aulas - adm. de sist. de informacao - 2009
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Aulas - Administração de Sistemas de InformaçãoTRANSCRIPT
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1Prof. Sergio.Jr
ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
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Contrato Pedagógico2
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Regras de Convivência3
¤ Respeito mútuo� Entre colegas
� Entre professor e alunos
¤ Celulares e conversas paralelas à vontade, mas fora da sala de aulafora da sala de aula
¤ Contatos:� E-mail: [email protected]
�GoogleTalk: [email protected]
� Blog: profsergiojr.wordpress.com
� Slideshare: www.slideshare.net/slsnake
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Dia a dia4
¤ Podem ocorrer avaliações sem avisos
¤ Trabalhos solicitados devem ser entregues nas datas.� Trabalhos em atraso podem não ser aceitos
Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um � Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um pequeno texto são considerados atividades didáticas e, portanto, passíveis de avaliação
¤ O professor não “dá” nota: é o aluno quem faz sua própria nota
¤ Faltas são responsabilidade do aluno
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Metodologia de Ensino5
¤ Aulas expositivas
¤ Discussões em grupo ou abertas
� Com ou sem leituras prévias obrigatórias
¤ Método de casos¤ Método de casos
¤ Jogos
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Avaliação de Aprendizado6
¤ Trabalhos em grupo
� Entregues impressos em formato ABNT com ou sem apresentação
¤ Prova individual com consulta focada em decisões ¤ Prova individual com consulta focada em decisões práticas relacionadas ao conteúdo
¤ Percepção pessoal e única de cada aluno
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Disponível no website da faculdade
Ementa da Disciplina7
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Ementa8
¤ Conceitos básicos de Sistemas de Informação¤ Abordagem dos sistemas de informação: A empresa vista como um sistema
¤ Elementos dos sistemas de informação¤ Obtenção de informação sobre sistemas administrativos¤ Obtenção de informação sobre sistemas administrativos¤ Componentes condicionantes, níveis de influência e de abrangência dos sistemas de informação
¤ Estruturação dos sistemas de informação¤ Processo de gerência dos sistemas de informação¤ Implementação e avaliação dos sistemas de informação¤ Auditoria nos sistemas de informação
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Ementa (extended version)9
¤ Sistemas de Informação Aplicados
� Cadeia de Suprimento
�Marketing
� Controle da Estratégia (BSC)� Controle da Estratégia (BSC)
¤ Gestão Estratégica de TI
� Business Intelligence
¤ Sistemas Especialistas (IA)
¤ Gestão em Ambiente Virtual
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Objetivo da Disciplina10
¤ Geral
� Fornecer uma visão global dos tipos de Sistemas de Informação à disposição das empresas, enfocando o seu uso e as atividades e questões relativas à administração dos recursos de informática e tecnologiaadministração dos recursos de informática e tecnologia
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Objetivos Específicos da Disciplina11
¤ Específicos� Sendo a “informação” um recurso vital para o administrador, este curso visa fornecer aos alunos, os fundamentos e conceitos básicos de “sistemas de informação”
� O tema central do curso é a Gestão de Sistemas de Informação como fator essencial para operação, administração, como fator essencial para operação, administração, produtividade e competitividade das empresas modernas
� Apresentar arquiteturas e componentes de Sistemas de Informação, por meio de uma análise evolutiva, em função do progresso acelerado da tecnologia de informação envolvida, dentro de um enfoque e contexto empresarial
� Utilização dos sistemas de informação com ferramenta para tomada de decisão.
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Bibliografia Sugerida12
¤ Básica
� BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1996.
� CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais: tecnologias da informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Atlas, 2000.
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Bibliografia Sugerida13
¤ Complementar� LAUDON, Keneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
� REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. São Paulo: Atlas, 2003.Empresariais. São Paulo: Atlas, 2003.
� CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. 3.ed. São Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2003
� GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de Informações: contábil/financeiros. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1999
� GIL, Antonio de Loureiro. Auditoria de computadores. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1999
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Introdução
Tecnologia da Informação14
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Tecnologia de Informação15
¤ Tudo aquilo que pode ser utilizado para obter, armazenar, tratar, comunicar e disponibilizar a informação
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Estratégia Competitiva16
“Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com
sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a
empresa”
Porter, 1991, p. 49
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5 forças de Mercado17
NovosNovosEntrantesEntrantes
FornecedoresFornecedores ConcorrentesConcorrentes
SubstitutosSubstitutos
ClientesClientes
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Estratégias Competitivas Genéricas18
¤ Liderança em custo
¤ Diferenciação
¤ Nicho ou Enfoque
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Vantagem Competitiva19
¤ Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que contribuem para a sua construção
¤ Cadeia de Valor
¤ Características:Valiosa para o cliente� Valiosa para o cliente
� Rara
� Difícil de imitar
� Difícil de substituir
Porter, 1996; Barney, 1991
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TI e Vantagem Competitiva20
¤ É uma VC se tiver papel significativo na determinação de posição de custo, diferenciação ou nicho
� Ex.: Banco Itau, usando a TI para se diferenciar em Ex.: Banco Itau, usando a TI para se diferenciar em serviços
¤ Pode influenciar outros aspectos que criem VC
� Ex.: Propiciar informações acuradas para análises que potencializem a gestão de relacionamento com clientes
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Cadeia de Valor21
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento TecnológicoDesenvolvimento Tecnológico
Compra de Recursos
LogísticaInterna
OperaçõesLogísticaExterna
Marketinge
Vendas
Atendimentoao Cliente
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TI e Cadeia de Valor22
¤ Logística (interna e externa): SCM, gestão de materiais por computadores, comunicação
¤ Operações: Controle de processos, controle de produção, melhoria de qualidade de produto
Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de ¤ Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C
¤ Serviços: Comunicação, Análise de mercados, melhoria de qualidade de serviço
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TI e as 5 Forças de Mercado23
¤ Fornecedores e Clientes: SCM, portais de compra, de venda
¤ Substitutos: avanços tecnológicos que substituam um produto existente
Novos entrantes: TI como barreira de entrada¤ Novos entrantes: TI como barreira de entrada
¤ Concorrentes: avanços em custos, diferenciação e posicionamento através de tecnologias de análise de mercado
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TI e First Movers I
¤ First Mover (Primeiro a mover-se): É o pioneiro na adoção ou desenvolvimento de uma tecnologia (Ex.: MP3) ou modelo de gestão (Ex.: Toyota)
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TI e First Movers II25
¤ Vantagens� Definição de regras e padrões
� Reputação
� Posição privilegiada no mercado
Custos de mudança (clientes)� Custos de mudança (clientes)
� Acesso a canais
� Curva de aprendizagem
� Lucros iniciais
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TI e First Movers III26
¤ Desvantagens� Custos do Pioneirismo
n Desenvolvimenton Aprovações legaisn Treinamentosn Treinamentosn Desenvolvimento de complementos
� Incerteza da demanda
� Descontinuidades tecnológicas
� Imitação
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Fast Follower
¤ A despeito da vantagem do pioneirismo, muitas vezes essa vantagem
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não se sustenta por muito tempo. Isso acontece quando há Fast Followers no mercado
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Fast Follower
¤ Razões para o sucesso� Modelos de negócio mais adequados (Google, Ad Sense, Dell)
� Posição privilegiada de mercado (IE, MS Word)
� Timing (iTunes, Flickr)
¤ Como evitar os Fast Followers� Inovar sempre� Construir um bom time de gestores tão logo possível
� Talentos comerciais são tão valiosos quanto talentos técnicos
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� Timing (iTunes, Flickr)� Melhores escolhas tecnológicas (VHS, Blue-Ray)
� Melhor gestão
técnicos� Agir rapidamente no surgimento de novas tecnologias ou modelos de negócio
� Quando fizer sentido, imitar também pode ser uma saída
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Abordagem Sociotécnica29
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Abordagem Sociotécnica I30
¤ Administradores devem entender as tecnologias
¤ Técnicos devem compreender os objetivos organizacionais e o impacto de TI sobre as pessoas
¤ Tecnologia e organização devem ir se ajustando ¤ Tecnologia e organização devem ir se ajustando até alcançar harmonia
Laudon e Laudon, 1999
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Abordagem Sociotécnica II31
TECNOLOGIA ORGANIZAÇÃOTECNOLOGIA ORGANIZAÇÃO
Alternativas Alternativas
Design finalTECNOLOGIA
Design finalORGANIZAÇÃO
Fonte: Abreu e Rezende, 2003, p. 31
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TI nas Organizações I32
A complexidade do negócio e suas necessidades detratamento, tornam clara a necessidade de utilizaçãoda tecnologia da informação para que asorganizações consigam dar um tratamentosatisfatório às suas informações e, conseqüentemente,satisfatório às suas informações e, conseqüentemente,para que seus administradores tenham apossibilidade de utilizá-las corretamente em seutrabalho.
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![Page 33: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/33.jpg)
TI nas Organizações II33
¤ Prover uma vantagem competitiva, permitindo respostas rápidas às mudanças de mercado
¤ Informação necessária, acurada e no tempo para permitir melhor tomada de decisão
¤ Reduzir custos¤ Reduzir custos
¤ Acesso a mercados que requerem tecnologia específica
¤ Flexibilidade
¤ Prover uma plataforma tecnológica que permita que outros sistemas de negócio sejam produzidos
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![Page 34: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/34.jpg)
TI nas Organizações IIIRazões para o Investimento
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¤ Maior rapidez nas operações
¤ redução de custos
¤ Aumento da continuidade (resposta rápida)
¤ Controle (precisão, acuidade, previsibilidade,
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¤ Controle (precisão, acuidade, previsibilidade, consistência, certeza)
¤ Compreensibilidade (visibilidade, análise, síntese) das funções produtivas
Zuboff (1994)
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TI nas Organizações IVProblemas apontados
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¤ Os investimentos em TI não são relacionados com a estratégia de negócios
¤ O retorno financeiro dos investimentos em TI é inadequado
A tecnologia é empregada cegamente, sem
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¤ A tecnologia é empregada cegamente, sem objetivos definidos
¤ As relações entre os usuários e especialistas de soluções de TI não é boa
¤ Os projetistas de sistemas não consideram as preferências e os hábitos de trabalho dos usuários
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TI Aplicada...36
¤ Sobre Produtos
� Novos produtos
�Melhoria de qualidade
�Mudanças de características�Mudanças de características
� Normalmente, estratégias de nicho ou diferenciação
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![Page 37: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/37.jpg)
TI Aplicada...37
¤ Sobre Processos
� Impacto sobre curvas de aprendizagem
� Processos otimizados
� Velocidade de produção� Velocidade de produção
� Normalmente, estratégias de liderança em custo
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![Page 38: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/38.jpg)
Cenário de TI I38
¤ Disseminação do uso da Tecnologia da Informação� Popularização
n Maior Qualificação
n Incorporação da tecnologia pela sociedade
� Redução de custos (ganhos de escala)� Redução de custos (ganhos de escala)
� Aumento de capacidadesn Velocidade
n Processamento
n Armazenamento
n Trabalho em rede
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![Page 39: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/39.jpg)
Cenário de TI II39
¤ Conectividade
� Ferramentas de trabalho em grupo
� Integração de sistemas
� Transações digitais� Transações digitaisn Compras
n Sistema bancário/financeiro
n Serviços
� Interatividade com usuários
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![Page 40: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/40.jpg)
Cenário de TI III40
¤ Convergência tecnológica
� Internetn Intercomunicações
n Interatividade
n Processamento remoto
� Digitalização e disponibilização de informações
� Integração
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Cenário de TI IV41
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Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação
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Cenário de TI V42
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![Page 43: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/43.jpg)
Cenário de TI VI43
PrimeiraPrimeiraGeraçãoGeração
SegundaSegundaGeraçãoGeração
TerceiraTerceiraGeraçãoGeração
QuartaQuartaGeraçãoGeração
Quinta Quinta GeraçãoGeração
Tendência: Rumo a pacotes de aplicativos fáceis de utilizar, para múltiplas finalidades, com capacidade para uso em redes para produtividade ecolaboração
Programasescritos pelousuário
Linguagens de Máquina
Programas emPacotes
Linguagens Simbólicas
SistemasOperacionais
Linguagens de Alto Nível
Sistemas de Gerenciamento deBanco de Dados
Linguagens de Quarta Geração
Pacotes para Microcomputador
Linguagem Naturale Linguagem
Orientada a ObjetosPacotes Multiuso
Interface GráficaCapacidade paraUso em Redes e
Ajuda Especializada
colaboração
Tendência: Rumo a linguagens e ferramentas visuais e de conversação
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Convergência Tecnológica44
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Convergência45
¤ Processo inevitável
¤ Ligado à nova economia
� Advento do Windows
� Advento da Internet� Advento da Internet
¤ Nova revolução nas comunicações
¤ Números de telefones virtuais
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Comunicação e Convergência46
¤ Trabalho remoto – WAN
¤ Telefone+TV (3G)
¤ Internet sem fio
¤ Telefonia “fixa” sem fio a custos mais baixos¤ Telefonia “fixa” sem fio a custos mais baixos� Caso Embratel
�Queda nos custos de TI
¤ “Os telefones serão realmente necessários?”� Desktop e Handheld multimidia
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Vantagens da Convergência47
¤ Evita redundâncias
¤ Interação real-time a baixo custo
¤ Facilidade de administração
¤ Melhor qualidade de comunicação de voz¤ Melhor qualidade de comunicação de voz
¤ Infra-estrutura independente – redução de custos de implantação
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Desvantagens da Convergência48
¤ A Ameaça dos Vírus
¤ Impacto sobre a Manutenção
¤ Dependência
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Gestão de Dados e Informação49
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Gestão de Dados e Informações50
¤ Dados: Fluxos de fatos brutos que representam eventos, como transações comerciais
¤ Informações: Conjuntos de dados significativos e úteis a seres humanos em processos como o se úteis a seres humanos em processos como o se tomada de decisões
¤ Conhecimento: Informação interiorizada e contextualizadas para gerar valor
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Gestão de Dados e Informações (II)51
DadosDados InformaçãoInformação ConhecimentoConhecimentoDadosDados InformaçãoInformação ConhecimentoConhecimento
Menor parte do conhecimento
Dados combinados
Informação interiorizada e
aplicada
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Gestão de Dados e Informações (III)52
Relatório Mensal Vendas - Região Oeste
Vendedor: Charles MannEmp No. 79154Emp No. 79154Item Quant. PreçoSapatos 1200 100
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![Page 53: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/53.jpg)
Gestão de Dados e Informações (IV)53
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
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Gestão de Dados e Informações (V)54
¤ Caractere > Campo > Registro > Arquivo (Tabela) > Banco de Dados
¤ Tipos
� Hierárquico� Hierárquico
� Rede
� Relacional
� Dsitribuídos
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Gestão de Dados e Informações (VI)55
¤ SGBD – Sistema Gerenciador de Banco de Dados�Oracle
� Sybase
� Progress
SQL Server� SQL Server
� DB2
¤ Data Warehouse (DW)
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Gestão de Dados e Informações (VII)56
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Segurança da Informação57
¤ Controle de Acesso: permitir ou não o acesso a sistemas e informações
� Normalmente, realizado pelo SO
¤ Nível de Acesso: estabelece alçadas de acesso a ¤ Nível de Acesso: estabelece alçadas de acesso a sistemas e informações
� Normalmente, realizado pelo próprio sistema de informação
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Segurança da Informação58
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
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Importância da Informação59
¤ No mercado moderno, informação é recurso estratégico à medida em que facilita e melhora a decisão estratégica
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Tipos de Conhecimento
¤ Tácito
� Nem sempre é “conhecido”, mas existe
Normalmente é
¤ Explicito
� Codificado e transmitido de maneira formal
Transmitido por mídias
60
� Normalmente é armazenado “nas” pessoas
� Difícil transmissão
� Transmitido por mídias comuns, inclusive Sistemas de Informação
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![Page 61: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/61.jpg)
Estratégias de Disseminação do Conhecimento
¤ Socialização
� Atividades práticas, sem registro da
¤ Externalização
� Conhecimento tácito é formalizado
61
Tácito > Tácito Tácito > Explicito
sem registro da informação transmitida
formalizado (documentado)
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Estratégias de Disseminação do Conhecimento
¤ Combinação
� Sistematização de conceitos
¤ Internalização
� Pessoas “aprendem” os conceitos formalizados
62
Explícito > Explícito Explícito > Tácito
conceitos
� Disseminação dos conceitos sistematizados
conceitos formalizados
� Prática do conceito aprendido
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![Page 63: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/63.jpg)
Estratégias de Disseminação do Conhecimento
63
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Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação
![Page 64: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/64.jpg)
Conhecimento: O Fluxo da Informação64
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação
![Page 65: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/65.jpg)
Níveis Organizacionais65
¤ Definem o tipo e a necessidade de informação
Estratégico
Tático
Operacional
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![Page 66: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/66.jpg)
Custos de Correção de Erros66
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![Page 67: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/67.jpg)
Redes e Internet nas Empresas67
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![Page 68: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/68.jpg)
Redes e Internet (II)68
¤ Conexão entre vários computadores e periféricos
¤ Tipos:� Locais (LAN – Local Area Network) ou Remotas (WAN –Wide Area Network)
� Cliente-servidor ou Ponto-a-Ponto
¤ Protocolos de comunicação: são padrões de comunicação que realizam a interpretação de dados em uma rede
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![Page 69: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/69.jpg)
E-Commerce69
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![Page 70: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/70.jpg)
E-Commerce (I)70
¤ Popularização do uso da internet
¤ Sistemas de segurança de compra
¤ Tecnologias de logística de entrega
¤ Desmistificação¤ Desmistificação
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![Page 71: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/71.jpg)
E-Commerce (II)71
¤ Agregando valor� Aumentar a fidelidade e a retenção do cliente
� Reduzir o custo de realizar negócios
� Desenvolver novos produtos baseados na Rede
� Gerar novas fontes de receitas
� Desenvolver novos mercados e canais
� Atrair Novos Clientes
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![Page 72: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/72.jpg)
A Empresa Digital72
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![Page 73: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/73.jpg)
E-Organization73
¤ Modelo surgido a partir dos anos 90
¤ Dois adventos
�Windows: popularização do uso de PCs
� Internet: popularização da informação
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� Internet: popularização da informação
¤ Mais do que “usar computadores”, é a imbricação dos computadores no modelo organizacional
¤ e-Business indo além do e-Commerce
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Fases do e-Business74
Site InstitucionalPresença Online
Negócios on-linee-Commerce
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Negócios on-line integrados
Negócios on-line avançados
e-Business
![Page 75: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/75.jpg)
Usos da Tecnologia75
¤ Comunicar e colaborar
¤ Acessar informações
¤ Participar de discussões (fóruns)
¤ Fornecer informações¤ Fornecer informações
¤ Divertir-se
¤ Realizar transações de negócios
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![Page 76: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/76.jpg)
Empresa Digital – Desenho Organizacional76
¤ Organizaçoes achatadas
¤ Separação do trabalho do local de trabalho
¤ Reorganização de fluxos de trabalho
¤ Flexibilidade crescente¤ Flexibilidade crescente
¤ Redefinição das fronteiras organizacionais
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![Page 77: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/77.jpg)
Empresa Digital – Desenho Organizacional77
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![Page 78: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/78.jpg)
Empresa Digital78
¤ E-commerce: � B2C – Business to Consumer
¤ E-business e e-Procurement� B2B – Business to Business
¤ E-HR� B2E – Business to Employee� B2E – Business to Employee
¤ E-Market� C2C – Consumer to Consumer
¤ E-Gov – Governo eletrônico� B2G; G2B; G2C
¤ E-Community – Comércio para comunidades� C2C2� B2C2
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![Page 79: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/79.jpg)
Empresa Digital79
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![Page 80: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/80.jpg)
E-Business80
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![Page 81: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/81.jpg)
E-Business (I)81
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![Page 82: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/82.jpg)
E-Business (II)82
Business QualityImprovement
Organização TradicionalOrganização Tradicional BusinessReengineering
EE--OrganizaçãoOrganização
Estrutura da Estrutura da OrganizaçãoOrganização
Target
LiderançaLiderança
Pessoal ePessoal e
Incrementally ImprovingHierárquica
Radically RedesigningHorizontal, conectada
Processes
Cada um é um líder
ProcessesAutoridade delegadaTomada de decisão vertical
Foco centralizado
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TargetPessoal ePessoal eCulturaCultura
CoerênciaCoerência
What Changes?
ConhecimentoConhecimento
Primary
AliançasAlianças
ProcessesProcesses
10%-50% Improvements10%-50% Improvements 10-Fold Improvements10-Fold Improvements
LowLow HighHigh
Same Jobs - More EfficientSame Jobs - More Efficient Big Job Cuts; New Jobs;Major Job RedesignBig Job Cuts; New Jobs;Major Job RedesignIT and Work Simplification
IT and Organizational
Relevância do cliente
Institucional
Autoridade delegadaColaboração recompensada
DireçãoDireção
Relevância interna
Individualista
Aliada a parceiros distantesComplementa lacunas atuais
De cima para baixo
Tomada de decisão verticalPremiação individual
Distribuída
Aliada a concorrentes, clientes e fornecedores Cria novos valores
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McFarlan’s Grid
TI e Estratégia83
Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com
![Page 84: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/84.jpg)
Papéis da TI naEstratégia Empresarial
¤ Support� Atividades de suporte a tarefas
� Rotinas automatizadas
Ex.: Automação de
84
� Ex.: Automação de Escritório
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![Page 85: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/85.jpg)
Papéis da TI naEstratégia Empresarial
¤ Enabler� Habilitador das estratégias definidas
� Forte uso de tecnologia
Ex.: e-Commerce
85
� Ex.: e-Commerce
Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com
![Page 86: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/86.jpg)
Papéis da TI naEstratégia Empresarial
¤ Driver� Tecnologia direcionando a Estratégia
� Uso intensivo de TI, altamente integrada à
86
altamente integrada à operação
� Ex.: Zoho, Submarino.com, Amazon
Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com
![Page 87: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/87.jpg)
Alinhamento TI x Negócio I
¤ Varia de quatro formas diferentes
� Suporte
� Fábrica
� Transição
87
� Transição
� Estratégico
Prof. Sergio.Jrhttp://profsergiojr.wordpress.com
![Page 88: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/88.jpg)
McFarlan’s Grid
FábricaTI contribui para o sucesso atual, mas há incerteza
quanto ao futuro
EstratégicoTI com forte influência estratégica
Impacto Presente
Defensivo Ofensivo
88
Norlan e McFarlan (2005)
SuportePouca ou nenhuma
influência estratégica
TransiçãoTI ganhando destaqueestratégico
Impacto Futuro
Impacto Presente
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![Page 89: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/89.jpg)
McFarlan’s GridFábrica
¤ Quando os sistemas caem, perde-se negócios
¤ A maior parte dos negócios principais é feito através de S.I.
¤ Investimentos em TI focados em manutenção dos
89
¤ Investimentos em TI focados em manutenção dos negócios
¤ Ex.: Companhias aéreas
Norlan e McFarlan (2005)
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McFarlan’s GridSuporte
¤ A interrupção dos serviços não gera grandes dramas para o negócio
¤ Sistemas lentos não geram grandes impactos (normalmente, são mesmo lentos)
90
(normalmente, são mesmo lentos)
¤ O trabalho pode ser facilmente revertido para o “modo manual”
¤ Investimentos em TI focados em manutenção
¤ Ex.: Manufaturas tradicionais
Norlan e McFarlan (2005)
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McFarlan’s GridTransição
¤ Há a expectativa por novos sistemas, mas ainda estão em um horizonte futuro
¤ TI promete redução de custos e transformações de negócios
91
negócios
¤ Os níveis de investimentos em TI se elevam
¤ Ex.: e-Commerce
Norlan e McFarlan (2005)
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McFarlan’s GridEstratégico
¤ A importância da TI para a operação atual é extremamente alta
� Impactos do tempo de resposta imediatos
�Quedas dos serviços geram grandes perdas
92
�Quedas dos serviços geram grandes perdas
¤ Custos e mudanças futuras fortemente influenciadas pela TI
¤ Ex.: Bancos, seguradoras
Norlan e McFarlan (2005)
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![Page 93: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/93.jpg)
Teoria dos Sistemas93
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Teoria dos Sistemas (I)
¤ Ludwig Von Bertalanffy: biólogo alemão� Teoria Geral dos Sistemas (1937)
� Tendência de integração entre as ciências
94
“Um sistema é um “Um sistema é um conjunto de conjunto de
elementos elementos
interconectados em interconectados em entre as ciências� Princípios “unificadores” entre as ciências
¤ Aplicação em administração: década de 60
¤ Formado por diversos subsistemas
interconectados em interconectados em
que transformações que transformações
ocorridas em uma ocorridas em uma
das partes das partes
influenciará todas as influenciará todas as
outras”outras”
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Teoria dos Sistemas (II)95
Organismos Organizações
Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios
Morrem Podem ser reorganizadas
Têm um ciclo de vida Não têm ciclo de vida definidoTêm um ciclo de vida predeterminado
Não têm ciclo de vida definido
Seres concretos Seres abstratos
Seres completos Seres imcompletos
A doença é um distúrbio no processo vital
O problema é um desvio nos procedimentos adotados
FONTE: ZACARELLI, Sergio. Ecologia de Empresas. São Paulo: Atlas, 1980
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96
Teoria dos Sistemas (III)
¤ Homem Funcional: ênfase nos papéis e não nas pessoas
¤ Conflito de Papéis
¤ Incentivos Mistos: busca do equilíbrio entre incentivos monetários e não monetáriosmonetários e não monetários
¤ Equilíbrio Integrado: qualquer ação sobre uma unidade da empresa afeta o conjunto
¤ Estado Estável: troca com o ambiente externo, buscando a estabilidade
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Teoria dos SistemasModelo
97
OrganizaçãoOrganização
SaídasSaídasProcessamentoProcessamentoEntradasEntradas
Política e LegislaçãoEconomia
Tecnolo
gia
SaídasSaídasProcessamentoProcessamentoEntradasEntradas
Feedback
ConcorrênciaCultura e Sociedade
Tecnolo
gia
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Tipos de Sistemas
¤ Relacionado com o ambiente externo
Influencia e é
¤ Independentes do ambiente
98
Abertos Fechados
¤ Influencia e é influenciado
¤ Ex.:� Cidades
� Faculdade
� Computador
¤ Ex.:
� Relógio
� Calculadora
� Jogo de Tabuleiro
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![Page 99: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/99.jpg)
Escolas de Sistemas99
CibernéticaTeoria Matemática da
AdministraçãoTeoria dos Sistemas
§Processos e sistemas que transformam a informação
§Conceitos de gestão com aplicação matemática e
§Entende a organização como um sistema aberto, integrado,
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informação§Envolve processos:
§Físicos§Psicológicos§Físicos§Eletrônicos§Etc
matemática e estatística§Heurística
integrado, influenciado e transformador do ambiente
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Sistemas de Informação100
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Sistema de Informação101
¤ Um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões e o controle em uma organização
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Componentes de um sistema102
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![Page 103: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/103.jpg)
Categorias de Sistemas (TI)103
¤ Sistemas Operacionais (compiladores, utilitários, etc)
¤ Sistemas de Banco de Dados (hierárquicos, relacionais, OO, espacial)
¤ Sistemas Estruturados (Transacionais sob medida ou Pacote)Pacote)
¤ Sistemas de Computador Pessoal (aplicativos desktop - planilhas, editores)
¤ Sistemas ERP
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Categorias de Sistemas (TI)104
¤ Sistemas EIS e de Extração de Informação (DW e DM)
¤ Sistemas Web
¤ Sistemas de Inteligência Artificial (sistemas especialistas)
Sistemas Científico e de Engenharia (CAD)¤ Sistemas Científico e de Engenharia (CAD)
¤ Sistema Embutido (reside na memória - controle de microondas, automóveis)
¤ Sistema de Tempo Real (controle inteligente de tráfego)
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![Page 105: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/105.jpg)
Categorias de Sistemas (TI)105
Sistemas de Sistemas
Sistemas de InformaçãoSistemas de Informação
Sistemas de
Informação Executiva
Sistemas de Processamen
to de Transações
Sistemas de Controle de Processos
Sistemas de Colaboração
Sistemas de Apoio às
Operações
Sistemas de Informação Gerencial
Sistemas de Apoio à Decisão
Sistemas de Apoio Gerencial
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![Page 106: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/106.jpg)
Classificação de Sistemas106
Sistemas de Suporte Sistemas de Suporte ExecutivoExecutivo
Sistemas Sistemas EspecialistasEspecialistas
Nível de Responsabilid
ade
de decisão
Fonte: Batista, 2004
Sistemas Empresariais BásicosSistemas Empresariais Básicos
Sistemas de Automação de EscritórioSistemas de Automação de Escritório
Sistemas de Informação GerencialSistemas de Informação Gerencial
Sistemas de Suporte a DecisãoSistemas de Suporte a Decisão
Nível de Responsabilid
ade
de decisão
Quantidade de pessoas envolvidashttp://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 107: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/107.jpg)
Evolução Histórica107
Processamento Processamento de Dadosde Dados
RelatóriosRelatóriosAdministrativosAdministrativos
Apoio àApoio àDecisãoDecisão
Estratégico eEstratégico eUsuário FinalUsuário Final
ComércioComércioElectrônicoElectrônico
19501950--19601960 19601960--19701970 19701970--19801980 19801980--19901990 19901990--20002000
Processamento Eletrônico de Dados
Sistemas de Informação Gerencial
Sistemas de Apoio à Decisão
Empresa e Comércio EletrônicoE-Business e e-Commerce
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Computação do Usuário Final
Informação ExecutivaSistemas
Especialistas
![Page 108: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/108.jpg)
Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial
108
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![Page 109: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/109.jpg)
Vantagens de BoasArquiteturas de TI
¤ Maior lucratividade
¤ Menor tempo de entrega
¤ Satisfação da Alta Administração 80% superior, em média
109
média
¤ Custos 25% menores
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![Page 110: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/110.jpg)
Alguns ProblemasRelacionados à Estrutura de TI
¤ Respostas diferente para as mesmas perguntas dos clientes
¤ Mudanças que dependam de TI podem ser custosas e demoradas
TI como gargalo de processos
110
¤ TI como gargalo de processos
¤ Dificuldade de acesso à informação
¤ Redigitação e análises executadas em outros softwares
¤ Baixa percepção de valor dos serviços de TI
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![Page 111: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/111.jpg)
Abordagens Tradicionais em TI111
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![Page 112: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/112.jpg)
Alicerce de Execução
“Infra-estrutura de TI e Processos de Negócio digitalizados que automatizam as capacidades
112
digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma empresa”
Ross, Weill e Robertson, 2008, p. 3
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![Page 113: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/113.jpg)
Evolução da Estrutura
Capacidades Capacidades distintas distintas
de negóciode negócio
113
Transações BásicasTransações Básicas(Vendas, Contas a pagar, (Vendas, Contas a pagar,
etcetc))
Serviços básicos de InfraServiços básicos de Infra--EstruturaEstrutura(compras, suporte, (compras, suporte, telecomtelecom, , etcetc))
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![Page 114: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/114.jpg)
Problema de AlinhamentoNegócio - TI
114
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![Page 115: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/115.jpg)
Importância doAlicerce de Execução
¤ Crescente complexidade pode aumentar a rigidez das operações
� Sistemas legados e “remendados”
� Plataformas diferentes
115
� Plataformas diferentes
� Custos maiores e dificuldades de implantação/integração
¤ Agilidade nos Negócios
� Necessidade estratégica
� Ciclos tecnológicos e de produtos menores
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![Page 116: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/116.jpg)
Importância doAlicerce de Execução
¤ Ambientes políticos e regulação� Mudanças bruscas de regulamentações governamentais
¤ Custos� Custos de implementação menores que custos de manutenção
116
governamentaisn SOX
n Basiléia
� Melhoria das possibilidades de disponibilização da informação
� Investimentos em inteligência podem gerar maiores receitas
� Custos de manutenção decrescente com aumento de eficiência crescente
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![Page 117: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/117.jpg)
Construindo o Alicerce
¤ Modelo Operacional� Padronização de Processos
� Integração de Processos
¤ Arquitetura Empresarial� Lógica organizacional
117
Lógica organizacional
� Impacta Processos de Negócio e Infra-Estrutura Tecnológica
� Visão de Longo Prazo
¤ Modelo de Envolvimento da TI� Governança de TI para garantir a consecução de objetivos
� Alinhamento entre objetivos de negócio e objetivos de TI
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![Page 118: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/118.jpg)
Dois conceitos chave
¤¤ Modelo de Operação (Modelo de Operação (OperationOperation ModelModel):): nível necessário de integração e padronização dos processos de negócio para fornecer bens e serviços aos clientes
118
¤¤ Arquitetura de TI (Enterprise Arquitetura de TI (Enterprise ArchitectureArchitecture):): a lógica organizacional para processos de negócio e capacidades da infra-estrutura de TI refletindo requisitos de integração e padronização do Modelo de Operação da firma
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![Page 119: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/119.jpg)
Criando e Explorando oAlicerce de Execução
119
Fonte: http://www.imd.ch/book/eas/about.htm
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![Page 120: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/120.jpg)
Modelo de Envolvimento de TI120
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![Page 121: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/121.jpg)
Modelo de Envolvimento de TI
¤ “Sistema de mecanismos de governança que asseguram que os projetos de negócios e TI atinjam objetivos locais e globais”
¤ Três aspectos
121
¤ Três aspectos
�Governança de TI
�Gestão de Projetos
�Mecanismos de vinculação
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![Page 122: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/122.jpg)
Modelo de Envolvimento de TI
Alinhamento
Estratégia e Estratégia e
Operações Operações
da Empresada Empresa
Arquitetura Arquitetura
EmpresarialEmpresarialGovernança de TIGovernança de TI
TITINegóciosNegócios
122Coordenação
Estratégia e Estratégia e
Operações Operações
da UNda UN
Plano de Plano de
ProjetoProjeto
Arquitetura Arquitetura
da UNda UN
Arquitetura Arquitetura
de TI em de TI em
ProjetosProjetos
Mecanismos de VinculaçãoMecanismos de Vinculação
Gestão de ProjetosGestão de Projetos
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![Page 123: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/123.jpg)
Modelo de Envolvimento de TI
Alinhamento
Estratégia e Estratégia e
Operações Operações
da Empresada Empresa
Estratégia e Estratégia e
Operações Operações
da Empresada Empresa
Arquitetura Arquitetura
EmpresarialEmpresarial
Arquitetura Arquitetura
EmpresarialEmpresarialGovernança de TIGovernança de TI
TITINegóciosNegócios
Vincula
ção A
rquitetônicaV
inculação de Negócios
123Coordenação
Estratégia e Estratégia e
Operações Operações
da UNda UN
Estratégia e Estratégia e
Operações Operações
da UNda UN
Plano de Plano de
ProjetoProjeto
Plano de Plano de
ProjetoProjeto
Arquitetura Arquitetura
da UNda UN
Arquitetura Arquitetura
da UNda UN
Arquitetura Arquitetura
de TI em de TI em
ProjetosProjetos
Arquitetura Arquitetura
de TI em de TI em
ProjetosProjetos
Mecanismos de VinculaçãoMecanismos de Vinculação
Gestão de ProjetosGestão de Projetos
Vincula
ção A
rquitetônicaV
inculação de Negócios
Vinculação de Alinhamento
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 124: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/124.jpg)
Mecanismos de Vinculação
¤ Vinculação Arquitetônica
� Equipes de Projeto incluindo Arquiteto Empresarial
�Gestão de Exceções
� Custeio e continuidade do projeto atreladas à
124
� Custeio e continuidade do projeto atreladas à observância da Arquitetura
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 125: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/125.jpg)
Mecanismos de Vinculação
¤ Vinculação de Alinhamento
�Gerentes de relacionamento entre TI e Negócios
� Escritórios de Gestão de Projetos
� Treinamento de Gerentes de Projeto
125
� Treinamento de Gerentes de Projeto
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![Page 126: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/126.jpg)
Mecanismos de Vinculação
¤ Vinculação de Negócios
� Priorização
� Patrocinadores comerciais dos projetos
� Exames regulares de projetos
Prof. Sergio.Jr126
� Exames regulares de projetos
� Exame pós-implementação (validando metas empresariais)
� Bônus e incentivos vinculados às metas
�Owners de processos
http://profsergiojr.wordpress.com
![Page 127: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/127.jpg)
CIO – Chief Information OfficerBaseado em Sistemas de Informação - Editora Saraiva - Emerson de Oliveira Batista
O Analista de Informação127
Baseado em Sistemas de Informação - Editora Saraiva - Emerson de Oliveira Batista
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 128: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/128.jpg)
Evolução de profissionais frente a SI
¤ Profissionais de tecnologia nas décadas de 60 a 80:
� Analista de O&Mn Se encarregava de implementar normas e métodos administrativos;
128
administrativos;
� Analista de Sistemasn Se encarregava de implementar o que “supostamente” era criado pelo Analista de O&M.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 129: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/129.jpg)
Evolução de profissionais frente a SI
¤ Função do Analista de O&M� Não era exatamente a de racionalizar, melhorar ou criar um processo, e sim uma preocupação muito limitada quanto a abrangência da solução adotada.
Função do Analista de Processo
129
¤ Função do Analista de Processo� Profissional com uma visão técnico-administrativa que deveria resolver o problema como um todo.
¤ Função do Analista de Sistemas� Entender as necessidades, problemas e dificuldades do usuário e resolvê-las com um sistema de informação.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 130: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/130.jpg)
Evolução de profissionais frente a SI
¤ Lições importantes aprendidas pelo Analista de Sistemas:
“Os dados e o produto oriundos dos sistemas de
informação são propriedade dos usuários, jamais do
analista de sistemas ou do CPD”.
130
analista de sistemas ou do CPD”.
“O poder da informação está em saber usá-la, não em
possuí-la”.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 131: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/131.jpg)
Evolução de profissionais frente a SI
¤ Tal fato levou a uma pressão do mercado para o aparecimento de uma novo profissional analista de sistemas que deve ter mudado:
� Seu paradigma;
131
Seu paradigma;
� Seu comportamento;
� Seu padrão de desenvolvimento.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 132: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/132.jpg)
Evolução de profissionais frente a SI132
¤ A aproximação deste perfil com uma visão global do negócio da organização definiu o perfil profissional do Analista de Informação, Chefe Executivo de Informações ou CIO.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 133: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/133.jpg)
Perfil do profissional de SI133
¤ Necessidade de:� Bom conhecimento de tecnologia;
� Capacidade de fácil relacionamento com pessoas;
� Conhecimento sobre negócios e processos organizacionais.organizacionais.
¤ Atua no desenvolvimento de atividades que vinculam a administração de empresas e tecnologia.
¤ Também conhecido como CIO ou Analista de Informação.
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![Page 134: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/134.jpg)
Analista de Informação: Funções134
¤ Antecipar-se ao concorrente.
¤ Saber antes o que vai virar notícia.
¤ Conhecer o mercado melhor do que ninguém.
¤ Planejamento Estratégico.¤ Planejamento Estratégico.
“50 maiores empresas do mundo possuem cargo para Analistas de Informação”
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![Page 135: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/135.jpg)
O que o Analista de Informação precisa?
135
¤ Ter grande facilidade em trabalhar com informática
¤ Ter conhecimentos em Sociologia, Antropologia e Administração.
¤ Segundo Mário Kempenich da Strategia Consultoria ¤ Segundo Mário Kempenich da Strategia Consultoria Empresarial “80% das informações estão disponíveis no mercado, não é preciso ser um espião para descobrí-las e saber coletá-las”.
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CIO136
¤ Chief Information Officer – Chefe Executivo de Informações
¤ Sua função:� Analisar a organização;
� Definir corretamente seus problemas;� Definir corretamente seus problemas;
� Identificar missões;
� Identificar campos de atuação;
� Identificar relações internas;
� Desenvolver estudos e alternativas de coleta de dados;
� Definir a melhor forma de armazenamento de dados;
� Definir a melhor forma de utilização dos dados.
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SIG – Sistema de Informação Gerencial
EIS – Executive Information System137
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EISExecutive Information System
138
¤ Final da década de 1970
¤ Ferramenta de consulta à base de dados para o fornecimento de informação empresarial
¤ Permite acompanhamento de resultados, exibindo-¤ Permite acompanhamento de resultados, exibindo-os de forma gráfica
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EISExecutive Information System
139
¤ Aspectos críticos necessários
� Simplicidade de uso
�Orientação para gráficos
� Complementação em vez de substituição: deve
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� Complementação em vez de substituição: deve complementar o acesso a informações e não substituir os sistemas operacionais existentes
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EISExecutive Information System
140
¤ Características
� Propõe-se a atender informações requeridas pelos executivos
� Recursos gráficos
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� Filtram, resumem e acompanham dados ligados ao desempenho da empresa
� Dados do ambiente externo e interno
� Drill-Down – Aprofundamento em detalhes
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EISExecutive Information System
141
¤ Aplicações
� Auxiliar executivos no processo decisório
� Análise de comportamento do mercado para o lançamento de produtos
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EISExecutive Information System
142
¤ Complementos
� Data Warehouse
� SAD’s
�On-line Analytical Processing (OLAP)�On-line Analytical Processing (OLAP)
� Recursos de Inteligência Artificial
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SAD – Sistema de Apoio a Decisão
DSS– Decision Support System143
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SADSistemas de Apoio à Decisões
144
¤ DSS – Decision Support Systems
¤ Auxiliam executivos em todas as fases de tomada de decisões
¤ Análise de cenários: “E se...?”
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¤ Sugere a melhor alternativa
¤ Composição mais comum:� Banco de Dados
� Banco de modelos com motor de inferência
� Software de Interface
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SADSistemas de Apoio à Decisões
145
¤ Banco de Dados
� Deve fornecer todas as informações relevantes para a tomada de decisões
� Trabalha com informações estruturadas, semi-estruturadas e não estruturadas
� Interage com o Banco de Modelos
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SADSistemas de Apoio à Decisões
146
¤ Sistema de Modelos� Gera cenários baseados em regras e questões condicionais (“E se...?”)
� Utiliza simulações, cálculos, problemas matemáticos
� Os modelos podem ser:� Os modelos podem ser:n Dinâmicos: auto-atualizáveis; análises estatísticas
n Permanentes: Algoritmos e fórmulas pré-definidas; planilhas; análises estatísticas
� Deve suportar modelos para os diversos níveis de decisão: Estratégico, Tático ou Operacional
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SADSistemas de Apoio à Decisões
147
¤ Software de Interface
�Meio de comunicação entre o homem e o computador
� Pode ser usado em conjunto com um SIG
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ERP – Enterprise Resources System148
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ERPEnterprise Resource Planning
¤ Sistema Integrado de Gestão
¤ Planejamento de Recursos Empresariais
¤ Visa contribuir para o gerenciamento do
Módulo Marketing
Módulo Módulo
149
Visa contribuir para o gerenciamento do negócio através da melhora dos processos de negócios
¤ Sistema modular, mas com base de dados única - INTEGRAÇÃO
Base Central
Módulo Vendas
Módulo RH
Módulo Financeiro
Módulo Contábil
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ERPEnterprise Resource Planning
150
¤ Gestão Empresarial: processos de operação funcional cotidiana de uma empresa (GUIA, 1998)
¤ Necessidade de disponibilidade e confiabilidade de informações empresariais
Disponibiliza informações para os níveis estratégico, ¤ Disponibiliza informações para os níveis estratégico, tático e operacional
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![Page 151: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/151.jpg)
ERPEnterprise Resource Planning
151
¤ Pode planejar completamente uma organização global, com funções de:� Gerenciamento de produção� Controle de estoques� Processamento de pedidos
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Processamento de pedidos� Recursos humanos� Transportes� Distribuição� Contabilidade� Contas a pagar e receber� Etc
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ERPEnterprise Resource Planning
152
¤ Momento crítico: Colocação do sistema em produção
� Conversão Única (Big Bang): a mais perigosa
� Conversão em Fases ou Parcial
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� Conversão em Fases ou Parcial
� Conversão Paralela
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ERPEnterprise Resource Planning
153
Planejamento Planejamento de Produçãode Produção
Logística Logística IntegradaIntegrada
Controle de Controle de VendasVendas
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Cliente Cliente FuncionárioFuncionário
Logística Logística IntegradaIntegrada
Contabilidade Contabilidade e Finançase Finanças
Recursos Recursos HumanosHumanos
Controle de Controle de VendasVendas
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MRP – Manufacture ResourcePlanning
154
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![Page 155: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/155.jpg)
MRPManufacture Resource Planning
155
Sistemas de Sistemas de Sistemas Sistemas
Manufatura Integrada por Computador
PlanejamentoPlanejamento
Intranet
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Sistemas de Sistemas de EngenhariaEngenharia
•CAD•CAE•Planejamento de ProcessosAssistido por Computador
Sistemas Sistemas de Execuçãode Execução
IndustrialIndustrial
•Chão-de-fábrica•Programação•Controle:de Máquinasde ProcessosRobótico
PlanejamentoPlanejamentode Recursosde RecursosIndustriaisIndustriais
•Previsãoda Produção•Programaçãoda Produção•Controle deQualidade
FuncionárioDistante
Fornecedor
Extranet
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CRM – Customer Relationship Managment
156
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![Page 157: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/157.jpg)
CRM157
¤ Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente)
¤ Foco no cliente
¤ Estratégia de negócio voltada ao atendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais
¤ Analisa comportamento do cliente e busca aproximação
¤ Segmentação para definição do valor de cada cliente
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![Page 158: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/158.jpg)
Objetivos
¤ Objetivo: através do melhor atendimento de suas necessidades, aumentar o valor do cliente para a organização
¤ Usos� Aumento do ticket médio� Aumento do tempo de vida útil do cliente
� Marketing O2O (One-to-One)
158
organização¤ Envolve:
� Captura de dados dos clientes
� Consolidação� Análise das informações� Uso das informações nos pontos de contato
to-One)n Personalização em massa
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![Page 159: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/159.jpg)
Três Estratégias159
¤ Operacional: melhorar eficiência no relacionamento
¤ Colaborativo: integração da empresa a partir de todos os pontos de contato, a fim de compartilhar informações
¤ Analítico: identificar e acompanhar os diversos tipos de clientes (segmentação) e seu valor, a fim de estabelecer estratégias específicas
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![Page 160: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/160.jpg)
Arquitetura e Aplicações
¤ Arquitetura de Marketing IntelligentEnterprise� Data Warehouse
� DBM (Database
¤ Duas aplicações� Aquisição de conhecimento (DW, etc.)
� Interação (PDV, Call
160
� DBM (Database Marketing)
� Data Mining
� Interação (PDV, CallCenter, etc.)
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![Page 161: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/161.jpg)
Fatores Críticos de Sucesso161
¤ Estratégia de negócios
¤ Estrutura da organização
¤ Cultura Organizacional
¤ Ambiente tecnológico¤ Ambiente tecnológico
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![Page 162: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/162.jpg)
CRM (VI)162
¤ Benefícios� Aumento da lucratividade por cliente
� Oferecer serviços e produtos de qualidade, personalizados e baixo custo
Informações mais ricas e relevantes� Informações mais ricas e relevantes
� Melhor capacidade de definir preços
� Melhora na análise de canais
� Redução de custos
� Aumento de receitas
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![Page 163: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/163.jpg)
CRM (VII)163
Um bom CRM é centrado no cliente,
Satisfação
Programas de
fidelidade e retenção
Televendas
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cliente, girando suas várias funções ao redor de sua fonte de receitas: o consumidor.
Cliente
retenção
Atendimento de campo e frente de loja
Apoio a atendimento ao cliente
Vendas cruzadas
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Integrações de Sistemas164
Aplicações de CRM Aplicações de ERP
Integraçãodas
aplicações
Grupo de AplicaçõesGrupo de AplicaçõesEmpresariaisEmpresariais
Grupo de AplicaçõesGrupo de AplicaçõesEmpresariaisEmpresariais
Cli
en
tes Aplicações de CRM
em Front-Office
Atendimento ao clienteAtendimento ao clienteAtendimento no campoAtendimento no campo
Pedido de VendasPedido de VendasConfiguração do ProdutoConfiguração do Produto
Aplicações de ERPem Back Office
DistribuiçãoDistribuiçãoFabricaçãoFabricação
ProgramaçãoProgramaçãoFinançasFinanças
aplicaçõesda
empresa
Cli
en
tes
Fornecedoreshttp://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 165: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/165.jpg)
SCM – Supply Chain Management165
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 166: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/166.jpg)
SCM – Supply Chain Management166
¤ Sistema de controle de fluxos de produtos e informações na Cadeia de Suprimentos
¤ Controle logístico interno e externo
¤ Integração com parceiros¤ Integração com parceiros
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![Page 167: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/167.jpg)
SCM – Supply Chain Management167
Progra-mação
Fabri-cação Entrega
PlanejamentoContrato de Planejamento da
Ciclo da Ciclo da cadeia de cadeia de SuprimentosSuprimentos
Enco-menda
Planejamento do transporte
Planejamentoda demanda
Contrato deencomenda
Programaçãofutura
Planejamento daprodução
Planejamentoda distribuição
Administração Interconectada daCadeia de Suprimentos
ProcessosProcessosOperacionaisOperacionaisde SCMde SCM
SoluçãoSoluçãoIntegradaIntegradade SCMde SCM
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![Page 168: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/168.jpg)
IA – Inteligência Artificial168
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![Page 169: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/169.jpg)
Inteligência Artificial (I)169
¤ Inteligência
� Latim: inter (entre) + legere (escolher)
� Capacidade humana de escolher entre alternativas
¤ Artificial¤ Artificial
� Latim: artificiale (não natural)
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![Page 170: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/170.jpg)
Inteligência Artificial (II)170
¤ Inteligência Artificial
� Tipo de inteligência construída pelo homem a fim de dotar máquinas a realizar o trabalho de simulação da inteligência humana
� Ramo da computação preocupada com a automação do comportamento inteligente
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![Page 171: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/171.jpg)
Inteligência Artificial (III)Abordagens
171
¤ Cognitiva (John McCarthy, Marvin Minsky, Newell e Simon)
� Ênfase aos processos cognitivos, forma de raciocínio do ser humano
Busca encontrar explicação para comportamentos
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� Busca encontrar explicação para comportamentos inteligentes
¤ Conexionista (McCulloch, Pitss, Heldo, Hopfield, etc.)
� Biológica ou Ascendente
� Ênfase ao modelo de funcionamento do cérebro, neurônios e conexões (Redes Neurais)
![Page 172: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/172.jpg)
Inteligência Artificial (IV)172
¤ Computação Evolutiva
� Algoritmo Genético
� Programação Evolutiva
¤ Lógica Fuzzy
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¤ Lógica Fuzzy
¤ Sistemas Baseados em Regras
¤ RBC – Raciocínio Baseado em Casos
¤ Redes Neurais
¤ Agentes Inteligentes e Sistemas Multiagentes
![Page 173: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/173.jpg)
Inteligência Artificial (V)173
¤ Heurística
� Do grego heuriskein (descobrir)
� Procedimento para resolver problemas através de um enfoque intuitivo, no qual a estrutura do problema é
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interpretada e explorada inteligentemente
� Proporciona um meio de solucionar um problema complexo para o qual não há uma abordagem mais direta disponível
� Técnicas para decisão entre várias alternativas
![Page 174: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/174.jpg)
Sistemas Especialistas baseados em IA (I)
174
¤ Sistemas que reproduzem o conhecimento de um especialista
¤ Está baseado no conhecimento do especialista humano, de forma que necessita do mesmo para a
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humano, de forma que necessita do mesmo para a sua construção
¤ Separa o conhecimento específico da metodologia de resolução de problemas
¤ Toma decisões lógicas na ausência ou imprecisão de informações
![Page 175: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/175.jpg)
Sistemas Especialistas baseados em IA (II)
175
¤ Capacidade de “aprender”
¤ Não necessitam recodificação em caso de novas regras, ao contrário dos sistemas tradicionais
¤ Proporciona velocidade na resolução de problemas
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¤ Proporciona velocidade na resolução de problemas
¤ Nunca atingirá a capacidade cognitiva do especialista humano, mas é uma boa ferramenta na ausência do mesmo
![Page 176: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/176.jpg)
Sistemas EspecialistasClassificação (I)
176
¤ Interpretação: observam fatos, fazendo análise de dados e buscando determinar relações e significados
¤ Diagnóstico: detectam falhas advindas da interpretação de dados. Possuem um sistema próprio de interpretação de dados.
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de interpretação de dados.
¤ Monitoramento: Verifica comportamentos em limites pré-estabelecidos
¤ Predição: A partir de dados presentes e passados, busca criar previsões de cenários futuros, tendências.
![Page 177: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/177.jpg)
Sistemas EspecialistasClassificação (II)
177
¤ Planejamento: o sistema prepara um programa de iniciativas a serem adotadas para se atingir determinado objetivo
¤ Depuração: possui mecanismos para fornecer
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¤ Depuração: possui mecanismos para fornecer soluções para mau funcionamento provocado por distorções de dados, validando cada etapa do processo
¤ Reparo: desenvolve e executa planos de reparos automáticos, verificados na etapa de diagnóstico
![Page 178: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/178.jpg)
Sistemas EspecialistasClassificação (III)
178
¤ Instrução: verifica e corrige comportamento de aprendizado de estudantes. Normalmente, possui subsistemas de diagnóstico e reparo. Propõe problemas a serem resolvidos e vai aumentando o
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nível à medida que o treinando consegue resolve-los
¤ Controle: governa o comportamento geral de outros sistemas (de computação ou não). É, portanto, o mais complexo
![Page 179: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/179.jpg)
Estrutura de umSistema Especialista
180
Base de Conhecimento
Máquina deInferência
InterfaceInterface
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Subsistema de Subsistema de Aquisição de Aquisição de conhecimentoconhecimento
Subsistema de Subsistema de ExplicaçãoExplicação
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IA – Algoritmos Genéticos (I)181
¤ Métodos Adaptativos usados para resolver problemas de busca e otimização
¤ Inspirados no processo genético e evolutivo dos organismos vivos
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organismos vivos
¤ Em campos onde não existam bons algoritmos específicos, podem proporcionar boas soluções
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IA – Algoritmos Genéticos (II)182
¤ Trabalham com populações de indivíduos, cada qual representando uma possível solução para o problema
¤ A partir dessa população inicial, são gerados novos
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¤ A partir dessa população inicial, são gerados novos indivíduos mais adaptados à solução do problema. Cada repetição desse processo cria uma nova geração de soluções
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IA – Algoritmos Genéticos (III)183
¤ Principais técnicas
� Cruzamento
� Cruzamento por pontos
�Mutação
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�Mutação
¤ Exemplos de Aplicações
� Agendamento de horários
� Definição de estratégia de jogos
�Otimização de rotas
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IARaciocínio Baseado em Casos
184
¤ Busca soluções para um problema através da comparação do problema com experiências passadas semelhantes, adaptando a solução se necessário e sugerindo a melhor alternativa
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IARaciocínio Baseado em Casos
185
ProblemaSoluções iniciaisSoluções iniciaisSoluções iniciaisSoluções iniciais
Soluções iniciaisSoluções iniciaisSoluções iniciaisBase de Casos
Solução Confirmada
Solução Proposta
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IA – Redes Neurais (I)186
¤ Sistemas que podem adquirir, armazenar e utilizar conhecimento
¤ Partes Interconectadas – Várias unidades de processamento
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processamento
¤ Imitam as habilidades do sistema nervoso biológico
¤ Pode aprender com o ambiente
¤ Busca resolver problemas de aproximação, predição, classificação, categorização e otimização
![Page 186: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/186.jpg)
IA – Redes Neurais (II)187
¤ Principais aplicações
� Reconhecimento de caracteres
� Reconhecimento de voz
� Predição séries temporais
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� Predição séries temporais
![Page 187: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/187.jpg)
IA – Agentes Inteligentes (I)188
¤ Personagens computacionais que atuam de acordo com um script pré-definido
¤ Podem atuar isoladamente ou em grupo (Sistema Multiagentes)
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Multiagentes)
¤ Sistema Multiagentes: Simulação social
![Page 188: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/188.jpg)
IA – Agentes Inteligentes (II)189
¤ Características dos agentes:� Autonomia de decisão� Autonomia de execução� Objetivos próprios� Reatividade
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Reatividade� Adaptabilidade� Mobilidade� Personalidade� Interatividade com usuário� Ambiente de atuação� Comunicabilidade
![Page 189: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/189.jpg)
IA – Agentes Inteligentes (III)190
¤ Exemplos de aplicações
� Comércio eletrônico e pesquisas de preço
� Pesquisas na internet
� Personalização de interfaces
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� Personalização de interfaces
� Ajuda On-line
� Tarefas em geral
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BI – Business Intelligence191
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![Page 191: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/191.jpg)
BI – Business Intelligence (I)192
¤ Administração de dados
¤ Inteligência de Negócios
¤ Inteligência Competitiva
¤ Início na década de 70
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¤ Início na década de 70
¤ Conjunto de sistemas diversos focados na análise de negócios e auxílio à tomada de decisão
![Page 192: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/192.jpg)
BI – Business Intelligence (III)193
¤ Ferramentas�DBM�CRM�DM, DW
�SIG�SAD�Front End�Etc�DM, DW
�Data Mining�Webhouse
�Etc
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![Page 193: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/193.jpg)
BI – Business Intelligence (IV)194
¤ Exemplos de uso
� Avaliação de custos: Qual o custo de criação de uma nova linha de produtos
� Fidelização: Por que perdemos os clientes mais
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lucrativos?
� Desempenho: Qual o resultado esperado para tal decisão?
�Qualidade: Qual a qualidade percebida dos nossos produtos e por quê?
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Onde ficam nossas informações?
Banco de Dados195
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Bancos de Dados (I)196
¤ Coleção de dados organizada como um arquivo
¤ Arquivos de dados simples: MDB, DBF (MS Access)
¤ SGBD – Sistema Gerenciador de Banco de Dados
¤ Modelagem de dados: normalmente, até a 3ª ¤ Modelagem de dados: normalmente, até a 3ª forma normal
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![Page 196: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/196.jpg)
Bancos de Dados (II)
¤ Principais aplicações de banco de dados em negócio
� Banco de dados
197
CRM SIG ERP
operacional
� Data Warehouse
� Data Mart
� Database Marketing
� Data Mining
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DB
![Page 197: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/197.jpg)
Bancos de Dados (III)198
¤ Banco de dados operacional
� Tabelas e arquivos de dados operacionais da empresa
� Normalmente, relacional e normalizada
� Fonte de dados para as outras bases� Fonte de dados para as outras bases
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![Page 198: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/198.jpg)
Bancos de Dados (IV)
¤ Data Warehouse� Armazém de dados� Dados consolidados provenientes dos bancos operacionais
� Normalmente, Vendas Vendas
Vendas
ClientesAnos
199
� Normalmente, multidimensionaln Modelo Estrelan Floco de Neve (Snowflake)
� Histórico� Ferramenta estratégica� Informação analítica, consolidada e/ou agrupada
Vendas Vendas por por
RegiãoRegião
Regiões
Produtos
Vendedores
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![Page 199: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/199.jpg)
Bancos de Dados (V)200
¤ Data Mart
� “Pequenos Data Warehouses” de informações específicas
� Normalmente agrupados por área
� Alternativa mais barata à implantação de um DW, podendo, a partir da combinação de vários DM, tornar-se um DW no futuro
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![Page 200: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/200.jpg)
Bancos de Dados (VI)201
¤ Database Marketing� Bancos de dados direcionados para a área de marketing (mercado) da empresa
� Utiliza informações de clientes (atuais e potenciais) e mercado (concorrência) a fim de aumentar a eficiência do
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mercado (concorrência) a fim de aumentar a eficiência do relacionamento
� Suporte a:n Desenvolvimento de produtos
n Distribuição
n Políticas de preço
n Promoções
n Previsão de vendas
![Page 201: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/201.jpg)
Bancos de Dados (VII)
¤ Data Mining� Mineração de dados: extrair dados preciosos, relevantes
� Recursos de I.A. aplicados a bancos de dados: algoritmos de aprendizado, redes
ClientesVendas
202
de aprendizado, redes neurais ou estatística
� Sugerem tendências e particularidadesn Que clientes comprariam o produto X?
� Correlações, hipóteses, previsões, cenáriosn Potenciais fraudes Padrão de Compras
Datas
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![Page 202: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/202.jpg)
Bancos de Dados (VIII)203
¤ OLAP (On-Line Analytic Processing)� Ferramenta de suporte à decisão estratégica
� Análise de dados históricos
� Análise de tendências
� Projeções de negócios� Projeções de negócios
¤ OLTP (On-Line Transaction Processing)� Dados operacionais
� Alterados em tempo real
� Alimenta a base de dados que será usada pelo OLAP
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![Page 203: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/203.jpg)
Bancos de Dados (IX)204
¤ Principais SGBD:
�MS SQL Server
�Oracle
� DB2 (mainframe)� DB2 (mainframe)
�MySQL
¤ Principal linguagem de acesso a dados:
� SQL – Structured Query Language
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![Page 204: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/204.jpg)
Outros conceitos e sistemas205
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 205: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/205.jpg)
Outros conceitos e sistemas206
¤ Scorecards
� BSC – Balanced Scoredcard
� Conceito de ferramenta de gestão estratégica
� Alguns softwares de BI e SIG trazem embutidos � Alguns softwares de BI e SIG trazem embutidos conceitos de BSC
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![Page 206: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/206.jpg)
A Organização Orientada para a Estratégia
Balanced Scorecard207
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![Page 207: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/207.jpg)
Introdução208
¤ Método de avaliação de resultados e gestão¤ Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
� “The Balanced Scorecard: measures that drive performance” (1992)
¤ Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico¤ Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico¤ Experiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si� “Organização Orientada para a Estratégia” (2001)
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![Page 208: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/208.jpg)
Introdução209
¤ A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente� NikeMicrosoft� Microsoft
¤ Intangíveis� Capital humano� Know-how� Marca e Reputação corporativa
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![Page 209: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/209.jpg)
Introdução
¤ Medidas tradicionais
� Tendência de controle
� Nascidas nos setores de contábil e financeiro
¤ Balanced Scorecard
� Ferramenta de gestão estratégica e planejamento
Enfocando estratégia e
210
financeiro � Enfocando estratégia e resultado
� Sistema de gestão
� Sistema de medição
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![Page 210: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/210.jpg)
O Balanced Scorecard (I)211
¤ Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas:� Aprendizado e Crescimento
� Processos internos
� Finanças
� Clientes ou Mercado
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![Page 211: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/211.jpg)
As Quatro Perspectivas212
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 212: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/212.jpg)
O Balanced Scorecard (II)213
¤ Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas
¤ Alinha a organização à estratégia
¤ Mobiliza a mudança¤ Mobiliza a mudança
¤ Informação mais rica e relevante acerca das operações
¤ Enfoca a organização como um todo
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 213: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/213.jpg)
O Balanced Scorecard (III)214
¤ Pode ser utilizado como:
� Controle da gestão: fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas)
� Controle da estratégia: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)
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![Page 214: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/214.jpg)
O Balanced Scorecard (IV)215
¤ Causa e efeito: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades� Mapas estratégicos
¤ Permite um acompanhamento contínuo dos Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências
¤ Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais� Indicadores específicos para cada nível
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![Page 215: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/215.jpg)
O Balanced Scorecard (V)216
¤ Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio
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![Page 216: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/216.jpg)
O Balanced Scorecard (VI)217
¤ O Balanced Scorecard não é:
� Um novo sistema de indicadores financeiros
� Um sistema automático de informações
� Um sistema de gestão operacional� Um sistema de gestão operacional
� Um formulador de estratégias
� Um projeto único e isolado dentro da empresa
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![Page 217: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/217.jpg)
O Balanced Scorecard (VII)218
¤ Fatores Críticos de Sucesso� Desenvolver um bom sistema de indicadores
� A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar
�Os melhores sistemas de medição de desempenho �Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados
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![Page 218: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/218.jpg)
Balanced Scorecard Perspectiva Financeira
219
¤ Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas
¤ Avalia resultados financeiros diversos
� Lucro� Lucro
� Valor das ações
� Receita
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![Page 219: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/219.jpg)
Balanced Scorecard Perspectiva de Clientes
220
¤ Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes
�Qualidade percebida
� Participação de Mercado
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� Participação de Mercado
� Valor da Marca
� Satisfação de Clientes
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Balanced ScorecardProcessos Internos
¤ Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas
¤ Aspectos internos da gestão e processos
221
¤ Aspectos internos da gestão e processos
� Variabilidade
� Velocidade
� Índice de não-conformidades
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![Page 221: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/221.jpg)
Balanced Scorecard Aprendizado e Crescimento
¤ É a base de sustentação das demais perspectivas
¤ Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais
222
eficácia dos processos organizacionais
¤ Avalia aspectos como:
� Treinamento
� Escolaridade
�Melhoria de qualidade (aspectos técnicos)
� Aprendizagem Organizacional
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![Page 222: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/222.jpg)
Balanced ScorecardImplementação
223
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![Page 223: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/223.jpg)
Montando o Balanced Scorecard
¤ Definir visão e missão
¤ Identificar objetivos estratégicos
¤ Relacionar objetivos
¤ Planejar ações para atingir os objetivos
224
¤ Planejar ações para atingir os objetivos
¤ Determinar indicadores e metas
¤ Planejar ações para alcançar as metas
¤ Disseminação do BSC
¤ Implantação
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![Page 224: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/224.jpg)
Balanced ScorecardMapa Estratégico
225
Desempenho
financeiro
Melhoria do
atendimento
Gestão de
Relacionamento
Perspectiva de clientes e mercados
Perspectiva financeira
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atendimento Relacionamento
Melhoria de
processos
Novas
tecnologias
Treinamento
e capacitação
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Perspectiva de processos internos
e mercados
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http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr226
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Exemplo de Mapa Estratégico227
O BSC mostra a integração
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a integração entre os diversos objetivos da empresa
![Page 227: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/227.jpg)
Exemplo de Mapa Estratégico228
Possibilidade de integração entre
Estratégia-Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade
Perspectiva Financeira
“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais clientes.”
“Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição com maior custo benefício.”
Melhorar lucratividade operacional
Ampliar Mix de Faturamento
Aumentar confiança do Aumentar satisfação do
Gerar Valor
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entre estratégias diferentes, mas com objetivos comuns
Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”
Perspectiva do Cliente
Perspectiva de Crescimento e Aprendizado
Perspectivade ProcessosInternos
Aumentar confiança do cliente em nossos produtos
Aumentar satisfação do cliente através de melhores serviços pós-venda
Compreender Segmentos de Clientes
Cross-venda da Linha de Produto
Mudar para o Canal Apropriado
Prover Resposta Rápida
Desenvolver Novos Produtos
Minimizar Problemas
Desenvolver habilidades estratégicas
Alinhar objetivos pessoais
Aumentarprodutividadedo funcionário
Acesso à Informação Estratégica
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O Balanced Scorecard(Exemplo)
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Objetivo Métrica (indicador)
Situação Inicial
Situação Atual
Meta Ações
Treinamento Horas de Treinamento
80 h 90 h 120 h nTreinamento em horário de
229
Treinamento em horário de expediente
Tecnologia Patentes adquiridas
0 1 2 nCriação de um centro de pesquisa
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O Balanced Scorecard
Perspectiva ____________________Objetivo Métrica
(indicador)Situação Inicial
Situação Atual
Meta Ações
230
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![Page 230: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/230.jpg)
Balanced ScorecardCasos no Brasil
231
¤ Eletrosul
¤ Oxiteno� EVA (indicadoresfinanceiros) + BSC
¤ Parceiros Voluntários
Brasileira de Instituições Filantrópicas de Apoio à Saúde da Mama (2008)
¤ Coordenadoria Tributária (CAT) da Secretaria da
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¤ Parceiros Voluntários(ONG-RS)
¤ Petrobrás (2001)
¤ Siemens
¤ ESPM, RJ (2000)
¤ FEMAMA – Federação
(CAT) da Secretaria da Fazenda de São Paulo (2008)
¤ Hospital Alemão Oswaldo Cruz (2008)
¤ Rede Salesiana de Ação Social (2005)
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Gestão de Projetos em TI232
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![Page 232: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/232.jpg)
Causa e Consequência
Decisões
![Page 233: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/233.jpg)
Tomada de Decisão em SI234
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![Page 234: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/234.jpg)
Modelo do cone invertido (MCI)
¤ Metodologia de resolução de problemas que auxilia na redução de um conjunto muito grande de alternativas existentes.
¤ Possui 2 fases principais:
236 Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004
¤ Possui 2 fases principais:
� Análise do problema:
� Projeto da solução.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
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Modelo do cone invertido237
Definir e analisar o problemaDefinir e analisar o problema
Investigar e CompreenderInvestigar e Compreender
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004
Análise
do Problema
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
Selecionar a melhor Selecionar a melhor opçãoopção
Projetar a Projetar a soluçãosolução
ImplementarImplementar
Análise
do Problema
Projeto da Solução
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Modelo do cone invertido (MCI)
¤ Etapa 1:
� Análise do probleman Estima a correta dimensão do problema suas dependências e seus dependentes.
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004238
¤ Etapa 2:
� Compreensão do probleman Pesquisa ou investigação do problema com pessoas, documentos e questionários que deve resultar numa informação concisa do problema.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 237: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/237.jpg)
Modelo do cone invertido (MCI)
¤ Etapa 3:
� Tomada de decisõesn Alinhamento da resolução do problema com os planejamentos empresariais para definição de quais recursos serão empregados.
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004239
recursos serão empregados.
¤ Etapa 4:
� Projeto da soluçãon Planejamento da solução que é composto pelo Projeto Lógico e pelo Projeto Físico.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 238: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/238.jpg)
Modelo do cone invertido (MCI)
¤ Etapa 5:� Implementação da soluçãon Estratégia de desenvolvimento da
240 Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004
O modelo de relacionamento cíclico pode ser considerado nas fases de análise e compreensão do desenvolvimento da
resolução prevendo os impactos gerados nas três perspectivas
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
compreensão do problema, mas podem
ter alto grau de importância no processo de tomada de decisões.
![Page 239: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/239.jpg)
Modelo de Relacionamento CíclicoAs Perspectivas
¤ As três perspectivas do modelo de relacionamento cíclico podem ser consideradas os alicerces da organização
¤ Seus desequilíbrios podem TecnologiaPessoas
241 Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004
¤ Seus desequilíbrios podem representar grandes impactos no desenvolvimento do negócio
¤ Assim, considerar seus principais elementos na resolução de problemas é de grande importância
Tecnologia
Processos
Pessoas
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![Page 240: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/240.jpg)
Perspectiva Tecnológica
¤ Compreende as tecnologias existentes na organização sendo o Hardware, Software, o Banco de dados e os sistemas de telecomunicações e redes.
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004242
¤ Deve-se considerar:
� Capacidade atual e ampliação
� Compatilibilidade entre novos e existentes
�Mudanças de tecnologia
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![Page 241: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/241.jpg)
Perspectiva Organizacional
¤ Compreende os processos, políticas e valores existentes na organização frente as flutuações internas e externas
¤ Deve-se considerar:
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004243
¤ Deve-se considerar:
� Internamente:n Política, Burocracia, Cultura, Gerenciamento
� Externamente:n Turbulência, Complexidade, Recursos
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![Page 242: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/242.jpg)
Perspectiva de Pessoas
¤ Compreende os trabalhadores diretos ou indiretos da organização.
¤ Deve-se considerar:
� Ergonomia
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004244
� Ergonomia
� Controle interno
� Treinamento
� Envolvimento
� Enquadramento as leis e regulamentos
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![Page 243: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/243.jpg)
Tomada de Decisões245
Para uma boa
• Relevante• Acurada• Em tempo hábil
InformaçãoInformação
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Para uma boa tomada de decisões, três fatores são necessários
• Filtragem/seleção das Informações
• Compreensão e interpretação
Capacidade Capacidade AnalíticaAnalítica
• Decisões passadas• Valores pessoais• Perspectivas futuras
ExperiênciaExperiência
![Page 244: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/244.jpg)
Tomada de decisões
¤ Habilidade de processar informações mediante uma análise lógica e objetiva
¤ Deve sempre buscar a melhor solução dentro das possibilidades das estratégias da empresa
Compreende 3 etapas:
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004246
¤ Compreende 3 etapas:� Estabelecimento de objetivos
� Determinação da exeqüibilidade
� Escolha da melhor solução
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![Page 245: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/245.jpg)
Tomada de decisões
¤ O estabelecimento de objetivos pode ser a parte mais complexa deste processo
¤ Ele deve ser baseado na:
� Determinação das metas corporativas
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004247
� Determinação das metas corporativas
� Determinação das metas dos sub-sistemas
� Execução da concordância destas com os fatores críticos de sucesso
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 246: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/246.jpg)
Tomada de decisões
¤ FCS (Fatores Críticos de Sucesso)
� São pontos fundamentais que devem ser relutantemente perseguidos para que uma atividade tenha sucesso
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004248
¤ Podem ser:
� Diretos
� Indiretos
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![Page 247: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/247.jpg)
Definição de metas
¤ Errar na definição de uma meta pode representar distorções sobre seu entendimento e seu insucesso.
¤ Para sua correta definição deve-se ter:� Direção
Ponto focal
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004249
� Ponto focal
� Cronograma
�Medida de eficiência
� “Dono”
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![Page 248: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/248.jpg)
Exeqüibilidade
¤ Capacidade de algo ser executado.
¤ Momento em que a organização necessita determinar as ferramentas para promover a solução escolhida.
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004250
solução escolhida.
¤ Considerar fatores internos e externos.
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![Page 249: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/249.jpg)
Exeqüibilidade
¤ Preocupações internas:� Capacidade de adequação dos subsistemas à nova solução;
� Compatibilidade com a cultura da organização;� Gerenciamento dos contrários à solução.
Preocupações externas:
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004251
¤ Preocupações externas:� Recursos financeiros;� Leis e regulamentos;� Poder de ação da concorrência;� Características comerciais dos fornecedores;� Comportamento do cliente.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 250: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/250.jpg)
Escolha da solução
¤ Pode ser promovida de diversas formas;
¤ O melhor método, e mais empregado, é a solução mais economicamente viável ou com a melhor relação “Custo x Benefício”.
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004252
relação “Custo x Benefício”.
¤ Para isso é necessário definir:
� Fatores tangíveis;
� Fatores intangíveis.
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![Page 251: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/251.jpg)
Projeto da solução
¤ Projeto lógico deve compreender:
� Saídas
� Entradas
� Processamento
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004253
� Processamento
� Banco de dados
� Procedimentos
� Controles
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 252: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/252.jpg)
Estratégias de implantação
¤ Podem ser:
� Conversão paralela
� Corte direto
� Projeto piloto
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004254
� Projeto piloto
� Abordagem em fases
¤ Cada modalidade pode ter vantagens e/ou desvantagens dependendo do tamanho do sistema e nível de complexidade.
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 253: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/253.jpg)
Gerenciamento de Mudanças
¤ Necessário no processo de implantação de uma solução, ela envolve:
� Resistência a novos procedimentos
� Novos relacionamentos a serem implantados
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004255
� Novos relacionamentos a serem implantados
� Capacidade de absorção de mudanças
� Treinamento e conscientização das pessoas
�Mudanças políticas e estruturais
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 254: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/254.jpg)
Em Sistemas de Informação
¤ A implementação de soluções deve compreender:
� Desenvolvimento do sistema
� Seleção do hardware
� Teste do sistema
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004256
� Teste do sistema
� Treinamento dos usuários e documentação do sistema
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 255: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/255.jpg)
Segurança em TI257
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 256: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/256.jpg)
Segurança dos dados
¤ Com a existência de um patrimônio virtual da organização a necessidade de imposição de segurança nos sistemas da organização passou a ser de grande importância
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004258
¤ O uso de computadores torna algumas vulnerabilidades da organização mais acentuadas
¤ A imposição de segurança promove a minimização de prejuízos e a garantia de qualidade dos dados e informações do sistema
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 257: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/257.jpg)
Segurança dos dados
¤ Maior preocupação da segurança deve ser contra ataques internos
� Funcionários insatisfeitos
� Ex-funcionários que possuíam privilégios avançados
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004259
� Ex-funcionários que possuíam privilégios avançados
¤ Um quadro assustador demonstra que muitas empresas não possuem sequer a capacidade de definir se foram ou não atacadas de alguma forma
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 258: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/258.jpg)
Segurança de dados
¤ As maiores ameaças aos sistemas de informação são:
� Incêndio
� Falha elétrica
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004260
� Falha elétrica
�Mau funcionamento de hardware
� Erros de software
� Erros de usuário
� Crime por computador
�Mau uso do computador
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 259: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/259.jpg)
Segurança de dados
Risco = vulnerabilidades * ataques
¤ Principais pontos de segurança:� Servidores
� Pontos de conexão de redes
Usuários e seus privilégios nos sistemas
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004261
� Usuários e seus privilégios nos sistemas
¤ Tipos de invasores:� Hackers e seus variantes
� Funcionários descontentes
� Usuários mal treinados
� Vírus e worms de computador
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![Page 260: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/260.jpg)
Segurança de dados
¤ Métodos para imposição de segurança:
� Controle de acesso
� Autenticação de usuário
� Criptografia
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004262
� Criptografia
¤ Criptografia:
�Método que utiliza algoritmos matemáticos complexos para codificar e decodificar os dados ou informações que estejam em tráfego nos sistemas de telecomunicações
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![Page 261: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/261.jpg)
Segurança de dados
¤ Outros sistemas de segurança:
� Certificados digitais
� Token cards
� Smart cards
Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004263
� Smart cards
� Biometria
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 262: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/262.jpg)
Auditoria de Sistemas264
Comparativo
Elementos Externa Interna
Profissional Prestador de Serviços Funcionários
Ação e Objetivo Demonstrações Financeiras Processos Interno
Finalidade Opinar sobre aspectos financeiros
Promover melhorias de processos e controles
Fonte: Cortês, 2007Fonte: Cortês, 2007
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
Comparativo entre auditoria interna e externa nas empresas
Relatório Principal Parecer Recomendações
Independência Alta Baixa
Stakeholders A empresa e o público Empresa
Responsabilidade Profissional, civil e criminal Trabalhista
Amplitude Maior Menor
Intensidade Menor Maior
Periodicidade Periódico Contínuo
![Page 263: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/263.jpg)
Plano de Contingência265
¤ Plano de ação que visa garantir a continuidade do negócio em situações extremas
¤ Pode incluir� Redundância de linhas de comunicação
Redundância de dados críticos (backup)
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� Redundância de dados críticos (backup)
� Redundância e balanceamento de servidores
� Instalação física em local diferente
� Plano de ativação dos recursos sobressalentes e backups
� Análise dos riscos de furto e perda de informações
![Page 264: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/264.jpg)
Custos e Investimentos em TI266
http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr
![Page 265: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/265.jpg)
Custo e investimento em TI
¤ As empresas necessitam estudar melhor a aplicação da tecnologia para que tal tarefa seja um investimento e não um custo
¤ Necessidade da visão de TI como uma aliada
267
¤ Necessidade da visão de TI como uma aliada
¤ TI não é substituto e sim um ferramental para aumento de produtividade
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Custo e investimento em TI
¤ No campo da tecnologia controlar os custos e a produtividade é considerada a melhor forma de administrar uma organização com Sistemas de Informação
268
¤ Neste caso são usados parâmetros como:
� TCO (Total Cost Ownership – Custo total de propriedade)
� TVO (Total Value Ownership – Valor total de propriedade)
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Custo e investimento em TI
¤ A redução de TCO envolve a resolução dos desequilíbrios existentes no Modelo de Relacionamento Cíclico
¤ Redução de custos ≠ Redução da qualidade
Um outro método pode ser o modelo CBFR (custo,
269
¤ Um outro método pode ser o modelo CBFR (custo, benefícios, flexibilidade e riscos)
¤ ROI (Return On Investiment – Retorno de Investimento)� Normalmente usado para justificar o investimento em tecnologia
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Estudo de Viabilidade270
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Estudo de Viabilidade (I)271
¤ Viabilidade Técnica
¤ Viabilidade Econômica
¤ Viabilidade Política
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Estudo de Viabilidade (II)272
¤ Qual é o objetivo do projeto?
¤ Quais os problemas-chave encontrados?
¤ Haverá interligação com outras aplicações? Há compatibilidade?
Os impactos na organização foram avaliados?¤ Os impactos na organização foram avaliados?
¤ Prevê mudanças organizacionais? Quais? Por quê?
¤ Existem modelos de documentos com volumes e periodicidade?
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Estudo de Viabilidade (III)273
¤ Foi considerada a possibilidade de uso de pacotes?
¤ O projeto envolve técnicas e/ou recursos especiais?
¤ A demanda de equipamentos de hardware e software e prazos de disponibilidade foram software e prazos de disponibilidade foram avaliados? A capacidade técnico-empresarial dos fornecedores foi verificada?
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Estudo de Viabilidade (IV)274
¤ Que argumentos sustentam a alternativa de solução indicada?
¤ A solução indicada é técnica e economicamente viável?viável?
¤ Todos as necessidades levantadas pelo usuário serão atendidas pela solução?
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Viabilidade Técnica275
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Viabilidade Econômica276
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Viabilidade Política277
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Seleção Técnica278
¤ Condicionantes:
� Tecnologia disponível
� Econômicos
� Política governamental � Política governamental
� Capacidade técnico-operacional
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Tecnologia Disponível (I)279
¤ Requisitos Funcionais
� Descrição funcional
� Tipo de aplicação
� Interface homem/máquina
¤ Requisitos Operacionais¤ Requisitos Operacionais
� Modalidade de operação
� Desempenho
� Total de usuários
� Forma de utilização (monousuário, multiusuário, Cliente/Server, ambiente web)
� Compatibilidade
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Tecnologia Disponível (II)280
¤ Requisitos de Configuração� Processador
� Descrição dos componentes
� Memória real
� Meios de entrada
� Meios de saída
� Dispositivos de armazenamento
� Periféricos
� Modularidade
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Fatores Econômicos281
¤ Modalidade de aquisição
¤ Condições de pagamento
¤ Cronograma de pagamento
¤ condições de entrega (total ou fracionada)¤ condições de entrega (total ou fracionada)
¤ Prazo de entrega
¤ Prazo de testes e instalação
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Capacidade Técnico-Operacional (I)282
¤ Suporte� Manutenção preventiva
� Manutenção corretiva
� Suporte local
� Capacidade de atendimento (telefônico, virtual, presencial )� Capacidade de atendimento (telefônico, virtual, presencial )
� Disponibilidade técnica
� Garantias (equipamentos, instalação, etc)
� Legislação
� Tempo de atuação no mercado
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Capacidade Técnico-Operacional (II)283
¤ Capacitação
�Qualidade treinamento
�Quantidade de horas
� Número de participantes� Número de participantes
� Conteúdo programático
�Material didático
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Um Projeto de Tecnologia Bem Sucedido
284
¤ No prazo e orçamento previstos
¤ Dentro das especificações técnicas e qualidade previstas
¤ Cliente/usuário satisfeito com o produto/serviço ¤ Cliente/usuário satisfeito com o produto/serviço recebido
¤ Produto/serviço obtido é usado em sua totalidade
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Fatores Críticos de Sucesso (I)285
¤ Gerência competente: o principal fator para o sucesso de um projeto é possuir um único líder que seja experiente, treinado, respeitado e tendo o tempo necessário disponível
¤ Equipe competente: pessoas experientes, treinadas e com ¤ Equipe competente: pessoas experientes, treinadas e com tempo disponível
¤ Planejamento e controle adequado: um planejamento de qualidade, tanto do projeto como do produto sendo desenvolvido, é fundamental. O controle (acompanhamento) do projeto deve ser feito com rigor
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Fatores Críticos de Sucesso (II)286
¤ Inexistência ou neutralização de itens de alto risco: minimizar as situações que podem ocasionar o fracasso total do projeto
¤ Atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas: projetos diferentes devem ser executados estratégicas: projetos diferentes devem ser executados de forma diferente e, para cada um, existe uma estratégia gerencial mais adequada
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![Page 285: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/285.jpg)
Fatores Críticos de Sucesso (III)287
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![Page 286: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/286.jpg)
Riscos288
¤ Risco Baixo: Expectativa de atrasos e excesso de gastos normais. Prejuízo baixo ou insignificante. Nenhum risco para
¤ Risco Médio: Expectativa de atraso ou excesso de gastos fora dos planos. Prejuízo considerável para a empresa e para a
¤ Risco Alto: Expectativa de atrasos e excessos de gastos inaceitáveis. Chance do projeto ser abortado. Carreira
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Nenhum risco para a carreira/imagem do líder do projeto
empresa e para a carreira/imagem do líder do projeto. Risco do líder do projeto ser destituído do cargo
abortado. Carreira e imagem do líder do projeto seriamente afetada
![Page 287: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/287.jpg)
Desafios Gerenciais289
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![Page 288: Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081421/5556dc21d8b42a0f028b48f6/html5/thumbnails/288.jpg)
Vulnerabilidade de Telecom290
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Desafios291
¤ Avanços tecnológicos em telecomunicações e softwares
¤ Invasões
¤ Vírus¤ Vírus
¤ Perdas de dados
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