bab v pemecahan masalah - digilib.itb.ac.id · 5.1.2 bagan alir pemecahan masalah ... tabel 5.1...

BAB V

PEMECAHAN MASALAH

5.1 Metodologi Pemecahan Masalah

Untuk memecahkan masalah dalam karya tulis ini, penulis menggunakan metode

analisis dengan konsep yang diadaptasi menurut Wheelen (2006).

5.1.1 Model Konseptual

Pada dasarnya manajemen strategis adalah suatu upaya manajemen dari karyawan

untuk membangun masa depan organisasi. Salah satu tahapan dari manajamen strategis

adalah perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan suatu proses penyusunan

perencanaan jangka panjang. Oleh sebab itu, prosesnya lebih banyak menggunakan

proses analitis. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan visi,

serta sasaran kebijakan untuk menghadapi tantangan dan peluang. Kerangka kerja dari

model manajemen strategis menurut Wheelen (2006) adalah sebagai berikut :

Strategy Formulation Strategy Implementation Environmental Scannin

Evaluation & Controg

Gambar 5.0 Model Manajemen Strategis ( sumber : Wheelen, 2006)

l

Societal

Environment: General forces

Task Environment:

Industry analysis

Structure:

Chain of Command Culture: Beliefs,

expectations, values

Resources: Assets, skills, competencies,

knowledge

External

Internal

Reason for Existence

What results to accomplish by when

Plan to achieve the mission & objectives

Broad guidelines for decision making

Mission

Objectives Strategies

Policies

Activities needed to accomplish a plan

Cost of programs

Sequence of steps needed to do the job

Programs

Budgets

Actual results

Procedures

Performance

64

BAB V PEMECAHAN MASALAH

Dari manajemen strategis di atas, tahapan paling penting dari perencanaan

strategis adalah tahap perumusan strategi (strategy formulation). Sesuai dengan batasan

tugas akhir ini, penelitian dilakukan hanya sampai pada tahap formulasi, sedangkan tahap

implementasi strategi dan tahap evaluasi control, peneliti memberikan kesempatan pada

pihak manajemen untuk melakukan hal tersebut.

Dengan demikian, proses penyusunan perancangan strategis dilakukan melalui

tiga tahap, yaitu :

Tahap pertama: pengumpulan data.

Pada tahap ini, dilakukan pengumpulan dan pengklasifikasian data baik

lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Jenis produk jasa ini mempengaruhi

kelangsungan perusahaan.

Menurut Wheele (2006), untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal terdapat

dua jenis lingkungan, yaitu lingkungan societal (politik, ekonomi, sosial dan teknologi)

dan lingkungan industri (task environment).

Analysis of Societal EnvironmentEconomic, Socio-cultural, Technological, Political-Legal

Factors

Market Analysis

Community Analysis

Interest Group Analysis

Company Analysis

Supplier Analysis

GovernmentAnalysis

Strategic Factors:Opportunities

Threats

Gambar 5.1 Idenfitikasi Societal Environment (Sumber : Wheelen, 2006)

65

Potential

Gambar 5.2 Model Peta Persaingan Five Force Porter

(Sumber : Wheelen, 2006)

Indentifikasi lingkungan internal dilakukan dengan menilai empat perspectif

balanced scorecard, yang dikombinasikan dengan tujuh aspek CSF (critical success

factor ). meliputi :

• Infrastruktur perencanaan,

• Keuangan,

• Manajemen SDM,

• Teknologi,

• Pengadaan,

• Operasi,

• Pemasaran dan penjualan.

Tahap kedua: analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan

seluruh informasi tersebut dalam model perumusan strategi. Salah satunya adalah model

alternatif strategis, dengan menggunakan matriks SWOT terlebih dahulu. Matriks SWOT

Entrants

Buyers

Industry Competitors

Rivalry Among Existing Firm

Substitutes

Suppliers

Other Stakeholders

Bargaining Power of Buyers

Threat of New Entrants

Relative Power of Unions,

Governments, etc.

Bargaining Power of Suppliers Threat of

Substitute Products or Services

• Economies of Scale • Product

Differentiation • Capital

Requirements • Switching Costs

• Number of Competitors • Rate of industry Growth • Product & Service

Characteristics • Amount of Fixed Costs • Capacity • High of Exit Barriers • Diversity of Rivals

• A buyer purchase a large proportion.

• A buyer has potential to integrate backward.

• Alternative suppliers are plentiful.

• Switching costs are very little. • High percentage of a buyer

cost.

• Polices and requests that threat the industry

• Dominated by Few Companies • Unique Materials or Services • Substitutes are Not Ready • Suppliers are able to Integrate

Forward • Purchasing Industry Buying

only a Small Portion

• Price of substitute products.

• Switching cost.

66


dibuat dengan melakukan penelitian terhadap data-data eksternal maupun internal yang

telah diperoleh menggunakan matriks IFE (internal factor environement) dan EFE

(eksternal factor environment). Dalam menentukan strategi-strategi tersebut, harus tetap

berpedoman pada visi dan misi perusahaan yang telah ditetapkan.

Tabel 5.0 Matriks SWOT

Kekuatan ( S ) Kelemahan ( W )

Kesempatan ( O ) SO,

didapat dari bagaimana perushaan menggunakan kekuatannya untuk menggunakan peluang pasar.

WO, bagaimana perusahaan menggunakan kesempatan yang ada untuk mengatasi kelemahaannya

Ancaman ( T )

ST, bagaimana perusahaan menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman bisnis

WT, secara umum adalah strategi untuk bertahan, bertahan untuk meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Setelah melakukan analisis SWOT dan TOWS, tahap selanjutnya adalah

memformulasikan strategi yang akan diterapkan. Analisis tersebut dimulai dari srategi

korporat yaitu strategi yang berisi tentang arah tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Dilanjutkan dengan business strategy yaitu strategi yang berisi tentang bagaimana

perusahaan tersebut bersaing di dalam lingkungan kompetisi, dan yang terakhir Strategi

Fungsional yaitu strategi yang berisi arahan fungsional perusahaan. Hubungan ketiga

strategi dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

Korporate strategi

Bisnis strategi

Strategi fungsional

Gambar 5.3 Strategi Korporat, Bisnis dan Fungsional

Tahap Ketiga: pengambilan keputusan

67

Tahap ini dilakukan dengan menghubungkan visi dan hasil rumusan strategi yang

diperoleh dengan empat perspektif pendekatan dari balanced scorecard yang

dikembangkan oleh Norton.

Konsep balanced scor card memiliki 4 perspektif yang dapat dilihat seperti berikut :

Visi danStrategi

Perusahaan

Sudut pandangklien Proses Produksi

Financial

Pembelajaran danPengembangan

Gambar 5.4 Balanced Scorecard

Analisis balanced scoredcard memperlihatkan pembuatan strategi map. Dari

strategi map dapat dilihat bagaimana aktifitas yang satu akan mempengaruhi aktifitas

lainnya.

5.1.2 Bagan Alir Pemecahan Masalah

Berdasarkan penjelasan metode penyelesaian masalah diatas, maka dapat

ditampilkan diagram alir pemecahan masalah seperti ini.

mengevaluasiperformence

masa kini

mengevaluasiVisi, misi dan

strategi

Menganalisa peranBoard of Director

dan Topmanagement

Menganalisa eksternalenvironment :

Societal environementTask Environment

Menganalisa internalenvironment :

structurecultural

resources

analisa faktoreksternal

peluang danancaman

analisa faktorinternal kekuatandan kelemahan

memilih faktorstrategis tiap area

permasalahan

meriview misi danobjective

perusahaan

generate danevaluate strategiescorporate strategiesbusiness strategiesfunctional strategies

memilih danmerekomendasikan

alternatif pilihan

implemen strategi,program

Gambar 5.5 Alur pemecahan masalah

68


5.2 Pengumpulan, Pengolahan dan Analisis Data

Pengumpulan, pengolahan dan analisis data dilakukan sebagai berikut

5.2.1 Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan

Agar dapat menentukan strategi yang digunakan oleh PT X di masa datang, maka

terlebih dahulu harus dilakukan evaluasi terhadap visi dan misi yang dimiliki. Apakah

visi dan misi tersebut memberi arah kemana PT X akan dibawa atau tidak. Visi PT X saat

ini adalah:

”Menjadi konsultan yang terpercaya dan terdepan dalam inovasi dibidang jasa

konstruksi khusus di bidang bangunan dan infrastruktur ”

Visi PT X dapat dikatakan sudah baik karena visi diatas merupakan kalimat

tunggal, dimana visi tersebut memberikan inspirasi pada pegawai, pelanggan ataupun

pemilik. Visi diatas juga ditulis dengan bahasa yang baik, benar, tanpa kata-kata kosong,

dapat dimengerti dengan mudah, focus pada masalah kepercayaan dan inovasi. Cukup

pendek untuk diingat dan dapat diukur tingkat keberhasilannya.

Selain dengan kelebihan di atas, visi PT X pun mempunyai kekurangan yaitu, visi

tersebut belum pernah diuji validitasnya. Hal tersebut menyebabkan kesulitan untuk

memperlihatkan apakah visi tersebut realistis digunakan dengan kondisi dan latar

belakang perusahaan.

Setelah menelaah lebih dalam, maka penulis berusaha untuk menjabarkan visi

tersebut : Tabel 5.1 Artikulasi Visi PT X

Kata kunci Interpretasi Implikasi Konsultan terpercaya Image PT X di mata masyarakat

sebagai biro arsitek yang patut direkomendasikan. Pelayanan yang diberikan adalah pelayanan yang terbaik.

Produk yang akurat Tingkat layanan yang prima Penghargaan dari klien maupun komunitas Tingkat kepuasan pelanggan Tingkat komplain yang rendah Memelihara klien lama

Terdepan dalam innovasi

Memberikan desain yang inovatif Memiliki SDM yang berbasis inovasi PT merupakan sebuah tim, yang berorientasi pada team player. Aktif di dalam maupun diluar PT X

Jasa konstruksi Hanya bergerak di bidang jasa konstruksi

Sudah jelas

Bidang bangunan Sebatas di dalam koridor bidang bangunan khususnya

Bangunan komersial dan non kemersial

Bidang infrastruktur Sebatas di dalam koridor bidang infrastruktur khusunya

Sudah jelas

Dari visi di atas, dapat dijabarkan misi sebagai berikut:

69

Mengutamakan mutu dan pelayanan demi kepuasan dan kepercayaan

pelanggan.

Menjadi tempat untuk berprestasi dan mengembangkan diri sehingga dapat

meningkatkan kesejahteraan pegawai.

Meningkatkan kemampuan kompetitif melalui peningkatan profesionalisme,

pengembangan jaringan dan pemanfaatan teknologi secara optimal

Memberi kontribusi positif bagi pengembangan lingkungan.

Dari misi tersebut dapat dilihat bahwa, PT X bertujuan menjadi sebuah biro teknik

dengan keunggulan pada inovasi di bidang jasa konstruksi.

5.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal adalah analisis untuk mengetahui kondisi

lingkungan eksternal yang berpengaruh pada bisnis konsultan konstruksi. Analisis ini

dibagi dua, yaitu societal environment dan industrial environment.

Proses analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan cara wawancara di tingkat

manajemen. Hasil wawancara tersebut dapat dilihat dibawah ini:

5.2.2.1 Societal Environment

Analisis societal environment di bagi dalam beberapa aspek, yaitu aspek politik

dan hukum, social culture, perekonomian dan teknologi. Data diperoleh dari buku,

wawancara, juga internet mengenai kondisi bisnis properti, konstruksi dan arsitektur.

Perekonomian

Dalam laporan Biro Pusat Statistik yang dikutip oleh Bloomberg (Jum'at, 15/2/08)

lalu, turunnya biaya pinjaman perbankan telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk

melakukan kegiatan investasi dan meningkatkan konsumsi masyarakat. GDP Indonesia

yang kegiatan ekonominya tercatat sebesar USD 364 milyar pada periode September-

Desember, tercatat mengalami kenaikan sebesar 6,25% dari periode yang sama pada

tahun sebelumnya. Tingkat inflasi dan penguatan rupiah, tercatat setelah Desember 2005

saat Bank Indonesia meningkatkan suku bunga acuan menjadi 12,75%.

70


Hal ini menunjukkan taraf hidup dan daya beli masyarakat Indonesia mengalami

peningkatan meskipun tidak terlalu besar. Tetapi kondisi ini akan mempengaruhi industri

properti dan daya beli masyarakat terhadap sektor properti.

Pertumbuhan sektor properti 2008 diperkirakan akan meningkat terus apabila

terjadi realisasi asumsi makro SBI yang mencapai 7,5%. Pertumbuhannya akan sangat

ditopang oleh permintaan sektor perumahan. Demikian disampaikan oleh pakar properti

Panangian Simanungkalit kepada detikFinance, (6/4/2008).

Tingkat suku bunga akan berpengaruh langsung pada daya beli masyarakat

terutama kalangan menengah ke bawah. Pembangunan properti khususnya proyek

perumahan untuk lapisan masyarakat menengah bawah, pada umumnya mengandalkan

pada kredit pemilikan rumah (KPR). Oleh karena itu, bila suku bunga KPR melambung

hingga 7,5 persen per tahun seperti sekarang, dipastikan niat orang untuk memiliki rumah

atau produk properti lainnya akan meningkat

Tabel 5.2 Pengaruh Likungan Sosial-Perekonomian

Kriteria

Sang

at

tidak

m

enar

ik

Tid

ak

men

airk

Net

ral

Men

arik

Sang

at

men

arik

Economic GDP Tingkat suku bunga Tingkat rata rata gaji Inflasi

Teknologi

Perkembangan teknologi informasi berupa internet, hardware maupun software

telah merubah bisnis konstruksi menjadi lebih efisien dan efektif. Hal ini menjadikan

teknologi sebagai kesempatan maupun tantangan bagi bisnis property. Dengan

perkembangan IT, pasar tidak hanya berasal dari Indonesia saja, tetapi juga secara global.

Demikian sebaliknya, tantangan baru juga muncul dari biro luar negeri yang juga dapat

mencari pasar di Indonesia.

Perkembangan hardware dan software yang semakin terjangkau lebih membuka

kesempatan bagi biro-biro untuk mempercepat dan memperkecil kesalahan proses desain.

Teknologi tidak hanya pada proses pemindahan proses gambar dari kertas ke komputer

71

tetapi lebih dalam dari itu. Teknologi membawa perubahan proses kerja, komunikasi

antar pegawai maupun proses desain.

Tabel 5.3 Pengaruh Lingkungan Sosial - Teknologi

Kriteria

Sang

at

Tid

ak

Men

arik

Tid

ak

Men

airk

Net

ral

Men

arik

Sang

at

Men

arik

Technological Perkembangan teknlogi informasi Perkembangan tekrnologi hardware Teknolgi visualisasi dan prototyping Teknologi produktifitas berbasis automasi

Telekomunikasi infrastruktur

Politik dan hukum

Kondisi kestabilan pemerintah Indonesia sangat mempengaruhi iklim bisnis

property. Semakin stabilnya politik Indonesia, pemerintah dapat memberikan perhatian

yang lebih besar kepada sektor ini, sehingga tingkat suku bunga dapat dipertahankan

stabil dan cukup rendah untuk merangsang sektor properti.

Pada bidang hukum, pemerintah juga telah membuat proteksi yaitu dengan cara

membuat kelas-kelas perusahaan jasa konstruksi dimana perusahaan dengan kelas

tertentu hanya boleh ikut bersaing pada kelas tertentu saja. Selain itu, untuk membendung

perusahaan jasa konstruksi dari luar negeri, pemerintah membuat regulasi bahwa apabila

perusahaan luar negeri ingin beroperasi di Indonesia, perusahaan tersebut harus mencari

local partner. Peraturan mengenai klasifikasi usaha jasa konstruksi ini diterbitkan oleh

Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi (LPJK) dengan No. 11/2006 tentang Perubahan

Klasifikasi Bidang/Sub Bidang/Bagian Sub Bidang Usaha Jasa Konstruksi.

Peran serta Ikatan Arsitek Indonesia juga berperan besar pada peraturan-peraturan

pemerintah, karena lembaga ini sebagai mitra pemerintah dalam membuat perundang-

undangan yang berhubungan dengan arsitektur khususnya.

72


Tabel 5.4 Pengaruh Likungan Sosial – Politik dan Hukum

Kriteria Sa

ngat

tid

ak

men

arik

Tid

ak

men

airk

Net

ral

Men

arik

Sang

at

men

arik

Politik dan hukum Undang-undang keprofesian Kode etik keprofesian Dukungan pemerintah Kondisi dan kestabilan pemerintahan UU ketenaga kerjaan UU Perpajakan

Regulasi pemerintah

Social culture

Jumlah dan perkembangan penduduk di Indonesia terutama untuk kalangan

menengah ke atas akan mempengaruhi bisnis property, karena lapisan merupakan

pengguna terbesar. Gaya hidup dan kebiasaan akan mempengaruhi bentuk dan ragam

arsitektur yang akan dibuat. Fungsi dan ekstetika akan diselaraskan dengan tuntutan

kebiasaan dan norma-norma pemakainya. Faktor ini akan memberikan peluang bagi

perencana untuk membuat karya yang lebih mengenai sasaran target.

Tabel 5.5 Pengaruh Likungan Sosial – Budaya

Kriteria

Sang

at

Tid

ak

men

arik

Tid

ak

Men

airk

Net

ral

Men

arik

Sang

at

Men

arik

Social culture Jumlah dan perkembangan penduduk Gaya hidup, norma nilai dan kebiasaan Ekspektasi pada karir Karakteristik konsumen Perencanaan program pensiun Perencanaan program asuransi kesehatan Tingkat pendidikan Distribusi dan karakteristik penduduk

Biro perencana yang baik akan selalu memperhatikan SDM mereka. Oleh sebab

itu faktor pegawai dalam biro perencana menjadi penting, karena hanya dengan pegawai

yang kompeten dan berkomitmenlah, sebuah biro dapat bertahan untuk jangka waktu

73

yang panjang. Oleh sebab itu kesejahteraan, karir, perencanaan program pensiun,

perencanaan program asuransi kesehatan pegawai hendaknya diperhatikan. Program–

program yang dapat membuat pegawai merasa nyaman tersebut, akan memacu mereka

untuk mencurahkan segala kreatifitas dan komitmen pada perusahaan.

5.2.2.2 Industry Environment

Dalam melakukan analisis industry environment, digunakan metode Five force

porter. Dengan berpedoman pada model tersebut, hasil analisis kelima aspek porter

tersebut dapat dilihat sebagai berikut. :

Hambatan Untuk Masuk

Untuk mendirikan suatu biro perencana kelas terendah, tidak membutuhkan skala

ekonomis yang besar. Hal ini dikarenakan biro perencanaan tidak memerlukan fixed cost

yang besar untuk beroperasi. Investasi terbesar terletak pada pegawai. Tetapi untuk

mendirikan biro dengan skala yang besar, terdapat syarat-syarat yang harus dipenuhi.

Syarat ini berupa track record perusahaan dan untuk membuatnya membutuhkan waktu.

Diferensiasi produk sangat penting bagi biro perencana untuk memposisikan

dimana biro tersebut akan bersaing. Semakin tidak jelas diferensiasi produk, biro tersebut

akan kehilangan arah dalam menginvestasi sumber daya mereka.

Identifikasi merek merupakan hal yang sangat vital dalam memenangkan pasar.

Sifat produk desain yang unik menyebabkan identifikasi merek menjadi hal pertama yang

dilihat oleh klien. Komponen harga, waktu pengerjaan dan kualitas memang menjadi

pertimbangan, tetapi identifikasi mereklah yang paling utama.

Kebutuhan akan modal untuk mendirikan sebuah biro perencana relatif kecil.

Fixed cost berupa mesin, komputer atau pun alat–alat lain yang dibutuhkan relatif kecil.

Sehingga kesulitan untuk mendapatkan modal menjadi sangat kecil.

Penguasaan teknologi memegang peranan penting dalam operasional maupun

pengembangan pasar. Dengan teknologi yang baik, operasional akan semakin efisien dan

efektif dari segi kualitas maupun kuantitas. Pasar potensial akan semakin terbuka, tidak

hanya terpaku pada satu daerah saja.

74


Pengalaman dan komitmen biro akan menjadi poin penting bagi pemasaran. Klien

cenderung untuk memilih biro dengan jejak pengalaman yang baik dari pada biro yang

baru tetapi tidak memiliki pengalaman. Kepercayaan terhadap reputasi kadang kala jauh

lebih penting dari pada kemampuan sebenarnya.

Tabel 5.6 Pengaruh Lingkungan Industri – Hambatan Untuk Masuk

Hambatan untuk masuk 1 2 3 4 5 Skala ekonomis Kecil Besar Differensiasi produk Kecil Besar Identifikasi merek Lemah Kuat Kebutuhan akan modal Kecil Besar Akses pada teknologi terkini Tidak penting Penting Efek dari pengalaman dan pembelajaran Tidak penting penting

Tindakan Pemerintah

Proteksi dan regulasi pemerintah sudah ada, salah satunya adanya peraturan

tentang klasifikasi kelas biro perencana. Dengan adanya klasifikasi ini, sebuah biro hanya

dapat berkompetisi di kelasnya masing–masing.

Proteksi yang berasal dari biro luar negeri hanya berupa sistem partner local.

Apabila biro dari luar negeri tersebut mau beroperasi dan memiliki proyek di Indonesia

harus memiliki partner local. Regulasi ini diharapkan dapat mengembangkan biro–biro

yang berada di dalam negeri dan mengembangkan biro dalam negeri untuk belajar dari

biro luar negeri.

Tabel 5.7 Pengaruh Lingkungan Industri–Tindakan Pemerintah

Tindakan pemerintah 1 2 3 4 5 Proteksi industri Kecil Besar Regulasi industri Tidak mungkin Mungkin Konsistensi kebijakan Kecil Besar Kepemilikan pihak asing Kecil Besar

Persaingan antar Kompetitor

Jumlah pesaing baru yang masuk bisa berjumlah banyak ataupun sedikit. Hal ini

dikarenakan jumlah pesaing yang berada pada posisi klasifikasi tertentu. Untuk

klasifikasi awal, jumlah persyaratan yang dituntut tidak banyak, sehingga biro yang

masuk ataupun keluar juga akan semakin banyak. Lain halnya untuk biro dengan

klasifikasi tertinggi. Tuntutan persyaratan dan pengalaman di bidang ini juga besar,

75

sehingga untuk dapat menjadi biro dengan klasifikasi tertinggi dibutuhkan waktu dan

komitmen. Persaingan pada biro dengan klasifikasi tinggi dapat dikatakan hal pemain–

pemain yang sama.

Pesaing–pesaing baru bermunculan dari dalam maupun luar negeri. Kemunculan

dari dalam negeri disebabkan karena beberapa biro yang sebelumnya berskala kecil,

sekarang sudah berkembang menjadi biro berskala besar. Walaupun secara kuantitas biro-

biro tersebut hanya sedikit. Biro-biro yang sudah mapan sudah berhasil dalam

meregenasi, sehingga dalam operasional lebih adaptif.

Biro dari luar negeri memiliki beberapa kelebihan. Mereka memiliki pengalaman

multinasional, karenanya mereka memiliki desain yang semakin atraktif dan menarik,

image asing yang menjual, memiliki tingkat keprofesionalan yang tinggi walaupun harga

yang premium.

Pertumbuhan industri konstruksi dan properti secara langsung akan

mempengaruhi perkembangan biro, terutama untuk biro-biro yang masih bermain di area

nasional. Apabila biro tersebut sudah berorientasi pada pasar luar negeri, maka barometer

yang mereka pakai juga harus berasal dari pasar tujuan mereka.

Biaya tetap suatu biro dapat dikatakan sangat kecil apabila dibandingkan biaya

variabel. Oleh sebab itu harta yang paling berharga di suatu biro perencanaan bukan

berasal dari harta tetapnya, melainkan dari pegawai-pegawai dan image perusahaan.

Tabel 5.8 Pengaruh Lingkungan Industri–Persaingan

Persaingan antar Kompetitor 1 2 3 4 5 Jumlah pesaing yang seimbang Banyak Sedikit Pertumbuhan industri Perlahan Cepat Biaya tetap Kecil Besar

Hambatan untuk Keluar

Spesialisasi aset tidak berupa benda nyata, spesialisasi lebih terletak pada human

capital, information capital dan organization capital. Sehingga untuk keluar sangatlah

mudah tetapi tidak halnya untuk membentuknya.

Biaya untuk keluar dari bisnis ini sangatlah rendah. Harta nyata tidaklah besar,

yang menjadi pertimbangan adalah bagaimana pemutusan hubungan kerja dengan

pegawai pegawainya.

76


Hubungan antara klien dan biro direncanakan untuk jangka waktu yang panjang

dan diharapkan untuk memperoleh beberapa proyek. Jadi hubungan jangka panjang

tersebut bukan untuk menjalankan satu proyek saja, melainkan ketergantungan biro

terhadap bisnis lain relative kecil, pada saat desain dan semua kesepakatan sudah selesai,

dapat dikatakan hubungan bisnis untuk proyek tersebut pun selesai.

Biro desain yang baik akan memperlakukan karyawannya dengan baik, sehingga

membuat karyawan nyaman dan mencintainya. Hubungan emosional yang terbentuk pada

umumnya kuat, terutama untuk kalangan top dan middle management.

Batasan pemerintah dan masyarakat untuk membubarkan suatu biro, dapat

dikatakan tidak ada.

Tabel 5.9 Pengaruh Lingkungan Industri–Hambatan Untuk Keluar Hambatan untuk Keluar 1 2 3 4 5

Spesialisasi asset Tinggi Rendah Biaya untuk keluar Kecil Besar Keterkaitan strategis dengan bisnis lain Kecil Besar Hambatan emosional Kecil Besar Batasan pemerintah dan masyarakat Kecil Besar

Kekuatan Pemasok

Pemasok adalah pihak ketiga yang memberikan proyek kepada biro. Hal ini

dikarenakan beberapa hal, misalnya perbedaan spesiaslisasi. Ada beberapa biro yang

memang mengkhususkan pada proses desain awal dan ada beberapa biro yang memang

memfokuskan pada bidang desain pengembangan atau sebaliknya. Jumlah pemasok

utama dapat dikatakan sedikit, sebab pada umumnya mereka berusaha untuk mengerjakan

sendiri dengan proses out sourcing. Alasan lainnya adalah apabila skala ekonomis sudah

sedemikian rupa, maka akan lebih baik untuk membuat divisi baru dengan membajak

SDM dari biro lain.

Kontribusi pemasok terhadap kualitas dan layanan sangat besar, karena kualitas

dan tingkat layanan pada umumnya ditentukan oleh pemasok.

Tabel 5.10 Pengaruh Likungan Industri – Kekuatan Pemasok

Kekuatan pemasok 1 2 3 4 5 Jumlah pemasok utama Sedikit banyak Ancaman integrasi pemasok Sedikit banyak Kontribusi pemasok terhadap kualitas dan layanan

Sedikit banyak

77

Kekuatan Pembeli

Jumlah pembeli utama sangat banyak, terutama untuk pembeli bagi skala

rumahan. Semakin besar proyek, jumlah klien semakin kecil, dan karena batasan

regulator, hanya biro tertentu yang berhak berkompetisi untuk memperbutkan proyek

tersebut. Demikian pula jumlah klien potensial untuk skala besar juga semakin sedikit.

Untuk proyek berskala besar, pembeli dapat dibedakan menjadi dua besar yaitu

pembeli swasta dan pemerintah.

Biaya perpindahan pembeli dapat dikatakan sangat rendah, yang menjadi

persoalan adalah kepercayaan yang sudah dibuat dari proyek terdahulu. Pada klien swasta

ada kecenderungan untuk memberikan proyek berulang-ulang ke biro tertentu, karena

adanya kesepahaman dan kenyamanan hubungan keduanya. Sedangkan untuk proyek

pemerintah sangat tergantung dari siapa penanggung jawab proyek tersebut.

Ancaman integritas pembeli pada umumnya dilakukan dengan mendirikan in

house biro perancangan dengan alasan skala ekonomis dan optimalisasi koordinasi. Lain

halnya dengan proyek spesifik yang memiliki resiko lebih kecil apabila dikerjakan oleh

biro yang memiliki keahlian di bidang itu.

Keuntungan pembeli sangatlah relatif, jadi atau tidaknya suatu proyek

dipengaruhi tidak hanya oleh pertimbangan harga, tetapi image akan mempengaruhi

pertimbangan tersebut.

Tabel 5.11 Pengaruh Likungan Industri – Kekuatan Pembeli

Kekuatan Pembeli 1 2 3 4 5 Jumlah pembeli utama Sedikit Banyak Biaya perpindahan pembeli Rendah Tinggi Ancaman integrasi pembeli Sedikit Banyak Kontribusi pembeli Sedikit Banyak Keuntungan pembeli Sedikit Banyak

Ketersediaan Pengganti

Sampai saat ini belum ditemukannya produk pengganti suatu desain.

Tabel 5.12 Pengaruh Lingkungan Industri–Ketersediaan Pengganti

Ketersediaan Pengganti 1 2 3 4 5 Ketersediaan pengganti Sedikit Banyak Biaya perpindahn pengguna Sedikit Banyak

78


5.2.2.3 Sintesis Lingkungan Eksternal

Setelah menganalisis lingkungan eksternal, penulis merangkum dalam poin-poin

utama yang dibagi dalam kelompok kesempatan dan ancaman, yaitu:

Tabel 5.13 Ringkasan Kesempatan dan Ancaman Kesempatan Ancaman

• Perkembangan kondisi perekomonian Indonesia, berpengaruh positif terhadap daya beli masyarakat.

• Dengan teknologi akan memberikan efisiensi dalam operasional, komunikasi dan target pasar.

• Politik dan hukum: terdapat peraturan tentang klasifikasi perusahaan jasa konstruksi, sehingga untuk skala tertentu hanya biro dengan kriteria tertentu juga yang dapat berpartisipasi.

• Meningkatnya jumlah kalangan menengah ke atas.

• Sulitnya untuk membuat biro dengan skala yang besar, memerlukan jenjang waktu dan proses.

• Identifikasi images perushaan adalah hal terpenting pada biro jasa konstruksi. Membentuk images dibutuhkan waktu dan komitmen panjang.

• Otonomi daerah, sehingga proyek–proyek lebih menyeberang ke daerah

• Proyek–proyek multi disiplin ataupun single disiplin

• Adanya kesempatan kerja sama dengan asing ataupun lokal

• Dengan teknologi, persaingan akan semakin ketat, karena orang akan lebih mudah untuk mendirikan sebuah biro dengan SDM yang lebih kecil.

• Kondisi politik Indonesia sangat mempengaruhi naik turunnya perekonomian Indonesia.

• Untuk mendirikan biro membutuhkan modal awal yang relatif kecil.

• Pesaing dari dalam negeri: biro yang sebelumnya hanya menangani proyek kecil, beberapa sudah mulai menangani proyek dalam skala besar.

• Beberapa biro yang telah mapan, sudah berhasil dalam regenerasi.

• Pesaing dari luar negeri, pengalaman multinasional, brand asing, desain yang atraktif, harga premium dan tingkat keprofesionalan yang tinggi pula.

• Jumlah supplier yang semakin baik, sehingga proses out sourcing semakin baik, kebutuhan akan one stop shoping semakin berkurang.

• Pembeli utama hanya berasal dari pembeli swasta dan pemerintahan.

• Untuk skala tertentu, klien lebih memilih untuk mendirikan biro perencana in house

• Persaingan harga yang tidak sehat • Peraturan–peraturan yang ketat dari pemerintah • Penarikan SDM antara biro atau bidang jasa

lainnya • Konsultan spesialis

Setelah membagi ke dalam dua kelompok utama, maka dilakukan pembobotan

pada tiap kelompok tersebut. Langkah awal pembobotan adalah pihak manajemen

berdiskusi untuk memperoleh kesepakatan dalam menentukan kepentingan dari

kelompok tersebut. Pada proses penentuan ini, pihak manajemen menetapkan lima isu

terpenting yang sangat mempengaruhi lingkungan eksternal tersebut, dan berdasarkan

lima issue terpenting tersebut proses pembobotan dan rating dilakukan. Pembobotan

adalah pemberian nilai dari 1 (sangat penting) ke 0 (sangat tidak penting). Seluruh bobot

79

tersebut dijumlahkan dan harus bernilai 1 (satu). Rating adalah nilai yang mencerminkan

respon perusahaan terhadap issue yang dimaksud. Skala berkisar dari lima sampai satu.

Lima berarti sangat responsif dan satu berarti tidak responsif.

Kolom nilai adalah perkalian antara bobot dan rating, sehingga apabila jumlah

semua dalam kolom ini sama dengan tiga, berarti respon perusahaan terhadap faktor

eksternal adalah rata–rata. Kolom nilai mencerminkan seberapa baik respon perusahaan

terhadap faktor eksternalnya.

Maka hasil yang disepakati adalah sebagai berikut :

Tabel 5.14 Sintesis Kesempatan dan Ancaman Faktor Eksternal Bobot Rating Nilai

Kesempatan Berkembangnya industri properti Otonomi daerah, sehingga proyek–proyek

lebih menyeberang ke daerah Proyek – proyek multi disiplin ataupun single

disiplin Kerja sama dengan asing Memperkuat kerja sama dengan biro asing dan

lokal Ancaman Persaingan harga yang ketat, berasal dari

perusahaan baru yang mulai dari Peraturan–peraturan yang ketat dari

pemerintah Persaingan dari biro luar negeri Penarikan SDM antara biro atau bidang jasa

lainnya Konsultan spesialis

20 % 10 %

10 %

5 % 5 %

20 %

15 %

5 % 5 %

5 %

4 3

3

2 2

3

3

3 3

4

0.8 0.3

0.3

0.1 0.1

0.6

0.45

0.15 0.15

0.15

Total 100% 3.1

Dari total nilai diatas dapat diambil kesimpulan bahwa

• PT X tidak banyak mengambil inisiatif untuk menghadapi faktor dari luar (faktor

eksternal) yaitu mengambil kesempatan yang ada dan mengatasi ancaman.

5.2.3 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal dilakukan dengan berpedoman pada tujuh aspek

critical success factor (CSF), yaitu Infrastruktur Perencanaan, Keuangan, Manajemen

SDM, Teknologi, Pengadaan, Operasi, Pemasaran dan Penjualan. Selain dari tujuh

80


aspek tersebut dikombinasikan pula dengan frame work balanced scorecard, yang

berguna untuk mengetahui sejauh mana keselarasan pada masing masing faktor CSF.

Untuk menilai aspek-aspek tersebut dilakukan dengan cara wawancara dengan

personil-personil yang bersangkutan.

5.2.3.1 Infrastruktur Perencanaan

Visi dan misi perusahaan PT X ditentukan oleh direksi dengan pengarahan secara

garis besar oleh induk perusahan. Arahan dari induk perusahaan adalah ”grup harus

unggul di bidang struktur dan infrastruktur”. Arahan lainnya dari induk perusahaan

adalah berupa target sales yang ditentukan berdasarkan perkembangan bisnis dan

kesejahteraan pegawainya. Target sales ini ditetapkan setiap tahun.

Dengan arahan ini, direksi (Presiden Direktur dan wakilnya) berdiskusi untuk

menentukan visi dan misi perusahaan. Setelah itu, mereka menjabarkan lagi dalam bentuk

action plan yang sudah berisikan target sales pada masing-masing divisi. Pembentukan

action plan ini dilakukan bersama antara direksi dengan kepala divisi yang bersangkutan,

kemudian dirinci kembali oleh kepala bagian dan menjadi job desk.

Dengan sistem seperti ini, kontrol dan evaluasi dilakukan pada masing masing

level tersebut, bukan pada level atasnya.

Kendala utama dari sistem diatas adalah tidak adanya kapasitas dan kapabilitas

pada personal yang harus mengambil keputusan. Sehingga informasi dan target direksi

tidak dapat diterjemahkan ke dalam tindakan sehari–hari. Kondisi ini disebabkan

kurangnya pengembangan SDM PT X yang berhubungan dengan manajemen, tingkat

kesibukan yang sangat padat karena jumlah proyek yang banyak.

Hambatan lain adalah tidak adanya kesinambungan antara strategi yang satu dan

strategi lainnya. Dipersulit lagi dengan tidak adanya proses evaluasi dan kontrol terhadap

perencanaan yang sudah dibuat.

5.2.3.2 Manajemen SDM dan Personalia

Pengembangan sumber daya manusia pada PT X tidak dilakukan secara

maksimal, karena komponen yang mengatur permasalahan tersebut belum ada.

Manajemen personalia adalah cikal bakal dari manajemen HRD. Tanggungjawab dalam

81

hal pengembangan manusia pada saat ini dipegang oleh Wakil Direktur yang merangkap

Direktur Keuangan.

Untuk mendapat gambaran bagaimana personalia mengambil keputusan, maka

dilakukan analisis Customer Perspektive pada personalia. Manajemen personalia

beranggapan bahwa hal utama yang ada pada cara pandang klien terhadap PT X adalah

image dan pengalaman PT X. Image dan pengalaman ini maka membentuk reputasi

(mengingat PT X memiliki sejarah yang panjang). Prioritas kedua adalah klien-klien

tersebut menginginkan hubungan jangka panjang dibandingkan hubungan jangka pendek,

terutama untuk kalangan swasta. Komponen harga, kualitas dan waktu pengerjaan, klien

menginginkan dilakukan sesuai dengan kesepakatan.

PT X beranggapan bahwa yang paling penting dalam pengembangan SDM adalah

pada asset organization. Tanpa hal ini skill, knowledge menjadi tidak berguna. Kondisi

kekeluargaan cukup kental di PT X yang mana merupakan hasil dari warisan orde

sebelumnya.

Pengolahan dan pengembangan asset tak berwujud dilakukan melakui

kesepakatan yang berasal dari atas dan dari bawah. Kesepakatan yang berasal dari atas

adalah program-program yang dilaksanakan sebagai syarat induk perusahaan (Jaya

Group). Program ini dilakukan bersama-sama dengan anak perusahaan Jaya Group, dan

sudah terlaksana dengan baik.

Untuk kesepakatan yang berasal dari bawah tidak dilakukan karena kurangnya

inisiatif dari manajemen atas maupun dari bawah. Program yang berasal dari top

manajemen bersifat partial dan tidak dapat di pahami oleh pegawai. Secara keseluruhan

sudah ada beberapa program yang dilaksanakan, tetapi tidak ada strategi yang

mengarahkan program tersebut. Salah satu penyebabnya adalah tidak adanya proses

evaluasi dan kontrol.

Pengembangan skill dilakukan dengan orientasi pada skill untuk perbaikan proses

yang bertujuan mempercepat proses. Knowledge yang ada disesuaikan dengan posisi.

Pada posisi terendah, knowledge yang dibutuhkan adalah single diciplinary. Semakin

tinggi posisi, semakin diperlukan ilmu untuk koordinasi, sehinggu knowledge multi

disciplinary yang dibutuhkan.

82


PT X memiliki berbagai macam divisi sehingga dalam pengerjaan tugasnya

diperlukan kerja sama tim, dengan value : kerja sama antar pegawai.

Dalam menunjang investasi, HRD memfokuskan untuk mengembangkan

pelatihan-pelatihan yang berorientasi untuk mempercepat proses desain. Program terakhir

adalah pelatihan program BIM (program generasi terbaru untuk mendesain dan

menggambar) .

Kriteria leadership tidak pernah di buat ataupun dipikirkan. Proses pembentukan

leadership yang berjalan adalah dengan cara seleksi alam. Secara umum PT X memiliki

banyak engeneer, tetapi kekurangan figur pemimpin yang dapat membawa perubahan.

Kesadaran akan visi dan misi sangat rendah, hampir semua pegawai menganggap

bahwa visi dan misi hanya jargon kosong.

Proses penyebarluasan pengetahuan dilakukan dengan cara menyebarluaskan

pengetahuan antar pegawai. Hal ini dilakukan dengan program F2, yaitu setiap hari Jumat

sebulan sekali, salah satu pegawai akan mempresentasikan pengalaman mereka dalam

mengerjakan proyek. Program ini dilakukan pada awalnya, tetapi karena tidak adanya

proses evaluasi dan kontrol maka semakin hari biasanya semakin besar.

Kelemahan pada personalia dan SDM terutama terletak pada masalah reward

kepada pegawai. Hal ini dikarenakan ketidakmampuan PT X dalam memberikan reward

yang layak karena adanya beban hutang dari kepemimpinan sebelumnya. Kesejahteraan

pegawai apabila dibandingkan dengan industri sejenis di PT X dapat dikatakan rendah,

dan penyebab para pegawai tidak keluar dan mencari kesejahteraan yang lebih adalah

kenyamanan yang diperoleh pada PT X.

Kenyamanan ini adalah berupa longgarnya peraturan yang diterapkan di PT X

sehingga permasalahan profesional sering muncul yaitu menerima pekerjaan dari luar

kantor tetapi pada bidang yang sama. Konflik kepentingan sering terjadi, termasuk

masalah kedisiplinan, keefektifan kerja dan punishman adalah masalah yang sering

muncul.

Salah satu tantangan kedepan adalah menghadapi era globalisasi. Setiap pegawai

diharapkan mampu berbahasa teknik dan berbahasa Inggris yang baik. Pada

kenyataannya rata-rata kemampuan bahasa Inggris masih rendah.

83

Sistim Organisasi

Sistem organisasi perusahaan di PT X dapat dibagi dua, yaitu kedalam dan keluar.

Sistem ke luar adalah bagaimana PT X berhubungan dengan induk perusahaannya

sedangkan sistem ke dalam lebih mengarah bagaimana PT X mengatur sumber daya

manusia, keuangan, dan lain-lain.

Induk perusahaan PT X memberikan arahan, pengawasan dan tuntutan kepada

sistem manajemen di PT X. Arahan, pengawasan dan tuntutan ini sangat dibutuhkan

karena masa kerja direksi dan jajaran operasional di PT X yang ada sekarang tergolong

muda (berumur 5 tahun).

Sistem organisasi di PT X ke dalam bersifat memusat sehingga memiliki banyak

kelemahan, yang menyebabkan lemahnya koordinasi. PT X sangat memerlukan sistem

koordinasi yang baik apabila menginginkan kesinergian antar divisi. Kelemahan ini dapat

dilihat pada hal-hal sebagai berikut :

Dewan direksi menerima pertanggungjawaban dari seluruh kepala divisi.

Dewan direksi terdiri dari Presiden Direktur dan Wakil Direktur. Beberapa

wakil direktur juga merangkap kepala divisi. Dengan sistem seperti ini, proses

evaluasi dan kontrol tidak dapat dilaksanakan.

Posisi yang seimbang antar divisi mengakibatkan persamaan hak dan

kewajiban, tetapi fungsi divisi tidaklah sama. Sehingga fungsi divisi proyek

manajer yang seharusnya melakukan kontrol dan fungsi kontrol mutu ISO,

tidak dapat dilaksanakan dengan baik.

Selain itu, sistem organisasi dibuat berdasarkan fungsi kerja, bukan berdasarkan

proyek. Sistem kerja ini memiliki kelebihan maupun kekurangan. Kelebihannya adalah

sifat antara proyek satu dengan yang lain bisa berbeda-beda. Ada yang menguntungkan,

setengah menguntungkan, status tidak jelas (klien sudah memenuhi kewajiban tetapi dari

pihak biro masih banyak kesalahan, dijalankan demi menjaga reputasi, atau kondisi yang

tidak dapat dihindari dan menyebabkan keterlambatan atau ketidakmampuan dalam

memenuhi kewajibannya). Dengan sistem ini, antar proyek bisa saling mengsubsidi.

Keuntungan lain memakai sistem ini adalah sistem kontrol pekerja dapat mudah

dilakukan terutama untuk jumlah pekerja yang belum banyak.

84


Kekurangan dari sistem ini adalah sulitnya melaksanakan proses evaluasi dan

kontrol pada setiap proyek yang sedang berjalan. Karenanya akan menyulitkan dalam

menentukan proyek mana yang harus diddahulukan. Hal ini diselesaikan oleh direksi

melalui intuisi mereka.

ISO 9001: 2001

PT X sudah berkomitmen untuk melaksanakan kontrol terhadap kualitas mutu

yang sudah ditetapkan, tetapi pada pelaksanaannya belum dilakukan secara keseluruhan.

Proses ISO yang dilaksanakan tidak membawa dampak yang signifikan. Secara umum

kepercayaan terhadap ISO mulai diragukan.

Terdapat berbagai macam penyebab mengapa ISO tidak berjalan dengan baik.

Salah satunya adalah sistem ISO tidak adaptif terhadap proses desain yang sesuai dengan

tuntutan klien. PT X mengganggap bahwa apa yang diinginkan oleh klien harus dapat

dipenuhi, sedangkan klien yang ada memiliki sifat yang bermacam-macam. Ada yang

mengetahui persis apa yang diinginkan, ada juga yang tidak. Oleh sebab itu perubahan

suatu desain dari waktu ke waktu pada proses pelaksanaan dapat terjadi sedemikian rupa,

sementara waktu yang diberikan sedemikian pendeknya. Hal ini menyebabkan proses

ISO tidak dapat dipakai lagi.

Proses ISO yang diterapkan pada PT X hanya berfokus pada tiap-tiap proses di

setiap divisi, sementara yang diperlukan adalah proses ISO yang bersifat antar divisi.

Dengan keadaan tersebut, sistem ISO yang ada tidak berjalan.

Untuk memperoleh mutu yang baik, tidak cukup hanya didukung dari satu divisi

saja. Koordinasi, evaluasi dan kontrol antar divisi harus dapat diciptakan melalui strategi-

strategi yang sedang berjalan atau yang akan dijalani. ISO yang ada sekarang belum

mencakup hal ini.

Telah disadari bahwa, ISO yang diberlakukan saat ini belum sempurna, dan tiap

enam bulan masih di audit ulang oleh badan pemberi ISO.

5.2.3.3 Keuangan

Kondisi keuangan PT X dalam keadaan yang baik, karena pelunasan hutang

akibat krisis moneter baru saja dilunasi.

85

5.2.3.4 Teknologi

Teknologi yang dipakai diprioritaskan pada usaha mempercepat proses kerja.

Dapat dikatakan hanya memindahkan gambar manual ke gambar digital. Teknologi untuk

mendesain belakangan ini mulai dipikirkan dan diinvestasikan.

Dalam mengerjakan tugasnya, seluruh pekerja memakai komputer yang seluruh

seluruhnya terkoneksi. Karena tuntutan bahwa perusahaan harus memakai program asli,

maka 2 tahun belakangan ini, PT X berusaha untuk mengganti sistem dan program

dengan menggunakan program asli. Hal ini sangat membebankan finansial perusahaan.

Sampai dengan saat ini, hampir seluruh komputer sudah memakai program asli.

Hardware selalu di-upgrade, sehingga diharapkan proses kerja tidak terganggu

pada permasalahan hardware.

5.2.3.5 Pengadaan

PT X memiliki beberapa supplier yang hanya bersifat support saja, contohnya

supplier komputer, kertas dan ATK. Dalam hal ini, proses pengadaan relatif berpengaruh

sangat kecil, dan dapat diganti dengan mudah.

5.2.5.6 Operasi

Pada bab II, diterangkan bahwa PT X memiliki dua jenis proyek yaitu proyek

perancangan dan proyek pengawasan. Proyek pengawasan dibawahi oleh divisi

manajemen konstruksi, sedangkan proyek desain dibawahi oleh divisi lainnya.

Dalam melaksanakan tugasnya divisi manajemen proyek praktis berdiri sendiri

karena dalam hal tugas, wewenang dan kewajiban, tidak memiliki hubungan dengan

divisi lainnya. Tetapi tidak pada proyek perancangan. Jenis proyek ini membutuhkan

koordinasi yang baik, maka dibentuklah divisi PM (Proyek Manajer) yang bertugas

menjaga koordinasi antar divisi.

Walaupun terdapat banyak divisi, tidak semua divisi mampu menghidupi dirinya

sendiri. Beberapa divisi menjadi support bagi divisi yang lain. Pada PT X , divisi yang

menjadi sumber pemasukan adalah Divisi Arsitektur dan Divisi Proposal. Divisi ME,

Divisi Struktur dan Divisi lainnya, hanya bertugas untuk mengsupport. Tetapi tidak

ditutup kemungkinan bagi setiap divisi untuk mengerjakan proyeknya secara individu.

86


Salah satu penyebab kondisi ini terjadi adalah konsep penjualan PT X yaitu one stop

shopping.

Ironinya, PT X memiliki keunggulan one stop shopping tetapi memiliki

kelemahan di bidang koordinasi. Salah satu penyebab kurangnya koordinasi adalah posisi

divisi manajemen proyek yang sejajar dengan divisi lainnya.

Proses pekerjaan setiap divisi pada umumnya sudah diatur oleh sistem ISO,

bahkan proses evaluasi dan kontrol pun sudah diatur. Hal ini terjadi karena kurangnya

komitmen dari top management.

Salah satu titik lemah proses ISO dalam lintas divisi adalah tidak adanya aturan

yang dibakukan dalam ISO dalam proses lintas divisi.

Langkah strategis bagi tiap divisi dibuat oleh para kepala divisinya masing-

masing dengan mengacu visi dan misi perusahaan. Strategi yang sudah dibuat tidak

berjalan dengan baik karena tidak adanya proses evaluasi dan kontrol dari top

management, sehingga pada akhirnya hanya dijadikan jargon dan tidak dapat diukur

keefektivannya.

Divisi Proposal

Divisi proposal terdiri dari satu kepala divisi, dua arsitek senior, dua interior,

tujuh arsitek junior (drafter 2d dan 3d) .

Salah satu misi perusahaan adalah "memberikan kontribusi pada lingkungan",

misi ini dijalankan pada divisi arsitek dengan cara menghasilkan desain dengan konsep

Green arsitektur, yaitu mendesain bangunan yang berwawasan lingkungan

(memperhatikan konsep lingkungan). Green arsitektur juga dijadikan sebagai nilai lebih

PT X dalam mendesain. Tetapi sayangnya misi ini tidak dapat diukur, sehingga berjalan

apa adanya sesuai dengan kondisi.

Proses yang termasuk dalam proses divisi proposal adalah proses outlined

proposal, detailed proposal, final proposal, dan production information. Dengan proses di

atas, divisi proposal melihat bahwa tugas utama mereka dalam mendesain adalah dituntut

untuk selalu inovatif dan kreatif. Setelah itu, harga mengikuti. Pertimbangan waktu

pengerjaan telah disertakan pada waktu TOR atau telah disepakati sebelumnya.

87

Dalam menjalankan tugasnya, divisi proposal mengusahakan untuk

berkomunikasi dengan baik kepada klien. Tanpa komunikasi yang baik, divisi ini akan

sulit menjalankan tugasnya. Klien selalu ingin dimengerti, walaupun terkadang mereka

tidak tahu persis apa yang diinginkan.

Tugas-tugas divisi proposal adalah menjalankan proyek yang sudah berjalan dan

mencari proyek selanjutnya. Dengan kondisi jumlah tenaga kerja yang terbatas, proyek

yang sedang berjalan dan proyek prospektif yang tidak seimbang, maka yang terjadi

adalah proses ISO tidak berjalan. ISO tidak berfungsi dan akhirnya tidak adanya proses

evaluasi maupun kontrol. Proses kerja yang terjadi terkesan merupakan hasil reaksi

terhadap kondisi dan tuntutan tanpa adanya strategi pengerjaan. Kesalahan utama adalah

tidak mampunya mengetahui batas kapasitas produksi pada divisi ini.

Proses pengerjaan pada divisi proposal menjadi poin penting untuk membentuk

image klien terhadap PT X. Image yang baik akan membentuk kesan yang profesional

dan diharapkan terjadinya repeat order.

Divisi Arsitektur

Divisi arsitektur merupakan divisi yang memiliki jumlah SDM terbanyak kedua

setelah divisi manajemen konstruksi (MK). Tetapi divisi ini memiliki kualitas SDM lebih

baik dari divisi MK. Divisi ini merupakan salah satu divisi yang paling banyak

menyumbangkan keuntungan untuk PT X. Dalam beroperasinya, divisi ini hampir selalu

berdampingan dengan divisi proposal. Divisi proposal bertanggungjawab pada tahap

pendesainan bangunan, dan divisi arsitektur bertanggung jawab pada proses pembuatan

lembar kerja. Walaupun suatu proyek sudah mencapai tahap pembuatan lembar kerja,

divisi proposal tetap mendampingi proyek tersebut.

Sesuai dengan scope kerja proyek, divisi proposal banyak bekerja sama dengan

divisi lainnya terutama divisi struktur, mekanikal dan elektrikal. Sehingga koordinasi

yang baik sangat dibutuhkan .

Dalam menjalankan tugasnya divisi ini tidak diberikan strategi dari atas. Strategi

yang ada berasal dari bawah, artinya strategi ini merupakan inisiatif dari kepala divisinya.

Sedangkan strategi dari atas hanya bersifat rambu-rambu yang tidak tertulis.

88


Sistem evaluasi dan kontrol secara spesifik untuk divisi ini dapat dikatakan tidak

ada. Evaluasi dan kontrol hanya bersifat umum seperti pengeluaran gaji, pengeluaran

operasional dan lain-lain. Tetapi evaluasi dan kontrol pada level detail, seperti apakah

suatu proyek menguntungkan atau tidak, apakah dilaksanakan secara efisien dan efektif

atau tidak, belum dapat dilakukan.

Divisi ME, Divisi Struktur, dan Divisi Elektrikal

Secara historis ketiga divisi ini dibuat untuk membantu divisi arsitektur. Divisi-

divisi ini menyelesaikan semua permasalahan di divisi arsitektur yang ada hubungannya

dengan divisi mereka. Oleh sebab itu, tingkat kepastian diterima atau tidaknya sebuah

desain sudah jauh lebih pasti dari pada divisi arsitektur dan proposal.

Dengan latar belakang ini, maka aktivitas harian divisi-divisi lebih dapat

terprediksi dan lebih mudah untuk dipantau.

Tolak ukur keberhasilan atau kegagalan divisi ini hanyalah berasal dari ada atau

tidaknya komplain dari klien. Selama tidak ada komplain, maka dianggap berhasil.

Untuk dimasa yang akan datang, divisi-divisi ini diharapkan menjadi lebih

mandiri, dan dapat mencari dan mengerjakan proyek secara independent. Langkah–

langkah awal sudah diberikan berupa diperbolehkannya mengerjakan proyek secara

langsung.

Divisi Manajemen Konstruksi ( MK )

Telah diketahui bahwa PT X memiliki dua sumber proyek, yaitu desain dan

pengawasan. Divisi MK adalah divisi yang mengerjakan proyek pengawasan.

Nilai proyek yang diterima oleh divisi MK adalah besar tetapi pengeluaran divisi

MK juga besar. Divisi MK dapat dikatakan adalah divisi yang padat karya tetapi

memiliki keuntungan yang sedikit. Jumlah pegawai divisi ini merupakan 40% dari

seluruh total pegawai yang dimiliki PT X.

Peran penting divisi ini adalah menjaga kas kecil PT X tetap stabil, walaupun

pada akhirnya kebutuhan dana operasional divisi MK juga besar.

Dalam operasional, divisi ini cenderung tidak terlalu terpaut dengan divisi lainnya

karena tuntutan pekerjaan dan jumlah kerja sama yang minimal antara divisi MK dengan

89

divisi lainnya. Hal ini dikarenakan pekerja divisi MK banyak yang diposisikan di proyek

yang berlangsung. Secara teori tidaklah mungkin apabila pihak yang mendesain dan

pihak yang mengontrol bagaimana desain tersebut dibangun ada di tangan yang sama.

Hal ini akan menghasilkan pertentangan kepentingan. Oleh sebab itu, sebaiknya aktivitas

ini dilakukan oleh pihak yang berbeda. Jika tidak, maka terbentuklah eksklusifitas pada

divisi ini.

Divisi Proyek Manajemen

Divisi ini memiliki potensi posisi yang sangat strategis. Tanggungjawab divisi ini

adalah jembatan antara klien dengan PT X, juga jembatan antar divisi di dalam PT X,

yang menggkordinasi semua elemen tersebut guna menghasilkan produk yang baik bagi

semua pihak.

Dalam struktur organisasi, Divisi Proyek Manajemen tidak memiliki wewenang

untuk menekan atau mengatur divisi lainnya, karena posisi divisi ini sejajar. Oleh sebab

itu fungsi divisi ini tidak maksimal.

SDM yang dimiliki oleh divisi hanya berjumlah tiga orang. Satu orang menjabat

sebagai ketua dan dua lainnya berkomitmen penuh pada kepengurusan proyek. Bahkan

kepala divisi Proyek Manajemen ini merangkap posisi lain, yaitu kepala divisi marketing

dan wakil manajemen dalam pengawasan ISO, sehingga dalam pelaksanannya tidak

optimal.

Apabila dibandingkan dengan jumlah proyek yang di jalankan, sudah dipastikan

tidak akan seimbang. Karenanya, dalam mengurus proyek, divisi ini dibantu oleh kadiv-

kadiv lain dan senior arsitek. Idealnya PM adalah pihak yang netral. Dengan keterbatasan

ini, keberhasilan suatu proyek tergantung dari individu tersebut dalam memposisikan diri

mereka dalam menyelesaikan proyek.

Kondisi seperti bukan tidak disadari oleh pihak direksi, tetapi dikarenakan kondisi

yang memang tidak memungkinkan, keterbatasan sumberdaya dan keterbasan

kompetensi. Dengan keterbatasan ini maka proses evaluasi dan control sudah pasti tidak

dapat berjalan.

90


5.2.3.7 Pemasaran dan Penjualan

Di atas kertas, PT X memiliki tenaga marketing yang cukup banyak yaitu kepala

divisi marketing, satu orang staf marketing, seluruh kepala divisi yang merupakan agen

marketing, presiden direktur dan wakil direktur. Mereka semua di atas kertas mencari

proyek untuk PT X, tetapi pada kenyataannya tidaklah demikian. Personel yang aktif

secara total hanya dua orang tenaga marketing (kadiv dan staffnya) dan presiden direktur.

Sesuai dengan tugasnya, direksi bertugas sebagai pencari proyek. Direksi PT X

terdiri dari dua orang yaitu Presiden Direktur dan Wakilnya. Presiden Direktur fokus

pada desain dan marketing sedangkan wakilnya pada posisi operasional.

Tiap kepala divisi merupakan agen marketing. Karena itu, diasumsikan bahwa

tiap kadiv akan sering bertemu dengan market. Kondisi ini sangat mendukung, tetapi

tingkat kesejahteraan pegawai yang rendah akan menimbulkan konflik kepentingan.

Proyek yang didapat bisa saja ditujukan untuk perusahaan, namun tidak menutup

kemungkinan akan dikerjakan untuk proyek pribadi. Dalam hal ini, PT X tidak memiliki

aturan yang jelas.

Modal terpenting divisi marketing dalam proses penjualan adalah PT X sudah

memiliki image yang baik, yaitu biro terpercaya karena memiliki jejak langkah yang

lama dan telah mengerjakan berbagai macam proyek. Modal yang kedua adalah PT X

memiliki berbagai macam divisi dalam satu atap, sehingga dalam hal harga PT X dapat

bersaing.

Proses target pemasukan berasal dari induk perusahaan yang diteruskan kepada

Presiden Direktur dan dilakukan oleh kepala divisi marketing. Target tersebut dibuat

berdasarkan tingkat kesejahteraan pegawai dan bunga bank. Untuk melaksanakan tugas

tersebut, strategi dibuat hanya berdasarkan intuisi direksi dari hasil penelitian.

Dalam melaksanakan tugasnya, kepala divisi marketing praktis berjalan sendiri

sebab secara struktural kadiv tersebut tidak dapat meminta pertanggungjawaban dari agen

marketing lainnya (lihat struktur perusahaan). Proses evaluasi dan kontrol dapat

dikatakan tidak ada. Ukuran mendapatkan proyek merupakan tolak ukur satu-satunya.

Kualitas SDM yang dimiliki divisi marketing terbilang rendah karena divisi ini

tidak dibekali dan dilengkapi tenaga–tenaga marketing yang profesional di bidangnya.

Latar belakang kepala divisi marketing adalah seorang engeneer, yang memiliki

91

keunggulan dalam melobi di sektor pemerintahan. Oleh sebab itu, dalam melaksanakan

tugasnya, ia lebih memfokuskan diri pada proyek-proyek yang berasal dari pemerintah.

Jenis proyek yang diinginkan oleh pasar dapat dibagi dua, yaitu:

Dipaketkan, harga untuk seluruh komponen desain, mulai dari konseptual,

arsitektur, ME dan pelaksanaan.

Terpisah, harga untuk bagian tertentu saja.

Potensial pasar PT X secara garis besar adalah pada sektor swasta dan sektor

pemerintah. Batasan lainnya adalah nilai proyek diatas 400 juta karena regulasi

pemerintah yang membatasi lingkup usaha. Kedua sektor ini memiliki perbedaan

karakter yang menyebabkan perbedaan proses marketing. Perbedaan ini dapat dilihat

sebagai berikut :

Tabel 5.15 Jenis Klien

Swasta Pemerintah Biro lain ( LN ) Jenis Bangunan

Bangunan bisnis, jenis bangunan untuk dijual atau disewa ke pihak ke tiga.

Bangunan yang digunakan oleh pemerintah sendiri

Berbagai macam, tergantung dari biro tersebut

Risiko Pelunasan

Risiko besar, karena disesuaikan dengan sukses atau tidaknya proyek tersebut.

Kecil, karena anggaran sudah ditetapkan di awal.

Kecil

Harga Service Nego dengan owner Ditetapkan oleh pemerintah, PT X menentukan apakah mau atau tidak

Nego dengan biro yang bersangkutan

Proses Memperoleh Proyek

Penunjukan atau kompetisi Lobby pihak yang berwenang

Partnership

Waktu untuk Pendekatan

Relatif cepat Lama, berorientasi pada lobby, walaupun tidak ada kejelasan proyek

Relatif

Repeat Order Lebih menyukai repeat order

Tergantung pada kepala divisinya

Lebih menyukai repeat order

Jenis Proyek Dipaketkan atau dipisah Di paketkan ( desain, struktur, ME, dll )

Design development

Jumlah Pemain

Sedikit Satu, tetapi ada kecenderungan untuk membagi – bagi

Sedikit

Waktu Pelaksanaan

Fleksibel Tahun anggaran Fleksibel

Dengan kondisi seperti diatas maka proses pendekatan terhadap sektor pemerintah

dilakukan oleh divisi marketing dan sektor swasta dilakukan oleh Presiden Direktur dan

92


Direksi. Pemasukan yang berasal dari sektor pemerintahan ditujukan untuk memenuhi

kebutuhan fixed cost PT X, sementara margin keuntungan di peroleh dari sektor swasta.

Presiden Direktur menentukan biaya servis yang akan diajukan bukan kepala

divisi, karena permasalah koordinasi dan komunikasi yang kurang baik, terjadi miss

komunikasi. Hal ini juga terjadi kepada divisi lainnya (proposal, arsitektur, ME dan

struktur) sehingga informasi service level yang diberikan PT X kepada klien tidak

sempurna.

PT X memiliki keunggulan dalam memberikan jenis proyek ”paketan”. Tetapi

karena adanya permasalahan koordinasi pada bidang operasional, pada tahap pelaksanaan

sering membuat klien tidak puas, walaupun dalam hal harga, PT X memang unggul.

Ketidakpuasan ini berasal dari lemahnya koordinasi pada operasional, sehingga sulit

untuk bersaing dengan biro spesialisasi, walau harga bisa ditekan.

Kondisi seperti ini menyebabkan komplain. PT X tidak memiliki prosedur dalam

menyelesaikan komplain, sehingga dilakukan secara kondisional saja.

Secara histori, sebelum krisis moneter PT X memiliki proyek yang berasal dari

pemerintahan lebih dari 75 % total proyek yang diterima. Kondisi ini disebabkan karena

hanya pemerintah saja yang memiliki dana untuk membangun infrastruktur seperti ini,

sedangkan pihak swasta cenderung lebih lemah. Setelah masa krisis moneter dapat

dikatakan masa statis. Kesalahan yang dilakukan PT X tidak memelihara hubungan

terhadap pemerintahan, sehingga pada masa kebangkitan ekonomi seperti ini PT X

kehilangan klien potensial.

5.2.3.8 Sintesis Lingkungan Internal

Setelah menganalisis lingkungan internal, penulis merangkum dalam poin-poin

utama yang dibagi dalam kelompok kesempatan dan ancaman, yaitu :

Tabel 5.16 Ringkasan Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan Kelemahan Infrastruktur perencanaan

• Kejelasan Visi dan misi • Strategi yang tidak jelas dari top management hingga manajemen bawah

• Tidak adanya evaluasi dan kontrol, baik visi, misi maupun strategi

• Infrastruktur perencanaan dilaksanakan dengan

93

cara tidak sistematis Sistim organisasi, secara fungsional dan secara proyek

• Subsidi antar proyek yang menguntungkan dan yang tidak menguntungkan

• Pengontrolan pekerja secara fisik dapat lebih mudah untuk dilakukan ( jumlah pekerja dan proyek sedikit )

Bentroknya sistem organisasi secara fungsional dengan sistem organisasi secara proyek, • koordinasi, • tanggung jawab, • Lemahnya evaluasi dan control Sistem organisasi yang datar, berkendala pada • tanggung jawab • direksi menjadi pusat tanggung jawab

Sumber Daya Manusia • Memiliki personalia • Kenyamanan pegawai – suasana kekeluargaan • SDM – engeneer yang handal

• Belum ada HRD – tidak ada kaderisasi • Kesejahteraan yang rendah –

o turunnya profesionalitas o tidak mampu mempertahankan orang

yang berkompeten • SDM – tidak merata • SDM manajemen yang rendah • Ketidak pedulian terhadap perusahaan. • Reward dan punishment yang tidak jelas • Leadership yang lemah

Teknologi • Teknologi relative terbaru • Fokus pada operasional

• Belum terintegrasi dengan strategi perushaan

Pemasaran dan Penjualan • Image perusahaan

o Expert pada design superblock dan high rise

o One stop solution o Kompeten o Berpengalaman o Besar dalam jumlah aset maupun

pegawai o Dibawah naungan induk perushaan

yang besar o Berasosiasi dengan pihak asing

• Legalitas design – menang sayembara

• Koordinasi yang lemah • Kurangnya sistem evaluasi dan control • Kurangnya arahan strategi dalam beroperasi • Kurangnya SDM, kompetensi

Keuangan • Tidak memiliki hutang (lunas tahun 2007) • Cash flow yang belum direncanakan dengan

baik • Hubungan ke Bank belum dibentuk

Operasi Dibagi dalam beberapa divisi, secara garis besar dapat dilihat sebagai berikut

Divisi PM, Divisi arsitektur, Divisi Proposal, Divisi ME, Divisi struktur, Divisi pendukung lainnya • Memiliki sistem manajemen mutu • Koordinasi yang lemah

• Kurangnya sistem evaluasi dan kontrol o Mutu produk o Effektifitas dan effisien dalam

beroperasi • Kurangnya arahan strategi dalam beroperasi • Kurangnya SDM, kompetensi

Sistem Manajemen Mutu • Memiliki sistem ISO 9001:2000, yang diaudit

setiap enam bulan • ISO direncanakan hanya untuk masing masing

divisi, bukan untuk antar divisi

94


• Diragukannya komitmen manajemen

berkomitment menjalankan sistem ISO 9001: 2000

• ISO hanya sebagai syarat

Setelah dibagi ke dalam dua kelompok utama, selanjutnya dilakukan proses yang

sama dengan proses sintesis lingkungan eksternal seperti pada bagian sebelumnya. Maka

hasil yang disepakati adalah sebagai berikut :

Tabel 5.16 Sintesis Kesempatan dan Ancaman Faktor eksternal Bobot Rating Nilai

Kekuatan Pengalaman 30 tahun terhadap desain mall,

kantor, dan apartemen, sehingga membuahkan image “terpercaya“, yang ditetapkan dalam ISO, untuk menghasilkan SOP (standar operasi prosedur)

Adanya induk organisasi, yang memberikan arahan dan bimbingan

Struktur financial yang kuat. Pengaplikasikan pada teknologi.

Kelemahan Marketing SDM dan Organisasi Akses financial Cash flow pada operasional Struktur organisasi internal

10 %

20 %

15 % 5 %

10 % 20 % 10% 5 % 5 %

3

4

4 2

4 4 3 3 2

0.3

0.8

0.6 0.1

0.4 0.8 0.3

0.15 0.15

Total 100 % 3.6

Dari total nilai diatas dapat diambil kesimpulan bahwa

• PT X, mengambil inisiatif menggunakan kekuatan yang ada untuk mengurangi

kelemahan.

95

bab v pemecahan masalah - digilib.itb.ac.id · 5.1.2 bagan alir pemecahan masalah ... tabel 5.1...

Documents