EJEMPLO DE APLICACIN DEL BALANCE SCORECARD:Caso Compaa Manufacturera IMAL S.A. - Grupo Empresarial Chaid Neme Hnos. Sector Accesorios para vehculos Sector automotriz (Colombia)Fuente: http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/bscimal.doc

1.

Datos de la empresa

Empresa familiar Fabricante de elementos de suspensin y seguridad para vehculos 350 empleados Ventas anuales: U$S 35 millones Productos: hojas de ballesta, resortes helicoidales, cinturones de seguridad. Principales Clientes: Renault, General Motors ,Ford-Mazda, Mercado de Reposicin

2. Antecedentes Da a da se presentan nuevos cambios en nuestro medio, los cuales generan una necesidad altamente imperiosa de mirar hacia nuestro interior, y cuestionarnos si, realmente estamos preparados o no, para afrontar los mismos. Por esta razn debemos de plantearnos nuevas formas no solamente de ejecutar sino tambin nuevas formas de medir el resultado de nuestros esfuerzos rutinarios, con el animo de lograr un enfoque muy preciso para conocer donde estamos ubicados actualmente, y cual debe ser el horizonte en que nos debemos mover para lograr de una manera organizada y sistemtica, el camino correcto a la realizacin de nuestras propias metas. Como herramienta principal para desarrollar esta labor se sugiere establecer un esquema de control, claro y sencillo, que contribuya a una verdadera base para toma de decisiones gerenciales. Por ello, se presenta este caso real que tiene por objeto reunir algunos elementos desarrollados en la prctica y que pueden contribuir de una manera sencilla el llevar a cabo lo que necesitamos en cuanto a la forma de controlar y retroalimentar nuestros procesos. Iniciamos haciendo una comparacin entre las necesidades de informacin gerencial anterior y las actuales, encontrando algunas curiosidades. Luego detallamos la columna vertebral de esta compaa a travs del anlisis del ciclo de vida del producto desglosndolo en eslabones, como elementos fundamentales de la Cadena de Valor. Seguidamente pasamos a examinar cada una de las actividades desarrolladas en cada eslabn con el objeto de analizar objetivamente y aplicando los criterios de eficiencia y eficacia, verificar si esta actividad agrega valor o no, al conjunto de la cadena. Para desarrollar este proceso se definieron grupos interdisciplinarios por cada eslabn de la cadena identificando un lder, como resultado de ste, se gener un informe en el que se efectan propuestas de planes de accin de mejora del proceso, se definieron los indicadores de efectividad de cada actividad y adems los inductores de costo necesarios para la distribucin de los recursos a cada actividad y a cada uno de los objetos de costo. Luego se efecto un enlace entre los planteamientos estratgicos y los planes de accin resultantes del anlisis anterior ubicndolos adecuadamente dentro de las estrategias establecidas en aras del logro de nuestra Misin. Partiendo de la premisa que lo que no se mide no se controla, determinamos una serie de indicadores de gestin nuevos, y retomamos los indicadores que ya se haban montado bajo el

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contexto del QOS (Quality Operative System) 1 los cuales fueron elementos de anlisis muy importantes en la adjudicacin del certificado ISO-9002 - QS-9000.2 Por ltimo nos enfrentamos a la problemtica de multitud de indicadores que hacia compleja la revisin, y decidimos enmarcarlos dentro del esquema del Balanced Scorecard (BSC) bajo el contexto de las cuatro perspectivas: Financiera, del Cliente, de los procesos Internos y de la innovacin y desarrollo, lo cual es algo prctico y sencillo de manejar, si se cuenta con una ordenada metodologa y una adecuada base de datos. El enfoque del BSC lo que buscar bsicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compaa ser exitosa y cumplir su Visin, ser una empresa donde todos quisiramos trabajar. Simultneamente a todo este proceso, se ha vivido un cambio a nivel cultural dentro de la organizacin, comenzando por una gerencia abierta al cambio, dando participacin a los diferentes niveles de la organizacin, camino seguro en la generacin de ideas y compromiso, apoyando el trabajo en equipo y propiciando el sentido de pertenencia en cada uno de los empleados, todo ello basado en una filosofa enmarcada en nuestros principios y valores ticos.

2.1. Necesidades de Informacin Gerencial Es impresionante como se acenta cada vez mas el cambio en la dimensin de la informacin para una verdadera toma de decisiones, es por eso que hacemos una comparacin entre los ltimos aos y vemos los efectos resultantes, es decir la situacin de la compaa:Antes Competencia cerrada Alta participacin en el mercado Alto margen de contribucin Disponibilidad de recursos Contabilidad con enfoque fiscal Actualmente Economa globalizada Mayor nivel de competencia Recesin econmica Calidad bajo Normas Internacionales Disminucin de mrgenes de contribucin Relevancia en los Estados Financieros = Anlisis de Valor (Generacin de riquezas) Necesidades de Informacin Plan de Negocios (Basado en un esquema estratgico) Control Integral de Gestin (Costos ABC, Benchmarking, Target Costing, Ejecucin presupuestaria) Direccionamiento de la organizacin y Evaluacin de la estrategia: el Balance Scorecard (llevar la Misin y Visin a la accin) Gerencia participativa (trabajo en equipo) Actitud frente al cambio (Cambio de era o Era de cambios)

Balance General Estado de Prdidas y Ganancias Algunos ndices Financieros Declaracin de Renta (Impuestos)

Estilo de Direccin hacia el Negocio Vista a corto plazo Decisiones guiadas (por reas funcionales)

Tradicionalmente en la compaa, reflejando una actitud nacional, se ha caracterizado por buscar en la contabilidad la satisfaccin de hechos ocurridos de lo que ha sido el comportamiento histrico de las operaciones que se enmarcan dentro de los referidos Estados Financieros.

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QOS. Modelo de Indicadores de Gestin diseado por Ford Motor, implementado en Imal S.A. bajo su asesora y supervisin.

2

Certificacin otorgada en dic/97 por el organismo autorizado QMI (Quality Management Institute de Canada actualizado a 3 Edicion en Junio/99.

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Las asambleas de accionistas y de juntas de socios se renen, generalmente atendiendo el mandato legal establecido en el Cdigo de Comercio, dentro de los tres primeros meses del ao. Sin opcin distinta a la de aceptar los referidos informes y sobre ellos determinar el reparto o no de las utilidades o excedentes del ejercicio. La misma necesidad de supervivencia que existe actualmente en nuestra dbil economa y agreste competencia con el mundo, ha hecho que algunas compaas tomen la informacin contable reflejada en informes como un importante elemento de anlisis base para definiciones o decisiones ms inmediatas y oportunas. No sera extrao encontrar en la brevedad del tiempo, asambleas y juntas que incluyan en el orden del da temas como: Seguimiento al planeamiento Estratgico. Anlisis del presupuesto Financiero ( Free Cash Flow ) Rentabilidad Econmica de los accionistas (E.V.A.) Anlisis Integral de resultados a travs del Balanced Scorecard. Balance Social Informe de la Contabilidad Ambiental. Hoy mas compaas estn confiando en equipos multidisciplinarios para realizar sus operaciones, y para el 2001 prcticamente toda compaa deber estar utilizando tales equipos estratgicos. La toma de decisiones a menudo involucra interaccin con una diversidad de ejecutivos dentro de una organizacin, y la participacin del Contador de Costos o de gestin es esencial dadas sus habilidades y conocimientos integrales de la empresa. Ser una persona efectiva en la toma de decisiones alrededor de la mesa significa tener una visin global del negocio total que valla ms all.

3. Enlace con el Planeamiento Estratgico Con la labor desarrollada por los grupos interdisciplinarios se generaron diversidad de planes de mejoramiento encaminados principalmente, a la optimizacin de costos y a generar mejoras en los procesos a todo nivel y en cada uno de los eslabones de la cadena de valor. Sin embargo la direccin de la compaa sugiri encaminar todos estos esfuerzos de una manera organizada y orientada hacia la conexin entre este desarrollo y el de un planteamiento estratgico enfocado al cumplimiento de La Misin y Visin. En primera instancia se defini la Visin y la Misin, como principal elemento de la planeacin estratgica as:

MISION

En beneficio de sus clientes, proveedores, trabajadores y accionistas, IMAL S.A. es dentro del sector automotor, una empresa de mejoramiento continuo altamente eficiente, que trabaja bajo los siguientes parmetros: Ser la mejor opcin como proveedor en sistemas de suspensin y seguridad. Generar alta satisfaccin y superar las expectativas de los clientes. Cumplir con los requerimientos de los accionistas. Contribuir a la preservacin del medio ambiente. Desarrollar procesos de mejoramiento continuo y calidad con personal calificado. Permanecer y proyectarse en los mercados nacionales e internacionales. Aportar al bienestar de la comunidad.

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VISION

Proyectarnos como una empresa nacional e internacional, competitiva con continuo crecimiento en los mercados de equipo original y reposicin en el sector automotor.

Basados en esta Filosofa se encaminaron los diferentes esfuerzos, no sin antes recordar que debemos movernos bajo los siguientes principios y valores: PRINCIPIOS Y VALORES INTERES COMPROMISO LIDERAZGO ETICA DISCIPLINA LEALTAD COMPAERISMO TRABAJO EN EQUIPO

En comn acuerdo al interior de la alta gerencia se definieron los Nortes en lo que debera trabajar toda la compaa en el periodo comprendido entre 1999 y el 2004 generando el siguiente esquema:

OBJETIVOS ESTRATGICOS 1999 - 2004 CRECIEMIENTO EN VENTAS

NORTESINCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

META

OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD

MEJORA CONTINUA

Con la participacin de todo el grupo de gerencia media en reunin celebrada con el apoyo de un asesor externo especializado en el tema, se establecieron las estrategias generales para lograr los objetivos establecidos, y cuyo resultado se muestra en los siguientes cuadros:

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Objetivo 1: Crecimiento en Ventas Equipo Lder: Gerente General, Gerente de Ventas, Gerente Administrativo EstrategiasFortalecer posicionamiento y recuperacin de Imagen Mejorar nivel de atencin al Cliente Desarrollar sistema de informacin de Mercadeo

Incrementar participacin en los mercados

Desarrollar programa de formacin de vendedores

Objetivo 2: Incrementar Productividad Equipo Lder: Gerente General, Gerente de Produccin, Gerente Financiero EstrategiasConsolidar proyecto de mantenimiento preventivo

Automatizacin de procesos en planta

Disminucin del desperdicio

Objetivo 3: Optimizar la Rentabilidad Equipo Lder: Gerente General, Gerente Financiero, Jefe de Costos EstrategiasOptimizar estructura de costos Seguimiento de ejecucin presupuestal

Optimizacin de capital de trabajo

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Objetivo 4: Mejora Continua Equipo Lder: Gerente General, Gerente Financiero, Jefe de Costos EstrategiasInnovacin y Tecnologa Mejoramiento continuo del sistema de calidad

Desarrollo humano integral

Aplicacin de regulacin Ambiental

Implementar control integral de Gestin

Cada una de estas estrategias se enlaz con los diferentes planes de accin, establecidos por los equipos multidisciplinarios1. Algo importante que anotar es que este esquema estratgico debe necesariamente contener un cronograma de seguimiento a la ejecucin de los planes indicando fechas y lideres, pues de otra manera sino se verifica su desarrollo, queda solo en papeles y se pierde el objetivo y sobre todo el tiempo de dedicacin. Para nuestro caso definimos hacer el seguimiento trimestralmente dedicando una semana a la revisin de la ejecucin de los planes en cada uno de los cuatro objetivos estratgicos.

4. Indicadores de Gestin El control de gestin, como instrumento gerencial, integral y estratgico, propone cumplir una serie de atributos, entre los que podemos citar los siguientes: Es un Instrumento gerencial por excelencia Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones Enfatiza en la produccin de rendimientos Emplea normas y patrones operativos Proyecta el futuro de la organizacin Es integral Y sobre todo es integrador. Adems el control de gestin tiene una serie de funciones asociadas, entre las cuales podemos anotar: Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables. Racionalizar el uso de la informacin Servir de base para la planificacin y prospeccin de la organizacin. Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la organizacin. Bajo este contexto de lo que puede ser la Gestin y su Control podemos establecer entonces, que es necesario establecer la relacin entre las variables cualitativas y cuantitativas que permitan observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Por consiguiente pensamos establecer medidores que nos reflejen los resultados actuales o potenciales.

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Los equipos multidisciplinarios se conformaron teniendo en cuenta la participacin de personas de los diferentes niveles de la estructura administrativa: alta gerencia, jefes de departamento, jefes de seccin, supervisores y auxiliares.

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Este mecanismo es denominado Indicadores de Gestin. Para establecer un indicador deben considerarse los elementos mnimos que lo integran: NOMBRE: Es su identificacin, la cual debe ser concreto y apuntar a un determinado objetivo FORMA DE CALCULO: Si es un indicador cuantitativo, se debe identificar la formula matemtica UNIDAD: indica el valor en que se expresa el indicador GLOSARIO: Especifica los factores que se relacionan con el indicador.

La metodologa que empleamos en la determinacin y anlisis de los Indicadores de Gestin la adoptamos de la compaa FORD MOTOR de Venezuela quienes nos capacitaron para implementar el esquema Q.O.S.1

5. Enlace con el Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) Nuestro siguiente paso fue el de encadenar todos los Indicadores Clave de xito y encauzarlos coherentemente dentro de cada una de las perspectivas del Balance Scorecard. Lo utilizamos como herramienta estratgica de comunicacin y difusin de los resultados y adems porque aporta elementos que colaboran para el cumplimiento de la Misin. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio. Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados, lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias en los negocios.

Q.O.S. Quality Operative System modelo original de FORD MOTOR COMPANY En el ao 1997 FORD ANDINA otorgo a IMAL S.A. el galardn QOS EXCELENTE por la aplicacin adecuada de la metodologa en Indicadores de Gestin.

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5.1. Las Cuatro Perspectivas

Balance Scorecard de Imal S.A.Perspectiva Financiera Lealtad del Cliente Rentabilidad EVA Flujo de Caja

GENERACION DE RIQUEZAS

Perspectiva del Cliente CRECIMIENTO EN LAS VENTAS MISIN/VISIN DE IMAL S.A.

Perspectiva de Procesos Internos INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

Desarrollo de nuevos productos Tecnologa de punta Satisfaccin de Empleados Mantenimiento de Sistema de Calidad

Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje

MEJORA CONTINUA

(-) Tiempo de Produccin Optima utilizacin de la Capacidad de Fbrica (-) Desperdicios

El BSC parte de la Visin y Estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la satisfaccin de los accionistas, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan a los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y desarrollo son la plataforma donde reposa todo el sistema. La ventaja primordial de esta metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una relacin causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

5.2. Nuestras Metas

Objetivos1 - Optimizar Rentabilidad 2 - Crecimiento en Ventas Ao 2001: Ao 2005: Ao 2001: Ao 2005: Ao 2001: 3 - Incremento en la Productividad Ao 2005: 4 - Mejora Continua Ao 2001

MetasE.V.A. = 100 E.V.A. = 350 14 M U$S 25 M U$S Ballestras = 5.0 Und/H/H Cinturones = 6.0 Und/H/H Helicoidales = 8.0 Und/H/H Ballestras = 10.0 Und/H/H Cinturones = 8.0 Und/H/H Helicoidales = 11.0 Und/H/H Consolidacin de la Cultura Organizacional

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5.3. Nuestro Balance Scorecard Relacin entre las mediciones y el logro de los objetivos propuestos en la Misin y Visin.

Acciones Lograr una relacin positiva entre la utilidad econmica Vs. el rendimiento del capital invertido = Capacidad de Agrega Valor Generar un mayor volumen en ventas, con apropiado margen de contribucin. Hacer lo correcto correctamente Eficiencia + Eficacia = Efectividad Innovacin y Mejora son la clave. Apoyan a las dems perspectivas.Habilidades y satisfaccin del empleado Rentabilidad econmica para los accionistas

Perspectiva

Financiera(+) Crecimiento en las Ventas

(+) Satisfaccin del Cliente

Cliente

(+) Calidad en Productos

(+) Productividad

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la Visin.

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5.4. IMAL S.A. - Relacin Causa-Efecto entre las diferentes Perspectivas F1: Rentabilidad econmica de los accionistas (EVA) F2: Optimizacin Capital Invertido de mercados F3: Optimizacin Estructura de Costos C1: Posicionamiento y recuperacin de Imagen. C2: Incrementar Participacin en el Mercado. C3: Mejorar Nivel de satisfaccin del cliente. I 1: Consolidar Proyecto de Mantenimiento I 2: Seguimiento Presupuestal Ambiental (ISO 14000) I 3: Consolidar Proyecto de Herramentales. I 4: Plan de Administracin de Inventarios I 5: Automatizacin de Procesos de Planta

D1: Desarrollo Sistema de Informacin. D2: Desarrollo programa de Formacin en Ventas y Mercadeo. D3: Fortalecer Base de Datos General. D4: Desarrollo Humano Integral. D5: Mejoramiento Continuo del sistema de Calidad. D6: Aplicacin Sistema de Regulacin. D7: Desarrollo Cultura Exportadora. D8: Modelo de Control Integral de Gestin.

F1FINANCIERA Estrategias P E R Estrategias

F2 C1 C2

F3

S

C3

DEL CLIENTE P E C

I2Estrategias

I4

I5

I1

I3PROCESOS INTERNOS

T I V A S

D7Estrategias

D4

D5

D6DESARROLLO INNOVACION

D2

D1

D3

D8

6. Esquema de Medicin del Desempeo 10

La planeacin estratgica debe efectursele un seguimiento, de tal manera que no quede en conceptos tericos y se pueda llevar a la realidad, para ello es necesario cuantificar los logros de cada estrategia y objetivo, a travs de los indicadores de evaluacin del desempeo los cuales podemos anotar algunos, as:

Perspectiva

Estrategia

Indicador

Resultados

Optimizacin del Capital de Trabajo

Valor Agregado Econmico (EVA)

Financiera

Optimizar Estructura de Costo por lnea de producto

U$S Kilo / Costo objetivo

Seguimiento y Gestin Presupuestaria

% Cumplimiento Gastos

Perspectiva

EstrategiaIncrementar participacin en los Mercados (por lnea)

Indicador% Ventas IMAL / Ventas del Mercado (Int-Ext)

Resultados

Fortalecer el posicionamiento y recuperacin de Imagen

N de clientes que repiten la compra

ClienteMejorar nivel de satisfaccin al cliente Calificacin de clientes en calidadservicio-precio

Seguimiento y Gestin presupuestaria

% cumplimiento ventas

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Perspectiva

EstrategiaIncrementar el nivel de productividad

IndicadorUnidades/Hora/ Hombre

Resultados

Seguimiento y gestin presupuestal

% Cumplimiento Costos

Procesos Internos

Desarrollar y consolidar proyectos de Herramentales Plan de administracin de Inventarios

% Cumplimiento del programa

Normal movimiento (das) / Lento movimientos (Unidad)

Perspectiva

EstrategiaDesarrollo humano integral

IndicadorCalificacin de Informe Social

Resultados

Innovacin y Aprendizaje

Sistema de Gestin Ambiental

% Implementacin ISO 14000

Sistema de Calidad Total

Mantenimiento a Implementacin ISO 9002

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7. Gerencia del Valor Resultados a travs de la relacin Causa-Efecto

Valor Agregado en Control de CalidadNuevos Negocios

(+)Impacto econmico

Nuevos negocios (+) Margen de contribucin

General Motors Suzuki U$S 137 Astra U$S 464

Satisfaccin en el Cliente

Mejor calificacin ensambladoras

(+)

Ubicacin entre 76 proveedores de GM (Colombia) JUL/00 SEP/00 DIC/00 25 18 5

Mejoras en los Procesos

(-)

Menos devoluciones de productos

PPM (Partes por milln) Feb/00 720 Dic/00 508 Feb/01 109

Innovacin y Aprendizaje

(+)

Comit de 8 disciplinas (-) Seguimiento

Valor Agregado en InventariosFeb/99 Feb/00 Feb/01

(+)Impacto econmicoOptimizacin del Capital de Trabajo

Gastos Financieros %/Vtas 23.26% 14.4% Das de Inventario 326 183 10.9% 156

Satisfaccin en el Cliente

Producir y mantener lo que el cliente necesita

Oportunidad en Entrega

(+)Ensamble Reposicin

Feb/00 85% 77%

Feb/01 95% 86%

Mejoras en los Procesos

(+)

Optimizacin de compras y produccin

Inventario U$S Dic/98 6.993 Dic/99 3.645 Dic/00 2.825

Innovacin y Aprendizaje

Diseo de Matriz para Anlisis de existencias por referenciaDiseo

(+)

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Das Cartera Vencida

Cartera Vencida U$S Dic/00 1.702 Feb/01 1.365

Valor Agregado en CC de Clientes

Dic/00 43

Ene/01 39

Feb/01 34

Impacto econmico

(+)

Mejora en el Capital de Trabajo y reduccin de das de cartera

(+)Satisfaccin en el Cliente

Sensibilizacin al cliente con las polticas de cartera

Facilidad al cliente para el pago

(+)Mejoras en los Procesos

Organizacin en el proceso de cobro

Informacin oportuna

Innovacin y Aprendizaje

(+)

Compromisos de asesores comerciales en cobros y ventas por zona/cliente

Programa de Cierre de Cartera Diario

Valor Agregado en Gestin Ambiental

Impacto econmico

(+)

Optimizacin Estructura de Costos

(+)Satisfaccin en el Cliente

Expectativas del Cliente (Obtencin ISO 14001)

Recuperacin terreno contaminado

(+)Mejoras en los ProcesosReutilizacin de aceites usados Reciclaje de papel, basura, plstico, etc.

Innovacin y Aprendizaje

Creacin de Comit Ambiental

Implementacin Normas ISO 14001

Concientizacin ambiental

(+)

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8. Administracin de la Baso de Datos Con el desarrollo de este esquema se incremento la cantidad de informacin de cada una de las reas, quienes generaban sus propios cuadros de control, cada uno con formatos diferentes, con duplicidad de esfuerzos, y al momento de hacer la presentacin de sus cifras ante el Comit, a travs de proyector de acetatos, se observaba cierto desorden en el desarrollo del mismo, pues se les entregaba un juego de fotocopias a cada uno de los asistentes, los cuales en un momento dado ninguno estaba mirando el mismo cuadro que el expositor estaba mostrando, cada uno iba por un lado diferente, y por consiguiente las reuniones se demoraban y no eran lo suficientemente productivas. Se requiri entonces, establecer una sede de informacin, en la cual cada gerente de rea inserta sus reportes e indicadores en el modelo central, a travs de la red del sistema, modelo que esta configurado siguiendo el esquema de las perspectivas del Balanced Scorecard y de la estructura organizacional. Se requiri adems, motivar una cultura y concientizacin en el manejo de la base de datos, pues deben guardarse ciertos elementos de orden en su manejo para no afectarla. El modelo esta elaborado inicialmente en hoja electrnica de Excel, definido bajo la filosofa de hipervnculos utilizando las herramientas de Visual Basic, en el cual se permite navegar por todos los elementos susceptibles de control en cada una de las reas de la compaa, y con solo hacer click. Como se observa no se requiere tampoco de una gran inversin para este desarrollo. Por lo menos en esta fase inicial. Ahora los Comits de seguimiento son mucho ms dinmicos, todos los participantes se centran en el respectivo cuadro que se este analizando en el momento, hacindolo ms eficiente y productivo. En el prximo grfico se observa el esquema de la red de informacin.

Gcia. General

Gcia. Financiera

Gcia. Tcnica

Base de Datos Gcia. Administrativa

Gcia.Manufactura

Gcia. Ventas

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9. La influencia del Modelo de Control de Gestin en la Cultura organizacional Conocer la influencia de los sistemas de control de gestin en la cultura organizacional, es de fundamental importancia para el xito de la empresa. Los sistemas de gestin deben estar adaptados a la misma, y viceversa, sin dejar a un lado que nuevas perspectivas del control, sugieran modificar principios culturales posiblemente arraigados por conviccin gerencial. En funcin de sus caractersticas, un sistema de control puede promover una cultura de organizacin orientada a la eficacia y a los resultados satisfactorios. Se destaca la evidente influencia del cuadro de indicadores de gestin sobre la cultura empresarial al permitir la integracin de los distintos miembros de la organizacin en la misma, suponer un motor de cambio organizacional y permitir la consolidacin de una determinada subcultura organizativa como cultura dominante. Diversos ejemplos podramos considerar de nuestra empresa. Citamos la forma en que la gerencia general ha dado un vuelco positivo agregando valor a la estructura cultural de la organizacin, abriendo las puertas a la innovacin y desarrollo, escuchando, y apoyando ideas de personas de diferentes niveles, ideas, siempre, encaminadas hacia la mejora continua. La construccin de los principios y valores definidos dentro del esquema estratgico van de la mano con nuestra filosofa del sistema de control. Otros elementos inherentes a nuestra cultura que juegan papel importante en nuestro modelo de control de gestin: La Identidad como elemento generador de sentido de pertenencia, responsabilidad y autocontrol. El empoderamiento como elemento motivacional y generador de inters, compromiso y liderazgo. El trabajo en equipo a travs de la conformacin de los grupos interdisciplinarios. La disciplina, tica y lealtad a travs del ejemplo.

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