16

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

Dalam bab ini disajikan teori-teori yang dapat dipakai sebagai dasar dalam

menganalisis fenomena–fenomena yang ada. Kajian tersebut mencakup teori dan

kajian empiris tentang kepemimpinan yang bersifat sosial-religius seperti konsep

Astadasa Paramiteng Prabhu, budaya Tri Hita Karana (THK), komitmen

organisasional, serta kinerja organisasi. Pengkajian yang dilakukan tersebut akan

dijadikan acuan untuk membangun model penelitian.

Sebuahorganisasipadadasarnyaakanselalumengalami

perubahankarenaorganisasiadalahsistem terbuka,yangselaluberinteraksi

denganlingkungannya. Adanyaperkembangan diberbagaikehidupan

masyarakatmenuntutsebuahorganisasiuntukselalumenyesuaikannya.

Lingkunganumumorganisasidalam masyarakatmeliputifaktor-

faktorteknologi,ekonomi,hukum,politik,kependudukan,ekologi, dankebudayaan

(Ali,2007).Perubahanyangdirencanakanini

membutuhkanperhatianyangseriusdalam menghadapipermasalahan-

permasalahandantantangandari berbagai pihak. Demikianpula halnya dalam

organisasi–organisasi sosial lainnya seperti

Subakselalumengalamiperubahanmenujusebuahorganisasiyangefektifdenganmeni

ngkatkan kinerjaorganisasinya.

Dalamhalkinerjaorganisasi, terutamadilembaga non-profit seperti

subakseringkaliterjadipenurunan kinerjapara pimpinan subak seperti pekaseh,

17

penyarikan dan pengurus lainnya.Pekasehdatangterlambatatautidak

tepatpadawaktunya,tidak efisien penggunaanwaktu

untuksuatupenyelesaianpekerjaan, produktivitaskerjakurang akibat kekurangan

air/intensitas pengelolaan air yang tidak merata,motivasi berprestasirendah,

kurangmampuberadaptasidenganperubahanbaikdalammetodekerjamaupunfasilitas

kerjayangbaru, seperti kurang berpartisipasi dalampelaksanaan program yang

dicanangkan.Faktor-faktortersebuttentuakanmempengaruhi

kinerjaorganisasisecarakeseluruhan.

Beberapatahunterakhir,upayapembenahan danpenyempurnaan

kinerjaorganisasi,khususnya organisasi

subakmenjadisesuatuhalyangsangatpentinguntuksegeradilakukan.

Halinidisebabkan oleh adanya tuntutanterhadapmutu sebuah organisasi subak

sebagaikonsekuensi langsungdariperkembanganilmupengetahuan

danteknologiyangbegitupesat.Dalamsistempersubakan, kinerja organisasi

merupakanfokus utama yang dilakukan secara musyawarah dengan tujuan

agar semua anggota subak terlayani dengan baik dan tidakmungkinterwujud suatu

tujuan tanpaproseskegiatan dan aktivitas yangbermutu. Prosespendidikan dan

aktivitas yangbermutu tidakmungkintercapaitanpaadanyaorganisasi subak

yangtepat.Olehkarenaituuntukmewujudkan

kinerjaorganisasiyangtepatdanbermutumakadiperlukanadanyakepemimpinan

yangmemadai. Kepemimpinan

tersebutharusmampumemotivasiataumemberisemangatkepadaparastafnyadenganj

alan memberikan

18

inspirasiataumengilhamikreativitasmerekadalambekerja.Kepemimpinan

sendiritidakhanya beradapadaposisipuncakstrukturdalamorganisasi

subaktetapijuga meliputisetiaptingkatdalam

organisasi.Dalamkepemimpinantersebuttentunya

harusmendapatkandukungankomitmendankerjasamadari

berbagaipihakkhususnyaseluruhanggota subak.Dengandemikian dapatdikatakan

bahwakepemimpinan

pekasehmerupakansatuaspekyangpentingdalamsuatuorganisasisubak.

Kepemimpinanmerupakanfaktorpenggerakorganisasimelaluipenangananpe

rubahandanmanajemen yangdilakukannya sehinggakeberadaan

pemimpinbukanhanyasebagaisimbolyangadaatautidaknya,tidak

menjadimasalahmelainkan

keberadaannyamemberidampakpositifbagiperkembangan organisasi(Komariah

danTriatna,2006:40).Mengacupadapendapattersebutmakakeberhasilan

organisasisubakdalam

mencapaitujuanyangingindiraihsangatbergantungkepadakepeminpinan

pekasehyaitu kepemimpinannya yang

mampumenggerakkansemuasumberdayayangdimilikisubaksecaraefektifdanefisien

sertaterpadudenganprosesmanajemenyangdilakukannya sehingga budaya dan

komitmen organisasi dapat ditingkatkan. Dengan

adanyaiklimyangbaik,memungkinkanstafbekerjadengantenang,nyaman,danbergair

ah serta pada gilirannya diperlukan budaya dan komitmen organisasional.

19

2.1. Kinerja Organisasi

2.1.1. Pengertian Kinerja Organisasi

Kinerja sering disebut dengan performance juga disebut dengan result

yang berarti apa yang dihasilkan oleh individu karyawan atau tingkatan prestasi

kerja individu karyawan (Cash and Fissher, 1987; Baron and Greenberg, 1990;

Hellriger and Slocum,1992) kinerja juga disebut dengan human output yang dapat

diukur dengan productivity, absence, turn over, citizenship, dan satisfaction. Tika

(2006:121) mendefinisikan kinerja sebagai hasil hasil fungsi kerja/ kegiatan

seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai

faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.

Menurut Robbins (2009) kinerja diartikan fungsi dari interaksi antara

kemampuan (ability), motivasi (motivation) dan keinginan (obsetion) atau kinerja

= f (A x M x O). Apabila ada yang tidak memadai kinerja akan mempengaruhi

secara negatif, disamping motivasi perlu juga dipertimbangkan kemampuan dan

kapabilitas untuk menjelaskan dan menilai kinerja seorang pegawai. Dengan

motivasi kerja yang tinggi akan mempunyai kinerja tinggi dan sebaliknya.

Sehingga, dapat disimpulkan bahwa faktor motivasi dan kemampuan mempunyai

pengaruh yang positif. Selanjutnya,Tjandra et al. (2005)menjelaskan bahwa

“Kinerja” adalah pencapain cara-cara untuk menghasilkan sesuatu hasil yang

diperoleh dengan aktivitas yang dicapai dengan suatu unjuk kerja.

Konsep yang ditawarkan tersebut dapat dipahami bahwa kinerja adalah

konsep utama organisasi yang menunjukkan seberapa jauh tekad kemampuan

pelaku. Tugas-tugas organisasi dalam rangka pencapian tujuan. Selanjutnya,

20

dikatakannya bahwa kinerja juga dapat berarti prestasi kerja, prestasi

penyelenggaraan sesuatu (performance, how well you do a piece of work or

actifity). Oleh karena itu,dapat dijelaskan bahwa kinerja organisasi adalah hasil

kerja kongkret seseorang atau kelompok, baik kualitas maupun kuantitas dalam

suatu organisasi sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya yang

dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2. Variabel yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi

Sejumlah pendapat menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja organisasi diantaranya Yuwono dkk. (2002:53), mengemukakan faktor

faktor yang mempengaruhi kinerja suatu organisasi meliputi upaya manajemen

dalam menerjemahkan dan menyelaraskan tujuan organisasi, budaya organisasi,

kualitas sumber daya manusia yang dimiliki organisasi dan kepemimpinan yang

efektif. Sedangkan, Ruky (2001:7), mengidentifikasi faktor-faktor yang

berpengaruh langsung terhadap tingkat pencapaian kinerja organisasi adalah

sebagai berikut : Teknologi, Kualitasinput, Kualitas lingkungan fisik, budaya

organisasi, kepemimpinan dan pengelolaan sumber daya manusia.

Sementara itu Soesilo (2000:22) mengemukakan bahwa kinerja suatu

organisasi birokrasi di masa depan dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut.Struktur

organisasi, Kebijakan pengelolaan, sumber daya manusia, Sistem informasi

manajemen dan Sarana dan prasarana yang dimiliki.Atmosoeprapto (2001:11),

mengemukakan kinerja suatu organisasi akan sangat dipengaruhi oleh faktor

21

eksternal seperti : Politik, Ekonomi, Sosial, dan Faktor internal yang terdiri

atasTujuan Organisasi, Struktur Organisasi, Sumber daya manusia, dan budaya

organisasi.

2.1.3. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dalam penelitian ini sengaja digunakan untuk melihat

sejauh mana aktivitas yang selama ini dilakukan dengan membandingkan

outputatau hasil yang telah dicapai dan selama ini terdapat beberapa perbedaan

pendapat pengukuran di antara para ahli.

Menurut Kenerley dan Neely (2002), pengukuran kinerja didefinisikan

sebagai proses menguantifikasikan efisien dan efektivitas dari tindakan-tindakan.

Sedangkan ukuran kinerja didefinisikan suatu matriks yang dapat digunakan

untuk menguantifikasikan efisien dan efektif dari suatu tindakan. Dalam

pandangan Kinerly et al. (2003), sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem

yang terdiri atas 3 (unsur) yang saling berkaitan. Ketiga unsur tersebut ialah:

(1) Ukuran tunggal yang menguantifikasikan pengaruh dari tindakan-tindakan

spesifik;

(2) Suatu kumpulan ukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja organisasi

secara keseluruhan; dan

(3) Suatu infrastruktur pendukung; data-data dapat diperoleh, disatukan, disortir,

dianalisis, diinterpretasikan, dan disebarkan untuk kepentingan manajemen.

Evaluasi kerja menurut Wibisono (2006) adalah penilaian kinerja yang

diperbandingkan dengan rencana atau standar-standar yang telah disepakati. Pada

22

setiap pengukuran kinerja, harus ditetapkan standar pencapaian sebagai sarana

kaji banding.

Darwis (2007) konsep kinerja meliputi empat dimensi yaitu konsep kinerja

ekonomi, sosial, ekologi, dan spiritual. Kinerja ekonomi berupa kontribusi

perusahaan kepada para stakeholder-nya. Kinerja sosial adalah kontribusi kepada

komunitas dan masyarakat melalui aktivitas pengembangan dan pemberdayaan

komunitas, selain kinerja sosial dan ekonomi, kinerja ekologi adalah berorientasi

pada keberlangsungan ekologi dan semua bentuk-bentuk kehidupan di dalamnya.

Kinerja spiritual adalah kinerja yang dibangun di atas landasan nila-nilai dalam

budaya perusahaan dan nila-nilai normatif. Nilai-nilai dalam budaya perusahaan

meliputi konstribusi perusahaan dalam bidang ekonomi, sosial dan ekologi, dan

sikap mental individu dalam perusahaan dan nilai-nilai normatif yang meliputi

nilai-nilai agama dan etika.

Masih berkaitan dengan pengukuran kinerja, pandangan lain dikemukakan

Moeheriono (2009). Menurutnya, terdapat 6 (enam) indikator pengukuran kinerja

yang dapat dijabarkan sebagai berikut:

(a) Efektif; derajat kesesuaian output yang dihasilkan dalam mencapai sesuatu

yang diinginkan;

(b) Efisien; derajat kesesuaian proses menghasilkan output dengan menggunakan

biaya serendah mungkin;

(c) Kualitas; derajat kesesuaian antara kualitas produk atau jasa yang dihasilkan

dengan kebutuhan dan harapan konsumen;

23

(d) Ketepatan waktu; seberapa cepat pekerjaan bisa diselesaikan secara benar dan

tepat waktu;

(e) Produktivitas; tingkat produktivitas suatu organisasi; dan

(f) Keselamatan; mengukur kesehatan organisasi secara keseluruhan serta

lingkungan kerja para karyawannya, ditinjau dari aspek keselamatan.

Bernardin dan Russel (dalam Triton, 2006:94) menyatakanbahwa kriteria dalam

mengukur kinerjaialah sebagaiberikut:

(a) Quality adalah tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan

mendekati kesempurnaan, atau dengan kata lain, mendekati tujuan yang

diharapkan;

(b) Quantity merupakan jumlah yang dihasilkan dalam aktivitas kerja, misalnya

jumlah rupiah, jumlah unit, dan jumlah siklus kegiatan yang telah

diselesaikan;

(c) Time Liness adalah sejauh mana suatu kegiatan dapat diselesaikan tepat pada

waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan koordinasi dengan output

lainnya, serta waktu yang tersedia untuk yang lain;

(d) Cost Effectivenessadalah sejauh mana penggunaan sumber daya organisasi

(manusia, modal, teknologi dan material) dapat dimaksimalkan untuk

mencapai hasil yang tertinggi atau pengurangan terhadap kerugian dari setiap

unit penggunaan sumber daya;

(e) Need for Supervision merupakan tingkat sejauh mana seorang karyawan

dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan

24

oleh seorang atasan atau supervisor, untuk mencegah dan meminimalkan

tindakan yang tidak diinginkan; dan

(f) Interpersonal Impact adalah tingkat sejauh mana karyawan memelihara

harga diri, nama baik dan kerjasama antara rekan dan bawahan.

Cakupan dan cara mengukur indikator kinerja sangat menentukan apakah suatu

organisasi publik dapat dikatakan berhasil atau tidak, sehingga ketepatan

pengukuran seperti cara atau metode pengumpulan data untuk mengukur kinerja

juga sangat menentukan penilaian akhir kinerja. Pengukuran kinerja merupakan

suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan

pertanggungjawaban. Pengukuran kinerja mempunyai makna ganda, yaitu

pengukuran kinerja sendiri dan evaluasi kinerja, di mana untuk melaksanakan

kedua hal tersebut terlebih dahulu harus ditentukan tujuan dari suatu program

secara jelas. Pengukuran kinerja merupakan jembatan antara perencanaan srategis

dengan pertanggungjawaban, sehingga suatu pemerintah daerah dapat dikatakan

berhasil jika terdapat bukti-bukti atau indikator-indikator atau ukuran-ukuran

capaian yang mengarah pada pencapaian misi. Teknik dan metode yang

digunakan dalam menganalisis kinerja kegiatan, yang pertama-tama dilakukan

adalah dengan melihat sejauh mana adanya kesesuaian antara program dengan

kegiatannya. Program dan kegiatan merupakan program dan kegiatan

sebagaimana yang tertuang dalam perencanaan strategis Pemerintah Daerah yang

bersangkutan.

Veitzal et Al. (2005) menyatakan bahwa evaluasi kinerja (performance

evaluation), yang dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja (performance

25

appraisal), performance rating, service rating, pada dasarnya merupakan proses

yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance. Meskipun

penilaian kinerja telah berkembang dengan pesat, tetapi penggunaan penilaian

kinerja dalam organisasi publik belum berkembang sebagaimana yang telah

terjadi dalam sektor swasta. Berdasarkan data empiris menunjukkan bahwa

penilaian terhadap kinerja di organisasi publik belum merupakan tradisi yang

popular dan bahkan terdapat banyak perbedaan pendapat mengenai kriteria kinerja

pelayanan publik. Perbedaan pendapat tersebut disebabkan oleh tujuan dan misi

organisasi publik sering kali tidak hanya sangat kabur tetapi juga bersifat multi

dimensional.

Untuk pengukuran kinerja digunakan formulir Pengukuran Kinerja (PK).

Penetapan indikator didasarkan pada masukan (inputs), keluaran (out-put), hasil

(income), manfaat (benefit) dan dampak (impact). Sependapat dengan hal tersebut,

Mardiasmo (2001) menyatakan bahwa dalam mengukur kinerja suatu program,

tujuan dari masing-masing program harus disertai dengan indikator-indikator

kinerja yang digunakan untuk mengukur kemajuan dalam pencapaian tujuan

tersebut. Indikator didefinisikan sebagai ukuran kuantitatif dan/atau kualitatif

yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah

ditetapkan.

2.1.4. Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik

Berkaitan dengan kinerja publik Selim dan Woodward dalam Nawawi

(2013) mengemukakan bahwa ada lima dasar yang dapat dijadikan indikator

26

kinerja sektor publik, antara lain: (i) pelayanan, yang menunjukkan seberapa besar

pelayanan yang diberikan, (ii) ekonomi, yang menunjukkan apakah biaya yang

digunakan lebih murah daripada yang direncanakan, (iii) efisiensi, yang

menunjukkan perbandingan hasil yang seharusnya dengan hasil yang dicapai, dan

(iv) equity, yang menunjukkan tingkat keadilan potensial dan kebijakan yang

dihasilkan. Surya (2009) membagi dalam 3 (tiga) dimensi, yaitu (1) Prestasi

kerja, (2) Keahlian, dan (3) Harapan.

Dwiyanto et al.(2002) mengemukakan beberapa indikator yang dapat

dijadikan sebagai acuan guna mengukur kinerja organisasi publik, yakni: (i)

responsivitas (responsiveness), kemampuan birokrasi untuk mengenal kebutuhan

masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, (ii) kualitas layanan

(service quality), merupakan indikator yang relatif tinggi, dan bisa menjadi satu

ukuran kinerja birokrasi publik yang mudah dan murah digunakan. Kepuasan

masyarakat dapat menjadi indikator untuk menilai kinerja birokrasi publik. (iii)

responsibilitas (responsibility), menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan

birokrasi publik itu sesuai dengan prinsip administrasi yang benar dengan

kebijakan birokrasi, baik yang eksplisit maupun implisit, dan (iv) akuntabilitas

(accountability), seberapa besar kebijakan dan kegiatan birokrasi publik tunduk

kepada para pejabat politik yang dipilih oleh rakyat. Asumsinya, para pejabat

politik tersebut dipilih oleh rakyat dengan sendirinya harus memprioritaskan

kepentingan publik.

Dale dan Chase (2002) mengemukakan bahwa indikator pengukuran

kinerja organisasi publik/ non-profit seperti berfokus pada pelanggan,

27

keseimbangan, tepat waktu, keefektifan biaya, dan compatible. Mardiasmo (2002)

menyatakan bahwa dalam pengukuran/penilaian kinerja pemerintahan daerah

menggunakan pengukuran seperti penyimpangan antara realisasi anggaran dengan

target yang telah ditetapkan, efisiensi biaya, efektivitas, program, dan pemerataan

serta keadilan.Lebih lanjut pengukuran kinerja pemerintahan dan organisasi non

profit lainnya sejumlah penulis seperti Palmer (1993) dan Mardiasmo (2002)

menyatakan bahwa perlunya untuk mengukur dari segi ekonomi, efisiensi, dan

efektivitas.

Upaya meningkatkan pelayanan kepada anggota subak dan kepada

masyarakat, baik secara kuantitas, kualitas, maupun kontinuitas, menurut

Mardiasmo (2002) indikator kinerja didasarkan kepada segi ekonomi, efisiensi

dan efektivitas. Adapun pertimbangan menggunakan pengukuran kinerja ini: (1)

Secara praktik sebagai pedoman untuk mengetahui keberhasilan

pimpinan/pekasehdalam mengelola subak sekaligus dijadikan dasar dalam

menentukan penggolongan tingkat keberhasilan subak, (2) Kalau dibandingkan

secara teori ukuran kinerja model yang ada dari sektor publik tidaklah jauh

berbeda, indikator masing-masing perspektif yang dipakai ukuran kinerja dalam

subak juga dipakai indikator pada masing-masing aspek sehingga sangat cocok

dipakai.

2.2. Komitmen Organisasional

2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasional

28

Salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi ialah komitmen

organisasi. Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan komitmen organisasional

sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu

serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaannya

dalam organisasi tersebut.Keterlibatannya terhadap pekerjaan tinggi mempunyai

arti bahwa seorang individu telah melibatkan dirinya kepada aktivitas organisasi,

sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti keberpihakan karyawan

terhadap organisasi secara riil akan dapat meningkatkan kinerja organisasi.

Steers dan Kuntjoro ( 2002) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai

rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan

(kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan

loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan)

yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Steers (dalam

Sopiah, 2008) berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi

dimana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran

organisasinya. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekadar

keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan

untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi

pencapaian tujuan. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekadar

keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan

untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi

pencapaian tujuan.

29

Luthans (2006) menyatakan bahwa komitmen organisasi merupakan(1)

Keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota dalam suatu organisasi, (2)

Keinginan untuk berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi. (3)

Keyakinan tertentu, dan penerimaan nilia-nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata

lain ini merupakan sikap merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan

proses berkelanjutan dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya

terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.

Dengan demikian, komitmen organisasi sebagai derajat di mana karyawan

percaya dan mau menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal dan

terlibat dalam pekerjaan atau tidak akan meninggalkan organisasinya dan bahkan

bertanggungjawab dalam melaksanakan tugasnya.

2.2.2. Variabelyang Mempengaruhi Komitmen Organisasional.

Komitmen pegawai pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui

proses yang cukup panjang dan bertahap. Steers (dalam Sopiah, 2008)

menyatakan tiga faktor yang mempengaruhi komitmen seorang karyawan, antara

lain(1) Ciri pribadi pekerja termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan

variasi kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan, (2) Ciri

pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan rekan

sekerja, dan (3) Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau

dan cara pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya

30

tentang organisasi. Alen dan Meyer membagi komitmen organisasi menjadi 3

bentuk, yaitu (1) Komitmen afektif, (2) Komitmen berkelanjutan, dan (3)

komitmen normatif. Greenberg dan Baron, selain 4 faktor menurut Robert & Hult

terdapat 2 faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi yaitu adanya

kesempatan untuk mendapatkan alternatif pekerjaan dan perlakukan organisasi

terhadap karyawan baru. Variabel yang dipengaruhi oleh komitmen

organisasional yaitu kinerja (Rizal, 2014), efektivitas organisasi (Aldilaimi, 2015),

OCB (Sari et al., 2014), job satisfaction(Setyaningdyah et al., 2013), dan menurut

Porrashidi(2015) ialah kreativitas.

Sopiah (2008) menyatakan bahwa ada tiga aspek komitmen, antara lain (1)

Affective commitment adalah want to. (2) Continuance commitment, adalah

kebutuhan untuk bertahan (need to), dan (3) Normative Commitment, adalah

kewajiban untuk bertahan dalam organisasi (ought to).

2.2.3 Indikator Komitmen Organisasional

Alen dan Meyer (1997) juga membagi aspek-aspek komitmen ke dalam

tiga bentuk, yaitu sebagai berikut.

1) Komitmen Afektif (Affective commitment) adalah keterikatan emosional,

identifikasi dengan organisasi, serta keterlibatan seseorang pada suatu

organisasi. Komitmen ini dipengaruhi dan atau berkembang, jika keterlibatan

dalam organsisasi terbukti menjadi pengalaman yang memuaskan yaitu dapat

31

memberikan kesempatan untuk melakukan pekerjaan dengan semakin baik

atau menghasilkan kesempatan untuk mendapatkan skill yang berharga.

2) Komitmen berkelanjutan (Continuance commitment) Komitmen

berkelanjutan adalah komitmen pada organisasi dengan pertimbangan

berbagai macam kerugian apabila keluar dari organisasi. Komitmen ini

dipengaruhi dan atau dikembangkan pada saat individu melakukan investasi,

yang mana investasi tersebut akan hilang atau berkurang nilainya apabila

individu beralih dari organisasinya. Komitmen ini berhubungan dengan

pendekatan side bets atau pendekatan orientasi sisi pertaruhan yang

menunjukan kuatnya tendensi kebutuhan seseorang untuk terus bekerja bagi

orang.

3) Komitmen Normatif (Normative Commitment)Komitmen normatif adalah

komitmen pada organisasi yang mengacu pada perasaan seseorang akan

kewajiban untuk tetap tinggal dalam suatu organisasi. Komitmen normatif

dipengaruhi dan atau berkembang sebagai hasil dari internasionalisasi

tekanan normatif untuk melakukan serangkaian tindakan tertentu, dan

penerimaan keuntungan yang menimbulkan perasaan akan kewajiban yang

harus dibahas.

Greenverg dan Baron (1995) menambahkan dua faktor lain yang

mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu adanya kesempatan untuk

mendapatkan alternatif pekerjaan dan perlakuan organisasi terhadap karyawan

baru. Kesempatan alternatif pekerjaan berkaitan dengan kesempatan individu

untuk memperoleh pekerjaan lain. Semakin besar persepsi individu mengenai

32

kesempatan untuk memperoleh pekerjaan lain, semakin rendah tingkat

komitmennya. Perlakuan organisasi terhadap karyawan baru dapat mempengaruhi

komitmen organisasi karena organisasi dapat melakukan berbagai hal untuk

membantu karyawan baru untuk mempelajari seluk beluk perusahaan dan menjadi

anggota yang produktif dalam organisasi.

Cukup beralasan untuk memprediksi bahwa seseorang yang merasa

memiliki komitmen terhadap organisasi akan berbeda dengan seseorang yang

kurang mempunyai komitmen. Beberapa bukti yang berkembang mendukung

pernyataan ini. Komitmen organisasi memiliki beberapa pengaruh terhadap

beberapa aspek perilaku. Seseorang yang tidak puas akan pekerjaannya atau yang

kurang berkomitmen akan terlihat menarik diri dari organisasi, baik melalui

ketidakhadiran maupun masuk keluar.

Berdasarkan penjelasan dan kajian penelitian terdahulu, maka dalam

penelitian ini menggunakan variabel komitmen dengan dimensi afektif yang

diukur dengan indikator rasa memiliki, rasa keterikatan dan bagian dari keluarga.

Dimensi komitmen normatif dengan indikator kewajiban kepada organisasi,

manfaat bagi organisasi, rasa bersalah dan rasa berhutang pada organisasi. Untuk

dimensi komitmen berkelanjutan dengan indikator tetap tinggal dalam organisasi,

keinginan untuk meninggalkan organisasi dan keinginan untuk bekerja di

organisasi lain (Suzzana, 2005).

2.3 Budaya Organisasi

2.3.1 Definisi Budaya Organisasi

33

Berbagai definisi tentang budaya organisasi telah disampaikan dalam

konteks antropologi, psikologi organisasi, dan teori manajemen. Deal dan

Kennedy (1982) menjelaskan budaya organisasi sebagai nilai dominan yang

dianut oleh organisasi, Kotter dan Heskett (1997) mengemukakan budaya

organisasi merupakan pola perilaku atau gaya yang mendorong anggota baru

untuk mengikutinya. Frost et al. (1985) mengemukakan pentingnya budaya

organisasi bagi anggota organisasi karena menyangkut tentang simbol, ritual,

mitos, cerita dan legenda tentang interpretasi kejadian, ide dan pengalaman yang

dipengaruhi dan dibentuk oleh kelompok orang-orang dimana mereka saling

berinteraksi.

Hofstede (2001) mendefinisikan budaya sebagai suatu pola pemikiran,

perasaan, dan tindakan dari satu kelompok sosial, yang membedakan dengan

kelompok sosial yang lain. Siagian (2009) memberikan definisi budaya organisasi

mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota

organisasi yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain.

Dikemukakan pula bahwa budaya organisasi merupakan salah satu variabel

penting bagi seorang pemimpin karena budaya organisasi mencerminkan nilai-

nilai yang diakui dan menjadi pedoman bagi pelaku anggota organisasi. Robbins

dan Judge (2009) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu persepsi

bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi dan menjadi suatu sistem

dari makna bersama. Schein (2004) memilih definisi yang dapat menjelaskan

bagaimana budaya berkembang, bagaimana budaya itu menjadi seperti sekarang

ini, atau bagaimana budaya dapat diubah jika kelangsungan hidup organisasi

34

sedang dipertaruhkan. Schein (2004) memberikan definisi bahwa budaya

organisasi merupakan:

“a pattern of basic assumptions that a given group has invented,

discovered, or developed in learning to cope with its problems of external

adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be

considered valid, and therefore, to perceive, think and feel in relation to those

problems.“

Pada sisi lain budaya organisasi sering diartikan sebagai filosofi dasar

yang memberikan arahan bagi karyawan dan konsumen. Berdasarkan berbagai

definisi tersebut, hal penting yang perlu ada dalam definisi budaya organisasi

adalah suatu sistem nilai yang dirasakan maknanya oleh seluruh anggota dalam

perusahaan. Selain dipahami, sistem nilai tersebut digunakan sebagai pegangan

sumber daya manusia dalam menjalankan kewajiban dan perilakunya di dalam

organisasi (Susanto et al., 2008).

Dapat dijelaskan bahwa Budaya Organisasi merupakan suatu sistem dari

kepercayaan-kepercayaan dan nilai nilai yang berkembang dalam organisasi dan

mengarahkan perilaku anggotanya. Dalam bisnis, sistem-sistem ini sering

dianggap sebagai budaya organisasi. Tidak ada dua pribadi yang sama, tidak ada

budaya organisasi yang identik.

2.3.2 Karakteristik Budaya Organisasi

Budaya organisasi sebagai suatu nilai atau kebiasaan yang menjadi filosofi

anggota organisasi atau motivasi dalam melaksanakan tugasnya akan mempunyai

35

karakteristik yang berbeda antara satu organisasi dengan organisasi lainnya.

Susanto et al. (2008) mengemukakan bahwa terdapat berbagai variasi dalam

penetapan karakteristik budaya organisasi, di mana karakteristik budaya

organisasi tersebut yaitu sebagai berikut:

a) Kepemimpinan, memegang peranan penting dalam budaya organisasi,

terutama pada organisasi yang budaya organisasinya lemah;

b) Inovasi, dalam mengerjakan tugas-tugas lebih berorientasi kepada pola

pendekatan dengan metode-metode yang telah teruji atau memberikan

keleluasaan untuk menerapkan cara baru melalui eksperimen;

c) Inisiatif individu, meliputi derajat tanggung jawab, kebebasan, dan

independansi dari tiap-tiap anggota organisasi;

d) Toleransi terhadap risiko. seberapa jauh sumber daya manusia didorong untuk

lebih agresif, inovatif, dan mau menghadapi risiko;

e) Pengarahan, kejelasan organisasi dalam menentukan objektif dan harapan

terhadap sumber daya manusia dengan hasil kerja yang dilakukan;

f) Integrasi, bagaimana unit-unit di dalam organisasi didorong untuk melakukan

kegiatannya dalam satu koordinasi yang baik;

g) Dukungan manajemen, seberapa baik manajer memberikan komunikasi yang

jelas dan dukungan terhadap bawahan;

h) Pengawasan, supervisi langsung pihak manajemen untuk melihat secara

keseluruhan dari perilaku anggota organisasi;

i) Identitas, pemahaman anggota organisasi yang memihak kepada organisasi

secara penuh;

36

j) Sistem penghargaan, dikaitkan dengan reward yang didasarkan pada kriteria

hasil kerja anggota organisasi;

k) Toleransi terhadap konflik, mendorong anggota organisasi untuk kritis

terhadap konflik yang terjadi; dan

l) Pola komunikasi, komunikasi yang terbatas pada herarki formal dari setiap

organisasi.

Karakteristik-karakteristik di atas hendaknya dapat menjadi ukuran

kekuatan dari setiap organisasi untuk mencapai sasarannya. Hal ini juga menjadi

ukuran sumber daya manusia dalam melihat organisasi tempat mereka bekerja.

Karakteristik budaya organisasi di atas mencerminkan budaya aktif, baik dalam

organisasi profit maupun non-profit sehingga organisasi diharapkan dapat

memotivasi peran individu untuk secara responsif mengaktualisasikan diri dalam

organisasi.

2.3.3 Relevansi Konsep THKdalam Subak

Keberadaan sistem subak diyakini merupakan pilar kebudayaan Bali yang

sangat penting. Hal itu terjadi karena sebagian besar komunitas Bali telah

terhimpun dalam lembaga tradisional tersebut khususnya, bagi masyarakat yang

bermata pencaharian utama di sektor pertanian, baik yang berada pada kawasan

agraris maupun kawasan wisata. Apabila eksistensi lembaga tradisional subak

tersebut mulai terancam, tidak solid, bahkan tidak berlanjut, maka selain sektor

pertanian akan menghadapi permasalahan, dunia kepariwisataan di Bali juga akan

memulai kehancurannya. Hal ini terjadi karena konsep pembangunan

37

kepariwisataan yang dikembangkan di daerah Bali pada saat ini adalah konsep

pariwisata budaya.

Subak adalah suatu masyarakat hukum adat yang memiliki karakteristik

sesioagraris religius, merupakan perkumpulan petani yang mengelola air irigasi

di lahan pertanian. Karakteristik sosioagraris- religius dikatakan lebih tepat dalam

sistem irigasi subak karena pengertian tersebut cakupannya lebih luas menyangkut

pengertian teknis pertanian dan teknis irigasi (Arif 1999 dalam Pitana 2005).

Kajian yang sama dilakukan oleh Teken (1988); Samudra (1993); Sushila (1993);

dan Geertz 1990; semuanya dalam Wiana(2007) dalam Riana (2010) menyatakan

bahwa sistem irigasi subak yang disebutkan hanya mempunyai gatra fisik dan

sosial sebetulnya tidaklah salah, tetapi dikatakan kajiannya masih kurang lengkap.

Subak merupakan sistem irigasi yang berbasis petani (Farmer based irigation

system) dan lembaga yang mandiri (self-govermed irigation institution).

Keberadaannya yang sudah hampir satu millenium mengisyaratkan bahwa subak

merupakan sebuah lembaga yang tangguh dan lestari (sustainable) walaupun

diakui, bahwa dengan semakin bergesernya kegiatan masyarakat dari sektor

agraris ke sektor tersier, subak kelihatan kini eksistensinya mulai terancam.

Pusposutardjo dan Arif dalam Pitana (2002) meninjau subak dari sistem

teknologi dari suatu sosio culture masyarakat menyatakan bahwa subak

merupakan suatu proses transformasi sistem culture masyarakat subak pada

dasarnya memiliki tiga subsistem, yaitu (1) subsistem budaya (norma dan nilai),

(2) subsistem sosial (ekonomi), dan (3) subsistem kebendaan (teknologi). Semua

subsistem tersebut memiliki hubungan timbal balik dan keseimbangan dengan

38

lingkungannya. Dengan keterkaitan dan menyatunya ketiga subsistem di atas

maka secara teoritik, konflik antar-anggota dapat dihindari karena antar-subsistem

telah terwujud dalam suatu wadah yang terkoordinasi sehingga memunculkan

harmoni dan kebersamaan.

Sistem subak yang sering diartikan sebagai sistem irigasi pertanian di Bali

pada dasarnya merupakan sistem yang bersifat sosio-teknis (Windia, 2007).

Sistem sosioteknis dimaksudkan sebagai suatu sistem teknologi yang telah

menyatu dengan sosial culture masyarakat setempat di mana karakter teknologi

tersebut merupakan teknologi yang telah berkembang menjadi budaya

masyarakat. Butir-butir THK yang tercermin dalam sistem subak pada hakekatnya

menunjukan suatu bentuk perwujudan konsep THK dalam sistem subak menurut

Riana (2010) diuraikan sebagai berikut.

(a) Subsistem budaya (nilai) tercermin dari pola pikir pengelolaan sistem irigasi

yang dilakukan dengan landasan harmoni dan kebersamaan. Air dianggap

sangat bernilai dan dihormati serta dianggap sebagai karunia dan ciptaan

Tuhan. Organisasi subak tidak dapat terlepas dengan masalah air. Oleh karena

itulah, subak secara kontinu menyelenggarakan upacara khusus untuk

menghormati keberadaan air yaitu upacara menjemput air (mendak toyo),

melakukan ritual khusus (nagguk merana) apabila sumber air berkurang pada

kemarau panjang atau ada sesuatu yang mengancam petani (misalnya

diserang hama, tikus dan lain-lain). Demikian pula dalam kelompok subak

dibangun tempat pemujaan (pura subak/bedugul) sebagai manefestasi

39

pemujaan Dwi Sri, diikuti dengan melakukan ritual secara berkala (odalan

dan pecaruan) sebagai rasa terima kasih kepada Tuhan.

(b) Subsistem sosial dicerminkan oleh adanya organisasi subak yang disesuaikan

dengan kepentingan organisasi., dan sesuai dengan pola pikir yang dianut.

Organisasi subak biasanya mempunyai struktur organisasi yang berbeda beda

pada setiap subak, bergantung kepada luasnya areal, ketersediaan air irigasi,

dan kegiatan yang harus dilakukan. Aturan-aturan, baik tertulis maupun tidak

tertulis (awig-awig dan pareman) diberlakukan berkaitan dengan kepentingan

anggota (jika ada yang melanggar dikenakan sanksi sesuai dengan paswara).

Aturan-aturan yang dibuat berdasarkan atas konsep ketuhanan (parahyangan)

di mana pelaksanaannya sangat dihormati oleh anggota subak.

(c) Subsistem kebendaan dicerminkan oleh ketersediaan sarana jaringan irigasi

yang sepadan dengan kebutuhan organisasi sehingga jaringan irigasi tersebut

dapat mendistribusikan segala kebutuhan anggota secara adil. Dalam

subsistem kebendaan juga diatur tentang proses pinjam-meminjam dalam

penggunaan saluran irigasi, proses pendistribusian secara cepat sehingga

dapat memenuhi dan melayani kebutuhan seluruh anggota yang ada dengan

cepat. Untuk menjaga saluran irigasi, semua anggota subak diharuskan

menjaga bersama dengan melakukan kegiatan gotong royong sesuai dengan

waktu yang telah disepakati bersama.

2.3.4 Budaya THK dan Budaya Organisasi.

40

Budaya THK merupakan budaya yang bersumber dari kearifan lokal.

Menurut Sobirin (2009) budaya nasional terbentuk oleh alasan-alasan yang

berbeda karena munculnya sebuah negara mempunyai latar belakang yang

berbeda. Oleh karena itu, berbagai faktor (seperti etnis, ekonomi, politik, agama,

ataupun bahasa) memberikan kontribusi dalam pembentukan budaya nasional.

Schein (2004) mengemukakan bahwa budaya organisasi didasarkan atas

tiga tingkatan, yaitu: pertama, artifacts, sesuatu yang dimodifikasi oleh manusia

untuk tujuan tertentu yang dapat langsung dilihat dari struktur sebuah organisasi

dan proses yang dilakukan dalam organisasi. Artifacts merupakan hal yang paling

mudah ditangkap pada saat kita memasuki sebuah organisasi karena berhubungan

dengan apa yang dilihat, didengar, dan dirasakan saat berada dalam sebuah

lingkungan organisasi. Kedua, espoused beliefs and values adalah nilai-nilai

pendukung mencakup strategi, tujuan, dan filosofi dasar yang dimiliki oleh

organisasi yang dapat dipahami jika sudah mulai menyelami organisasi tersebut

dengan tinggal lebih lama dalam organisasi. Nilai-nilai pendukung biasanya

dinyatakan secara tertulis dan menjadi acuan bagi setiap langkah yang dilakukan

oleh anggota organisasi. Ketiga, underlying basic assumptions, merupakan

asumsi-asumsi tersirat yang diyakini bersama. Nilai-nilai, kepercayaan, dan

asumsi-asumsi yang digunakan oleh para pendiri yang dianggap sebagai hal

penting dalam membawa organisasi menuju gerbang kesuksesan. Konsep

bangunan budaya Schein (2004) tersebut digambarkan pada Gambar 2.1.

Visible organizational structure and processes

(hand to decipher)

Strategic, goals, philosophis (espoused jushfications)

Artifacts

Espoused Beliefs and Values

41

Sumber: Schein, 2004 (Riana, 2010; 58)

Gambar 2.1

Elemen-Elemen Budaya

Berdasarkan Gambar 2.1 model yang dikembangkan Schein (2004)

membantu mengorganisasi teka-teki budaya dimana artifak merupakan hal yang

paling mudah diamati, sementara asumsi dasar perlu disimpulkan. Untuk

memahami perilaku atau kepercayaan yang dimaksudkan oleh anggota, asumsi

dasar harus diangkat. Asumsi dasar merupakan tingkatan yang paling sulit karena

berada di luar kesadaran. Model Schein (2004) dapat diaplikasikan, baik terhadap

budaya nasional maupun budaya organisasi. Budaya organisasi dapat

memodifikasi pada dua tingkatan, tetapi mempunyai sedikit dampak terhadap

asumsi dasar bilamana dikaitkan dengan budaya nasional. Kondisi ini

menimbulkan tanggapan apakah perilaku, nilai, dan kepercayaan yang ditentukan

oleh budaya nasional semata-mata dipatuhi atau benar-benar dimasukkan di dalam

budaya organisasi (Sathe, 1983 dalam Sangen, 2005).

Kebudayaan selalu dikonsepsikan sebagai hasil dari hubungan yang

dipolakan dari berbagai unsur, seperti teknologi, kepercayaan, nilai, dan aturan

yang berfungsi sebagai pedoman. THK merupakan produk perilaku manusia yang

42

lebih bersifat subjektif dan interpretatif. Oleh sebab itu, simbol-simbol akan

terbangun oleh pemahaman subjektif yang dikaitkan dengan fenomena-fenomena

yang mempunyai konsekuensi objektif. Dalam kaitannya dengan THK,

parahyangan analog dengan subsistem nilai, pawongan analog dengan subsistem

sosial, dan palemahan analog dengan subsistem artefak (Windia dan Dewi 2011).

Keterkaitan antar subsistem tersebut dalam konsep THK nampak seperti Gambar

2.2.

Sumber: Windia (2007)

Gambar 2.2.

Elemen Budaya THK

Berdasarkan Gambar 2.2 elemen-elemen budaya; artifacts, espouse value,

dan basic assumptions (Schein, 2004) dan subsistem pola pikir, subsistem sosial,

artifak (Koentjaraningggat, 2005) tercermin di dalam elemen-elemen budaya

THK, yaitu parahyangan, pawongan, dan palemahan. Dengan demikian, dapat

dijelaskan bahwa nilai-nilai yang terkandung di dalam THK telah digunakan

sebagai suatu tata nilai yang digunakan sebagai pegangan anggota organisasi

dalam melaksanakan kewajiban dan berperilaku.

Lingkungan Lingkungan

Palemahan

Sub sistem artefak

Pawongan

Subsistem sosial

Perahyangan

sub sistem nilai

43

Apabila dibuatkan dalam bentuk matriks perbandingan antara teori budaya

Hofstede, Schein, Koentjaraninggrat, dengan Budaya Tri Hita Karana (THK)

dapat dilihat pada Tabel 2.1 berikut.

Tabel 2.1 Perbandingan Tingkatan dan Dimensi Budaya THK

THK Koentjaraninggrat Schein Hofstede

Parahyangan Sistem nilai Basic assumption Uncertaity

avoidance

Pawongan Sistem sosial Value system Individualism &

Collectivism

Power distance

Maskulinity &

feminity

Pelemahan Sistem kebendaan Artifact Short term &

long term

Sumber: Riana (2010,60)

Berdasarkan Tabel 2.1 dapat dijelaskan bahwa karakteristik dan dimensi

budaya THK telah tercermin dalam dimensi beberapa konsep budaya

(Koentjaraningrat, Schein, dan Hofstede). Dengan demikian, konsep budaya THK

merupakan konsep budaya di mana nilai-nilai yang terkandung di dalamnya telah

mewarnai berbagai kehidupan masyarakat khususnya di Bali, termasuk dalam

melakukan aktivitas bisnis sehingga dapat disebut budaya organisasi.

Di dalam memahami konsep budaya nasional tampaknya tidak dapat lepas

dari hasil karya Hofstede (2001) yang dalam melakukan kajian terhadap budaya

nasional menggunakan konsep dasar nilai dari Kluckhohn (Sobirin, 2009).

Hofstede (2001) memandang budaya nasional merupakan budaya yang tumbuh

dan berkembang dalam masyarakat yang tinggal di sebuah wilayah. Untuk

menindaklanjuti hal tersebut, Hofstede telah melakukan penelitian tentang budaya

nasional yang lebih menitikberatkan pada nilai-nilai yang berkaitan dengan

44

pekerjaan. Secara umum perbedaan nilai-nilai yang berkaitan dengan pekerjaan

dibedakan menjadi lima dimensi, yakni power distance, individualism -

collectivism, masculinity-feminity, uncertainty avoidance, dan short term-long

term orientation.

Selanjutnya, Hofstede (2001) berpendapat bahwa pendekatan terhadap

analisis budaya nasional dan budaya organisasi memiliki suatu perbedaan.

Pendekatan analisis budaya nasional berpegang secara menyeluruh pada tata nilai

dan norma-norma, sedangkan budaya organisasi lebih berpegang pada praktika.

Oleh sebab itu, budaya organisasi merupakan perilaku anggota organisasi sehari-

hari sehingga pengukuran tata nilai dilakukan dengan melihat perilaku anggota

organisasi (Hofstede, 2001). Dengan demikian, sebenarnya Hofstede melakukan

analisis budaya organisasi berdasarkan praktiknya, walaupun membahas budaya

nasional namun latar belakangnya adalah budaya organisasi.

Dengan demikian, konsep Tri Hita Karana dapat menuntun sikap dan

perilaku untuk menjaga integritas melalui: mensyukuri karunia Tuhan dengan

jalan bertakwa kepada-Nya (Ketakwaan), Bekerja sebagai pengorbanan dan

pengabdian (dedikasi) dan sikap Kejujuran sebagai manifestasi dari unsur

parahyangan. Untuk memperoleh kesejahteraan manusia dituntut adanya etos

kerja yang tinggi dalam bentuk: kreativitas, kerja keras tanpa mengenal putus asa,

menghargai waktu, kerja sama yang harmonis, satya wacana, efisiensi yang etis

dan penuh prakarsa sebagai manefestasi dari unsur pawongan. Untuk

memperoleh kesejahteraan manusia dituntut untuk melestarikan lingkungan dalam

45

bentuk membangun, memelihara, dan mengamankan lingkungan sebagai

manifestasi unsur palemahan (Surya, 2014)

Oleh karena itu, maka dapat disajikan bahwa variabel budaya organisasi

dalam penelitian ini mengacu pada konsep falsafah berbasis budaya Bali Tri Hita

Karana yang memiliki tiga dimensi yaitu: unsur parahyangan, unsur pawongan

dan unsur palemahan yang diadopsi sebagai Budaya Organisasi

2.3.5. Indikator Budaya THK

Teori budaya organisasi yang dipakai dalam penelitian ini adalah pendapat

Hofstede (2001) mengatakan bahwa pada masyarakat di Asia, nilai-nilai dan

norma agama masih sangat kuat. Di samping itu, konsep budaya Hofstede telah

populer dan dipakai dasar untuk melihat konsep budaya nasional lebih mendalam

tampaknya tidak bisa lepas dari hasil karya Hofstede. Budaya nasional akan

secara terus-menerus mempengaruhi nilai-nilai kerja dalam suatu organisasi,

begitu juga dalam berbagai literatur, khususnya yang mengkaji aspek kehidupan

dan kegiatan manusia lintas budaya (nasional), tulisan-tulisan Hofstede hampir

selalu menjadi rujukan utama (Sobirin 2009). Demikian juga Taliziduhu (2005)

mengemukakan bahwa budaya organisasi akan selalu dipengaruhi oleh

lingkungan dimana organisasi tersebut berada. Sehingga, budaya nasional

cendrung akan mempunyai dampak yang lebih besar terhadap karyawan daripada

budaya organisasi itu sendiri (Robbins dan Judge 2009).

Berdasarkan kajian di atas maka dimensi parahyangan dalam budaya Tri

Hita Karana yang merupakan hubungan manusia dengan Tuhan. Dimensi

46

parahyangan ini jika dijastifikasikan ke teori Hofstede identik dengan uncertainty

avoidance, merupakan reaksi dari masing-masing anggota organisasi terhadap

ketidaktahuan dan ketidakpastian. Secara umum uncertainty avoidance

dibedakan menjadi dua yakni: (i) Stronguncertainty avoidance adalah toleransi

yang relatif rendah terhadap situasi ketidakpastian. Rendahnya toleransi ini

mendorong munculnya upaya-upaya yang sangat kuat untuk menghindarinya; (ii)

weak uncertainty avoidance adalah toleransi yang relatif tinggi terhadap situasi

ketidakpastian, cendrung berupaya untuk menghindari ketidakpastian.

Dimensi pawongandalam budaya Tri Hita Karana yang merupakan

hubungan manusia dengan manusia. Dimensi pawongan kalau dijastifikasikan ke

teori Hofstede identik dengan: (1) Power distance, merupakan dimensi yang

mengungkapkan jarak hubungan (tingkat ketidaksetaraan) antara bawahan dengan

atasan dengan bawahan, antara orang yang tidak memiliki kekuasaan dengan

orang yang berkuasa. Kesetaraan hubungan tersebut dibedakan menjadi dua

yakni: (i) large power distance, dalam batas-batas tertentu karyawan atau

sekelompok karyawan menyadari dirinya adalah orang kecil, tidak memiliki

wewenang, tidak memiliki pengaruh, oleh karena itu mereka rela diberi petunjuk,

diarahkan, diperintah. (ii) small power distance, merupakan dimensi yang

mengungkapkan jarak hubungan (tingkat ketidaksetaraan) antara bawahan dengan

atasan dengan bawahan yang relatif sempit; (2) Individualism dan collectivism.

individualism berkaitan dengan hubungan antar individual begitu renggang, setiap

orang lebih peduli dengan dirinya sendiri dan teman dekatnya. Collectivism,

berkaitan dengan organisasi, dimana seseorang sejak menjadi karyawan

47

merupakan bagian integral dari organisasi tempat mereka bekerja; (3) Masculinity

dan feminity, berkaitan dengan peran gender yang dipresentasikan oleh organisasi.

(i) masculinity, organisasi membedakan secara tegas, dimana karyawan laki-laki

diharapkan lebih assertif, kompetitif, serta lebih dominan dalam melaksanakan

tugas organisasi sedangkan karyawan perempuan lebih lunak dan sedikit

peranannya. (ii) feminity, organisasi yang tidak dengan tegas membedakan peran

masing-masing jender di mana, baik karyawan laki-laki maupun perempuan

dituntut kompetitif tetapipada saat yang sama juga diharapkan koperatif.

Dimensi palemahandalam budaya Tri Hita Karana yang merupakan

hubungan manusia dengan lingkungan. Dimensi palemahan kalau dijastifikasikan

ke teori Hofstede identik dengan short term dan long term orientation merupakan

orientasi terhadap waktu. Short term orientation, organisasi hanya berpikir jangka

pendek dan tidak memperhatikan dan menyesuaikan dengan lingkungan

sekitarnya. Sedangkan long term orientation, organisasi telah berpikir tentang

kehidupan organisasi dalam jangka panjang serta memperhatikan dan

menyesuaikan dengan lingkungan sekitarnya.

2.4 Kepemimpinan

2.4.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah cara seorang pimpinan mempengaruhi perilaku

bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai

tujuan organisasi. Berikut akan disajikan beberapa pendapat dari para pakar

mengenai pengertian atau definisi kepemimpinan.

48

Kepemimpinan adalah Keseluruhan aktivitas dalam rangka mempengaruhi

orang-orang agar mau bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan yang memang

diinginkan bersama. (Martoyo,2000:176). Kepemimpinan adalah suatu proses

pemberian petunjuk dan pengaruh kepada anggota kelompok atau organisasi

dalam melaksanakan tugas-tugas (Hamalik, 2000:165). Kepemimpinan adalah

sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pada kegiatan-kegiatan dari

sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya (Handoko,2003:294).

Mengacu kepada Weihrich dan Koontz (1994:490), “Leadership is

definied as influence, that is the art or process of influencing people so that they

wiil strive willingly and anthusiastically toward the achievement of group goals”.

Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dengan cara apapun, agar mampu

mempengaruhi orang lain untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu sesuai dengan

kehendaknya dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. Kepemimpinan pada

hakikatnya adalah (1) kemampuan mempengaruhi tatalaku orang lain (bawahan,

rekan sekerja, atasan), (2) adanya pengikut yang dapat dipengaruhi (baik melalui

ajakan, anjuran, bujukan, sugesti, perintah maupun bentuk lain), (3) adanya tujuan

yang hendak dicapai, Handoko (2003:48).

Dengan demikian kepemimpinan sebagai suatu kemampuan yang dimiliki

oleh setiap pimpinan dalam mempengaruhi dan menggerakkan bawahannya

sedemikian rupa sehingga para bawahannya bekerja dengan rasa bergairah ,

bersedia bekerja sama dan disiplin yang mendorong mereka untuk mencapai

tujuan tertentu secara terorganisir.

49

2.4.2. Mapping Perkembangan Konsep Kepemimpinan

Schein (2004) mengatakan, kepemimpinan telah teridentifikasi sebagai

komponen kritis dan penting dalam membentuk kesuksesan organisasi. Dalam

review literatur, kepemimpinan merupakan konsep yang bersifat

multidimensional. Seringkali, pengertian kepemimpinan dan manajemen

disamakan oleh banyak orang. Namun, ada pula yang membedakan pengertian

keduanya. John Kotter (dalam Robbins, 2007) berpendapat, bahwa kepemimpinan

berbeda dari manajemen. Manajemen berkaitan dengan hal-hal untuk mengatasi

kerumitan da masalah. Manajemen yang baik menghasilkan tata tertib dan

konsistensi dengan menyusun rencana-rencana formal, merancang struktur

organisasi yang ketat dan memantau hasil liwat pembandingan terhadap rencana

yang telah ditetapkan sebelumnya. Kepemimpinan, sebaliknya berkaitan dengan

hal-hal untuk mengatasi perubahan, dengan pemimpin menetapkan arah dalam

mengembangkan suatu visi terhadap masa depan, kemudian

mengomunikasikannya kepada setiap orang dan mengilhami orang-orang tersebut

dalam menghadapi segala rintangan. Kotter menganggap, baik kepemimpinan

yang kuat maupun manajemen yang kuat, merupakan faktor penting bagi

optimalisasi efektivitas organisasi.

Sebagaimana disebutkan Yukl (1998), bahwa kepemimpinan dapat di-

karakteristikkan menjadi berbagai macam cara, begitu pula dalam mendefinisikan

kepemimpinan itu sendiri. Berbagai definisi tentang kepemimpinan sebelumnya

telah dibahas, tetapi beberapa pandangan penting tentang kepemimpinan yang

lebih spesifik dan sederhana dapat dilihat pada Tabel 2.2 berikut.

50

Tabel 2.2

Konsep Kepemimpinan dari Masa ke Masa

Penulis/Peneliti (Tahun) Definisi Kepemimpinan

(1) (2)

Fiedler (1967) Kepemimpinan didasarkan pada pengaruh dan kekuatan dari proses

kelompok dan hasil dari beragam tugas

Burns (1978) Kepemimpinan memotivasi dan mencapai tujuan akhir

Kouzes dan Posner (1987)

Kepemimpinan merupakan aturan dari kapabilitas dan skill di mana

individual yang berpengalaman dan yang baru serta dapat

menunjukkan cara untuk mengubah tantangan menjadi ke-sempatan

Bass (1990) Kepemimpinan berperan sebagai tanda/lambang dari organisasi dan

juga sebagai model untuk orang-orang

Yukl (1998)

Kepemimpinan terdiri dari kelompok prosedur yang meng-hasilkan

organisasi dan mengubahnya sesuai kebutuhan untuk menunjuk pada

perubahan situasi yang signifikan

Drucker (1999) Kepemimpinan adalah pekerjaan dari setiap manajer dan setiap

karyawan dalam organisasi

Kotter (1999) Kepemimpinan menguraikan visi dari masa depan, kesempat-an apa

dan bagaimana mengarahkan orang-orang serta menginsiprasi mereka

Bennis (1999)

Kepemimpinan dibuat lewat mengetahui diri sendiri, memiliki visi

masa depan yang dapat dikomunikasikan secara baik, membangun

kepercayaan diantara kolega, membuat keputusan efektif dan

melakukan sesuatu hal untuk mencapai potensi kepemimpinan

seseorang

Goleman (2004) Kepemimpinan adalah menyelesaikan suatu hal lewat sese-orang

Schein (2004) Kepemimpinan membentuk kesuksesan organisasi dalam jangka

pendek dan menengah

Robbins (2003, 2006)

Kepemimpinan yang dinyatakan sebagai kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok untuk diarahkan kepada pencapaian

tujuan

Greenberg dan Baron (2008)

Kepemimpinan merupakan proses dimana seseorang mem-pengaruhi

anggota kelompok lain lewat pencapaian dari kelompok yang telah

ditentukan atau tujuan organisasi

Colquitt (2009)

Kepemimpinan merupakan penggunaan kekuatan dan peng-aruh untuk

mengarahkan aktivitas dari pengikut terhadap pencapaian tujuan yang

telah ditentukan sebebelumnya

Sumber: Sylvester (2009), Greenberg dan Baron (2008), Colquitt (2009).

Menurut Sylvester (2009), konsekuensi dari berbagai pendapat tersebut

lebih kepada kepemimpinan yang secara efektif lebih dideskripsikan sebagai

kelompok perilaku dan keadaan yang memungkinkan organisasi untuk beradaptasi

pada segala macam perubahan yang signifikan dalam lingkungan. Dengan kata

51

lain, kepemimpinan menegaskan seperti apa masa depan yang terlihat bagi

organisasi, kemudian meluruskan individu yang dipekerjakan pada organisasi

dengan visi dan misi masa depan, dengan menginspirasi mereka untuk membuat

segala perubahan apa pun hambatan yang dihadapi.

Konsep kepemimpinan yang diadopsi dalam penelitian ini ialah filosofi

Asta Brata, yang artinya seorang pemimpin yang memiliki sifat dan perilaku

berlandaskan kehidupan sosial-religius yang harmonis berasaskan Tri Hita

Karana. Manifestasi konsep Asta Brata dalam melaksanakan peran sebagai

seseorang pemimpin, seorang pemimpin wajib memahami konsep-konsep

kepemimpinan yang bersifat sosial-religius yag terkandung di dalam konsep Asta

Brata dan Tri Hita Karana.

2.4.3. Kepemimpinan dalam Agama Hindu

Dalam ajaran Hindu terdapat beberapa ajaran atau prinsip kepemimpinan

(leadership) yang menekankan kepada perilaku seorang pemimpin. Salah satunya

adalah Astadasa Paramiteng Prabhu atau delapan belas prinsip-prinsip utama

kepemimpinan. Suhardana dalam Surya (2014) prinsip-prinsip kepemimpinan ini

termuat dalam Kakawin Gajah Mada. Kakawin ini menguraikan kejayaan

mahapatih Gajah Mada yang terkenal bijaksana. Di dalam kakawin tersebut

terdapat ajaran kepemimpinan di antaranya tentang profil pemimpin, kerja keras,

visioner, cerdik, cermat, tipu daya, melenyapkan gangguan terhadap negara.

Pemimpin dan pandita melaksanakan fungsinya sebagai Brahma, Wisnu, dan

Siva, mewujudkan kesejahtraan, melindungi seluruh wilayah negara,

52

menumbuhkan kesadaran warga negara terhadap tegaknya hukum, mewujudkan

kesucian pribadi melalui pertapaan, dan samadhi. Gajah Mada seorang

negarawan besar dan ajaran kepemimpinan yang diajarkan dan di

implementasikan masih sangat relevan dewasa ini.

Kegemilangan, kesuksesan dan kemampuan Gajah Mada dalam

mempersatukan seluruh Nusantara tentu amat menarik untuk dipelajari. Sejarah

telah mencatat bahwa misteri sukses Gajah Mada itu ternyata terletak pada

kuatnya dalam meyakini dan menjalankan prinsip-prinsip kepemimpinan yang

dinamakan Astadasa Paramiteng Prabhu. Menurut Tandes (2007) secara garis

besar, norma-norma kepemimpinan Gajah Mada yang terdiri atas 18 (astadasa)

prinsip itu dapat diklasifikasikan dalam tiga dimensi :

(a). Dimensi Spiritual:

Dimensi spiritual merupakan dimensi inti dari Astadasa Paramiteng

Prabhu. Dimensi ini membentuk kecerdasan spiritual seorang pemimpin.

Kecerdasan spiritual ini dapat diperoleh dengan mengkhayati dan

mengamalkan apa yang dinamakan Tri Hita Karana atau tiga penyebab

kebahagiaan, yakni adanya hubungan baik dengan Tuhan, hubungan baik

antarsesama manusia dan hubungan baik dengan lingkungan. Selanjutnya

pengkhayatan dan pengamalan Tri Hita Karana secara terus-menerus akan

dapat meningkatkan Tri Kaya Parisudha seorang pemimpin: berpikir yang

baik, berkata yang baik dan berbuat yang baik. Dengan semakin

meningkatnya Tri Kaya Parisudha itu, maka kemampuan pengendalian

dirinya pun akan meningkat pula.

53

Untuk meningkatkan kualitas spiritualnya, Gajah Mada selalu mendidik

dirinya dengan menjalankan secara terus-menerus apa yang dinamakan

Sadguna Wiweka dengan selalu berjuang memerangi Sad Ripu atau enam

musuh yang ada dalam dirinya (kama/nafsu, lobha/tamak, krodha/marah,

moha/bingung, mada/mabuk dan matasarya/irihati). Dengan menggembleng

diri seperti itu, maka seorang pemimpin akan mampu memancarkan tiga

prinsip dimensi spritual itu.

Dimensi spiritual kepemimpinan Gajah Mada itu terdiri atas tiga prinsip,

yaitu sebagai berikut.

1) Wijaya artinya tenang, sabar dan bijaksana. Seorang pemimpin

hendaknya selalu sabar, selalu tenang dan bijaksana dalam menghadapi

berbagai persoalan. Seorang pemimpin karena itu harus pandai

mengendalikan diri, mengendalikan pikiran, perkataan dan perbuatannya.

2) Masihi Samasta Bhuwana atau harmonis dengan alam. Seorang

pemimpin harus mengerti bahwa alam semesta dengan segenap isinya ini

adalah ciptaan Tuhan. Oleh karena itu, alam semesta termasuk semua

makhluk dan tumbuh-tumbuhan harus disayangi. Pemimpin tidak boleh

merusak alam sekitar dan tidak boleh menyakiti makhluk lain.

3) Prasaja artinya hidup sederhana. Seorang pemimpin tidak boleh hidup

dengan penuh kemegahan dan kemewahan, sebab hal itu bisa menyakiti

hati rakyat. Pemimpin harus bisa menjadi suri tauladan bagi seluruh

rakyatnya agar hidup bersahaja, hidup sederhana.

(b). Dimensi Moral:

54

Dimensi Moral kepemimpinan Gajah Mada terdiri atas enam prinsip, yaitu

sebagai berikut.

1) Mantriwira artinya seorang pemimpin harus berani membela dan

menegakkan kebenaran dan keadilan tanpa terpengaruh oleh tekanan dari

pihak lain. Menegakkan keadilan dan kebenaran merupakan prinsip

utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Tetapi memegang

teguh prinsip Mantriwira ini memerlukan Kawiryan artinya keberanian

yang luar biasa dengan prinsip berani karena benar dan takut karena

salah. Hal ini hanya dapat dilakukan oleh seorang pemimpin yang

mempunyai kualitas Atma Sampad artinya mempunyai integritas tinggi

dan moral yang luhur serta objektif dalam memandang segala sesuatu.

Sedangkan,Kawiryan hanya dapat dipunyai oleh para pemimpin yang

sudah mengisi diri dengan sifat luhur.Ngesti Giri artinya kuat imannya,

teguh, tangguh dalam menegakkan kebenaran serta tabah dan tegar dalam

menghadapi risiko.

2) Sarjawa Upasama. Seorang pemimpin harus rendah hati, tidak boleh

sombong atau congkak dan tidak mentang-mentang karena menjadi

pemimpin atau janganlah sok kuasa. Jangan pula sewenang-wenang

dengan kekuasaan yang dipunyai. Seorang pemimpin hendaknya tidak

berperilaku adhigang adhigung adhiguna, artinya bersandar kepada

kekuatan, kekuasaan dan kepandaian. Pemimpin yang sombong dan sok

kuasa, tidak akan memperoleh simpati dari bawahannya. Loyalitas yang

mungkin diperolehnya akan bersifat semu. Seorang pemimpin harus

55

memahami bahwa antara pemimpin dan bawahan itu saling

membutuhkan. Oleh karena kedua pihak harus bersinergi untuk mencapai

tujuan bersama.

3) Tan Satresna. Seorang pemimpin harus berdiri diatas semua golongan. Ia

tidak boleh memihak kepada salah satu pihak manapun juga. Ini berarti

bahwa seorang pemimpin tidak boleh pilih kasih. Seorang pemimpin

harus mampu mengatasi segala paham golongan dan harus dapat

mempersatukannya menjadi satu potensi untuk mengatasi masalah

bersama, guna mensukseskan cita-cita bersama. Cara berpikir dan

bertindak seorang pemimpin hendaklah adil dan objektif dan tidak

memihak pada kelompok tertentu. Dengan prinsip inilah Gajah Mada

berhasil mempersatukan Indonesia yang terdiri atas banyak pulau,

banyak suku bangsa dan ras dengan bahasa yang berbeda-beda pula,

demikian pula dengan agama yang tidak sama. Gajah Mada pun berhasil

melaksanakan Bheda dan Danda. Bedha artinya memberikan perlakuan

yang sama dan adil untuk semua orang tanpa melihat aliran atau

golongannya. Danda artinya memberi hukuman secara adil kepada siapa

saja yang berbuat salah satu melanggar hukum tanpa pandang bulu.

4) Sumantri. Seorang pemimpin haruslah tegas, jujur, bersih, dan

berwibawa. Tegas artinya mantap, tidak ragu, objektif serta berlaku sama

dan adil untuk semua orang berdasarkan kebenaran, moral, etika dan

hukum. Setiap keputusan juga harus didasarkan kepada kriteria

kebenaran, moral, etika, dan hukum itu. Agar dapat berbuat tegas, maka

56

seorang pemimpin haruslah jujur dan bersih. Bersih berarti berpikir,

berkata dan berbuat sesuai dengan kebenaran, moral, etika, dan hukum.

Sikap yang tegas akan melahirkan Wibawa Sulaksanaartinya mempunyai

kewibawaan terhadap bawahan, sehingga setiap perintahnya dituruti dan

dilaksanakan serta semua rencananya dapat terealisasi.

5) Sih Samasta Bhuwana atau dicintai dan mencintai rakyat. Seorang

pemimpin hendaknya mencintai rakyaknya. Sebaliknya rakyatnyapun

akan mencintai pemimpinnya. Pemimpin yang pantas dicintai oleh

rakyatnya adalah pemimpin yang: Abhikamika artinya seorang pemimpin

yang tampil simpatik, beroirentasi ke bawah dan mengutamakan rakyat

banyak. Ngesti Priambada artinya yang selalu memberikan rasa bahagia,

tenteram dan damai lahir batin kepada masyarakat. Kaprihatining Praja

artinya yang mempunyai perasaan belas kasihan kepada bawahan dan

berusaha memperbaiki nasibnya.

6) Nagara Gineng Pratijna. Seorang pemimpin hendaknya mengutamakan

kepentingan negara dan bangsa dari pada kepentingan pribadi, golongan

maupun keluarga. Seorang pemimpin semestinyalah mencintai tanah air,

negara dan bangsanya. Nagara Gineng Pratijna inilah yang menjiwai

Gajah Mada untuk mempersatukan Nusantara ke dalam Negara

Majapahit yang mencakup bukan saja Jawa dan Sumatra, melainkan juga

Semenanjung Melayu, Sulawesi, Kalimantan, Sunda Kecil, Maluku,

Papua, dan lain-lain.

(c). Dimensi Managerial:

57

Dimensi Managerial kepemimpinan Gajah Mada terdiri atas sembilan prinsip,

yaitu sebagai berikut.

1) Matangguan. Raihlah kepercayaan masyarakat dan jagalah. Seorang

pemimpin harus mendapat kepercayaan dari masyarakatnya. Kemudian

kepercayaan itu harus dijaga, sebagai tanggung jawab dan kehormatan.

Guna merebut hati rakyatnya, maka seorang pemimpin harus melakukan:

Laku Hambeging Bhatara Bayu. Seorang pemimpin harus selalu berada

di tengah-tengah rakyatnya. Pemimpin harus selalu turun ke bawah untuk

benar-benar mengenal denyut nadi kehidupan masyarakatnya. Dengan

melakukan ini, maka seorang pemimpin akan mempunyai kemampuan :

Siddhi Wisesa atau kemampuan untuk menjalin hubungan baik dengan

masyarakat. Selanjutnya seorang pemimpin haruslah juga: Madhya

Hanyakrabawa artinya harus selalu berada di tengah-tengah

masyarakatnya, berkonsolidasi, memberikan bimbingan dan mengambil

keputusan dengan musyawarah dan mufakat, yang mengutamakan

kepentingan masyarakatnya.Ngarso Hanyakrabawa artinya senantiasa

memberikan contoh yang baik, sehingga dapat dijadikan suri teladan bagi

masyarakatnya. Ngarso Dana Upaya artinya selalu berada di barisan

terdepan dalam mengorbankan tenaga, waktu, biaya, materi pikiran,

bahkan jiwanya sekalipun demi kesejahteraan dan kelangsungan hidup

masyarakat. Wikrama Wyasa artinya berusaha sekuat tenaga untuk

melaksanakan program-programnya demi mencapai tujuan yang telah

dicanangkan.

58

2) Satya Bhakti Prabhu. Seorang pemimpin harus loyal kepada kepentingan

yang lebih tinggi. Pemimpin harus memiliki loyalitas kepada

kepentingan yang lebih tinggi dan bertindak dengan penuh kesetiaan

demi nusa dan bangsa. Loyalitas sangat penting dalam meniti karier

sampai puncak. Loyalitas disini bukanlah loyalitas yang membabi buta,

melainkan loyalitas kepada kepentingan yang lebih tinggi, seperti

loyalitas kepada negara dan bangsa.

3) Wagmi wak. Seorang pemimpin haruslah menjadi komunikator yang

baik. Oleh karena itu, harus mempunyai kemampuan untuk

mengutarakan pendapatnya, pandai berbicara dengan tutur kata yang

tertib dan sopan, serta mampu menggugah semangat masyarakatnya.

Komunikasi itu harus dilakukan dengan efektif dan efisien, tetapi harus

menghindari adanya salah pengertian atau kesalahpahaman. Sukses

seorang pemimpin sangat ditentukan oleh kemampuannya untuk

berkomunikasi. Dengan komunikasi yang efektif, maka semua ide,

pendapat dan gagasan yang disampaikan oleh pemimpin dapat dipahami

dan ditangkap oleh semua pihak. Apabila ingin sukses berkomunikasi

seorang pemimpin harus menguasai kata-kata yang tepat untuk

menyatakan pikiran dan perasaannya. Pemimpin sebagai komunikator

harus bertutur kata tertib, dengan pilihan kata-kata yang tepat dan tidak

berbelit-belit dan disampaikan dengan bahasa yang baik, sehingga mudah

dipahami oleh semua orang.

59

4) Wicaksaneng Naya. Untuk mencapai tujuan, seorang pemimpin perlu

mengatur strategi yang tepat. Pengaturan strategi itu diperlukan untuk

dapat melawan musuh dengan baik. Di samping itu juga agar dapat diatur

skala prioritasnya. Strategi dibentuk berdasarkan visi yang baik. Hanya

dengan visi yang baik seorang pemimpin dapat menetukan arah yang

benar untuk maju dan berkembang. Strategi itu tentu harus dilandasi

dengan pondasi yang kokoh dari kebijakan yang bersumber pada nilai-

nilai fundamental bersama.

5) Dhirotsaha. Seorang pemimpin harus bekerja dengan target yang jelas,

terukur dan berbatas waktu. Pemimpin adalah pengarah organisasi untuk

mencapai tujuan bersama. Seorang pemimpin dituntut untuk terus belajar

memberi dan peduli kepada organisasi, teman-teman, komunitas,

masyarakat dan sesama umat manusia.

6) Dibyacitta. Seorang pemimpin harus akomodatif dan aspiratif.

Memimpin sebuah organisasi sebuah kerja bersama yang melibatkan

banyak orang. Pemimpin harus mampu mengarahkan semua pihak dan

terlibat dalam proses untuk bekerja dalam rangka mencapai tujuan

bersama. Pemimpin harus mampu membuat anggotanya merasa ikut

memiliki, sehingga semua merasa bertanggung jawab atas kesuksesan

atau kegagalan. Pemimpin harus memberi peran kepada bawahan untuk

turut memajukan organisasi. Pemimpin hendaknya mempercayai

bawahan dan memperlakukan mereka sebagai bagian tidak terpisahkan

dari organisasi. Pemimpin harus bersikap terbuka untuk mau dan mampu

60

menangkap masukan dari bawahan, baik berupa saran maupun kritik,

keluhan atau usul dan pendapat.

7) Nayaken Musuh. Seorang pemimpin harus mampu menundukkan musuh-

musuhnya dengan baik yang ada di dalam dirinya sendiri atau yang

datang dari luar. Musuh-musuh itu dapat berupa kendala, rintangan atau

hambatan bagi organisasi.

8) Ambek Paramartha. Seorang pemimpin hendaknya memusatkan

perhatiannya kepada sasaran atau target. Untuk itu seorang pemimpin

harus pandai menentukan skala prioritas, artinya mana yang perlu

didahulukan. Skala prioritas perlu dibuat karena pada hakikatnya seorang

pemimpin mempunyai tugas untuk mengelola sumber daya: waktu,

tenaga manusia, semangat, ilmu pengetahuan dan modal yang jumlahnya

serba terbatas. Seorang pemimpin harus pandai menentukan prioritas

atau mengutamakan hal-hal yang lebih penting bagi kesejahteraan dan

kepentingan umum.

9) Waspada Purwartha. Seorang pemimpin organisasi harus selalu

mengadakan evaluasi dan perbaikan yang terus-menerus. Dia juga harus

waspada dan mawas diri guna melakukan perbaikan. Untuk keperluan

perbaikan secara kontinyu, seorang pemimpin hendaknya secara periodik

mengadakan evaluasi, baik terhadap kinerja maupun pencapaian sasaran.

Untuk dapat melakukan evaluasi dengan baik dan benar, maka seorang

pemimpin hendaknya menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi yang

berkaitan dengan hal-hal yang dievaluasinya.

61

Demikianlah Gajah Mada telah melaksanakan ajaran kepemimpinan Asta dasa

Paramiteng Prabhu dengan seksama, yang kiranya perlu dijadikan panutan oleh

pemimpin umat Hindu. Secara garis besar kaidah kepemimpinan Gajah Mada

dapat diklasifikasikan menjadi tiga dimensi yakni dimensi spiritual, dimensi moral

dan dimensi manajerial. Dalam dimensi spiritual mencakup sikap atau perilaku

sabar, tenang dan bijaksana, kemudian hidup sederhana dan harmonis dengan

alam semesta. Dalam dimensi moral meliputi penegakan kebenaran dan keadilan,

sikap rendah hati, adil dan objektif, dengan selalu tegas, jujur, bersih, dan

berwibawa, serta cinta tanah air, bangsa dan negara. Sedangkan, dalam dimensi

managerial mencakup berbagai hal seperti bekerja dengan sasaran dan strategi

yang jelas dengan berbatas waktu, selalu menjaga kepercayaan rakyat,

pelaksanaan tugas yang terfokus kepada pencapaian tujuan dan diakhiri dengan

evaluasi dan perbaikan yang berkelanjutan.

Penelitian ini akan menggunakan konsep pendekatan situasional

(contingency) yang dipaparkan oleh Fiedler (1987) yang dikembangkan oleh Paul

dan Blanchard (1992). Adapun pertimbangan memakai pendekatan ini: (1) Secara

filosofis fundamental kepemimpinan situasional mengatakan tidak adanya gaya

kepemimpinan yang terbaik. Kepemimpinan yang efektif adalah bergantung

kepada relevansi tugas, dan hampir semua pemimpin yang sukses selalu

mengadaptasi gaya kepemimpinan yang tepat, (2) Efektivitas kepemimpinan

bukan hanya soal pengaruh terhadap individu dan kelompok tetapi bergantung

kepada tugas, pekerjaan atau fungsi yang dibutuhkan secara keseluruhan, (3)

Fokus kepemimpinan situasional pada fenomena kepemimpinan di dalam suatu

62

situasi yang unik, (4) Kepemimpinan memiliki batas-batas budaya, artinya para

pemimpin perlu menyesuaikan gaya mereka dengan aspek-aspek kultural yang

unik dari suatu negara (Robbins, 2009).

Pada pendekatan situasional terdapat 3 variabel situasi utama yang

cenderung menentukan apakah suatu situasi tertentu menguntungkan bagi

pemimpin, yaitu (1) Hubungan pribadi mereka dengan para anggota kelompok

(hubungan pemimpin-anggota), (2) Kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada

kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas), dan (3) Kuasa dan wewenang

posisi yang dipunyai (kuasa posisi).

Untuk mengimplikasikan ajaran kepemimpinan dalam agama hindu asta

dasa paramiteng prabhu dengan menggunakan konsep pendekatan situasional

yang dipaparkan oleh Fiedler terlebih dahulu akan dijastifikasikan. Untuk dimensi

spritual dan moral identik dengan hubungan pemimpin anggota, sedangkan untuk

dimensi manajerial identik dengan struktrur tugas dan kuasa posisi. Adapun

secara lengkap jastifikasi masing-masing indikator dan item seperti tersaji dalam

Tabel 2.3

Berdasarkan Tabel 2.3Dimensi manajerial dalam asta dasa paramiteng

prabhu, pemimpin ialah seorang yang dipercaya oleh masyarakat untuk

memegang amanah sebagai pemegang komando, pengarah, dan pengorganisir

dalam usaha mencapai apa yang disepakti dalam mencapai tujuan bersama.

Dimensi manajerial ini ada 9 butir yaitu: mendapat kepercayaan rakyat, memiliki

loyalitas kepada kepentingan yang lebih tinggi dan sanggup bertindak dengan

penuh kesetiaan demi negaranya, pandai mengutarakan pendapatnya, pandai

63

berbicara dengan tutur kata yang tertib dan sopan,perlu mengatur strategi yang

tepat,rajin dan tekun bekerja., harus memusatkan cipta, rasa, karsa dan karyanya

untuk mengabdi kepada negara dan rakyatnya, toleran terhadap pendirian orang

lain, selalu dapat memperdaya musuh baik dari dalam maupun dari luar termasuk

musuh yang ada dalam diri sendiri, pandai memilih prioritas atau mendahulukan

hal-hal yang lebih penting bagi kesejahteraan umum, dan selalu

waspada/introspeksi.

Tabel 2.3

Jastifikasi Konsep Kepemimpinan Fiedler (Pendekatan Situsional

Kontingensi) dengan Ajaran Kepemimpinan Hindu ( Asta Dasa Paramiteng

Prabhu)

FIEDLER ASTA DASA PARAMITENG PRABHU

I.Struktur Tugas:

1. Kadar struktur tugas yang

ditugaskan kepada kelompok

untuk dilaksanakan

2. Karyawan terlibat dalam

pengambilan keputusan

3. Prosedur kerja yang jelas

I. Manajerial:

1. Matangguan: mendapat kepercayaan rakyat.

2. Satya bhakti prabhu: memiliki loyalitas

kepada kepentingan yang lebih tinggi dan

sanggup bertindak dengan penuh kesetiaan

demi negaranya.

3. Wagmi Wak: pandai mengutarakan

pendapatnya, pandai berbicara dengan tutur

kata yang tertib dan sopan serta

II. Kuasa Posisi:

1. Kuasa dan wewenang posisi yang

dimiliki

2. Upaya pimpinan memberikan

penghargaan

3. Upaya pimpinan memberikan

sangsi

4. Wicaksaneng naya: untuk mencapai tujuan

seorang pemimpin perlu mengatur strategi

yang tepat.

5. Dirotsaha: rajin dan tekun bekerja.

Pemimpin harus memusatkan cipta, rasa,

karsa dan karyanya untuk menmgabdi

kepada Negara dan rakyatnya .

6. Dibya Cita: toleran terhadap pendirian orang

lain.

7. Anayaken Musuh: selalu dapat memperdaya

musuh baik dari dalam maupun dari luar

termasuk musuh yang ada dalam diri sendiri.

8. Ambek Paramartha: pandai memilih

prioritas atau mendahulukan hal-hal yang

lebih penting bagi kesejahteraan umum.

9. Waspada Purwartha: selalu waspada

/introspeksi

64

II.Hubungan Pemimpin-Anggota:

1. Membuka lebar saluran

komunikasi

2. Menyediakan dukungan sosio-

emosional

3. Pendekatan-pendekatan

psikologis dan pemudahan

perilaku

II Spiritual :

1. Wijaya: bersikap tenang, sabar dan bijaksana

serta tidak cepat panik dalam menghadapi

berbagai macam persoalan.

2. Masihi Samasta Bhuwana: mencintai alam

semesta, harus melestarikan lingkungan hidup

sebagai karunia Tuhan.

3. Prasaja: hidup sederhana.

III.Moral :

1. Mantri Wira: berani membela dan

menegakkan kebenaran dan keadilan.

2. Sarja Upasama;selalu bersikap rendah hati

tidak boleh congkak mentang-mentang jadi

pemimpin.

3. Tan Satresna: tidak boleh memihak salah satu

golongan atau memihak sanak saudara, tetapi

harus mampu mengatasi segala paham

golongan.

4. Sumantri: tegas dan jujur.

5. Sih Samasta Bhuwana: mencintai dan dicintai

rakyat.

6. Negara Ginang Pratidnya: selalu mengabdi dan

mendahulukan kepentingan Negara dari pada

kepentingan pribadi maupun golongan

Sumber: Fidler(1987); Tandes (2007); Suhardana (2008); Surya (2014)

Dimensimanajerial ini kalau dijastifikasikan ke teori Fidler identik dengan:

(i) Struktur tugas yaitu kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok

untuk dilaksanakan, karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan, dan

prosedur kerja yang jelas, (ii) Kuasa posisi yaitu kuasa dan wewenang posisi yang

dimiliki, upaya pimpinan memberikan penghargaan, dan (iii) Upaya pimpinan

memberikan sanksi.

Dimensi spiritual dan moral dalam asta dasa paramiteng prabhu,

merupakan pembentuk kecerdasan spiritual (SQ) seorang pemimpin. Kecerdasan

spiritual dapat diperoleh dari proses penghayatan dan pengamalan Tri Hita

Karana (ajaran tiga keharmonisan). Stabilitas moral merupakan hal utama yang

harus dimiliki oleh seorang pemimpin untuk menegakkan kebenaran dan keadilan.

65

Dimensi spiritual dan moral ada 9 butir: bersikap tenang, sabar, dan bijaksana,

mencintai alam semesta, melestarikan lingkungan, hidup sederhana, berani

membela dan menegakkan keadilan, selalu bersikap rendah hati, tidak boleh

memihak satu golongan, tegas dan jujur, mencintai dan dicintai rakyat, serta

mendahulukan kepentingan negara.Dimensi spiritual dan moral jika

dijastifikasikan ke teori Fidler identik dengan hubungan pemimpin-anggota yaitu

hubungan pribadi mereka dengan kelompok: membuka lebar saluran komunikasi,

menyediakan dukungan sosio-emosional, dan pendekatan-pendekatan psikologis

dan pemudahan perilaku.

2.4.4. IndikatorNilai Kepemimpinan

Penelitian nilai kepemimpinan akan menggunakan konsep pendekatan ajaran

kepemimpinan dalam agama Hindu asta dasa paramiteng prabhu dengan

menggunakan indikator yang terdiri atas indikator: spiritualadalah tanggapan

responden terhadap implementasi mengenai kadar kecerdasan spiritual

kepemimpinan, moraladalah tanggapan responden terhadap implementasi

mengenai kadar upaya pemimpin membina hubungan dengan organ Subak,dan

manajerial adalah tanggapan responden terhadap implementasi mengenai

kekuasaan dan upaya pemimpin memberikan penghargaan dan sanksi.

2.5. Kajian Empiris

Kajian empiris sebagai dasar dalam menentukan rancangan penelitian

berikutnya,sebab dalam penelitian terdahulu akan didapatkan research gap.

66

Dengan kesenjangan penelitian tersebut, maka akan didapatkan celah-celah yang

dapat dimasukkan untuk menghasilkan penelitian ilmiah yang dikembangkan

meski hanya sedikit.

2.5.1. Pengaruh Budaya Organisasi dengan Kinerja Organisasi

Kotler dan Heskett (1992) dalam penelitiannya menemukan bahwa budaya

perusahaan mempunyai pengaruh yang signifikan bagi kinerja perusahaan secara

finansial dalam jangka panjang. Budaya perusahaan dapat merupakan faktor yang

lebih penting dalam menentukan sukses atau kegagalan perusahaan. Hasil

penelitian Davidson (2000) terhadap 327 orang pekerja bank investasi di Afrika

menemukan adanya hubungan yang kuat dan positif antara budaya organisasi

terhadap kinerja keuangan.Gunawan (2009) melakukan penelitian pada Lembaga

Perkreditan Desa di Bali. Temuan penelitian bahwa budaya organisasi

berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Penelitian ini mendukung teori yang ada

yang menyatakan bahwa budaya organisasi dapat meningkatkan efektivitas

organisasi (Denison 1991).

2.5.2. Pengaruh Budaya Organisasi dengan Komitmen Organisasi

Menurut Schein (2004), budaya berperan penting dalam mendorong terciptanya

efektivitas organisasi. Secara spesifik budaya berperan dalam menciptakan jati

diri, ikatan emosional, komitmen, dan landasan berperilaku. Budaya kuat, akan

meningkatkan kinerja bisnis karena menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar

67

biasa dalam diri karyawan. Motivasi yang tinggi inilah yang menumbuhkan

komitmen dan loyalitas yang tinggi pada Organisasi.

Robbins (2002:52) mengidentifikasi fungsi-fungsi budaya organisasi yaitu

menetapkan batas antara perusahaan yang artinya bahwa budaya menciptakan

perbedaan yang jelas antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, budaya

dapat mempermudah adanya komitmen bersama terhadap sesuatu yang lebih luas

daripada hanya sekadar mengutamakan kepentingan individu, melainkan juga

budaya dapat meningkatkan kemampuan sistem sosial.

Menurut Moeljono (2005), agar menghasilkan karyawan yang profesional

dengan integritas yang tinggi, diperlukan adanya acuan baku yang diberlakukan

oleh suatu perusahaan. Acuan baku tersebut adalah budaya organisasi yang secara

sistematis menuntut para karyawan untuk meningkatkan komitmen kerjanya bagi

perusahaan.

2.5.3. Pengaruh Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi.

Menurut Greenberg dan Baron (1993), karyawan yang memiliki komitmen

organisasi yang tinggi adalah karyawan yang lebih stabil dan lebih produktif

sehingga pada akhirnya akan meningkatkan jasa dan produk yang dihasilkan.

Beberapa penelitian yang menguji pengaruh komitmen organisasional terhadap

kinerja organisasi berhasil membuktikan adanya pengaruh yang signifikan

komitmen organisasi terhadap kinerja organisasi (Sudiro 2009).

Penelitian yang dilakukan oleh Rashid,et. al.(2003); Shaw,et.Al. (2003)

terhadap pekerja pendatang dan pekerja asli/warga Arab di UEA yang menguji

68

pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja organisasi, hasilnya komitmen

organisasi dan kinerja organisasi tidak mempunyai hubungan yang kuat di antara

pekerja pendatang tetapi untuk pekerja/warga Arab hubungan ini berpengaruh

positif dan signifikan , hal ini disebabkan oleh responden yang tidak mengerti

dengan item pertanyaan pada kuesioner yang berbahasa Inggris, disarankan untuk

penelitian yang akan datang menggunakan peribahasa yang dapat dimengerti.

Fakta akan menjadi lain jika pekerja pendatang mengerti dengan item kuesioner

yang disebar.

Berdasarkan penelitian Ali, et.Al. (1991) di UEA juga menemukan bahwa

para eksekutif Arab meletakkan loyalitas kepada organisasi sedemikian penting

dan kuat dibandingkan dengan loyalitas personal.Komitmen organisasional yang

positif akan memberikan manfaat seperti kinerja yang tinggi, rendahnya absensi,

dan rendahnya keinginan pegawai untuk keluar dari organisasi yang bersangkutan.

2.5.4. Pengaruh Kepemimpinan dan Komitmen

Beberapa teori mendukung hubungan kepemimpinan dan budaya

organisasi, diantaranya disampaikan oleh Bass dan Avolio (1993) yang

menyatakan kepemimpinan khususnya kepemimpinan transformasional dapat

membangun inovasi yang lebih tinggi dan budaya organisasi yang

memuaskan.Budaya diciptakan oleh pemimpin-pemimpinnya, pemimpin-

pemimpin diciptakan oleh budaya. Berdasarkan perspektif teori, budaya muncul

melalui 3 proses yaitu (1) Socio Dynamic Theory, (2) Leadership Theory,dan (3)

Organizational Learning ( Schein 1991) .

69

Budaya-budaya yang terkemuka pada saat ini tidaklah terbentuk begitu

saja. Dasar-dasar budaya tersebut diletakkan oleh individu-individu yang

menjalankan kepemimpinan personal, yang meyakini bahwa sistem keyakinan

yang ditetapkan mampu membuat maju. Contohnya Bill Hewlett dan Dave

Packard pendiri Hewlett dan Packard (HP) mereka mengakui bahwa organisasi

akan menghasilkan kinerja terbaik manakala pemimpinnya mampu

mengakomodasi kebutuhan dan cita-citanya. Mereka yakin bahwa dengan

memelihara budaya yang kuat dan sesuai, maka loyalitas karyawan dapat

ditumbuhkan dan dipertahankan. Keyakinan keyakinan ini mampu mengantarkan

HP menjadi perusahaan berkelas dunia (Susanto,2008). Dengan demikian budaya

diciptakan oleh pemimpinnya (Schien, 2004).

Fenomena dapat berbalik, artinya dapatmenjadi pemimpin diciptakan oleh

budaya organisasi manakala pemimpin tersebut lahir sebagai penerus (succesion),

sedangkan budaya organisasi telah mengakar dan telah menjadi bagian dari

kehidupan organisasi tersebut. Lahirnya seorang pemimpin baru sebagai generasi

penerus pemimpin sebelumnya akan melanjutkan asumsi dasar tersebut sehingga

pemimpin baru sebagai penerus berpegang dan melestarikan asumsi dasar dari

budaya organisasi maka pemimpin baru tersebut dikatakan terciptakan oleh

budaya organisasi (Subroto, 2009). Pemikiran ini dibuktikan oleh Kuchinks

(1999) dari hasil penelitiannya menemukan beberapa nilai budaya dapat

memprediksi gaya kepemimpinan.

Schien (2004) menyatakan bahwa dinamika proses dan lahirnya budaya

organisasi dan manajemen adalah esensi dari kepemimpinan, ini membuat

70

kepemimpinan dan budaya organisasi itu bagaikan dua sisi mata uang yang sama.

Ia juga menyatakan bahwa kepemimpinan dan budaya adalah sinonim. Hampir

mustahil untuk membandingkan satu sama lainnya antara kepemimpinan dan

budaya organisasi. Lebih lanjut bahwa budaya organisasi juga merupakan faktor

kunci untuk berjalannya manajemen pengetahuan, kreativitas, partisipatif dan

kepemimpinan.

2.5.5. PengaruhNilai Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi

Liebersson dan Connor (1997) menyatakan, bahwa pemimpin seringkali

mempunyai pengaruh yang substansial pada kinerja organisasi yang dipimpinnya.

Beberapa penelitian empiris telah berulang-ulang dilakukan dan menunjukkan

bahwa pemimpin memegang peranan pentingdalam mempengaruhi anggota dalam

organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan organisasi yaitu mendapatkan

kinerja organisasi yang baik (Lee and Yu, 2004) dan Byarwati (2008)).Penelitian

lain menyebutkan bahwa kepemimpinan dicatat mempunyai proporsi yang

signifikan pada peningkatan kinerja organisasi. Wasseman (2001) menyatakan

kepemimpinan mempunyai efek yang nyata dengan kinerja yang dicapai

organisasi.

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut, secara teoritis dapat diinventarisir

berbagai faktor yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi, seperti terlihat pada

Tabel 2.4. berikut

71

Tabel 2.4.

Faktor Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi

No Faktor-Faktor Perspektif/

Pendekatan Referensi

1 Tujuan Organisasi Proses Yuwono (2002, Atmosoeprapto

(2001)

2 Budaya Organisasi Proses Yuwono (2002), Susanto (2000)

3 Sumber Daya Manusia Proses Yuwono (2002), Ruky(2001),

Soesilo (2000)

4 Kepemimpinan Proses Joedono (1974) ,Yuwono (2002),

Soesilo (2000), Ruky (2001),

Liebersson dan connor (1997)

Northnouse (2001)

5 Koordinasi Proses Susanto (2000)

6 Teknologi Proses Joedono (1974) ,Ruky(2001),

7 Raw Materials Proses Ruky(2001),

8 Lingkungan

Fisik/Sarana Prasarana

Proses Ruky(2001), Soesilo (2000)

9 Budaya Organisasi Proses Ruky(2001), Atmosoeprapto (2001)

10 Struktur Organisasi Proses Joedono (1974) ,Soesilo (2000),

Atmosoeprapto (2001)

11 Strategi Metode Soesilo (2000)

12 Sistem Informasi Metode Soesilo (2000)

13 Politik Sistem Atmosoeprapto (2001)

14 Ekonomi Sistem Atmosoeprapto (2001)

15 Sosial Sistem Atmosoeprapto (2001)

16 Kualitas SDM Proses Joedono (1974)

17 Komitmen Organisasi Proses Richard M. Steers (Sri Kuntjoro,

2002)

Berdasarkan Tabel 2.4. di atas dapat dipaparkan faktor-faktor yang

mempengaruhi tingkat kinerja suatu organisasi publik. Faktor manakah yang

relevan untuk diteliti sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi, sangat

tergantung pada jenis, karakteristik dan tujuan pembentukan organisasi itu sendiri.

2.5.6. Peran Komitmen Organisasionalmemediasi Hubungan Nilai

Kepemimpinan dengan Kinerja.

Komitemn organizational sebagai full mediation antara kepemimpinan

72

terhadap kinerja, (Mappamiring, 2015).Komitmen organisasional sebagai

pemediasi parsial antara kepemimpinan dengan kinerja.(Yeh dan Hong, 2012).

Komitemn organisasional sebagai full mediation antara kepemimpinan terhadap

kinerja, (Ghalid et Al., 2014).Komitmen organisasional sebagai pemediasi

pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja, (Pangestutiet Al., 2014). Komitmen

organisasional sebagai pemediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap

kinerja(Almutairi, 2016). Terdapat hubungan tidak langsung yang positif

signifikan antara kepemimpinan dengan kinerja melalui komitmen organisasional

(Kala Lembang,at.Al., 2015). Pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja tidak

secara signifikan dimediasi oleh komitmen organisasional(Trang et Al., 2013).

2.5.7. Peran Mediasi Komitmen Organisasionaldalam Hubungan Budaya

THK dengan Kinerja Subak.

Komitmen organisasional mampu memediasi budaya organisasi terhadap

kinerja organisasi (Patulak, 2013), Putri Ana (2015) menyatakan bahwa komitmen

organisasional sebagai full mediation antara organization culture dengan

performance. Komitmen organisasional secara siginfikan memediasi budaya

organisasi terhadap kinerja (Handoko et Al., 2011).Komitmen organisasional

sebagai pemediasi parsial antara budaya organisasi dengan

kinerja(Widianingrum,ME, 2011).Komitmen organisasional tidak secara signifikan

sebagai pemediasi antara budaya organisasi terhadap kinerja (Sriekarningsih dan

Setiadi, 2015).Komitmen organisasional secara signifikan sebagai pemediasi

antara budaya organisasi dengan kinerja (Hakim, 2015). Budaya organisasi secara

73

signifikan dimediasi oleh komitmen organisasi terhadap kinerja (Syauta et Al.,

2012).

2.5.8. Rancangan Model Penelitian

Berdasarkan kajian teori dan hasil penelitian mengenai hubungan nilai

kepemimpinan, budaya organisasi terhadap komitmen organisasional dan efeknya

terhadap kinerja organisasi maka dapat ditunjukkan kerangka model penelitian

dalam Gambar 2.1. berikut dan selanjutnya dalam bentuk matrik kajian teori dan

penelitian yang relevan seperti dalam lampiran 1.

Gambar: 2.1 Kerangka Model Penelitian

Nilai Kepemimpinan

Komitmen

organisasional Kinerja

Budaya THK

H5

H2

H3

H1

H6

H7 H4