BALANCED SCORECARDEn medio de una competencia cada vez ms agresiva, las empresas se ven en la necesidad de adaptarse lo ms rpido posible a las necesidades de los clientes y del ambiente empresarial.Por lo anterior, los administradores requieren evaluar el desempeo de su organizacin (y en ltima instancia el de sus empleados) para determinar qu tan bien responde a las necesidades de su ambiente y, en su caso, emprender acciones para corregir el rumbo de la empresa en ese sentido.Tradicionalmente se ha venido evaluando el desempeo considerando solamente los indicadores financieros, los cuales dejan de lado los intangibles de una empresa, teniendo en cuenta que en las organizaciones modernas los activos intangibles pueden representar hasta un 75% de su valor real.Entonces se requiere un sistema estratgico de medicin del desempeo que ponga nfasis tanto en indicadores financieros como no financieros que cubran diferentes perspectivas y que, al combinarse, traduzcan la estrategia en un conjunto lgico de indicadores del desempeo. Este sistema se llama balanced scorecard.A diferencia de los indicadores de desempeo tradicionales, los cuales estn en funcin de controles financieros, el balanced scorecard comienza con la visin y la estrategia del negocio. Se busca traducir estas dos ltimas en indicadores de desempeo para que puedan ser monitoreados y utilizados con el fin de alentar el xito al momento en que ambas se implementen.CONCEPTOS BSICOS DEL BALANCED SCORECARDA principio de la dcada de 1990, Robert Kaplan y David Norton propusieron lo que ellos denominaron balanced scorecard, que consiste en una serie de indicadores no financieros que deben considerarse en el momento de evaluar el desempeo de una organizacin. La idea de Kaplan y Norton tiene sentido si consideramos lo siguiente: Los objetivos estratgicos de una compaa implican factores tanto financieros (rendimiento sobre la inversin, rendimiento a los accionistas) como no financieros (participacin de mercado, satisfaccin del cliente). La empresa busca seguir los lineamientos de su planeacin estratgica, y los indicadores financieros si son utilizados aisladamente no brindan informacin relevante acerca de la manera en que los esfuerzos de la empresa estn rindiendo frutos de acuerdo con sus estrategias. Es posible que las organizaciones enfrenten problemas al momento de traducir su objetivo estratgico a objetivos operativos, por ello es importante tener cuidado al llevar a cabo este proceso.El balanced scorecard parte de dos ideas fundamentales: Supone un enlace causal entre el desempeo no financiero y el desempeo financiero. Supone que el aprendizaje organizacional, los procesos internos y las relaciones con los clientes tienen un efecto positivo en el desempeo.

A la luz de lo anterior, el balanced scorecard pretende complementar (nunca sustituir) a las evaluaciones exclusivamente de carcter financiero. Esto lo hace dividiendo su sistema de administracin estratgico en cuatro procesos:ProcesoDefinicin

I. Traduccin de la visin y de la estrategiaAyuda a la administracin a crear un consenso acerca de la visin y la estrategia de la organizacin.

II. Comunicacin y enlaceEl administrador comunica su estrategia a toda la organizacin y la ata a los objetivos departamentales e individuales.

III. Planeacin de negocioEs la parte donde la planeacin financiera y de negocio se integran.

IV. Realimentacin y aprendizajeOfrece a la compaa la capacidad para el aprendizaje estratgico.

I. TRADUCCIN DE LA VISIN Y DE LA ESTRATEGIAComo ya se mencion, la definicin de la misin y la visin de la organizacin representan la piedra angular de la planeacin estratgica de una compaa. Ambas pretenden fijar el rumbo de la compaa; sin embargo, por lo general se trata de enunciados breves que dicen qu se desea alcanzar, pero no cmo hacerlo. En pocas palabras, la estrategia.Para tener xito en cualquier negocio, es necesario saber qu tenemos que hacer; en otras palabras, definir la estrategia con tal claridad que todos en la organizacin se comprometan con ella y trabajen en funcin a ella todos los das.Por lo anterior, el balanced scorecard busca ayudar a la compaa en lo general a traducir la estrategia de la organizacin a un conjunto de objetivos y variables de medicin que determinen su xito en el largo plazo.Para llevar a cabo esto, se divide la estrategia y la visin del negocio en cuatro perspectivas fundamentales que responden a sendas preguntas:1. Cmo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente.)En la actualidad, en cualquier negocio, satisfacer las necesidades de los clientes es fundamental. stos son, en ltima instancia, quienes tienen en sus manos el xito o fracaso de una empresa. Casi siempre, la perspectiva de los clientes respecto de un negocio gira en funcin de cuatro factores: Tiempo (respuesta de una orden, abastecimiento de producto). Calidad (defectos en el producto). Desempeo (satisfaccin en cuanto al funcionamiento del producto o la utilidad del ser vicio). Servicio (anterior a la venta y despus de sta).

A fin de analizar estos cuatro aspectos, deben establecerse metas para cada uno de los aspectos mencionados y luego plasmarlas en objetivos operativos que satisfagan cada una de ellas. Dichos objetivos habrn de ser medidos mediante el establecimiento de indicadores que sean representativos del cumplimiento de los objetivos operativos establecidos por la compaa.Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva del cliente

MetasIndicadores

Nuevos productosPorcentaje de las ventas con respecto a nuevos productos

Respuesta inmediataTiempo de entrega de mercanca Mercanca entregada a tiempo

Calidad totalNmero de productos defectuososDevoluciones de mercanca por concepto de defectos en el producto.

Satisfaccin del clienteNmero de quejas

2. Puede la compaa mejorarse y continuar creando valor? (Perspectiva de innovacin y aprendizaje)El xito de una empresa est ligado necesariamente a su capacidad de innovacin y a la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. La creacin de valor es el imperativo en nuestros das.Sacar al mercado productos novedosos e innovadores es en definitiva una de las formas ms eficientes de sobrevivir ante la competencia empresarial de nuestros das y, al igual que es necesario interpretar y medir la estrategia de una empresa desde la perspectiva del cliente, es tambin primordial reconocer y medir la capacidad de una empresa para crear nuevos productos o ser vicios que la llevan a incursionar en nuevos mercados y, con ello, generar mayor valor para los accionistas.Para esta segunda perspectiva, el establecimiento de metas debe estar ligado a los procesos de innovacin en el desarrollo de nuevos proyectos y de investigacin y desarrollo. Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva de la innovacin y el aprendizaje

MetasIndicadores

Liderazgo en tecnologaTiempo de desarrollo de un nuevo producto

Aprendizaje en el proceso productivoTiempo para adaptarse a un nuevo proceso

Enfoque hacia el productoProductos con la mayor participacin en las ventas

Tiempo de introduccinIntroduccin de nuevos productos en comparacin con la competencia

3. en qu debemos mejorar? (Perspectiva interna)En esta tercera perspectiva es necesario que el administrador realice un anlisis concienzudo de las fuerzas y debilidades de la compaa, y determine los factores internos que le permiten (o permitirn) satisfacer a sus clientes.Aqu deben tomarse en cuenta todos los objetivos e indicadores que sir van a las diferentes reas de la organizacin para medir el resultado de sus esfuerzos con el fin de satisfacer a sus clientes. En este sentido, si bien es cierto que es necesario conocer y medir la satisfaccin de los clientes con nuestros productos (perspectiva del cliente), as como la creatividad y posibilidades de creacin de valor por parte de la empresa, es indispensable (e incluso, prioritario) conocer y medir los procesos internos de tal manera que estn todos ellos encaminados hacia el cumplimiento de la estrategia del negocio.Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva interna

MetasIndicadores

Capacidad tecnolgicaPlanta productiva frente a la competencia

Introduccin de nuevos productosPrograma de introduccin real en contraste con el planeado

Inversin en investigacin y desarrolloInversin en investigacin y desarrollo con respecto a la estructura de gasto de la compaa

Productividad en el diseoProductos conceptuales que salen al mercado

Calidad de la produccinReduccin de desperdicios anormales y reprocesos

Mejoras al proceso de medicinSugerencias de los empleados llevadas a cabo

4. Cmo nos perciben los accionistas? (Perspectiva financiera)Los indicadores financieros sealan si la estrategia, la implementacin y la ejecucin de la estrategia estn cumpliendo con las expectativas de los accionistas de la compaa. Como se ha visto en las secciones anteriores de este captulo, los indicadores financieros estn relacionados con tres aspectos principales: rentabilidad, crecimiento y creacin de valor al accionista.Relacionar metas con indicadores financieros, como la tasa de rendimiento del capital o el valor econmico agregado, permite al administrador determinar si el desempeo de la organizacin cumple tambin con el otro grupo de participantes fundamental en una organizacin (el primero seran los clientes): los accionistas.Ejemplo de metas e indicadores desde la perspectiva financiera

MetasIndicadores

CrecimientoCrecimiento en ventas en pesos constantesCrecimiento en ventas en unidades

RentabilidadTasa de rendimiento sobre activosTasa de rendimiento sobre el capital

Creacin de valorValor econmico agregado

SupervivenciaFlujo de efectivo

Las cuatro perspectivas del balanced scorecard tienen en comn las relaciones causa-efecto y medio-meta. Por ejemplo, al entrenar y mejorar las habilidades de los empleados operativos (perspectiva de crecimiento y aprendizaje) se obtendr una mejora en el tiempo de espera y mayor lealtad de los clientes (perspectiva de los clientes), lo cual arrojar una mejor tasa de retorno a la inversin (perspectiva financiera).Por lo general, en cualquier organizacin podemos encontrar tres dimensiones que implican un reto y que deben tomarse en cuenta: Dimensin empresarial Qu enfoque de mercado se tendr y de qu manera se satisfar a los clientes. Dimensin de ingeniera Seleccin de la tecnologa apropiada para la produccin y distribucin a fin de lograr la eficiencia en costos, la flexibilidad y la innovacin. Dimensin administrativa Determinacin de las reas de innovacin en el futuro y el mejoramiento de estructuras, controles y procesos ya existentes.Cada una de estas reas puede ser resuelta utilizando el balanced scorecard, como se muestra a continuacin:DimensinInterrogantePerspectiva de balanced scorecardBeneficio

EmpresarialQu mezcla de mercado/producto utilizar la compaa?Perspectiva de clientes.Brinda orientacin acerca del mercado y las necesidades de los clientes.

IngenieraQu tecnologas son necesarias para la produccin y distribucin, la eficiencia en costos, la flexibilidad y la innovacin?Perspectiva de procesos internos. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje.Procesos internos: Evaluando procesos integrados de negocio con varias funciones cruzadas como surtir una orden, investigacin y desarrollo, planeacin y control de produccin. Conocimiento y aprendizaje: habilidades de los empleados y conocimiento acerca de los procesos.

AdministrativaCmo se pueden innovar los procesos y mejorar los ya existentes?Perspectiva financiera.Control financiero de los recursos, estrategias para optimizar costos.

II. COMUNICACIN Y ENLACEUna vez que ha sido traducida la estrategia de la compaa en objetivos operativos e indicadores para medir su desempeo, parecera que la organizacin ya est lista para comprender mejor qu caminos debe seguir para lograr su xito.Sin embargo, la mera traduccin de estrategia de la compaa es una actividad intil si los miembros de la organizacin no comprenden la importancia de estos objetivos e indicadores. Por lo general, la traduccin de la estrategia corre a cuenta de los mandos ms altos y se es- pera que stos los entiendan a la perfeccin y se comprometan con ellos; pero, por otro lado, son los niveles medios y operativos de la organizacin quienes en realidad debern cumplir los objetivos operativos.Por lo anterior, la segunda fase en la idea del balanced scorecard consiste precisamente en comunicar las definiciones y objetivos detectados en la primera fase del proceso a todos los miembros de la organizacin.En un primer momento, los altos mandos de la compaa deben asegurarse de comunicar y educar a los empleados de todos los niveles acerca de la relevancia de los indicadores encontrados y de las implicaciones que stos tienen para el futuro de la compaa. Ahora bien, esta comunicacin y educacin no debe ser pasiva: los empleados se resignan a obedecer los lineamientos establecidos por la alta administracin; por el contrario, el xito del balanced scorecard radica en lograr una relacin dinmica e interactiva, en donde una vez comprendidos los aspectos subyacentes de la estrategia de la empresa, los empleados sean capaces de realimentar los objetivos e indicadores basados en su propia experiencia.Cuando se han comprendido perfectamente los objetivos particulares de cada rea de la organizacin, la administracin de la empresa junto con los responsables de cada rea dentro de sta deber establecer metas para el corto y mediano plazos. Lo anterior es fundamental, puesto que de nada servir un indicador si no se establece cul ser su nivel ptimo. Lo que no se mide no podr mejorarse; pero la medicin deber tener parmetros mnimos aceptables, porque, de otra manera, no ser de ninguna utilidad para tomar decisiones ni medir el desempeo.Por ltimo, debe hacerse un enlace puntual entre el cumplimiento de los objetivos y metas especficos de un departamento y la manera en que su cumplimiento beneficiar tanto a la empresa como a sus empleados. Atar el cumplimiento de la estrategia a un sistema de compensaciones ayuda a lograr un compromiso ms fuerte por parte de los empleados hacia los objetivos estratgicos y operativos de la organizacin. Es fundamental entender que cumplirslo con los objetivos y metas financieras (como tradicionalmente se hace) no implica el xito de la empresa, si esto no se complementa con el desempeo satisfactorio en otras reas que no pueden ser medidas con indicadores meramente financieros.Una herramienta importante para comunicar perfectamente las relaciones y efectos del balanced scorecard es el denominado mapa estratgico, que es una herramienta visual dinmica para describir y comunicar la estrategia de la organizacin. Un mapa estratgico contiene indicadores e impulsores del desempeo, vinculados en un diagrama de causa-efectoPara que el balance scorecard tenga xito es fundamental que los empleados comprendan la estrategia. Si la entienden, sern capaces de utilizar indicadores de desempeo conectados de modo estratgico que los guiarn en sus decisiones y acciones. Un aspecto esencial del balance scorecard es la articulacin de vnculos entre los indicadores del desempeo y los objetivos estratgicos.Los mapas estratgicos del balanced scorecard comienzan en la parte ms alta: el rea financiera. Esta herramienta parte de la idea de que los resultados financieros son producto de la satisfaccin del cliente; el proceso interno crea y lleva al cliente el valor agregado (pro- ducto o ser vicio); por ltimo, los activos intangibles (capital humano, informacin y estructura organizacional) dan soporte a los procesos internos que son la base de la estrategia.La perspectiva de innovacin y aprendizaje identifica los activos intangibles ms importantes para la estrategia, tambin reconoce el capital humano necesario para la creacin de valor. Muchas compaas han encontrado que, si los empleados se sienten satisfechos, los clientes podrn estarlo tambin y, por ende, se mejora el rendimiento financiero. Por lo anterior, el capital humano debe estar alineado con la perspectiva del cliente.Es importante recordar en qu consisten las perspectivas del balanced scorecard. Los procesos internos identifican los procesos crticos que se espera tengan un mayor efecto en la estrategia. La perspectiva del cliente define la propuesta de cmo se debe crear valor para los clientes meta. La propuesta de valor provee el contexto en el que los activos tangibles e intangibles crearn valor. Por su parte, la perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales. Los indicadores, como el cash profit, el EBITDA, el valor de las acciones, la rentabilidad y el nivel de crecimiento, son indicadores que muestran si la estrategia de la organizacin es correcta o ha fracasado.

III. PLANEACIN DE NEGOCIO Por lo comn, la planeacin a corto plazo de un negocio se hace en funcin de una serie de parmetros y estimaciones financieras, casi siempre a travs de un presupuesto. Como se mencion antes, el balanced scorecard aboga por una medicin y realimentacin constantes con base no slo en indicadores relacionados en forma directa con las finanzas del negocio, sino en indicadores no financieros que a la larga se convertirn en valor para la empresa, es decir, el fin ltimo que hay que perseguir a fin de crear el mayor valor posible para la empresa.En la fase de planeacin de negocio, en la metodologa de balanced scorecard, la administracin deber integrar sus presupuestos a su planeacin estratgica para asegurarse que stos sean planeados en funcin de las metas estratgicas de la compaa. El mero proceso para crear un balanced scorecard clarificando los objetivos estratgicos y luego identificando algunos indicadores clave origina tambin un marco de trabajo para administrar los diferentes programas de mejoramiento dentro de la empresa (reingeniera, motivacin al recurso humano, administracin de la calidad total, etctera).El paso final en la planeacin del negocio es establecer objetivos en el corto plazo para todos los indicadores del balanced scorecard. Tales objetivos debern indicar con claridad las expectativas que la administracin tiene acerca de cundo y hasta qu grado los diferentes programas tendrn efecto en sus indicadores. En un proceso en el que se integran la planeacin y el presupuesto, los ejecutivos continuarn realizando esta ltima actividad con el objeto de determinar el desempeo financiero en el corto plazo, pero tambin se agregarn metas especficas para los indicadores de las otras tres perspectivas (del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento).IV. APRENDIZAJE Y REALIMENTACIN Una vez que se han llevado a cabo los tres procesos anteriores (traducir la estrategia, comunicacin y enlace, y planeacin de negocio) el ciclo del balanced scorecard termina con el proceso de aprendizaje y realimentacin.Cuando se han puesto en marcha los tres primeros procesos del balanced scorecard, la administracin de la compaa ha logrado conocer y medir el desempeo en sus diferentes reas y, en caso de encontrar una variacin en lo que se ha planeado, cuenta con la informacin suficiente para corregirlo de inmediato. Sin embargo, los puntos fundamentales del balanced scorecard son su dinamismo y la idea de que el mercado es demasiado voluble como para confiar en que una estrategia que fue til antes lo sea ahora.Por tal motivo, el proceso de aprendizaje y realimentacin cierra el ciclo del balanced scorecard. En este punto, se analiza el corto plazo verificando los indicadores para cada una de las cuatro dimensiones de la estrategia, al mismo tiempo que se evala la estrategia de la compaa con el fin de determinar si an es aplicable a la circunstancia de mercado en que la organizacin se encuentra.Nace aqu la figura del aprendizaje estratgico, que consiste en recolectar realimentaciones en toda la estructura de la organizacin, probar las hiptesis en las cuales se basa la estrategia y, por ltimo, hacer los ajustes necesarios ya sea a los objetivos particulares de cada rea organizacional e incluso a la estrategia misma. Con el balanced scorecard, la empresa tiene todos los elementos necesarios para emprender su aprendizaje estratgico, debido a que el balanced scorecard: Articula la visin compartida de la empresa al definir en trminos claros y concisos la operacin del negocio en funcin de su estrategia. Provee un sistema de realimentacin estratgica. Facilita la revisin de la estrategia, lo que origina el aprendizaje estratgico.El balanced scorecard se fundamenta en una idea esencial que supone una interdependencia de todas las reas y actividades de la organizacin, as como la descripcin de las relaciones causa efecto entre ellas. Al poner en claro todas las relaciones existentes entre las reas/actividades de una organizacin, se facilita la evaluacin peridica de las ideas que respaldan la estrategia del negocio, as como los objetivos e indicadores operativos para lograrla.Cuando se ha encontrado que los supuestos del balanced scorecard (metas, objetivos particulares, etc.) no resultan tan convenientes como al principio se pens, comienza un pro- ceso de realimentacin que llevar a la administracin a modificar los indicadores u objetivos operativos que considere conveniente, o, incluso, a la revisin de la estrategia de una unidad o del negocio mismo.CONSIDERACIONES ACERCA DEL BALANCED SCORECARDEl balanced scorecard ofrece una serie de ventajas para los negocios que deciden emprenderla. Entre stas podemos mencionar las siguientes: Clarifica y actualiza la estrategia del negocio. Comunica la estrategia a toda la compaa. Integra las metas individuales y departamentales a la estrategia del negocio. Integra los objetivos operativos tanto con las metas a largo plazo como con el presupuesto anual. Identifica y canaliza las iniciativas estratgicas. Ayuda a revisar peridicamente el desempeo con el fin de aprender y mejorar la estrategia del negocio. Permite la autocorreccin por parte de los empleados mediante la revisin individual de la informacin de desempeo. Promueve incentivos mayores y mejor distribuidos entre los empleados. Facilita compartir el conocimiento entre los empleados con mayor experiencia y los nuevos, lo que permite un mejor funcionamiento operativo. Genera ahorros de tiempo debido a la automatizacin en la integracin y seleccin de datos. Fomenta una visin orientada al negocio. Permite la toma de decisiones basada en datos y hechos. Propicia un ambiente basado en el desempeo sin la subjetividad de la visin personal del administrador. Genera transparencia en el desempeo de la organizacin en todos los cargos y departamentos.Estas ventajas llevan a la empresa que emprende el proceso de evaluacin del desempeo en funcin al balanced scorecard a un fin ltimo: sobrevivir y crecer exitosamente en un ambiente de mercado cambiante y de extrema competitividad.Es muy importante aclarar que el balanced scorecard, para apoyar con xito la estrategia del negocio, se deber disear para uso exclusivo de la compaa. Dicho de otro modo, el balanced scorecard de una compaa no podr ser utilizado por otra debido a que la estrategia de cada una es diferente. Incluso, dos compaas que se encuentran en el mismo ramo industrial y atienden al mismo mercado tendrn un balanced scorecard diferente, puesto que a pesar de que sus caractersticas generales sean similares, su estrategia ser diferente.