estatutos de la sociedad.

- La determinación del modo en que inicialmente se organiza la administración,

en caso de que los estatutos prevean diferentes alternativas.

- La identidad de la persona o personas que se encargan inicialmente de la

administración y de la representación social.

También se pueden incluir todos los pactos y condiciones que los socios

juzguen conveniente establecer, siempre que no se opongan a las leyes ni

contradigan los principios de la sociedad de responsabilidad limitada.

2. Que son los Estatutos de la sociedad limitada?

Los estatutos rigen el funcionamiento de la Sociedad Limitada. En ellos debe

expresarse:

- La denominación de la Sociedad Limitada.

- El objeto social, determinando las actividades que lo integran.

- La fecha de cierre del ejercicio social.

- El domicilio social.

- El capital social, las participaciones en que se divide, su valor nominal y su

numeración correlativa.

- El modo o modos de organizar la administración de la sociedad.

3. Acerca del capital social

Hay que tener en cuenta que las participaciones sociales no tienen el

carácter de valores, ni pueden representarse por medio de títulos o de

anotaciones en cuenta, ni tampoco denominarse acciones.

Las participaciones atribuyen a los socios los mismos derechos, salvo las

excepciones que se contemplan en la ley.

4. Acerca del domicilio social :

La sociedad de responsabilidad limitada ha de tener fijado el domicilio dentro

del territorio nacional en el lugar en que se halle el centro de su efectiva

administración y dirección, o en el que radique su principal establecimiento o

explotación.

En caso de discordancia entre el domicilio registrado y el que correspondería

conforme a lo anteriormente dispuesto, los terceros podrán considerar como

domicilio cualquiera de ellos.

PRINCIPALES OBLIGACIONES DE UN SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD

LIMITADA :

• LIBROS CONTABLES :

��Libro diario

��Libro de inventarios y cuentas anuales

��Además, libros auxiliares como los de facturas emitidas y

recibidas o bienes de inversión.

• LIBROS NO CONTABLES

��Libro de actas

��Libro de registro de participantes

• FISCALES

Con carácter general, tributará:

��En el impuesto sobre valor añadido que repercuta en su actividad,

deduciendo el IVA soportado en las compras de bienes y

servicios.

��En el impuesto de actividades económicas

��En el impuesto de Sociedades, por los beneficios que se obtenga.

��Además deberá presentar la declaración anual de operaciones

con terceros.

• CUENTAS ANUALES

��Formulación de las cuentas anuales dentro de los tres meses

siguientes al cierre del ejercicio fiscal.

��Aprobación de éstas en la Junta General de la sociedad, dentro

de los seis meses siguientes al cierre del ejercicio fiscal.

��Deposito en el registro Mercantil de las cuentas anuales,

aprobadas por la Junta General.

• RESERVAS

��Obligación de dotar una reserva legal, que ha de ser al menos del

10% de los beneficios de cada ejercicio, hasta alanzar como

mínimo el 20% del capital social.

• ESTATUTOS

��Cualquier modificación de los estatutos sociales ha de ser

aprobado por la Junta General y, en algunos casos, publicado en

el BORME.

• ORGANOS DE GOBIERNO

��JUNTA GENERAL DE SOCIOS : Tiene como competencias, entre

otras, la aprobación de las cuentas anuales, el nombramiento y la

destitución de administradores, la modificación de los estatutos de

la sociedad, al aprobación de aumentos y reducciones de capital

etc.

��ADMINISTRACIÓN: Es el órgano encargado de representar y

dirigir la sociedad; puede estar constituido, bien por un

administrador único, por dos administradores solidarios o

mancomunados o bien por un Consejo de Administración.

• RESPONSABILIDADES

��La sociedad responde con su propio patrimonio de las deudas

contraídas, quedando al margen el patrimonio de los socios.

• DISOLUCIÓN / LIQUIDACIÓN :

��Hay que hacer numerosos trámites formales y administrativos.

ACTA DE CONSTITUCIÓN

El día 01 de abril de 2004 a las 10:00 A.M. se reunieron en el local donde

funcionara la empresa ASEPYMES LTDA. Con dirección Calle 72 Sur No. 43B

48, de Sabaneta, las siguientes personas : El señor Fredy Humberto Gómez

Orjuela identificado de con cédula de ciudadanía No. 71.671.693 de Medellín,

la señora Maria Elena Arango Gómez con Cédula de ciudadanía No.

42.385.325 de Medellín, La señora Luz Dary Hincapié Usme con cédula de

ciudadanía No. 42.841.814 de El Peñol y la señora Maria Patricia Reyes Rojas

con cédula de ciudadanía No. 43.060.056. para la conformación de la Empresa

ASEPYMES LTDA, para la prestación de servicios de asesorías y consultorías.

En dicha reunión de definieron y asignaron las responsabilidades de cada uno

de los integrantes de la sociedad Limitada, así como sigue:

1. Líder en Procesos de gestión Fredy Humberto Gómez Orjuela

2. Líder en procesos de mercadeo Maria Elena Arango Gómez

3. Líder en procesos de Logística Maria Patricia reyes Rojas

4 Líder En finanzas Luz Dary Hincapié Usme

De igual manera se definió la visión y misión de la empresa.

Para constancia de dicha reunión se firma la siguiente acta de constitución el

día 01 de abril del año 2004, en la ciudad de Sabaneta.

FREDY HUMBERTO GOMEZ O. MARIA ELENA ARANGO G.

Líder Gestión Líder Mercadeo

MARIA PATRICIA REYES R. LUZ DARY HINCAPIÉ U,

Líder De Logística Líder en Finanzas

CERTIFICADO DE EXISTENCIA Y REPRESENTACION

El SECRETARIO DE LA CAMARA DE COMERCIO DEL SUR PARA

ANTIOQUIA, con fundamento en las matrículas e inscripción del Registro

Mercantil,

CERTIFICA

RAZON SOCIAL: ASEPYMES LTDA.

DOMICILIO SABANETA (ANT)

MATRICULA No. 21-004604-8

NIT 890.906.052-3

CERTIFICA

CONSTITUCIÓN : Que por escritura pública No. 21.708, otorgada en la Notaría

3ª. De Medellín, el 01 de abril de 2004, registrado su extracto en esta Cámara,

el 01 de abril de 2004, en el libro 4º., folio 405, bajo el No. 47, se constituye la

sociedad comercial de responsabilidad Limitada, denominada ASMIPYMES

LTDA.

CERTIFICA

VIGENCIA : Que la duración de la sociedad es la siguiente : hasta el 06 de

mayo del año 2018.

CERTIFICA

OBJETO SOCIAL :

El objeto social de la sociedad es la asesoría y consultoría en temas

relacionados con el plan de empresa, direccionamiento estratégico,

importaciones, exportaciones, finanzas.

CERTIFICA

CAPITAL Y SOCIOS : Que el capital de la sociedad es de $20.000.000 dividido

en 1 cuota de un valor de $5.000.000,oo cada una distribuido así:

CERTIFICA

SOCIOS No. CUOATA TOTAL

APORTE

MARIA PATRICIA REYES ROJAS 1 $10.000.000

MARIA ELENA ARANGO GOMEZ 1 $10.000.000

FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA 1 $10.000.000

LUZ DARY HINCAPIÉ USME 1 $10.000.000

CERTIFICA

REPRESENTACIÓN LEGAL : Que la representación legal esta a cargo de un

Gerente.

CERTIFICA

NOMBRAMIENTOS

Que los nombramientos fueron efectuados así:

CARGO NOMBRE CEDULA

GERENTE FREDY HUMBERTO GOMEZ O.

Nombrado por escritura pública No. 3.332 del 07 de mayo de 2003 de la

Notaría 5ª de Medellín, registrada en esta entidad el 01 de abril de 2004, en el

libro 9º, folio 263 bajo el No. 052.

CERTIFICA

ATRIBUCIONES DEL GERENTE

Serán las siguientes : a. Cuidar de la recaudación e inversión de los fondos

sociales. B. Presentar a la Asamblea de Socios, conjuntamente con la Junta

Directiva, la s cuentas e informes, así como el inventario y el balance general,

con detalle completo de perdidas y ganancias. C. Ordenar la elaboración de

balances mensuales de prueba y someterlos al examen de la Junta Directiva.

D. Realizar todos los actos, operaciones y contratos comprendidos directa o

indirectamente con el objeto social, sin miramientos a cuantía ni limitaciones.

e. Representar a la sociedad, judicial o extrajudicialmente, otorgando y

sustituyendo poderes, según el caso. F. Demás que le señalen las leyes o los

estatutos.

CERTIFICA

NOTIFICACIÓN JUDICIAL

Dirección Calle 72 Sur No. 43B 48, de Sabaneta,

CERTIFICA

Que en la CAMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN PARA ANTIOQUIA, no

aparece inscripción posterior a la anteriormente mencionada, de documentos

referentes a reforma, disolución, liquidación o nombramiento de representantes

legales de la expresada entidad.

Los actos de inscripción aquí certificados en firme cinco (05) días hábiles

después de la fecha de su notificación, siempre que no hayan sido objeto de

los recursos de la vía gubernativa en los términos establecidos en el artículo 50

del código de Contencioso Administrativo.

Medellín, Abril 01 del año 2004 Hora 8:00 AM.

_____________________

CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD LIMITADA

ASEPYMES LTDA.

ESCRITURA PÚBLICA NO. VEINTIÚN MIL SETECIENTOS OCHO.

En la ciudad de Medellín, Departamento de Antioquia, República de Colombia,

a 01 días del mes de abril de dos mil cuatro (2004), ante mí GUILLERMO

BAENA RESTREPO, Notario Tercero del Círculo Notarial de Medellín,

comparecieron las siguientes personas: MARIA PATRICIA REYES ROJAS,

MARIA ELENA ARANGO GOMEZ, FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA Y

LUZ DARY HINCAPIÉ USME todos mayores de edad, vecinos de Medellín, e

identificados con las cédulas de ciudadanía números 43.060.056 de Medellín,

43.505.926 de Medellín , 71.671.693 de Medellín y 43.841.814 de El Peñol

respectivamente, y afirmaron: PRIMERO: que actuando cada uno de ellos en

su propio nombre y representación, por el presente instrumento constituyen

una sociedad que se regirá por los siguientes estatutos: ARTÍCULO 1º.

SOCIOS: son socios de esta compañía MARIA PATRICIA REYES ROJAS,

MARIA ELENA ARANGO GOMEZ, FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA Y

LUZ DARY HINCAPIÉ USME ambos domiciliados en la ciudad de Medellín, y

de nacionalidad Colombiana. ARTÍCULO 2º. NATURALEZA Y TIPO: la

sociedad que por este acto se constituye es de naturaleza servicios y de clase

o tipo de responsabilidad limitada. ARTÍCULO 3º. DENOMINACIÓN SOCIAL: la

compañía girará bajo la denominación social de ASEPYMES LTDA. ARTÍCULO

4º. DOMICILIO: el domicilio de la sociedad será en la ciudad de Medellín,

Departamento de Antioquia, República de Colombia, pero podrá abrir

sucursales, agencias o centros de comercialización y distribución al por mayor

y al detal en otros municipios del país o del exterior, cuando así lo acuerden los

socios en armonía con los estatutos y la ley. ARTÍCULO 5º. DURACIÓN: la

sociedad durará por el término de quince (15) años los cuales se contarán a

partir de la fecha de la presente escritura, pero podrá prorrogarse o disolverse

anticipadamente, conforme a la ley y a estos estatutos. ARTÍCULO 6º.

OBJETO SOCIAL: la sociedad tendrá como objeto principal las siguientes

actividades: Comercialización y distribución de pantalones de hombre y dama;

ARTÍCULO 7º. LIBROS QUE DEBE LLEVAR LA SOCIEDAD: la sociedad

deberá llevar además de los de contabilidad, los siguientes libros: a) un libro de

registro de socios registrado en Cámara de Comercio, en el cual anotarán el

nombre, nacionalidad, domicilio, documento de identidad y número de cuotas

que cada uno posea, así como los embargos; b) un libro de actas de la junta

general de socios. ARTÍCULO 8º. CAPITAL: el capital de la sociedad es de la

suma de veinte millones de pesos M/L ($20.000.000) aportado y pagado

efectivamente por todos los socios, el cual se considerará dividido en 1 cuota

de capital cada una de valor nominal de cinco millones moneda legal

($5.000.000) las cuales han quedado distribuidas entre los socios de la

siguiente manera:

SOCIOS | CUOTAS CAPITAL

MARIA PATRICIA REYES 1 $10.000.000

MARIA ELENA ARANGO 1 $10.000.000

FREDY HUMBERTO GOMEZ 1 $10000.000

LUZ DARY HINCAPIE USME 1 $10.000.000

TOTALES 4 $40.000.000

ARTÍCULO 9º. AUMENTOS DE CAPITAL: la sociedad podrá aumentar su

capital, pero los aumentos que se pacten o decreten no podrán ser aportados

sino por los socios y en la proporción de las cuotas de cada uno de ellos en el

capital social, salvo disposición en contrario adoptada por la Asamblea o Junta

General de socios, con las formalidades previstas en los estatutos. Todos los

aumentos de capital que se efectúen deberán ser ingresos y efectivamente

pagados en el momento de su solemnización. ARTÍCULO 10º

RESPONSABILIDAD: la responsabilidad personal de los socios queda limitada

al monto de sus respectivos aportes en la compañía. ARTÍCULO 11º. CESIÓN

DE CUOTAS: los socios tendrán derecho a ceder sus cuotas; la cesión de

cuotas en el capital de esta compañía implicará una reforma estatutaria y la

correspondiente escritura pública será otorgada por el representante legal de la

sociedad, el cedente y el cesionario, pero sólo producirá efectos respecto de

terceros y de la sociedad previo el lleno de los requisitos siguientes y una vez

practicada su inscripción en el registro mercantil: a) si la cesión fuera a un

extraño será necesario la aprobación de la junta general de los socios, con el

voto favorable de un número plural de asociados que represente por lo menos

el setenta por ciento (70%) de las cuotas en que se encuentre dividido el capital

social; b) en todo caso, el socio que pretenda ceder sus cuotas las ofrecerá

primero a los demás socios por conducto del representante legal de la

compañía, quien les dará traslado inmediatamente, a fin de que en los quince

días siguientes manifiesten si tiene interés en adquirirlas, transcurrido este

lapso, los socios que acepten la oferta tendrán derecho a tomarla a prorrata de

las cuotas que posean, el precio, plazo y demás condiciones de la cesión se

expresará en la oferta; c) si los socios interesados en adquirir las cuotas

discreparen respecto del precio o del plazo, se designarán peritos para que

designen uno u otro, el justiprecio y el plazo determinados serán obligatorios

para las partes, sin embargo, éstas podrán convenir en que las condiciones de

la oferta sean definitivas, si fueren más favorables a los presuntos cesionarios

que las fijadas por los peritos. Dentro del término señalado en el literal b) de

este artículo, si ningún socio manifiesta interés en adquirir las cuotas ni se

obtiene la autorización de la mayor prevista en el literal a) para el ingreso de un

extraño, la sociedad estará obligada a presentar por conducto de su

representante, dentro de los sesenta (60) días, siguientes a la petición del

presunto cedente, una o más personas que las adquieran, aplicando para el

caso las normas señaladas anteriormente, si dentro de los veinte (20) días

siguientes no se perfecciona la cesión, los demás socios optarán entre disolver

la sociedad o excluir al socio interesado en ceder las cuotas, liquidándolas en

la forma establecida en el literal anterior. ARTÍCULO 12º. DIRECCIÓN,

ADMINISTRACIÓN Y REPRESENTACIÓN: la dirección, administración y

representación de la compañía, que según la ley es de cargo de todos los

socios, las ejercerán éstos por medio de los siguientes órganos: a) la Asamblea

o Junta General de Socios y b) la Gerencia. ARTÍCULO 13º. ASAMBLEA O

JUNTA GENERAL DE SOCIOS, REUNIONES Y CONVOCATORIAS: la

Asamblea General de Socios estará formada por todos los socios inscritos en

el libro de registro, correspondiente, o por sus representantes o mandatarios,

sus reuniones pueden ser ordinarias o extraordinarias. Para una u otras se

convocará por escrito y personalmente a los socios, bajo firmas de éstos o de

sus representantes o mandatarios, con cinco (5) días comunes de anticipación,

salvo cuando se trate de aprobar balances de fin de ejercicio, pues en tal caso

la convocatoria se hará con quince (15) días hábiles de antelación, las

reuniones ordinarias se harán el primer día del mes de abril de cada año en las

oficinas de gerencia. Las reuniones extraordinarias se realizarán cuando el

gerente lo considere del caso o cuando así lo solicite un número de socios que

represente, cuando menos, el cincuenta por ciento (50%) de las cuotas en las

que se divide el capital social, en las reuniones extraordinarias, la asamblea

sólo podrá ocuparse de los asuntos previstos en la convocatoria, salvo que la

misma resuelva otra cosa mediante determinación tomada por el setenta por

ciento (70%) de las cuotas en que se halle dividido el capital social. ARTÍCULO

14º. FUNCIONES DE LA ASAMBLEA GENERAL: La Asamblea o Junta

General de socios se reserva las siguientes funciones: a) elegir al gerente de la

compañía, lo mismo que su suplente y removerlo libremente y fijar la

asignación del cargo; b) aprobar o improbar el balance, las cuentas de cada

ejercicio, y los informes que le presente el gerente; c) reformar los estatutos de

la sociedad; d) decretar el aumento o disminución de capital, la prórroga de la

sociedad o su disolución misma, cuando fuere el caso; e) disponer qué

reservas deben hacerse además de la legal; f) decretar la distribución de

utilidades, siguiendo las reglas consagradas en la ley en estos estatutos; g)

decretar la venta global de los activos de la sociedad, o su fusión,

transformación o absorción con otras empresas; h) decidir sobre el retiro o

exclusión de los socios; i) ordenar las acciones que correspondan contra los

administradores o contra cualquier otra persona que hubiere incumplido sus

obligaciones u ocasionando daños o perjuicios a la sociedad; j) ejercer todas

las demás funciones administrativas o dispositivas que se le atribuyan por la ley

o por los estatutos al gerente y los que le correspondan como órgano supremo

de la compañía. ARTÍCULO 15º. REGLA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA

ASAMBLEA O JUNTA GENERAL DE SOCIOS: para el funcionamiento de este

órgano de la compañía, se seguirán las siguientes reglas: a) la asamblea o

junta deliberará con un número plural de personas que represente, por lo

menos, el 70% de las cuotas en que se divide el capital social; b) cada socio

tendrá tantos votos cuantas cuotas posea en la compañía; c) las decisiones de

la asamblea o junta general de socios se tomarán por un número plural de

socios que represente al menos el 70% de las cuotas que se halle dividido el

capital de la compañía, salvo que la ley o los estatutos exijan una mayoría

superior; d) para decretar la disolución de la sociedad, o para decidir sobre la

venta global de los activos con otras empresas, así como la adopción de

cualquier reforma estatutaria se requerirá el voto favorable de un número plural

de asociados que represente, cuando menos, el ochenta por ciento (80%) de

las cuotas en que se encuentre dividido el capital de la sociedad; e) la

asamblea general de socios se efectuará en el domicilio social, sin embargo,

podrá reunirse válidamente cualquier día y en cualquier lugar sin previa

convocación, cuando se hallare representado la totalidad de las cuotas que

integran el capital social; f) si se convoca la junta general de socios y la reunión

no se efectuare por falta de quórum, se citará a una nueva reunión y se

sesionará y decidirá válidamente con un número plural de socios cualquiera

que sea la cantidad de cuotas que esté representado; g) todo socio podrá

hacerse representar en las reuniones de la junta general de socios, mediante

poder otorgado por escrito, en el que se indique el nombre del apoderado, la

persona en quien éste pueda sustituirlo y la fecha de la reunión para la cual se

conviene, así como los demás requisitos señalados por los estatutos; j) las

decisiones de la junta general de socios se harán constar en actas aprobadas

por la misma, o por las personas que se designen en la reunión para tal efecto,

y firmadas por el presidente y secretario de la misma. ARTÍCULO 16º.

REPRESENTANTE LEGAL: la sociedad tendrá un gerente, asociado o no,

elegido por la junta de socios para periodos de dos años (2) y que puede ser

reelegido para el periodo inmediatamente posterior y puede ser removido en

cualquier momento, el cual tendrá un suplente, que ejercerá las funciones del

gerente en caso de las faltas absolutas o temporales de éste. Al gerente le

corresponde ejercer la representación legal de la compañía en materia judicial,

extrajudicial, administrativa o contractual, así como hacer uso de la

denominación social. ARTÍCULO 17º. FUNCIONES DEL GERENTE: son

funciones del gerente además de llevar la representación legal, de usar la

denominación social, las siguientes: a) enajenar a cualquier título oneroso los

bienes muebles o inmuebles de la sociedad, darlos en prenda o hipoteca, y

alterar la forma de los bienes raíces por su naturaleza o su destino; b) negociar

toda clase de títulos o valores, crearlos, firmarlos, cobrarlos, endosarlos,

descargarlos, aceptarlos, protestarlos y ejercer la acción cambiaría; c) celebrar

el contrato de cuenta corriente y hacer depósitos bancarios; d) dar y recibir en

mutuo cantidades de dinero; e) conferir, sustituir y revocar mandatos judiciales

y extrajudiciales; f) celebrar y ejecutar cualquiera contratos y actos lícitos,

civiles y comerciales; g) Limitaciones que entre las funciones de la Junta

Directiva esta la de autorizar al Gerente de la sociedad para la celebración o

ejecución de cualquier acto o contrato cuya cuantía ascienda al equivalente a

QUINIENTOS (500) SALARIOS MINIMOS LEGALES MENSUALES, o que

siendo la cuantía indeterminada puede alcanzar dichos límites. No obstante

para adquisición de materias primas y distribución de los productos con que

negocia la Empresa, la Junta podrá autorizar al Presidente a fin de que el

actué tales actos sin restricción de cuantías; h) vigilar la marcha de la sociedad

y sus actividades y operaciones; i) cumplir las demás funciones que le asignen

los estatutos, las que le encargue la asamblea general de socios y las que por

naturaleza del cargo le correspondan. ARTÍCULO 18º. BALANCES

GENERALES DE FIN DE NEGOCIO: al fin de cada ejercicio social y por lo

menos una vez al año, al treinta y uno (31) de diciembre, la sociedad deberá

cortar sus cuentas y producir el inventario y el balance general de sus

negocios. El gerente llevará estos trabajos a conocimiento de la asamblea o

junta general de socios, para su aprobación o improbación, el balance de cada

ejercicio deberá ir acompañado de un proyecto de distribución de utilidades

repartibles, con la deducción de la suma calculada para el pago del impuesto

sobre la renta y complementarios por el correspondiente año gravable,

ARTÍCULO 19º. RESERVA LEGAL Y RESERVAS OCASIONALES: la sociedad

constituirá una reserva legal que ascenderá por lo menos al cincuenta por

ciento (50%) del capital social, formada por el diez por ciento (10%) de las

utilidades líquidas de caja ejercicio; cuando esta reserva llegue al cincuenta por

ciento (50%) mencionado, la sociedad no tendrá obligación de continuar

llevando a esta cuenta el diez por ciento (10%) de las utilidades hasta cuando

la reserva esté nuevamente por debajo del límite fijado. ARTÍCULO 20º.

DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES: aprobados el balance y el inventario

general, se practicará las deducciones necesarias para el pago del impuesto

de renta y complementarios y efectuada la reserva legal y las ocasionales si se

decretaren, el saldo líquido de las utilidades se distribuirá entre todos los socios

en proporción al número de cuotas en el capital social, siguiendo las normas

legales sobre mínimo reparto. Las utilidades que se repartan se pagarán en

dinero efectivo dentro del año siguiente a la fecha en que se decreten, de

acuerdo a las recomendaciones de la Junta de Socios; se compensará con las

sumas exigibles que los socios deban a la sociedad. ARTÍCULO 21º.

CANCELACION DE PÉRDIDAS: en caso de que en determinado ejercicio la

sociedad arrojare pérdidas, no podrán repartirse utilidades mientras no se

hayan enjugado las pérdidas de ejercicios anteriores que afectan al capital. Las

pérdidas se enjugarán con las reservas que hayan sido destinadas

especialmente para este propósito y en su defecto, con la reserva legal.

ARTÍCULO 22º. REFORMAS SOCIALES: toda reforma social del contrato

social, aprobada en la forma prevista en los presentes estatutos, deberá

elevarse a escritura pública que será inscrita en el registro mercantil de la

Cámara de Comercio de su domicilio al tiempo de la reforma, sin los requisitos

anteriores la reforma no producirá efecto alguno respecto de terceros. Las

reformas tendrán efecto entre los asociados desde cuando se aprueben por la

asamblea o junta general de socios. ARTÍCULO 23º. MUERTE DE UN SOCIO:

la sociedad no se disolverá por la muerte de un socio o por la disolución de una

compañía asociada, si fuere el caso, pues continuará con uno o más de los

herederos del socio fallecido o con los derechos hábiles de la sociedad, los

socios, si la asamblea no aceptare uno o más de los socios sobrevivientes o

adjudicatarios de derechos en la sociedad, los socios restantes tendrán

derecho de adquirir las cuotas del fallecido, por el valor comercial a la fecha de

su muerte o disolución de la sociedad. ARTÍCULO 24º. DISOLUCIÓN: la

sociedad se disolverá: a) por la expiración del plazo señalado como término de

su duración o de la prórroga o prórrogas que se lleguen a convenir; b) por

determinación que al respecto tome la asamblea o junta general de socios

mediante el voto de un número plural de asociados que represente, cuando

menos el setenta por ciento (70%) de las cuotas en que se halle dividido el

capital social; c) cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital por debajo

del cincuenta por ciento (50%); d) cuando el número de socios excede de

veinticinco (25) si dentro de los dos (2) meses siguientes a tal hecho no se

reduce el número o se transformará en otro tipo de sociedad, por cualquiera

otra causa establecida en la ley. ARTÍCULO 25º. LIQUIDACIÓN: llegada la

disolución de la compañía se procederá a su liquidación directamente por los

asociados mismos, si así lo acuerdan unánimemente, o por medio de uno o

varios liquidadores y sus suplentes respectivos que designará la asamblea o

junta general de socios; estos nombramientos se registrarán en un registro

mercantil del domicilio de la sociedad o de las sucursales y sólo a partir de la

fecha de la inscripción tendrán los nombrados facultades y obligaciones de los

liquidadores, mientras no se haga y registre el nombramiento de liquidadores,

actuarán como tales las personas que figuren inscritas en el registro mercantil

del domicilio social como representantes de la sociedad. ARTÍCULO 26º.

FUNCIONES DE LOS LIQUIDADORES: son funciones de los liquidadores: a)

continuar y concluir las operaciones sociales pendientes al tiempo de la

disolución; b) cobrar los créditos activos de la sociedad; c) vender los bienes

sociales, cualquiera que sean éstos, con excepción de aquellos que por razón

de contrato social o de disposición expresa de los asociados deben ser

distribuidos en especie; d) llevar y custodiar los libros y correspondencia de la

sociedad y velar por la integridad de su patrimonio; e) liquidar y cancelar las

cuentas de los terceros y de los socios de acuerdo con lo dispuesto por la ley.

ARTÍCULO 27º. DISTRIBUCIÓN DE LOS ACTIVOS: pagado el pasivo externo

de la sociedad, se distribuirán el remanente de los activos sociales entre los

asociados, conforme a lo que ellos acuerden, la distribución se hará en acta en

que se exprese el nombre de los asociados, el valor de su correspondiente

interés social y la suma de dinero o los bienes que reciba cada uno a título de

liquidación, tal acta se protocolizará en una notaría del domicilio social, junto

con las diligencias de inventario de los bienes sociales y con la actuación

judicial en su caso.

La Junta General de Socios efectuó los siguientes nombramientos; Gerente

señor FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA la cual estará vigente por un

período de uno (1) año contados a partir de la constitución de dicha sociedad;

hasta que los órganos competentes hagan un nuevo nombramiento o

renovación en un termino no mayor a un año calendario; dicha elección se

realizará a través de votación de la Junta de Socios o sus delegatarios.

DERECHOS DE AUTOR ©

Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción total o parcial de esta tesis, por cualquier medio, sin

permiso previo y por escrito por parte de los autores.

Dentro de la normatividad que Acoge a nuestro país

TÍTULO VIII

De los delitos contra los derechos de autor

CAPÍTULO ÚNICO

ART. 270.—Violación a los derechos morales de autor. Incurrirá en prisión de

dos (2) a cinco (5) años y multa de veinte (20) a doscientos (200) salarios

mínimos legales mensuales vigentes quien:

1. Publique, total o parcialmente, sin autorización previa y expresa del titular

del derecho, una obra inédita de carácter literario, artístico, científico,

cinematográfico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte

lógico.

2. Inscriba en el registro de autor con nombre de persona distinta del autor

verdadero, o con título cambiado o suprimido, o con el texto alterado,

deformado, modificado o mutilado, o mencionando falsamente el nombre del

editor o productor de una obra de carácter literario, artístico, científico,

audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte lógico.

3. Por cualquier medio o procedimiento compendie, mutile o transforme, sin

autorización previa o expresa de su titular, una obra de carácter literario,

artístico, científico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte

lógico.

PAR.—Si en el soporte material, carátula o presentación de una obra de

carácter literario, artístico, científico, fonograma, videograma, programa de

ordenador o soporte lógico, u obra cinematográfica se emplea el nombre, razón

social, logotipo o distintivo del titular legítimo del derecho, en los casos de

cambio, supresión, alteración, modificación o mutilación del título o del texto de

la obra, las penas anteriores se aumentarán hasta en la mitad.

Conc.: C.N., arts. 61, 150 num. 24, 189 num. 27.

SOFTWARE

D.R. 1360/89.

ART. 1º—De conformidad con lo previsto en la Ley 23 de 1982, sobre

derechos de autor, el soporte lógico (software) se considera como una

creación propia del dominio literario.

D.R. 1360/89.

ART. 2º—El soporte lógico (software) comprende uno o varios de los siguientes

elementos: el programa de computador, la descripción del programa y el

material auxiliar.

(…)

D.R. 1360/89.

ART. 7º—La protección que otorga el derecho de autor al soporte lógico

(software) no excluye otras formas de protección por el derecho común.

ART. 271.—Defraudación a los derechos patrimoniales de autor. Incurrirá en

prisión de dos (2) a cinco (5) años y multa de veinte (20) a mil (1.000) salarios

mínimos legales mensuales vigentes quien, salvo las excepciones previstas en

la ley:

1. Por cualquier medio o procedimiento, sin autorización previa y expresa del

titular, reproduzca obra de carácter literario, científico, artístico o

cinematográfico, fonograma, videograma, soporte lógico o programa de

ordenador, o transporte, almacene, conserve, distribuya, importe, venda,

ofrezca, adquiera para la venta o distribución, o suministre a cualquier título

dichas reproducciones.

2. Represente, ejecute o exhiba públicamente obras teatrales, musicales,

fonogramas, videogramas, obras cinematográficas, o cualquier otra obra de

carácter literario o artístico sin autorización previa y expresa del titular de los

derechos correspondientes.

3. Alquile o de cualquier otro modo comercialice fonogramas, videogramas,

programas de ordenador o soportes lógicos u obras cinematográficas, sin

autorización previa y expresa del titular de los derechos correspondientes.

4. Fije, reproduzca o comercialice las representaciones públicas de obras

teatrales o musicales, sin autorización previa y expresa del titular de los

derechos correspondientes.

5. Disponga, realice o utilice, por cualquier medio o procedimiento, la

comunicación, fijación, ejecución, exhibición, comercialización, difusión o

distribución y representación de una obra de las protegidas en este título, sin

autorización previa y expresa de su titular.

6. Retransmita, fije, reproduzca o por cualquier medio sonoro o audiovisual

divulgue, sin autorización previa y expresa del titular, las emisiones de los

organismos de radiodifusión.

7. Recepcione, difunda o distribuya por cualquier medio, sin autorización

previa y expresa del titular, las emisiones de la televisión por suscripción.

PAR.—Si como consecuencia de las conductas contempladas en los

numerales 1º, 3º y 4º de este artículo resulta un número no mayor de cien (100)

unidades, la pena se rebajará hasta en la mitad.

Conc.: C.N., arts. 61, 150 num. 24, 189 num. 27.

ART. 272.—Violación a los mecanismos de protección de los derechos

patrimoniales de autor y otras defraudaciones. Incurrirá en multa quien:

1. Supere o eluda las medidas tecnológicas adoptadas para restringir los usos

no autorizados.

2. Suprima o altere la información esencial para la gestión electrónica de

derechos, o importe, distribuya o comunique ejemplares con la información

suprimida o alterada.

3. Fabrique, importe, venda, arriende o de cualquier forma distribuya al público

un dispositivo o sistema que permita descifrar una señal de satélite cifrada

portadora de programas, sin autorización del distribuidor legítimo de esa señal,

o de cualquier forma de eludir, evadir, inutilizar o suprimir un dispositivo o

sistema que permita a los titulares del derecho controlar la utilización de sus

obras o producciones, o impedir o restringir cualquier uso no autorizado de

éstos.

4. Presente declaraciones o informaciones destinadas directa o indirectamente

al pago, recaudación, liquidación o distribución de derechos económicos de

autor o derechos conexos, alterando o falseando, por cualquier medio o

procedimiento, los datos necesarios para estos efectos.

GESTIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS

POLIZAS AMPAROS DEDUCIBLES PRIMA

ANUALES VALOR

ASEGURADO INCENDIO Y

TERREMOTO INCENDIO 10%S.V.P. MINIMO 1SMMLV 350.000 50.000.000

TERREMOTO 3% S.V.P. MINIMO 2%o del valor asegurable

AMIT 10%S.V.P. MINIMO 1SMMLV

DAÑOS POR AGUA 10%S.V.P. MINIMO 1SMMLV

EXTENDED COVERAGE

10%S.V.P. MINIMO 1SMMLV

ANNEGACION 10%S.V.P. MINIMO 1SMMLV

HMCCA 10%S.V.P. MINIMO 1SMMLV

CORRIENTE DEBIL Y EQUIPO ELECTRONICO

BAJA TENSION 10%S.V.P. MINIMO 3 SMMLV 100.000 20.000.000

SUSTRACION CON VIOLENCIA

HURTO CALIFICADO 15%S.V.P. 200.000 50.000.000

SUSTRACCION TODORIESGO

TODO RIESGO 20%S.V.P. 125.000 5.000.000

RESPONSABILIDAD CIVIL PROFESIONAL

BASICO 10 %SVP MINIMO 1SMMLV 100.000 20.000.000

CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO NO OPERA 135.000 40.000.000 CALIDAD NO OPERA 140.000 40.000.000

PRIMA TOTAL 1.150.000

6. FASE CONTROL �6.1. Seguimiento Para cumplir con las metas propuestas es necesario determinar un procedimiento de seguimiento a los aspectos claves del Plan de Empresa y a la ejecución del planteamiento estratégico de los socios fundadores. Esto se lograra en la medida que podamos controlar la información que desde ella se genere y podamos ser capaces de leer su significado a tiempo para hacer los correctivos adecuados. En este sentido utilizaremos el Cuadro de Mando Integral para implementar y gestionar la estrategia de la empresa en su primera parte. De acuerdo a los conceptos de sus originadores Robert S. Kaplan y David P. Norton. • Estrategia. Hacer de la estrategia la agenda organizativa principal el cuadro

de mando integral permitia que las organizaciones , por primera vez, decribieran y comunicaran su estrategia de forma que se comprendiera y se aplicara.

• Enfoque. Crear un enfoque muy fuerte. Con el cuadro de mando integral

como ayuda de navegación cada recurso y cada activadad de la organización quedaba alineado con la estregia.

• Organización. Movilizar atodos los empleados para que actuen de forma

completamente diferentes. El cuadro demando integral proporcionaba la logica y la arquitectura para establecer nuevos vínculos organizacionales

6.2. Principios de las organizaciones basadas en la estrategia Principio 1: Traducir La Estrategia a Terminos Operativos La velocidad con la que las nuevas estrategias consiguen resultados indica que los exitos de las empresas no se deba exclusivamente al lanzamiento de un nuevo producto o servicio, ni a nuevas inversiones, ni siquiera al desarrollo de nuevos activos intangibles o intelectuales. Son las nuevas estrategias y el entendimiento de ellas a traves de una herramienta como el cuadro de mando integral, que permite desatar capacidades y activos que estan escondidos o congelados dentro de una organización. Principio 2: Alinear la organización con la estrategia La sinergia es la meta general del diseno organizacional. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que las

actividades de la organizaciones sea algo mas que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. La empresa define las conexiones o vinculos que espera que creen sinergia y se asegure de que son efectivas y logran su resultado. Principio 3: Hacer que la Estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo El director general y el equipo de alta direccion de las organizaciones que estudiamos no podian implementar la nueva estrategia por si mismos, sino que necesitan la contribución activa de todos los miembros de la organización. La organización basada en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuyan al éxito. No se trata de dirigir de arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo Principio 4: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo En la mayoría de las organizaciones, la Gestion gira alrededor del presupuesto y al plan de operaciones. Las reuniones se dedican a revisar los resultados y a crear un plan de acción para hacer frente a dichas desviaciones. Pero el problema se centra en que se olvidan de las estrategias por ir detrás de los números, las organizaciones basadas en las estrategias tienen un enfoque distinto. Las empresas que lo implementaron arrancaron con un proceso de doble bucle, por que integra la Gestion táctica y la Gestion estratégica en un proceso continuo y sin fisuras. Cada organización plantea un desarrollo diferente y al ponerlo en práctica, aparecieron tres cuestiones importantes. En primer lugar, las organizaciones vinculan la estrategia con el presupuesto y se llenan de indicadores que en su totalidad no le apunta a la estrategia, esto llevo a replantear la forma de manejar los presupuestos teniendo uno Estratégico y otro operativo, con tiempos y manejos distintos. Este planteamiento es esencial de la misma forma en que el cuadro de mando integral para proteger las iniciativas de largo plazo de la infraoptimizacion a corto plazo. De esta manera se desarrollo una manera de aprender y adaptar la estrategia. El nuevo enfoque de la Gestion El nuevo cuadro de mando integral proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes:

1. Financiero: La estrategia del Crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

2. Cliente: La estrategia para crear valor y diferentes desde la perspectivas del cliente

3. Proceso Interno: Las prioridades estrategicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas

4. Aprendizaje y Crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

Control de Gestion basado en la Gestion Estrategica

Traduccion deLa Vision

Traduccion deLa Vision

Planificacion delNegocio

Planificacion delNegocio

Feedback yAprendizaje

Feedback yAprendizajeComunicacion y

VinculacionComunicacion y

VinculacionCuadro de Mando

Integral


Aumentar la RentabilidadAumentar la Rentabilidad

Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera

Elaboracion de Mapas\Estrategicos

Estrategia de Incremento deLas Ventas

Estrategia de Incremento deLas Ventas Estrategia de Mejorar la

Productividad

Estrategia de Mejorar la Productividad

Nuevos Ingresos, Productos Diferenciados

•Roce, •Margen Neto

Maximizar uso de Activos y costos

•Flujo de Caja•Gastos Operativo Fijo


Encantar al ConsumidorEncantar al Consumidor

Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente

Elaboracion de Mapas\Estrategicos

Diferenciando Diferenciando

Relacion Gana Gana ProveedorRelacion Gana Gana Proveedor

Servicio, Segmento, Tarifa, Impacto Habilidades y mas productos

Desarrollo y CrecimientoDesarrollo y Crecimiento

Control de Gestion de la Empresa ASEPYME LTDA

Dimensión de Control Estratégico

Área Estratégica Clave (AEC)

Objetivo Estratégico

(OE)

Tema Estratégico

Meta de Acción Táctica (PAT)

Indicador Estratégico

Perspectiva Financiera

Obtener una Utilidad sobre

las Ventas estable para garantizar la permanencia del negocio

F1. Rentabilidad

sobre el capital

empleado F2.

Utilización de los

Activos Existentes

F3. Rentabilidad

F4. Crecimiento

Rentable

Crecimiento Financiero

A diciembre 31 de 2004 mantener

un margen de

contribución por encima

de los Costos y Gastos

Operativos y una

Utilidad mínima del

20%

• Rendimiento sobre la Inversión

• Flujo de Caja

• Margen Neto Vs. Competencia

• Costo total Servicio Vs. Competencia

• Tasa de Crecimiento

• Ingreso por Producto y por Segmento

Perspectiva del Cliente

Nuevos Clientes y

Mercados con Valor

Agregado

C1. Satisfacción permanente del Cliente Objetivo

C2. Construir

Relaciones de Ganar

con el Proveedor

Encantar al consumidor

Generar

relaciones de Gana ;

Gana con el Proveedor

de Servicios

A diciembre 31 de 2004

tener facturados

6.081 horas del

Mercado Objetivo en

los Municipios del Aburra

Sur

• Cuota del Mercado Clave • Clasificación del Segmento líder • Crecimiento y beneficio de los Proveedores • Encuestas de Satisfacción de los Clientes y Proveedores

Control de Gestion de la Empresa ASEPYME LTDA

Dimensión de Control Estratégico

Área Estratégica Clave (AEC)

Objetivo Estratégico

(OE)

Tema Estratégico

Meta de Acción Táctica (PAT)

Indicador Estratégico

Perspectiva Interna

Diferenciación de la

Competencia en Productos y

Servicios

Innovación permanente

resultado de una Gestion del

Conocimiento

Gestion del Marketing de

Negocios

I1. Productos y Servicios

Innovadores I2. Posicionamiento

de la Empresa frente a la

Competencia I3. Planes de

Mercadeo y Ventas Exitosos

I4.

Construccion de Confianza

Proveedor

Competitivo

Calidad

Conocimiento aplicado e

incorporado

Gestion Tecnologica

Blanda como pilar fundamental

A diciembre 31 de 2005, tener implementado un sistema de

inteligencia comercial que

permita el mejoramiento continuo, la

innovación de minimo 2

productos del portafolio y la propuesta de

un modelo relacional con el Proveedor y con el Cliente

• Rentabilidad de productos con incorporación de conocimiento

• Tasa de aceptación de los nuevos productos

• Resultados de las Encuestas de Posicionamiento y recordación de marca

• Niveles de Calidad de los Proveedores

• Costos por Servicio incurridos para la prestación

Perspectiva de

Aprendizaje y Crecimiento

Gestion del Talento Humano

T1. Clima laboral T2. Competencias y

Habilidades T3. Acceso a información Estrategica

Recursos propio y de Terceros

Comprometidos y satisfechos

Para Diciembre 31 de 2004

tener un modelo de Gestion del

Talento Humano al

servicio de la Empresa que garantice los

niveles de calidad y

eficiencia en la prestación del

Servicio

• Encuesta a Empleados y Proveedores

• Disponibilidad de las Competencias Estrategicas

• Disponibilidad de la Información y capacitacion requerida

6.3. ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

6.5. Control de la Planeacion con el Día a Día

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Vinculación del Cuadro de Mando Integral a los Procesos y a las personas en el día a día de la ejecución.

Empresarial

Cuadro de Mando Global(Agenda Estrategica)

Tema Indicador

Crecimiento Financiero 20% MCEncantar al Consumidor 36.000Relacion Proveedor Dias de PagoClima Organizacional 4.5Aprendizaje Alto (7,9)

Procesos

Para la implementación de esta estrategia se debe utilizar un Sistema de Gestion a partir de un Software integrado, o de un sistema de monitoreo a nivel de los frentes mas estratégicos y relacionados en los grupos de análisis dispuestos en las organizaciones.

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como sigue:

1. Identificar los Escenarios de Riesgos mas Críticos que pongan en riesgo

la Sostenibilidad y /o Viabilidad de la Empresa.

2. Analizar las Causas que pueden originar los escenarios previstos

3. Desarrollar las estrategias de atención de los eventos para mantener la

continuidad del servicio

4. Se desarrolla el Plan B. para evitar la interrupcion del Servicio

A continuación se presentan los resultados de la identificación de los

escenarios de riesgos mas criticos de la Empresa ASEPYMES LTDA.

EVENTO

CAUSA

ENTRADA DE NUEVOS

COMPETIDORES

ESTRATEGIA

8. CONCLUSIONES / VIABILIDAD DEL PROYECTO

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��8 6( A6�6� ( � �� .&7 B�* 7 � Los estudios realizados y sus resultados, el planteamiento y desarrollo de las

fases de planificación (Plan de marketing, de operaciones, las Proyecciones

Financieras, de Recursos Humanos), nos demuestran que el proyecto es

viable, por varias razones:]

• Existe un alto mercado potencial con muchas necesidades insatisfechas,

viendo amenazada su supervivencia, rentabilidad y crecimiento.

• La operación de la empresa nos reporta un buen retorno, rentabilidad y

liquidez en el corto, mediano y largo plazo.

• Aunque muchas empresas y entidades educativas ofrecen servicios

similares y tienen mucha experiencia en el medio, no desarrollan sus

productos de acuerdo con las necesidades del clientes, como tampoco

establecen relaciones de largo plazo.

5. BIBLIOGRAFÍA

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