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Aula 5:Aula 5:Metodologia da Gestão do Metodologia da Gestão do
Conhecimento: Conhecimento: Oito passos para a Oito passos para a implantação implantação
Mario Lucio Caixeta
Baseada em Probst e outros, 2002Com adaptações do autor
Agosto de 2013
implantação implantação
Construção Conhecimento OrganizacionalConstrução Conhecimento Organizacional
Conhecimento pessoal – individual
e subjetivo
Explícito Tácito
Sistemas Compartilhamento
Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento 2
Sistemas Informacionais (TI e manuais)
Compartilhamento/Conversão/
Inovação
Núcleo de competências
Processos
Caixeta, adaptado de Santiago, JR, 2013
O conceito de Conhecimento Organizacional O conceito de Conhecimento Organizacional de Probst e outrosde Probst e outros
• Conhecimento é o conjunto total, incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia a dia e as instruções como agir. O conhecimento baseia-se em agir. O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas. É construído por indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais.
Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento 3
Gerir e aprenderGerir e aprender
A diferença entre Gestão do Conhecimento e Aprendizado Organizacional é que a primeira é um processo ativo e diretivo e a um processo ativo e diretivo e a segunda trata da mudança na base de conhecimento da organização sem um caráter de intervenção deliberada.
Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento 4
Oito passos da gestão do conhecimento...Oito passos da gestão do conhecimento...
Metas do conhecimento
Identificação do conhecimento
Retenção do conhecimento
Avaliação do conhecimento
Feedback
Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento 5
Aquisição do conhecimento
Desenvolvimento do conhecimento
Partilha/distribuição do conhecimento
Utilização do conhecimento
(Probst e outros, 2002)
Passos metodológicosPassos metodológicos
Quem somos eOnde estamos?
Onde queremos chegar?
1.1. Diagnóstico do “status de Diagnóstico do “status de conhecimento”conhecimento”
2.2. Definição das Metas sobre o Definição das Metas sobre o Conhecimento OrganizacionalConhecimento Organizacional
3.3. Identificação do ConhecimentoIdentificação do Conhecimento
Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento 6
Como fazer?
Como gerenciar?
3.3. Identificação do ConhecimentoIdentificação do Conhecimento
4.4. Aquisição de ConhecimentoAquisição de Conhecimento
5.5. Desenvolvimento do ConhecimentoDesenvolvimento do Conhecimento
6.6. Compartilhamento do ConhecimentoCompartilhamento do Conhecimento
7.7. Medindo o ConhecimentoMedindo o Conhecimento
8.8. Rotinas de GestãoRotinas de Gestão
CONSCIÊNCIA SABE NÃO SABE
S A B E
Conhecimento que você sabe que tem.
(conhecimento explícito)
Conhecimento que você sabe que não
tem.
(lacunas conhecidas)
(1)
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explícito) (lacunas conhecidas)
N Ã O S A B E
Conhecimento que você não sabe que
tem.
(conhecimento tácito)
Conhecimento que você não sabe que
não tem.
(lacunas desconhecidas)
(1) – iniciais de seus inventores Joseph Luft e Harry Ingham
Questão básica: “Quais os campos e temas de conhecimentos fundamentais do meu negócio, necessários para
2º Passo 2º Passo --Definição de metas sobre o Definição de metas sobre o conhecimentoconhecimento
negócio, necessários para uma estratégia que alcance a minha visão e a sustentabilidade da minha missão ?” Ou seja qual é o meu núcleo de competências?
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Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento
Os fatores críticos de sucesso no meu negócioOs fatores críticos de sucesso no meu negócio
•Técnicas de benchmarking ou Best
practices
•Análise de fatores controláveis e não controláveis pela empresa.
• Orientação forte pelo mercado• Orientação forte pelo mercado
(pesquisar no ambiente esses fatores)
•Pesquisar específicas sobre a percepção do cliente em relação à qualidade, custo-benefício, atributos únicos e a credibilidade da marca (em relação a garantia e a capacidade de inovar, p.ex.)
Método de identificação dos fatores Método de identificação dos fatores críticos de sucessocríticos de sucesso
1. Definir o real negócio da empresa
2. A partir dos objetivos da empresa, estabelecer uma discussão com os executivos da empresa para listar os fatores críticos de sucesso na opinião de cada um
3. Na inter-relação objetivos/fatores (devidamente 3. Na inter-relação objetivos/fatores (devidamente sustentados por justificativas/dados, etc.) , fatores listados devem ser combinados, eliminados ou redefinidos;
4. Devem-se fazer tantas reuniões quanto possíveis para se chegar a uma lista definitiva.
5. Normalmente trabalha-se com cinco fatores chaves
A construção da matrizA construção da matriz
Constrói-se uma matriz dos Fatores críticos de sucesso, visando dois tipos de ranqueamento:
1. A atração exercida pelo setor
2. A força do empreendimento2. A força do empreendimento
Os analistas devem mapear os vários fatores escolhidos que influenciam o setor e no empreendimento, atribuindo notas de 1 a 5.
3 – Deve-se apoiar esta análise numa matriz SWOT, visando principalmente a comparação com a concorrência
Exemplo de uma matriz de fatores críticos Exemplo de uma matriz de fatores críticos mercadomercado
Atributos do setor FAST FOOD
Peso Notas da empresa em
Relação Setor
Valor (peso x nota)
TAMANHO DO MERCADO 0,20 4 0,80
MARGEM DE LUCROS 0,30 2 0,60
CRESCIMENTO 0,20 2 0,40CRESCIMENTO 0,20 2 0,40
VULNERABILIDADE EM RELAÇÃO AO CICLO DE NEGÓCIOS
0,154
0,60
VULNERABILIDADE EM RELAÇÃO A NOVOS CONCORRENTES
0,155
0,45
CLASSIFICAÇÃO DO SETOR 1,0 3,25
Sandman, 2002
Exemplo de uma matriz de fatores críticos Exemplo de uma matriz de fatores críticos
Atributos do setor FAST FOOD
Empresa
Peso Notas da empresa em
Relação Setor
Valor (peso x nota)
TAMANHO DO MERCADO 0,20 5 1,00
MARGEM DE LUCROS 0,20 3 0,60
CRESCIMENTO 0,25 2 0,50
VULNERABILIDADE EM 0,25 1,00VULNERABILIDADE EM RELAÇÃO AO CICLO DE NEGÓCIOS
0,254
1,00
VULNERABILIDADE EM RELAÇÃO A NOVOS CONCORRENTES
0,102
0,20
CLASSIFICAÇÃO DO SETOR 1,0 3,30
Sandman, 2002
Com isto monta-se o seguinte gráfico
Baixa (setor)
Alta (empreendimento)
Alta (Setor)Alta
(empreendimento)
Atratividade doAtratividade doEmpreendimentoEmpreendimento
3,0
4,0
5,0
3,30 3,25
Atratividade do SetorAtratividade do Setor
Baixa (Setor)
Baixa (Empreendimento)
Alta (Setor)
Baixa (Empreendimento)
2,01,00 5,03,0 4,0
1,0
2,0
As metas farão a integração da gestão do conhecimento ao Plano Estratégico da
empresa
Geração de Conhecimento,
direcionada pelos fatores críticos de
sucesso.
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Geração de Valor para o mercado
Geração de Resultados para o
acionista
Identificando o conhecimento interno
• Quem é responsável por tornar os ativos de conhecimento visíveis?
• Como se dá o fluxo de informações –(quantidade x qualidade)?
• Como é o processo de seleção, interpretação e criação de significado?interpretação e criação de significado?
• Há transparência das competências organizacionais? Como fluem as informações internamente?
• Há mecanismos de visibilidade de funcionários, nas estruturas e nas redes?
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Lista de especialistas (Páginas Amarelas)
Método barato e eficiente de localizar especialistas e peritos na organização;
• Analogia a um catálogo do tipo páginas amarelas;tipo páginas amarelas;
• Além do nome, a formação, deve conter lista de problemas potenciais que eles podem resolver
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Mapas de conhecimento
• Definidos como representações gráficas de especialistas, ativos de conhecimento, fontes de conhecimento, estruturas de conhecimento ou aplicações de conhecimento (Eppleer, de conhecimento (Eppleer, 1997)
• Toda a sua estrutura pode ser formalizada
• Topografia, mapas de fontes e redes de conhecimento
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Passos para compor um mapa de conhecimento...
Identificar processos intensivos em conhecimento
Localizar ativos de conhecimento e detentores de Conhecimento que são relevantes à organização
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Indexar os ativos e os detentores
Integrar os ativos indexados em um sistema de navegaçãoque esteja ligado ao processo
Possibilitar mecanismos descentralizados de atualização
Topografias de conhecimentoTopografias de conhecimento
Funcionários Introdução à TI
Transfer. Tecnologia
Finanças Contratos Marketing
Alberto Sá
Josué Vieira
BernardoSantos
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Santos
Mitsuo Akai
Vitor Seixas
Célio Dias
Tito Lívio Sá
Mapas de fontes de conhecimentoMapas de fontes de conhecimento
Organização
Equipe
Amarildo
Berto
Germano
Murilo
Viegas
Weiss
Egon
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Stein
Berto
Bastos
Grace
Esteves
Camargos
Jansen
ViegasEgon
EstácioAna Luísa
Karen
Com esses passos, mapas, topografias e páginas amarelas, Com esses passos, mapas, topografias e páginas amarelas, podepode--se montar redes de conhecimentose montar redes de conhecimento
Müller
Esther
Ellis
Lucas
Frederich
Albert- CEO
Mitsuo
Vítor
Denise
Nilo
Urias
22
Sergio
Vítor
Marianne
Fonseca
Vargas MinnerCastro
Stephen
Redes de aconselhamento e confiança (ou redes de conhecimento
organizacional)
Adquirido de terceiros: Os mercados de conhecimento
Conhecimento de especialistas externos
Conhecimento de outras firmas
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Conhecimento de alianças estratégicas, clientes, fornecedores
Pacotes de Conhecimento
(softwares, metodologias,
patentes, etc.)
Pontos importantes ...Pontos importantes ...
O papel do contexto interno
Capacidade de absorção
Terceirização?
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Estabelecimentos “quentes”
IncubadorasAlianças estratégicas
Outras soluções de aquisição de conhecimento Outras soluções de aquisição de conhecimento externoexterno
Tríplice hélice
Stakeholders
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Parcerias com o cliente e fornecedoresParcerias com o cliente e fornecedores
• Cliente chave – usuários intensivo de produtos ou serviços – “workshops” ( A
experiência do “cientista-vendedor” da Sony)
• Envolvimento com atividades do cliente – (Mettler Toledo e o do cliente – (Mettler Toledo e o
trabalho em padarias)
• Envolvendo o cliente no processo de desenvolvimento de projetos-pilotos
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Conhecimento registrado
(softwares, pacotes treinamento, etc.)
Sistemas de gestão tipo ERP
Franquias, licenciamentos, etc.
Também podem ser...Também podem ser...
gestão tipo ERP
Aquisição de projetos
desenvolvidos por consultores
Cópia legal
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Engenharia reversa
Se a opção for desenvolvimento internoSe a opção for desenvolvimento interno
novas habilidades,
novos produtos,
ideias melhores e
O que é estratégico: desenvolver ou adquirir?
Parceiros externos?
Tríplice hélice?
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melhores e processos mais
eficientes.
Relembrando alguns métodos e políticas de desenvolvimento Relembrando alguns métodos e políticas de desenvolvimento do conhecimentodo conhecimento
“learning by
doing”
Abertura x rotina
Trabalho em equipe
Empowerment
Transparência e confiança
Analogias e metáforas
(SECI)
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Metas significativas
e realistas
Diversidade cultural e
habilidades
Outros métodos e políticas de desenvolvimento interno do Outros métodos e políticas de desenvolvimento interno do conhecimentoconhecimento
Think-Tanks
Clínica de produtos-
células embrião
Empresas de alta
confiabilidade
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Comunidades de prática
O que não pode ser medido, não pode ser administrado”
(Provérbio na administração- autor
anônimo)
“...o valor da qualidade é na verdade o custo da má qualidade, o valor do
conhecimento equivale ao custo da estupidez” (Davenport,
2003, p.205)
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É possível medir?É possível medir?
Observar as mudanças visíveis na base de
conhecimento organizacional
Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento 32
Criação de Indicadores específicos (Skandia,
Phonak, etc)
Gerindo o Conhecimento das empresas mais complexas às mais simples...
• Diretores de conhecimento
• Chefe executivo de conhecimentoconhecimento
• Especialistas em área de conhecimento
• Especialista inter-áreas
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Construindo o Projeto de GCConstruindo o Projeto de GC
DIAGNÓSTICO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
MATRIZ SWOT
MATRIZ JOHARI
CONHECIMENTOS CHAVES PARA Planos de
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METAS
CHAVES PARA COMPETIR
DESENVOLVER OU ADQUIRIR
AVALIAÇÃO
ROTINA DE ACOMPANHAMENTO
INDICADORES E AVALIAÇÃO
QUALITATIVA
Planos de Implementação
• Mapeamento• Criação de “Bas” • Mudanças Culturais• Motivação
Conselhos de uma Conselhos de uma empresa bem sucedidaempresa bem sucedida
1. Dê ao seu pessoal espaço para pensar
2. Elimine quaisquer tabus sobre pensar
3. Permita erros
4. Elogie a inovação
5. Promova uma comunicação intensiva5. Promova uma comunicação intensiva
6. Aja como um preparador para inovações
7. Envolva clientes importantes
8. As inovações podem vir de muitas fontes
9. Os produtos pertencem ao departamento de vendas, mas as tecnologias pertencem à toda empresa;
10. Obstáculos à inovação são operados e superados
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Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento
12 perguntas importantes para a Gestão do Conhecimento 12 perguntas importantes para a Gestão do Conhecimento (adaptado de Figueiredo, 2005)(adaptado de Figueiredo, 2005)
1. Que conhecimentos são essenciais e quais aqueles que fazem diferença para o nosso negócio?
2. De que tipo de pessoas e conhecimento nossa empresa precisa?
3. Como obter os melhores talentos? Como mantê-los? Como recompensá-los?
4. Que tipo de ambiente necessito para motivar as pessoas a ter um melhor desempenho?
5. Que sistemas de rede devo ter para conexão entre funcionários?
6. Como desenvolver um relacionamento de aprendizagem com
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6. Como desenvolver um relacionamento de aprendizagem com clientes, parceiros ou fornecedores?
7. Dos conhecimentos e habilidades que possuo quais são os mais valorizados pelos clientes?
8. Como o conhecimento é mobilizado, alavancado, criado e transferido pelas pessoas?
9. Como fluem as informações e os conhecimentos dentro da empresa?
10.Quais as fontes de conhecimento úteis dentro e fora da empresa?
11.Como poderíamos compartilhar conhecimentos entre as pessoas?
12.Quais são as pessoas que não deveriam jamais aposentar ou morrer amanhã? Por que?