RESUMO

Em 1992, o conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado por Robert Kaplan e David Norton e em razão de sua disseminação muitas empresas que o adotaram e passaram por processos de fusões e aquisições tiveram suas informações aumentadas consideravelmente em seus bancos de dados. Esta série de informações e a necessidade de gerenciar com eficiência os indicadores estratégicos, de disponibilizar rapidamente relatórios gerenciais, analisar e simular cenários levaram as empresas a buscar um sistema automatizado. Dessa forma, algumas preocupações passaram a ter importância: como selecionar um software de BSC? Como implantar um software de BSC? Além das dificuldades inerentes à aquisição de qualquer software, a situação especificamente tratada neste artigo apresenta algumas peculiaridades, diante da intensa interação entre a sistemática do BSC e os softwares que o suportam. Este artigo, por meio de um estudo de caso realizado em uma empresa do setor de telecomunicações, enfoca a implantação de um software de BSC, visando ao desenvolvimento de um roteiro que possa sistematizar o processo.

Palavras-chave: Balanced Scorecard (BSC), software de BSC, roteiro.

ABSTRACT

Since 1992, when Robert Kaplan and David Norton developed the concepts of Balanced Scorecard (BSC), many companies that adopted these concepts and survived in a higher competitive environment charicterized of high number of mergers, purchases and shutdowns increased the volume of information in their database. So, in consequence of the adoption of BSC, there is the needed for implementing a computerized control system, due to the work with the BSC and the management of a great volume of information. In this context, when the companies decide to implement a BSC software, they faced two problems: how to choose the BSC software? How to implement the selected software? This study proposes to develop a guideline for the BSC software introduction based on a case study in a telecommunication company and the experience from the practice on implementing other systems.

Key words: Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Software, guideline.

 

 

INTRODUÇÃO

Desde o surgimento do BSC em 1992, muitas empresas adotaram esse conceito de gestão estratégica. Em razão dos processos de aquisições e fusões entre empresas, ocorreu um aumento considerável no volume de informações em seus bancos de dados, o que trouxe uma preocupação quanto à eficiência no gerenciamento dos indicadores, na geração de relatórios adequados aos executivos e análise e simulação de cenários. Olve; Roy; Wetter (2001) enfatizam que uma questão crucial para uma empresa é a forma de estabelecer os procedimentos e sistemas de medição que não apenas coletem as informações relevantes operacionalmente, mas também as comuniquem aos empregados e sócios de modo a influenciar o comportamento deles na direção desejada.

Dessa forma, adquirir ou desenvolver um sistema automatizado tornou-se importante para atender a essas necessidades. Johnson (2002), ao estudar a implantação de um sistema automatizado de BSC na empresa Entergy, cuja necessidade era comunicar sua estratégia e medidas de desempenho às unidades de negócios, verificou a importância de se organizar e planejar a implantação desse software. Marr e Neely (2003) citam áreas de interesse relacionadas a estudos sobre implantações de softwares cujos fornecedores apresentaram um pacote de soluções.

De maneira geral, implantações de sistemas, tais como: ERP, CRM, Business Intelligence (BI), são regidos basicamente por práticas de gerenciamento de projetos, apresentando cada um deles particularidades, conforme os modelos de negócios específicos de cada empresa.

No Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2000), são citados como exemplos de projetos: desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado, implementar um novo processo ou procedimento organizacional. Assim, para que a implantação de um software de BSC tenha sucesso, deve-se traçar uma metodologia ou um roteiro adequado face às implicações de custos, prazos e qualidade. Kaplan e Norton (2001) reforçam que implantar o BSC envolve investimentos, influências na cultura, na comunicação e na integração.

No caso do BSC e do software que o suporta, quando implantados independentemente, necessitam de projetos diferentes. Por outro lado, quando a escolha for implantar somente o software de BSC, este garante que a implantação do BSC também ocorrerá, já que uma característica que o diferencia das demais implantações de sistemas é o fato de o software apresentar todos os conceitos embutidos nesse pacote. Assim, embora seja possível implantar o BSC sem um software, quando se implanta um software de BSC de modo necessário a empresa deverá, concomitantemente, assimilar e incorporar essa ferramenta gerencial.

O desenvolvimento desta pesquisa inicia-se com um levantamento bibliográfico a respeito dos diversos conceitos que levam à compreensão de como ocorre o processo de implantação de um software de BSC. Estes conceitos estratégia, indicadores, balanced scorecard, brainstorming, mapa estratégico, projetos e tecnologia de informação serão reunidos aos conhecimentos observados em um estudo de caso exploratório visando permitir a elaboração do roteiro de implantação.

 

REFERENCIAL TEÓRICO

A seguir os conceitos apresentados permitirão compreender como ocorre o processo de implantação de um software de BSC. Na Figura 1 está representado o encadeamento desses conceitos. À medida que os conhecimentos forem assimilados partindo-se de baixo para cima na Figura 1, o grau de compreensão de como se implanta o software de BSC tornar-se-á mais esclarecido.

 

 

Estratégia

Na visão de Markides (1999), a estratégia é definida como um processo de elaborar questões, gerar alternativas e fazer escolhas que podem tanto ser corretas, como estar comprovadamente erradas. Sua essência está em selecionar uma posição que a companhia possa sustentar como própria.

Estratégia envolve fazer escolhas difíceis em três dimensões: em quais clientes focar, quais produtos oferecer e que atividades realizar. Uma posição estratégica é apenas a soma das respostas da empresa para estas três questões. Companhias bem-sucedidas são as que escolhem uma posição estratégica diferenciada que a irá distinguir de outros concorrentes. A origem mais comum de estratégias falhas é a incapacidade de fazer escolhas claras e explícitas nas três dimensões.

Para Kaplan e Norton (1997), a implantação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das pessoas que a devem executar.

Indicadores

Ragland (1995) usa o termo indicador para se referir à métrica que fornece informações úteis sobre o estado do processo e métrica como uma medida da extensão ou do grau de qualidade, propriedade ou atributo que um produto possui e exibe.

Os indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo, identificando riscos em potencial e problemas, antes de se tornarem críticos; controlar qualidade e produtividade, obtendo informações importantes para a eficiência de um processo e auxiliar na tomada de decisões. No entanto, deve-se tomar cuidado quando se tratar de medições estratégicas, porque uma escolha inadequada poderá levar a resultados errôneos.

Neely et al. (1994) consideram que a medição de desempenho é uma técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência vai tratar da relação de utilização econômica dos recursos, considerando um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo cujas expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas.

Balanced Scorecard (BSC)

Kaplan e Norton, por meio do notório artigo publicado em 1992 sugeriram o Balanced Scorecard (BSC) e, desde então, tem havido um aumento da popularidade e do interesse pelo método.

O termo Balanced (balanceado) enfatiza o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de ocorrência e de tendência, e entre as demais perspectivas que tratam de aspectos internos e externos da organização. O termo scorecard visa ressaltar a forma como os resultados dos períodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar (scorecard).

O BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores que avaliam o desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e medidas organizados nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento.

Kaplan e Norton (2001) fazem referência aos principais passos que permitem a implementação de Balanced Scorecards, capazes de construir a organização focalizada na estratégia:

1 Traduzir a estratégia em termos operacionais; 2 Alinhar a organizaçã� � o com a estratégia; 3 Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos; 4 Converter a � �estratégia em processo contínuo; 5 Mobilizar a mudança por meio de liderança �forte e eficaz.

Os autores também especificam as fases para implantação do BSC:

1 - Esclarecer a Visão; 2 A - Comunicar aos gerentes de nível médio; 2 B - Desenvolver Scorecards para as Unidades de Negócio; 3A - Eliminar investimentos não-estratégicos; 3B - Lançar programas de mudanças corporativas; 4 - Analisar os Scorecards das Unidades de Negócios; 5 - Aprimorar a visão; 6A - Comunicar o BSC a toda a empresa; 6B - Estabelecer Objetivos individuais de desempenho; 7 - Atualizar o plano e o orçamento de longo prazo; 8 - Realizar revisões mensais e trimestrais; 9 - Realizar revisões anuais de estratégia; 10 - Relacionar o desempenho de todos ao BSC.

Por outro lado, destacam também as causas mais comuns de fracasso na implementação do Balanced Scorecard em razão de deficiências dos processos organizacionais e não de falhas do projeto. Identificam, pelo menos, sete diferentes tipos de deficiências de processo em projetos de scorecard de empresas: falta de comprometimento da alta administração; envolvimento de poucas pessoas; encastelamento do scorecard no topo; processos de desenvolvimento muito longos; o Balanced Scorecard como projeto de mensuração de ocasião única; tratamento do Balanced Scorecard como projeto da área de sistemas; contratação de consultores inexperientes e implementação do Balanced Scorecard apenas para fins de remuneração.

Mapa Estratégico

Kaplan e Norton (2001) definem o mapa estratégico como uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia de maneira coesiva, integrada e sistemática.

Em geral, os sistemas de mensuração do desempenho são agregados de indicadores isolados, como retorno sobre o capital, satisfação do cliente e índices de defeitos. Cada indicador pode se respaldar em literatura respeitável, na experiência prática e, até mesmo, em empresas de consultoria que se concentram nas propriedades e na mensuração de fenômenos subjacentes (desempenho financeiro, atendimento às expectativas dos clientes e processos de qualidade).

O desenvolvimento do mapa estratégico realiza-se do geral para o particular (top-down), conforme apresentado na Figura 2. Pode-se verificar que, para atingir o objetivo ROCE (Return On Capital Employed) aumento do Retorno sobre o capital investido , deve-se iniciar pela perspectiva do aprendizado e crescimento, atuando �na melhoria da capacidade do funcionário. Conseqüentemente, provocará uma melhoria na qualidade dos processos que, por sua vez, promoverá pontualidade das entregas, aumentando a lealdade dos clientes. Espera-se, dessa forma, um aumento do ROCE.

 

 

De acordo com os autores citados "a construção do scorecard com ênfase nas causas e efeitos induz o raciocínio sistêmico e dinâmico. Profissionais dos diversos setores da organização passam a entender como as peças se encaixam, como seus papéis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira".

Brainstorming

Conforme o dicionário AURÉLIO (1999), Brainstorming "é uma técnica de reunião em que os participantes, usualmente de diferentes especialidades, expõem livremente suas idéias, em busca de solução criativa para um dado problema, uma campanha publicitária, etc.".

Brainstorming ou "tempestade de idéias" consiste em uma técnica grupal de pensamento divergente para produção de uma grande quantidade de idéias, expondo ao máximo nossa inteligência, desbloqueando, dessa forma, hábitos e atitudes inibidoras de um raciocínio criativo.

A técnica desenvolvida por Alex Osborn (1953) considera que uma sessão de brainstorming é feita com o único objetivo de produzir um grande número de idéias Geralmente o tamanho do grupo é de seis a dez pessoas. Não é boa idéia incluir muitos especialistas no grupo, porque eles têm a tendência de estereotipar a maneira de ver o problema.

Gestão de Projetos

Kaplan e Norton (2001) citam que implantar um software de BSC envolve investimentos, influências na cultura, na comunicação, na integração, e Rezende (2003) lista os seguintes padrões adotados por empresas que aplicaram placares (scorecards) equilibrados: 1) Lançamento; 2) Mobilização; 3) Desenvolvimento e 4) Sustentação.

O Project Management Body of Knowledge, PMBOK (2000) define projeto como um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos e chega-se ao fim do projeto quando seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos, então, ele é encerrado. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

A presença de fatores repetitivos não altera a característica de unicidade.

Tecnologia de Informação (TI) e implantação de softwares de BSC

Em um ambiente onde a quantidade de informações aumenta e a necessidade de trabalhá-las adequadamente torna-se fator de sucesso para a competitividade, a TI exerce um papel fundamental. Portanto, compreender a função da TI nas organizações e, neste caso particular, a implantação de software de BSC, deve vir precedida do conhecimento da TI e de sua importância (LAURINDO, 2002).

Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a utilização eficaz e eficiente da TI é decorrência de um alinhamento desta com as estratégias de negócios. O pensamento reflete a idéia de que o sucesso depende da combinação de estratégia de negócio, infra-estrutura e processos organizacionais, estratégia de TI e infra-estrutura e processos de TI.

Face ao exposto, pode-se verificar a necessidade de uma estrutura de TI adequada quando se tratar de desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou simplesmente para modificá-lo, ou, como salientam Kaplan e Norton (2001), quanto a algumas recomendações na seleção de software de BSC:

Antes de escolher um software, devem-se levar em conta as necessidades específicas de cada organização;

Escolher o software adequado à organização implica investimentos e, também, influências na cultura, comunicação, integração e eficiência;

Quais são as necessidades críticas que seu software de BSC deve preencher? Onde estão as complexidades tecnológicas de sua organização e como o software de BSC será integrado?

Qual o grau de automação pretendido pela empresa que está buscando um software de BSC?

Pressman (1995) salienta que as aplicações de um software podem ser para qualquer situação na qual um conjunto previamente especificado de passos procedimentais tiver sido definido e que as seguintes áreas de software indicam a amplitude das aplicações potenciais: software básico, software de tempo real, software comercial, software científico e de engenharia, software embutido, software de computador pessoal, software de inteligência artificial.

Software é hoje um produto de grande importância: a função do software diferencia produtos, sistemas e serviços e proporciona vantagem competitiva no mercado. Os programas, documentos e dados, que são o software, ajudam a gerar a mais importante comodidade que qualquer pessoa, negócio ou governo podem adquirir �informação.

Corrêa (2005), ao citar a implantação de BSC e respectivo software na empresa Eletrosul, enfatiza o cuidado que se deve tomar para que o BSC não seja utilizado como um sistema de informação bem como o apoio desse software não desvirtue o objetivo principal do BSC, que é promover a descrição, comunicação, alinhamento e mensuração da estratégia.

Software de Balanced Scorecard

Niven (2003) cita que ao realizar uma busca pela Internet sobre software de BSC obteve cerca de 44 mil indicações a respeito. Salienta que não significa que deva existir tal quantidade de softwares e de fornecedores, mas esse número de informações mostra o rápido crescimento do interesse no tema.

Olve; Roy e Wetter (2001) indagam se é suficiente para uma companhia ativa, em um mercado altamente dinâmico analisar e avaliar continuamente as diferentes partes de seu scorecard para mantê-lo vivo. Se o scorecard não vier acompanhado da ajuda dos procedimentos e sistemas específicos, haverá um perigo evidente de que o desenvolvimento da competência do empregado seja negligenciado. Será, então, difícil para a companhia fazer certas mudanças no comportamento que podem ser necessárias, se desejar continuar competitiva.

Niven (2003) enfoca que as organizações, em meados da década de 90 do século XX, que partiram de uma simples forma de mensuração para sistemas de gerenciamento estratégico utilizavam inicialmente simples cópias de relatórios para

divulgar seus progressos. Uma vez que as organizações foram integrando os scorecards desde o mais elevado nível até o operacional, ligando-os aos orçamentos, as análises das informações e formas de comunicação exigiram novas ferramentas, assim, seus fornecedores foram rápidos em responder a essas necessidades.

Algumas características de um software de BSC, apresentadas por Niven (2003), auxiliam na complementação deste estudo:

Configuração do software deve � apresentar um conjunto de instruções na tela do computador que facilite os ajustes iniciais durante a instalação;

Prazo de implantação adaptações para elaboração desde simples �relatórios até sofisticadas soluções gerenciais podem afetar o prazo de implantação. Incluindo-se ainda a disponibilidade de recursos para tais atividades. Devem-se, portanto, considerar as necessidades de recursos exigidos;

Interface com o usuário deve ser o mais amigável possível, pois em �grande parte será utilizado pela alta gerência, que necessita rapidez e simplicidade de ver as informações, deve implementar painéis de controle (dashboards);

Mapas estratégicos o sistema deve permitir a representação gráfica do �mapa estratégico com as respectivas relações de causa-efeito e em determinados casos de se representar, pela cor da figura que representa o objetivo estratégico, o valor do indicador que mede o objetivo; a visão, a missão e os objetivos estratégicos também devem ser representados;

Múltiplos locais deve permitir a � implantação em vários locais físicos ou lógicos de uma empresa, se possível ser acessado pela rede Internet com a segurança de informação requerida para esse tipo de aplicação que lida com informações estratégicas;

Descrições e definições deve permitir � descrever e definir cada elemento do BSC, tais como: missão e visão, objetivos estratégicos, indicadores, ações, etc. Estas descrições e definições possibilitam e facilitam a comunicação;

Direcionamento de informações específicas para executivos cada �usuário, e entre eles, os executivos da empresa, deve ter seu conjunto de informação específica, estas informações devem estar organizadas e apresentadas de forma personalizada;

Pesos relativos a composição de determinados indicadores, sobretudo os �indicadores de metas corporativas, é feita pela consolidação de indicadores parciais, no mesmo exemplo dos indicadores das unidades, nesses casos é necessário ter pesos relativos para cada parcela;

Gráfico indicador de status os � softwares de BSC devem permitir a representação gráfica da situação da empresa, de uma unidade, de um objetivo ou de um simples indicador;

Scorecards em cascata muitos indicadores podem ser desdobrados ou �agrupados, por exemplo, o faturamento de uma empresa pode ser desdobrado nas diversas unidades do grupo, isto é, por regiões de vendas, gerentes de vendas e vendedores; a árvore de desdobramento ou scorecards em cascata permite navegar de forma intuitiva pelos diversos níveis;

Menus intuitivos a forma de naveg� ação deve ser intuitiva; Telas de ajuda toda documentação deve ser disponibilizada também �

dentro do software na forma de telas de ajuda (help); Níveis de detalhe o � software deve permitir aprofundar a análise de um

determinado indicador até chegar à causa básica de um determinado desempenho; algumas ferramentas úteis são os cubos de dados.

Além das características enumeradas anteriormente, Niven (2003) enfatiza os seguintes elementos como fatores importantes relativos ao software de BSC:

Relatórios e análises o � software deve ter ferramentas flexíveis para emissão de relatórios e análise, tais como: capacidade de detalhamento de uma informação (drill-down); análise estatística para auxiliar na verificação de tendências, correlações entre indicadores, etc.; alertas por meio de mensagens, incluindo mensagens para telefone celular ou equipamentos pessoais (PAD); permitir agregar comentários sobre determinados resultados; consolidação de resultados; indicadores de dados não lançados ou compilados; análise de hipótese (what-if); associar ou anexar documentos; enviar e-mails e mensagens.

Considerações técnicas o � software também deve atender a necessidades técnicas como: compatibilidade com o ambiente tecnológico, como o sistema operacional (Unix, Linux, Windows, etc.); integração com o sistema existente; aceitar diferentes formatos de interface (txt, xml, etc.); permitir exportar os resultados para outros sistemas; acesso por browsers em extranet ou intranet; acionar processos externos (triggers); funções de recortar e colar (cut and paste); escalabilidade em volume de dados e desempenho; trabalhar com diferentes bancos de dados.

Manutenção e Segurança - o software de BSC deve ter controle de acesso e segurança sobre os dados por meio de uma área de responsabilidade sobre a administração do sistema; permitir a personalização do software (customization), atualização e controle de versão do software.

Implantação do software de BSC

Para Kaplan e Norton (2001), a implementação do BSC é orientada pela "Visão" da empresa e guiada pela sua "Missão". Seguindo a orientação dada pela visão de futuro da empresa, definem-se os objetivos dentro de cada perspectiva (financeira, cliente, processos e aprendizado). Para cada objetivo, define-se a estratégia para atingi-lo e também para cada objetivo, o indicador de desempenho que irá medir, por período, se a estratégia adotada atende ao objetivo definido, um dos indicadores poderá ser a produtividade.

Hikage (2005) cita que as empresas, além da implantação do conceitual, buscam sistemas automatizados. Dessa forma, é importante, ao parametrizar o software, mapear as informações do BSC, tais como as perspectivas, os objetivos e seus respectivos indicadores. Esse mapeamento poderá ser realizado mais adequadamente se entre os níveis conceitual e o software existir uma interface. Na Figura 3 esse esquema está representado. O nível I representa a implantação do BSC, ao passo que o nível II refere-se à implantação do Sistema de Informação, incluindo aí os requisitos de hardware, tais como: computadores, servidores e rede. Para configurar o software, devem ser inseridas as informações definidas no nível I. Dessa forma, o nível II Interface exerce a função de concentrar as informações do � �nível I organizadas e inter-relacionadas, como, por exemplo, as perspectivas e seus objetivos; os objetivos e seus indicadores; e, para cada perspectiva, planos de ação e estratégias.

 

 

ADAPTANDO O QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) PARA A IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE BSC

Stevenson (2001) conceitua o QFD como uma abordagem estruturada para se integrar "a voz do cliente" ao processo de desenvolvimento do produto ou serviço. Seu propósito consiste em assegurar que os requisitos do cliente sejam levados em conta em todos os aspectos do processo. Escutar o cliente e compreendê-lo constituem as características principais do QFD.

Martins e Laugeni (2005) apresentam a forma como a Casa da Qualidade é construída: por meio das respostas obtidas a seis perguntas-chave:

a. Voz do Cliente: que atributos o cliente acha importantes para o produto ou serviço? b. Análise da concorrência: como nos situamos com relação a nossos concorrentes quanto aos itens enumerados pelos clientes? c. Voz da engenharia: que características de engenharia afetam um ou mais dos atributos identificados pelos clientes? d. Correlação: que tipo de correlação existe entre o que os clientes desejam (voz do cliente) e o que a engenharia quer (voz da engenharia)? e. Comparação técnica: como nosso produto se comporta frente aos produtos da concorrência? f. Inter-relações: quais são as inter-relações em potencial do projeto?

A Figura 4 apresenta um exemplo da Casa da Qualidade e seus elementos.

 

 

Silva (2001) mostra-nos a aplicação do QFD para auxiliar na implantação do BSC, procurando traduzir a visão e a estratégia organizacional por meio dessa ferramenta.

A adaptação do QFD auxilia no mapeamento e permite a visualização e o relacionamento entre as necessidades do cliente em relação aos objetivos, estratégias e indicadores. Dessa forma, a configuração do software de BSC fica mais visível em seu processo de parametrização e implantação.

Neste caso, a adaptação do QFD não tem o intuito de desdobrar as necessidades do cliente, como é sugerido em seu modelo original, a fim de alcançar os níveis de definições dos processos.

A Figura 5 mostra o QFD após as adaptações cujas áreas destinadas à voz do cliente, análise da concorrência, voz da engenharia, correlação e comparação técnica passaram a exercer os seguintes papéis:

Voz do Cliente: PERSPECTIVAS DO BSC e OBJETIVOS Análise da concorrência: ESTRATÉGIAS Voz da engenharia: INDICADORES Correlação: CORRELAÇÃO ENTRE OS INDICADORES DE OCORRÊNCIA E OS DE

TENDÊNCIA Comparação técnica: PLANOS DE AÇÃO

 

 

ABORDAGEM METODOLÓGICA

Para o desenvolvimento do roteiro, inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica a fim de coletar os conceitos relacionados aos processos de implantação de Balanced Scorecard e de software de BSC apresentados nos itens anteriores.

Com base em um quadro teórico resultante da pesquisa bibliográfica, desenvolveu-se um estudo de caso exploratório em uma empresa de prestação de serviços na área de telecomunicações para complementar esta investigação. A opção por esta metodologia de caráter exploratório é justificada pela natureza das questões investigadas, que buscam responder às questões do tipo como ocorrem os processos de implantação (YIN, 2001).

Esta empresa foi selecionada por encontrar-se em processo de implantação, tanto da sistemática do BSC como também de um software de BSC. Além de atuar em serviços de telecomunicações, cujas características ambientais são fortemente marcadas por constantes mudanças tecnológicas, outras pressões ocorriam, tais como fusões e aquisições de empresas e o mercado altamente competitivo.

A Figura 7 apresenta um esquema das etapas da realização deste estudo. Os conhecimentos provenientes de pesquisa bibliográfica e de um estudo de caso exploratório permitiram elaborar um diagrama de afinidades do qual se originaram as etapas para implantação do software de BSC.

 

 

 

 

Para a compreensão do processo de implantação, foram realizadas inicialmente as seguintes atividades referentes à coleta de dados:

- identificação dos objetivos da empresa: visão e missão; - cronograma do projeto: para compreender as etapas e respectivas atividades, ao longo do tempo, que constituíram o projeto de implantação do software de BSC; - relatórios de workshops: para compreender como ocorrem as várias interações

entre os participantes do projeto na definição de objetivos, indicadores e alinhamento estratégicos.

Após a implantação do software, foi realizada uma pesquisa com os participantes do projeto, para avaliar aspectos positivos e negativos do projeto de implantação do software de BSC.

Esta pesquisa baseou-se nos critérios de Hayes (2003), que consistiram em solicitar aos pesquisados que enumerassem aspectos positivos e aspectos negativos relativos ao projeto de implantação do software de BSC. Estes critérios baseiam-se no conceito de incidente crítico que, segundo Hayes (2003), representa um desempenho organizacional do ponto de vista do cliente, isto é, são aspectos do desempenho organizacional com os quais os clientes entram em contato. Um exemplo positivo é uma característica do serviço ou produto que o cliente gostaria de desfrutar, toda vez que recebesse o serviço ou produto. Um exemplo negativo é uma característica do serviço ou produto que levaria o cliente a questionar a qualidade da empresa.

Os pesquisados fizeram parte da equipe responsável pelo projeto de implantação do software de BSC cujos perfis estão descritos a seguir:

a) Consultores 1, 2 e 3: especialistas em BSC contratados para implantar o software. Possuem conhecimentos de BSC, software de BSC e de processos de negócios; b) Gerente de Recursos Humanos (RH); c) Gerente de Tecnologia de Informação (TI): responsável pela avaliação de novos softwares que são adquiridos pela empresa; d) Usuários: funcionários da Empresa TEL considerados elementos-chave, além de exercerem o papel de líderes de suas áreas de atuação tinham a incumbência de cuidar dos indicadores estratégicos e disseminar o conhecimento de BSC dentro da empresa.

O Quadro 1, apresentado a seguir, mostra os aspectos coletados, após a entrevista aplicada.

 

 

ESTUDO DE CASO

Caracterização da empresa

A empresa analisada, denominada Empresa TEL, é nacional, situada na cidade de São Paulo e do ramo de serviços de telefonia fixa e móvel.

Nestes últimos seis anos, o mercado de atuação da Empresa TEL passou por várias modificações estruturais, em razão de fatores como mudanças na legislação, entrada de concorrentes e mudanças tecnológicas acentuadas. Por sua vez, a empresa além de sobreviver às turbulências do mercado, passou por mais de quatro trocas de diretorias, apresentando um altíssimo endividamento, em torno de 800 milhões de reais.

A organização contava com mais de 600.000 assinantes, abrangendo cerca de cem cidades, compreendendo negócios residenciais e corporativos. Formada em 1999, em 2001 passou por reestruturações financeira e operacional, sendo solicitado por parte do presidente, um sistema de diagnóstico e mapa de clientes; mudança de estratégia de implementação; novo direcionamento estratégico; seleção de sistemas de BI e BSC.

Muitas mudanças tornaram a estrutura de informações inadequada: informações executivas e gerenciais estruturadas manualmente e seguindo o modelo tradicional de relatórios gerenciais (funcional), com objetivos não coordenados entre as áreas. Os relatórios existentes eram:

KPI (Key Process Indicator) por unidade; Relatórios financeiros; Gestão semanal; Desempenho de rede; Relatórios de vendas mensais; 20 a 30 relatórios para cada executivo; Indicadores individuais: isolados e descritivos refletindo desempenho

passado.

A empresa necessitava de um projeto na área de Sistemas de Informação para sistemas que abrangessem os diversos níveis do negócios tais como:

Sistemas executivos (EIS � Executive Information System): as informações encontravam-se fragmentadas, sem correlação lógica;

Sistemas Gerenciais (MIS � Management Information System): apresentavam impossibilidade de sumarização gerencial dos dados transacionais; havia poucas informações em bases estruturadas e excesso de tratamentos manuais;

Sistemas Transacionais: problemas estruturais impediam a extração de informações para atender as necessidades gerenciais.

A Empresa TEL defronta-se com dois tipos de ambientes: 1) o externo que a pressiona exigindo melhores níveis de qualidade no atendimento dos serviços prestados, diversificação de serviços, levando-a a trabalhar com níveis de eficiência cada vez mais elevados, manter-se competitiva no mercado e pressão de seus acionistas; 2) o ambiente interno cujos processos e profissionais apresentam baixa eficiência às respostas externas. Diante dessas características, a Empresa TEL apresenta uma real necessidade de adquirir um instrumento de controle das informações que permita gerar rapidamente relatórios para que seus executivos possam responder às tomadas de decisões.

Mediante os fatos da Empresa TEL e os conceitos apresentados no referencial teórico, pode-se elaborar uma correspondência para determinar uma análise teórica da empresa, conforme é apresentado no Quadro 2. Dessa correspondência, verificam-se as necessidades da empresa com as prováveis soluções encontradas nos conceitos.

 

 

DESENVOLVIMENTO DO ROTEIRO

Quadro de afinidades

A pesquisa bibliográfica e o estudo de caso forneceram uma base de informações que permitiu a montagem de um quadro geral no qual foram agrupadas características semelhantes por afinidades ou por semelhança de funções. Todas as atividades relacionadas foram listadas nas diversas metodologias e as atividades executadas colhidas do estudo de caso. Essas atividades foram agrupadas por semelhança de funções, originando oito grupos. As atividades de cada grupo foram analisadas e revisadas, eliminando-se aquelas consideradas redundantes. Os oito grupos foram ordenados cronologicamente em função da relação de precedência entre eles. Os dois primeiros grupos tornaram-se um único elemento nomeado de Planejamento; os quatro últimos foram reagrupados com os nomes de Fase de Testes e Implantação e os demais nomeados de Desenho e Construção. Estas fases estão apresentadas no Quadro 3.

Outra forma de estrutura interessante que pode contribuir na definição das etapas de implantação, é o modelo proposto por Zachman (1987). Este se constitui de um modelo de arquitetura para sistema de informação, baseando-se em interseções entre descrições de dados, processos e rede com diversas formas de visão: modelo de negócio, modelo do sistema de informação e modelo de tecnologia.

No caso de empresas, Zachman (1997) define arquitetura como um conjunto de representações descritivas, consideradas relevantes para descrever um objeto de tal forma que possa ser produzido de acordo com os requisitos de qualidade, bem como persistir além de seu período de vida útil.

O Quadro 4 representa o modelo descrito anteriormente, apresentado por Zachman (1997) como uma forma genérica de classificação de qualquer objeto.

 

 

Pai e Lee (2005) destacam que outras visões de arquitetura têm sido apresentadas, conforme os seguintes níveis: 1) técnico definição de infra-estrutura; 2) conceitual � �definição de arquitetura lógica, definição da arquitetura conceitual; e 3) estratégico � nível de estratégia da empresa, considerações dos requisitos futuros, considerações de mudança organizacional, considerações de mobilidade da empresa.

Etapas do roteiro

A aplicação do diagrama de afinidades, desenvolvido e popularizado por Kawakita Jiro, auxiliou no agrupamento dos dados disponíveis, segundo as relações de semelhança, analogia ou afinidade que eles apresentaram. O roteiro (modelo) a ser proposto, conforme as etapas apresentadas na Figura 8, é resultante do diagrama de afinidades oriundo do Quadro 3. A figura mostra as fases de Planejamento, Desenho, Construção e Testes e Implantação. As fases interativas referem-se ao desenvolvimento do mapa estratégico, à definição dos indicadores, à elaboração de plano de ação, etc. que são revistos constantemente ao longo do projeto.

 

 

Elaboração do roteiro

Cada fase de implantação possui suas respectivas atividades. Para que cada fase tenha sua visualização facilitada, procurou-se identificar por meio de uma matriz fases versus níveis, obtendo-se o Quadro 5, cujos níveis estão identificados na coluna vertical como 10 CONCEITUAL AUXILIAR e 30 TÉCNICO e as fases � �correspondentes (I - Planejamento, II - Desenho, III - Construção e IV - Testes e Implantação).

 

 

Uma visualização mais completa do roteiro de implantação com suas fases, seus níveis e correspondentes atividades pode ser vista na Figura 9, tendo, ainda, o gerenciamento de projeto conduzido todo o trabalho.

 

 

Roteiro final detalhado

Johnson (2002) cita o caso da empresa Entergy, na qual ocorreu simultaneamente a implantação do BSC e do software de BSC cujos trabalhos foram conduzidos por duas frentes lideradas pelo CPM (Corporate Performance Management) - grupo responsável pelo projeto. Uma frente tratou de desenvolver o mapa estratégico e a outra cuidou de implantar o software.

Este estudo traz como contribuição a criação de três níveis para diferenciar as atividades consideradas conceituais daquelas tratadas como técnicas, isto é, relativas ao software e ao hardware. O nível intermediário facilita a implantação do software de BSC, pois o QFD modificado agrega todas as informações que vinculam os diversos elementos do BSC, isto é, visão, missão, estratégia, objetivos estratégicos, indicadores e planos de ação. A qualificação dos indicadores e a definição do plano de ação complementam o QFD-modificado com as informações necessárias para estruturação dos indicadores por meio de seus relacionamentos e do plano de ação que identificam as ações que devem ser tomadas para atingir os objetivos estratégicos. A Figura 6 apresentada anteriormente ilustra o QFD-

modificado onde o objetivo estratégico "aumentar o valor da empresa" está associado aos indicadores EVA e EBITDA e também às estratégias "Atendimento" e "Atingir equilíbrio financeiro". Observamos também o vínculo entre os indicadores e as ações e entre as ações e as estratégias. O valor de um determinado indicador pode determinar um tipo de ação, ou o contrário, uma certa ação pode estar explicando um determinado comportamento de um indicador.

Os Quadros 6, 7 e 8 mostram detalhadamente as atividades que compõem o roteiro final de implantação do software de BSC. O Quadro 6 representa o nível 10, isto é, o nível conceitual BSC, enquanto os Quadros 7 e 8 estão caracterizados pelos níveis 20 Conceitual auxiliar e 30 Técnica, respectivamente. � �

 

 

 

 

 

 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O roteiro desenvolvido resultante do estudo de caso e dos fundamentos teóricos deve ser considerado um trabalho que ainda evoluirá, conforme outros estudos de caso contribuam acrescentando práticas de implantação de software de BSC e também à medida que ocorrerem evoluções nesses softwares.

Neste roteiro, um fator importante a ser destacado refere-se a sua aplicabilidade, em razão da restrição de apresentar apenas um estudo em uma empresa do setor de telecomunicações. Por outro lado, como este estudo de caso apresenta uma coleta de informações de processos de implantação de projetos considerados bem sucedidos na opinião dos participantes e do corpo diretivo, pode-se inferir que este roteiro tem potencial de aplicação para outras empresas de outros setores.

Neste trabalho, foi possível ressaltar os níveis de atividades controlados pelo gerenciamento do projeto, como pontos positivos do roteiro apresentado, destacando tanto o nível conceitual do BSC, como o técnico, isto é, referente à instalação de software e de hardware. Dessa forma, o roteiro auxilia na caracterização do software não só como um mero instrumento de controle de

informações, mas para envolver as pessoas e possibilitar trabalhos quanto à mudança cultural.

Outro elemento importante refere-se ao nível intermediário desse roteiro �identificado pelo nível 20 , Aplicação do QFD adaptado, pois esta ferramenta faz a �interligação do conceitual de BSC ao software, conforme já explanado no item 3.

Embora Marr e Neely (2003) tenham definido critérios para seleção de softwares de BSC, uma escolha malfeita poderá acarretar custos elevados e fracassos na implantação, levando o BSC ao descrédito por parte da empresa, que não procurou efetuar uma análise quanto ao impacto desses critérios nos processos do roteiro aqui desenvolvido.

Embora limitado pelo número de estudo de caso, verifica-se que as atividades estudadas que compuseram as práticas de implantação do software contribuíram para o desenvolvimento do roteiro.

Quanto à contribuição desta pesquisa, tanto para o meio acadêmico como para o meio empresarial é bastante válida, uma vez que estudos recentes ainda abordam critérios para a seleção de softwares de BSC.

Aspectos de mudança cultural não foram tratados neste trabalho, mas pelos questionários aplicados no estudo de caso é possível notar, pelas respostas apresentadas, que existe indicação da necessidade de envolvimento dos executivos como forte elemento na condução de mudanças.

Durante o desenvolvimento deste estudo, outras indagações surgiram, mas não fizeram parte de seu escopo. Dessa forma, ficam sugestões de alguns temas para futuros estudos que poderão complementar os resultados obtidos nesta pesquisa. Podem ser listadas as seguintes:

Estudo sobre a influência dos critérios de seleção de software na implantação de software de BSC;

Estudo da aplicabilidade do roteiro de implantação a outras empresas que não sejam de telecomunicações;

Estudo para aplicar o Change Management Mudanças Culturais �concomitante com a implantação de software de BSC;

Estudo da aplicação do ciclo PDCA no pós-implementação do software de BSC;

Estudo da aplicação do AHP para auxiliar na tomada de decisão na escolha de software de BSC.

Marr; Neely (2003) também destacam temas para estudo, como análise do retorno sobre o investimento em software de BSC.

 

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Artigo recebido em 05/07/2005 Aprovado para publicação em 13/12/2005

 

 

Sobre os autores Oswaldo Keiji Hikage Mestre e Doutorando em Engenharia pelo Depto. de Produção da Escola Politécnica da USP. Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Produção �Endereço: Av. Prof. Almeida Prado, 531 2º andar Cidade Universitária São Paulo � � � �SP CEP 05508-900 �Telefone: (011) 5087-4875 Fax: (011) 5087-4874 �E-mail: oswaldo@tkti.com.br; oswaldo.hikage@poli.usp.br

INTRODUÇÃO

Vamos nos transportar de volta ao século XIX, mais precisamente para o ano de 1812. Napoleão resolve invadir a Rússia, juntando um exército nunca antes visto: 600 mil homens. As informações da época diziam que o exército russo contava "apenas" com 350.000 homens. Napoleão possuía o melhor equipamento, os melhores generais. Apesar da desconfiança de seus generais na campanha, a vitória parecia óbvia. E vitórias não tardaram a acontecer: Smolensk, Valutino, Borodino, Moscou... Mas todos conhecem o fim desta história: mais de dois terços do exército francês pereceu, grande parte devido ao frio e a falta de suprimentos, em uma corrida desesperada de volta à pátria mãe.

E o que queremos mostrar com isso? Um aspecto em particular: a relação da estratégia com os indicadores. Napoleão sem dúvida era um dos maiores estrategistas que já viveram. No entanto, obcecado em atingir um objetivo que considerava possível, embalado por sua capacitação e nos indicadores amplamente favoráveis aos franceses, acabou cavando sua própria cova. A primeira vista, os indicadores analisados (vitórias, áreas ocupadas, canhões capturados) poderiam mostrar que a guerra estava quase ganha. No entanto, apesar de todos os indicadores mostrarem a superioridade dos franceses, por que ela não foi comprovada?

Este singelo exemplo nos mostra o cuidado que devemos ter ao escolhermos e confiarmos excessivamente nos indicadores. Eles não devem ser mais que medidores da eficácia ou não de nossas estratégias, mostrar se estamos atingindo nossos objetivos.

E escolher os indicadores adequados para que o IPT possa acompanhar o desenrolar de suas estratégias é o objetivo deste trabalho. Tendo como referência o Balanced Scorecard (usaremos a partir de agora a sigla BSC), será proposto um conjunto de indicadores que traduz a estratégia do IPT em quatro perspectivas.

Este seria o principal objetivo deste trabalho, visto a necessidade imediata do Instituto em possuir um banco de indicadores que norteiem suas atividades. Porém, seria o primeiro passo no sentido de uma mudança na cultura gerencial, tendo como objetivo uma implantação total do BSC.

E por que escolher BSC como base para este trabalho de criação de indicadores? Justamente por entender que o BSC não é um simples guia para a criação de indicadores, mas sim toda uma nova filosofia gerencial. Como explicado no capítulo seguinte, o BSC é uma ferramenta poderosa para tornar os rumos estabelecidos mais transparentes e palpáveis para todos os funcionários e, por que não, a toda sociedade.

 

1) BALANCED SCORECARD UMA NOVA ABORDAGEM PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Nesta seção, apresentaremos o sistema de gestão originado nos trabalhos de KAPLAN & NORTON (1993), conhecido como Balanced Scorecard. Iremos definir o que é estratégia e missão, para assegurarmos que estes conceitos, possibilitando diversas interpretações, tenham para nós o mesmo sentido. Uma vez estabelecido um denominador comum nestes conceitos, fundamentais para este estudo, vamos introduzir o que propriamente vem a ser o BSC.

1.1) O QUE ENTENDEMOS POR ESTRATÉGIA

Todas as organizações sejam elas públicas ou privadas, possuem uma missão, visão e algum tipo de estratégia, buscando atingir suas missões. Mas, antes de discutirmos como atingiremos nossa missão, vamos definir o que vem a ser propriamente a missão.

A missão de uma empresa, segundo COLLINS (1998) citado por SCHWARZ (2000, p. 2), é a "contribuição mais duradoura e expressiva e reflete o caráter permanente de uma organização". Ou seja, entendemos que a missão de qualquer organização é o seu propósito de existência, seu escopo operacional e objetivos gerais. A definição da missão responde a algumas perguntas básicas sobre a organização, como por exemplo, quem são nossos clientes, qual o nosso negócio, o que nossos clientes valorizam.

Uma vez definida a missão e objetivos da organização, surge a seguinte questão: como as atingiremos? Para tanto, precisamos definir a nossa estratégia, que segundo WRIGHT, PRINGLE & KROLL (1992, p. 3) significa "planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização".

Para completarmos a definição de estratégia, falta definirmos o que vem a ser seu aspecto tático. Isto fica mais claro quando temos em mente a definição de CLAUSEWITZ (1984), um teórico militar prussiano da época de Napoleão, sobre estratégia e tática: "... táticas... (envolvem) o uso de forças armadas na batalha, estratégia (é) o uso de batalhas para o uso na guerra"(CLAUSEWITZ, 1984, p. 128). Trazendo para o ambiente organizacional, as batalhas são os projetos ou ações executadas pela organização, tendo em vista a estratégia, que por sua vez está atrelada à missão da organização.

1.2) O BALANCED SCORECARD

Uma vez definidas o que vêm a ser a estratégia, a missão e a visão de uma organização, passemos, então, para a tarefa de torná-las reais. E o BSC é a ferramenta escolhida para tal fim.

Segundo estudo realizado pela consultoria Symnetics Business Transformation com 30 empresas de médio e grande porte do Brasil em 1999, menos de 10% das estratégias são eficientemente formuladas e executadas. Este dado é fruto de inúmeros fatores, mas principalmente devido "a falta de compreensão da relação de interdependência entre planejamento estratégico e gestão estratégica", segundo

SCHWARZ (2000, p. 2). E o BSC é justamente a ponte entre o planejamento estratégico e a gestão estratégica.

Segundo KAPLAN & NORTON (1997), o BSC consiste em uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma organização com a visão, a missão e a estratégia, através do estabelecimento de metas mensuráveis, definidas por consenso.

A ligação entre missão, visão e estratégia da organização é realizada através da identificação, em um primeiro momento, das ações a serem realizadas pela organização segundo diretrizes aprovadas pela diretoria. Elas devem estar relacionadas numa cadeia de causa e efeito, tendo como base as quatro perspectivas identificadas por KAPLAN & NORTON (1997) como essenciais para qualquer organização obter um verdadeiro crescimento e sucesso no longo prazo, a saber: financeira, dos clientes, de processos internos e aprendizado e crescimento.

É de vital importância que haja um correlacionamento das ações entre si, tendo em vista estas quatro perspectivas. Por exemplo, digamos que a missão de uma empresa qualquer seja ser a empresa mais lucrativa de determinado setor. Para tal fim, a principal ação identificada seria aumentar os lucros (perspectiva financeira). Porém, para atingi-lo, identificamos a necessidade de aumentar o número de clientes (perspectiva dos clientes). Mas, com um aumento da base de clientes, é preciso melhorar a produtividade dos processos internos (perspectiva de processos internos). E, finalmente, para aumentarmos a produtividade, é necessária uma maior qualificação de nossa mão-de-obra ou de novos equipamentos (perspectiva de aprendizado e crescimento).

As quatro perspectivas levantadas são uma alternativa ao modelo até então vigente nas organizações de acompanhamento das ações, essencialmente contemplando a perspectiva financeira. Segundo KAPLAN & NORTON (1996), o BSC é um complemento à medida financeira, suprindo sua deficiência em monitorar os "ativos intangíveis" essenciais para o crescimento futuro. Podemos visualizar estas relações na figura 2-1 "Traduzindo Missão e Estratégia" a seguir:

Vamos então agora conhecer um pouco melhor estas quatro perspectivas apresentadas, para uma melhor compreensão da filosofia do BSC, uma vez que esta pautada sobre esta visão "holística" da organização.

1.2.1) Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira, segundo KAPLAN & NORTON (1997), seria a síntese das diversas ações tomadas pela organização traduzida na forma econômica. Ou seja, indica se o desempenho financeiro esperado está sendo atingido. No limite, o desempenho financeiro é o objetivo final de todas as outras perspectivas.

No entanto, esta perspectiva possui interpretações diferentes para o setor público e privado. Enquanto, na pior das hipóteses, no setor privado a busca por lucros (ou um maior retorno para o investidor) norteia as ações de longo prazo, já que o ambiente em que estão inseridos é altamente competitivo. E no setor público isto não ocorre. A perspectiva financeira é vista muito mais como um fator restritivo, por exemplo, um orçamento fixo, do que como um objetivo ou um fim. O sucesso de uma organização pública deve ser auferido muito mais em como ela supre eficientemente, eficazmente e efetivamente as necessidades de seus participantes. Portanto, para o setor público, especialmente para institutos de pesquisa, a perspectiva financeira deve enfatizar eficiência na gestão de custos, ou seja, fornecer o máximo valor para a sociedade com o mínimo de custos (MARCOVITCH, 1979).

1.2.2) Perspectiva do Cliente

A perspectiva dos clientes consiste primeiramente numa identificação dos segmentos de clientes e mercados onde a organização compete ou presta serviços. Então, mede-se a capacidade da organização de prover produtos e serviços de qualidade, a eficiência de sua entrega e, no final, a satisfação dos consumidores.

É essencial a identificação das necessidades e expectativas dos clientes com relação à organização, justamente para haver um alinhamento da estratégia de negócio. Para instituições privadas, a satisfação dos clientes e sua fidelização seriam a causa primária da obtenção de bons resultados financeiros, seu principal objetivo. No entanto, para instituições públicas, este seria o principal objetivo. Os clientes e a sociedade em geral são os principais interessados e a razão de ser do setor público, portanto devem ser os balizadores de toda e qualquer ação. A responsabilidade para com a sociedade é muito maior em empresas públicas.

1.2.3) Perspectiva dos Processos Internos

A perspectiva dos processos internos resulta da identificação, por parte dos executivos, dos processos críticos que levam ao sucesso financeiro e à satisfação dos clientes. Ao contrário das formas tradicionais de gestão, onde o foco é basicamente monitorar e melhorar os processos existentes, o BSC também dedica atenção à identificação de novos processos que podem trazer a satisfação aos clientes. Ou seja, a perspectiva dos processos internos é o meio pelo qual as expectativas de resultados por parte dos clientes são atingidas.

Para atingirmos as expectativas dos clientes devemos olhar para toda a cadeia de valor das operações internas. A cadeia pode ser dividida em três fases: inovação, onde são detectadas e analisadas as necessidades dos clientes, desenvolvendo-se então novos produtos ou serviços; operações, onde é gerado a prestação do serviço ou o produto; e serviços de pós-venda, onde é realizada toda a assistência ao usurário do serviço ou proprietário do produto.

1.2.4) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Finalmente, a quarta perspectiva, aprendizado e crescimento, trata sobre a qualidade dos sistemas de informação, a capacitação dos funcionários, alinhamento organizacional, enfim, o patrimônio humano e material. A consumação dos objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, de clientes e processos internos só ocorrerá se a infra-estrutura necessária estiver pronta e preparada para o seu cumprimento. Somente se as pessoas estiverem motivadas, treinadas e com informações disponíveis em tempo suficiente nossa estratégia obterá sucesso.

Esta perspectiva adquire especial relevância no setor público hoje em dia, com a atual reforma do Estado. Por atravessar toda uma fase de reciclagem em suas atribuições, assumindo novas responsabilidades e deveres, uma nova capacitação é requerida por parte de seus funcionários, bem como uma completa reformulação de seus equipamentos.

Sintetizando, "... o BSC traduz visão e estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de medidas" (KAPLAN & NORTON, 1997, p.29). Mas ainda nos falta entendermos como quantificar nossas perspectivas, que é o que veremos a seguir.

1.2.5) Características dos Indicadores

A maneira de quantificar em metas mensuráveis nossa estratégia, nos pautando pelas quatro perspectivas apresentadas, ocorre por meio de um conjunto de indicadores-chave de desempenho. No entanto, estes indicadores não são um simples instrumento de controle das ações a serem tomadas. Eles devem ser estabelecidos de maneira a deixar clara a ligação entre as ações a serem implementadas e a estratégia do negócio, além de monitorarem o andamento da estratégia. Eles servem essencialmente "... para articular a estratégia da empresa, para comunicar esta estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum" (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 25).

Vale ressaltar que estes indicadores devem ser separados e escolhidos de acordo com as seguintes características: podem ser medidas de resultados, que não passam de indicadores de ocorrência (lagging indicators), refletindo se as grandes estratégias e os resultados de curto prazo foram atingidos; podem ser também medidas de vetores de crescimento (leading indicators), ou seja, são indicadores de tendência, visando identificar oportunidades ou ameaças para a empresa na sua busca pela criação de valor. Em todas as perspectivas, deve haver um equilíbrio entre estes dois tipos de indicadores, além da clara ligação com as ações estratégicas. Caso os indicadores de ocorrência sejam negligenciados, corre-se o risco da organização se perder em programas de melhoria localizados que não geram valor final. Por outro lado, se superestimados, corre-se o risco de surgirem dúvidas quanto à forma de se atingir os resultados esperados.

Vamos agora mostrar as etapas necessárias para combinar o planejamento estratégico e o BSC como ferramenta de gestão da estratégia.

1.3) IMPLEMENTANDO O BSC

Como já vimos anteriormente, o BSC é uma ferramenta para a implementação e gestão da estratégia. Portanto, o BSC é uma etapa processo de planejamento estratégico. Segundo SCHWARZ (2000), um framework tradicional de planejamento estratégico incorporando o BSC contempla três grandes fases distintas, a saber:

• planejamento estratégico, onde são definidas as missões, visão de futuro, onde a empresa quer estar no longo prazo, a analise de pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças à organização, que irão subsidiar a formulação da estratégia da organização;

• estratégia em ação, onde o BSC é utilizado para traduzir a estratégia em objetivos, indicadores, metas e planos de ação;

• monitoramento, onde a estratégia é analisada e revisada através do BSC.

Estas etapas podem ser vistas com maiores detalhes na figura 2-2, "Etapas do Planejamento Estratégico".

Uma vez definida a estratégia da organização, SCHWARZ (2000) identificou outras quatro fases necessárias para haver uma tradução desta estratégia para indicadores chave de desempenho, além da análise e controle da própria estratégia, descritos a seguir.

• Análise e compreensão da estratégia da organização: esta fase consiste, além da analise e compreensão da visão e dos direcionadores de negócio da organização, avaliar a coerência das diretrizes estratégicas com os drivers de negócio, para assegurar que não existem falhas no processo de planejamento estratégico, o que pode comprometer a escolha de objetivos e indicadores.

• Inter-relacionamentos de objetivos estratégicos: deve-se aqui alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-os entre si.

• Definição de indicadores chave de desempenho: nesta fase são definidos os indicadores que medem diretamente cada objetivo estratégico, indicadores complementares a estes e, se possível, indicadores que correlacionam as diretrizes entre si. Segundo KAPLAN & NORTON (1993), o número de

indicadores não deve ultrapassar 20. Feito isso, deve-se então definir metas, planos de ação e os responsáveis para tal.

• Monitoramento e controle da estratégia: finalmente, busca-se nesta etapa identificar o cumprimento ou não das metas, a validade dos indicadores, através de reuniões periódicas de cúpula.

 

2) A IMPLANTAÇÃO DO BSC NO IPT

Esta parte contém a proposta da criação de um banco de indicadores para o IPT, como primeiro passo para a implementação do BSC. Para tanto, mostraremos como é realizado o processo de planejamento estratégico, apresentando a estratégia definida pelo Instituto para o ano base de 2002.

2.1) O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO IPT

Antes de entrarmos em maiores detalhes sobre o processo do planejamento estratégico, é conveniente explicitarmos a missão do Instituto, conforme escrita em seu Estatuto Social, capitulo 3, do ano 1984, Artigo 3º:

"Artigo 3º - A Sociedade (IPT) tem por objetivo atender a demanda de ciência e tecnologia dos setores público e privado, no seu campo de atuação, bem como contribuir para o desenvolvimento do conhecimento científico e tecnológico, cabendo-lhe entre outras atividades:

I executar projetos de pesquisa e desenvolvimento científico e tecnológicos;

II dar apoio técnico ao desenvolvimento da engenharia e indústria;

III formar e desenvolver equipes de pesquisa, capazes de contribuir para o equacionamento e a solução de problemas de tecnologia industrial do Estado e do País;

IV colaborar em programas de especialização de técnicos diplomados pela Universidade de São Paulo e por outras Instituições de ensino superior, em áreas de interesse da ciência e da tecnologia;"

Todo o processo de planejamento estratégico do IPT está pautado neste artigo. Apesar da idade do artigo, ele permanece atualizado, oferecendo uma base satisfatória para o Instituto nortear suas estratégias. Porém, o que tem mudado, ao longo dos anos, são as diretrizes estratégicas derivadas do estatuto.

As diretrizes estratégicas são estabelecidas a partir da interpretação do estatuto pela diretoria executiva, juntamente com o Conselho de orientação do IPT, levando-se em conta a

situação atual de todo o Instituto e do ambiente externo a ele. A cada ano, são realizadas reuniões de cúpula onde são definidas estas diretrizes. Como conseqüência, é elaborado no final do ano, juntamente com as unidades técnicas, um Plano Diretor para o ano seguinte.

O plano estabelece todas as ações a serem seguidas, não necessariamente novas, coerentes com as diretrizes estratégicas previamente estabelecidas.

2.1.1) O Plano Diretor 2002 Estratégias para o IPT

Prover apoio tecnológico ao setor produtivo, apoiar políticas públicas e aprimorar e disponibilizar seu acervo tecnológico. Estas foram as missões essenciais do IPT que a diretoria executiva procurou atender ao estabelecer as diretrizes estratégicas para o exercício de 2002. As diretrizes estratégicas então estabelecidas pela diretoria foram quatro, a saber:

• aumentar as atividades de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação;

• aumentar a participação em redes de excelência tecnológica, tanto internas quanto externas;

• aumentar em 5% as receitas reais;

• renovar e valorizar os funcionários e colaboradores da instituição.

Com as diretrizes prontas, foram levantadas as principais ações a serem desenvolvidas pelas diferentes áreas técnicas e de apoio do IPT. As ações se encontram inseridas em dois macro ambientes, internos ou externos ao Instituto, e em linhas de ação, que por sua vez têm um objetivo comum, pertencendo ao ambiente externo ou interno.

Para uma melhor compreensão da relação de causalidade entre missões, diretrizes e linhas de ação, veja-se a fig. 2-3 "Missões e Diretrizes" na página seguinte.

 

2.2) A PROPOSTA

Os indicadores sugeridos neste tópico são essencialmente estratégicos, ou seja, procuram demonstrar para a alta diretoria se a estratégia estabelecida está surtindo efeito. Estes não são indicadores táticos ou operacionais, que deverão ser escolhidos, caso seja necessário, dentro de cada unidade técnica do Instituto, visto a diversidade de atuação das mesmas. No entanto, os indicadores propostos servem de guia para as unidades estabelecerem seus próprios indicadores, uma vez que eles são a tradução da estratégia do Instituto como um todo.

As missões básicas do IPT, além das diretrizes estratégicas definidas pela diretoria executiva do Instituto, serão o ponto de

partida para nosso Scorecard. Como já foi descrito na seção Implementando o BSC, o próximo passo seria a correlação dos objetivos estratégicos com as quatro perspectivas do BSC. Faremos aqui, no entanto, duas observações.

A primeira delas diz respeito à identificação destes objetivos estratégicos. Como a diretoria executiva, ao elaborar o plano diretor de 2002, não tinha em mente a implementação do BSC, estes objetivos estratégicos não foram explicitados. O ideal seria um novo planejamento, mas como isso não é possível, iremos utilizar os objetivos implícitos no documento original do Plano Diretor 2002 e as diretrizes estratégicas, além das informações contidas no capítulo 1. A definição das metas para os objetivo estratégicos devem ser estabelecidas pela diretoria executiva, preferencialmente por consenso. Alguns dos objetivos apresentados são genéricos, possibilitando diversas interpretações. Por exemplo, profissionais altamente qualificados. O que se entende por este objetivo? Daí a necessidade de se obter consenso em metas que guiarão o desenvolvimento da estratégia. Porém, este é um trabalho para a diretoria executiva, saindo do escopo deste trabalho.

A segunda observação diz respeito à nomenclatura que daremos às quatro perspectivas do BSC. Por se tratar de uma empresa pública prestadora de serviços não usuais, como pesquisa e desenvolvimento, com características particulares, optamos por nomear algumas dimensões do BSC com outros nomes, apesar de refletirem, essencialmente, a mesma coisa. Utilizaremos, ao invés de perspectiva dos clientes, perspectiva da sociedade. Isto para deixar claro para os stakeholders que o principal cliente do IPT é a sociedade como um todo, não simplesmente o requisitante de algum serviço, especialmente metrologia, apesar de possuir um cunho diferente. Ao invés de perspectiva de aprendizagem e crescimento, utilizaremos perspectiva de capacitação. Sendo um instituto de pesquisa, cuja principal missão "é a busca por conhecimento e a prestação de serviços para a solução de problemas prioritários da comunidade", segundo MARCOVITCH (1979, p. 69), a capacitação de seus funcionários para atingir tal fim é primordial, uma vez que eles são a massa crítica de qualquer instituto. As outras perspectivas, financeira e de processo internos, continuam com estes nomes.

Vejamos na figura 2-4 "Objetivos Estratégicos" como ficarão os objetivos estratégicos alocados nestas quatro perspectivas, seguindo os moldes propostos por KAPLAN & NORTON (1993):

2.2.1) Indicadores para a Perspectiva Sociedade

Este é o verdadeiro objetivo do Instituto, gerar bem estar à sociedade. Os indicadores de tendência escolhidos são:

• pesquisa de Satisfação do Cliente realizada pelo SAC. Esta pesquisa já é realizada com os clientes de alguns laboratórios que prestam serviços de metrologia, atribuindo uma nota de 1 a 5 para diversos itens, como prazo, atendimento, solução proposta entre outros;

• índice de apoio às políticas públicas, definido como o valor dos contratos de apoio a políticas públicas sobre valor total dos contratos. Estes dados são facilmente encontrados na base de dados disponíveis na coordenadoria econômica financeira. Além disso, nos mostra o quanto do Instituto está atuando no auxílio às políticas públicas;

• índice de participação em redes, definido como valor dos contratos relativos a fundos setoriais sobre valor total dos contratos. Os fundos setoriais foram criados pelo governo federal para desenvolver áreas estratégicas, estimulando a formação de redes de excelência em áreas como recursos hídricos, petróleo entre outros.

Para os indicadores de desempenho, sugerimos o seguinte:

• índice de difusão de conhecimento, definido como o valor alocado em cursos para a sociedade (mestrado profissional, cursos de especialização) sobre despesas totais;

• visitas ao site do IPT durante as semanas;

• participações na elaboração de normas técnicas, definida como número de participações na elaboração de normas técnicas sobre número de pesquisadores. Com isso, temos a participação do IPT na elaboração de normas técnicas para a sociedade.

2.2.2) Indicadores Financeiros

Como foi dito na seção Perspectiva Financeira, este conjunto de indicadores possuem características mais restritivas ao bom andamento do Instituto. Portanto, não são um fim pra o IPT e sim um meio para se atingir melhor suas missões.

Os indicadores de tendência escolhidos para esta perspectiva são:

• índice de receita de P&D, definida como receitas em projetos de P&D sobre receitas totais. Este indicador nos mostra quanto de nossa receita total vem de projetos de pesquisa e desenvolvimento. Pelas características peculiares da atividade de P&D, deve-se tomar cuidado para aumentar a porcentagem sem aumentar consideravelmente as despesas, já que P&D é uma atividade de longo prazo. Um caminho seria aumentar ou aproveitar melhor a capacitação dos recursos humanos;

• crescimento da receita financeira, definida como receitas próprias captadas no período atual sobre receitas próprias captadas no período anterior, ou

seja, aquelas que não dependem de dotação orçamentária.

Os indicadores de desempenho escolhidos são:

• captações de recursos próprios, definido como receitas próprias sobre despesas totais. Com este indicador, mede-se o quanto estamos atendendo a demandas que, apesar do setor público participar, não possuem um cunho de apoio às políticas públicas, já que estes são basicamente subsidiados. Além disso, nos mostra a tendência das dotações orçamentárias fornecidas pelo governo;

• resultado operacional, definido como receita total menos despesa total. A combinação deste indicador com o anterior nos mostra se as dotações orçamentárias ou as receitas próprias são insuficientes, dentro do planejado.

2.2.3) Indicadores de Processos Internos

O escopo destes indicadores são os processos relativos às atividades fim e de apoio providas pelo Instituto. Os indicadores de tendência escolhidos são os seguintes:

• índice de aprovações de propostas, definida como propostas aprovadas sobre propostas encaminhadas. Um aumento da qualidade da elaboração da proposta, juntamente com uma maior qualidade da proposta em si, são fatores por detrás deste indicador.

Os indicadores de tendência escolhidos são os seguintes:

• tempo de pesquisadores dedicados a atividades administrativas, definido como número de horas de pesquisadores alocadas em trabalhos administrativos sobre a jornada de trabalho total de pesquisadores. Os pesquisadores têm como objetivo realizarem trabalhos de campo. Funções administrativas são de responsabilidade de pessoal contratado especialmente para este fim;

• índice de aprovação de orçamentos, definido como orçamentos apresentados ao cliente sobre orçamentos aprovados. Mostra a qualidade dos trabalhos produzidos pelos pesquisadores ou administradores do IPT.

2.2.4) Indicadores de Capacitação

Segundo as palavras do atual presidente do IPT, superintendente do Instituto no período de 1964 a 1984, Alberto Pereira de Castro, "a Instituição não tem competência técnica própria, a competência técnica existente é propriedade

particular do técnico que a possui" IPT (1999). Isto nos mostra a importância desta perspectiva. Os indicadores de tendência escolhidos foram:

• número de pesquisadores doutores sobre número de pesquisadores;

• índice de investimento em capacitação e treinamento, definida como despesas alocadas em treinamento e capacitação dos funcionários sobre despesa total. Isto retrata o quanto o IPT investe em seus funcionários.

Os indicadores de desempenho escolhidos foram os seguintes:

• participações no meio externo, definido como número de publicações externas sobre número de pesquisadores total;

• participações em cursos externos, definido como número de horas de pesquisadores em cursos externos sobre a jornada de trabalho total de pesquisadores.

 

RESULTADOS ESPERADOS

Como já foi visto, o Instituto não possui atualmente um conjunto de indicadores para medir a operacionalização ou não de suas estratégias. Os indicadores sugeridos têm como principal objetivo suprir esta necessidade no curto prazo, auxiliando o acompanhamento das ações. Com isso, a estratégia já definida para o exercício de 2002 passa a ser melhor gerida.

No entanto, pretende-se em médio prazo (talvez já para o próximo ano) uma reciclagem do processo de planejamento estratégico do Instituto, tendo como matriz metodológica o BSC. Os indicadores criados seriam uma espécie de catalisadores deste processo, disseminando uma nova cultura gerencial, direcionando os esforços de planejamento futuros em direção ao BSC, em todo o Instituto.

Só que para este objetivo mais ambicioso tornar-se realidade, é necessário que a diretoria executiva assuma a bandeira do BSC. Além de redefinir o processo de planejamento estratégico do Instituto, pautado agora pelo BSC, é necessário que todas as unidades técnicas e de apoio também tenham consciência e participem deste processo. Mais uma vez cabe à diretoria transmitir o BSC para as unidades técnicas e de apoio, legitimando o processo e tornando-o executável.

Espera-se com a adoção destas medidas suprir a deficiência do Instituto em conduzir e acompanhar o desenrolar de suas estratégias, podendo assim ser um melhor prestador de serviços para a sociedade e valorizar mais o dinheiro (do) público.

INTRODUÇÃO

As limitações decorrentes da administração apenas com base em medidas financeiras são conhecidas há décadas e as tentativas de se incorporar medidas não-financeiras constituem coleções de medidas, servindo mais como relações de controle para acompanhamento e melhoria do que sistemas inteligíveis de medidas interligadas, sem qualquer relação com a estratégia (Kaplan e Norton, 2001).

O crescimento da importância dos ativos intangíveis, como fator decisivo na obtenção da vantagem competitiva, caracteriza o final do século XX, levando as organizações a buscar como melhor medi-los e apresentá-los aos administradores e aos investidores. O seu valor depende do ambiente organizacional e da estratégia e não pode ser isolado dos processos que os transformam em resultados financeiros, dado o fato de que balanços são lineares e cumulativos, o que não ocorre com os ativos intangíveis. Estes podem criar valor para a organização, mas dificilmente podem ter valor de mercado claramente identificável.

Eccles e Mavrinac (1995) confirmam, em relação a esses problemas que, nas empresas voltadas para o lucro, os analistas financeiros reconhecem a importância da informação não-financeira para suas avaliações, servindo ainda como indicador estratégico de tendência, útil para o sucesso financeiro na gestão empresarial de longo prazo. Contudo Dempsey et al. (1997) apontam que a facilidade de acesso a indicadores não financeiros é limitada, principalmente em se tratando de medidas relativas à qualidade do produto e à satisfação do consumidor. Apesar de utilizadas internamente nas empresas na aplicação de instrumentos de planejamento e de controle estratégico, quando abertas ao público elas se apresentam limitadas, dada sua extrema diversidade e ausência de padrão único para divulgação. As medidas financeiras, por sua vez, têm larga vantagem quanto à facilidade de acesso, dadas as regras de divulgação em vigor.

Essa busca de informações pelas organizações para seu uso na tomada de decisões de investimento irá até o ponto em que seus custos marginais de aquisição igualarem seus benefícios, o que também deverá reger o seu comportamento na divulgação das informações (Dempsey et al., 1997).

No presente trabalho formula-se o seguinte problema de pesquisa:

Numa economia emergente a capacidade de prever valor e a facilidade de obtenção das medidas estratégicas de desempenho têm permitido utilizá-las como indicadores de tendência nas projeções dos analistas financeiros, podendo influenciar o comportamento dos gestores das empresas?

Buscou-se determinar com que amplitude os analistas fazem uso de diferentes medidas estratégicas de desempenho ou têm

interesse em utilizá-las, além das tradicionais medidas financeiras e mensurar como a capacidade de prever valor e a facilidade de obtenção explicam o uso das diferentes medidas de desempenho. A identificação da existência de hiatos críticos de informação entre a utilidade da previsão e a facilidade de obtenção de determinadas medidas mostra como os gestores atendem às demandas dos analistas.

O levantamento da literatura concernente à mensuração do desempenho destaca que, para se conseguir um ambiente eficaz de gestão, faz-se necessário incorporar um sistema de medidas que assegure o alinhamento das atividades com o objetivo maior da organização.

Os indivíduos, por sua vez, devem perceber e influenciar as ligações existentes entre suas atividades, além de atuar sobre o valor da corporação. A qualidade da sua tomada de decisão em relação a cada atividade e a sua execução também serão influenciadas pela existência de um sistema apropriado de medidas.

 

REFERENCIAL TEÓRICO

Sistemas de Mensuração de Desempenho

A análise e a mensuração de desempenho podem ser definidas literalmente como o processo de se quantificar uma ação, no qual mensuração é o processo de quantificação e a ação é aquilo que provoca o desempenho, afirma Neely (1995).

Um bom administrador controla o desempenho dos sistemas sob sua responsabilidade com a ajuda de medidas de desempenho. Como esses sistemas se desenvolveram e como evoluíram pode ser mais bem compreendido por meio do conhecimento das forças que os moldaram, afirma Kaplan (1983), sendo raro encontrar-se um único fator como responsável por determinada ação. Normalmente, ocorre uma combinação de fatores e forças que levam a organização a dirigir-se para determinada direção.

Uma síntese produzida por Waggoner (1999) identifica essas forças em quatro categorias como possíveis formadoras e direcionadoras da evolução e das mudanças incorridas pelos sistemas de mensuração de desempenho organizacional. São elas:

. influências internas, ou seja, relações de poder e coalizões de interesses dominantes;

. influências externas, ou seja, a legislação e a volatilidade dos mercados;

. aspectos do processo, ou seja, formas de implementação e de gestão dos processos políticos; e

. aspectos da mudança, ou seja, graus de apoio dos níveis superiores e riscos de ganho ou de perda decorrentes da mudança.

Mesmo que se entenda mensuração como processo de quantificação, seus efeitos estimulam a ação e a estratégia só existirá e será praticada se for possível identificar um padrão consistente de decisões e ações na organização (Mintzberg, 1978).

A literatura acadêmica destaca exaustivamente o papel e a importância das medidas de desempenho, ao focar pessoas e recursos na direção desejada. Kaplan e Norton (1993) afirmam que o desenvolvimento e a aplicação de um conjunto equilibrado de medidas propiciam o melhor uso das medidas existentes e que, ao ampliarem os sistemas de mensuração, provocam a melhoria do desempenho da organização.

A plena utilidade daqueles sistemas se dá quando forem capazes de se ajustar às influências externas ou mudanças ambientais, levando parte dos estudos contemporâneos, que buscam explicar a mudança organizacional, a serem realizados tendo em vista aspectos ambientais como a volatilidade e o posicionamento competitivo (Barnett e Carrol, 1995).

Se por um lado as medidas de desempenho constituem a variável crítica para a afirmação do sucesso pessoal, da equipe ou de grupos, por outro lado elas não podem deixar de estar em permanente renovação na busca de ganhos ampliados, afirmam Teng, Grover e Fiedler (1996). Entre os obstáculos à transformação que ocorrem com a implantação de novas iniciativas e estratégias, está a intensidade da resistência oposta pelos membros de uma organização, que está relacionada com sua percepção dos ganhos e perdas decorrentes da mudança e como a cultura corporativa irá provocar uma resposta. Uma cultura que desencoraja a exposição ao risco e à inovação é obstáculo essencial à mudança que visa à implantação de um sistema de mensuração de desempenho. Kaplan e Norton (2001b), ao analisarem cinco princípios que orientam uma organização focada na estratégia, apontam que, para se alinhar uma organização a uma estratégia, é preciso enfrentar functional silos, que constituem obstáculos à implementação estratégica, dados os conjuntos de conhecimento funcional, a linguagem e cultura próprias.

Características das Medidas Estratégicas de Desempenho

Medidas Financeiras

São conhecidas e exaustivamente lembradas as limitações referentes aos sistemas tradicionais de mensuração financeira como forma de avaliar o sucesso ou o fracasso dos administradores. Maskell (apud Manoochehri, 1999), destaca algumas destas limitações.

. Ausência de relevância. É comum as demonstrações contábeis não estarem diretamente ligadas à estratégia produtiva, que busca

desempenho na satisfação do cliente, na qualidade, na flexibilidade e na inovação. Estas metas estratégicas, bem como os controles operacionais de índices de produtividade, ciclos de produção e taxas de rejeição não são monitorados pelos relatórios tradicionais.

. Distorções nos custos. A apropriação dos custos com base no custeio por atividade busca resolver as distorções provocadas pelo custeio direto.

. Falta de flexibilidade. As características de objetividade e consistência, inerentes à contabilidade, tornam seus demonstrativos menos flexíveis para atender às variadas necessidades das diferentes plantas, produtos, processos, departamentos e equipes.

. Freqüência e oportunidade dos relatórios. Níveis de excelência na área produtiva exigem respostas e retornos rápidos da linha de produção, sendo importante lembrar que a contabilidade não trata os intangíveis, o que pode ocasionar distorções nos resultados e restrição à busca da excelência produtiva.

. Obstáculos ao progresso na direção da excelência de processo. Excessivo foco nos custos pode restringir melhorias nos projetos. Assim é o caso do custo de um investimento que propicia maior flexibilidade, mas de difícil justificativa, pois a flexibilidade não pode ser medida, nem relatada, pois é um intangível.

Os sistemas tradicionais de mensuração de desempenho comprometem a ca-pacidade das projeções de desempenho, pois a base de dados contábeis orienta a coleta e a análise de dados financeiros históricos, denominados indicadores de ocorrências (lagging indicators). Ao buscarem identificar lucratividade e participação de mercado, satisfação de clientes, retenção de clientes, habilidades dos funcionários, prazos e incertezas dos fluxos de caixa futuros, não podem ser vistos como indicadores de tendência ou vetores de desempenho (leading indicators), pois indicam o desempenho após a ocorrência dos fatos, ou seja, são indicadores de ocorrência da criação de valor e não estão focados na capacidade de agregar valor futuro. Por exemplo, qual o papel dos indicadores financeiros numa análise de valor econômico, quando esta propõe ajustes às regras contábeis geralmente aceitas e ao cálculo do custo do capital nas taxas de retorno do investimento?

Medidas Não-Financeiras

Existem inúmeras formas de se desenvolver boas medidas de desempenho, mas nem sempre é fácil consegui-las. As medidas financeiras se apresentam muito padronizadas entre empresas e setores econômicos e encontram-se subordinadas às normas ditadas pelas autoridades e fundamentadas em práticas contábeis centenárias e de grande aceitação. Uma análise com

base no EVA®, por exemplo, não constituiu boa previsão para o desempenho futuro (Young, 2001). Para se obterem volumes crescentes de EVA® será preciso conhecer os indicadores de tendência (leading indicators), capazes de sinalizar a criação de valor ou sua destruição antes que os resultados surjam.

Medidas proativas capazes de prevenir, antecipar e influenciar resultados futuros constituem indicadores de tendência. Em contraste, medidas reativas relatam o ocorrido, mostrando os resultados do desempenho do sistema, não sendo úteis nas decisões relativas a futuros desenvolvimentos e ações.

Dessa forma, a utilidade dos indicadores de ocorrência para os administradores desejosos de aperfeiçoar seus processos em ambientes competitivos e em condições críticas será cada vez mais limitada (Kaplan e Norton, 1992; Ittner, 1998; Low, 1999) .

Esta não é uma sugestão de que devam ser eliminados os sistemas financeiros tradicionais; contudo medidas agregadas, como, por exemplo, ROI, ROE e lucro operacional, não são mais capazes de captar a complexidade e os valores contidos no ambiente empresarial. Este ambiente está orientado por processos, em que predominam aspectos relativos à identificação de oportunidades, velocidade de aprendizado, inovação, duração dos ciclos, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e capacidade de resposta, que precisam ser medidos. Assim, tal qual é feito com os indicadores de desempenho macroeconômicos, medidas de desempenho estratégico, identificadas na cadeia de valor empresarial, devem preceder e auxiliar a mensuração dos resultados financeiros. Elas exigem sistemas de mensuração ampliados, para incorporar medidas confiáveis de previsão do desempenho empresarial, capazes de mostrar, não só as implicações dessas estratégias de longo prazo, mas também se algo está fora de controle, antes que um prejuízo maior ocorra (Neely, 1995; Dempsey et al., 1997).

Measelle (apud Dempsey et al., 1997) destaca a necessidade de informações que atendam aos investidores na busca do correto valor de longo prazo das empresas de capital aberto, cada vez mais coincidente com aquelas utilizadas internamente pelos administradores.

Visando a atender essas necessidades dos mercados, diferentes trabalhos foram desenvolvidos na busca:

. da identificação de medidas não-financeiras, úteis para o melhor conhecimento das operações;

. do desenvolvimento de sistemas estratégicos de mensuração mais abrangentes, compreendendo medidas financeiras e não-financeiras; e

. de sistemas de informação de desempenho capazes de se alinhar com as metas estratégicas e medir seu progresso em relação a elas (Eccles, 1991; Eccles et al., 1992; Kaplan e Norton, 1992; Nanni et al., 1992; Low, 1998).

As pesquisas relativas à importância e aceitação das medidas não-financeiras têm evoluído por diferentes caminhos, seja como indicadores de tendência que propiciam informações sobre o desempenho futuro, em que a prática tem demonstrado grande dificuldade para relacionar estas medidas com desempenhos contábeis, seja no valor de suas ações no mercado (Brancato, 1995; Ittner e Larcker, 1996, 1998), seja no uso de medidas não-financeiras em planos de remuneração (Ittner, Larcker e Rajan, 1997).

O seu baixo uso pelos administradores é devido à má compreensão da importância das conseqüências que sua atuação pode ter sobre aquelas medidas. Esses administradores também estariam confusos quanto às formas de reconciliação entre as medidas financeiras e não-financeiras, ressaltando ainda mais a necessidade de treinamento.

Eccles et al. (2001), ao mostrarem os benefícios decorrentes de uma maior abertura de informações e quanto relevante é o custo de sua obtenção, discutem que a construção de um sistema estratégico de mensuração é mais do que a simples coleta de dados não financeiros, devendo apresentar equilíbrio e integração, com um desenho que permita destacar fatores críticos de sucesso. Ele permitirá aos administradores ver onde o valor está sendo criado, onde são necessários investimentos e melhorias e onde as estratégias da empresa estão sendo bem sucedidas, afirmam Vitale, Mavrinac e Hauser (1994), ao sugerirem uma metodologia de implementação.

Lynch e Cross (1995) afirmam que, para se desenvolver um sistema adequado de mensuração, deve-se mapear os processos, identificando as seqüências de atividades e seus principais agentes. O próximo passo será a determinação das áreas, onde os indicadores de desempenho serão críticos para o sucesso do processo (value drivers). Os administradores poderão usar medidas amplas de desempenho, visando a verificar se a empresa estará fazendo progresso na sua eficiência operacional; mas estas, é preciso lembrar, são apenas medidas de ocorrência. Nestes procedimentos os administradores estarão focados nas ações que hoje podem produzir melhor desempenho financeiro futuro. Cada unidade irá então definir objetivos operacionais, considerando três elementos críticos: a satisfação do cliente, a flexibilidade dos processos produtivos e a produtividade, ou seja, como recursos financeiros e humanos serão administrados para atender aos elementos anteriores.

A Combinação de Medidas Financeiras e Não-Financeiras

Os criadores do balanced scorecard, Kaplan e Norton (1992), ao proporem a fusão de medidas financeiras e não-financeiras, perceberam que medidas criam foco para o futuro; as medidas escolhidas pelos administradores comunicam importantes mensagens a todos os níveis e pessoas da organização (Kaplan e Norton, 2001a). Assim, buscam uma abordagem ampliada da mensuração do desempenho e afirmam que sua aplicação propicia uma ferramenta capaz de traduzir a visão e a estratégia da organização, comunicando os objetivos estratégicos e motivando o desempenho em face das metas estabelecidas.

Trata-se de um instrumento capaz de descrever estratégias que criam valor, quando ligam ativos tangíveis com intangíveis. Contudo reconhecem que, "apesar de suas qualidades para fins de uso interno e divulgação externa, ele não está adaptado para o melhor entendimento da comunidade de investidores e analistas, que está pouco interessada em fazer uma troca por uma análise e por um relato mais estratégico e menos financeiro" (Kaplan e Norton, 1993, p. 141).

Atributos das Medidas Estratégicas de Desempenho

A Freqüência de Uso das Informações Não-Financeiras

Estudos sobre a complementação entre as medidas financeiras e não-financeiras de Amir e Lev (1996) e sobre a avaliação do potencial de valorização das ações, contidos nas informações não-financeiras, destacam a existência de um incremento de valor da empresa, verificável por meio do preço de suas ações no mercado, como decorrência principalmente do maior uso das informações.

A este respeito, Dempsey et al. (1997) destacam a freqüência de uso (frequency of use) das informações não-financeiras como capazes de superar a contribuição dos indicadores financeiros tradicionais. Uma análise da freqüência de uso deve buscar compreender como se dá a troca de informações entre os participantes do mercado de capitais. Nesse sentido, dois aspectos pesquisados por Eccles e Mavrinac (1995), quando verificam como administradores, investidores e analistas de mercado percebem a necessidade de alterar as normas de divulgação para o mercado de capitais e como as empresas se comunicam com ele, referem-se à transparência das informações e à qualidade das comunicações para o mercado. Aí, apontam como fundamental sua capacidade de se comunicar interna e externamente e reconhecem a importância e as dificuldades dessa comunicação.

Nessa direção, Ittner, Larcker e Rajan (1998), De Haas (2000) e Olve (apud Norreklit, 2000) ampliam essas dificuldades, ao detalharem as limitações apresentadas na comunicação interna no caso do BSC, que pretende ser capaz de ampliar o entendimento das metas internas e das ligações existentes entre elas. A forma hierárquica de sua implementação, aliada à falta de vínculo entre gerentes e os demais funcionários, transforma o BSC em instrumento com estratégia apenas vertical, com baixo comprometimento funcional no sentido horizontal entre as áreas, afirma De Haas (2000), sugerindo a aplicação de um método de discussão até que se logre o consenso na busca de uma coerência entre as medidas (De Haas, 1999; Norreklit, 2000; Young, 2001).

A necessidade da combinação coerente e do alinhamento dos recursos existentes é reconhecida por Kaplan e Norton (2001a) como a melhor forma a ser usada pela organização para alcançar um desempenho excepcional, capitalizando recursos e ativos, ambos tangíveis e intangíveis, já nela existentes. Lembram que o BSC não constitui um projeto de mensuração, mas de mudança (Kaplan e Norton, 2001a).

A Capacidade de Prever Valor

Eccles (1995) identifica um consenso quanto às imperfeições de funcionamento dos mercados de capitais e destaca que não há interesse dos seus pesquisados no aumento dos regulamentos voltados para a maior divulgação de dados financeiros. Assim o incremento no processo de abertura pode dar-se por meio de maior transparência e melhor comunicação, com estímulo a uma estratégia de informações corporativas, ampliação das funções do responsável pelas relações com o mercado ou divulgação voluntária de informações não-financeiras.

A incapacidade de os administradores atuarem de forma proativa com seus interlocutores do mercado e, como conseqüência, com os investidores, gera nestes uma dificuldade no entendimento correto de suas estratégias, de suas medidas de desempenho e, em última análise, fica reduzida a sua capacidade de previsão de eventos futuros (predictive value).

Pesquisa recente elaborada pelo Ernst & Young Center for Business Innovation (Low, 1998), constatou importantes alterações na participação das informações não-financeiras nas mensurações de desempenho:

. a ampliação significativa na influência das informações não-financeiras utilizadas pelos analistas em suas avaliações e recomendações de compra e venda;

. o maior interesse apresentado pelos analistas em fatores relacionados com a execução da estratégia, com a credibilidade da administração, com a inovação e o posicionamento mercadológico, que ficaram muito acima dos aspectos relativos às reclamações de clientes, programas de treinamento funcional e políticas socioambientais;

. a variação, segundo a indústria, da importância atribuída às medidas não-financeiras, não está ligada a uma estratégia em particular ou a determinado tipo de investidor;

. os analistas que se apóiam mais intensamente nas informações não-financeiras são aqueles que produzem as projeções mais corretas; se a empresa tiver forte desempenho nos aspectos não financeiros e souber comunicá-los, terá mais facilidade para captar recursos de terceiros;

. um terço da informação utilizada pelos investidores institucionais serviu de justificativa para seus novos investimentos;

. a existência de uma relação entre as mudanças naquelas informações e as variações no valor das ações e, portanto, em seu custo de capital.

O estudo evidencia que os investidores buscam conhecer, de forma mais profunda, o modelo de negócio, com visão dos

principais indicadores de desempenho, que estão atentos aos aspectos não financeiros, usando-os para direcionar sua decisão de investir e que não só as medidas não-financeiras afetam o valor das ações, como é possível mensurar sua magnitude de variação. Ele mostra como dados não financeiros influem sobre o valor da empresa. Contudo é fundamental que ela desenvolva a função de comunicação, para se alinhar com as necessidades dos investidores de obter informações não-financeiras com medidas de desempenho mais uniformes e precisas e menos subjetivas.

É oportuno mencionar, como complemento às medidas não-financeiras pesquisadas por Dempsey (1997), que os analistas, atuando como facilitadores, tem feito uso de outras variáveis para gerar informações aos investidores (Low, 1999):

. a habilidade da empresa em executar a estratégia proposta, entendida como a capacidade dos administradores de tomarem medidas fortes e de aproveitarem oportunidades rapidamente;

. a capacidade de alcançar as metas estabelecidas no prazo dentro dos valores orçados;

. a maior credibilidade da administração;

. a avaliação da qualidade da estratégia;

. a capacidade de inovar;

. a capacidade de atrair e reter funcionários capazes;

. o posicionamento de mercado;

. a experiência dos administradores;

. os processos de remuneração profissional;

. a qualidade dos principais processos produtivos e a liderança em pesquisa.

Ao se examinar a relação da empresa com o mercado de investimentos e o papel dos analistas financeiros, quanto à sua capacidade de previsão e de influência, deve-se observar que analistas financeiros têm função vital nos mercados de investimentos e financeiro (Cote, 2000), pois sua perspectiva independente monitora e interpreta as relações de agência entre os administradores e os acionistas, reduzindo os custos de agência; sua reputação de independência e de confiabilidade na identificação do valor da empresa possibilita que essa atividade prospere.

A Facilidade de Obtenção de Informações e o Hiato de Comunicação

O funcionamento do mercado é afetado pela existência de várias falhas de comunicação (communications gap). A existência de tais falhas entre gestores, investidores e analistas,

conforme consenso entre os pesquisados por Eccles (1995), afeta seus mecanismos de alocação de recursos, podendo produzir ênfase maior nas análises de curto prazo, desestimulando os administradores a realizar investimentos de longo prazo. Os administradores podem, alternativamente, responder de diferentes formas: aperfeiçoando a comunicação das estratégias e dos desempenhos esperados ou limitando as comunicações com os analistas, distanciando-se do mercado.

Em trabalho sobre divulgação voluntária de dados, constatou-se que os administradores variam suas estratégias de divulgação, apresentando dados complementares, segundo o tipo de notícias sobre os resultados projetados: notícias boas ou más afetam diferentemente o conteúdo das projeções. Dado que más notícias são prontamente aceitas como verídicas, há uma preocupação em explicar suas causas, buscando-as externamente à empresa, como falhas nos suprimentos, alterações nas condições da mão-de-obra etc. Quando se trata de boas notícias, dado que os investidores são mais céticos em relação a elas, os administradores tendem a ser mais específicos em suas afirmações, apresentando dados mais facilmente verificáveis e buscando discutir aspectos que afetam o setor, a indústria e a economia e as suas perspectivas futuras. Portanto essas informações mais detalhadas, que acompanham as previsões, são necessárias para enfatizar a eficácia das políticas dos administradores.

Low (1999) reformula a constatação coletada por Eccles e Mavrinac (1995), para quem cabe às medidas financeiras dos lucros, das taxas de crescimento e do fluxo de caixa serem aquelas mais requisitadas pelos analistas e investidores e as mais divulgadas pelos administradores das empresas, enquanto as medidas relativas aos funcionários são consideradas de menor importância.

Outra constatação surpreendente, afirmam Eccles e Mavrinac (1995), foi o baixo número de empresas com uma política formal de divulgação, sendo visto o responsável por essa tarefa como fator facilitador ou impeditivo do acesso a mais informação. Em se tratando da disponibilidade dos dados e da facilidade de obtêlos (ease of acquisition), cabe observar qual o tipo de mídia e qual a freqüência das comunicações utilizadas (Eccles e Mavrinac, 1995).

Para que a informação tenha conteúdo, deve existir diálogo, conforme verificou Eccles (1991), pois o que os analistas desejam é a oportunidade de trabalhar com os executivos para produzirem suas projeções e validarem seus modelos, tendo reduzido interesse nas projeções das empresas. Assim, fazendo uso de maior transparência, os administradores terão maior credibilidade, constituindose no melhor instrumento para dar visibilidade de longo prazo à empresa, podendo ser útil quando os resultados atuais não forem bons.

 

RESULTADOS

Amostra

A amostra dos analistas financeiros foi obtida junto aos afiliados à Associação Brasileira de Mercado de Capitais - ABAMEC SP. Os profissionais selecionados com 95,5% de confiança e constituindo 58% dos respondentes concentram-se no cargo de analistas de pesquisa (research), com um erro de 13%; 20% pertencem a corretoras de valores, com o mesmo grau de confiança, com um erro de 11%. Ainda, com o mesmo grau de confiança, sua área de atuação está 64% concentrada em títulos de renda variável, mercado doméstico, com um erro de 13%, voltados para empresas não pertencentes ao setor financeiro, a publicações financeiras ou ligadas ao governo. De um total de 554 nomes obteve-se um retorno de 83 respondentes, sendo aproveitados 56 ou 10,1% . Foi disponibilizado um site eletrônico em cooperação com a ABAMEC SP, com uma mensagem em que se convocavam os associados a participar da pesquisa.

Pesquisa

O Quadro 1 apresenta as medidas organizadas sob nove categorias:

(A)   Financeiras   (F)   Ambiente Competitivo(B)   Qualidade de Produto   (G)   Qualidade e Independência de Gestão (C)   Satisfação do Cliente   (H)   Administração de Recursos Humanos(D)   Eficiência de Processos   (I)   Responsabilidade Social (E)   Inovação de Produto e Processo        

 

 

Para cada medida foi solicitado aos analistas que indicassem a existência das seguintes características, fazendo uso de uma escala Likert de cinco pontos (5 = alto, 1 = baixo):

. Freqüência de Uso (FU): qual a freqüência de uso daquela medida no processo de avaliação do desempenho de longo prazo da empresa?

. Capacidade de Prever Valor (PV): qual a capacidade observada de prever valor contido em cada medida?

. Facilidade de Obtenção (FO): qual é a facilidade observada de obtenção de informações em cada medida?

A relação de causa e efeito entre aquelas variáveis foi expressa por:

Análise de Resultados

Buscando identificar a existência de diferenças significativas entre os valores médios obtidos para cada medida em relação às características mencionadas, foi desenvolvida uma análise de clusters.

Na Tabela 1 as medidas de Freqüência de Uso foram ordenadas de sempre (5) a nunca (1), utilizadas e distribuídas entre cinco clusters com base nos valores médios, divididos de modo a acompanhar a escala de cinco pontos, utilizada no questionário de respostas. A natureza da análise baseada em clusters não permite a definição de um número correto de agrupamentos. Os dados foram forçados a ter conformidade com o número especificado a priori pelos pesquisadores. Desse modo, não há teste relevante para se apurar sua significância estatística.

 

 

As medidas mais freqüentemente utilizadas foram: Vendas (4,6), Fluxo de Caixa (4,5) no primeiro cluster. No topo do segundo cluster foram encontradas as medidas Participação de Mercado (4,02), Lucro Líquido e Lucro por Ação (4,0), Investimento de Capital (3,93), Disputas com Acionistas (3,93), Qualidade das Práticas Contábeis (3,9). No último cluster foram encontradas Entregas Pontuais (1,95), Reclamações na Garantia (1,87), Igualdade de Oportunidades no Emprego (1,84) e % de Candidatos a Vagas em Concorrentes Recrutados pela Empresa

(1,67). As duas categorias de uso mais freqüente são Financeiras, bem como as 5 das 10 primeiras listadas. Se também os aspectos financeiros contidos na medida de Investimento de Capital (3,93) forem aqui considerados, haverá predominância de medidas financeiras. Contudo, ampliando-se a análise para a inclusão das 21 medidas que compõem os dois primeiros clusters, 15 medidas são não-financeiras. Por outro lado, apenas 6 das primeiras 21 podem ser consideradas medidas não tradicionais e não utilizadas numa análise tradicional. Patrimônio Líquido/Ativos (3,1) foi a medida financeira mais mal classificada.

Estes resultados da classificação e a pequena dispersão observada entre os valores médios sugerem uso intenso das medidas destacadas. Fica evidenciada também a tendência a favor do uso de medidas não-financeiras. Cabe notar que uma medida ligada às políticas contidas nos conceitos de governança corporativa, Disputas com Acionistas (3,93), foi classificada em sexto lugar, seguida por Qualidade das Práticas Contábeis (3,90) que, apesar de pertencer à categoria Financeiras (A), contém aspectos de relações com o mercado e de governança. Deve-se observar ainda que a medida Valor para o Investidor (3,49) se encontra no final do segundo cluster, acima da mediana (2,98). Uma conclusão inesperada refere-se às medidas não tradicionais, ligadas aos recentes desenvolvimentos na área de planejamento estratégico, como, por exemplo, se recomenda no balanced scorecard, que parecem não estar sendo utilizadas.

Na Tabela 2 as medidas referentes à Capacidade de Prever Valor variam de muito alta (5) a nenhuma (1).

 

 

Aqui, o padrão é alterado em relação à Freqüência de Uso quando, das 10 primeiras medidas apontadas como possuidoras da Capacidade de Prever Valor, apenas 4 pertencem à categoria Financeiras (A). Porém esta categoria está totalmente contida nos dois primeiros clusters e sua dispersão não é acentuada. As 3 primeiras medidas são não-tradicionais e pertencem à categoria Qualidade/Independência de Gestão (G) com Diluição do Controle (4,0) e Independência do Conselho de Administração (4,0) e à categoria Qualidade do Produto (B) com Clientes que Melhoram a Imagem da Empresa (4,0). Esta medida também se refere às relações com clientes, pois atribui elevada importância à qualidade. Esta, porém, será a única vez em que a categoria Qualidade de Produto (B) irá possuir destaque para os analistas. As outras duas medidas reafirmam a ótica atual do mercado de capitais brasileiro, ao valorizar o impacto das recentes políticas de governança corporativa, implementadas pela Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) na gestão, nos resultados futuros das empresas e na atitude dos investidores. Como afirmam Steinberg e Bromilow (2000), o sucesso dessas políticas

depende fundamentalmente da qualidade dos sistemas de mensuração de desempenho existentes.

As demais medidas referentes à Qualidade do Produto (B) e à Satisfação do Cliente (C) não estão entre as mais utilizadas e não são percebidas como capazes de possuir capacidade de prever valor, não estando presentes nos dois primeiros clusters de ambas as características, exceto pela medida acima mencionada e a medida VPL da Carteira de Clientes (C) (2,56). Isto contraria a constatação de Larcker (apud Eccles, 2001), que indica a satisfação do cliente como direcionador de medidas de desempenho financeiro futuro. É importante observar que a categoria Ambiente Competitivo (categoria F) classificou 9 medidas entre as primeiras 35, sendo 6 entre as de maior freqüência de uso e uma categoria de medidas tradicionais, Eficiência de Processos (categoria D) está representada com 8 entre 33 medidas contidas no segundo cluster, sendo que 3 delas aparecem no topo por sua freqüência de uso e ela constitui uma das vertentes do balanced scorecard. Este destaque já não existe para as medidas referentes à Administração de Recursos Humanos (categoria H), que ocupam 5 das 10 últimas posições quanto à capacidade de prever valor. Cabe destacar que a medida de Valor Oferecido ao Investidor (2,82) aparece no segundo cluster acima da mediana (2,71). Resumindo, os resultados validam a tendência mundial de mudança na prioridade dos analistas na direção da incorporação dos ativos intangíveis (Kaplan e Norton, 2001), mostrando a relevância dos direcionadores de valor da inovação e do desenvolvimento tecnológico. Por outro lado, de forma preocupante, não reconhecem nos funcionários as sempre requeridas competências, habilidade e capacidade de implementação das estratégias (Kaplan e Norton, 2001).

O acesso às diferentes medidas de desempenho pela comunidade dos analistas é apresentado na Tabela 3, Facilidade de Obtenção, na qual elas variam de disponível (5) a não disponível (1).

 

 

A categoria Financeiras (A) concentra, como esperado, a maior facilidade de acesso à informação. As medidas de Vendas (4,3) e Lucro Líquido/Lucro por Ação (4,1) compõem o primeiro cluster, sendo que todas as medidas financeiras estão contidas nos dois primeiros clusters, o que é explicado pelo formalismo e uniformidade praticados nas informações financeiras, permitindo sua pronta disponibilização.

O quinto cluster contém medidas tidas como de mais difícil obtenção, predominando a categoria Administração de Recursos Humanos com 4 das 6 medidas observadas, o que pode ser explicado pelos seus elevados níveis de intangibilidade. As medidas mais mal classificadas foram: Desenvolvimento de Empregos/Empregados (1,60), Igualdade de Oportunidades no Emprego (1,60) e % de Candidatos a Vagas em Concorrentes Recrutados pela Empresa (1,55).

No segundo cluster, das 19 medidas, 7 são Financeiras (A); 6 pertencem à Eficiência de Processos (D) e sua facilidade de

obtenção explica sua freqüência de uso acima da mediana e o mesmo ocorre com as 6 medidas de Ambiente Competitivo (F).

Novamente, as categorias referentes à Qualidade de Produtos (B) e Satisfação de Clientes (C) concentraram-se abaixo da mediana (2,37), no quarto cluster.

Na Tabela 4 estão classificadas as nove categorias das medidas de desempenho, segundo a Freqüência de Uso, a Capacidade de Prever Valor e a Facilidade de Obtenção. Apesar da cautela necessária ao se analisar agregados de medidas que podem ter alguma ambigüidade na sua categorização, vale destacar: as categorias Financeiras (A) e Qualidade/Independência de Gestão (G) confirmam sua classificação no topo das características de Freqüência de Uso e de Capacidade de Prever Valor, cabendo à categoria Financeiras (A) ser a de mais fácil obtenção. A Administração de Recursos Humanos (H) apresenta os níveis mais baixos em Capacidade de Prever Valor e em Facilidade de Obtenção, sendo Qualidade de Produto (B) a categoria de menor Freqüência de Uso. Novamente a Satisfação de Clientes (C) classifica-se entre as de mais baixos valores nas três características. A má classificação da Administração de Recursos Humanos (H) continua a ser surpreendente, dada a atenção ao envolvimento de pessoas e de equipes que, combinados com a mobilização funcional, constituem fatores de sucesso das organizações (Kaplan, 2001b).

 

 

Resultados Multivariados

Uma análise de regressão foi testada para os valores médios pesquisados, buscando-se avaliar quais os efeitos marginais da informação no uso dos analistas (uma medida poderá ter um índice elevado na capacidade de prever valor, mas seu custo de obtenção pode ser muito alto, resultando em baixo uso da medida) e observar a existência de um comportamento racional dos analistas (maior uso é associado às medidas com maior capacidade de prever valor e com maior facilidade de obtenção).

onde:

= valor médio de freqüência de uso da i-ésima medida.

= valor médio da capacidade de prever valor da i-ésima medida.

= valor médio da facilidade de obtenção de i-ésima medida.

ao, a1, a2 = parâmetros lineares.

No Quadro 2 foi testada a sensibilidade das 67 observações dos valores médios das respostas para cada medida de desempenho, sendo que para cada unidade de variação na capacidade de prever valor a freqüência de uso se altera em 0,481; para cada unidade de variação na facilidade de obtenção a freqüência de uso se altera em 0,562, ou seja, a facilidade de obtenção de informação justifica melhor a freqüência de uso por parte dos analistas do que a capacidade de prever valor. No modelo a variação da freqüência de uso é explicada em grande parte pelas informações contidas nas duas variáveis, capacidade de prever valor e facilidade de obtenção (R2 = 0,78).

 

 

Na análise dos resíduos, valores altamente positivos (negativos) mostram uma medida mais (menos) utilizada do que o previsto no modelo. A existência de medidas de uma categoria com tendência a ter resíduos mais elevados (positivos ou negativos), pode ser interpretada como excesso ou falta de uso daquela categoria.

No Quadro 2, considerando-se um nível alfa = 10%, em excesso de I 1,29 I, foram listadas as medidas com resíduos positivos e negativos. Os resíduos estão próximos de zero; portanto o valor estimado para a freqüência de uso não está tão distante do valor observado. A categoria G Qualidade/Independência de Gestão é aquela que acumula o maior número de resíduos, 3 de um total de 5, indicando uso em excesso, superando as expectativas da estimativa. As medidas de Fluxo de Caixa e Valor Oferecido ao Investidor, aqui destacadas, têm seu maior uso explicado pela valorização das medidas não-tradicionais. O menor resíduo ou menor uso indica que o valor real (observado) está abaixo do estimado. Apesar de não existir clara predominância de uma categoria, percebe-se que elas estão relacionadas a aspectos mercadológicos.

No Quadro 3, para melhor explorar o excesso de uso ou a subutilização das medidas, foi adicionada uma dummy para a categoria informação em substituição da categoria Financeira,

analisando os dados somente com as oito categorias remanescentes na equação:

onde:

FUi = freqüência de uso da i-ésima medida.

PVi = capacidade de prever valor da i-ésima medida.

FOi = facilidade de obtenção da i-ésima medida.

Dj = variável dummy com valor um se a variável estiver na categoria j ou zero em caso contrário (categoria excluída é a Financeira).

 

 

As variáveis independentes justificam a variável dependente por meio do modelo de regressão utilizado. Quando o modelo é utilizado para categorias não-financeiras, a Freqüência de Uso tem acréscimo de justificativa de apenas 0,335, sendo que a mudança no intercepto para - 0,310 explica a reação adversa no comportamento dos analistas, quando não há o uso das variáveis financeiras. Ao se introduzir a dummy em lugar da categoria financeira, o coeficiente da Capacidade de Prever Valor continuou quase inalterado (0,412); mas aquele da Facilidade de Obtenção aumentou sensivelmente (0,722), evidenciando a preferência dos analistas por medidas facilmente acessíveis (financeiras) em detrimento das não-financeiras. Estas seriam mais usadas apenas quando mais facilmente disponíveis.

Na Tabela 5 estão os resultados da análise do hiato de comunicação sob a ótica da falta de divulgação que condiciona,

segundo Eccles (2001), o surgimento da ausência de informação. O hiato é definido para uma variável i, como a diferença entre sua capacidade de prever valor e sua facilidade de obtenção, ponderada pela capacidade de prever valor:

 

 

O tamanho da diferença entre a utilidade da medida e sua disponibilidade externa mede a disparidade entre ambas: resultados maiores mostram maior disparidade entre a importância atribuída e a sua disponibilidade; resultados menores/negativos, menor a disparidade, ou seja, há excesso de informação.

As três medidas cujos resultados positivos se destacam das demais são: Clientes que Melhoram a Imagem da Empresa (categoria B), que já se mostrava de difícil obtenção na Tabela

3, no quarto cluster, abaixo da mediana e no Quadro 2 encontrava-se entre as medidas com maiores resíduos negativos; Independência do Conselho de Administração (categoria G), que já surgia na Tabela 4 entre as medidas com resíduos negativos; Diluição do Controle (categoria G). Entre as vinte primeiras medidas na Tabela 5, predomina a categoria G Qualidade/Independência de Gestão, com 6 ocorrências e a Eficiência de Processos, com 4 ocorrências, o que pode ser explicado pela falta de um sistema formal de informações ao mercado e pelos custos que os analistas incorrem para consegui-las (Eccles, 2001).

 

CONCLUSÕES

A análise da Freqüência de Uso resulta na predominância das medidas financeiras, com pouca dispersão entre os valores médios, sugerindo uso intenso e uma análise mais voltada para o curto prazo. Fica evidenciada também a importância da tendência a favor do uso de medidas não-financeiras na busca do melhor entendimento do modelo de gestão, exigindo maior qualidade e credibilidade dos administradores, bem como sua melhor postura mercadológica. Uma conclusão aparentemente inesperada refere-se às medidas não-tradicionais ligadas aos recentes desenvolvimentos na área de planejamento estratégico, como, por exemplo, recomendado na modelagem do balanced scorecard, quando a comunidade dos analistas não é capaz de destacar a importância e a utilidade de características relativas aos recursos humanos, à satisfação do consumidor e à qualidade do produto.

O melhor entendimento da origem do comportamento acima descrito é encontrado nas características de Prever Valor e de Facilidade de Obtenção. A qualidade atribuída aos indicadores de tendência surge da análise dos clusters (agrupamentos) da capacidade de prever valor, sendo, contudo, parcialmente inibida pelos resultados relativos à disponibilidade dos dados. Aí, na Capacidade de Prever Valor está o arranjo das medidas úteis para o melhor conhecimento da operação. Medidas não-tradicionais, valorizando o Conselho de Administração independente, as formas mais democráticas de controle da sociedade, a continuidade dos gestores, bem como sua experiência e comportamento ético, estão em harmonia com as recentes medidas voltadas para a governança corporativa, atestando o entendimento de sua capacidade de influir no comportamento dos gestores, nos resultados futuros e na atitude dos investidores.

A tendência mundial de mudança na prioridade dos analistas na direção da incorporação dos ativos intangíveis é reafirmada por estes resultados, em que são utilizadas outras variáveis capazes de gerar informações aos investidores, mostrando a importância dos direcionadores de valor contidos no posicionamento de mercado e na eficiência e qualidade dos processos. Contudo os resultados tradicionais obtidos neste trabalho ainda superam os aspectos agregadores de valor contidos na busca da inovação e do desenvolvimento tecnológico. Por outro lado, de forma

preocupante, dado o volume de recursos alocados e as expectativas geradas pela literatura, não são reconhecidas como relevantes as sempre requeridas competência, habilidade e capacidade de implementação estratégica dos funcionários. Cabe observar que medidas relativas ao envolvimento das empresas públicas, privadas e do terceiro setor com a comunidade e o meio ambiente ainda não têm, na ótica dos analistas, a relevância desejada pelas políticas voltadas para um desempenho socialmente responsável. A ampliação da discussão, a identificação das medidas, sua utilização e divulgação decorrerão da maior pressão exercida pela sociedade por meio da maior normatização e das exigências dos investidores institucionais.

A disponibilidade das informações exerce papel fundamental nas decisões dos analistas que, ao adotarem um comportamento racional, podem abandonar medidas com alta capacidade de prever valor, dado seu elevado custo de obtenção e a busca de uma análise de curto prazo decorrente da volatilidade da economia do país. A possível ausência de políticas de divulgação somente agrava este problema. Adicionalmente, deve-se observar que o formalismo e a uniformidade praticados nas informações financeiras permitem sua pronta disponibilização, enquanto medidas não-financeiras, ao padecerem da ausência daquelas duas características, levam investidores e analistas à falta do melhor entendimento de sua importância e de sua contribuição à criação de foco estratégico interna e externamente à instituição. O possível desalinhamento daí decorrente, entre as necessidades dos investidores e as práticas de gestão pode comprometer o planejamento de longo prazo. Esse acúmulo de informações apenas para uso interno é de pouca utilidade no mercado de capitais, dada a correlação existente entre melhor abertura, melhores estratégias e projeções mais ajustadas com resultados superiores no desempenho, no valor de mercado e na redução de custos.

As características dos hiatos de comunicação explicam os baixos resultados da avaliação das perspectivas contidas no balanced scorecard referentes à satisfação do cliente, à qualidade do produto e à gestão de recursos humanos.

 

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Eduardo Sérgio Ulrich Pace, é Graduado em Economia pela Universidade de São Paulo, em Direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e Mestrando em Administração de Empresas na Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor do Curso de Graduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Suas áreas de interesse em pesquisa são finanças, planejamento financeiro e estratégico. Endereço: Rua Maestro Chiafarelli, 252, Jardim Paulista, 01432-030, São Paulo, SP, Brasil. E-mail: pace2@terra.com.br