BALANCED SCORECARD

Un poco de historia

Estudios realizados por Kaplan y Norton

que comenzaron en 1990 buscaban

explorar nuevas formas de medir el

rendimiento organizativo

Ellos creían que el activo basado en el

conocimiento (empleados y tecnología),

se estaba volviendo cada vez mas

importante en el éxito competitivo de las

empresas.

Pero…… Las empresas para medir sus resultados seguían

recurriendo a sus sistemas de contabilidad

financiera…..estos consideraban las inversiones

en:

Formación de los empleados

Bases de datos

Sistemas de información

Relaciones con los clientes

Calidad

Procesos de respuesta

Productos innovadores

servicios

GASTOS

DEL

PERIODO

En consecuencia…. Los sistemas de información financiera no

proporcionaban la base para MEDIR y

GESTIONAR el VALOR CREADO aumentando

las capacidades del activo intangible de la

empresa.

Dado que directivos y empleados prestaban

atención a lo que median no podían gestionar bien

lo que no median…

Énfasis en el corto plazo y poca atención a la

inversión y gestión del activo intangible que es la

que proporciona la base del futuro éxito y de la

creación real de valor.

Que es el BSC

Instrumento de gestión que orienta

todas, las áreas, acciones y recursos de

la organización hacia la estrategia

estableciendo:

Metas

Objetivos medibles

Sistema de medición de los objetivos

gerenciales

Como surgio?

En ese contexto David Norton y Robert Kaplan fueron surgiendo un conjunto de nuevas ideas que daban cuenta de las áreas relevantes para garantizar una estrategia competitiva.

Así surgió lo que se conoce como “Balanced Scorecard” organizado en 4 perspectivas:

Clientes

Procesos Internos

Financiera

Aprendizaje y Desarrollo.

El BSC una nueva metodología

para temas de siempre El cuadro de mando integral es una metodología

de trabajo que permite transformar el objetivo y la estrategia de un negocio en objetivos e indicadores tangibles.

El principio del BSC señala que los objetivos, los indicadores y las acciones estratégicas deben asignarse a un punto de vista concreto, o sea, a la Perspectiva.

Cuando las perspectivas se tienen en cuenta de forma equilibrada durante la derivación de los objetivos estratégicos, se logra un objetivo ponderado, obteniendo el Balanced Scorecard.

El proceso del BSC

Y los mapas estratégicos?

El CMI permite la medición de

resultados desde una perspectiva mas

completa……pero no resolvía el tema

de cómo implantar nuevas

estrategias…..?

Incapacidad para ejecutar con éxito sus

nuevas estrategias….los estudios

indicaban que entre el 70% y 90% de

las empresas no lograban tener éxito

con sus estrategias

BSC: Sistema mejorado para medir los

resultados de una organización.

Valor: ALINEACION Y ENFOQUE

Mapas Estratégicos: Sistema estratégico para

gestionar resultados, siguiendo 5 principios de

gestión para “centrar su enfoque en la estrategia”:

Traducir la estrategia a términos operativos

Alinear la empresa con la estrategia

Hacer de la estrategia el trabajo diario de todo

el mundo

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Movilizar el cambio a través del liderazgo

directivo

LOS INDICADORES SE DEBEN ORIENTAR A LA

ESTRATEGIA………..

La ejecución satisfactoria de

una estrategia requiere: DESCRIBIR LA ESTRATEGIA

MEDIR LA ESTRATEGIA

GESTIONAR LA ESTRATEGIA

RESULTADOS

INNOVADORES

BALANCED SCORECARD

No se puede gestionar lo que no se

puede medir.

No se puede medir lo que no se puede

describir

Describir la estrategia + Medir la estrategia

+ Gestionar la Estrategia=

RESULTADOS INNOVADORES

BSC/CMI

Enfoque de los

Resultados

Esperados/deseados

Balance del

esfuerzo entre los

stakeholders

Identificación de las

perspectivas

significativas

Relación de

causa/efecto entre

las perspectivas

Mapa Estratégico

Identificación de la

Organización a

través de su misión/

visión y objetivos

estratégicos

Para alcanzar nuestra visión, como

debe aprender y mejorar nuestra

empresa???

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

PERSPECTIVA FINANCIERA

Si tenemos éxito como nos verán

nuestros accionistas???

Para alcanzar nuestra vision como

debemos presentarnos ante nuestros

clientes????

Para satisfacer a nuestros clientes en

que procesos debemos destacar????

LA ESTRATEGIA

Perspectiva Financiera: Si tenemos éxito como nos

verán nuestros contribuyentes????

Perspectiva del Cliente: Para alcanzar nuestra vision

como debemos presentarnos ante nuestros

clientes???

Perspectiva de aprendizaje: Para alcanzar nuestra visión como debe

aprender y mejorar nuestra organización???

Perspectiva interna: Para satisfacer a nuestros

clientes, donantes financieros, en que procesos

debemos destacar???

LA MISION

BALANCED SCORECARD

Una vez definidos los objetivos y la estrategia se definirán que tipos de indicadores se necesitan para el logro de dicho objetivos y se dejarán los más importantes para reflejarlos en el CMI.

Como vemos, no es sólo un conjunto de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas, sino que el Cuadro de Mando Integral debe relatar la historia de la estrategia del negocio.

Cuantos indicadores son

recomendables ?

Mas que el numero de indicadores (que idealmente es bueno que sean pocos) lo relevante es que todos los indicadores del cuadro de mando integral están vinculados mediante una red de causa y efecto. No existen indicadores universales para el empleo del CMI, puesto que cada organización establecerá su propia estrategia. Estableciendo una estrategia, que es única para cada empresa, nos daremos cuenta que la utilización del CMI es único. lo cual permite ver en forma única en que parte o en que estrategia está fallando.

La Estrategia en el dia a dia

Organizaciones basadas en la

estrategia

El BSC en el Sector Publico

Kaplan señala: el uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos. "Todo lo que dicen es que si los gastos están alineados con el presupuesto". Es como ir conduciendo un auto sólo usando los espejos retrovisores. En las mediciones NO financieras del BSC, cada institución tiene que describir cómo hace a los ciudadanos mejor educados, más saludables, con más oportunidades de empleo, en un ambiente más saludable. El BSC es un modelo sistémico propuesto hace 15 años por Kaplan y Norton que ayuda a traducir su estrategia en acción a través de objetivos estratégicos que son controlados a través de un conjunto coherente de indicadores de medición.

Esta metodología complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con Indicadores Financieros y NO financieros de los factores claves de éxito que influirán en los resultados del futuro. El BSC enfatiza la conversión de la misión y la estrategia de la institución en objetivos e Indicadores estratégicos. Para ello Kaplan y Norton ven a la organización desde cuatro perspectivas centrales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y de Aprendizaje y Crecimiento.

BALANCED SCORECARD

En el caso de organizaciones públicas y no gubernamentales la perspectiva financiera que aparece en la parte superior del cuadro de mando de una empresa presentaba un problema ya que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de estas organizaciones, luego esta estructura debe ser modificada para colocar a los clientes, a los ciudadanos y la sociedad en la parte más alta de la jerarquía.

En la empresa privada, el cliente paga por el servicio y a la vez lo recibe. En organizaciones sin fines de lucro, los contribuyentes como el estado proporcionan los recursos financieros -Pagan por el servicio- mientras que otro grupo, los ciudadanos (beneficiarios), reciben el servicio ¿Quién es el cliente? ¿El que paga o el que recibe?. Para no tener que tomar una decisión a quien colocar en la parte superior del BSC es que se deben desarrollar objetivos para ambos y luego identificar los procesos internos que darán las proposiciones de valor buscados para ambas grupos de clientes.

Título : Cuadro de Mando Integral.

Autor : Roberts S. Kaplan , David P. Norton.

Editorial : Gestión 2000

Título : Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.

Autor : Roberts S. Kaplan , David P. Norton.

Editorial : Gestión 2000

Título : Cuadro de Mando.

Autor : Alberto M. Ballvé.

Editorial : Gestión 2000

Bibliografia

BALANCED SCORECARD

Título : Dominar el Cuadro de Mando Integral.

Autor : Horváth & Partners Management Consultants.

Editorial : Gestión 2000

Título : El Cuadro de Mando Integral Paso a Paso.

Autor : Paul R. Niven.

Editorial : Gestión 2000

Título : Implantando y gestionando el Cuadro de Mando

Integral.

Autor : Olve, Nils-Göran Wetter, Magnus

Editorial : Gestión 2000

BALANCED SCORECARD

Título : Mapas Estratégicos.

Autor : Roberts S. Kaplan, David P. Norton.

Editorial : Gestión 2000

Título : El cuadro de mando en acción.

Autor : Nils-GÖran Olve, Carl Johan Petri,Jan

Roy,Sofie Roy.

Editorial : Deusto

Título : Cuadro de mando integral, personal y

corporativo: una revolución en la gestión por

resultados.

Autor : Dr. Hubert K. Rampersad

Editorial : McGraw Hill

resumen

BALANCED SCORECARD

Título : Balanced Scorecard Step-by-Step for

Government and Nonprofit Agencies

Autor : Paul R. Niven

Editorial : John Wiley & Sons

resumen

Título : La elaboración del plan estratégico y

su implantacción a través del Cuadro de Mando

Integral.

Autor : Daniel Martínez P. y Artemio Milla G.

Editorial : Diaz de Santos

BALANCED SCORECARD

Título : Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando

Autor : Amado Salgueiro.

Editorial : Diaz de Santos

Título : Alignment: Using the Balanced Scorecard to

Create Corporate Synergies

Autor : Robert S. Kaplan, David P. Norton

Editorial : Harvard Business School Press