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  • #7

    Balanced Scorecard

    Guia do Empresrio

    por Centro

    Tecnolgicodo Calado

    de Portugal

  • 2 3#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP #7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

    Indice

    Para que serve um balanced scorecard

    Como surgiu o balanced scorecard

    Para onde vamos e como vamos fazer a diferena

    Identificar os clientes alvo e a proposta de valor

    Desenhar o mapa da estratgia da empresa

    Medir a execuo da estratgia

    Transformar a empresa

    Monitorizar a viagem

    Eplogo

    Bibliografia

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  • 4 5#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP #7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

    Balanced Scorecard

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    Para que serve um balanced scorecard?

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    actividades, as infra-estruturas, as com-petncias das pessoas e a cultura de uma empresa num nico propsito: servir os clientes-alvo, ou seja, servir e satisfazer os clientes mais rentveis, aqueles onde se pode fazer a diferena de uma forma competitiva e sustentada.Se os clientes no so todos iguais e preciso escolher quais os que uma em-presa pretende servir, e se essa escolha deve afectar a forma como uma empresa trabalha e investe, ento, um balanced scorecard uma ferramenta preciosa para auxiliar uma empresa a executar a sua estratgia competitiva.

    Vrios estudos realizados nos Estados Unidos e na Gr-Bretanha revelam que 9 em cada 10 (3) empresas so incapazes de executar a sua estratgia! Para este fra-casso contribuem estes factores: 85% das equipas de gesto gastam me-nos de 1 hora por ms a discutir a estra-tgia; Muitas empresas no tm uma forma consistente de descrever a sua estrat-gia; 92% das empresas no reportam indi-cadores relevantes sobre o seu desem-penho; 95% dos empregados no sabem ou no percebem qual a estratgia da sua empresa;

    No final vai ficar claro, esperamos, como que o balanced scorecard pode ajudar a melhorar estes resultados.

    Philip Kotler no livro Marketing para o sculo XXI(1), chama a ateno para a relao 20/80/30.J ouviu falar dela? De certeza que j ouviu falar na relao 20/80: - 80% dos lucros de uma empresa so gerados pelos 20 clientes mais rentveis. E os 30? O que querem dizer?Os 30 clientes menos rentveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.Pense bem no significado, no impacte, desta relao

    E como ser na sua empresa?

    Uma empresa esfalfa-se a trabalhar para os 20 clien-tes mais rentveis para, depois, desperdiar metade do que lucrou a servir os 30 clientes menos rentveis.Alm de Kotler, vrios outros autores chamam a aten-o para este fenmeno. Os clientes no so todos iguais: h clientes com os quais se perde dinheiro, mesmo quando pagam a tempo e horas.

    Jonathan Byrnes, num livro recente (2), escreve:numa empresa tpica, 30 a 40% das vendas no so rentveis, geram prejuzo, enquanto que outra parcela das vendas - por vezes mais de 20 a 30% - respon-svel pela maior parte da rentabilidade da empresa.A mesma histria!

    E como ser na sua empresa?

    Quer isto dizer que as empresas, ao tentarem servir todo o tipo de clientes, desperdiam muitos recursos.Um balanced scorecard uma ferramenta de gesto que pode ajudar uma empresa a concentrar os seus recursos, que so sempre escassos, nos clientes mais rentveis e evitar, assim, os desperdcios acima refe-ridos.

    Como funciona um balanced scorecard?

    Um balanced scorecard permite sintonizar os re-cursos, as atenes e as motivaes para alinhar as

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    Como surgiu o balanced scorecardOs indicadores financeiros deixaram de ser suficientes

    H algumas dcadas, a nvel mundial, comeou a inverter-se um factor deter-minante para a economia onde intervm as PMEs portuguesas. Pela primeira vez, desde o incio da Revoluo Industrial, a oferta, aquilo que as empresas produzem e colocam no mercado, passou a superar, em quantidade, aquilo que o mercado, aquilo que os clientes, a procura, esto dispostos a comprar.

    Figura1. Inverso da relao entre a oferta e a procura

    Em Portugal, este fenmeno sentiu-se sobretudo a seguir adeso da China Organizao Mundial de Comrcio, em 2000, e dos pases da Europa de Leste Unio Europeia, em 2004.

    Antigamente, no mundo em que a oferta era menor do que a procura, basicamente, tudo o que se produzia tinha sada, tinha comprador. Nesse mundo, quem manda-va era quem produzia. Nesse mundo, o es-sencial era produzir, e produzir cada vez mais, dado que tudo tinha sada. Nesse mundo, os indicadores usados para gerir uma empresa eram quase todos de na-tureza financeira. Para ser rentvel, uma empresa tinha de crescer e ser cada vez mais eficiente, para poder vender cada vez mais. Ainda, nesse mundo, era poss-vel aplicar como frmula para o preo: o

    preo igual ao custo mais uma margem.

    Com a invaso dos produtos japoneses, primeiro, com a queda do Muro de Ber-lim, depois, e com a abertura da China ao investimento directo estrangeiro, com a expanso das redes de banda larga (que facilitaram a comunicao e a troca de informao), e com a disponibilidade de capital barato para investir, deu-se a transio que criou o mundo em que hoje vivemos: o mundo em que a oferta muito superior procura.

    Neste novo mundo, o mundo da abun-dncia de tudo menos de clientes, no basta produzir. preciso cativar, seduzir os clientes. Se um cliente no preferir os produtos ou servios de uma empresa, por mais que essa empresa produza, os produtos no saem do armazm, no tm sada.

    Ao longo dos anos 80 e 90 do sculo pas-sado, mais e mais empresas acordaram para a nova realidade e perceberam que j no era possvel gerir uma empresa s com base em indicadores financeiros. A gesto baseada nica e exclusivamente em indicadores financeiros promove uma gesto concentrada no curto prazo e vi-rada para o interior da empresa, quando, agora, o poder est no exterior, na deciso de compra dos clientes.

    Assim, cada vez mais empresas comea-ram a ensaiar o uso de outros indicadores para alm dos indicadores financeiros. Por exemplo, indicadores sobre o grau de satisfao dos clientes ou sobre o grau de satisfao dos empregados.

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    O aparecimento do balanced score-card BSC 1.0

    Em 1992, no nmero de Janeiro da revis-ta de gesto Harvard Business Review, depois de quase dez anos de sucessivos artigos de vrios autores a chamarem a ateno para a insuficincia crescente de confiar numa gesto baseada apenas em indicadores financeiros, o professor Robert Kaplan e o consultor David Nor-ton, publicaram o artigo The Balanced Scorecard Measures that drive perfor-mance (4) onde propunham uma soluo de compromisso, uma viso balanceada do desempenho de uma organizao re-correndo a uma ferramenta: o balanced scorecard.

    Figura 2. Balancear indicadores

    financeiros com indicadores no financeiros

    Com um balanced scorecard, os gestores no tinham de optar ou por indicadores financeiros ou por indicadores no-finan-ceiros, visto que o balanced scorecard vinha permitir conciliar e complementar a informao financeira com informao so-bre os clientes, sobre os processos inter-nos e sobre os recursos e infra-estruturas da empresa.

    A ideia do balanced scorecard fazia tanto sentido, que rapidamente se espalhou pe-las empresas e em 2004 o balanced sco-recard j fazia parte do arsenal de gesto de muitas empresas(5):

    57% das empresas inglesas diziam que tinham um balanced scorecard;

    46% das empresas americanas diziam que tinham um balanced scorecard; e 26% das empresas alems e austracas diziam que tinham um balanced scorecard.

    No entanto, vrios estudos realizados vie-ram demonstrar que, apesar da ideia, do conceito do balanced scorecard ser muito interessante e atraente, s uma pequena parcela das empresas que tinham um que parecia tirar partido da ferramenta(6).

    A que se devia tal resultado?

    O caso que o balanced scorecard obriga uma empresa a concentrar-se num n-mero reduzido de indicadores de desem-penho. O problema saber quais, porque, na verdade, qualquer tt pode inventar indicadores de desempenho e coloc-los numa folha de papel(7)

    O aparecimento do mapa da estratgia BSC 2.0

    A investigao permitiu concluir que as empresas que tinham melhores resulta-dos, que tiravam mais partido do uso do balanced scorecard, tinham sido aquelas que tinham identificado, analisado e agi-do sobre indicadores no-financeiros que contribuam para fazer avanar a sua es-tratgia. Ou seja, as empresas mais bem sucedidas tinham aproveitado o mximo do balanced scorecard escolhendo indica-dores de desempenho com base em mo-delos causais (a que se chamam mapas da estratgia) que ilustram as relaes de causa-efeito plausveis que podem existir entre os factores escolhidos (no-finan-ceiros) para obter o sucesso estratgico e os resultados (medidos com indicadores financeiros)(6).O sucesso de uma empresa medido, em

    ltima anlise, pelos resultados financei-ros que conseguir obter. Os resultados fi-nanceiros so o teste do cido, so o teste supremo ao desempenho.

    Figura3 . Os resultados financeiros so o teste supremo

    Mas os resultados financeiros no so obra do acaso, resultam de clientes sa-tisfeitos que uma e outra vez escolhem os produtos e servios dessa empresa.

    Figura 4. Os resultados financeiros resultam de cli