astudyof employees’ perception of servant … · o desenvolvimento global da economia e da...
TRANSCRIPT
ABSTRACT
A STUDY OF EMPLOYEES’ PERCEPTION OF SERVANT LEADERSHIP PRACTICES AS A CONTRIBUTION TO
THE ORGANIZATIONAL HEALTH OF HOSPITAL ADVENTISTA SILVESTRE
by
Maurício Pinto Lima
Chair: José Assan Alaby
ABSTRACT OF GRADUATE STUDENT RESEARCH
Thesis
Andrews University
School of Education
Title: A STUDY OF EMPLOYEES’ PERCEPTION OF SERVANT LEADERSHIP PRACTICES AS A CONTRIBUTION TO THE ORGANIZATIONAL HEALTH OF HOSPITAL ADVENTISTA SILVESTRE
Name of researcher: Maurício Pinto Lima Name and degree of faculty chair: José Assan Alaby, Ph.D. Date completed: August 2013
Problem
The Hospital Adventista Silvestre was very successful and excelled for nearly
three decades (from 1962 to 1987). During this period it grew fast and was recognized
and praised in the state of Rio de Janeiro as in all Brazil. However, since then, the
hospital has been undergoing a decline. It is clear that the Hospital Adventista Silvestre is
not experiencing the same success as in its glory years.
Since the hospital´s decline, how are the leadership practices and styles related to
its organizational health and the level of commitment by its employees regarding servant
leadership? This study seeks to identify the level of organizational health, mainly in six
key areas of organizational health (value people, develop people, build community,
display authenticity, provide leadership, and share leadership).
Method
An online quantitative survey tool, Organizational Leadership Assessment (OLA),
was used with 66 questions to evaluate the six key areas of leadership among main
leadership, management, and workforce. Three hundred and sixteen questionnaires were
analyzed, where the participants were employees from different departments of the
Hospital Adventista Silvestre, representing 39% of all employees.
Results
This study identified that Hospital Adventista Silvestre has a limited level for the
organizational health level (on a scale of toxic, poor, limited, moderate, great, and
excellent). It also revealed a considerable difference between the main leadership
assessement, which was more optimistic, and the workforce, which was more pessimistic.
It also suggests a low level of shared awareness and low level of open communication.
General Conclusion
The conclusion is that the satisfaction level among the employees of Hospital
Adventista Silvestre is 3,99 (on a scale of 1 to 6). Employees enjoy working in the
organization, believe that they are working at a high level of productivity, feel good about
their contribution to the organization, and acknowledge being part of the organization’s
accomplishments. However, while they see the value of their personal work, employees
have doubts about the overall health of the organization. They seek more responsibility
and authority to perform their work. This indicates an uneasy tension in the workplace
and can result in good employees seeking employment elsewhere. It was also found that
among the six key areas of organizational health, which summarize the characteristics of
servant leadership, the highest scores were in the areas of build community and provide
leadership, and the lowest scores were in the areas of develop people and share
leadership.
RESUMO
UM ESTUDO DAS PERCEPÇÕES DOS COLABORADORES SOBRE A PRÁTICA DA LIDERANÇA SERVIDORA COMO CONTRIBUIÇÃO
PARA A SAÚDE ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL ADVENTISTA SILVESTRE NO RIO DE JANEIRO
por
Maurício Pinto Lima
Orientador: José Assan Alaby
RESUMO DE PESQUISA DE ESTUDANTE DE MESTRADO
Tese
Andrews University
School of Education
Título: UM ESTUDO DAS PERCEPÇÕES DOS COLABORADORES SOBRE A PRÁTICA DA LIDERANÇA SERVIDORA COMO CONTRIBUIÇÃO PARA A SAÚDE ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL ADVENTISTA SILVESTRE NO RIO DE JANEIRO
Nome do pesquisador: Maurício Pinto Lima Nome e titulação do orientador: José Assan Alaby, Ph.D. Data de conclusão: Agosto de 2013
Problema
O Hospital Adventista Silvestre cresceu rapidamente e viveu de 1962 a 1987 três
décadas de ouro. Nesse período ele foi reconhecido e aclamado no estado do Rio de
Janeiro e em todo o Brasil. Porém, do final da década de 1980 em diante, o hospital vem
passando por um declínio. É fato, e fato visível, que o Hospital Adventista Silvestre vive
hoje uma situação bem diferente da que viveu nos seus anos de glória do passado.
Em face do declínio do HAS, como as práticas e estilo de liderança, estão
relacionadas à sua saúde organizacional, e ao grau de comprometimento de seus
colaboradores com a Liderança servidora? É um estudo que procura identificar o grau de
saúde organizacional, constatado pelas seis áreas-chave de saúde organizacional
(valorização de pessoas, desenvolvimento de pessoas, construção de comunidade,
demonstração de autenticidade, provisão de liderança e liderança compartilhada).
Método
Foi realizada uma pesquisa quantitativa de sessenta e seis questões, utilizando-se
o instrumento de estudo OLA (Avaliação de Liderança Organizacional) para avaliação
das seis áreas chaves da liderança entre as categorias de liderança principal, gerência e
força de trabalho. A população desta pesquisa foi constituída de trezentos e dezesseis
colaboradores do Hospital Adventista Sivestre, representando 39% de todos os servidores
desta organização.
Resultados
Este estudo identificou que o Hospital Adventista Silvestre possui um nível de
saúde organizacional limitado, (numa escala de tóxico, pobre, limitado, moderado, ótimo,
excelente). Revelou também uma diferença considerável entre a avaliação da liderança
principal, que foi mais otimista, e a força de trabalho, mais pessimista. Isto sugere um
baixo nível de consciência comum e baixo nível de comunicação aberta.
Conclusão Geral
A conclusão é que o Hospital Adventista Silvestre está no nível 3,99 (numa escala
de 1 a 6). Os trabalhadores acreditam que estão trabalhando em alto nível de
produtividade, sentem-se bem sobre sua contribuição para a organização, acham seu
trabalho importante para o sucesso da organização, gostam de trabalhar na organização.
No entanto, enquanto eles vêem o valor do seu trabalho pessoal, os trabalhadores têm
dúvidas sobre a saúde global da organização. Os funcionários estão em busca de mais
responsabilidade e autoridade para realizarem seu trabalho. Isto pode criar uma difícil
tensão no local de trabalho e pode resultar em melhores trabalhadores que procuram
emprego em outro lugar. Também foi identificado que dentre as seis áreas-chave de
saúde organizacional, que resumem as características da liderança servidora, os maiores
índices foram em construção de comunidade e provisão de liderança e os menores foram
desenvolvimento de pessoas e liderança compartilhada.
Andrews University
School of Education
A STUDY OF EMPLOYEES’ PERCEPTION OF SERVANT LEADERSHIP PRACTICES AS A CONTRIBUTION TO
THE ORGANIZATIONAL HEALTH OF HOSPITAL ADVENTISTA SILVESTRE
A Thesis
Presented in Partial Fulfillment
of the Requirements for the Degree
Master of Arts
by
Maurício Pinto Lima
August 2013
© Copyright by Maurício Pinto Lima 2013 All Rights Reserved
A STUDY OF EMPLOYEES’ PERCEPTION OF SERVANT LEADERSHIP PRACTICES AS A CONTRIBUTION TO
THE ORGANIZATIONAL HEALTH OF HOSPITAL ADVENTISTA SILVESTRE
A thesis presented in partial fulfillment
of the requirements for the degree Master of Arts
by
Maurício Pinto Lima
APPROVAL BY THE COMMITTEE: ________________________________________ José Assan Alaby, Ph.D., Chair ________________________________________ Afonso Cardoso, Dr. ________________________________________ Sylvia Gonzalez, Ph.D. ________________________________________ ________________________ Erick Baumgartner, Ph.D. Date approved
iii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ..........................................................................................................v LISTA DE TABELAS ....................................................................................................... vi Capítulo I. INTRODUÇÃO ..........................................................................................................1 Contexto do Estudo ............................................................................................1 Declaração do Problema ....................................................................................4 Questões de Pesquisa .........................................................................................5 Propósito do Estudo ou Objetivo Geral .............................................................5 Objetivos Específicos.........................................................................................5 Significado e Importância do Estudo .................................................................6 II. PESQUISA NA LITERATURA ...............................................................................8 Introdução ..........................................................................................................8 Conceitos de Liderança ......................................................................................8 Teorias de Liderança ..........................................................................................9 Teoria dos Traços .........................................................................................9 Teorias Comportamentais ..........................................................................10 Teoria da Grade Gerencial .........................................................................11 Teorias Situacionais ou Contingenciais .....................................................14 Teorias da Liderança Situacional (Hersey & Blanchard) ..........................15 Teoria Transacional x Teoria Transformacional ........................................15 Teoria da Liderança Servidora ...................................................................16 Estilos de Liderança .........................................................................................20 Satisfação no Trabalho .....................................................................................21 Liderança e Mudança .......................................................................................22 Áreas de Saúde Organizacional .......................................................................24 Valorização das Pessoas ............................................................................24 Desenvolvimento de Pessoas .....................................................................26 Construção de Comunidade .......................................................................28 Demonstração de Autenticidade ................................................................30 Provisão de Liderança ................................................................................31 Liderança Compartilhada ...........................................................................32
iv
III. MÉTODO ..............................................................................................................34 População .........................................................................................................34 Coleta de Dados ...............................................................................................34 Instrumento ......................................................................................................35 Análise de Dados .............................................................................................36 Delimitações ....................................................................................................36 Limitações ........................................................................................................37 IV. RESULTADO DA PESQUISA .............................................................................38 V. CONCLUSÕES ......................................................................................................48 Resposta às Questões da Pesquisa ...................................................................49 Recomendações e Sugestões para Estudos Futuros .........................................56 Apêndices QUESTIONÁRIO OLA...................................................................................58
RESULTADO DO QUESTIONÁRIO OLA ...................................................65
LISTA DE REFERÊNCIAS ..............................................................................................92
v
LISTA DE FIGURAS
1. Grade Gerencial ........................................................................................................12
2. Nível de Saúde Organizacional das Áreas-Chave do Hospital Adventista Silvestre...............................................................................................................42 3. Áreas-Chave de Saúde Organizacional por Categoria ..............................................44
4. Escala de Satisfação no Trabalho do Hospital Adventista Silvestre por Categoria .............................................................................................................46 5. Prontidão para a Mudança na Correlação Entre o Nível de Saúde da Organização e a Capacidade de Percepção da Força de Trabalho ...........................................47
vi
LISTA DE TABELAS
1. Características do Líder Transacional e Transformador ...........................................16
2. Número e Percentual de Respondentes do Hospital Adventista Silvestre ................39
3. Nível de Saúde Organizacional do Hospital Adventista Silvestre ............................40
4. Áreas-Chave de Maior e Menor Índice de Avaliação do Hospital Adventista Silvestre ..............................................................................................................41
5. Índice das Áreas-Chave de Saúde Organizacional do Hospital Adventista Silvestre...............................................................................................................41 6. Índice de Saúde Organizacional, Nível da Organização e Estilo de Liderança .......45
7. Índice de Satisfação do Trabalho por Categoria e Geral no Hospital Adventista Silvestre...............................................................................................................45
1
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
O desenvolvimento global da economia e da tecnologia, bem como o nível de
consciência e exigência da sociedade impõe às organizações novos padrões de
comportamento para que se mantenham vivas e expectantes. Por isso, buscam
constantemente inovações em seus serviços e a melhoria de sua competitividade no
mercado, buscando satisfazer, da melhor maneira possível, as necessidades e anseios de
seus clientes internos e externos (Renesch, 1994). Para Covey (2007), uma nova era
clama por grandeza. Para extrair o máximo da genialidade e motivação humanas são
necessários líderes com uma nova mentalidade, novas habilidades e novas ferramentas.
Segundo o autor, é vital que as organizações avaliem seu comportamento e práticas de
liderança e notem a que distância estão das mais modernas e completas teorias sobre
liderança.
Contexto do Estudo
Blanchard e os sócios fundadores e consultores associados das Empresas Ken
Blanchard (2007) lembram que liderar é ter destino certo. Se você e sua equipe não
souberem para onde vão, sua liderança não fará a diferença. Para ele a falta de uma visão
compartilhada faz com que as pessoas sejam atropeladas por múltiplas prioridades,
2
duplicação de esforços, tentativas abortadas e energia desperdiçada. O autor argumenta
que quando o líder cria a comunidade da visão, ela construirá confiança, cooperação,
interdependência, motivação e responsabilidade mútua pelo sucesso.
De acordo com Laub (2005), uma visão orientada para o futuro, uma clarificação
dos objetivos e metas e tomar iniciativa são aspectos fundamentais na prática da liderança
servidora. Segundo este autor, as necessidades do momento presente em uma organização
devem estar sintonizadas com uma visão do futuro. Nesta perspectiva de liderança,
Kouzes e Posner (2007) destacam: “o futuro não pertence somente aos líderes. Não é
somente a visão do líder que os líderes têm a responsabilidade de representar. A liderança
não envolve vender sua visão, mas sim articular a visão das pessoas” (p. 76).
Defensores do novo paradigma de liderança como Kouzes e Posner (2008);
Wheatley (2006); Blanchard et al. (2007); e Covey (2007) advogam que o estilo de
liderança determina o sentido da organização, o clima organizacional, as crenças,
princípios e valores que se pretende implementar. Kouzes e Posner (2008) enfatizam que
as práticas de liderança vigentes em uma organização retratam a cosmovisão dos líderes,
sua forma de enxergar o mundo e seu comportamento influenciando as pessoas que os
cercam e determinando a qualidade do ambiente.
A Igreja Adventista do Sétimo Dia (IASD) no Brasil através de seus órgãos
educacionais, com a criação do curso de Mestrado em Liderança, tem discutido
amplamente a função do líder, seu estilo e práticas de liderança e estimulado seus
colaboradores a um estudo aprofundado deste importante tema para o desenvolvimento
das variadas instituições que compõem sua estrutura organizacional.
3
Uma dessas instituições é o Hospital Adventista Silvestre (HAS), uma das
maiores instituições da Igreja Adventista do Sétimo Dia, na América do Sul. Ele está
situado no alto do bairro de Santa Tereza, na cidade do Rio de Janeiro, RJ, e bem abaixo
da estátua do Cristo Redentor, com uma das melhores vistas para o mesmo. Fundado em
22 de novembro de 1942, pelo missionário estadunidense Clarence Chester Schneider,
começou suas atividades com aproximadamente 25 servidores. Esse número foi
crescendo e acompanhando a surpreendente ascensão do hospital como um todo.
De 1962 a 1987, o HAS viveu seus anos de glória. Com cerca de 700 servidores,
ele ocupou reconhecidamente o lugar de melhor hospital do Rio de Janeiro.
Alguns acontecimentos desse período que comprovam essa época de ouro são:
1. Estabelecimento, em 1958, da primeira escola de Enfermagem ligada a um
hospital.
2. Lançamento do primeiro Plano de Saúde hospitalar em 1962, chamado
Garantia de Saúde.
3. Em 1968, o Dr. Edson Teixeira realizou no HAS o primeiro transplante de
pâncreas do mundo.
4. No mesmo ano, quando por ocasião da visita da Rainha Elizabeth II ao Brasil, o
HAS foi escolhido para qualquer atendimento que fosse necessário à soberana rainha e à
sua comitiva.
5. Ainda em 1968, o HAS recebeu um Congresso de Cardiologia, de nível
nacional, coordenado pelo Dr. J. Zerbini.
4
6. Escolhido em 1980 por uma comitiva do Vaticano, o HAS ficou responsável
por atender o Papa João Paulo II e sua comitiva, caso necessitassem de algum
atendimento, quando por ocasião de sua visita ao Brasil.
7. Em 1981, o HAS foi responsável pela realização de aproximadamente 75% de
todas as cirurgias cardiovasculares do Estado do Rio de Janeiro.
Entretanto, no ano de 1987 o hospital começou um sensível declínio. Alguns
indicadores desse declínio são:
1. A diminuição de citações positivas na mídia.
2. A diminuição de alguns procedimentos inéditos.
3. A diminuição de procura ao hospital, por parte de pessoas renomadas e
destacadas na sociedade.
4. Um aumento progressivo de dificuldades financeiras.
Nos últimos anos, a administração do HAS tem trabalhado arduamente para
reverter esse quadro. Mas essa tão almejada reversão não tem acontecido. A insistente
busca–para levar o HAS de volta ao patamar ocupado por ele em seu período áureo – não
tem alcançado êxito. A realidade hoje é que o HAS está longe do topo da lista de
classificação dos melhores hospitais do Rio de Janeiro.
Declaração do Problema
Em face do declínio do HAS, como as práticas e estilo de liderança, estão
relacionadas à sua saúde organizacional, e ao grau de comprometimento de seus
colaboradores com a Liderança servidora?
5
Questões de Pesquisa
1. Qual o grau de saúde organizacional do Hospital Adventista Silvestre?
2. Quais as áreas-chave de saúde organizacional com maior e menor índice de
avaliação pelos colaboradores?
3. Qual o grau de interesse para a promoção de mudanças no Hospital Adventista
Silvestre?
4. Qual a percepção dos colaboradores em relação ao estilo de Liderança
Servidora?
5. Qual o nível de satisfação percebido pelos colaboradores?
6. Qual o nível de participação dos liderados nas tomadas de decisão?
Propósito do Estudo ou Objetivo Geral
Investigar a medida em que as práticas e estilo de liderança vigentes no HAS
estão relacionadas à sua saúde organizacional, bem como ao grau de comprometimento
de seus colaboradores com a Liderança Servidora para promover mudanças e incrementar
um serviço de excelência.
Objetivos Específicos
1. Investigar o grau de saúde organizacional do HAS.
2. Descobrir as áreas-chave de saúde organizacional com maior e menor índice.
3. Verificar o grau de interesse para a promoção de mudanças no HAS.
4. Identificar e analisar o estilo de liderança predominante no HAS.
5. Identificar e analisar o nível de satisfação dos colaboradores.
6. Verificar o nível de participação dos liderados nas tomadas de decisão.
6
Significado e Importância do Estudo
Esta pesquisa aborda a liderança, por considerar que esse fator tem ocupado um
lugar de destaque dentro das organizações, ajudando as pessoas a entenderem a influência
que tem sobre outras pessoas, e as maneiras de obterem sucesso com atitudes simples,
mas de grande valia, absorvendo a unidade de seus subordinados e os impulsionando para
alcançarem resultados importantes para a organização.
Para Kouzes e Posner (2008), embora haja diferenças nas lideranças,
independente dos serviços que a empresa presta, os colaboradores necessitam de um
ambiente que os desafiem a crescer enquanto sentem-se úteis à sociedade. Nesta
perspectiva Kouzes e Posner (2008, p. 20) afirmam:
A capacidade do líder para habilitar os outros a agir é essencial. Os subordinados jamais dão o máximo de si, nem permanecem por muito tempo, se seus líderes fazem com que se sintam fracos, dependentes ou alienados. Mas quando o líder faz com que seu pessoal se sinta forte e capaz–para que seus membros realizem muito mais do que se julgam capazes–ele dará o máximo de si e as pessoas ultrapassarão as próprias expectativas.
Analisar os aspectos relacionados à liderança do HAS, através de uma pesquisa,
torna-se relevante para perceber, com base em olhares históricos e vivências práticas dos
líderes e colaboradores, qual é o perfil de liderança que predomina na organização.
Entender essa temática pode ser um importante passo para solucionar problemas
administrativos e impulsionar o hospital a alcançar resultados importantes e evoluir para
um nível desejável.
Galvêas (2004) destaca as mudanças que vem ocorrendo na atual situação política
e econômica, provocando transformações profundas e radicais na forma de gerir
empresas neste início de século, especialmente no que diz respeito a todo líder dentro das
organizações. Para o autor, os líderes enfrentam um ambiente instável, incerto, cheio de
7
transformações incessantes. Dando ênfase à necessidade de mudanças, Galvêas (2004)
afirma:
O mundo está passando por um período de transição intensa e turbulenta, quando testemunhamos o fracasso dos modelos de gestão burocrática, bem como a ruína da educação bancária primitiva de massas, que marcou fortemente as origens da modernidade. E, certamente, várias instituições, que sofreram com estas mudanças, a partir do momento que eles insistem em apaixonadamente resistir às transformações, não sabendo como realizar uma transição adequada dos paradigmas mecanicistas e burocráticos do modelo atual. (p. 2)
Este estudo constitui-se em uma importante ferramenta que ajudará os líderes do
HAS a ajustarem a sua prática de liderança às características da liderança servidora.
Kouzes e Posner (2008) afirmam que é possível aos líderes fazerem coisas
espetaculares nas organizações, transformando valores em ação, um sonho em realidade,
obstáculos como uma escada para o crescimento, riscos em recompensas, faz de todas as
situações oportunidades de crescimento. Liderança vai além de colocar ordem, é a forma
de ter os colaboradores motivados, dispostos a fazerem a diferença.
Além do exposto acima, este estudo ajudará a alta liderança e os gerentes de
departamentos a reverem suas práticas e redirecionarem os caminhos percorridos na
gestão.
8
CAPÍTULO II
PESQUISA NA LITERATURA
Introdução
Este capítulo trata do referencial teórico que dará sustentação à pesquisa realizada
nesta Dissertação. Nele serão discutidos: a diversidade de conceitos que envolve o termo
liderança; as teorias de liderança que se desenvolveram ao longo do tempo com ênfase na
liderança servidora; os diferentes estilos de liderança; liderança e mudança em
organizações médicas; satisfação no trabalho e as seis áreas-chave de liderança para
alcançar a saúde organizacional ideal (Valorização das Pessoas, Desenvolvimento de
Pessoas, Construção de Comunidade, Demonstração de Autenticidade, Provisão de
Liderança e Liderança Compartilhada).
Conceitos de Liderança
Segundo Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago (2006), definir liderança não é
uma tarefa simples. Talvez seja mais fácil reconhecer quem a possui do que defini-la.
Durante muito tempo o consenso dos estudiosos é que a definição mais coerente refere-se
à capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Autores modernos colocam que a essência
da liderança está relacionada com o desenvolvimento de pessoas, com um interesse
genuíno pelo crescimento do outro e contribuição para a busca de sentido para a vida.
9
Bergamini (1994 citado em Cavalcanti et al., 2006) afirma que a maioria das
definições sobre liderança traz dois elementos em comum: a liderança como um
fenômeno grupal e a liderança como um processo de influência exercida
intencionalmente pelo líder sobre seus seguidores.
Na visão de Hunter (2006), liderança tem tudo a ver com o caráter, já que se trata
de fazer a coisa certa e a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da
força de caráter. Nesta definição, as palavras fundamentais são habilidade, influência e
caráter, que fazem parte da perspectiva da liderança.
Ainda na visão de Hunter (2006, p. 20), “liderar significa conquistar as pessoas,
envolvê-las para que coloquem sua mente, coração, criatividade e excelência a serviço de
um objetivo, fazendo com que se empenhem ao máximo nessa missão.”
Teorias de Liderança
De acordo com Marinho (2006) as diferentes teorias de liderança tem proposto
inúmeras estratégias na tentativa de desvendar o mistério de qual o melhor estilo ou qual
a melhor abordagem para maximizar o desempenho de uma pessoa como líder, na busca
de obter os resultados mais eficazes e produtivos.
Os tópicos abaixo resumem algumas das principais teorias de liderança que
causaram grande impacto no desenvolvimento do conceito de liderança.
Teoria dos Traços
A teoria propõe que as características de liderança são natas, tais como carisma,
autoconfiança, autoridade e iniciativa. Segundo Robbins (2005), a procura por traços
10
sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e
diferenciá-los dos demais remonta à década de 1930. Ressalta ainda que os traços de
ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança,
inteligência, elevado auto-monitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho
pareciam diferenciar os líderes dos não-líderes.
Para Vergara (2007), só exerceria liderança quem tivesse os traços físicos,
intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os traços físicos estariam relacionados à
aparência, estatura, energia e força física. Os traços intelectuais estariam ligados às
características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado coeficiente
intelectual. Os traços sociais estariam relacionados aos aspectos de cooperação,
habilidades interpessoais e habilidades administrativas. E, finalmente, os traços
relacionados à tarefa referiam-se às características do impulso de realização, persistência
e iniciativa.
Teorias Comportamentais
Os estudos dos líderes baseados no modo como eles se comportam iniciaram na
década de 1940. De acordo com Robbins (2005), esses estudos foram iniciados devido a
falhas dos estudos sobre a abordagem dos traços.
Nessa etapa de estudos, segundo Bergamini (2006), procurou-se identificar o
conjunto de comportamentos que identificassem o sucesso das ações de um líder. Os
estudos pioneiros foram realizados pelas Universidades de Ohio e Michigan, que
inspiraram a maior parte dos programas de treinamento e de desenvolvimento adotados
pelas organizações, em especial pelas norte-americanas.
11
Segundo Bergamini (2006), os estudiosos passaram a observar o relacionamento
entre líder e liderado e o resultado desse vínculo com base na possível influência do
primeiro sobre o segundo. Esse trabalho foi desenvolvido em ambientes reais, através de
uma metodologia mais sistemática, observando aqueles que já ocupavam postos de
chefia. Passou-se a cogitar que as pessoas poderiam ser treinadas para exercerem com
eficácia o seu papel de liderança. Bergamini (2006) afirma: “Qualquer pessoa poderia
tornar-se um líder, desde que participasse de ações ou programas especiais de
treinamento e de desenvolvimento de líderes” (p. 108).
A diferença básica entre as teorias dos traços e a comportamental é que as
primeiras pressupõem que os líderes nascem com as características de liderança, e a
segunda que esses comportamentos poderiam ser ensinados. Robbins (2005) avalia que se
essa abordagem tivesse alcançado sucesso, as implicações teriam sido diferentes daquelas
da abordagem dos traços, pois, caso tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado
base para seleção de pessoas certas para assumir postos de liderança em organizações que
buscavam esse perfil.
Teoria da Grade Gerencial
Blake e Mouton (1989) sintetizaram cinco estilos de liderança combinados em
duas dimensões: orientação para a produção e orientação para as pessoas, demonstrados
na figura a seguir:
12
Figura 1. Grade gerencial. Extraído de O Grid Gerencial, de R. R. Blake & J. S. Mouton, 1989, São Paulo, SP: Pioneira.
Blake e Mouton (1989) apresentam as características básicas de cada estilo da
Grade Gerencial e enfatizam que o equilíbrio é a melhor proposta para uma liderança
eficaz:
Estilo (9.1) representa a preocupação máxima com a produção e mínima com as
pessoas. Caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este
líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. A eficiência das atividades
resulta de medidas relacionadas com as condições de trabalho no sentido de que os
elementos humanos interfiram o menos possível. O gerente que opera na posição 9.1
pode ser caracterizado como exímio executor de tarefas, ele se preocupa e age em função
da produção.
13
Estilo (1.9) neste caso a preocupação máxima é para com as pessoas e mínima
com a produção. Caracteriza o líder que busca sempre a harmonia de relacionamentos,
mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. A atenção
conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordial e descontraído. As
relações humanas são importantes, o grupo é a unidade-chave da organização.
Estilo (1.1) representa a preocupação mínima com relação à produção e com
relação às pessoas. Caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este
tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho. Pouco se
espera dele e pouco ele oferece. De acordo com os autores a abordagem 1.1 raramente é
encontrada nas organizações onde as ações não são repetitivas e onde cada situação
apresenta um conjunto de problemas a serem resolvidos. Para eles a pessoa que adota
esse estilo pode ser descrita como estando perdida entre metas, ao invés de estar
administrando pessoas.
Estilo (5.5) o meio-termo, ou seja, a orientação para a produção é tão importante
quanto a orientação para com as pessoas. Este tipo de líder procura manter o equilíbrio
entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. O desempenho adequado
da organização se torna possível pelo equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho
e a manutenção em nível satisfatório da disposição de ânimo das pessoas.
Estilo (9.9) estilo onde a máxima preocupação com a produção e com as
pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar
resultados mediante a integração na busca de objetivos comuns. Para os autores, a
diferença entre o estilo 9.9 e os demais está na fixação de objetivos e no emprego deste
14
recurso como abordagem gerencial básica para vários problemas. As pessoas devem estar
envolvidas nos objetivos da organização e no cumprimento das metas.
Segundo Cavalcanti et al. (2006), um dos méritos dessa teoria foi o de colocar
gerentes e subordinados trabalhando juntos; a questão da imagem que cada um faz de si e
da que o outro lhe faz; e a grande crítica está em propor que o mesmo estilo de liderança
funcionaria bem em qualquer situação.
Teorias Situacionais ou Contingenciais
A evolução dos estudos mostrou que prever o sucesso da liderança era mais
complexo do que isolar traços ou comportamentos e deveriam ser consideradas as
condições situacionais (Melo, 2001).
De acordo com Robbins (2005), as pesquisas sobre liderança passaram então a ter
novo enfoque. Desta vez, o estudo buscou, além da análise do comportamento dos
líderes, identificar as situações que pudessem determinar a eficácia de um líder em
relação a outro sob o mesmo contexto.
Na visão de Bergamini (1994), as teorias situacionais de liderança abandonam o
enfoque no comportamento e se concentram na eficácia do líder diante de diferentes
situações, com ênfase na interação líder-liderado. Para o autor essa teoria pretende
explicar como a situação na qual o líder se encontra tende a influenciar o uso eficaz do
seu estilo de liderança.
Robbins (2005) destaca que as teorias comportamentais obtiveram sucesso na
identificação de relações consistentes entre o comportamento de liderança e o
desempenho do grupo, porém, parece estar faltando a consideração dos fatores
situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso de um líder.
15
Teoria da Liderança Situacional (Hersey e Blanchard)
A essência da liderança situacional na visão de Maximiano (2000) está na
capacidade que o líder tem em ajustar-se às situações. No entanto, nenhuma das teorias
sobre liderança situacional consegue explicar a questão da eficácia do líder.
A teoria desenvolvida por Hersey e Blanchard, segundo Maximiano (2000), é uma
teoria cujo foco está voltado para os seguidores. Segundo a teoria situacional, a liderança
bem-sucedida depende do nível de preparo ou de maturidade dos seguidores. Porém, essa
maturidade deve ser analisada em relação a uma determinada tarefa, de forma que uma
pessoa jamais será totalmente imatura, pois pode dominar diferentes tarefas de forma
diferente.
Segundo Maximiano (2000), o grau de maturidade do seguidor determina o uso da
autoridade pelo líder. Assim, quanto mais maduro for o seguidor, menor o uso da
autoridade e maior a orientação para o relacionamento. Ao contrário, quanto mais
imaturo o seguidor, maior a autoridade e pouca ênfase no relacionamento.
Para Maximiano (2000), um dos pontos fortes da teoria é o reconhecimento de
que a competência e a motivação são elementos essenciais no processo de liderança e o
reconhecimento de que a maturidade não é estática. E uma das críticas ao modelo é a
impossibilidade de medir a maturidade das pessoas.
Teoria Transacional x Teoria Transformacional
Segundo Cavalcanti et al. (2006), a diferença principal entre os dois tipos de
líderes está na questão dos valores. No entender de Bennis (1996), esses líderes assumem
a responsabilidade de remodelar as práticas organizacionais, visando sua adaptação às
16
mudanças ambientais e sem essa liderança transformadora, torna-se difícil moldar o
futuro mais desejável para a nação ou para o mundo.
Para Melo (2001), a característica da liderança transacional está no estilo
orientado para a tarefa. Já o líder transformacional tem como principal característica a
orientação para a mudança. Para ele, as abordagens mais recentes retornam os estudos da
liderança à origem, pois têm se dedicado ao estudo das características pessoais dos líderes
e à efetividade da liderança, como era o foco da abordagem dos traços.
A Tabela 1, apresentada a seguir, mostra algumas características que diferenciam
esses líderes:
Tabela 1 Características do Líder Transacional e Transformador
LÍDER TRANSACIONAL LÍDER TRANSFORMADOR
Focaliza os interesses pessoais e primários dos seguidores.
Oferece recompensas em troca de desempenho.
Administra por exceções: só age quando o subordinado falha.
Focaliza os interesses dos seguidores na missão ou causa.
Cultiva a devoção, lealdade e alto desempenho por meio da inspiração.
Apela ao estímulo intelectual.
Nota. Extraído de Teoria Geral da Administração: Da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada, de A. C. A. Maximiano, 2000, São Paulo, SP: Atlas.
Teoria da Liderança Servidora
Segundo Hunter (2004) o líder servidor é alguém com habilidades de identificar e
ir ao encontro das legítimas necessidades (e não desejos) dos outros, influenciando-os
para que possam contribuir completamente com seus recursos, visando às metas e ao bem
17
comum e com um caráter que inspire confiança. O autor acredita que liderar não é ser
chefe. Liderar é servir. Embora servir tenha uma conotação de fraqueza para alguns, a
liderança servidora pode ter um impacto positivo em nosso desempenho como pais,
treinadores, cônjuges, professores. Afinal, todos querem se tornar os líderes que as
pessoas precisam e merecem. Para o autor, o Líder Servidor não precisa fazer muito para
angariar e manter seguidores, simplesmente porque não se importa com isso. Aliás,
líderes servidores nem gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de jornada
que compartilham experiências, se inspiram e fazem suas partes também.
Ao abordar a diferença que os líderes servos desejam fazer na vida dos colaboradores,
Blanchard et al. (2007) comentam:
Líderes servidores entendem que seu papel é ajudar as pessoas a alcançarem suas metas. Eles estão constantemente tentando descobrir o que seu pessoal precisa para ter um bom desempenho e para colocar a visão em prática. Em vez de quererem que os colaboradores agradem seus chefes, líderes servidores querem fazer a diferença na vida dos colaboradores, e, além disso, causar um impacto positivo na organização. (p. 272)
Kouzes e Posner (2007), defendendo os princípios da Liderança Servidora,
argumentam que, em um mundo rico em diversidade, as pessoas precisam aprender a ser
mais flexível e estar motivadas para mais ações tais como ouvir, orientar, desenvolver
habilidades–o que irá criar níveis mais elevados de desempenho. Eles destacam a
importância do relacionamento como um elemento fundamental para uma liderança
eficiente. Para eles, é a qualidade de nossos relacionamentos que determinam se o nosso
legado será temporário ou duradouro. Enfatizando a importância da criação de um
ambiente de confiança e respeito mútuo, Kouzes e Posner (2007) comentam quase todas
as pesquisas que realizaram sobre este tema, mostram claramente que as pessoas
desempenham com uma eficiência significativamente maior quando seus líderes as trata
18
com dignidade e respeito, quando as ouve, as reconhece e as faz sentir importantes,
desenvolve suas habilidades e mostram confiança em relação a eles.
Covey (2002) apresenta uma proposta de liderança que está alinhada com as
características da Liderança Servidora. Ele a chamou de Liderança Baseada em
Princípios. Os princípios que estabelece a base deste modelo são a eficiência, justiça e
eficácia. Segundo este autor, as pessoas devem ser vistas sob uma ótica holística,
reconhecidas como seres espirituais, que estão dispostas a trabalhar por uma causa maior,
cujo significado é de elevar e enobrecer os outros. Ele aponta oito atitudes que
identificam os líderes que estão comprometidos com este tipo de liderança, como segue:
1. Eles estão continuamente aprendendo: Eles admitem e respeitam opiniões que
sejam diferentes, que divergem das suas. Eles sentem que precisam adquirir novas
habilidades, a fim de ampliar suas possibilidades de realização.
2. Eles estão voltados para o serviço: responsabilidades de vida deve ser encarada
como uma missão, não como uma carreira. As fontes em que se nutrem os armam e
preparam para o serviço.
3. Irradiam energia positiva: Através de sua atitude otimista, o seu entusiasmo,
satisfação e fé, eles irradiam uma influência capaz de neutralizar os pensamentos
negativos.
4. Acreditam nas outras pessoas: Eles reagem com maturidade quando
confrontados com as fraquezas humanas, respondem positivamente às críticas e não se
sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. Eles acreditam no
potencial das pessoas e são capazes de perdoar ofensas. Eles não carregam
19
ressentimento, recusam-se a rotular de pessoas, a estereotipar ou fazer mal a ninguém,
pelo contrário, eles procuram ajudar os seguidores no crescimento e desenvolvimento.
5. Suas vidas são equilibradas: Eles tentam ser continuamente modernizados e
atualizados, crescendo e aprendendo. Eles são fisicamente, socialmente, intelectualmente
e espiritualmente ativos. Suas ações e atitudes são proporcionais à situação, equilibradas,
temperadas, moderadas, sábias.
6. Encaram a vida como uma aventura: Eles têm iniciativa, são criativos,
corajosos e tem força de vontade. Não rotulam as pessoas em função dos sucessos ou
fracassos e aprendem com os outros.
7. São sinérgicos: Eles não temem as mudanças que trará melhorias a qualquer
situação em torno deles. Eles apreciam o trabalho em equipe e usam a força do grupo, a
fim de compensar as fraquezas através da força dos outros. Eles se relacionam com as
pessoas de uma forma sincera, para que as pessoas ao seu redor se tornam parte de um
processo criativo.
8. Exercitam-se pela auto-renovação: Eles exercitam regularmente as quatro
dimensões da personalidade: físico, mental, emocional e espiritual, buscando a melhoria
contínua de cada uma dessas dimensões. Eles apreciam atividades físicas, exercitar a
mente através da leitura e através do desenvolvimento de idéias criativas, enriquecem a
dimensão emocional através do refinamento da paciência e ouvem as outras pessoas com
empatia real. Buscam se desenvolver espiritualmente através da oração, estudo das
Escrituras e amor genuíno ao próximo. Esses princípios de auto-renovação gradualmente
produzem um caráter forte e saudável com uma força de vontade poderosamente
disciplinada, voltada para o serviço.
20
Estilos de Liderança
Segundo Maximiano (2000), uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de
liderança coloca dois comportamentos–autocracia e democracia–em pontos opostos de
uma escala, e que, à medida em que o estudo da liderança evoluiu, os dois
comportamentos passaram a ser caracterizados de forma diferente. De acordo com o
autor, novos nomes foram criados como liderança orientada para a tarefa e liderança
orientada para as pessoas.
Cada estilo, de acordo com Maximiano (2000), engloba diferentes
comportamentos que podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo de cada situação.
À medida em que o estudo da liderança evoluiu, ampliaram-se e criaram-se outras
formas de se referir aos dois estilos básicos de liderança: a orientada para a tarefa e a
orientada para pessoas. Segundo Maximiano (2000), o líder orientado para a tarefa pode
apresentar os seguintes comportamentos:
1. Focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza cumprimento de prazos, padrões
de qualidade e economia de custos.
2. Insiste na necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o
desempenho passado.
3. Esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas às pessoas.
Já o líder orientado para pessoas, com base no mesmo autor, pode apresentar os
seguintes comportamentos:
1. Focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e o
desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
2. Ouve e presta atenção.
21
3. É amigável.
4. Apoia os funcionários.
Como tem observado Maximiano (2000), esses dois estilos de liderança, em
princípio, foram considerados excludentes, porém, à medida em que os estudos evoluíram
verificou-se que não devem ser considerados pólos opostos, mas limites de um mesmo
território de atuação.
Satisfação no Trabalho
De acordo com Mayo (2003), dois fatores influenciam diretamente a forma como
as pessoas manifestam a sua satisfação ou insatisfação em relação ao trabalho:
1. A cultura organizacional: relacionadas às normas de comportamento
estabelecidas para fornecer orientação para as pessoas que trabalham na instituição, bem
como as políticas e processos que a estruturam.
2. Clima organizacional: Mantido pela liderança, trabalho em equipe e ambiente
físico responsável pelo funcionamento da instituição. Clima organizacional inclui todas
as influências locais, que convivem com a cultura mais ampla. É especialmente afetado
pela equipe de trabalho e por uma liderança local.
Para Chiavenato (1997), o clima organizacional influencia o desempenho,
motivação e satisfação no trabalho humano.
De acordo com Chiavenato (2005), a motivação é um elemento essencial para a
satisfação no trabalho. Para ele, a motivação fornece orientação para as pessoas, para que
possam satisfazer os seus objetivos individuais e, ao mesmo tempo, ajuda a alcançar as
metas da instituição em que trabalham. Ele aponta quinze fatores motivacionais que
contribuem para a satisfação no trabalho:
22
1. Ter espaço para contribuição pessoal.
2. Ter liberdade para exercer a curiosidade natural.
3. Ter permissão para aprender sem medo de mostrar falta de competência.
4. Ser capaz de assumir riscos e cometer erros sem temer retaliações.
5. Receber o pagamento adequado e compatível.
6. Ter suporte para dizer a verdade sem temer retaliações.
7. Ter a oportunidade de aprender e praticar as inovações no trabalho.
8. Ter o respeito de todos e sentir-se valorizado.
9. Experimentar avanços na carreira.
10. Trabalhar em um ambiente amigável, feliz e positivo.
11. Ter um sentimento de confiança.
12. Trabalhar com colegas respeitáveis e confiáveis.
13. Ser compensado pelo aprendizado e pelas idéias e não apenas por fazer.
14. Ser capaz de controlar o seu próprio trabalho.
15. Participar no desenvolvimento da visão da organização e estratégias.
Nas pesquisas apuradas por Kouzes e Posner (2008), quando os líderes
comunicam bem sua visão, os liderados demonstram níveis significativamente maiores de
satisfação no trabalho, de motivação, compromisso, lealdade, espírito de equipe,
produtividade e lucratividade.
Liderança e Mudança
De acordo com Campos (2003), a mudança organizacional é um assunto amplo,
uma vez que é um dos maiores desafios enfrentados pelos líderes e organizações que
buscam manter a sua estabilidade no cenário econômico. Para ela, devido à constante
23
evolução em todos os setores, que inclui transformações tecnológicas, econômicas,
políticas e sociais, há um aumento no debate sobre as mudanças.
Senge (2000) afirma que, apesar de estarmos vivendo em um mundo em constante
mudança, algumas organizações parecem lutar contra qualquer alteração do status quo.
Para ele, a liderança requer mudanças fundamentais, uma vez que é a expressão de um
sistema vivo. De acordo com Senge (2006), “é apenas mudando o nosso modo de pensar
que nos tornamos capazes de modificar políticas e práticas profundamente enraizadas” (p.
23). Portanto, para este autor, as mudanças devem ocorrer em primeiro lugar dentro de
nós. Só depois disso, elas podem acontecer dentro das organizações. Para Covey (2007),
dramáticas transformações que vêm ocorrendo no mundo científico e os avanços
revolucionários em tecnologia oferecem novos modelos de pensar sobre velhos
problemas, exigindo “novas ferramentas, novos paradigmas, novas formas de pensar e
ver o mundo” (p. 46).
Para Jaworski (2005), “o núcleo de uma organização que aprende não envolve
apenas o desenvolvimento de novas habilidades, mas também mudanças radicais, tanto
no indivíduo como na mentalidade coletiva” (p. 11). Kouzes e Posner (2008) afirmam
que a liderança sem a mudança é meramente cerimonial. Não é possível gerir um
negócio, um departamento ou uma instituição para um futuro melhor, sem mudanças com
base em princípios e valores.
Collins e Porras (2000) defendem que as empresas de sucesso devem ter uma base
sólida de valores e princípios inalterados, mas as suas estratégias e práticas devem estar
em constante adaptação num mundo em mutação.
24
Áreas de Saúde Organizacional
De acordo com Laub (2005), a compreensão e a prática da liderança servidora,
que considera o bem-estar dos outros acima dos interesses do próprio líder, promovem
seis áreas-chave de saúde organizacional, distribuídos da seguinte forma: valorização de
pessoas, desenvolvimento de pessoas, construção de comunidade, demonstração de
autenticidade, provisão de liderança e liderança compartilhada.
Valorização das Pessoas
Kouzes e Posner (2007) enfatizam que as pessoas não se lembram de nós por
aquilo que fazemos por nós mesmos. Elas se lembram de nós pelo que fazemos por elas e
para elas. Segundo os autores, líderes exemplares se interessam mais pelo sucesso alheio
do que pelos seus próprios. Suas maiores realizações são os triunfos das pessoas a quem
eles servem.
Na visão de Covey (2005), a atual era do trabalhador do conhecimento se alicerça
em um novo paradigma, um paradigma totalmente oposto àquele da era industrial, em
que as pessoas eram controladas, gerenciadas e tratadas como coisas. Ele chama de
paradigma da pessoa integral. O autor coloca que há uma razão simples e abrangente pela
qual muitas pessoas estão insatisfeitas com seu trabalho: A ausência de um paradigma
completo de quem somos, promovendo uma visão equivocada da natureza humana. Com
este comportamento, ele argumenta que as empresas deixam de tirar partido dos grandes
talentos, engenhosidade e criatividade de seus colaboradores e nunca se tornam
organizações de alto nível e duradouras. Para o autor, a incapacidade dos líderes e
organizações de inspirar seu pessoal a oferecer voluntariamente seus maiores talentos e
contribuições é que as pessoas têm escolhas. Elas decidem, conscientemente ou
25
inconscientemente, o quanto de si mesmas elas dedicarão ao trabalho de acordo com a
forma como são tratadas e as oportunidades de usar todas as quatro partes de sua
natureza. Segundo Covey (2005): “A realidade fundamental é que os seres humanos não
são coisas que precisam ser motivadas e controladas, são seres com quatro dimensões–
corpo, mente, coração e espírito” (p. 22).
Ao discorrer sobre o poder do reconhecimento e apresentar que é preciso saber
quem são os subordinados, como se sentem e o que pensam, Kouzes e Posner (2008)
citam a declaração de Daniela Maeder, do Ministério da Economia e do Trabalho da
Suíça: “Os diagramas organizacionais não têm a menor importância. Trate seus
empregados como seres humanos, e não como bonecos funcionais” (p. 273).
Ainda na visão de Covey (2005), a incapacidade dos gerentes e organizações de
inspirar seu pessoal a oferecer voluntariamente seus maiores talentos e contribuições
decorre do fato de que as pessoas fazem escolhas. Para Covey (2005): “Consciente ou
inconscientemente, as pessoas decidem o quanto de si mesmas dedicarão ao trabalho de
acordo com a forma como são tratadas e as oportunidades de usar todas as quatro partes
de sua natureza” (p. 24). Assim Covey (2005) atesta que somente alguém que é
respeitado, valorizado como uma pessoa integral no ambiente de trabalho – aquele que
recebe pagamento justo, é bem tratado, é usado criativamente e tem oportunidades de
atender necessidades humanas com princípios, estão dispostos a engajar-se nos três níveis
superiores das escolhas humanas: cooperação animada, dedicação profunda e empolgação
criativa.
De diversas formas o líder pode demonstrar o valor que as pessoas possuem para a
organização. É fundamental acreditar nas pessoas, confirmar os bons resultados e reforçar
26
o desempenho positivo. Trata-se de criar um ambiente no qual as contribuições de cada
um sejam notadas e apreciadas. É mais fácil mostrar grandes resultados quando se tem
por perto pessoas capazes de apreciar a aplaudir. Nesta perspectiva, o reconhecimento
verbal, na presença dos colegas, prêmios visíveis, como certificados, placas e outros
brindes tangíveis, são de fato poderosos e praticamente ilimitados em sua aplicação.
Devem ser específicos e concedidos em estreita ligação com o comportamento que a
gerou (Kouzes & Posner, 2008).
Kouzes e Posner (2008) ampliam a compreensão deste assunto ao afirmar:
Em vez de basear-se apenas ou primordialmente em recompensas formais, o verdadeiro líder usa largamente as recompensas intrínsecas–recompensas geradas no próprio trabalho, tais como o sentimento de dever cumprido, a oportunidade de ser criativo e o próprio desafio da tarefa–todos diretamente ligados ao esforço individual. Essas recompensas são bem mais importantes do que o salário e os benefícios adicionais para aumentar a satisfação com o trabalho, o comprometimento, a atenção e o desempenho. O elogio e o treino são também formas significativas de reconhecimento. Muitas vezes, os gestos pessoais mais simples são as recompensas mais eficientes. (p. 277)
Desenvolvimento de Pessoas
Na visão de Maxwell (2004) para ser um líder de sucesso, é fundamental
desenvolver os outros líderes potenciais que estão à sua volta.
Ao apresentar a ideia de que as organizações não podem aumentar sua
produtividade e sim as pessoas, Maxwell (2004) afirma: “O que realmente tem valor
dentro de qualquer organização são as pessoas. Sistemas ficam obsoletos. Prédios
deterioram-se. Máquinas desgastam-se. Mas as pessoas podem crescer, desenvolver-se e
tornar-se mais eficientes, se tiverem um líder que compreenda seu valor potencial” (p.
12).
27
Maxwell (2004) seleciona e comenta 11 dicas especiais para aqueles que
entendem que o legado da liderança é o desenvolvimento de pessoas. São elas:
1. Crie confiança. A confiança é o fator mais importante no desenvolvimento de
relacionamentos pessoais e profissionais. As pessoas, primeiro, precisam acreditar em
você para que possam seguir sua liderança.
2. Mostre transparência. Um líder que está disposto a assumir a responsabilidade
por suas ações e ser honesto e transparente com as pessoas de sua equipe é alguém que
elas admiram, respeitam e em quem confiam. Esse líder é também alguém com quem elas
podem aprender algo.
3. Ofereça tempo. O tempo é valioso, mas o tempo dispensado com um líder em
potencial é um investimento.
4. Acredite nas pessoas. Ao acreditar nas pessoas, você as motiva e libera o
potencial delas.
5. Dê incentivo. Todos valorizam o incentivo e estão à procura dele–
principalmente quando o líder é alguém que constantemente incentiva.
6. Mostre consistência. Quando o líder é consistente, as pessoas da equipe
aprendem a confiar nele.
7. Mantenha o clima de esperança. Compete ao líder manter o clima de esperança,
instalar esperança nas pessoas que lidera. As pessoas continuarão a trabalhar, a esforçar-
se e a tentar, se tiverem esperança. A esperança levanta o moral. Melhora a auto-imagem.
Revigora as pessoas. Eleva suas expectativas.
8. Dê importância. As pessoas querem realizar trabalhos que façam a diferença.
Elas desejam fazer parte de algo que valha a pena.
28
9. Dê segurança. Os líderes estão em uma posição de oferecer aos seus seguidores
um ambiente de segurança no qual eles possam crescer e se desenvolver.
10. Recompense pela produção. É preciso dar reconhecimento positivo e
incentivo para aqueles que produzem e ter cuidado para não recompensar os ociosos.
11. Estabeleça um sistema de apoio. Nada ofende mais o moral do que pedir às
pessoas que façam algo e não lhes dar os recursos para realizar o trabalho.
Construção de Comunidade
Na visão de Wheatley (2006) vivemos num universo em que os relacionamentos
são primordiais. Nada existe independentemente dos relacionamentos que os mantém.
Nenhum de nós existe independentemente das nossas relações com os outros. O poder
nas organizações é a capacidade gerada pelos relacionamentos. Wheatley (2006) afirma
que: “O mundo quântico demoliu o conceito de que somos indivíduos separados. Na
vasta teia da vida, um número cada vez maior de relações espera por nós” (p. 60).
Para Kouzes e Posner (2008) um dos elementos que mais cooperam para a
formação de uma força de trabalho forte e resiliente, é uma cultura capaz de construir e
reforçar relacionamentos. Nesta perspectiva, os autores colocam que as comemorações
estão entre as formas mais significativas para renovar o senso de comunidade, além de
contribuir para a proclamação do respeito e gratidão e relembrar os valores e a história
que mantém unidas as organizações.
O processo de criar e manter um senso comunitário na organização leva as
pessoas a sentirem-se pertencentes a algo maior do que elas mesmas, à medida que os
líderes se valem de toda oportunidade para reafirmar o compromisso e confirmar que
29
todos estão juntos por um propósito comum, e que agem a serviço desse propósito.
(Kouzes & Posner, 2008).
Para Wheatley (2006), as organizações perdem muito tempo com planos e
cronogramas elaborados. Ao invés de gastar tanto tempo em planejamento e análises
detalhadas ela recomenda criar condições organizacionais para que as pessoas
estabeleçam um propósito claro, cheguem a um acordo como vão trabalhar juntas e então
pratiquem para se tornar melhores observadoras, aprendizes e colegas à medida que co-
criam com o seu ambiente. Wheatley (2006) diz:
Eu aprendi que grandes coisas são possíveis quando aumentamos a participação. Quero sempre contar com a presença de cada vez mais pessoas, das mais diversas funções e lugares. Sempre me surpreendo com aquilo que as pessoas são capazes de criar quando exploram as teias de relação e de cuidado que as ligam. Por fim, já não discuto com ninguém sobre o que é ou não real. Cada um de nós constrói a realidade, e, quando fico curiosa a esse respeito, aprendo muito com as outras pessoas. A minha expectativa é que elas vejam as coisas de uma maneira diferente da minha, que me surpreendam. (p. 66)
De acordo com Jaworski (2005), os seres humanos têm uma capacidade inata para
a inteligência coletiva. Podem aprender e pensar juntos, e esse pensamento colaborativo
pode levar a uma ação coordenada. O autor explora o assunto do pensamento coletivo e
comunicação e chama esse processo de diálogo. Para ele o diálogo não requer que as
pessoas concordem umas com as outras. Ao contrário disso, encoraja-as a participar de
uma corrente de significado partilhado que leva a ação alinhada. Na visão de Jaworski
(2005), “quando as pessoas se sentam para dialogar juntas, estão exercendo a liderança
como um todo. É a forma como o pensamento participa da criação, mas isso só pode ser
feito coletivamente” (p. 140).
30
Demonstração de Autenticidade
Kouzes e Posner (2007) enfatizam que as práticas de liderança vigentes em uma
organização retratam a cosmovisão dos líderes, sua forma de enxergar o mundo e seu
comportamento, influenciando as pessoas que os cercam e determinando a qualidade do
ambiente. Para Covey (2008), uma cultura organizacional com baixa confiança promove
um ambiente organizacional onde existem agendas ocultas, uma postura essencialmente
hierarquizada, sistemas e estruturas punitivas, empregados infelizes e inseguros, tempo
excessivo desperdiçado na defesa de posições e decisões, gestão de detalhes e burocracia,
os erros são lembrados e usados como arma, comunicação defensiva, as verdadeiras
questões não emergem nem são resolvidas eficientemente.
Na visão de Covey (2008) nada é mais gratificante do que um relacionamento de
confiança e nada possui mais influência do que uma reputação com confiança. Para ele a
confiança é como um aquífero–um enorme reservatório de água subterrâneo que alimenta
todos os poços da superfície. Covey (2008) apresenta que: “A confiança é função de duas
qualidades: caráter e competência. Caráter inclui integridade, motivo, intenção com
relação às pessoas. A competência inclui conhecimentos, habilidades, antecedentes e
realizações. E ambos são importantíssimos” (p. 29).
Na visão de Kouzes e Posner (2008) para demonstrar autenticidade você deve
seguir os princípios que considera importante. Para saber o que realmente é importante, é
necessário encontrar sua voz, sua expressão própria. É preciso ir ao fundo de si mesmo e
explorar seu território interno. Segundo Kouzes e Posner (2008):
Para agir com integridade, você tem, em primeiro lugar, de saber quem você é. É preciso ter certeza do que é fundamental para você, das coisas em que acredita e que tem mais cuidado em preservar. A clareza sobre seus valores lhe dará confiança de
31
tomar as decisões acertadas, de agir com determinação e de assumir a condução de sua própria vida. (p. 48)
Marinho (2006) acrescenta: “quando o líder está aberto sobre sua própria
vulnerabilidade, as pessoas aprendem a confiar nele e respeitá-lo como um ser humano
autêntico e um ser coerente” (p. 9). Kouzes e Posner (2007) atestam que os feedbacks
produzem importantes reflexões sobre como o lider afeta o desenvolvimento das pessoas.
Segundo eles, os melhores líderes sabem que não podem ser perfeitos, de forma que
acolhem as críticas construtivas, vindas daquelas pessoas que se importam tanto que se
dispõem a dizer a verdade a seus líderes.
Provisão de Liderança
Laub (2005), menciona três aspectos da liderança servidora que se destacam nessa
área-chave de saúde organizacional. São elas: uma visão orientada para o futuro, uma
clarificação dos objetivos e metas e tomar iniciativa. Segundo este autor, as necessidades
do momento presente em uma organização devem estar sintonizadas com uma visão do
futuro. Nesta perspectiva de liderança, Kouzes e Posner (2007) destacam: “o futuro não
pertence somente aos líderes. Não é somente a visão do líder que os líderes têm a
responsabilidade de representar. A liderança não envolve vender sua visão, mas sim
articular a visão das pessoas” (p. 76). Kouzes e Posner (2007) acrescentam que: “ser
orientados para o futuro e comunicar uma visão clara e comum do futuro é o que separa
os líderes dos outros” (p. 150). Em outra importante obra Kouzes e Posner (2008) dizem:
“para os líderes mais bem-sucedidos, não é sua visão particular do futuro que importa,
mas as aspirações do seu pessoal” (p. 141).
32
Para O'Toole (1998), o líder deve capacitar aqueles que são conduzidos por ele
para que possam atingir seu potencial máximo ao realizar suas tarefas. Na visão de Covey
(2005), “liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas tão claramente que elas
mesmas possam vê-las em si” (p. 31).
Liderança Compartilhada
Para Blanchard et al. (2007), depois de ter uma visão arrebatadora, a característica
essencial de um grande líder é a sua habilidade de mobilizar as pessoas em torno de uma
visão compartilhada. O autor adverte que na ausência de uma visão compartilhada as
organizações podem se tornar burocracias que servem a si próprias onde os líderes
concentram suas energias em obter reconhecimento, poder e status, em vez de estarem
voltados para os objetivos e propósitos maiores da organização. Sendo assim, Blanchard
et al. (2007) recomendam que:
O líder após ter esclarecido e compartilhado a visão poderá concentrar-se em servir e ser sensível as necessidades das pessoas, compreendendo que o papel da liderança é remover barreiras e ajudar as pessoas a alcançar a visão. Os maiores líderes mobilizam os outros ao unir as pessoas em torno de uma visão compartilhada. (p. 44)
Blanchard et al. (2007) lembram ainda que liderar é ter destino certo. Se você e
sua equipe não souberem para onde vão, sua liderança não fará a diferença. Para ele a
falta de uma visão compartilhada faz com que as pessoas sejam atropeladas por múltiplas
prioridades, duplicação de esforços, tentativas abortadas e energia desperdiçada. O autor
argumenta que quando o líder cria a comunidade da visão, ela construirá confiança,
cooperação, interdependência, motivação e responsabilidade mútua pelo sucesso.
De acordo com Kouzes e Posner (2007), a liderança exemplar não significa
aventurar-se sozinho na busca de uma revelação especial e depois sair anunciando sua
33
visão, provando que é um líder orientado para o futuro. Os autores entendem que as
pessoas querem sentir-se parte do processo e ver-se na paisagem do futuro que o líder
está pintando. Nesta perspectiva eles admoestam os líderes a abrirem mão da ideia de que
a visão vem de cima para baixo, ou seja, devem parar de considerar o processo um
monólogo e devem começar a envolver os outros em um diálogo coletivo sobre o futuro.
Para Blanchard et al. (2007), embora a maioria das pessoas esteja acostumada a trabalhar
sob a supervisão e o controle extremos e exposta a um modo de pensar voltado para o
comando e o controle, o empoderamento, processo de liberar o poder que existe nas
pessoas, é a chave para a criação de um ambiente organizacional que libera o
conhecimento, a experiência, a motivação inerente às pessoas e esclarece os direitos de
decisão e participação no rumo da organização.
34
CAPÍTULO III
MÉTODO
Este capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia que foi utilizada para a
coleta de dados e análise dos resultados, bem como discorrer em detalhes sobre o
instrumento de pesquisa e suas características.
O estudo tem como propósito verificar o grau de satisfação da atual equipe do
Hospital Adventista Silvestre e sua disposição para mudanças. Terá como base uma
pesquisa de campo quantitativa visando alcançar os objetivos propostos.
População
A pesquisa foi feita no Hospital Adventista Silvestre, que tem 801 funcionários.
Coleta de Dados
Segundo Marconi e Lakatos (2002), esta é a etapa da pesquisa em que se inicia a
aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, com a intenção de se
efetuar a coleta dos dados previstos. É uma tarefa cansativa e toma mais tempo do que se
espera. Exige paciência do pesquisador, preparo prévio e um cuidadoso registro dos
dados. As autoras ainda abordam que são vários os procedimentos e eles variam de
acordo com as circunstâncias ou com o tipo de investigação. Entre elas encontramos
coleta documental, observação, entrevista, questionário e outras.
35
O presente estudo utilizou como técnica de pesquisa o questionário. Aconteceu
em um período de 90 dias entre os meses de outubro e dezembro de 2012. Foi dirigido
aos diretores, gerentes e colaboradores em geral do Hospital Adventista Silvestre. Foram
pesquisados homens e mulheres dos três níveis de liderança definidos pelo instrumento
OLA [Alta liderança (Liderança Principal) Gerência (supervisor, gerente) Equipes de
trabalho (funcionário, membro, trabalhador)].
A coleta de dados aconteceu eletronicamente pelo site fornecido pela entidade
OLAgroup que detém os direitos de uso do instrumento OLA, sem identificação dos
respondentes e de forma voluntária. Foram disponibilizados alguns computadores no
HAS, para aqueles que não tinham acesso à internet em seus lares. Uma explicação
criteriosa da importância da pesquisa foi dada, a fim de se obter respostas confiáveis para
as questões. Além disso, todos receberam as informações por email.
Instrumento
Foi usado para a pesquisa quantitativa o instrumento OLA (Avaliação de
Liderança Organizacional). O instrumento é dividido em três sessões e possui 66
questões alinhadas às questões de pesquisa deste estudo (ver Apêndice A).
Segundo Laub (2011), presidente do OLAgroup, este instrumento foi
desenvolvido para avaliar a saúde organizacional através de um projeto de investigação
intensiva, que produziu um modelo abrangente de liderança servidora aplicada à vida
organizacional.
O OLA, segundo Laub (2011), tem sido utilizado em várias teses de doutorado e
36
dissertações de mestrado, que prevê uma forte pesquisa de base para o instrumento. Além
da pesquisa, que também está sendo utilizado para o diagnóstico da saúde organizacional,
auxiliando as empresas na busca de maior sucesso no cumprimento de sua missão.
Análise de Dados
Esta pesquisa, servindo-se do instrumento OLA, que utiliza em seus resultados
propriedades psicométricas, testadas e confiáveis, utilizadas em centenas de dissertações
e teses em todo o mundo, analisou:
Satisfação no Trabalho
Estilo de Liderança Predominante
Áreas-chave de saúde organizacional
Prontidão para a mudança
Grau de Saúde Organizacional.
Os relatórios foram disponibilizados pelo OLAgroup eletronicamente (ver
Apêndice B).
Marconi e Lakatos (2002), esclarecem que na análise, o pesquisador entra em
mais detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho estatístico, a fim de conseguir
respostas as suas indagações, e procura estabelecer as relações necessárias entre os dados
obtidos e as hipóteses formuladas.
Delimitações
Quanto ao campo de investigação, este estudo aconteceu no Hospital Adventista
Silvestre.
37
Limitações
Segundo Vergara (2010, p. 59), “Todo método tem possibilidades e limitações. É
saudável antecipar-se às críticas que o leitor poderá fazer ao trabalho, explicitando as
limitações que o método escolhido oferece, mas que ainda assim o justificam como o
mais adequado aos propósitos da investigação.”
38
CAPÍTULO IV
RESULTADO DA PESQUISA
Esta pesquisa teve por objetivo estudar a relação entre as práticas e estilos de
liderança vigentes no Hospital Adventista Silvestre e sua atual classificação no cenário de
hospitais da cidade do Rio de Janeiro.
Este capítulo apresenta os resultados desse estudo e inicia apresentando as
características gerais dos respondentes e os resultados sobre o nível de saúde
organizacional da instituição pesquisada. Em seguida, ele apresenta os índices das seis
áreas-chave de saúde organizacional (valorização de pessoas, desenvolvimento de
pessoas, construção de comunidade, provisão de liderança e liderança compartilhada) da
instituição.
Na sequência estão registradas as áreas-chave com maior e menor índice de
avaliação na instituição pesquisada. O tipo de liderança predominante na instituição é
apresentado com sua devida relação com o nível de saúde organizacional, assim como
definido pelo instrumento de pesquisa utilizado. Este capítulo apresenta também a
prontidão para a mudança, demonstrada pelos colaboradores, ou seja, o grau de aptidão
para evoluir nas práticas e níveis de liderança mais desejáveis e o índice de satisfação no
trabalho por categoria de respondentes (Liderança Principal, Gerentes e demais
funcionários) na percepção dos colaboradores. Por fim o capítulo mostra a percepção dos
39
colaboradores por categoria em relação à liderança e em relação à instituição e a variação
das áreas-chave de saúde organizacional percebida pelos colaboradores por categoria de
respondente.
Para alcançar os objetivos do presente estudo, os dados foram analisados por meio
do instrumento de pesquisa chamado OLA.
O questionário composto de 66 perguntas foi respondido por 316 participantes,
num universo de 801, todos colaboradores do Hospital Adventista Silvestre.
A Tabela 2 apresenta dados gerais da instituição pesquisada referente ao número e
porcentagem dos respondentes separados por categoria de liderança.
Tabela 2
Número e Percentual de Respondentes do Hospital Adventista Silvestre
Categoria População Respondentes %
Top Liderança 6 3 50
Gerentes 55 45 82
Força de Trabalho 740 268 36
Total 801 316 39
A Tabela 2 mostra que 316 pessoas responderam esta pesquisa com destaque para
a categoria dos Gerentes, com o maior índice de participação em relação à população
possível perfazendo um total de 82% de respondentes. Em termos numéricos o maior
grupo são os funcionários da força de Trabalho com 268 respondentes. O menor índice de
respondentes está justamente nessa categoria, com 36% em relação à população segundo
40
os dados dessa tabela. Observa-se também que 39% do total dos colaboradores
responderam a pesquisa.
A Tabela 3 mostra o índice de saúde organizacional em uma escala de 1 a 5 e o
nível de saúde organizacional equivalente, em uma escala de 1 a 6 conforme definido
pelo OLAgroup.
Tabela 3 Nível de Saúde Organizacional do Hospital Adventista Silvestre
Instituição Índice Nível de Saúde Organizacional
HAS 3,12 3
A Tabela 3 apresenta o índice 3,12, que corresponde ao Nível 3 de Saúde
Organizacional, indicando que o Hospital Adventista Silvestre possui Saúde
Organizacional Limitada.
A Tabela 4 apresenta as duas áreas-chave de saúde organizacional com maior
índice no HAS e as duas áreas-chave de saúde organizacional com menor índice. Mostra
também que o HAS, na percepção dos seus colaboradores, tem um índice maior de
avaliação nas áreas-chave de Construção de Comunidade e Provisão de Liderança com
3,25 e 3,17 respectivamente e mostra que as áreas-chave de Desenvolvimento de Pessoas
e Liderança Compartilhada com 3,04 e 2,98 respectivamente, são as áreas que possuem
os menores índices na percepção dos colaboradores. Observa-se que a área-chave de
Liderança Compartilhada apresenta um índice (2,98) que corresponde ao nível de saúde
organizacional pobre (abaixo do nível de saúde limitada).
41
Tabela 4 Áreas-Chave de Maior e Menor Índice de Avaliação do Hospital Adventista Silvestre
Maior índice Menor índice
HAS 3,25 Construção de Comunidade 3,04 Desenvolvimento de Pessoas
3,17 Provisão de Liderança 2,98 Liderança Compartilhada
A Tabela 5 apresenta os índices de cada área-chave de saúde organizacional do
HAS, de acordo com o instrumento OLA.
Tabela 5
Índice das Áreas-Chave de Saúde Organizacional do Hospital Adventista Silvestre
Instituição
Val
oriz
ação
de
Pess
oas
Des
envo
lvim
ento
de P
esso
as
Con
stru
ção
de
Com
unid
ade
Dem
onst
raçã
o de
Aut
entic
idad
e
Prov
isão
de
Lide
ranç
a
Lide
ranç
a
Com
parti
lhad
a M
édia
HAS 3.13 3.04 3.25 3.16 3.17 2,98 3,12
A Tabela 5 evidencia que a área-chave que teve o maior índice foi construção de
comunidade com 3,25 e a área-chave que teve o menor índice foi liderança compartilhada
com 2,98. Se adotarmos como referência um desvio da média de 8%, constataremos que
todas as áreas-chave possuem desvios da média inferiores a 8%. Os destaques são para a
42
área-chave Construção de Comunidade com desvio positivo da média de 4,16% e a área-
chave Liderança Compartilhada com desvio negativo da média de 4,49%.
A Figura 2 mostra a pontuação da Força de Trabalho nas seis áreas-chave de
saúde organizacional, comparada com a média de pontuação de todas as organizações
que aplicaram o instrumento OLA.
Figura 2. Nível de saúde organizacional das áreas-chave do Hospital Adventista Silvestre. Extraído do “Relatório de Liderança Organizacional do Hospital Adventista Silvestre”, por J. Laub (2012), p. 6.
A Figura 2 mostra que as áreas-chave de saúde organizacional mais elevadas
foram Construção de Comunidade (pontuação no nível Limitado–Org. 3) e Provisão de
Liderança (pontuação no nível Limitado–Org. 3) e as áreas-chave de saúde
organizacional mais baixas foram Desenvolvimento de Pessoas (pontuação no nível
Limitado–Org. 3) e Compartilhar Liderança (pontuação no nível Pobre–Org. 2). A figura
1 também mostra que as pontuações das seis áreas-chave de saúde organizacional na
43
percepção dos colaboradores do HAS (Org. 3–Saúde Limitada) são muito menores que as
pontuações das seis áreas-chave de todas as organizações que aplicaram o OLA (Org 4–
Saúde Moderada). É a pontuação da força de Trabalho que determina o nível de saúde
organizacional.
A distância entre os níveis é mais percebida, quando se faz uma comparação entre
elas, enquanto, no Nível Org. 6–Saúde Ideal, encontramos características como: Os
funcionários compreendem esta organização como uma organização cuja mentalidade é
voltada para o serviço caracterizado pela autenticidade, a valorização e desenvolvimento
das pessoas, construção de comunidade e o fato de proporcionar e compartilhar uma
liderança positiva. As pessoas confiam e são confiáveis. Elas são motivadas a servir aos
interesses dos outros antes de servirem aos seus próprios, e estão abertas a aprender
umas com as outras. Líderes e funcionários se vêem como parceiros trabalhando em
espírito de colaboração. No Nível de Org. 3–Saúde Limitada, se destacam as seguintes
características: Os funcionários compreendem esta organização como negativamente
paternalista (liderança paternal) caracterizada por níveis de confiança e confiabilidade que
variam de mínimo a moderado, além de uma incerteza e temor subjacentes. As pessoas
sentem que devem se autotestarem, de modo que sejam simplesmente tão boas quanto seu
último desempenho. Às vezes, os funcionários são ouvidos, mas apenas quando o que
falam condiz com os valores e prioridades dos líderes. Espera-se conformidade enquanto a
expressão do indivíduo é desencorajada. Os líderes com frequência assumem o papel de
pais críticos, enquanto os funcionários o papel da criança apreensiva.
A Figura 3 mostra a percepção dos colaboradores, por categoria, em relação às
seis áreas-chave de saúde organizacional.
44
Figura 3. Áreas-chave de saúde organizacional por categoria. Extraído do “Relatório de Liderança Organizacional do Hospital Adventista Silvestre”, por J. Laub (2012), p. 9.
A Figura 3 mostra a variação da percepção das áreas-chave de saúde
organizacional pelos colaboradores por categoria pesquisada. Nesta figura pode-se
visualizar que a Top Liderança do HAS apresenta os maiores índices em todas as áreas-
chave de saúde organizacional. Por esta categoria a saúde organizacional ficaria em nível
4, ou seja, uma saúde organizacional ótima, diferente da percepção dos colaboradores que
compõem a força de trabalho, que apresentam uma percepção de saúde organizacional
mais próxima da saúde limitada. Observa-se assim que a opinião dos colaboradores da
força de trabalho sobre o grau de saúde de cada área-chave é muito menor, em todas as
áreas, que a opinião dos colaboradores da top liderança.
45
A Tabela 6 apresenta o estilo de liderança predominante na instituição na
percepção dos colaboradores do Hospital Adventista Silvestre.
Tabela 6
Índice de Saúde Organizacional, Nível da Organização e Estilo de Liderança
Índ. Saúde
Org.
Nível
Saúd.Org.
Saúde
Org.
Índ.
Liderança
Nível
Liderança Estilo Liderança
HAS 3,12 3 Limitada 3,14 3
Paternalista
Negativa
A Tabela 6 mostra que a instituição pesquisada possui um nível organizacional 3
que a identifica, segundo o instrumento OLA, como uma Organização de Saúde Limitada
que corresponde ao estilo liderança Paternalista Negativa, com índice 3,14.
A Tabela 7 apresenta os índices de satisfação no trabalho apurados por categoria e
geral na instituição pesquisada.
Tabela 7
Índice de Satisfação do Trabalho por Categoria e Geral no Hospital Adventista Silvestre
Categoria Índice
Liderança Principal 4,11
Gerentes 4,17
Força de Trabalho 3,99
GERAL 3,99
46
A Tabela 7 mostra, em uma escala de 1 a 5, que o índice de satisfação no trabalho
para a categoria Liderança Principal é 4,11, superado pela categoria de Gerentes com
índice 4,17 e maior que a categoria de trabalhadores da Força de Trabalho que apresenta
índice de 3,99. A tabela 06 também evidencia o índice geral de satisfação no trabalho da
instituição, com índice de 3,99, de acordo com os dados do instrumento OLA. Ressalta-se
que para calcular o índice de Satisfação no Trabalho, de acordo com o Olagroup, usa-se
apenas os scores da Força de Trabalho, pois, normalmente, há uma lacuna entre os scores
dos principais líderes (Liderança Principal e Gerentes) e os scores dos colaboradores da
Força de Trabalho. Outra razão apresentada é que a força de Trabalho constitui
normalmente a maioria dos entrevistados.
A Figura 4 mostra o nível de satisfação no trabalho por categoria na instituição
pesquisada.
Figura 4. Escala de satisfação no trabalho do Hospital Adventista Silvestre por categoria. Extraído do “Relatório de Liderança Organizacional do Hospital Adventista Silvestre”, por J. Laub (2012), p. 11.
A Figura 4 mostra que a organização obteve um Bom Nível de satisfação no
trabalho. Observa-se que a força de trabalho, categoria utilizada para determinar o nível
de satisfação, segundo o instrumento OLA, tem a menor avaliação em relação às outras
duas categorias (Liderança Principal e Gestores/ Supervisores).
47
A Figura 5 mostra a disponibilidade que a organização possui para realizar
mudanças necessárias.
A Figura 5 mostra que o HAS possui Prontidão para a Mudança de Limitada para
Moderada, de acordo com o instrumento OLA. Este resultado está ligado ao nível de
saúde da organização, apresentado como saúde limitada e a percepção de mudança
demonstrada pelos colaboradores.
Figura 5. Prontidão para a mudança na correlação entre o nível de saúde da organização e a capacidade de percepção da força de trabalho. Extraído do “Relatório de Liderança Organizacional do Hospital Adventista Silvestre”, por J. Laub (2012), p. 13.
48
CAPÍTULO V
CONCLUSÕES
Segundo Renesch (2003), nestes dias de mudanças constantes e profundas, faz-se
necessário um novo estilo de liderança. Essa necessidade exige que os atuais ocupantes
de cargos de liderança promovam alterações significativas na sua atitude e no seu jeito de
ser, sob pena de se tornarem parte de uma raça em extinção. As pessoas antes vistas como
subordinadas precisam, por sua vez, criar uma imagem nova de si mesmas e desenvolver
habilidades, de modo a aceitar uma responsabilidade de liderança maior do que tinham no
passado. Para Covey (2002), uma nova era clama por grandeza e exige líderes com uma
nova mentalidade e novas ferramentas. Na visão de Valley (2012), as novas exigências
para a liderança direcionam os líderes para a liderança do serviço. Negar a si mesmo para
servir ao próximo e não persuadir ou induzir os outros a servi-lo e a satisfazer seus
interesses.
Com o auxílio do instrumento OLA, esta pesquisa objetivou verificar o nível de
satisfação dos colaboradores e a sua disposição para mudanças. Para responder a esse
propósito maior, o estudo procurou investigar o grau de saúde organizacional do HAS,
descobrir as áreas-chave de saúde organizacional com maior e menor índice, identificar e
analisar o estilo de liderança predominante no HAS, identificar e analisar o nível de
49
satisfação dos colaboradores e verificar o nível de participação dos liderados nas tomadas
de decisão.
Os dados consolidados disponibilizados pelo instrumento OLA apresentaram que
a organização está operando no nível 3, numa escala de seis níveis, o que significa–
segundo referenciais / escalas do Grupo OLA–ma Saúde Organizacional Limitada. Os
funcionários compreendem esta organização como negativamente paternalista (Liderança
Paternalista Negativa) caracterizada por níveis de confiança e confiabilidade que variam
de mínimo a moderado, além de uma incerteza e temor subjacentes. Na análise da
percepção dos trabalhadores, o bom nível de satisfação no trabalho está relacionado com
o valor do trabalho pessoal, mas há dúvidas em relação à saúde global da organização.
O estudo mostrou que as áreas-chave com maior índice de saúde foram
Construção de Comunidade e Provisão de Liderança e as áreas-chave com menor índice
de saúde foram Desenvolvimento de Pessoas e Liderança Compartilhada. Os dados
revelaram que os funcionários estão em busca de mais responsabilidade e autoridade para
realizarem seu trabalho, o que indica baixa participação efetiva no processo de tomada de
decisão.
Os dados coletados através da pesquisa de campo sugerem ao pesquisador um
olhar crítico para os resultados com o objetivo de responder as questões de pesquisa que
orientaram este estudo e alcançar o propósito da pesquisa.
Resposta às Questões da Pesquisa
1ª Questão: Qual o grau de saúde organizacional do Hospital Adventista
Silvestre?
50
De acordo com as Tabelas 3 e 6, o grau de saúde organizacional da instituição
pesquisada, em uma escala de 1 a 6, foi o nível 3. A organização de nível 3 sugere uma
Saúde Organizacional Limitada. Sobre a percepção dos colaboradores, em relação à
saúde da organização, os dados da Tabela 1 mostram que a Liderança de Cúpula e a
Força de Trabalho têm uma percepção muito diferente em relação ao atual nível de saúde
organizacional. Isto sugere um baixo nível de conscientização compartilhada e baixo
nível de comunicação aberta.
Sobre este pensamento, Jaworski (2005) concorda que os seres humanos têm uma
capacidade inata para a inteligência coletiva. Podem aprender e pensar juntos e esse
pensamento colaborativo pode levar a uma ação coordenada. O autor explora o assunto
do pensamento coletivo e comunicação e chama esse processo de diálogo. Para ele o
diálogo não requer que as pessoas concordem umas com as outras. Ao contrário disso,
encoraja-as a participar de uma corrente de significado partilhado que leva a ação
alinhada, que propicia sintonia entre o que pensam os líderes e os liderados.
2ª Questão: Quais as áreas-chave de saúde organizacional com maior e menor
índice de avaliação pelos colaboradores?
Observa-se nas Tabelas 4 e 5 que as áreas-chave de saúde organizacional com
maior índice na percepção dos colaboradores foram Provisão de Liderança e Construção
de Comunidade (com índices no nível Limitado, conforme Figura 1), enquanto que as
áreas-chave de saúde organizacional com menor índice na percepção dos colaboradores
foram Desenvolvimento de Pessoas e Liderança Compartilhada (com índices no nível
limitado e pobre, respectivamente, conforme Figura 1).
Isto sugere um ambiente organizacional com as seguintes características:
51
1. Trabalhadores que são, às vezes, ouvidos, mas somente quando eles falam de
acordo com os valores e as prioridades dos líderes;
2. Os trabalhadores, em sua maioria, sentem que são mais valorizados por aquilo
que podem construir para a organização do que por quem são;
3. Quando recebem treinamento nesta organização, este é principalmente para
aumentar seu desempenho e seu valor para a empresa e não para se desenvolverem
pessoalmente.
4. As ideias dos trabalhadores são buscadas, mas raramente utilizadas, enquanto
que as importantes decisões permanecem nos níveis superiores da organização;
5. As relações tendem a ser funcionais e as tarefas da organização quase sempre
vêm em primeiro lugar;
6. Basicamente, este é um ambiente individualista. Existem alguns níveis de
atividade cooperativa, mas pouca colaboração genuína. As equipes são utilizadas, mas na
maioria das vezes são caracterizadas por um espírito competitivo improdutivo.
7. As pessoas às vezes são motivadas para servir à organização, mas não tem
certeza de que a organização esteja comprometida com eles;
8. Este é um ambiente que se caracteriza por uma liberdade controlada e vigiada;
9. Este é um ambiente onde não se pode arriscar, em que a falha não é permitida e
em que a criatividade é estimulada apenas quando ela se encaixa dentro das diretrizes
existentes na organização;
10. Em tempos de estresse na organização, haverá uma tendência de prosseguir
com um ambiente organizacional mais autocrático;
52
11. Os funcionários não têm segurança sobre como apoiar a organização e quão
abertos podem ser uns com os outros, especialmente, com os da liderança;
12. As pessoas sentem que devem se autotestar, de modo que sejam simplesmente
tão boas quanto seu último desempenho.
Kouzes e Posner (2007) confirmam este pensamento ao enfatizar que as práticas
de liderança vigentes em uma organização retratam a cosmovisão dos líderes, sua forma
de enxergar o mundo e seu comportamento, influenciando as pessoas que os cercam e
determinando a qualidade do ambiente. Covey (2008) também atesta que nada é mais
gratificante do que um relacionamento de confiança e nada possui mais influência do que
uma reputação com confiança. Para ele a confiança é como um aquífero–um enorme
reservatório de água subterrâneo que alimenta todos os poços da superfície. O autor
assegura que uma cultura organizacional com baixa confiança promove um ambiente
organizacional onde existem agendas ocultas, uma postura essencialmente hierarquizada,
sistemas e estruturas punitivas, empregados infelizes e inseguros, tempo excessivo
desperdiçado na defesa de posições e decisões, gestão de detalhes e burocracia, os erros
são lembrados e usados como arma, comunicação defensiva, as verdadeiras questões não
emergem nem são resolvidas eficientemente.
3ª Questão: Qual o grau de interesse para a promoção de mudanças no Hospital
Adventista Silvestre?
De acordo com a Figura 2 a prontidão para mudanças no HAS é de limitada para
moderada. A Figura 2 mostra que os funcionários e líderes possuem um nível de energia
baixo para buscar mudanças. Isto indica uma habilidade limitada para crescer nas seis
áreas-chave de saúde organizacional. Este contexto sugere um programa de
53
conscientização e comunicação aberta, elaboração e implementação de novas estratégias
e práticas que motivem e orientem os colaboradores e líderes na caminhada rumo ao nível
ideal de liderança, segundo o OLAgroup - Liderança Servidora–nível 6.
Isso se coaduna com o pensamento Jaworski (2005), quando diz que o êxito de
uma organização que aprende não envolve apenas o desenvolvimento de novas
habilidades, mas também mudanças radicais, tanto no indivíduo como na mentalidade
coletiva. Entretanto são os autores Collins e Porras (2000) que defendem a ideia de que as
empresas de sucesso devem ter uma base sólida de valores e princípios inalterados, mas
as suas estratégias e práticas devem estar em constante adaptação num mundo em
mutação.
4ª Questão: Qual a percepção dos colaboradores em relação ao estilo de Liderança
Servidora?
De acordo com as Tabelas 1, 3 e 6 e a Figura 1, a organização está no nível 3
(escala de 1 a 6) que a identifica com o estilo de Liderança Paternalista Negativa. De
acordo com o instrumento OLA, isto sugere que os funcionários compreendem esta
organização como negativamente paternalista, caracterizada por baixo nível de confiança,
além de uma incerteza e temor subjacentes. Os resultados sinalizam uma organização que
tende a nutrir a submissão do funcionário. Os dados indicam que os funcionários são
ouvidos, mas apenas quando o que falam condiz com os valores e prioridades dos líderes.
Nesta organização, espera-se conformidade com o pensamento dos líderes, enquanto que a
expressão do indivíduo é desencorajada. Os líderes com frequência assumem o papel de
pais críticos, enquanto os funcionários o papel da criança apreensiva.
54
Para Blanchard et al. (2007) embora a maioria das pessoas estejam acostumados a
trabalhar sob pressão e supervisão, o permitir que elas se expressem e utilizem sua
criatividade, é o segredo para se obter um ambiente organizacional que libera o
conhecimento, a experiência, a motivação inerente às pessoas e esclarece os direitos de
decisão e participação no rumo da organização. Blanchard et al. (2007) lembram ainda
que a falta de uma visão compartilhada faz com que as pessoas sejam atropeladas por
múltiplas prioridades, duplicação de esforços, tentativas abortadas e energia
desperdiçada.
5ª. Questão: Qual o nível de satisfação percebido pelos colaboradores?
A análise da Tabela 7 mostra que os trabalhadores acreditam que estão
trabalhando em alto nível de produtividade, sentem-se bem sobre sua contribuição
para a organização, acham seu trabalho importante para o sucesso da organização,
gostam de trabalhar na organização, sentem-se capazes de serem criativos no
trabalho e de usar seus dons e habilidades no trabalho. Contudo, ao observarem o
valor do seu trabalho pessoal, eles têm questionamentos em relação à saúde geral
da organização, o que pode criar uma tensão difícil no ambiente de trabalho, um
pobre clima organizacional e, como resultado, os melhores funcionários podem ir à
busca de empregos em outros lugares.
Estes pensamentos são defendidos por Chiavenato (1997) ao afirmar que o
clima organizacional influencia o desempenho, motivação e a satisfação no trabalho
humano. Esta abordagem é confirmada por Mayo (2003) ao argumentar que o clima
organizacional e a cultura organizacional são fatores que influenciam diretamente a
forma como as pessoas manifestam a sua satisfação ou insatisfação em relação ao
55
trabalho. Chiavenato (1997) enfatiza que a motivação fornece orientação para as
pessoas, para que possam satisfazer os seus objetivos individuais e, ao mesmo
tempo, ajuda a alcançar as metas da instituição em que trabalham.
6ª Questão: Qual o nível de participação dos liderados nas tomadas de decisão?
De acordo com as Tabelas 1, 4 e 5 e a Figura 1, liderança compartilhada é a área-
chave com menor índice na percepção dos colaboradores da Força de Trabalho. Segundo
o instrumento OLA, a área-chave Liderança Compartilhada está voltada para a criação de
uma visão compartilhada, participação na tomada de decisão, posição e privilégio em
todos os níveis da organização. De acordo com os dados da Tabela 1 e Figura 1, a
pontuação obtida para a área-chave de Liderança Compartilhada indica Saúde Pobre
(nível 2), caracterizada por uma liderança autocrática. Isto indica que os funcionários
estão em busca de mais responsabilidade e autoridade para realizarem seu trabalho.
Isto está de acordo com Blanchard et al. (2007), ao afirmar que depois de ter uma
visão arrebatadora, a característica essencial de um grande líder é a sua habilidade de
mobilizar as pessoas em torno de uma visão compartilhada. Para Blanchard et al. (2007)
liderar é ter destino certo. Se você e sua equipe não souberem para onde vão, sua
liderança não fará a diferença. Mas são Kouzes e Posner (2007) que elucidam bem o
assunto ao considerarem que a liderança exemplar não significa aventurar-se sozinho na
busca de uma revelação especial e depois sair anunciando sua visão, provando que é um
líder orientado para o futuro. Os autores entendem que as pessoas querem sentir-se parte
do processo e que de alguma maneira, são lembrados pelo seu líder. Eles aconselham
também os líderes a envolver seus liderados num diálogo coletivo sobre o futuro.
56
Recomendações e Sugestões para Estudos Futuros
Este estudo discutiu o tema da liderança servidora, de acordo com a percepção dos
colaboradores de três categorias de liderança no Hospital Adventista Silvestre. Os
resultados permitem fazer recomendações e sugestões para estudos posteriores:
1. Partilhar, refletir e conscientizar as lideranças da organização pesquisada sobre
o atual nível de saúde organizacional e o estilo de liderança identificado, através dos
resultados fornecidos pelo instrumento OLA.
2. Realizar uma pesquisa aprofundando as causas sugeridas pelo estudo a fim de
identificar em detalhes dados que possam contribuir significativamente para o
crescimento completo da organização.
3. Implementar um processo capacitador da liderança do HAS, tendo como
padrão as características preconizadas pela Teoria da Liderança Servidora a fim de elevar
o grau de saúde organizacional e operar as mudanças necessárias na cultura
organizacional.
4. Realizar um estudo semelhante nos demais Hospitais Adventistas do Brasil.
5. Fazer um estudo comparativo entre essa pesquisa, e outras que foram realizadas
em Hospitais Adventistas no Brasil, utilizando também a ferramenta OLA.
6. Discutir os resultados com os atuais líderes do HAS e apelar para a “memória
histórica” deles, comparando a situação anterior com a atual.
APÊNDICES
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO OLA
59
Avaliação de Liderança Organizacional
Versão Portuguesa
Instruções Gerais O propósito deste instrumento é permitir que organizações descubram como suas práticas e crenças sobre liderança causam impacto nas diferentes maneiras como as pessoas funcionam dentro da organização. Este instrumento foi projetado para ser aplicado a pessoas de todos os níveis na organização, incluindo funcionários, gerentes e a alta liderança. Ao responder às diferentes declarações, por favor, responda quanto ao que você acredita ser geralmente verdadeiro em relação à sua organização ou unidade de trabalho. Por favor, responda com os seus próprios sentimentos e crenças pessoais e não com as de outros, ou com aquelas que outros gostariam que você tivesse. Responda como as coisas são... não como poderiam ou deveriam ser. Sinta-se livre para usar o leque completo de respostas (de Discordo Fortemente até Concordo Fortemente). Você irá constatar que algumas das declarações serão fáceis de responder, enquanto outras exigirão mais esforço. Se você estiver incerto, você pode optar por responder com a sua primeira resposta intuitiva. Por favor, seja honesto e sincero. A resposta que procuramos é aquela que melhor representa seus sentimentos ou crenças em relação à declaração que está sendo considerada. Existem três sessões diferentes neste instrumento. Leia cuidadosamente as breves instruções que são dadas no início de cada sessão. Seu envolvimento nesta avaliação é anônimo e confidencial. Antes de terminar a avaliação é importante que você preencha o nome da organização ou da unidade organizacional que está sendo avaliada. Se você está avaliando uma unidade organizacional (departamento, equipe ou grupo de trabalho) e não a organização como um todo, você deve responder a todas as declarações com relação a esta unidade de trabalho.
O L A
IMPORTANTE… por favor, complete o seguinte: Escreva o nome da organização ou da unidade organizacional (departamento, equipe
ou grupo de trabalho) que você está avaliando com este instrumento. Nome da Organização: ___________________________________ (ou Unidade Organizacional) Indique seu papel/cargo atual na organização ou unidade de trabalho. Por favor,
circule um. 1 = Alta liderança (alto nível de liderança) 2 = Gerência (supervisor, gerente) 3 = Equipe de trabalho (funcionário, membro, trabalhador) Por favor, forneça sua resposta para cada declaração colocando um X em um dos cinco quadros abaixo. 1 2 3 4 5 Discordo Fortemente
Discordo Indeciso Concordo Concordo Fortemente
Sessão 1
Nesta sessão, por favor, responda a cada declaração como você acredita que ela se aplique a toda a organização (ou unidade organizacional) incluindo funcionários, gerentes/supervisores e alta liderança.
61
Em geral, as pessoas nesta organização... 1 2 3 4 5
1 Confiam umas nas outras
2 Entendem os objetivos mais importantes da
organização
3 São sem preconceito – elas mantém uma mente
aberta
4 Respeitam-se umas às outras
5 Sabem para onde esta organização caminha no
futuro
6 Mantém altos padrões éticos
7 Trabalham bem em equipe
8 Valorizam diferenças de cultura, raça & etnia
9 Cuidam umas das outras e têm compaixão
10 Demonstram alta integridade & honestidade
11 São confiáveis
12 Relacionam-se bem umas com as outras
13 Tentam trabalhar mais umas com as outras do
que por conta própria
14 São tidas como responsáveis por atingir as metas
de trabalho
15 São conscientes das necessidades das outras
16 Permitem a individualidade de estilo e de
expressão
17 São motivadas por supervisores a participar de
decisões importantes
18 Esforçam-se para manter relações de trabalho
positivas
19 Aceitam as pessoas como são
20 Vêem conflito como uma oportunidade para
aprender e crescer
21 Sabem como se dar bem com as pessoas
62
Por favor, forneça sua resposta para cada declaração colocando um X em um dos cinco
quadros abaixo.
1 2 3 4 5 Discordo Fortemente
Discordo Indeciso Concordo Concordo Fortemente
Sessão 2 Nesta sessão, por favor, responda a cada declaração como você
acredita que ela se aplique a liderança da organização (ou unidade organizacional) incluindo gerentes/supervisores e alta liderança.
Gerentes/Supervisores e a Alta Liderança nesta
Organização...
1 2 3 4 5
22 Comunicam uma visão clara do futuro da organização
23 Estão abertos a aprender com aqueles que estão abaixo
deles na organização
24 Permitem aos funcionários ajudar a determinar para
onde esta organização caminha
25 Trabalham ao lado dos funcionários ao invés de
separados deles
26 Usam persuasão para influenciar outros ao invés de
coerção ou força
27 Não hesitam em fornecer a liderança que é necessária
28 Promovem comunicação aberta e compartilhamento de
informações
29 Dão aos funcionários o poder de tomar decisões
importantes
30 Fornecem o apoio e recursos necessários para ajudar os
funcionários a atingirem suas metas
31 Criam um ambiente que encoraja o aprendizado
32 Estão abertos a receberem críticas & desafios de outros
33 Falam o que querem dizer e falam sério
34 Encorajam cada pessoa a exercitar liderança
63
35 Admitem limitações pessoais & erros
36 Encorajam as pessoas a assumirem riscos mesmo que
possam falhar
37 Praticam o mesmo comportamento que esperam dos
outros
38 Facilitam a estruturação de comunidade & equipe
39 Não exigem reconhecimento especial por serem líderes
40 Lideram pelo exemplo, exemplificando o
comportamento adequado
41 Buscam influenciar outros através de um
relacionamento positivo ao invés de fazê-lo pela autoridade de sua posição
42 Fornecem oportunidade para todos os funcionários se
desenvolverem ao máximo de seu potencial
43 Avaliam honestamente a si próprios antes de buscar
avaliar outros
44 Usam seu poder e autoridade para beneficiar os
funcionários
45 Tomam a atitude apropriada quando necessário
Por favor, forneça sua resposta para cada declaração colocando um X em um dos
cinco quadros abaixo.
1 2 3 4 5 Discordo Fortemente
Discordo Indeciso Concordo Concordo Fortemente
Gerentes/Supervisores e a Alta Liderança
nesta Organização... 1 2 3 4
46 Constroem pessoas através de encorajamento e
afirmação
47 Encorajam os funcionários a trabalharem
juntos ao invés de competirem uns contra
os outros
48 São humildes–não promovem a si mesmos 49 Comunicam planos & objetivos claros para a
organização
50 Fornecem um relacionamento de mentor para
ajudar as pessoas a crescerem
profissionalmente
51 São tidos como responsáveis e se
responsabilizam perante os demais
52 São ouvintes receptivos
53 Não buscam status especial ou os “benefícios”
da liderança
64
54 Colocam as necessidades dos funcionários acima das próprias
Sessão 3 Nesta sessão, por favor, responda a cada declaração como você acredita que ela seja verdadeira em relação a você pessoalmente e seu papel na organização (ou unidade organizacional).
Tendo em vista meu próprio papel... 1 2 3 4 5
55 Eu me sinto apreciado pelo meu supervisor pela
minha contribuição
56 Eu estou trabalhando em um alto nível de
produtividade
57 Eu sou ouvido por aqueles acima de mim na
organização
58 Eu me sinto bem quanto a minha contribuição para
com a organização
59 Eu recebo encorajamento e afirmação dos que estão
acima de mim na organização
60 Meu trabalho é importante para o sucesso desta
organização
61 Eu confio na liderança desta organização
62 Eu aprecio trabalhar nesta organização
63 Eu sou respeitado por aqueles acima de mim na
organização
64 Eu sou capaz de ser criativo no meu trabalho
65 Nesta organização o trabalho de uma pessoa é mais
valorizado do que seu cargo
66 Eu posso usar meus melhores talentos e habilidades
no meu trabalho
APÊNDICE B
RESULTADO DO QUESTIONÁRIO OLA
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
Copyright © 1998-2012 James A. Laub Version: 1.3 Page: 92
LISTA DE REFERÊNCIAS
93
LISTA DE REFERÊNCIAS
Bennis, W. (1996). A invenção de uma vida. Rio de Janeiro: Campus. Bergamini, C. W. (1994). Liderança: Administração do sentido. São Paulo: Atlas. Bergamini, C. W. (2006). O líder eficaz. São Paulo: Atlas. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1989). O grid gerencial (3ª ed.). São Paulo, SP: Pioneira. Blanchard, K., & os sócios fundadores e consultores associados das Empresas Ken
Blanchard. (2007). Liderança de alto nível: Como criar e liderar organizações de alto desempenho. Porto Alegre, RS: Bookman.
Campos, M. D. (2003). Uma avaliação das mudanças organizacionais ocorridas em
instituições de ensino superior que implantaram o sistema de qualidade ISO9000. Tese de mestrado publicada e apresentada pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), Campinas.
Cavalcanti, V. L., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2006). Liderança e
motivação (3ª ed.). Rio de Janeiro: FGV. Collins, J. C., & Porras, J. I. (2000). Construindo a visão da empresa. In Harvard
Business Review, Liderança: Os melhores artigos da Harvard Business Review (5ª ed., pp. 27-55). Rio de Janeiro, RJ: Elsevier/Campus.
Covey, S. R. (2002). Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best Seller. Covey, S. R. (2005). O 8º hábito: Da eficácia a grandeza. Rio de Janeiro, RJ: Campus. Covey, S. R. (2007). Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus. Covey, S. R. (2008). A velocidade da confiança. Rio de Janeiro: Campus. Galvêas, E. C. (2004). Liderando e motivando a equipe de pedagogia. Obtido em
http//www.scribd.com/doc/259135
94
Hunter, J. C. (2004). O monge e o executivo: Uma história sobre a essência da liderança. (2a ed.). Rio de Janeiro, RJ: Sextante.
Hunter, J. C. (2006). Como se tornar um líder servidor: Princípios de liderança. Rio de
Janeiro, RJ: Sextante.
Jaworski, J. (2005). Sincronicidade: O caminho interior para a liderança (3ª ed.). Rio de Janeiro, RJ: Best Seller.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2007). Líder mestre. Rio de Janeiro, RJ: Campus. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2008). O novo desafio da liderança (2ª ed.). Rio de
Janeiro, RJ: Campus.
Laub, J. (2005). Do paternalismo para a organização servidora: Expandindo a avaliação da liderança organizacional (OLA) model. A Revista Internacional de Liderança Servidora, 1(1), 155-178.
Laub, J. (2011). OLA group: Avaliação de liderança organizacional. Obtido em
http://olagroup.com/ Marconi, M. A., & Lakatos, E. M. (2002). Técnicas de pesquisa (5ª ed.). São Paulo:
Atlas. Marconi, M. A., & Lakatos, E. M. (2010). Fundamentos de metodologia científica (7ª
ed.). São Paulo, SP: Atlas.
Marinho, R. M. (2006). Liderança em teoria e prática. In J. F. Oliveira & R. M. Marinho (Orgs.), Liderança: Uma questão de competência (pp. 1-14). São Paulo, SP: Saraiva.
Maximiano, A. C. A. (2000). Teoria geral da administração: Da escola científica à
competitividade na economia globalizada. São Paulo, SP: Atlas. Melo, E. A. A. (2001). Comprometimento organizacional, estilos gerenciais e poder
organizacional: Um estudo relacional. Tese de mestrado não publicada, Universidade de Brasília, Brasília.
Renesch, J. (2003). Compromisso com uma mudança contextual. In J. Renesch (Org.),
Liderança para uma nova era: Estratégias visionárias para a maior das crises do nosso tempo (9ª ed., pp. 13-20). São Paulo, SP: Cultrix.
Robbins, S. P. (2005). Comportamento organizacional (7ª ed.). Rio de Janeiro, RJ: Elsevier.
95
Senge, P. (2000). A dança das mudanças: Os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Campus.
Senge, P. M. (2006). A quinta disciplina: A arte e a prática da organização que aprende.
(21ª ed.). Rio de Janeiro, RJ: Best Seller. Valley, C. A. (2012). Socorro! Estão me seguindo: Como enfrentar o desafio da
liderança. Tatuí, SP: Casa Publicadora Brasileira. Vergara, S. C. (2007). Projetos e relatórios de pesquisa em administração (9ª ed.). São
Paulo, SP: Atlas.
Vergara, S. C. (2010). Projetos e relatórios de pesquisa em administração (12ª ed.). São Paulo, SP: Atlas.
Wheatley, M. J. (2006). Liderança e a nova ciência: Descobrindo ordem num mundo caótico (Nova ed. revista e ampliada). São Paulo, SP: Cultrix.