Áttekintés

Előszó 11

ELSŐ RÉSZ: A coaching felépítése 1. Mi az a coaching? 142. Kinek ajánlott? 203. Mi a célja? 264. Miről szól? 305. Hogyan zajlik? 40 A Egyéni coaching 40 B Csoportos vagy team-coaching 626. Mi a haszna? 827. Ki végzi? 85

MÁSODIK RÉSZ: Fogalmak, modellek és módszerek Fogalmak, modellek és módszerek 89

HARMADIK RÉSZ: Ellenőrző listák, mozaikszók és kérdések Ellenőrző listák 209Mozaikszó-mutató 232Kérdéskategóriák 238

NEGYEDIK RÉSZ: Függelék Jegyzetek 253Felhasznált és ajánlott irodalom 259Coaching-szövetségek 266Tárgymutató 269Névmutató 272A szerzőről 274

Tartalom

Előszó ......................................................................................................................................................................... 11

ELSŐ RÉSZ: A coaching felépítése 1. Mi az a coaching? ......................................................................................................................................... 14 Elhatárolás ......................................................................................................................................................... 14 Meghatározás ................................................................................................................................................... 182. Kinek ajánlott? .............................................................................................................................................. 20 Egyéni ügyfelek számára .......................................................................................................................... 20 Teamek és csoportok számára ............................................................................................................... 243. Mi a célja? .......................................................................................................................................................... 26 Az ügyfelek típusa szerint:

Egyéni coaching ...................................................................................................................................... 26Partner-coaching és konfliktusmegoldó coaching ............................................................ 27Csoportos coaching .............................................................................................................................. 27

A coaching témája szerint:Üzleti coaching ........................................................................................................................................ 28Személyes coaching ............................................................................................................................... 28

A coaching célja szerint:Személyi coaching .................................................................................................................................. 28Szakmai coaching ................................................................................................................................... 28

4. Miről szól? ........................................................................................................................................................ 30 Probléma ............................................................................................................................................................. 30 Eredményesség ................................................................................................................................................ 33 Erőforrások ........................................................................................................................................................ 34 Átalakulás ........................................................................................................................................................... 36 Motivációhiány ............................................................................................................................................... 38 Életkedv ............................................................................................................................................................... 38 Energia ................................................................................................................................................................. 395. Hogyan zajlik? ............................................................................................................................................... 40A Egyéni coaching ............................................................................................................................................ 40 Kapcsolatfelvétel ............................................................................................................................................ 41 Megállapodás ................................................................................................................................................... 44 Tisztázás .............................................................................................................................................................. 47 Csoportosítás ................................................................................................................................................... 53 Tervezés ............................................................................................................................................................... 55 Változások lehetővé tétele ........................................................................................................................ 57 Irányítás ............................................................................................................................................................... 59B Csoportos vagy team-coaching .......................................................................................................... 62 Előkészítési szakasz ...................................................................................................................................... 62 Tájékozódási szakasz ................................................................................................................................... 66 Célkitűzési szakasz ....................................................................................................................................... 69

Megértési szakasz .......................................................................................................................................... 71 Megoldáskeresési szakasz ......................................................................................................................... 74 Tervezési szakasz ........................................................................................................................................... 77 Lezárási szakasz .............................................................................................................................................. 796. Mi a haszna? .................................................................................................................................................... 827. Ki végzi?.............................................................................................................................................................. 85 A coach hét szerepe/szerepszemélyisége ........................................................................................ 85 A coach hét elengedhetetlen képessége........................................................................................... 86 A coach hét fontos értéke ......................................................................................................................... 87

MÁSODIK RÉSZ: Fogalmak, modellek és módszerek Fogalmak ................................................................................................................................................................. 90Modellek és módszerek ................................................................................................................................. 93A coach Irvin D. Yalom-féle alapfeladatai .......................................................................................... 93A coach szerepei .................................................................................................................................................. 94A David Grove-féle világos beszéd .......................................................................................................... 96A problémafeldolgozás intervenciós technikái ................................................................................ 96A Thies Stahl-féle folyamateszközök ...................................................................................................... 98A változás ösztönzői .......................................................................................................................................... 98Az Irvin D. Yalom-féle elemi tényezők ...............................................................................................101Az Irvin D. Yalom-féle „problémás ügyfelek” ................................................................................103BELLA ......................................................................................................................................................................105Belső csapat ...........................................................................................................................................................106Bemutatkozó körök .........................................................................................................................................107Beszélő bot ............................................................................................................................................................108Célkeretek ..............................................................................................................................................................109Célmeghatározás ...............................................................................................................................................109CLEER IT ...............................................................................................................................................................110Csoportosítás .......................................................................................................................................................112Da Vinci-folyamat ............................................................................................................................................113Dialógus-folyamat ............................................................................................................................................114Disney-stratégia .................................................................................................................................................115Dráma-háromszög ...........................................................................................................................................116Érzelmi kategóriák ..........................................................................................................................................119 Érzékelési szűrők ...............................................................................................................................................120 Hatlépéses reframing ......................................................................................................................................122Igazodás és vezetés ...........................................................................................................................................122Jelzések .....................................................................................................................................................................123Jövőbe lépés ..........................................................................................................................................................125K3 sikertényező-modell ................................................................................................................................125Kalibrálás ................................................................................................................................................................127Konfliktusmodellek (több mint 49 konfliktusmodell áttekintése) ....................................128LEAVE .....................................................................................................................................................................154LEITER ....................................................................................................................................................................155

Mérföldkövek megfogalmazása ...............................................................................................................156 Metaforák ...............................................................................................................................................................156Meta-programok – Osztályozási kategóriák ...................................................................................156Metaprogram-mátrix......................................................................................................................................159Meta-tükör ............................................................................................................................................................160Mintamegtörés ....................................................................................................................................................160Nem-ügyfelek ......................................................................................................................................................161Nem-ügyfelek – Állatanalógiák ...............................................................................................................164Neurológiai szintek ..........................................................................................................................................165Provokatív stílus ................................................................................................................................................167„Push and pull” stílus .....................................................................................................................................167RAFAEL ..................................................................................................................................................................168REACH ....................................................................................................................................................................169Reframing ..............................................................................................................................................................170Rendszerszintű (családi) bonyodalmak .............................................................................................172Reprezentációs rendszerek..........................................................................................................................173Rögzítés ...................................................................................................................................................................174Satir-kategóriák ..................................................................................................................................................174Sleight of mouth ...............................................................................................................................................175SMART PURE CLEAR .................................................................................................................................178SMARTE POWER-modell..........................................................................................................................179SOLIO-modell ....................................................................................................................................................181Szemjelzések .........................................................................................................................................................182Szemléletváltás ....................................................................................................................................................182Tetralogikus holon (egy újszerű személyiségmodell) ................................................................184Térkép .......................................................................................................................................................................202Új magatartás kialakítása .............................................................................................................................203Változtatási készség..........................................................................................................................................203Verbális jelzések .................................................................................................................................................204Visual squash .......................................................................................................................................................205Visszajelzés ............................................................................................................................................................205

HARMADIK RÉSZ: Ellenőrző listák, mozaikszók és kérdések Ellenőrző listák .................................................................................................................................................209Az ügy (megfogalmazás) ..............................................................................................................................209Coaching-szerződés ........................................................................................................................................209Egypontos kérdőív ...........................................................................................................................................213Érzelmi mélység .................................................................................................................................................214Eredményellenőrzés ........................................................................................................................................214A változás elvárása ...........................................................................................................................................214A team-coaching elvárásai ..........................................................................................................................215Az ügyfél elvárásai ............................................................................................................................................215Elvárások – kérdőív .........................................................................................................................................215Jövőbe lépés ..........................................................................................................................................................216Segítő kontextus .................................................................................................................................................216

Ügyfél-kérdőívek ...............................................................................................................................................216Az ügyfél állapota .............................................................................................................................................219A „valódi” ügyfél kritériumai ....................................................................................................................219Az ügyfél tanulási feladatai .........................................................................................................................220Az ügyfél tanulási céljai ................................................................................................................................220Az ügyfél megoldási kísérletei ..................................................................................................................220A csoportmegbeszélés helyszíne .............................................................................................................221Meta-probléma ...................................................................................................................................................221Környezetellenőrzés ........................................................................................................................................221Problémaelemzés ..............................................................................................................................................222A csoportmegbeszélés jegyzőkönyve ...................................................................................................222Erőforrások (egyéb) .........................................................................................................................................223Erőforrások felhasználása (hatások) .....................................................................................................223Ön-coaching ........................................................................................................................................................224A csoportmegbeszélés keretei ...................................................................................................................224Hangulatmérő .....................................................................................................................................................225Stressz .......................................................................................................................................................................225Szinergiák...............................................................................................................................................................226Csoportcél..............................................................................................................................................................226Tetralogikus holon – Az ügyfél ügyének besorolására vonatkozó ...................................226 ellenőrző listákVáltozás ...................................................................................................................................................................228A változás mélysége .........................................................................................................................................229A team-coachinggal kapcsolatos megállapodások ......................................................................229Célellenőrzés ........................................................................................................................................................230Célmegállapodás ...............................................................................................................................................231Mozaikszó-mutató ...........................................................................................................................................232Kérdéskategóriák ...............................................................................................................................................238

NEGYEDIK RÉSZ: Függelék Jegyzetek .................................................................................................................................................................253Felhasznált és ajánlott irodalom ..............................................................................................................259Coaching-szövetségek ....................................................................................................................................266Tárgymutató .........................................................................................................................................................269A szerzőről ............................................................................................................................................................272

11

Előszó

Ez a könyv átfogóan bemutatja a coaching sokoldalúságát, a már létező model-lek és tételek méltatásával és korszerű coaching-modellé történő továbbfej-lesztésével egyetemben. Így a coaching-képzésen részt vevők számára tan-könyvként, a tapasztalt coachok számára pedig kézikönyvként és gondolatéb-resztőként szolgálhat. Ezenkívül a vezetői munkakört betöltőknek is hasznos információkat nyújt a coaching mibenlétét és előnyeit illetően. Célja, hogy e témában áttekintést nyújtó alapmű legyen.

Az összes jelenleg elfogadott coaching-eljárás teljes és alapos áttekintése meghaladná e könyv kereteit, ezért munkámmal inkább az érdeklődést kívá-nom felkelteni, és bemutatom a hátterét mindannak, amit egy megalapozott képzés később elmélyíthet.

Ez a mű a coaching gyakorlata alapján íródott a coachingot gyakorlók szá-mára. Anyagát főként a közel húszesztendős coachi és tréneri gyakorlatom tapasztalataiból merítettem – és elsősorban azoknak szántam, akik munkájuk során a gyakorlatban kívánják kamatoztatni ezt a tudást és a belőle kialakított módszertant. De azoknak is ajánlom, akik csak most kezdik a coach-képzést. A szöveges részt szándékosan fogalmaztam ilyen szűkszavúan, hogy az olva-sás ne vegyen igénybe több időt, mint amennyi feltétlenül szükséges.

Néhány helyen angol fogalmakat használtam, néhol viszont megpróbáltam az angol fogalmakat vagy mozaikszókat átírni. Már maga a „coaching” is angol szó, amelynek sok esetben nincs találó magyar megfelelője. A „coaching” fogalmát a szakirodalom sokféleképpen és olykor ellentmondásosan definiál-ja, és ugyanilyen sokféle a coaching, a moderáció, a mediáció, a szupervízió és a tréning megkülönböztetése, illetve hasonlóságaik meghatározása is.

Természetesen minden olvasóm maga dönti el, hogy a bemutatott coaching-típusok melyikét részesíti előnyben. Szándékosan kínálok fel többféle változa-tot – a választás és az alkalmazás módja mindig a coachon múlik.

Ez a könyv egyben a Magyarországon megtartandó coaching-tanfolyam tankönyvéül is szolgál. Az ISO-tanúsítvánnyal rendelkező tanfolyamot a Babak Kaweh GmbH kooperációs partnere vezeti magyar nyelven. A tan-folyam elvégzése nemzetközileg elismert és hatályos minőségi szabványnak megfelelő ISO 17024-es végzettséget biztosít. További információ: Szalachy Miklós, MAS; m.szalachy@adamo.co.at, illetve www.adamo.co.at.

Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak

12

A könyv felépítése

A könyv felépítése az általánostól a részletek felé halad, azaz a coaching aján-lott menetét követi, hiszen először a coachnak is áttekintést kell nyernie, hogy azután bocsátkozhasson majd a részletekbe.

Az első rész a coaching meghatározásával foglalkozik, és elkülöníti azt a szupervíziótól, illetve a mediációtól, továbbá áttekintést nyújt a coaching folyamatáról és annak lényeges elemeiről, mind az egyéni, mind pedig a cso-portos vagy team-coachingot illetően.

A más szövegrészekre való utalást az első részben a szövegben jelzem, a második részben részletesen leírt modellekre és módszerekre történő utalá-sokat pedig ebben a formában emelem ki: Példa. Ugyanígy jelzem a har-madik részben található ellenőrző listákra és kérdésekre mutató keresztutalá-sokat is.

A második rész a részletekkel foglalkozik – itt található az első részben említett modellek és módszerek részletes leírása. Ez a rész a könyv többi részé-től függetlenül is használható kézikönyvként.

A harmadik rész hasznos segédeszközöket mutat be: szabad felhasználású ellenőrző listákat a coachként végzett munkához, valamint az első részben említett mozaikszók és kérdések listáját.

A negyedik rész a jegyzetekkel, az irodalomjegyzékkel, valamint cím-, tárgy- és névmutatóval zárja a könyvet.

Végezetül hadd jelezzem e helyütt, hogy örömmel veszem olvasóim minden visszajelzését és kiegészítésre vonatkozó javaslatát a b.kaweh@coachingakademie.com e-mail-címen vagy a kiadónál.

Babak Kaweh

ELSŐ RÉSZ

A coaching felépítése

14

1 Mi az a coaching?

(Az ábra részletes magyarázatát vö. 18. o.)

A coaching – dióhéjban – valamely alkalomhoz igazodó tanulás. Az ügyfél szempontjából az alkalom a saját helyzete, a problémája, amelyen a coach támogatásával dolgozni szeretne.

Elhatárolás

A coachingot nem könnyű elhatárolni az olyan fogalmaktól, mint a tréning, a szupervízió, a mediáció és a moderáció. Ezek a fogalmak nagymértékben fedik egymást; ezt a mögöttük álló iskolák és képzéssel foglalkozó intézmé-nyek gondosan és gyanakodva figyelik. Ezért elkülönítésükkor a fogalmak minél tömörebb meghatározására törekszem, és meg sem próbálom figyelem-be venni minden vonatkozásukat.

TRÉNINGA tréning az adott témára vonatkozó tanulás. Ez azt jelenti, hogy itt nem „ügyfelek” vannak, hanem tanulók, a tréning résztvevői, valamint egy előre megadott téma. A tanuló azért vesz részt a tréningen, mert érdekli az ott terí-

Mi az?

Kinek?

önkéntesség

alkalom

elkötelezettség

tanulási készség

cél- és jövőorientáltság

időkorlátozás

támogatás

15

1 Mi az a coaching?

tékre kerülő téma. A résztvevők tehát tanulási hajlandósággal érkeznek, és nem feltétlenül valamilyen üggyel vagy problémával.

Optimális esetben tehát ez a kiindulási helyzet. További különbség a coaching és a tréning között, hogy a tréning esetében rendszerint nincsen megelőző beszélgetés, amelynek során a két fél megismerkedhetne egymással. Egy trénernek nem sok lehetősége van egy résztvevőt előre elutasítani. Ezt még a tréning során is csak igen-igen alapos okkal teheti meg. A trénernek tehát adott körülmények között akár olyan résztvevőkkel is együtt kell működnie, akiket a téma egyáltalán nem érdekel. A résztvevők másik csoportját azok alkotják, akik túlságosan „leterheltnek” bizonyulnak ahhoz, hogy a tréninget eredményesen elvégezhessék.

A tréning célja minden esetben az, hogy a résztvevők nagyobb tudással térjenek haza, mint ahogyan jöttek. Ez azonban nem feltétlenül áll kapcsolat-ban az egyéni fejlődésükkel.

A tréning akkor kerül fedésbe a coachinggal, ha közben egy – vagy a résztvevők valamelyikét vagy az egész csoportot érintő – személyes ügy kerül terítékre. Ilyenkor az első esetben az egyéni coach szerepe hárul a trénerre.

Az ő ügyességén múlik, hogy képes-e beépíteni ezt – a többi résztvevő szá-mára nem feltűnő – coachingot a tréning további menetébe. Amennyiben az

tréning

szup

ervíz

ió

coaching

mediációm

oder

áció

Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak

16

ügy egy egész csoportot vagy akár az összes résztvevőt érinti és túlmutat a tréning tárgyán, a tréneren múlik, hogy beveszi-e az ügyet a tréningbe. Ekkor változtat a tréning menetén, de akár külön team-coachingot is felkínálhat. Ezekben az esetekben a tréner egyben coachcsá is válik. Nem csoda hát, hogy sok coach dolgozik trénerként is, és fordítva.

A tréning az adott témára vonatkozó tanulás. Egy tréning résztvevői-ben az a közös vonás, hogy érdekli őket a téma, amelyről többet akarnak tudni. A tréningen való részvétel alapfeltétele a tanulni vágyás. Különö-sebb ügynek vagy problémának nem feltétlenül kell terítékre kerülnie.

SZUPERVÍZIÓA szupervízió az önálló tanuláshoz adott útmutatás és többnyire szakmai kontextusban történő támogatás. A szupervízió történelmileg a szociális és pszichoterápiás munkát végzőknek adott útmutatásból és támogatásból ala-kult ki. Ugyanúgy vonatkozik az ezekbe a szakmákba történő bevezetésre, mint a későbbi szakmai tevékenység támogatására. Ma már más területen is sort kerítenek szupervízióra, például az egészségügyben, a pedagógiában, az irányítási rendszerekben és növekvő mértékben a gazdasági életben is.

A szupervízió az önálló tanuláshoz adott útmutatás, amely a szociá-lis munkák területéről származik, de növekvő mértékben alkalmazzák más szakmai csoportok esetében is. A szupervízió a szakmába törté-nő bevezetés, valamint a szakmai tevékenység támogatására szolgál. A szupervizor a munkavégzéssel kapcsolatos tevékenységeket illető gondolkodásra, útkeresésre, vitákra ösztönöz.

Hogyan definiálják mások a szupervíziót? (91. o.)

MEDIÁCIÓA mediáció valamilyen konfliktust feltételez, és vagy megelőzi, vagy szük-ségtelenné teszi a bírósági és közigazgatási (például polgárjogi) eljárást. Az egyéni coachinghoz képest tehát itt több az ügyfél, az ügy pedig mindig az ügyfelek közötti konfliktus. A mediációnak is feltétele az önkéntesség.

17

1 Mi az a coaching?

A mediációt konfliktusmegoldásra használják. Az ügy minden eset-ben az ügyfelek közötti konfliktus, amelynek tisztázása érdekében a felek egy semleges harmadik személyhez fordulnak. A mediátor tár-gyalásaik támogatásával és mindkét fél előnyeinek szem előtt tartásával vezeti rá a vitában álló feleket a kölcsönösen kielégítő megoldásra.

Hogyan definiálják mások a mediációt? (91. o.)

MODERÁCIÓEgy csoport támogatása. A moderáció egy team vagy egy másik csoport támogatása egy meghatározott kontextusban. A moderátor a szervező, aki előkészíti a moderációs ülést, gondoskodik a szükséges moderációs anyagról, és végül támogatja a csoportot. A moderátor felelős a moderációs ülés külső sikeréért.

A moderátornak mindig coachnak kell lennie, ha egy team vagy csoport moderációja a tét. Ilyenkor a coachinghoz képest véleményem szerint az az egyetlen különbség, hogy nincsen az ügyfelek részéről történő és a problémá-ra vonatkozó egyértelmű megbízás. A moderátor megbízása egyébként magá-ban foglalja a megbeszélést, a team-ülést, a testületet, valamint a megadott témára vonatkozó projekt vezetését.

A team-coachinggal foglalkozó fejezetben még részletesebben foglalko-zunk a moderáció témájával.

A moderációhoz coaching-képességek szükségesek, mivel az esetek több-ségében nagyon is fennáll valamely probléma, még ha ez a probléma gyakran kimondatlan is. A voltaképpeni ügy az, hogy a megbízó nem bízik abban, hogy a team, a csoport, a testület és annak vezetője a problémát egyedül meg tudja oldani. Amint a 15. oldalon bemutatott ábrán látható, a legnagyobb átfe-dés a moderáció és a coaching között tapasztalható.

A moderáció egy csoport vagy egy team támogatása egy meghatá-rozott kontextusban. Ez lehet egy projekt, egy megbeszélés, egy dön-téshozatal. A moderátornak coaching-képességekkel kell rendelkeznie.A moderáció ezért messzemenőkig azonosítható a team- vagy csoport-coachinggal.

Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak

18

Meghatározás

A fejezet elején megadott definíció szerint a coaching valamely alkalomhoz igazodó tanulás. Ez a meghatározás azonban kissé szűkszavúnak tűnik.

A coaching eredetileg angol fogalom, amely a sport berkeiből származik, és a sportolók tanácsadással egybekötött támogatását jelenti a versenyek és az edzések során. A coach nemcsak taktikai tanácsokat ad, hanem a sikerek és a kudarcok feldolgozásában is segíti a sportolót.

A coaching fogalma a nyolcvanas években merült fel menedzsment-iroda-lomban is, a személyiségfejlesztéssel és a teljesítménynöveléssel kapcsolatban. Ma a legkülönfélébb foglalkozási körökben és a hierarchia minden szintjén találkozhatunk coaching-ügyfelekkel. A továbbiakban azt veszem alapul, amit német nyelvterületen coachingon értenek.

Minden coach döntse el maga, hogy milyen megfogalmazást választ. Szin-tén mindenkinek a saját felelőssége a törvényi, illetve a versenyjogi előírások betartása.

A coaching önkéntességen alapul. Az ügyfél szabadon választ coachot, akivel együtt akar dolgozni az ügyén vagy a problémáján.

A coachinghoz alkalom kell. A coaching valamely alkalomhoz igazodó tanulás, ami azt jelenti, hogy kell hozzá valamilyen alkalom, amelyet az ügyfél komolyan vesz. Ez az alkalom lehet valamilyen probléma vagy egyéb magán-életi vagy szakmai természetű ügy.

A coaching elkötelezettséget kíván az ügyféltől, azaz hajlandónak kell lennie együttműködni és önállóan döntést hozni.

A coaching megkívánja, hogy az ügyfél hajlandó legyen tanulni, azaz nyitott legyen az új ismeretekre és tegye lehetővé a változásokat.

A coaching cél- és jövőorientált, és az ügyfél pillanatnyi helyzetére épít, de ugyanígy figyelembe kell vennie a rendszerszintű (családi) megközelítést is.

A coaching időben korlátozott, tehát a coach előirányoz egy maximális időtartamot és feladatkört, és ügyel annak betartására.

A coach támogatja az ügyfelet abban, hogy végül sikeresen tisztázza az ügyét. A coach nem tanító, és nem is tanácsadó, tehát az eredménynek sem szabad tőle származnia.

A coaching sokrétűsége és a moderációval, tréninggel, mediációval és szu-pervízióval való átfedései miatt van szükség a téma minél átfogóbb bemuta-tására.

19

1 Mi az a coaching?

A coaching valamely alkalomhoz igazodó tanulás. A coach támogat-ja az ügyfelet ügyének megvalósítása vagy problémájának megoldása során. Az ügyfél és a coach kölcsönösen és ideális esetben szabadon választja egymást. A pszichoterápiához hasonlóan a coaching is csak akkor lesz eredményes, ha a coach képes megfelelő kapcsolatot kialakí-tani az ügyféllel. Gazdaságilag mindkettőjüknek olyannyira független-nek kell lenniük egymástól, hogy szükség esetén mindkét fél részéről lezárható legyen a kapcsolat. Ebben mindig nagyobb felelőssége van a coachnak, mint az ügyfélnek. A coaching megkívánja, hogy az ügyfél legyen elkötelezett és együttműködésre kész. A coach időbeli korláto-zással támogatja a megoldási folyamatot, és nem kínál fel eredményt, hanem lehetővé teszi az ügyfél számára, hogy saját maga találjon meg-oldásokat.

Hogyan definiálják mások a coachingot? (90. o.)

Ezzel definiáltuk a coaching fogalmát – a következő fejezet a coaching legfon-tosabb személyéről, az ügyfélről szól.

20

2 Kinek ajánlott?

Kinek? = Az ügyfelek legkülönfélébb köreinek.

Egyéni ügyfelek számára („Client/Coachee”)

Nem minden coachhoz forduló személy ügyfél. Banálisan hangzik, de az egyik legfontosabb alapszabály, amelyet minden coachnak szem előtt kellene tartania, hogy ügyfél nélkül nincsen coaching. Amikor valaki hozzá fordul, a coachnak gondosan meg kellene vizsgálnia, hogy teljesülnek-e bizonyos alap-feltételek.Az ügyfél ideális esetben az alábbi jellemzőkkel rendelkezik:

Önként és saját jószántából keresi fel a coachot. Ez azt jelenti, hogy a coach • nem „toborozhat” vagy „beszélhet rá” ügyfeleket. A coachnak azt is meg kell vizsgálnia, hogy az ügyfelet valaki más küldte-e – például a főnöke vagy a partnere. Ez az önkéntesség főként a team- és csoportos coaching esetében nem mindig teljesül. Egy kollektívának nem minden tagja fogad-ja el önszántából a coachingot – őket a coachnak meg kell győznie.Az ügyfélnek van valamilyen ügye vagy problémája, amelyen – a coach • segítségével – dolgozni szeretne. A coach az ügyféltől sok esetben nagyon nehezen jut érvényes definícióhoz az ügyet illetően – tehát a coaching-munka már itt elkezdődik!

Kinek?

Micsoda?

coachoknak/egyéni ügyfeleknek

tanulóknak és oktatóknak

identitásukat keresőknek

teljesítmény- és hatékonysági kényszer alatt állóknak

változásban lévőknek

teameknek és csoportoknak

stresszes embereknek

Mi az?

21

2 Kinek ajánlott?

Az ügyfél hajlandó az aktív együttműködésre. Amennyiben az ügyfél azt • hiszi, hogy a coachnak kell az ő érdekében dolgoznia (elvégre azért kapja a pénzt), megkérdőjeleződik a coaching sikere.Az ügyfél elfogadja, hogy a coaching időben korlátozott. A coaching nem • hosszadalmas támogatás, és főként nem terápia. Egy felelősségteljes coach véget is vet a coachingnak, ha egy bizonyos számú ülés alatt nem sikerül eredményt elérni.

Offenzíva és defenzíva. A „valódi” ügyfelek lehetnek offenzívak és defenzí-vek. Az offenzív ügyfél részint megkönnyíti a coach dolgát, mert beszél neki a múltjáról, az ügyéről és a céljairól, viszont nehezen hangolódik rá a coach által megadott struktúrára.

A defenzív ügyfélnek olyan coachra van szüksége, aki előcsalogatja őt, aki mellett az ügyfél felhagy a védekezéssel, feladja védett pozícióját, és felszínre hozza a problémáit és vágyait.

Ellenőrző lista: A „valódi” ügyfél kritériumai (219. o.)

Azok, akik coachhoz fordulnak, nem feltétlenül valódi ügyfelek. Ilyen ese-tekben a coachnak kell eldöntenie, hogy elfogadja-e a megbízást vagy sem. Egyvalamivel tisztában kell lennie: ez csak megnehezíti a munkáját, különö-sen ami az elérni kívánt eredményt illeti.

Egy tapasztalt coach talán képes valódi ügyfelet csinálni az ilyen „nem-ügy-félből”. Például az állandóan panaszkodót ráveheti, hogy egy konkrét ügyön dolgozzon, vagy annyira felkeltheti a távolságtartó látogató érdeklődését a coaching iránt, hogy az felfedez valamilyen konkrét indokot a coachingra, vagy kisegíti a csalódott és beletörődött embert az elszigeteltségéből. Min-denképpen szem előtt kell azonban tartania, hogy az ügyfelet nem szabad a szabad döntésben manipulálnia!

Nem-ügyfelek (161. o.)

A valódi ügyfél önként keresi fel a coachot, világosan definiált ügye van és hajlandó aktívan együttműködni. Amennyiben az ügyfél nem felel meg ezeknek a feltételeknek, a coachnak kell eldöntenie, hogy elutasítja vagy elfogadja-e a jelentkezését. Ilyen esetben a coaching-munka ered-ményességének valószínűsége a kritérium.

Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak

22

A „valódi” ügyfelek több csoportra oszthatók:

TANULÓK ÉS OKTATÓK („LERNENDE/LEHRENDE”)A tanulók minden korosztálya igénybe vehet coachingot, óvodáskortól bár-meddig, nincsen felső korhatár.

A coach feladata az új ismeretek és képességek megszerzése folyamán nyújtott támogatás – felnőttek esetében a szakma- vagy munkahelyváltással kapcsolatos átalakulási folyamatok támogatása is.

Vélhetőleg gyakran találkozik majd az ügyfél önbizalomhiányával, a saját képességeit illető kételyeivel, túlterheltségével és a változásoktól való félelmé-vel.

Az ügyfél ügye ez esetben rendszerint az, hogy tanulási célját gyorsan és sikeresen elérje. A coach nemcsak a cél meghatározásában támogathatja őt, hanem az ügyfél önbizalmát is erősítheti azáltal, hogy könnyebben elérhető részcélokat mutat neki. Tudatosíthatja benne korábbi sikeres tanulási tapasz-talatait és hasznosítható erőforrásait is.

Ellenőrző lista: Az ügyfél tanulási céljai (220. o.)

Az oktatók nemcsak fiatalokkal és felnőttekkel foglalkozó tanárok, hanem trénerek is, akár önállóan dolgoznak, akár egy vállalaton belül látják el ezt a feladatot.

Időnként náluk is találkozni lehet az önmagukkal kapcsolatos kételyekkel vagy túlterheltséggel – vagy éppen a szakmaváltás kérdésével.

SAJÁT IDENTITÁSUKAT KERESŐK („IDENTITÄTSTHEMATIK”)Az identitásmunka rendszerint nem coaching, hanem hosszabb-rövidebb ideig tartó pszichoterápia. Az identitásmunka általában túlmutat a coaching-szerződés keretein. A coachnak önvizsgálatot kell tartania, hogy rendelke-zik-e egy ilyen folyamat támogatásához szükséges képzettséggel. Nem szabad elfelejtenie, hogy csak olyan ügyfelet fogadhat el, akin véleménye szerint csak-ugyan segíteni tud. Mindig alaposan meg kell vizsgálnia, hogy hasznos-e a jelenléte, és kétség esetén véget kell vetnie a coachingnak.

A coach sok esetben szembesül az identitásukat kereső emberekkel. Az ilyen ügyfelek rendszerint már figyelemre méltó fejlődési folyamatot tudhat-nak maguk mögött, amely az anyagiaktól, a dolgok értelmének keresésétől elvezetett addig a kérdésig, hogy „Ki vagyok?” vagy „Ki akarok lenni?”.

Mivel a neveléstől eltekintve gyakran a privát vagy szakmai környezet is megpróbál bizonyos identitást erőltetni az emberekre, a saját identitás kere-

23

2 Kinek ajánlott?

sése identitásválsághoz vezet. Időről időre felmerül a kétely, hogy vajon az, aminek az embernek lennie kell, megfelel-e annak, ami lenni szeretne.

Egy coach ilyen esetekben támogatni tudja a saját identitás megtalálásá-nak folyamatát. Az identitás keresése azonban egy ön-coaching-folyamattal is bevezethető.

Ellenőrző lista: Ön-coaching (224. o.)

TELJESÍTMÉNYKÉNYSZER ALATT ÁLLÓK („EFFIZIENZ/EFFEKTIVITÄT”)Különösen vállalati környezetben akad dolga a coachnak teljesítménykény-szer alatt álló emberekkel. Ez a teljesítménykényszer önként vállalt, belülről fakadó perfekcionizmus is lehet. Sok esetben külső hatás tartja fenn – gyere-kek és fiatalok esetében a szülők és a tanárok, később a munkáltatók.

Szülői részről a tranzakció-analízis T. Kahlen-féle (1974) ösztönzési kon-cepciója értelmében az alábbi öt elvárás fejthet ki ilyen hatást:

„Csak akkor vagy oké, ha tökéletes vagy.”• „Csak akkor vagy oké, ha igyekszel.”• „Csak akkor vagy oké, ha erőfeszítéseket teszel.”• „Csak akkor vagy oké, ha mások kedvére teszel.”• „Csak akkor vagy oké, ha erős vagy.”•

Egy coach ebben az esetben abban tud segíteni az ügyfélnek, hogy az megkü-lönböztesse az értelmetlen elvárásokat az értelmesektől, és a saját hajlamai és akarata szerinti célokat fogalmazzon meg. A cél elérésének vágya a legtöbb esetben növeli a hatékonyságot, miközben a teljesítménykényszer csökken.

VÁLTOZÁSI FOLYAMATOKAT ÁTÉLŐK („NEUAUSRICHTUNG”)Az élet folyamatos változás – mindazonáltal az átalakulási ciklusok az utóbbi évtizedekben, különösen a szakmai életben, jelentősen lerövidültek. A husza-dik század első felében még sok családi vállalkozás létezett, amelyek szinte változatlanul öröklődtek nemzedékről nemzedékre. Ez ma már a leghagyo-mányosabb kézműves vállalkozások vagy alapanyag-előállítók esetében is szinte lehetetlen. Azt a vállalatot, amelyik nem változik, elsöpri a konkurencia vagy a technikai fejlődés.

A változás mindig félelmet kelt az emberben, különösen akkor, ha nem szabad akaratából lép a változás útjára. A coach abban segíthet az ügyfélnek, hogy saját jószántából fogalmazzon meg pozitív célokat, és higgyen azok elér-hetőségében.

Ellenőrző lista: Változás (228. o.)

Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak

24

STRESSZELŐK („STRESSGEPLAGTE MENSCHEN”)Sok esetben a stresszt is az ügyfél okozza magának, akárcsak a teljesítmény-kényszert. A coach ilyenkor támogathatja az értelmes és pozitív cél megfogal-mazását, és segíthet erősíteni az ügyfél önbizalmát. Ennek kapcsán érdemes foglalkozni a stressz fajtáival és pszichológiájával. (Nagyon jó összefoglaló található például Charles T. Krebs Nährstoffe für ein leistungsfähiges Gehirn című könyvében, lásd „Felhasznált és ajánlott irodalom”).

Hiedelmek. Gyakran okoznak stresszt az olyan irracionális alapfeltétele-zések és hiedelmek, mint a „Túl kevés időm van” vagy „Ez biztosan nem fog sikerülni”.

Önmaga gerjesztette stressz. A stresszt sok esetben maga az ügyfél gerjesz-ti, talán rosszul értelmezett teljesítménykényszerből vagy megfelelni vágyás-ból. Ilyenkor a stressz a coaching folyamán tettrekészséggé változtatható.

Környezeti stressz. A környezet által gerjesztett stressz tényezői a követ-kezők:

a szülői nevelésből eredő aktív ösztönzők (lásd tranzakció-analízis),• idült testi tünetek vagy fogyatékosság,• időskori kompenzációs stressz.•

Az idősödő és emiatt természetesen lassabbá váló ember a gyorsan változó világ és a ma szokásos gyors folyamatok kompenzációjaként tudattalanul stresszelni kezd, hogy lépést tarthasson.

Ellenőrző lista: Stressz (225. o.)

Teamek és csoportok („Team und Gruppe”)

Az „ügyfél” ügyfelek csoportja is lehet – egy család, egy munkahelyi kollektí-va, egy munkacsoport, egy vállalati osztály. Alapvetően rájuk is ugyanazok az alapfeltételek vonatkoznak, mint az egyéni ügyfelekre:

a csoport ügyét világosan meg kell határozni és komolyan kell venni,• a csoport tagjainak önként kell részt venniük és hajlandónak kell lenniük • az együttműködésre,a coaching ez esetben is időben korlátozott.•

A külső coach alapvető előnye a csoportvezetővel szemben, hogy semleges külső személynek tekintik, aki ötleteket adhat anélkül, hogy azonnal negatív érzelmeket és védekező reakciókat váltana ki.

25

2 Kinek ajánlott?

Céldefiníció. A coachnak az a feladata, hogy ügyeljen a célok pozitív meg-fogalmazására. Rendszeresen ellenőrzi, hogy a csapat a cél elérése felé halad-e, és amennyiben szükséges, az eljárással kapcsolatos változtatásokra biztat.

Célmeghatározás (109. o.)

A cél elérésének kritériumai. Az is fontos, hogy a coaching-folyamat elején felismerjék a sikernek azokat a kritériumait, amelyekhez majd mérhető, hogy sikerült-e elérni a célt. Ebben az esetben is ügyelni kell a csoport egyetérté-sére.

Döntéshozatali jog. A coachnak tudatában kell lennie annak, hogy sem utasítási, sem döntéshozatali jogkörrel nem rendelkezik. A döntést a csoport-vezető hozza meg a csoporttal közösen, nem pedig a coach. Szintén nem fog minden csoporttag kezdettől fogva egyetérteni a coachinggal, vagyis nem fog önként együttműködni. A coachnak itt külön meggyőző munkát kell folytat-nia.

Ellenőrző lista: Csapatcél (226. o.)

A coachnak rugalmasnak és empatikusnak kell lennie, hogy a legkü-lönfélébb ügyfelekkel is együtt tudjon dolgozni. A modellek és módsze-rek széles körű ismerete megkönnyíti ezt a munkát.

A továbbiakban most már abból indulunk ki, hogy az ügyfél és a coach egy-másra talált. A következő fejezetben azzal foglalkozunk, hogy az ügyfél milyen coaching-lehetőségek közül választhat.