balanced scorecard og strategikortlægning -...

7.7.Balanced Scorecard og Strategikortlægning

4/Juli 2004 Økonomistyring 7.7. 1© B

ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

7.7.

Balanced Scorecard ogStrategikortlægning

af BDO-professor Per Nikolaj Bukh, [email protected],Handelshøjskolen i Århus og

projektmedarbejder Heine K. Bang, [email protected],Handelshøjskolen i Århus

1. Indledning

Siden Balanced Scorecard tankegangen blev præsenteret afRobert S. Kaplan og David P. Norton i 1992, har metodenvundet indpas som ledelsessystem i mange virksomheder.Samtidig med at flere og flere anvender Balanced Scorecardi deres ledelsesrapportering, har Balanced Scorecard udvik-let sig til også at være et redskab til at formulere virksomhe-dens strategi.

Strategikortet identificerer virksomhedens kritiske aktiviteter og succesfaktorer

Et Balanced Scorecard identificerer virksomhedens kritiskeaktiviteter og succesfaktorer. Når Balanced Scorecard bru-ges som et redskab til at arbejde med strategi – hvad entendet er for at udvikle eller konkretisere strategien, eller det erfor at opbygge en ledelsesrapportering, som er strategiskforankret – så er udgangspunktet et så præcist udviklet stra-tegikort som muligt. Strategikortet designes ved at starteøverst og definere organisationens overordnede vision ogmission og afledte strategiske temaer, hvorefter man arbej-der sig nedad i årsags-virkningskæden, indtil de kritiskesuccesfaktorer i lærings- og vækstperspektivet er fastlagt.Strategikortet udvikles eller planlægges altså oppe fra ogned, selv om årsags-virkningskæden læses nede fra og op,som vist i figur 1.

7.7. Balanced Scorecard og Strategikortlægning

2 7.7. Økonomistyring 4/Juli 2004

© B

ørsen Forum

A/S, Børsen Ledelsesh

åndbøg

er

Figur 1. Strategikortlægningen (kilde: Kaplan & Norton 2004, s. 11)

Strategikortlæg-ningen er udgangs-punktet for et Balanced Scorecard

Den seneste udvikling repræsenteret ved bøgerne The Stra-tegy Focused Organization (Kaplan & Norton 2001) samt Stra-tegy Maps (Kaplan & Norton 2004) har introduceret og tyde-liggjort, hvorledes man ved at optegne et strategikort kanskabe sammenhæng i virksomhedens strategi. Det er dennemodel, de fleste virksomheder, der går i gang med at laveBalanced Scorecard, bygger deres strategikort op over, og vivil i denne artikel gennemgå de enkelte elementer i model-len.1

2. Hvad er Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard sætter fokus på de kritiske succesfakto-rer – det vil sige det, som virksomheden skal være god til forat føre sin strategi ud i livet. Dette gøres ved at tage

1) Vi tager i gennemgangen af strategikortskabelonen udgangs-punkt i litteratur af Kaplan & Norton (1996a, 2001, 2004) ogtrækker også på vores tidligere udgivelser (Bukh et al. 2000;2004; Johansen & Bukh 2002).



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

udgangspunkt i den simple antagelse, at det er virksomhe-dens overordnede mål at skabe værdi på langt sigt, og atkortsigtede finansielle betragtninger derfor skal suppleresaf andre hensyn.

Den finansielle rapportering suppleres med nye nøgletal

De sædvanlige månedlige finansielle rapporteringer skalsuppleres med information om de forhold, der på langt sigtskal sikre virksomhedens værdiskabelse. For at inddragedisse faktorer, der på langt sigt påvirker virksomhedensresultater, er det nødvendigt at inddrage forhold uden fordet traditionelle regnskabsvæsen. Det kan for eksempeldreje sig om kunders tilfredshed og loyalitet, medarbejder-nes kompetencer, fornyelse af virksomhedens produktpor-tefølje, produkternes kvalitet osv. – blot for at nævne nogleaf de faktorer, som i mange virksomheder vil være kandida-ter til måltal i et scorecard.

Fire perspektiver På baggrund af en række virksomheders erfaringer medudvikling af nye præstationsmålingssystemer identificeredeKaplan og Norton (1992) fire områder eller perspektiver,hvor virksomheden med fordel kan sætte mål:

1. Det finansielle perspektiv 2. Kundeperspektivet 3. Proces perspektivet 4. Lærings og vækstperspektivet

Disse fire perspektiver gør det muligt for virksomheder atudvikle præstationsmål, som både afspejler den kortsigtedefinansielle præstation og de langsigtede determinanter forfinansiel præstation.

Forud for rapportering af en række nøgletal skal virksomhe-dens strategi være klart formuleret, for at nøgletallene kanbidrage til opnåelse af strategien. Derfor gennemgås i føl-gende afsnit de strategiske overvejelser, som hvert enkeltperspektiv foreskriver, der skal gennemføres inden identifi-kationen af nøgletallene. Ved først at kortlægge strategiensikres sammenhængen mellem de fire perspektiver.

Strategikort-modellen kan betragtes som en form for skabe-lon, som den enkelte virksomhed kan udfylde og dervedkortlægge sin strategi igennem. Naturligvis ikke således, atdet bliver en spændetrøje, der gør, at strategien skal formu-leres på en bestemt måde, at den skal indeholde bestemteelementer, og at det kun er bestemte ting, der kan lade siggøre. Skabelonen er snarere tænkt som et udgangspunkt,hvor man i udviklingen af strategien for den konkrete virk-



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

somhed kan fravige modellen på stort set alle områder, nårblot man er sig bevidst om, hvilke konsekvenser dette harfor designet af det øvrige strategikort, og når blot man ersikker på, at ændringerne skyldes særlige forhold ved stra-tegien eller virksomhedens situation, og ikke at man foreksempel går uden om ubehagelige, men nødvendige prio-riteringer, eller at man ender med uklare formuleringer,fordi man ikke helt er klar over, hvad der er væsentligt.

3. Arbejdet med strategikortlægningen

Relationerne mellem de kritiske succesfak-torer er strategiske hypoteser

Udviklingen af et strategikort indebærer en strategiproces,hvor det i første omgang er et spørgsmål om at vurdere,hvilke resultater inden for de tre nederste perspektiver,ledelsen tror på, vil have positive påvirkninger i det øversteperspektiv. Ved strategikortlægningen fastlægges det, hvor-ledes de forskellige kritiske succesfaktorer påvirker hinan-den i et årsags-virkningsforhold igennem strategikortet.Disse relationer er udtryk for strategiske hypoteser om,hvordan virksomheden hænger sammen – og hvordanledelsen ser og udtrykker sammenhængene i virksomhe-den.

Konkretiserer strategien og skaber fælles forståelse

Formålet med udviklingen af et strategikort er for det førsteat konkretisere strategien, således at der kan skabes en fæl-les forståelse herfor i ledergruppen, og så den eventuelt kankommunikeres ud i organisationen og i nogle tilfælde ogsåtil interessenter uden for organisationen. Dernæst er detogså formålet at omsætte mission og/eller vision til strategi-ske temaer og herfra til kritiske succesfaktorer, hvor der kanfastlægges nøgletal, der kan følges op på. Det er her afgø-rende, at det – så vidt det er muligt – fastlægges hvordan,der skal måles, og hvad der skal være det konkrete ambiti-onsniveau.

I praksis er det udfordrende at visualisere en virksomhedsstrategi inden for rammerne af et strategikort, og det er nokogså blandt andet derfor, at mange af de tidlige forsøg medBalanced Scorecard herhjemme havde en tendens til at endemed en samling nøgletal, hvoraf mange givetvis var vigtige,men hvor der ikke var en blot nogenlunde klart defineretsammenhæng mellem dem. Problemerne med at følgeBalanced Scorecard-opskriften skyldes givetvis, at detmåske nok var logisk klart og teoretisk stringent, at manfastlagde succesfaktorerne i en bestemt rækkefølge, således,



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

at man eksempelvis efter at have besluttet, at man vil foku-sere på sine kernekunder, skal fastlægge målinger, der kanovervåge, om man opfylder kernekundernes behov. Menhvordan finder man ud af, hvilke kunder, der er kernekun-der? Hvad er det, disse kunder lægger vægt på, og kan detoverhovedet måles?

Ligeledes er det en indlysende god idé, at man fokuserer påat kunne “levere til tiden”, men hvad gør man i en mellem-stor produktionsvirksomhed, hvor der både fremstillesstandardvarer og varer i henhold til kundespecifikke projek-ter, hvor en del af leverancerne sker fra egne fabrikker iudlandet direkte til kunderne, og hvor andre leverancer skervia lagre, man selv styrer? Skal leveringstid defineres fra dettidspunkt, sælgeren tager imod en ordre? Fra det tidspunkt,der sendes et tilbud ud til kunden? Fra det tidspunkt, kun-den tager imod ordren? Hvad med defekte varer eller restor-drer? Og hvad skal man gøre, når man har forskellige kun-desegmenter?

Men ikke en erstatning for ledelse

Det er vores erfaring, at Balanced Scorecard-metoden er etfremragende værktøj til at hjælpe virksomheder med atfinde de områder, hvor der bør fokuseres. Men det er påingen måde en erstatning for ledelse. Det er ledelsen, somselv suverænt afgør de områder, der skal fokuseres på, ogstrategikortet er alene et redskab, som kan hjælpe ledelsenmed at prioritere og fokusere. Det sker blandt andet ved atgøre beslutninger transparente og udfordre vanetænknin-gen, således at nye muligheder kan visualiseres og udpeges.

Et Balanced Scorecard-projekt hjælper til at stille nogle af derette spørgsmål, men det giver ikke svarene; og hver gangman finder et svar, rejser der sig ofte en række andre spørgs-mål. Balanced Scorecard er måske nok økonomistyringensschweizerkniv, men hvad hjælper det at kunne trække enskruetrækker frem, hvis man ikke ved, hvad der skal skruespå, eller hvornår man skal bruge den? Eller sagt med andreord, så udgør et Balanced Scorecard ikke noget mirakel-værktøj, al den traditionelle viden om strategi, marketing,supply chain management osv. skal man stadig have, selvom man med Balanced Scorecard har et værktøj, der integre-rer en masse metoder og teknikker. Da Balanced Scorecardlægger op til, at de forskellige funktionsområder integreres,bliver der mange forhold at tage stilling til på én gang. Deter derfor nødvendigt at foretage en prioritering og en foku-sering i strategiarbejdet.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

Selv om næsten enhver direktør vil hævde, at lige netophans virksomhed er helt speciel, at konkurrencen er særlighård, at udfordringerne er usædvanlige osv., så er der stadigmange ting, som ligner hinanden fra virksomhed til virk-somhed. Ikke kun inden for de samme brancher, men ogsåpå tværs af brancher, som slet ikke har noget med hinandenat gøre. Det var disse fællestræk Kaplan & Norton brugte iudviklingen af strategikortlægningsmetoden, som blevpræsenteret i bogen The Strategy-Focused Organization (Kap-lan & Norton, 2001) og senere videreudviklet i Strategy Maps(Kaplan & Norton, 2004). Der er en række forhold af strate-gisk karakter, som der skal tages stilling til i enhver virk-somhed, og på et vist niveau er der en begrænset mængdemuligheder. Det er dette forhold, der afspejles i den samledemodel, som vist i figur 1, og hvis bestanddele vi i denne arti-kel vil gå nærmere i detaljer med.

4. Det finansielle perspektiv

For almindelige kommercielt drevne virksomheder er detfinansielle perspektiv overordnet de andre perspektiver iscorecardet, forstået således, at det finansielle perspektivbliver bestemmende for de kritiske succesfaktorer i deøvrige perspektiver i strategikortet. Derfor er det væsentligtfor den efterfølgende del af strategiprocessen, at målene idette perspektiv er korrekt fastlagt.

Det er altafgørende, at de finansielle mål er korrekte

Nogle gange kan virksomheders vanskelighed ved at gøreet Balanced Scorecard relevant eller strategisk forankret –eller i det hele taget få nogen til at interessere sig for det –spores tilbage til, at strategikortet ikke har taget udgangs-punkt i de rigtige succeskriterier i det finansielle perspektiv,eller at de målsætninger, der på 3-5 års sigt er fastlagt, ikkeafspejler de reelle muligheder. Ikke således forstået, at det ersvært at måle omsætning og afkast men derimod, at det kanvære vanskeligt at blive enig om de rigtige målsætninger idette perspektiv, hvorfor man kan risikere, at den resterendedel af kortlægningen hviler på et forkert fundament, f.eks. atder kan opnås 20% omsætningsvækst, uden at der sættessærskilt fokus på nye forretningsområder med dertilhørende produktudvikling osv.

Indtjeningsstra-tegien vs. produk-tivitetsstrategien

Målene i dette perspektiv viser, hvorvidt virksomhedensstrategi i sidste ende bidrager til en forbedring af bundli-nien. Når det endelige mål er en forbedring af bundlinien,



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

bliver opbygningen af det finansielle perspektiv i princippetganske simpelt, da en virksomhed basalt set kun kan tjeneflere penge på to måder. Enten ved at sælge mere eller ved atforbruge mindre – øge indtjeningen eller reducere omkost-ninger. Alle ledelseskoncepter såsom supply chain manage-ment, kvalitetsprogrammer, knowledge management, busi-ness process reengineering og således også Balanced Sco-recard er kun værdifulde for virksomheden, hvis de fører til,at virksomheden enten sælger mere eller reducerer sineomkostninger. Dette leder frem til, at vi kan opbygge voresgeneriske strategikort over disse to elementer i det finan-sielle perspektiv.

Figur 2 illustrerer, hvordan de finansielle resultater opnåsved at kombinere de to elementer, indtjenings- og produkti-vitetsstrategien. Indtjeningsstrategien sætter fokus påvækst gennem en opbygning af nye forretningsområdereller -muligheder og gennem en udbygning af relationernetil eksisterende kunder. Mens produktivitetsstrategienfokuserer på at styre omkostninger og udnytte virksomhe-dens aktiver bedst muligt.

Figur 2. Det finansielle perspektiv

De modsatrettede kræfter skal balan-ceres

De to strategier afspejler sædvanligvis modsatrettede kræf-ter, der skal balanceres i forhold til hinanden. Produktivi-tetsstrategien kan give hurtige resultater gennem nedskæ-ring af drifts- og anlægskapital samt reduktion af omkost-ninger, men vil alene sjældent sikre de langsigtede vækst-muligheder. Netop sådanne præsentationer af modsatret-tede kræfter, der skal balanceres i forhold til hinanden, er étaf Balanced Scorecard-konceptets hjørnestene. Det finan-sielle perspektiv anskueliggør dette princip, hvor virksom-hedens finansielle resultater kan forbedres gennem indtje-ningsvækst og ikke kun gennem omkostningsreduktion ogbedre aktivudnyttelse. Desuden er de to sidestillede strate-gier med til at sikre, at nedskæringer i omkostninger og akti-



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

ver ikke sker på bekostning af virksomhedens vækstmulig-heder.

De to strategier kan have forskellig vægt alt efter, hvor virk-somheden er henne i sin livscyklus. For eksempel vil ennystartet virksomhed have fokus på vækst og opbygning afforretningen, mens en mere moden virksomhed vil havebehov for at fokusere på reduktion af omkostningerne. Defleste virksomheder befinder sig dog et sted i deres livscyk-lus, hvor det er relevant at fokusere på “rentabel vækst”,som netop betyder, at det er vigtigt med elementer fra bådeindtjenings- og produktivitetsstrategien. Disse virksomhe-der bør derfor forsøge at balancere målepunkter på tværs afde to generiske finansielle strategier.

De to strategier fungerer ikke uafhængigt af hinanden.Eksempelvis kan en udbygning af kundeporteføljen væremed til at sænke enhedsomkostninger, og en forbedret pro-duktivitet, der ofte vil betyde ændrede processer og forbed-ret kvalitet, kan være medvirkende til en bedre købsople-velse for kunderne, hvilket i sidste ende fører til vækst gen-nem nye kundeforhold (jf. Rust et al., 2002). Således skalfigur 2 opfattes som en principiel sammenhæng mellembundlinie, indtjening og produktivitet, som kan dannegrundlag for den ledelsesmæssige dialog omkring, hvilkestrategiske målsætninger virksomheden skal styres efter irelation til de to strategier.

4.1. Målinger i det finansielle perspektiv

I de fleste virksomheder vil de finansielle målsætningerkunne udtrykkes ved forholdsvis traditionelle mål, somf.eks. overskudsgrad, bruttooverskud fra nye kunder,omsætningsforøgelse, cash flow, forbedret produktivitet,omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalappara-tet, soliditetsgrad, og reduceret risiko. Nøgletallene i detfinansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfattercentrale mål som indtjening og vækst, men også fordi alleandre mål, som anført ovenfor, kan ses i relation til disse målud fra årsags-virkningsbetragtningen, der i den sidste endeskal føre til et forbedret finansielt resultat.

Det finansielle perspektiv er et konsistenstjek

Ved fastlæggelsen af målene i det finansielle perspektiv harledelsen de størst mulige frihedsgrader sammenlignet medde mål, der fastlægges i de efterfølgende perspektiver, mendet er også her, der skal tages højde for de forventninger,



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

som ejere, moderselskab eller aktiemarkedet har til virk-somhedens økonomiske formåen. Ud over at skele til hvadvirksomhedens aktuelle finansielle mål er, kan virksomhe-dens ønskelige position ofte fastlægges på baggrund af,hvad der normalt opfattes som finansielle succeskriterier idens branche. Spørgsmålet er så, om de finansielle mål vilkunne realiseres – men det er netop formålet med hele stra-tegikortlægningen at afgøre hvilke forhold, der er kritiske irelation til markedet, de interne processer og virksomhe-dens ressourcegrundlag. Hvis ikke ledelsen kan etablere entroværdig strategisk plan med tilhørende konkrete mål,således at målene i det finansielle perspektiv kan realiseres,så må de finansielle mål revideres. Ellers baserer virksomhe-den sin fremtid på ønsketænkning, løsrevet fra virksomhe-dens reelle formåen.

5. Kundeperspektivet

Hvem er kunderne? For at kunne øge omsætning og indtjening i virksomhedener det nødvendigt at have fokus på de rette kunder og atkunne tilbyde dem det produkt og/eller den serviceydelse,som de efterspørger. Udgangspunktet er altså en afsæt-ningsøkonomisk baseret markedssegmentering samtudvælgelse og forståelse af parametrene, som bestemmerkøbsadfærden. Inden for rammerne af Balanced Scorecardadresseres dette ved på traditionel vis at følge op på tilfreds-hed og tilgang/afgang af kunder i kernesegmentet samt vedtilsvarende at følge op på markedsandele og omsætning.Her placeres de sidste nøgletal nogle gange i det finansielleperspektiv, men det er ikke afgørende, hvor nøgletalleneplaceres men derimod, at scorecardet samlet set indeholderde rigtige tal, og at relationerne mellem dem er entydige.

Definition af værdi-tilbud

Desuden handler kundeperspektivet om at identificere denposition, man ønsker på markedet, således som dette defi-neres ved det såkaldte værditilbud, idet det er her, det præ-ciseres, hvad det er for en differentierende, vedvarendeværdi, virksomheden vil tilbyde bestemte kundegrupper.Det er ofte vanskeligt at fastlægge specifikke målinger i kun-deperspektivet, der snævert følger op på værditilbudet,men dette rådes der bod på i det interne procesperspektiv,idet der her sættes fokus på de forhold, som virksomhedenskal være god til, for at kunne realisere værditilbudet.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

Nøgletal i kunde-perspektivet

Nøgletallene i kundeperspektivet indeholder ofte en rækkeindikatorer, der forventes at måle på, hvorvidt den formule-rede strategi er blevet implementeret. Dette gøres ved atsynliggøre de kunder, som virksomheden henvender sig til,og de markeder, der konkurreres på. Med udgangspunkt ikundernes holdning til virksomheden, dens produkter ogserviceydelser konstrueres typisk kundeafledte nøglevari-abler, som for eksempel tilfredshed, loyalitet og rentabilitetsamt evnen til at fastholde eksisterende og tiltrække nyekunder, således som det er illustreret i figur 3.

Figur 3. De grundlæggende præstationsmål i kundeperspekti-vet og sammenhængen mellem dem. (tilpasset efter Kaplan ogNorton 1996b, Linking the Balanced Scorecard to strategy).

De grundlæggende præstationsmål i kundeperspektivet vili mange virksomheder være variationer over de mål, dervises i figur 3, fordi det er en generel observation (jf. Heskettet al. 1997), at de relevante faktorer påvirker virksomhedensindtjening i henhold til de årsags-virkningssammenhænge,



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

der er angivet med pilene. Selv om det er de samme aspek-ter af kundeforholdet, som næsten alle virksomheder vilinteressere sig for, er den aktuelle implementering af præ-stationsmålene afpasset efter den aktuelle virksomheds stra-tegi, herunder hvilke kunder og markeder virksomhedensatser på.

5.1. Værditilbudet

Operationel strategi De fleste virksomheder prøver til stadighed at forbedre degrundlæggende nøgletal vedrørende tilfredshed, markeds-andele, loyalitet osv., men det kan næppe siges at være endecideret strategi at forsøge at forbedre kundetilfredshedenog tiltrække kunder. I al fald indeholder sådanne målsæt-ninger ikke mange retningslinjer for, hvorledes de skal reali-seres. Hvad medarbejderne skal gøre, når de står overforkunderne? Og hvad kræver det af produktionen? For atvirksomheden kan siges at have en operationel strategi, skalden have identificeret hvilke kundesegmenter, den vil hen-vende sig til for at skabe øget vækst og rentabilitet. Det lydernæsten modstridende at tale om, at strategien skal væreoperationel, men sagen er, at de fleste strategier indeholderde fremadrettede visioner, mens de oftere er svagere, hvadangår det mere konkrete indhold omkring, hvordan deoverordnede mål skal nås. Det er derfor, vi kalder det enoperationel strategi.

Når først virksomheden har gjort sig klart, hvilken kunde-gruppe den henvender sig til, kan de aktiviteter og indikato-rer, der er relevante for værditilbudet, identificeres. Værdi-tilbuddet beskriver på systematisk vis virksomhedens stra-tegi over for kunderne ved at angive, hvad det er for en uniksammensætning af produkt, pris, service og image, somvirksomheden vil tilbyde sine kunder ved at være entenbedre eller anderledes end konkurrenterne. Kaplan & Nor-ton (2004, s. 10) fremhæver, at netop bevidsthed om, hvaddet er for et værditilbud virksomheden tilbyder sine kunder,er den vigtigste dimension af en virksomheds strategi.

Porters klassiske strategiforståelse er udgangspunktet

Et strategikort kan bygge på forskellige strategiforståelser,men Kaplan og Norton (2004, s. 35) tager udgangspunkt iMichael Porters helt klassiske strategiforståelse, hvor stra-tegi handler om, at en virksomhed vælger, hvilke aktiviteterorganisationen vil være excellente til at udføre for at skabeen vedvarende differentiering på markedet (jf. Porter 1998).Den version af markedspositionering, som der konkret



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

tages udgangspunkt i, er dog ikke Porters strategitypologi,men derimod et tilsvarende og nok lidt mere marketingori-enteret og operationelt begrebsapparat udviklet af Treacy &Wiersema (1995) samt Hax & Wilde’s (2001) lidt oversete,men glimrende, bog om strategi og forretningsmodeller: TheDelta Project.

Tre grundstrategier og en supplerende

Der skabes klarhed omkring værditilbuddet ved specifikt atbeskrive, hvordan man vil skabe vedvarende, differentier-ende værdi for bestemte kundesegmenter. Ligesom der istrategilitteraturen kan identificeres nogle få grundlæg-gende måder, der kan konkurreres på, så har Kaplan ogNorton (2004) identificeret fire grundlæggende kundestrate-gier, som vil være udgangspunktet for langt de fleste virk-somheders værditilbud. Der er tale om grundstrategier, somman ofte ikke finder i den helt entydige version, men somudgangspunkt skal man forsøge at fastlægge hvilken beskri-velse, der passer bedst med ens egen virksomhed, idet manherved hjælpes til en mere præcis forståelse for hvilke for-hold, der i det interne procesperspektiv er kritiske.

Når man gennemfører en strategikortlægning, sker detnogle gange, at man har svært ved at vælge hvilket værditil-bud, der passer bedst med virksomhedens aktuelle strategi.I nogle tilfælde kan det faktisk indikere, at den valgte stra-tegi ikke er særlig præcis, at man ikke har formået at priori-tere og fokusere, og at man måske er på vej til at blive “fan-get i midten”, som Porter (1985, p. 16) udtrykker det. I andretilfælde kan det være, fordi man inden for forskellige dele afvirksomheden faktisk er nødt til at fokusere forskelligt, isådanne tilfælde kan det anbefales at udarbejde flere strate-gikort i forhold til de forskellige dele af virksomheden.Endelig kan det også være, fordi virksomhedens unikkestrategi netop indebærer elementer fra forskellige typerværditilbud. Under alle omstændigheder er det vigtigt athave en så præcis – og i særdeleshed så korrekt – forståelsesom muligt for, hvad virksomhedens strategi i forhold tilkunderne indebærer. De tre første grundtyper (den fjerde erlidt anderledes, og vi vender tilbage til den efterfølgende),der arbejdes med i relation til skabelonen for strategikort-lægning, følger nogenlunde direkte af Treacy & Wiersema’s(1993, 1995) strategifortåelse og er:

Laveste total-omkostninger

1. Laveste totalomkostninger, hvor virksomheden til alletider ønsker at sælge til den billigste pris på markedet;eller mere præcist at give kunden de samlet set lavesteomkostninger ved produktet/ydelsen. Virksomheder,



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

der konkurrerer med udgangspunkt i dette værditilbud,holder typisk omkostningerne nede ved at tilbyde etbegrænset udvalg men dog stort nok til, at det dækkerbehovene hos en udvalgt kundegruppe. Produktprisener den mest indlysende parameter at konkurrere på udfra en “Laveste totalomkostnings”-strategi, men dette erofte ikke tilstrækkeligt. Det er nødvendigt, at virksomhe-den samtidig tilbyder en fornuftig kombination af kvali-tet, levering og service, idet det ikke er en “billigste pris”-strategi, men netop en “Laveste totalomkostnings”-stra-tegi, hvor det er en kombination af pris, kvalitet, tilgæn-gelighed, service og levering, der ikke kan matches afandre i markedet. Eksempler på virksomheder, der harfulgt en Laveste totalomkostnings-strategi, er f.eks. DellComputer og Ryan Air.

Produktførerskab 2. Produktførerskab, hvor virksomheden er innovativ ogproduktudvikler med sigte på at være først på markedetmed nye produkter, opgraderinger og funktionaliteter.Virksomheder, der har en produktførerskabsstrategi,arbejder med et kundesegment, der er villig til at betalemere for produkter, der har de nyeste teknologier ogfunktionaliteter integreret. Men det kan lige så vel gældefor servicevirksomheder eller eksempelvis for rådgiv-ningsvirksomheder, hvor kunderne er villige til at betaleen merpris for den nyeste viden, metoder og teknikker.Innovationskraft, udviklingshastighed, design og frem-ragende performance er blandt de parametre, der er vig-tige for denne strategi. Virksomheder som Intel og Sonynævnes af Kaplan & Norton (2004 side 326) som eksem-pler på virksomheder, der arbejder efter en sådan pro-duktinnovations- og produktførerskabsstrategi.

Komplette kunde-løsninger

3. Komplette kundeløsninger, handler om tætte og lang-varige kunderelationer, hvor målet er, at kunderne skalføle, at virksomheden forstår deres forretning eller per-sonlige behov, og at de har tillid til, at virksomheden viludvikle kundespecifikke løsninger, der matcher ligepræcis deres behov. Virksomheder, der konkurrerer pågrundlag af denne strategi, sælger ikke bare produktereller services, men en samlet løsningspakke, der ofteindeholder flere typer produkter og services, der imøde-kommer en bestemt problemstilling hos kunden. De kon-kurrerer på forståelsen af kundernes situation og typiskpå at have en særlig fremragende service både i forbin-delse med og efter salget. Ofte er det relativt mere beko-



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

steligt at tiltrække nye kunder og kundegrupper for virk-somheder, der konkurrerer på denne måde, og det erderfor, om muligt, endnu mere vigtigt for virksomheder,der arbejder efter denne strategi at fastholde de eksiste-rende kunder, end det er tilfældet for andre grundstrate-gier. Som eksempel på virksomheder, der har arbejdetefter denne generiske strategi, kan nævnes Danske Bankeller rejsebureauer, der sælger en samlet pakke af flybil-leter, hotelophold, forplejning, billeje og til tider ogsåinkluderer billetter til opera, teater og museer.

Hvis vi med udgangspunkt i de tre grundstrategier ser påværditilbuddet og de købsadfærdsparametre, som de hverfor sig indebærer, så fremhæves der, som vist i figur 4, for-skellige differentierende faktorer, samtidig med at et mini-mumsniveau for de resterende parametre opretholdes. Derer altså ikke tale om, at der er forhold, der er helt betyd-ningsløse i relation til nogen af de tre strategier, blot at manikke kan konkurrere inden for alle discipliner på en gang, ogat de faktorer, der ikke direkte afspejler de parametre, somman konkurrerer på, skal holdes på et rimeligt niveau.

Figur 4. Kundeværditilbuddet. (Kilde: Kaplan & Norton (2002, s.97))



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

Lock-in strategien Endelig er der den fjerde kundestrategi, der har betegnelsenLock-in. Den adskiller sig fra de tre foregående strategierved at være en supplerende strategi, eller måske en form foroverbygning, i forhold til de tre tidligere nævnte grundstra-tegier frem for egentlig at være en selvstændig strategi.Lock-in eller fastlåsning af kunderne lyder lidt negativt, ogvirksomheder arbejder da også yderst sjældent med en lock-in-strategi uden samtidig at arbejde med parametrene pro-dukt/service-egenskaber, -relationer og -image.

Virksomheder, der arbejder efter en Lock-in-strategi fasthol-der typisk kunderne ved, at et leverandørskift vil haveomfattende konsekvenser, f.eks. i form af ændrede arbejds-gange, færre muligheder og høje omkostninger forbundetmed skiftet. Men det centrale i relation til værdiskabelsen –og dermed for værditilbudet – er, at både køber og sælgerhar fordele af, at produktet er standardiseret og har mangebrugere.

Et af de mest nærliggende eksempler på virksomheder, derhar fulgt denne strategi, er Microsoft (jf. Hax & Wilde 2001,kapitel 5), der på dygtig vis har formået at få integreret bådeegne og andre leverandørers produkter med deres styresy-stem. Det betyder, at hvis en kunde vælger at arbejde med etandet styresystem, er der samtidig en række programmer,som kun er kompatible med Windows, der skal udskiftes ogen masse færdigheder, der bliver overflødige. Men det ersamtidig en stor fordel for den kunde, der har valgt Micro-softs styresystem, at mange andre virksomheder også hartruffet samme valg, idet det netop sikrer adgangen til mangekompatible produkter, at de færdigheder, man lærer sig, kanbruges i mange sammenhænge, og at man kan udveksledata og dokumenter problemfrit. Endvidere er det også enfordel for de ’uafhængige’ leverandører, hvis programmerkan afvikles under Windows, at der er så mange sommuligt, der bruger Windows.

Som konkurrencestrategi vil en Lock-in-strategi ofte blivekombineret med, at virksomheden tilstræber at opnå ’firstmover advantages’ og blive den førende udbyder af etbestemt produkt. Blandt andre eksempler på virksomheder,der har fulgt en Lock-in- strategi, kan nævnes Cisco medderes netværksstandarder eller Visa med en dominerendeposition på kreditkortmarkedet.

Måltallene tilpasses til kundesegmentet

Den kundestrategi, virksomheden vælger at operere ud fra,bestemmer også, hvilke kunder man henvender sig til og



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

vice versa. Det er klart, at satser man på produktførerskab,vil kunder, der værdsætter lave priser, ikke være blandt dekunder, man primært henvender sig til, så det er nødven-digt, at de målepunkter, man vælger, ikke blot i kundeper-spektivet men også i det interne procesperspektiv afspejlerdet kundesegment, man henvender sig til.

I en konkret virksomhed vil der ofte være en tendens til, atalle faktorerne opfattes som vigtige, men strategi er netop etspørgsmål om at fokusere og derfor også om at vælge fra. Enkomplicerende faktor er endvidere, at der som nævnt kanvære behov for at kombinere strategierne i forhold til for-skellige kundegrupper eller med forskelligt tidsperspektiv.En virksomhed, der egentlig har planlagt at satse på pro-duktførerskab, kan således være nødt til at fokusere påbestemte elementer, f.eks. kvalitet og omkostninger, på mel-lemlang sigt, hvis niveauet for disse er ude af trit med, hvadkunderne vil acceptere.

5.2. Målinger i kundeperspektivet

De grundlæggende præstationsmål i kundeperspektivet vil,som nævnt, typisk være mål som for eksempel kundetil-fredshed og -loyalitet, markedsandel, kunderentabilitetsamt evnen til at tiltrække nye kunder, og man finder hersædvanligvis den mindste variation mellem, hvad forskel-lige virksomheder fokuserer på i deres scorecard. Det skyl-des, at de konkrete målinger i kundeperspektivet har ensammenbindende rolle i strategikortlægningen, idet denbetydning, værditilbudet har for virksomhedens succeskri-terier, er mest markant i relation til målingerne i det interneprocesperspektiv.

Når et Balanced Scorecard udvikles ved hjælp af strate-gikortlægningsmetoden, vil mange virksomheder, efter athave fastlagt målene i det finansielle perspektiv, gå direktetil at fastlægge værditilbudet, hvilket herefter indebærerfastlæggelsen af de kritiske succesfaktorer i procesperspek-tivet. Først herefter fastlægges målene i kundeperspektivet,selv om disse mål i den logiske årsags-virkningskæde er pla-ceret som bindeled mellem de finansielle mål og målene iprocesperspektivet.

Både fokus på nuværende og potentielle kunder

Mange virksomheder bruger store ressourcer på at mar-kedsføre sig over for potentielle kunder samtidig med, at dekunder, man allerede har, ikke er tilfredse med servicekvali-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

teten. Set i lyset af, at det er væsentligt mere omkostnings-krævende at erhverve nye kunder end at servicere eksiste-rende kundeforhold, kan dette synes paradoksalt, men deter ikke desto mindre et ganske udbredt problem. Ved hjælpaf den balancerede rapportering kan der, som vist i figur 2,både sættes fokus på tiltrækning af nye kunder gennemopbygning af forretningen og på bevarelse af de eksiste-rende kundeforhold gennem forøgelse af kundeværdien.

Måling af kundetil-fredshed og service-kvalitet

Forholdet til både nuværende og potentielle kunder bestem-mes af, hvor tilfredse kunderne er med virksomhedens pro-dukter og service. Virksomheden kan få information omkundetilfredshed og servicekvaliteten ved hjælp af en rækkeforskellige metoder (se Berry & Parasuraman 1997, for enoversigt), så det er ikke givet, at et traditionelt spørgeskematilsendt et udvalg af kunderne er den mest hensigtsmæssigemåde at få information om servicekvaliteten. Målene såvelsom målemetoder må tilpasses virksomhedens strategi. Foreksempel vil en virksomhed, hvis strategi omfatter ’lavestetotalomkostninger’ i sine præstationsmål, fokusere på ind-sigt i kundernes oplevelse af sammenhængen mellem pris,kvalitet og service. Andre virksomheder, der lægger vægtpå produktførerskab, vil fokusere på antal nye produkterintroduceret på markedet samt afsætning af og omsætningfra nye produkter.

I sit udgangspunkt baserer Balanced Scorecard sig på denhypotese, at virksomheden skal opbygges med henblik på atservicere kunderne, så de er tilfredse, loyale og dermed løn-somme. Intuitivt lyder det rigtigt, og der er også undersø-gelser (Reichheld 1996), der underbygger dette. Dog er derandre forfattere (f.eks. Downling & Uncles 1997), der stillerspørgsmålstegn ved, om man kan forvente, at loyale kunderi al almindelighed er mere lønsomme. Den seneste empiriskbaserede forskning på området (Reinartz & Kumar 2000,2002) indikerer, at selv om loyale kunder kan være løn-somme, så kan man ikke i al almindelighed forvente, at etlangvarigt kundeforhold er ensbetydende med, at kundener villig til at betale en højere pris og forventer mindreomkostningskrævende service, hvilket ellers var nogle af decentrale forhold, der skulle betinge, at lønsomhed og loyali-tet var stærkt relaterede2.

Det kan naturligvis alt andet lige betale sig at levere en godservice og kvalitet, men sagen er, at alt andet ikke er lige.Ganske vist er der en stor mængde studier, der påviser, atkundetilfredshed har en væsentlig betydning for virksom-



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

hedens omsætning og indtjening. Men det betyder ikke, atdet nødvendigvis fører til større indtjening i en virksomhed,hvis service og kvalitet er de eneste aspekter af virksomhe-dens kunderelationer, der er i fokus. Litteraturen indeholdermange enkelthistorier om gode serviceoplevelser og succes-fulde virksomheder (jf. Rust et al. 1995), men det er ikkeentydigt klart, at det altid har positive implikationer for ind-tjeningen at afholde omkostninger til f.eks. bedre kvalitet.

Både loyalitet og kundelønsomhed kan være vanskeligt atmåle. Det er udbredt at anvende loyalitetsmål, der indsam-les i forbindelse med tilfredshedsmålinger, det vil sige mål,der er baseret på kundens holdning. Sådanne mål vil i prak-sis være stærkt korrelerede med tilfredshedsmål og tilførerikke ny information i et Balanced Scorecard. Langt mereinteressante er de mål, der beskriver kunders faktiskeadfærd, f.eks. den faktiske genkøbsadfærd. Sådanne målin-ger anvendes især inden for kontraktlige kundeforhold, somavisabonnementer, mobiltelefonabonnementer og forskel-lige finansielle serviceydelser, og det er vigtigt at væreopmærksom på, at lønsomme kundeforhold i lige så højgrad kan findes blandt kunder, der i traditionelle loyalitets-undersøgelser vil optræde som ikke-loyale (Reinartz &Kumar 2002).

Rentabilitet i scorecardet

Da tilfredse kunder og en stor andel af kundens køb/forret-ning, som diskuteret ovenfor, ikke i sig selv garanterer, atdet enkelte kundeforhold er rentabelt, er det, hvis det ermuligt, vigtigt eksplicit at fokusere på rentabilitet i scorecar-det. Selv om det ikke er hensigten, at hvert enkelt kundefor-hold skal være rentabelt, giver analyser af rentabilitet værdi-fuld information. Eksempelvis kan det være væsentligt atvide, om det er rentabelt at betjene de kundesegmenter, somvirksomheden især retter sin afsætning mod.

Kundeperspektivet har altså en effekt på de finansielleresultater, men virksomheden skaber det valgte kunde-værditilbud gennem virksomhedens interne processer, somskal designes under hensyn til kundestrategien. Således harkundeværditilbuddet også konsekvenser for virksomhe-

2) Se Bukh & Israelsen (2004) for en mere omfattende redegørelsefor, hvorledes lønsomhed af kundeforhold skal opgøres samt(Bukh & Israelsen 2004, kapitel 6) for en diskussion af, hvorle-des den markedsorienterede økonomistyring skal håndterelønsomhedsanalyser i kombination med præstationsmål i etBalanced Scorecard.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

dens sammensætning af organisationen og design af proces-ser og dermed også for Balanced Scorecardets interne pro-cesperspektiv og lærings- og vækstperspektivet.

6. Procesperspektivet

Kundeperspektivet beskriver virksomhedens markedsposi-tion – hvem der er de udvalgte kunder, og hvad der er virk-somhedens værditilbud – og det finansielle perspektiv viser,hvad de økonomiske konsekvenser er, hvis strategienimplementeres med succes. Som næste skridt i strategikort-lægningen drejer procesperspektivet sig om, hvorledes virk-somhedens processer skal fungere, og hvad der er kritiskesuccesfaktorer i relation hertil. De interne processer er cen-trale for virksomhedens strategi på to afgørende punkter(Kaplan & Norton, 2004 s.43):

• De producerer og leverer det valgte værditilbud til kun-derne

• De forbedrer produktivitetsprocesserne og reducererderved omkostninger som foreskrevet i produktivitets-strategien i det finansielle perspektiv.

For at vælge de rigtige mål i dette perspektiv kræves derogså her en række strategiske beslutninger om hvilke aktivi-teter, der er vigtige for at kunne skabe resultater i kundeper-spektivet og det finansielle perspektiv. Formuleringen afstrategi via strategikortet handler altså ikke kun om at defi-nere de resultater, man ønsker at opnå i det finansielle per-spektiv og i kundeperspektivet, men også om at formulere,hvordan man påtænker at opnå disse resultater, det vil sigehvilke aktiviteter, der skal udføres.

Udvidet værdikæde Udgangspunktet for at fastlægge målene i procesperspekti-vet er en slags udvidet værdikædeforståelse, gennem envurdering af de forskellige aktiviteter og processer, der skalfinde sted, fra at kundernes mulige behov identificeres overudviklingen af produkter og løsninger, til de fremstilles ogleveres til kunden. Som en hjælpemodel strukturerer Kaplan& Norton (2002, 2004) denne værdikæde igennem virksom-hedens interne forretningsprocesser i fire overordnedeemner: produktions, kunde-, innovations-, lovgivnings-og sociale processer, således som det er vist i figur 5. Ofte vilalle processerne finde sted, og det er vigtigt at kunne hånd-tere dem alle, men der er alligevel forskel på hvilken proces,der har størst indflydelse i relation til virksomhedens kun-



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

deperspektiv. Inden for hver fase i værdikæden er der i figur5 anført en række typiske eksempler på de initiativer og ind-satser, som vil være centrale for virksomhedens succes.

Figur 5. Interne processer. (Kilde: Tilpasset efter Kaplan & Norton (2004))

6.1. Produktionsprocesser

Hvis strategien sætter fokus på “totalomkostninger”

Produktionsprocesserne handler, som vist i figur 5, blandtandet om kapacitetsstyring, at have lave omkostninger,effektiv og velfungerende produktion, distribution, servicesamt at have en god håndtering af leverandørrelationer.Dermed kan der sikres hastighed og effektivitet i leveran-dør- og distributionsprocesserne. Det er ofte produktions-processerne, der er særligt kritiske, når en virksomhed kon-kurrerer med udgangspunkt i værditilbudet “laveste total-omkostning”.

Kaplan og Norton (2004, s. 43) inddeler produktionsproces-serne for produktionsvirksomheder i følgende fire grund-processer:

• Skaffe råmaterialer fra leverandørerne• Bearbejde råmaterialer til produkter• Distribuere produkterne til kunderne• Kontrollere risikofaktorer (risk management)

I de senere år er en række produktionsvirksomheder ogsåherhjemme i Danmark begyndt at arbejde med beskrivelsenaf forsyningskæder på grundlag af den såkaldte SCOR-model (Supply Chain Operations Reference model), som erudviklet af organisationen Supply-Chain Council i et inter-nationalt samarbejde mellem flere hundrede virksomheder(jf. Bolstorff & Rosenbaum 2003; Supply-Chain Council2003). Denne model består blandt andet af en standardiseret



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

måde at beskrive forsyningskæden på, og der arbejdesnetop her med tre typer processer svarende til de tre førstnævnte ovenfor. Som en del af SCOR-modellen er der knyt-tet en lang række veldefinerede nøgletal til de forskelligestandardprocesser. Uden at vi skal gå nærmere i detaljermed det i denne artikel skal det bemærkes, at det er oplagtfor produktionsvirksomheder at integrere deres strategiskearbejde med strategikortlægning med en mere detaljeretkortlægning af forsyningskæden.

6.2. Kundeorienterede processer

Hvis strategien er “komplette kunde-løsninger”

På tilsvarende vis vil det i virksomheder, der konkurrerermed udgangspunkt i værditilbudet komplette kundeløsnin-ger, være centralt, at virksomheden har en særlig god ind-sigt i kundernes behov, således at man eksempelvis kanudvikle skræddersyede kundeløsninger. Derfor bliver dekundeorienterede processer, der skal sikre differentierendekundeservice og sikker håndtering af kunderelationer, oftestde vigtigste processer i sådanne virksomheder.

Som en hjælp til udvælgelsen af de kritiske succesfaktorerkigger Kaplan og Norton (2004, s. 45) især på fire typer pro-cesser:

• Udvælge hvilke kundegrupper man vil henvende sig til• Skaffe nye kunder fra det udvalgte kundesegment• Fastholde eksisterende kunder• Udvide salget til eksisterende kunder

6.3. Produktførerskab

Hvis strategien er “produktførerskab”

Endelig vil virksomheder, der implementerer værditilbudetproduktførerskab, ofte have et særligt fokus på innovations-processer, der muliggør, at nye produkter, funktionaliteterog services hurtigt – og ikke mindst før konkurrenterne –kan introduceres på markedet. De processer, som Kaplan &Norton (2004) her har identificeret, omfatter:

• Identifikation af behov for nye produkter og services• Ledelse, udvikling og afgrænsning af forsknings- og

udviklingsaktiviteterne• Design og udvikling af nye produkter og services• Udbredelsen af de nye produkter og services på marke-

det



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

6.4. Sociale krav

Herudover kan social- og miljø-mæssige krav være centrale

Den sidste hovedproces, der er vist i figur 5, handler omvirksomhedens håndtering af lovgivningsmæssige ogsociale krav. Denne proces afviger fra de tre foregående, idetden ikke relaterer sig direkte til én bestemt kundestrategimen vedrører nogle forhold, som de fleste virksomheder i eteller andet omfang skal være opmærksomme på. Det er ipraksis særligt vigtigt for virksomheder, hvis drift indebæ-rer sundheds- og miljømæssige risici. Lovgivning omkringvirksomheders miljø, samfunds- og sociale ansvar over formedarbejderne er efterhånden veludbygget både på natio-nalt, regionalt og globalt plan. At sikre overholdelse af disselovforskrifter er blevet en vigtig del af mange virksomhe-ders rutiner i de interne processer.

For virksomheder, som fokuserer på kritiske succesfaktoreri relation til denne fjerde hovedproces, er det ikke kun vig-tigt at overholde de bestemmelser, hvor der er et lovkrav,idet man ofte også forholder sig proaktivt til samfundsrela-terede spørgsmål og måske endda opnår et omdømme somførende inden for området. Et sådant omdømme kan sessom en væsentlig konkurrenceparameter i forhold til rekrut-tering og fastholdelse af medarbejdere, i forhold til kunder-nes opfattelse af virksomheden samt muligheden for atudvide den fysiske tilstedeværelse i lokalsamfundet. Denseneste udvikling har vist, at også flere virksomheder,udover at arbejde struktureret med disse forhold, erbegyndt på at rapportere omkring deres præstationer ogværdiskabelse inden for området i specifikke miljø- ogsocialregnskaber eller i de internationale pendanter Env-ironment, Health and Safety reports og triple bottom line –økonomiske, miljømæssige og sociale resultater (Rikhards-son et al., 2002), således som blandt andre Novo Nordisk,Novozymes, SAS og Coloplast er kendt for at gøre her-hjemme.

6.5. Målinger i det interne procesperspektiv

Ofte vil mange virksomheder – og måske især produktions-virksomheder – i forvejen have mange målinger, der relate-rer sig til produktionsprocesserne. Udfordringen i forbin-delse med formuleringen af strategien og udarbejdelsen afBalanced Scorecardet er imidlertid at undgå automatisk atlade disse målinger indgå i rapporteringen, hvis ikke manforfølger en strategi som betinger, at disse processer er sær-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

ligt kritiske. Satser man for eksempel på innovationskraft, erdet ikke målinger som omkostningsreduktion, standardise-ring og effektivitet, der fremmer virksomhedens innovati-onspræstation. Derimod kan målinger som kundekontaktti-mer, reaktionstid over for kunder, kryds-salgstal, leverings-tid, servicefejlprocent, antal nye produkter udviklet, udvik-lingscyklus, tid-til-marked, antal arbejdsskader, sygedagepr. medarbejder og miljøsager sige noget om de tre øvrigeprocesstrategier repræsenteret i procesperspektivet.

Måling af processer, der understøtter kundestrategien

Målingerne i procesperspektivet skal således dække de firegeneriske processer, men normalt vil hovedparten af målin-gerne relatere sig til den eller de processer, der understøtterden kundestrategi og dermed det værditilbud, som det ervalgt at konkurrere på. Dermed bliver virksomheden kun-deorienteret ved, at dens interne processer tilpasses de akti-viteter, der er centrale i forhold til kunderne.

For at kunne udføre disse processer må virksomheden imid-lertid også se på, om de rette kompetencer er til stede, og omder er opbygget en kultur, der understøtter aktiviteterne.Dette leder frem til det fjerde perspektiv i Balanced Sco-recardet. Det perspektiv, der kan betragtes som strategiensfundament: lærings- og vækstperspektivet.

7. Lærings- og vækstperspektivet

I lærings- og vækstperspektivet vurderes virksomhedensevne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og ser-viceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektivite-ten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring.Selv om det finansielle perspektiv, som vi flere gange harfremhævet, normalt er overordnet i forhold til de andre per-spektiver i ’almindelige’ kommercielt drevne virksomheder,så er lærings- og vækstperspektivet generelt det afgørendeperspektiv for at nå de finansielle resultater – især på lidtlængere sigt. Virksomheden kan have en nok så sammen-hængende og veludtænkt strategi men vil aldrig blive ensucces, hvis ikke den har de rigtige kompetencer til rådig-hed i form af de rigtige medarbejdere, den rigtige teknologiog den rigtige kultur, idet det er medarbejderne, der skaleffektuere strategien.

Samtidig med at dette perspektiv potentielt har den størstebetydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er detsamtidig ganske vanskeligt at måle virksomhedens præsta-



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

tioner i dette perspektiv. Vanskeligheden med at måle påindsatser og resultater i dette perspektiv har gjort, at mangeaf de virksomheder, der har udarbejdet et Balanced Sco-recard, derfor ikke har udarbejdet præcise årsags-virknings-kæder helt ned i dette perspektiv.

Lærings- og vækst-perspektivet under-støtter resten af scorecardet

I nogle virksomheder vælger man at føre nogle generellepile fra dette perspektiv opad i Balanced Scorecardet uden,at det har været muligt specifikt at relatere de ofte ret gene-relt formulerede, kritiske succesfaktorer og indsatser i detteperspektiv til målinger højere oppe i strategikortet. Detteskyldes, at faktorerne i lærings- og vækstperspektivet gene-relt vil påvirke resten af virksomheden og dermed resten afBalanced Scorecardet ofte, uden at man kan påvise dendirekte sammenhæng, fordi investeringer i virksomhedensmedarbejdere og immaterielle aktiver generelt har en posi-tiv indvirkning på virksomhedens præstationer.

Lærings- og vækstperspektivet handler i vid forstand omvirksomhedens videnressourcer eller dens videnkapital3, ogi den seneste version af Balanced Scorecard-modellen træk-ker Kaplan & Norton således også i højere grad end tidligerepå begreberne omkring intellektuel kapital, idet virksomhe-dens ressourcer grupperes i følgende tre kategorier:

• Humankapital, der repræsenterer den viden og know-how, de evner samt de strategiske kompetencer, medar-bejderne besidder, og som støtter op om virksomhedensstrategi.

• Informationskapital, der dækker over de informations-systemer, databaser og værktøjer, der er til rådighed oger nødvendige for at understøtte strategien.

• Organisationskapital, som handler om virksomhedenskultur, medarbejdernes motivation, ledelse, alignment,teamwork og engagement samt muligheden for, at med-arbejderne i deres arbejde kan støtte op om strategien,idet mål og incitamenter er direkte relateret til virksom-hedens strategi.

3) Vi har i denne bog valgt at benytte en terminologi, der ligger såtæt op af, de begreber, som Kaplan & Norton introducerer ibogen Strategi Maps (2004), men der findes inden for litteratu-ren om videnregnskaber og videnledelse et parallelt begrebs-og metodeapparat, som på tilsvarende vis vil kunne anvendes,når de kritiske succecfaktorer i lærings- og vækstperspektivetskal fastlægges. Se Bukh et al. (2001; 2003) samt Mouritsen et al.(2000; 2002) for yderligere detaljer om videnregnskaber ogvidenledelse.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

Figur 6. De centrale fokusområder i lærings- og vækstperspektivet

Selv om de fleste virksomheder jævnligt udvikler og inve-sterer i medarbejderne, ny teknologi og organisationens kul-tur, sker dette i mange virksomheder uden, at disse tiltagbliver konkret forbundet med virksomhedens strategier.Hvis sådanne aktiviteter ikke har den fornødne strategiskeforankring, løber man en risiko for, at det enten er de for-kerte aktiviteter, der fokuseres på, eller at der ikke bliver satnok fokus på de lærings- og udviklings-aktiviteter, der skalsikre, at de strategiske tiltag kan gennemføres.

Sikre sammenhæng til kundestrategien og de interne processer

Temaerne i lærings- og vækstperspektivet skal i lighed meddet interne procesperspektiv også tilpasses til den konkur-rencestrategi, der er valgt i kundeperspektivet. For eksem-pel vil en strategi for komplette kundeløsninger ofte forud-sætte, at medarbejderne har et stort kendskab til og indsigt ikundernes behov og adfærd samtidig med, at de har storviden om de produkter og løsninger, der skal tilpasses kun-derne. Tilsvarende kan informationskapitalen med en stra-tegi bygget op omkring komplette kundeløsninger bestå afdatabaser vedrørende kundernes købsadfærd og behov, desåkaldte customer relation management-systemer (CRM-systemer). Og endelig kan organisationskapitalen for ensådan strategi være fokuseret på uddelegering af ansvar ogbeslutningskompetence til de medarbejdere, der har kunde-kontakt.

Basalt set udvælges de kritiske succesfaktorer og målinger ilærings- og vækstperspektiv ved at spørge, hvad det er fornogle videnressourcer i form af medarbejdere, kompetencer,teknologi og organisationskultur, der skal være til stede forat kunne realisere den strategi, der er kortlagt i de tre over-liggende perspektiver. Ved at skabe sammenhæng og inte-grere human- informations-, og organisationskapital medvirksomhedens centrale strategiske processer, får man detstørste udbytte af de immaterielle aktiver.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

Udviklingen af de immaterielle aktiver – altså videnressour-cerne – skaber nemlig kun værdi, hvis de relateres til denoverordnede strategi, og det er derfor af afgørende betyd-ning, at de immaterielle aktiver samt udviklingsprogram-mer i relation til disse områder integreres med virksomhe-dens mission, vision og strategi. I særdeleshed skal virksom-hedens immaterielle aktiver struktureres og udvikles i for-hold til de centrale interne processer.

Som et redskab til at skabe denne strategiske struktur præ-senterer Kaplan og Norton (2004, s. 207) tre typer indsatser,der adresserer det gab, der kan opstå mellem virksomhe-dens immaterielle aktiver og dens strategi:

Gab mellem virksomhedens immaterielle aktiver og strategi

• Strategiske medarbejdergrupper: I forhold til hverenkelt strategisk vigtig proces i det interne procesper-spektiv vil der ofte være en eller to medarbejdergrupper,som har den største indflydelse på processen. Ved atidentificere disse medarbejdergrupper, deres kompeten-cer og udvikle disse kompetencer accelereres processenmed at opnå de strategiske resultater.

• Strategisk IT-portefølje: For hver strategisk proces vilder ligeledes ofte være specifikke IT-systemer og en sær-lig infrastruktur, der understøtter implementeringen ogudviklingen af netop denne proces. Disse IT-værktøjerskal have særlig bevågenhed og tildeles mange ressour-cer som en følge af deres strategiske betydning.

• Organisations forandringer: Den fastlagte strategi vilofte forudsætte ændringer i virksomhedens kultur ogværdier. Et program for forandring af virksomhedenskultur, udledt af den overordnede strategi, er medvir-kende til at sætte rammerne for den fremtidige udviklingaf kultur og værdier.

Humankapitalen Balanced Scorecard indebærer fokusering og prioritering,og i tråd hermed handler lærings- og vækstperspektivetogså om at udvælge og måle på de indsatser, der er vigtigstfor at realisere strategien. Hvad angår Humankapitalenhandler det om at identificere, hvilke kompetencer strate-gien forudsætter, at vurdere det gab, der eventuelt eksisterermellem det strategiske kompetencebehov og de kompeten-cer, medarbejdergruppen i øjeblikket besidder, samt iværk-sætte aktiviteter for at lukke dette gab, hvis det er nødven-digt.

Ofte bruges Balanced Scorecard i forbindelse med større for-andringsprojekter – typisk når en ny strategi skal udvikles



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

og implementeres, eksempelvis i forbindelse med fusioner,eller fordi der sker radikale ændringer i markeds- og kon-kurrenceforholdene. Der vil derfor også være behov for atvurdere forandringsparatheden i virksomheden. Som angi-vet ovenfor starter man med at identificere de kompetencer,der er nødvendige for at kunne udføre de interne processeri strategikortet. De strategiske medarbejdergrupper ellerstrategiske jobfunktioner er karakteriseret ved at bestå afmedarbejdere, der har disse kompetencer, hvorved de harstor indflydelse på succesraten i de kritiske processer. Vedhjælp af kompetenceprofiler beskrives efterfølgende detalje-ret hvilke kompetencer, der er nødvendige for at matchedisse jobfunktioner, og der foretages en evalueringsproces,hvor det nuværende kompetenceniveau i hver af de strate-giske medarbejdergrupper defineres i henhold til de tidli-gere definerede kompetenceprofiler. Afslutningsvis igang-sættes aktiviteter, der skal lukke det kompetencegab, somdenne proces identificerer, således som det vises i figur 7.

Figur 7. Kompetencemodellen (kilde Kaplan & Norton 2004, side22).

Informations-kapitalen

På tilsvarende vis skal Informationskapitalen understøtte ogintegreres med virksomhedens overordnede strategi for atfå mest mulig værdi ud af IT-investeringerne. Vælges enproduktførerskabsstrategi, er det ofte et spørgsmål om atsatse på innovationsfremmende informationssystemer somfor eksempel systemer, der fremmer videnledelse, mens



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

man med en strategi for komplette kundeløsninger måskebør investere i Customer Relationship Managementsyste-mer, der kan lagre og bearbejde oplysninger om købsad-færd, relationer, service osv.

Analyseprocessen indebærer en beskrivelse af den nuvæ-rende Informationskapital efterfulgt af, at Informationska-pitalen bringes i overensstemmelse med den valgte strategi,og endelig gennemføres målinger af og opfølgning på Infor-mationskapitalen og dens grad af strategisk betydning. Ipraksis betyder dette, at de rigtige strategiske IT-systemerskal være til stede, og at IT skal vurderes ud fra den strategi-ske betydning frem for på grundlag af tekniske aspektersom anskaffelsesomkostninger, oppetider og antal brugere.

Organisations-kapitalen

Endelig handler organisationskapital om organisationensevne til at skabe og opretholde den forandringsproces, derer nødvendig for at realisere strategien. Dermed udtrykkerorganisationskapitalen virksomhedens evne til at integrereindividuelle kompetencer, Human- og Informationskapital,materielle og finansielle aktiver, således at de ikke alenehver for sig er orienteret mod strategien, men også integre-rede og samlet set fungerer med henblik på at gennemførede strategiske indsatser. Organisationskapital handler der-for også om, at medarbejderne har en fælles forståelse afmission, vision, værdier og strategi, således at alle medar-bejdere gennem videndeling og fokus på strategien arbejderi den samme retning.

Kaplan og Norton (2004 s. 277) har identificeret fire elemen-ter, som er generelle og ofte kritiske for værdien af virksom-heders Organisationskapital:

Kritiske elementer for værdien af organisationekapital

1. Kultur: mission, vision og de kerneværdier, der er nød-vendige for at realisere strategien, er indarbejdede ogsynlige i organisationen og anvendes af alle medarbej-dere og ledere.

2. Leadership: Tilstedeværelse af kvalificerede ledere påalle niveauer i organisationen, således at organisationenbliver ledt hen imod realisering af strategien.

3. Alignment: Individuelle, team og afdelingsmål og -inci-tamenter er kædet sammen med realisering af de strate-giske mål.

4. Teamwork: Strategisk viden deles gennem forskelligeknowledge management-initiativer på tværs af organisa-tionens opdelinger.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

I strategikortet er det synliggjort, hvilke forandringer strate-gien indebærer; herunder på det overordnede niveau hvilkenye produkter, nye processer og nye kunder, der skal satsespå. Disse forandringer definerer samtidig hvilken ændrin-ger af adfærd og værdier, der er nødvendig i organisationen.Disse falder typisk inden for to kategorier, nemlig foran-dringer, der er påkrævet for at skabe værdi for kunder ogejere, samt forandringer, der er nødvendige for, at den sam-lede strategi kan gennemføres. De adfærdsforandringer, deroftest nævnes i forbindelse med værdiskabelsen, er fokus påkunder, kreativ og innovativ adfærd plus resultat orienteretadfærd. Mens adfærdsforandringer, der er relateret til fuld-førelsen af strategien, typisk handler om forståelse af mis-sion, strategi og værdier, udvise ansvarlighed, åben kom-munikation og teamwork (jf. Kaplan & Norton 2004, s. 277).

7.1. Målinger i lærings- og vækstperspektivet

Blødere og mere subjektive mål

Målinger i lærings- og vækstperspektivet vil ofte være “blø-dere” og mere subjektive end mange af målene i de tre andreperspektiver – og i særdeleshed end de traditionelle finan-sielle mål, der historisk har været anvendt til at måle enorganisations præstation. De seneste udviklinger i BalancedScorecard-konceptet, og de metoder, der efterhånden er tilrådighed til at arbejde strategisk med udvikling af virksom-hedens immaterielle aktiver, muliggør dog en mere sikkermåling af de kritiske faktorer i lærings- og vækstperspekti-vet. Samtidig er det vigtigt at understrege, at målinger afmedarbejderes kompetencer, videnressourcer, kultur, team-work og lignende er med til kommunikere betydningen afdisse elementer i forhold til strategien, selv om de kan værebåde subjektive og upræcise.

Måling vedrørende humankapital

Rapportering vedrørende humankapital indeholder oftemålinger vedrørende medarbejdernes uddannelse, ancien-nitet i virksomheden og inden for deres arbejdsfelt, kursus-dage og deltagelse i interne uddannelsesprogrammer. Yder-mere begynder flere og flere virksomheder at kortlæggemedarbejdernes kompetencer i forhold til jobbets kompe-tenceprofil. Men værdien af den intellektuelle kapital repræ-senteret i lærings- og vækstperspektivet er afhængig af, ihvor høj grad den er afstemt i forhold til virksomhedensstrategiske fokusområder og i mindre grad af, hvad det harkostet at frembringe den, eller hvad den er værd isoleret setuden relation til strategien.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

Derfor er målinger, der er relateret til virksomhedens stra-tegi, som f.eks. antal medarbejdere, der besidder konkretestrategisk vigtige kompetencer, mere bevendte end overord-nede generelle målinger af hvor mange medarbejdere, derhar taget en bestemt uddannelse. Ligeledes er der ikke nød-vendigvis så megen information i en beregning af procent-delen af omsætningen, der er anvendt til uddannelse af densamlede medarbejdergruppe, i forhold til hvis man konkretmålte effekten af de specifikke kompetenceudviklingsinitia-tiver, som er igangsat.

Måling vedrørende informations-kapitalen

Informationskapitalen kan for eksempel indikeres vedmålinger på investering i strategisk vigtige IT-systemer ogopgradering af medarbejdernes IT kompetencer, investeringi procesforbedring, størrelse på videndatabaser samt anven-delsen heraf. Som med Humankapitalen er det essentielt, atvirksomheden måler organisationens niveau af parathed irelation til Informationskapitalen, det vil sige i hvor høj gradvirksomhedens informationsstruktur er central i forhold tilden overordnede strategi.

Måling vedrørende organisations-kapitalen

Målinger i relation til organisationskapitalen handler om atvise et overbliksbillede af de fire elementer, kultur, leaders-hip, alignment og teamwork. Målinger af virksomhedenskultur bygger ofte på medarbejderundersøgelser og 360-graders målinger, hvorved det ofte også bliver muligt atmåle lederes dygtighed, professionalisme og effektivitet isamme undersøgelser. Disse målinger adresserer forholdsom medarbejdertilfredshed, motivation, engagement,kendskab til mission, vision og strategi, antal medarbejder-forslag til forbedringer og ændringer, ledere, der bliverrekrutteret henholdsvis internt og eksternt, antal medarbej-dere med lederkompetencer, medarbejderproduktivitet ogandel af medarbejdere, som vælger at forlade virksomhe-den. Men reelt set giver de traditionelle tilfredshedsunder-søgelser nok kun nogle ret overordnede eller grove vurde-ringer af virksomhedens kultur. Man kan ganske vist spørgemedarbejderne, om de synes, at virksomheden er innovativ,om de synes, at deres arbejde værdsættes osv., men i en for-andringsproces findes der mere målrettede redskaber.4

Alignment-elementet breder sig egentlig udover selve Orga-nisationskapitalen idet, at vi også måler på, hvorvidt

4) Ud over Pratt (2001), Reichers & Schneider (1990) samt O’Reillyet al. (1991) som Kaplan & Norton (2004, kapitel 10) fremhæver,kan Cameron & Quinn (1999) nævnes.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

Human- og Informationskapitalen understøtter strategien. Iforbindelse med Organisationskapitalen er det dog vigtigtat måle i relation til de konkrete indsatser. Alignment hand-ler i høj grad om synlighed og kommunikation – hvilkekommunikationskanaler i virksomheden fordrer medarbej-dernes forståelse for mission, vision og strategi? For eksem-pel intranet, brochurer, nyhedsbreve, medarbejderudvik-lings-samtaler, executive briefings, gruppemøder, afdelings-møder, opslagstavler, orienterende mails og lignende.

I den originale amerikanske Balanced Scorecard-teori anfø-res et andet vigtigt parameter i forbindelse med alignmentsom værende tilstedeværelsen af monetære og nonmone-tære incitamenter. Det anses for vigtigt, at den enkelte med-arbejders incitamenter i form af lønpakke og andre frynse-goder er afhængige af præstationer, der er direkte relaterettil målopfyldelsen i den overordnede strategi. Det er dogstadig de færreste danske virksomheder, der har indarbejdetdenne detaljeringsgrad i deres Balanced Scorecard og gjortmedarbejdernes løn- og bonuspakker afhængige af gennem-førelsen af strategien.

Teamwork handler i høj grad om videndeling, da det netoper igennem teamwork, at en innovativ medarbejdergruppekonstrueres, fordi det er her, at viden skabes, deles ogudvikles. Derfor handler målinger om teamwork ofte omvirksomhedens aktiviteter i relation til videnledelse. I denamerikanske Balanced Scorecard litteratur fokuseres dermeget på virksomhedens knowledge management-syste-mer, det vil sige videndelings IT-systemer, men interesse-rede kan med fordel også lade sig inspirere af den gængsevidenledelseslitteratur, hvor målinger på mere “bløde”parametre præsenteres – f.eks. antal projektevalueringer,ideer der er opstået på tværs af afdelinger, medarbejderenstillid og vilje til at dele viden og antal timer anvendt tilvidenopbygning. Målingerne i lærings- og vækstperspekti-vet har generelt et stort sammenfald med rapporteringen i etvidenregnskab, specielt i forhold til målinger om vidende-ling og teamwork, hvorfor der yderligere henvises til littera-turen herom (f.eks. Bukh et al. 2001, Mouritsen et al. 2002).

8. Afslutning

Den balancerede rapportering består af en række præstati-onsmål eller kritiske succesfaktorer inden for hvert af per-



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

spektiverne beskrevet ovenfor, men den balancerede rap-portering er ikke blot en sammenstilling af præstationsmål,som virksomhedens ledelse finder vigtige. Rapporteringenfortæller også en historie om virksomhedens strategi, ogdenne historie afspejles i virksomhedens strategikort. Ved attage udgangspunkt i de langsigtede mål og sammenkædedisse med driftshandlinger, som har betydning for kun-derne, beskrives det, hvad der skal gøres for at realisere det,som betyder noget.

Sikrer implemen-tering af formål, mission og strategi

Med udgangspunkt i en klar forståelse for virksomhedensmål og for, hvorledes de skal realiseres, implementeres der iden balancerede rapportering præstationsmål relateret tilvirksomhedens kritiske succesfaktorer. Dermed kan denbalancerede rapportering potentielt sikre en oversættelse afvirksomhedens formål, mission og strategi til en sammen-hængende gruppe præstationsmål, som udgør rammernefor præstationsmålingen og den strategiske ledelse.

Hvis man formår at kortlægge sin strategi ved hjælp af stra-tegikortet samt formulere kritiske succesfaktorer og måle-punkter, der muliggør en faktisk vurdering af, hvor godtvirksomheden klarer sig, kan man med god ret sige at haveudviklet hovedkomponenterne i et Balanced Scorecard. Detafhænger dog af, hvad formålet med indførelsen af Balan-ced Scorecard er, hvad der yderligere bør gøres, for at mankan sige, at der er gennemført en implementering. Noglegange er det nok at udarbejde et strategikort og kommuni-kere det ud i organisationen for at få en mere strategifokuse-ret organisationen, idet dette simpelthen udgør implemen-teringen. Andre gange er virksomheden meget stor og kom-pleks og præget af meget forskellige forretningsgange i for-skellige afdelinger, og man ønsker måske et mere detaljeretstyringsgrundlag. I sådanne situationer vil det være natur-ligt, at det overordnede strategikort nedbrydes til afdelings-niveau, projektniveau eller teamniveau på en sådan måde,at der er en direkte sammenhæng mellem strategien i virk-somhedens overordnede strategikort og i de nedbrudte stra-tegikort. Det betyder ofte, at nogle fokusområder, mål ogmålsætninger “arves" fra det overordnede strategikort,andre tilsidesættes og nye tilføjes.

Resultaterne kommer imidlertid ikke kommer helt af sigselv. Ledelsen har et væsentligt ansvar for, om indførelsen afet nyt præstationsmålingssystem bliver en succes, bådehvad angår udvikling, implementering og anvendelse. Deter ledelsen, der med sin holdning og involvering afgør, ikke



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

blot hvad der skal måles, men også hvilken status dissemålinger skal have i virksomheden, hvilke reelle sammen-hænge der skal være mellem målingerne, og hvilke sam-menhænge der skal være mellem præstationsmålingssyste-met og de øvrige ledelsesteknologier og forandringspro-grammer.

9. Litteratur

Berry, Leonhard L. & A. Parasuraman. 1997. Listening to thecustomer – the concepts of a service-quality informationsystem. Sloan Management Review 38(3):65-76.

Bolstorff, P. & R. Rosenbaum. 2003. Supply chain excellence:A handbook for dramatic improvement using the SCORmodel. New York: AMACOM.

Bukh, P.N., J. Mouritsen, M.R. Johansen & H.T. Larsen. 2001.Videnregnskaber: Rapportering og styring af virksomedens viden-ressourcer. København: Børsens Forlag.

Bukh, Per Nikolaj; Heine Kaasgaard Bang & Mikael Hega-ard. 2004. Nye erfaringer med strategikort: danske virksomhedersbrug af Balanced Scorecard. København: Børsens Forlag(under udgivelse)

Bukh, P.N.D., J. Frederiksen & M.W. Hegaard. 2000. BalancedScorecard på dansk. Ti virksomheders erfaringer. København:Børsen.

Bukh, Per Nikolaj, Jan Mouritsen og Mette RosenkrandsJohansen. 2004. Videnregnskabets indhold: Ledelsesudfor-dringer, indsatser og indikatorer. I Knowledge ManagementPer Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum

Bukh, Per Nikolaj og Jan Mouritsen. 2003. Videnregnskabetselementer. I Knowledge Management, Per Nikolaj Bukh (ed.).København: Børsen Forum

Bukh, P.N. & P. Israelsen. 2004. Activity Based Costing – Danskøkonomistyring under forvandling. København: København:Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Cameron, K.S. & R.E. Quinn. 1999. Diagnosing and changingorganizational culture. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Dowling, G.R. & M. Uncles. 1997. Do customer loyalty pro-grams really work? Sloan management review, vol. 28, Sum-mer, pp. 71-82.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

Hax, A.C. & D.L. Wilde II. 2001. The delta project: Discoveringnew sources of profitability in a networked economy. New York:Palgrave

Heskett, J. L.; W.E. Sasser jr., & L.A. Schlesinger. 1997. Theservice profit chain. New York: Free Press.

Johansen, M.R. & P.N. Bukh. 2002. Balanced Scorecard.Tematekst, www.leadingcapacity.dk

Kaplan, R. S. & D. P Norton. 1992. The Balanced Scorecard –measures that drive performance. Harvard Business Review70(1):71-79.

Kaplan, R. S. & D. P Norton. 1996a. The Balanced Scorecard:Translating strategy into action. Boston: Harvard BusinessSchool Press. (Oversat til Dansk: The Balanced Scorecard,Børsens Forlag).

Kaplan, R.S. & D.P. Norton. 1996b. Linking the BalancedScorecard to strategy. California management review, vol. 39,no. 1, pp. 53-79

Kaplan, R. S. & D. P Norton. 2001. The strategy-focused organi-zation: How Balanced Scorecard companies thrive in the new busi-ness environment. Boston: Harvard Business School Press(Oversat til dansk: Fokus på strategier, Børsens Forlag).

Kaplan, R.S. & D.P. Norton. 2002. Fokus på strategier: BalancedScorecard som strategiværktøj i organisationer. København: Bør-sens Forlag.

Kaplan, R. S. & D. P Norton. 2004. Strategy Maps: Convertingintangible assets into tangibe outcomes. Boston: Harvard Busi-ness School Press.

Mouritsen, J., P.N. Bukh m.fl. 2000. Guideline for videnregn-skaber – en nøgle til videnledelse. København: Erhvervsfrem-mestyrelsen.

Mouritsen, J., P. N. Bukh m.fl. 2002. Videnregnskaber – den nyeguideline. København: Ministeriet for Videnskab, Teknologiog Udvikling.

O´Reily, C., J. Chatman & D. Caldwell. 1991. People andorganizational culture: A profile comparison to assessingperson-organization fit. Academy of managemet journal, sep-tember, pp. 487-516.

Porter, M.E. 1985. Competetive Advantage: Creating andsustaining superior performance. New York: The Free Press



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

Porter, M.E. 1998. The competetive advantage of nations. Lon-don: Macmillan

Prat, D. 2001. The healthy scorecard: Delivering breakthroughresults that employees and investors will love! Victoria, BC: Traf-ford Publishing.

Reichers, A. & B. Schneider. 1990. Climate and culture: Anevolution of constructs. Organizational climate and culture,Ben Schneider (ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Reicheld, F. 1996. The loyalty effect. Boston: Harvard BusinessSchool Press.

Reinartz, W. & V. Kumar. 2000. On the profitability of long-life customers in a noncontractual setting: an empirical inve-stigation and implications for marketing. Journal of marke-ting, vol. 64, October, pp. 17-35.

Reinartz, W. & V. Kumar. 2002. The mismanagement ofcustomer loyalty. Harvard business review, vol. 80, no. 7, pp.86-94.

Rikhardsson, P., A.J.R. Andersen & H.K. Bang. 2002.Sustainability reporting on the Internet: A study of the Glo-bal Fortune 500. Greener management international, no. 40, pp.57-75.

Rust, R.T., A.J. Zahorik & T.L. Keiningham. 1995. Return onquality (ROQ): Making service quality financially accounta-ble. Journal of marketing, vol. 59, April, pp. 58-60.

Rust, R.T., C. Moorman & P.R. Dickson. 2002. Getting returnon quality: revenue expansion, cost reduction, or both? Jour-nal of marketing, vol. 66, October, pp. 7-14.

Supply-Chain Council. Supply Chain Operations ReferenceModel – an overview of SCOR Version 6.0. Pittsburgh: Sup-ply-Chain Council.

Treacy, M. & F. Wiersema. 1993. Customer intimacy andother value disciplines. Harvard business review, january1993.

Treacy, M. & F. Weirsema. 1995. The Dicipline of Market Lea-ders: Choose your customers, narrow your focus, dominate yourmarket. Reading, MA: Addison-Wesley.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

Yderligere information

Læs bogen Ledelse med Strategikort: danske virksomheders erfa-ringer med Balanced Scorecard. København: Børsens Forlag(2004) af Per Nikolaj Bukh, Heine Bang & Mikael Hegaard.

Bogen består af erfaringer med strategikortlægning fra dan-ske virksomheder og offentlige organisationer, som erblandt de virksomheder, der herhjemme er nået længst medbrugen af Balanced Scorecard. Fortalt af de ansvarlige forimplementeringen i de enkelte organisationer. Herudoverbeskrives grundelementerne og de nyeste tendenser indenfor Balanced Scorecard tankegangen.

Virksomhederne, der præsenterer deres erfaringer i bogener Aarhus United, Systematic Software Engineering, Helsin-gør Kommune, SAS Ground Service, Sundhedsforvaltnin-gen i Københavns Kommune, Slots- og Ejendomsstyrelsensamt Sanistaal.

balanced scorecard og strategikortlægning -...

Documents