balanced scorecard in der praxis - decision academy...die balanced scorecard macht die strategie...
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Balanced Scorecard in der Praxis2. Blumenthaler Controllingseminar für Molkereien
Dr. Markus Kottbauer
aquma GmbHSchloss Blumenthal, 27. Februar 2018
© Dr. Markus Kottbauer Folie 2
Vorstellung
Ziele, Vorgehen und Beispiele der Balanced Scorecard Einführung
BSC als Teil einer erfolgreichen Strategieentwicklung
Kontakt
Agenda
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Kurzvita Dr. Markus Kottbauer
▪ Dipl.-Ing. Technische Physik (Technischen Universität Wien)
▪ Controller‘s Dipl. (CA Akademie), Nebenfach Wirtschaft WU Wien
▪ Promotion zum Dr. techn. am Atominstitut der Technischen Universität Wien
Tätigkeiten und Erfahrungen (Auszug)
▪ Gründer und Geschäftsführer der aquma GmbH
▪ Seit 2002 Trainer und Partner der Controller Akademie
▪ Seit 20 Jahren Berater u. Coach von Führungskräften u. Controllern
▪ Fachbuchautor und Vortragsreferent, Dozent für Strategie und Controlling an der
Hochschule für Wirtschaft in Zürich
▪ War Vorstand des Verlags für ControllingWissen (VCW) und Chefredakteur des
Controller Magazins – ist heute Aufsichtsratsvorsitzender des VCW
▪ War bei SAP Berater und Produktmanager für Business Intelligence Produkte
▪ War bei Ernst&Young Consulting Berater für Controlling und Business Intelligence
▪ War Controller am Forschungs- und Prüfzentrum Arsenal GesmbH und Mitglied der
Geschäftsleitung
Ausbildung
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aquma ist ein Beratungshaus für Manager & Controller
Controlling-Beratung
▪ Controlling-Check
▪ Einführung bzw. Weiterentwicklung
des Controllings wie z.B.
Unternehmenssteuerungskonzept
Leistungs- und Kostenrechnung
Deckungsbeitragsrechnung
Planung und Budgetierung
Reporting und Analyse
Kennzahlensysteme
Strategie-Beratung
▪ Strategie-Check
▪ Strategieentwicklung
▪ Geschäftsfeldentwicklung
▪ Online-Strategie
▪ Businessplanung
▪ Strategieumsetzungs-
begleitung
Optimierung von Aufbau-
und Prozessorganisation
▪ Führung durch Ziele
▪ Entscheidungsprozesse
▪ Organisationsentwicklung
▪ Strategieentwicklungsprozess
▪ Projektmanagement u. -controlling
▪ Performance Management Systeme
Unser Leistungsangebot
Training & Coaching
▪ Coaching von Managern und
Controllern
▪ Trainings, Seminare und
Workshops in Themen der
Strategieentwicklung, Controlling,
Unternehmenssteuerung,
Entscheidungskompetenzen
Controllingorganisation
& Prozesse
▪ Controllers Aufgaben & Rollen
als
Business Partner
Business Analyst
Information Manager
▪ Controlling-
Organisationsentwicklung
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Referenzen
▪ Aichele Group – era-contact
▪ aek Tec
▪ Braincourt Managementberatung
▪ Bundesagentur für Arbeit Sachsen
▪ CargoLux
▪ Börlind Naturkosmetik
▪ Deharde
▪ Dr. Pfleger
▪ E.ON Energy Efficiency
▪ Fissler
▪ HiPP
▪ Hoerbiger
▪ Infinex
▪ Kaldewei
▪ Klöpferholz
▪ Leica Camera
▪ Maggi – Nestlé
▪ Mahlo
▪ medien holding nord
▪ Montblanc
▪ Multident
▪ OKS Schmiertechnik
▪ Sick AG
▪ Soldan Bonbonspezialitäten
▪ Technogroup
▪ Wieners & Wieners
▪ Wirtschaftsbetriebe Duisburg
▪ WSB Neue Energien GmbH
▪ Wuppertaler Stadtwerke
▪ Zukunftsfond Heilbronn
Ausgewählte Beratungskunden der letzten Jahre
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Vorstellung
Ziele, Vorgehen und Beispiele der Balanced Scorecard Einführung
BSC als Teil einer erfolgreichen Strategieentwicklung
Kontakt
Agenda
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Die meisten Unternehmen haben eine Strategie
Woran scheitert oftmals die Umsetzung?
▪ Keine durchgängige Erarbeitung - es wird zwar überlegt, aber nicht
finalisiert
▪ Maßgebliche wollen nicht - es ziehen nicht alle an einem Strang
▪ Inkonsequente Umsetzung - Die Strategie wird nur sehr zögerlich
umgesetzt, bevor sich eine Wirkung einstellt, wird schon wieder die
Richtung geändert
„Es mangelt den Unternehmen nicht an Strategien,
es mangelt an der gezielten Umsetzung“ (P. Drucker)
Kaplan)
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Strategieentwicklung benötigt als Basis eine Vision und ein Leitbild.
Operative Ziele sind die Konkretisierung von Strategien.
Strategien und Teilstrategien zur Zielerreichung
Wettbewerbsvorteile haltenund ausbauen
Strat.Ziele
Operative Maßnahmen Budget
Projekte zur Zielerreichung
operative Ziele
Vision
L e i t b i l d Leitziel
▪ Übersetzung einer
vorhandenen Strategie in
ausgewogene operative
Einzelziele
▪ Konkretisierung der
Strategie
▪ Kommunikation der
Strategie
▪ Controlling der
Strategieumsetzung
Ziele der Balanced Scorecard
▪ Ein Kennzahlensystem ist
nicht gleich einer BSC
▪ Eine BSC verwendet aber
immer Kennzahlen um die
Zielumsetzung zu messen
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Erst durch die Ausformulierung und Konkretisierung einer Strategie entsteht
eine gemeinsame Vorstellung und somit Ausrichtung von Zielen
Vision und Leitbild als Leitplanken
innerhalb derer man sich bewegen darf
ausgerichtete Unternehmens-
ziele passend zur VisionFührungskräfte „arbeiten nicht in die gleiche
Richtung“, die Kräfte heben sich teilweise
auf, Energie wird verschwendet
Situation ohne gemeinsam
konkretisierte strategische Ziele
Bei der BSC-Entwicklung sollen die
individuellen Vorstellungen und Ziele an
einer gemeinsamen Vision ausgerichtet
werden
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Die Balanced Scorecard macht die Strategie transparent, konkret und
verständlich und dadurch auch eher erfolgreich umsetzbar
Vision, Leitbild, Strategie • Vorhandene Vision, Leitbild und
Unternehmensstrategie
• Perspektiven passend zum
Geschäftsmodell definieren
• Ziele aus Strategie ableiten
• Teilstrategien zur Zielerreichung
erarbeiten
• Kennzahlen und deren Zielhöhe zur
Erfolgsmessung ermitteln
• Maßnahmen, Projekte definieren
• Ursache-Wirkungs-Beziehungen
auf Ebene der Teilstrategien
darstellen
• Berichtswesen aufbauen
• laufende Kommunikation
Strategische Projekte,
Maßnahmen
Kennzahlen
Früh- und
Spätindikatoren
Management by
Objectives
Strategische Ziele
Teilstrategien
F K P M
Wertschöpfungskette
VertriebProduktionEinkaufEntwicklung
Ursache-
Wirkungs-
Beziehung
Strategisches
Feedback
Verankern der
Strategie
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Die Balanced Scorecard (Kaplan / Norton 1992) ist ein Managementkonzept
zur Strategieumsetzung – ein Beispiel
Finanz - Perspektive
definierte Strategie
„Rentables
Wachstum mit
Innovationen“
Strateg.
Ziel
Messgröße
Zielhöhe Initiative
Kunden - Perspektive Interne – Prozess - Perspektive
Innovations – und Lern - Perspektive
Umsatz-
wachstum,
Gewinn-
stabilisierung
15 % Anteil
vom Umsatz
durch neue
SGE‘s
15 % ROI
a) Zukauf
von SGE
b) F+E
erhöhen
c) Priori-
sierung
a) neue
F+E – MA
einstellen
b) xxx-
Prozess
etablieren
Entwickler
mit
aktuellstem
Know-how
an Bord
a) PE-
Konzept
erarbeiten
b) Erstellg.
der Stellen-
Anforderg. …
% Erreichg.
der Skill-
Anforder-
ungen
Customer
Process
Mapping
anwenden
5 analysierte
Kundenproz.
pro Jahr
a) Kunden-
priorisierg.
b) Service
aktiv bei A-
Kunden
anbieten
Teil-
Strategie
Bei A-Kunden
individuelle
Services
etablieren
Strateg.
ZielInitiative
Teil-
StrategieMessgröße
Zielhöhe
Strateg.
ZielInitiativeTeil-
Strategie
Messgröße
Zielhöhe
Strateg.
ZielInitiativeTeil-
Strategie
Messgröße
Zielhöhe
Innovative
neue
Geschäfts-
felder
schaffen
5 neue
Produkte
bzw. DL
pro Jahr
a) F+E –
stärken
b)
Marketing-
kampagne
Personal-
entwicklg.
Skillprofile
optimieren
Am Markt als
Innovations-
führer
wahrgenomm
en werden
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Strategie /
Teilstrategie
Kennzahl / Früh-,
Spätindikator
Maßnahmen /
Strategische Aktion
• gezielte Markenstärkung bei
Werbeagenturen
• Regelmäßige Werbeaktionen …
• Gezielte Bekanntmachung der in unseren
Leistungen enthaltenen ….
• x % Marktanteil ( x T€ Umsatz) in D
• Bekanntheitsgrad: x % der
Werbeagenturen kennt Fa. xy als …
• x Werbemaßnahmen
• Gesamtumsatzanteil der Zweitmarke x%
• Umsatz-Zugewinn pro Jahr beträgt x €
• Marketingstrategie ….
• Schulung um Kundennutzen zu erläutern
• Zielgruppe für Zweitmarke identifizieren
• Markennamen finden
• …
• Schulung um Umgang mit (zugewiesenen)
Neukunden zu perfektionieren
• …..
Ziele
1.Wir sind weiterhin Marktführer und erster
Ansprechpartner für Werbeagenturen für
Lektoratstätigkeiten und Übersetzungen
a)In der Außenwahrnehmung erscheinen wir
größer als wir tatsächlich sind
b)Wir werden als Premiumanbieter
wahrgenommen
c)Werbeagenturen sehen unsere Preise als
angemessen an
2.Mit Hilfe einer Zweitmarke haben wir in der
Zielgruppe … Industrie… ein weiteres
sicheres Standbein aufgebaut das weitere
Wachstumspotenziale ermöglicht
Das Ziel soll als Endzustand
beschrieben sein, ein Zielzustand
als in der Zukunft erreicht
formuliert
Die Strategie bzw. die
Teilstrategie soll als der Weg zur
Zielerreichung beschrieben sein,
dass was zu tun ist, um das Ziel
zu erreichen. Um es von der
Maßnahme unterscheiden zu
können, kann man sich die Frage
stellen, ob dieses Vorhaben auch
einen Wettbewerbsvorteil erzeugt.
Eine oder mehrere Kennzahlen
bzw. Indikatoren, die den
Endzustand (Spätindikator)
dessen beschreiben, den man
erreichen möchte. Gut ist es
auch, eine Kennzahl
dabeizuhaben, die beschreibt ob
man sich zwischendurch auf dem
richtigen Weg befindet
(Frühindikator). Eine konkrete
Zielhöhe mit Zeitbezug
vervollständigt die
Konkretisierung (wie viel bis
wann?). Die Kennzahl sollte leicht
zu erheben sein und es sollte klar
beschrieben werden, wie diese
erhoben wird und wer dafür
verantwortlich ist. Die
Qualitätseinschätzung der
Kennzahl soll beschreiben, wie
gut diese die Zielerreichung
misst.
Die Maßnahme soll operativ
beschreiben, was von wem bis
wann unternommen werden
muss, um das Ziel erreichen zu
können bzw. die Teilstrategie zur
Umsetzung zu bringen.
Templates können in der Praxis helfen - Die Ziele müssen pro Perspektive
erarbeitet werden (hier Perspektive Markt/Kunde)
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Vorgehen bei der Balanced Scorecard Einführung
1. Aus der vorhandenen Strategie eines Unternehmens werden strategische Ziele
abgeleitet – diese sollen beschreiben, was zu unternehmen ist um die Strategie
umzusetzen.
2. Es werden strategische Ziele für vier Perspektiven festgelegt - die Ausgewogenheit
(balanced) soll dadurch gewährleistet sein.
3. Jedem strategischen Ziel wird mindestens eine Kennzahl / Messgröße zugeordnet - dies
gilt auch für qualitative Ziele.
4. Die Kennzahl wird mit einer Zielhöhe, die zu einen bestimmten Zeitpunkt zu erreichen
ist, versehen – konkret und messbar ist das Prinzip.
5. Den strategischen Zielen müssen strategische Aktionen / Initiativen / Maßnahmen
zugeordnet werden.
6. Die Ziele werden über Ursache-Wirkungsketten miteinander verknüpft – die
Abhängigkeit der einzelnen Subziele wird dadurch aufgezeigt. Für die Ersteller der BSC
dient dies glz. zur Überprüfung der logischen Durchgängigkeit des Konzepts.
7. Aufbau eines BSC-Berichtswesens – in Kombination mit Standardberichtswesen
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Beispiel einer Ursache-Wirkungskette
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Weiterentwicklung der BSC: Darstellung der Zusammenhänge der Teil-
strategien mit Hilfe von Strategy Maps (anstatt Ursache-Wirkungsbeziehung)
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Beispiel einer Strategy Map eines Software Unternehmens
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Vorstellung
Ziele, Vorgehen und Beispiele der Balanced Scorecard Einführung
BSC als Teil einer erfolgreichen Strategieentwicklung
Kontakt
Agenda
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Erstellung des
Businessplans
1. Markt- und
Kundenanalyse
2. Wettbewerber- und
Umfeldanalyse
3. Unternehmensinterne Analysen
SWOT-AnalysePotenzialanalyse
Lebenszyklusanalyse
qualitativ
quantitativ
5. Konkretisierung der Strategie und der Ziele mit der BSC
6. Bewertung der Strategie
7. Strategieimplementierung,
Umsetzung vieler Projekte –
Koordination über ein
Programmmanagement
8. Strategieumsetzungscontrolling
mit der Balanced Scorecard
?
5 Forces, PESTEL
4. Optionen, Szenarioanalyse, Priorisierung
Segmentierung Fähigkeiten, Prozesse
Bedürfnisse
Attraktivität
Die BSC-Einführung ist nur ein Bestandteil der Strategiearbeit, es benötigt
Entwicklung – Konkretisierung – Implementierung – Steuerung
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Die 7 Erfolgsfaktoren der Strategieentwicklung
1. VISION – Leitbild und Leitziel als Basis
2. MITARBEITEREINBINDUNG - quer über die Wertschöpfungskette und hierarchisch
durchmischt Know-how Träger und Vertrauenspersonen einbinden
3. AUSGEWOGENE UND KONKRETE ZIELE – wann ist das Ziel erreicht?
4. PRIORISIERUNG – Umfang der Projekte und Maßnahmen müssen zusätzlich zum
operativen Alltag zu schaffen sein
5. KOMMUNIKATION – die Mitarbeiter sollen die Strategie kennen, verstehen und an
der Umsetzung teilhaben (Die BSC kann bei der Kommunikation hilfreich sein)
6. STRATEGIE-UMSETZUNGS-CONTROLLING – nur was gemessen wird, wird
wirklich gemacht, aus den Abweichungen soll gelernt werden (BSC-Berichte)
7. FIXER BESTANDTEIL IM JÄHRLICHEN PLANUNGSPROZESS –
Strategieentwicklung ist nichts Einmaliges, die strategischen Projekte müssen
angepasst, weiterentwickelt und abgeschlossen werden, neue Projekte folgen
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Vorstellung
Ziele, Vorgehen und Beispiele der Balanced Scorecard Einführung
BSC als Teil einer erfolgreichen Strategieentwicklung
Kontakt
Agenda
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Dr. Markus Kottbauer
geschäftsführender Gesellschafter
aquma GmbH
Münchner Str. 15a
82319 Starnberg
+49 151 4255 3453
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