aula gestão produção
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Universidade Federal da BahiaUniversidade Federal da BahiaEscola PolitécnicaEscola Politécnica
Curso de Especialização emCurso de Especialização em
Gestão e Tecnologia da ProduçãoGestão e Tecnologia da Produçãode Edifíciosde Edifícios
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Carlos T. Formoso
SumárioSumário
Fundamentos da gestão da produção
Planejamento e controle da produção
Métodos e técnicas para gestão daprodução
Gestão de custos e da segurança dotrabalho
Gestão do processo dedesenvolvimento do produto
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Fundamentos de gestãoFundamentos de gestão
da produçãoda produção
Carlos T. Formoso
Contexto da Construção CivilContexto da Construção Civil
Baixo desempenho da Indústria daconstrução:
– Elevadas perdas
– Baixa produtividade
– Falta de confiabilidade de prazos
– Falta de segurança
Distância em relação a outros setores temaumentado
Pouco aprendizado com o sucesso de
outras indústrias
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SemelhançasSemelhanças comcom outrosoutros setoressetores
Produto único Indústria naval
Fragmentação Indústria do vestuárioLongo período dematuração
Indústria automotiva
Organizaçãotemporária
Eventos esportivos
Efeito de flutuações naeconomia
Turismo
Mão de obra intensiva Fast food
Cliente inexperiente Serviço deambulâncias
Etc...
TaylorismoTaylorismo: princípios: princípios
Surgimento da administração científica(Gilbreth e Taylor)
Partiu da idéia de que a formaçãoprofissional informal leva à deterioraçãode métodos
Transferência à gerência da concepçãodo trabalho - pressupõe a existência de“The one best way”
Fragmentação e especialização
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TaylorismoTaylorismo: etapas de: etapas deimplantaçãoimplantação
1. Identificação da melhor maneira deexecução, através de estudo de tempos emovimentos.
2. Planejamento da execução e prescriçãodas atividades
3. Controle do trabalho pela gerência
Primeiros estudos: reduziu-se o número
na execução da alvenaria de movimentosde 18 para 5
FordismoFordismo
Divisão exacerbada do trabalho deforma a buscar a eficiência
Forte padronização de produto Máquina impõe o ritmo da produção
Postos fixos de trabalho
Intensificação da desqualificação
Grandes ganhos de escala
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Escola das relaçõesEscola das relaçõeshumanashumanas
Trabalho pode ser uma fonte desatisfação (McGregor)
Nível de satisfação tem grandeimpacto na eficiência
Coerção tem eficácia limitada e podeter um custo elevado
Pressão por melhoria das condiçõesde trabalho
MarslowMarslow: hierarquia das: hierarquia dasnecessidadesnecessidades
Autorealização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades fisiológicas
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TeoriaTeoria dede HerzbergHerzberg::FatoresFatores HigiênicosHigiênicos ee MotivacionaisMotivacionais
SITUAÇÃO NEGATIVA
TIPO DE FATOR SITUAÇÃOPOSITIVA
Não
Satisfação
FATORES MOTIVACIONAIS: sãorelacionados ao conteúdo do cargo e com anatureza das tarefas. Estão sob controle da
pessoa
Exemplos: crescimento individual,reconhecimento do trabalho, auto-realização, responsabilidade
Satisfação
Insatisfação FATORES HIGIÊNICOS: relacionadosao ambiente externo, fora do controle das
pessoas
Exemplos: salário, benefícios sociais, prêmios, tipo de gerência, condições físicasdo ambiente, clima organizacional
Não insatisfação
LeanLean ProductionProduction -- HistóricoHistórico Originou-se no Japão nos anos 50,
principalmente na indústria automotiva
Aplicação mais importante: SistemaToyota de Produção
Impacto do livro “A máquina que mudou omundo” de J. Womack
Diferentes nomes: produção enxuta, world
class manufacturing , produção semperdas, etc.
Nasceu na prática
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LeanLean ProductionProduction -- pilarespilaresbásicosbásicos
TQM - Total Quality Control
(Controle da Qualidade Total)
JIT - Just in Time
Total quality control (TQC)Total quality control (TQC)
Melhoria contínua
Foco no cliente
Ênfase na prevenção
Engajamento de todos
Padronização de processos
etc.
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Just Just in casein case
Idéias provindas do Fordismo
Dimensionamento de estoques a partir deprevisões de vendas: planejamentocentralizado
Pouca flexibilidade de saída: previsões têmpoucas variações
Produção em grandes lotes: ganhos de escala
Estoques tendem a ser altos
Alto grau de especialização
Produção é “empurrada”
SistemasSistemas dede produçãoprodução JICJIC
ClienteCliente
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Problemas causados pelaProblemas causados pelaexistência de estoquesexistência de estoques
Custo financeiro Custo de gerenciamento de estoques
Necessidade de espaço
Diminuição da transparência
Possibilidade de deterioração, roubo,vandalismo, etc.
Não permite que os problemasvenham a tona
Redução ou eliminação dosestoques
Produção “puxada”, a partir dedemanda do mercado
ClienteCliente
Just Just in timein time
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Redução ou eliminação dosestoques
Produção “puxada”, a partir dedemanda do mercado
Redução do tempo de ciclo
Redução do tamanho dos lotes
Just Just in timein time
ReduçãoRedução do tempo dedo tempo de ciclociclo
Bloco Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 3 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9A
BCD
Bloco Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 3 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9ABCD
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JustJust in time: préin time: pré--requisitosrequisitospara a implantaçãopara a implantação
Força de trabalho flexível Controle descentralizado: divisão da
produção em mini-empresas
Redução de tempo de set up
Realização de manutenção preventiva
Redefinição de layout
Ênfase em melhoria contínua Cooperação com fornecedores
LeanLean productionproduction -- mudançamudançanas relações denas relações de tradetrade- - off off
trade-off
MAIORFLEXIBILIDADE
MENOR CUSTO
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Afinal, a lean production é o
novo paradigma da gestão
da produção?
Múltiplas respostasMúltiplas respostas
1. Lean production é o novo paradigma
2. O novo paradigma não é a Lean
Production3. Existem vários modelos convivendo
simultaneamente
4. Existem conceitos e princípiosbásicos de gestão da produção queexplicam os vários modelos
Etc...
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PossibilidadePossibilidade dede transferênciatransferênciadede conhecimentosconhecimentos sobresobre gestãogestão
JapãoOcidenteCópia ???
Transferência
Implementação Abstração
(Lillrank, 1995)
Elementos de uma teoria deElementos de uma teoria degestão da produçãogestão da produção
CONCEITOS
(processo, operação,
atividade de fluxo,etc.PRINCÍPIOS (reduzir atividades que
não agregam valor, reduzir variabilidade,minimizar no de passos ou partes, etc.)
METODOLOGIAS (re-engenharia,gerenciamento visual, engenharia simultânea,
manutenção produtiva total, etc.)
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Modelo tradicional deModelo tradicional deprocessoprocesso
Processo de produção é a conversãode um input em output
Processos podem ser divididos emsub-processos (de conversão)
Custo total é a soma dos custos dossub-processos (de conversão)
Valor do output está associado aoscustos (ou valor) dos inputs
OrçamentosOrçamentos
Item Unidade Quantidade
4. Estrutura de concreto
4.1. Pilares m3 24
4.2. Vigas m3 54
4.3. Lajes m3 82
5. Alvenaria
5.1. Alvenaria 25 m2 240
5.2. Alvenaria 15 m2 112
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Crítica ao modelo deCrítica ao modelo deconversãoconversão
Ignora os fluxos físicos entre asconversões
Maior parte dos custos estão nestes fluxos
Foco na melhoria da conversão podedeteriorar eficiência das atividades de fluxo
Especificações podem ser imperfeitas:
pode-se produzir com grande eficiênciaprodutos inadequados
Produção como fluxoProdução como fluxo((KoskelaKoskela, 1992), 1992)
Produção é um fluxo de materiaise/ou informações das matériasprimas até o produto final
EstoqueTransporte
processamento
(conversão) Inspeção
F C FF
RejeitoRetrabalho
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Melhoria de processo pode seralcançada através de: – Aumento de eficiênica de atividades de
fluxo e de conversão – Eliminação de atividades de fluxo
EstoqueTransporte
processamento
(conversão) Inspeção
F C FF
RejeitoRetrabalho
Produção como fluxoProdução como fluxo((KoskelaKoskela, 1992), 1992)
Processo como geradorProcesso como geradorde valor de valor
Fornecedor Cliente
Produtos
Requisitos
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Conceito de Valor Conceito de Valor
O valor é gerado no projeto através doatendimento das necessidades do cliente.
benefícios percebidossacrifícios percebidos
– Benefícios: desempenho do produto para o usoprevisto, status, imagem, prestígio, exclusividade erespeito (poder aquisitivo e posição social).
– Sacrifícios: preço de aquisição, custos detransporte, taxas, custos de manutenção e operação.
Valor percebido =
ConstrutoraConstrutora
C l i e n t e s
Cimenteira
Siderurgica
Madeira
Cerâmica
Loja Mat.Construção
TintasInvestidor
Usuário
F o r n e c e d o r e s
Pedra
Acabamentos
Projetistas
a e a ea e a eValor Valor
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Perda de valor Perda de valor
Definição doempreendimento
Projeto Produção
Requisitos nãocapturados
Requisitoscapturados
Entrega do produto
Avaliar Avaliar sistematicamentesistematicamente asasnecessidadesnecessidades dosdos clientesclientes
PARTE C - QUALIDADE DO APARTAMENTO – Como você classifica aqualidade do seu apartamento em relação aos seguintes aspectos:
FI I N S FS
Adequação do espaço ao mobiliário e às atividades programadas:
27. Estar e jantar
28. Cozinha 29. Área de serviço
30. Dormitórios
31. Banheiros
Condições naturais de conforto:
32. Temperatura interna no inverno
33. Temperatura interna no verão
34. Iluminação natural dos ambientes
35. Nível de ruído
Instalações elétricas:
36. Funcionamento das instalações elétricas
37. Quantidade de pontos elétricos
38. Localização de pontos elétricos
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ExemploExemplo dede aplicaçãoaplicação::ReengenhariaReengenharia
Radical reconfiguração de processos Depende da implantação de
tecnologia da informação
Geralmente envolve a agregação detarefas bastante simples
Elimina atividades de fluxo
Típica de grandes organizações
Considerações finaisConsiderações finais
Não cair nos modismos (buzzwords)
Capacidade de apreender de
contextos diferentes: – Entender o que está por trás das
práticas
Necessidade de mudança conceitual
Grandes mudanças estão ocorrendono setor, com resultados
promissores
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Grupo de acadêmicos econsultores – Home page: http://cic.vtt.fi/lean
Congressos anuais – IGLC-10 em Gramado, Brasil (agosto
2002): www.cpgec.ufrgs./norie/iglc10
IGLCIGLC -- International International GroupGroup
forfor LeanLean ConstructionConstruction
Trabalho da disciplinaTrabalho da disciplina
Documentar um processo deprodução de refeições (restaurante,
bar, lanchonete, etc.): – se possível fazer diagramas ou usar
fotos digitais
Discutir a aplicação de pelo menosdois princípios entre os 11apresentados na apostila