ban vlaanderen
DESCRIPTION
Business Angels ondersteunen uw groeiTRANSCRIPT
BUSINESS ANGELSo n d e r s t e u n e n u w g r o e i
Getuigenissen van ondernemende groeiers en hun Business Angels
004 VOORWOORD Kris Peeters Minister-president van de Vlaamse regering Vlaams minister van Economie
008 InleIDIng Reginald Vossen Algemeen Directeur BAN Vlaanderen
012 COaChIngtRajeCt gROeIgazellen Boudewijn Dupont Projectcoördinator Groeigazellen
017 VIjftIen getuIgenIssen uIt De pRaktIjk
018 Global Port Training Lode De Bock
022 Mookum Gert Gijbels
026 Vivaldi’s Interim Anke Ulens
030 SonicAngel, FilmAngel, angel.me Bart Becks
034 Clixx Rudy Scheenaerts
038 Book in a box Sylvia Feytons
Steven Gardyn
Inhoud
042 Farmaline Lode Fastré
Leen Ponet
046 Blue Planet Group Hans Van Bel
Alexander Beerts
Mark Pecqueur
050 Mamzel Kim Hardy
Kim Severy
054 Ten Steps Ahead Jurgen Engels
Roberto Tibollo
058 Dingens Barometers & Clocks Paul Dingens
062 IM Associates Jurgen De Baerdemaeker
066 Adforce Bruno Delepierre
070 XAoP Stijn Van Vreckem
074 @1place Glenn Van Looveren
Peter Pouillon
080 COnClusIes Van De COaChes
082 slOtCOnClusIes Harry De Smedt Voorzitter BAN Vlaanderen
084 COlOfOn
Beste ondernemer,
Een welvarend Vlaanderen, dat is een Vlaan-
deren dat innovatief, duurzaam en open is.
Om dat te realiseren moet het beleid uiter-
aard een belangrijke bijdrage leveren. Maar
net zo goed moet iedere ondernemer zijn
of haar steentje bijdragen. We gingen de
voorbije jaren door een nooit geziene finan-
cieel-economische crisis. Vandaag is het
de uitdaging om onze bedrijven sterker uit
deze crisis te laten komen. Dit wil zeggen
dynamischer en meer op kennis gericht,
klaar voor de geglobaliseerde concurrentie.
Daarom heeft Vlaanderen nood aan meer
‘open’ ondernemers, die openstaan voor
de mogelijkheden van duurzame groei, in-
novatie en internationalisering, en die deze
mogelijkheden ten volle benutten. Daarom
hebben wij van het open ondernemerschap
een speerpunt gemaakt binnen Vlaanderen
in Actie, onze toekomstvisie op 2020.
Snelgroeiende bedrijven vormen een bijzon-
dere hefboom voor een innovatiegedreven
en internationaal gerichte economie. Deze
zogenaamde ‘Groeigazellen’ zorgen immers
voor de creatie van veel nieuwe jobs en toe-
gevoegde waarde. Het stimuleren, coachen
en begeleiden van groeiondernemingen is
daarom een belangrijke beleidsprioriteit bin-
“GroEIGAzELLEN zorGEN voor dE crEAtIE vAN vEEL NIEUwE joBS”
Voorwoord
Kris PeetersMinister-president
van de Vlaamse regeringVlaams minister van Economie
4
nen het Pact 2020, dat is afgesloten in het
kader van Vlaanderen in Actie. In de afge-
lopen twee jaar heb ik, via het Agentschap
Ondernemen, verschillende pilootprojecten
gelanceerd. Daarmee hebben we een eerste
concrete invulling gegeven aan dit beleid.
Het doel is nu om dit groeibeleid in de ko-
mende jaren verder uit te rollen.
In dit naslagwerk kan u lezen hoe het Busi-
ness Angels Netwerk Vlaanderen via haar
pilootproject ‘Groeigazellen.be’ heeft ge-
tracht om, naast hun financieringsrol, ook
de ervaring, ondernemingszin en know-how
van business angels te gebruiken voor de
ondersteuning van groeibedrijven. Als één
van de meest performante Business Angels
Netwerken in Europa, beschikt BAN Vlaan-
deren immers over een uitstekende markt-
plaats voor ondernemers en informele risico-
kapitaalverschaffers, die een belangrijke rol
kunnen spelen in het creëren van meer en
sterkere open ondernemers in Vlaanderen.
BAN Vlaanderen
BAN Vlaanderen is de initiatiefnemer van het
project Groeigazellen. Misschien enigszins
verwonderlijk, omdat het Business Angels
Netwerk vooral bekend staat voor het dis-
creet samenbrengen van durfkapitalisten en
bedrijven die op zoek zijn naar investeer-
ders. Wat bij dit project niet echt het geval
is, aangezien het primaire doel van Groeiga-
zellen is om jonge groeibedrijven te onder-
steunen met de ervaring van doorwinterde
bedrijfsleiders. “En toch behoort ook dat
tot onze opdrachten,” zegt Reginald Vos-
sen, algemeen directeur. BAN Vlaanderen is
in 2004 gestart en op korte tijd uitgegroeid
tot één van de toonaangevende netwerken
voor business angels in Europa. “Inderdaad,
want in alle bescheidenheid mogen we zeg-
gen dat onze procedures om tot een inves-
tering van een business angel te komen,
gelden als een modelvoorbeeld bij onze col-
lega’s,” aldus Reginald Vossen.
“Wij blijven trouwens op innovatieve wijze
onze werking verbeteren. Hierbij denk ik bij-
voorbeeld aan het intranet, waar onze aan-
gesloten investeerders binnenkort kunnen
grasduinen in de dossiers die hen interesse-
ren. Ze kunnen ook zoeken op diverse para-
meters als de sector, de regio of de grootte
van het benodigde kapitaal. Daarenboven
springen we er ook uit wat de kwantiteit van
onze activiteiten betreft. Ons netwerk be-
staat uit zo’n 180 aangesloten investeerders,
die jaarlijks een 100-tal geselecteerde dos-
siers gepresenteerd krijgen. Daarvan leiden
20 tot 30 voorstellen tot een concrete par-
ticipatie door een business angel. Dat is erg
veel, zeker in crisistijden, want ook dan be-
halen we eenzelfde aantal.” De directeur is
ook trots op zijn team. “We hebben enerzijds
mensen die dossiers gaan zoeken, en ander-
zijds dealmakers, die interesse ombuigen tot
“BAN vLAANdErEN trotS oP ProjEct GroEIGAzELLEN”
Inleiding
reginald vossenAlgemeen Directeur
BAN Vlaanderen
8
concrete investeringen. We begeleiden dus
zowel de bedrijven die op zoek zijn naar een
solide partner als de business angels zelf.”
Smart MoneyEen tweede opdracht van BAN Vlaanderen
is om de dienstverlening beter bekend te
maken. “Het is een continue opdracht om
een breed publiek op de hoogte te brengen
van onze activiteiten,” zegt de directeur.
“Wie geld nodig heeft, denkt in de eerste
plaats aan de bank, maar ook de investering
door een business angel zou een spontane
gedachte moeten zijn. We hebben op dat
vlak al een hele weg afgelegd, maar er is
nog werk aan de winkel. Niet alleen starters
moeten ons leren kennen, maar ook groei-
bedrijven die al in een volgende fase zitten.
Omdat we in dat segment nog te weinig
dossiers hebben, zijn we ingegaan op de
call van de Vlaamse overheid om een project
in te dienen. Via het vertellen van succes-
verhalen, zoals in dit boek, hopen we ook
andere ondernemingen warm te maken voor
begeleiding door BAN Vlaanderen. Want
laat het duidelijk zijn: wij brengen een bedrijf
meer bij dan alleen maar kapitaal verschaf-
fen. Ons aanbod bestaat ook uit het aanrei-
ken van knowhow, door mensen met kennis
van zaken. Smart Money, wordt het ook wel
genoemd. In dat opzicht leggen we ook kwa-
liteitseisen op aan investeerders die tot ons
netwerk willen toetreden. Ze moeten meer
willen dan louter financiële ‘return on invest-
ment’ realiseren. We wegen de meerwaarde
af die de business angel voor het project
of voor het netwerk kan betekenen. Zo kan
het zijn dat ook jonge investeerders worden
toegelaten die misschien minder geld voor-
radig hebben, maar wel over een specifieke
knowhow beschikken die meerdere groeibe-
drijven goed kunnen gebruiken.”
ven met internationaal groeipotentieel. We
gaan daarbij zeker niet in concurrentie met
de sector van de consultancy, maar doen
wel beroep op de business angels die op
dat vlak al aardig wat watertjes doorzwom-
men hebben.” BAN Vlaanderen zoekt waar
opportuun ook contact met de collega’s in
Europa, die verenigd zijn in het zogenaamde
E-BAN. “Voor iemand die bijvoorbeeld in
Italië een overname wil doen, kan het nut-
tig zijn om via ons netwerk een Italiaanse
co-investeerder te zoeken, zodat de lokale
binding behouden blijft,” zegt de directeur.
“Ook buiten Europa, bijvoorbeeld in Silicon
Valley onderhouden we goede contacten die
mogelijk nog van pas zullen komen.”
De ambitie van BAN Vlaanderen vertaalt zich
bovendien in de uitbreiding van de fysieke
aanwezigheid in Vlaanderen. “We zitten al
in alle Vlaamse provincies maar willen ons
netwerk ook geografisch verstevigen. Zo
gaan we in Brussel een part-time bemand
kantoor openen.” Daarmee zal het aantal
medewerkers, dat nu 14 bedraagt, zachtjes
toenemen. Dit team is in ieder geval klaar
om het hoofddoel van BAN Vlaanderen na
te streven: met goed onderbouwde dossiers
de investeerders warm maken om risicoka-
pitaal en kennis te verschaffen.
“Slagen we daar in, gaat de rest wel van-
zelf,” besluit Reginald Vossen.
BAN Vlaanderen wil het netwerk ook ver-
sterken door de business angels onderling
in contact te brengen. “We laten hen ervarin-
gen uitwisselen en richten ook activiteiten in
die ze persoonlijk verrijkend vinden. Zo kun-
nen ze groeien in hun rol als business angel,
want er komen toch wat specifieke vaardig-
heden bij kijken. We vertellen hen hoe ze
best kunnen omgaan met het bedrijf waar
ze net hun kapitaal in gestopt hebben of dat
in de toekomst van plan zijn te doen. Uiter-
aard moeten op dat vlak de verwachtingen
langs beide kanten op voorhand worden af-
gestemd. Het zou tot fricties leiden als de
mate van betrokkenheid niet overeenstemt
met wat beide partijen hiervan verwachten.”
Ark-Angels Fund, part 2Dat BAN Vlaanderen vooral streeft naar
het verhogen van de slaagkansen voor een
groei-onderneming, blijkt ook uit de zoek-
tocht naar co-financiering. “We stellen in de
praktijk vast dat een bedrijf met een schitte-
rend idee of het potentieel om internationaal
door te breken, meer geld nodig heeft dan
wat een business angel erin wil of kan stop-
pen. In bepaalde sectoren is het van levens-
belang om bij de start de trein niet te missen
en dringt een doorgaans kapitaalintensieve,
internationale lancering zich op. Met het
Ark-Angels Fund hebben we hiervoor extra
middelen ter beschikking, die gespreid wor-
den over meerdere partners. De zopas ge-
lanceerde opvolger, het Ark Angels Activator
Fund is dubbel zo groot dan het vorige en
kan tot vier keer de inleg doen van wat de
business angel zelf wil investeren. Zo’n 38
business angels van ons netwerk hebben in
dit fonds elk minstens 50.000 euro gestopt,
goed voor 30%. ING Bank doet evenveel en
40% wordt gefinancierd door ARKimedes
(van de Participatie Maatschappij Vlaande-
ren). Voor onze business angels is het in-
teressant om op deze manier de risico’s te
spreiden en qua tijdbesteding ook vermijden
dat ze -zoals bij een eigen dossier- het pro-
ject individueel moeten opvolgen. Wie toch
meer wil bijdragen dan alleen zijn aandeel
in het fonds, kan uiteraard ook persoonlijk
nog een groter direct belang nemen.” BAN
Vlaanderen mikt met dit fonds op 20 tot 25
dossiers, met een investering van ongeveer
500.000 euro per keer. “Vooral gazellebe-
drijven behoren tot de doelgroep, alsook
management-buy-outs en buy-ins. De eer-
ste aanvragen voor dit tweede fonds liggen
voor ter evaluatie.”
Internationaal talentDe bijkomende benadering onderstreept
de ambities van BAN Vlaanderen. “In onze
core business, zijnde het verschaffen van
risicokapitaal en de professionele bege-
leiding, willen we de beste zijn en blijven,”
stelt Reginald Vossen. “Geld en kennis ver-
schaffen zijn primordiaal, en alles wat dit
faciliteert, interesseert ons om erin mee te
stappen. Zoals het project Groeigazellen
bijvoorbeeld, maar ook de mogelijke opvol-
ger daarvan, die zich zal richten op bedrij-
“We begeleiden zowel de bedrijven die op zoek zijn naar een solide partner als de business angels zelf.”
10
BAN VlAANdereN VzwMaatschappelijke zetel:Vlerick Leuven Gent Management SchoolVlamingenstraat 833000 Leuven
administratieve zetel:Officenter HasseltHendrik Van Veldekesingel 150 bus 73500 Hasselt
Website: www.ban.beTel.: +32(0)11/870910Fax: +32(0)11/870921E-mail: [email protected]
ANteNNe KortrIjKEtienne Sabbelaan 51 8500 KortrijkCoördinator: Ignace LootvoetTel.: +32(0)56/282833 Fax: +32(0)56/282805E-mail: [email protected]
ANteNNe ANtwerpeN/GeelAntwerp Business Center De Keyserlei 5 bus 582018 AntwerpenCoördinator: Rik GoossensTel.: +32(0)473/442365 E-mail: [email protected]
ANteNNe GeNtReep 19000 GentCoördinator: Rik Van den HendeTel.: +32(0)9/2109883 Fax: +32(0)9/2109790E-mail: [email protected]
ANteNNe HAsselt/leuVeNOfficenter HasseltHendrik van Veldekesingel 150 bus 7 3500 Hasselt Coördinator: Jo KeunenTel.: +32(0)11/870912 Fax: +32(0)11/870921E-mail: [email protected]
Het project Groeigazellen past in de strate-
gie van BAN Vlaanderen om bedrijven die
een snelle evolutie doormaken niet alleen
van kapitaal, maar ook van inhoudelijke
ondersteuning te voorzien. In een interview
met Boudewijn Dupont, projectcoördinator
van Groeigazellen, nemen we even de tijd
om hier dieper op in te gaan.
Wat was het uitgangspunt van dit project?Boudewijn Dupont: “Het tot stand brengen
van een investering door een business an-
gel is inderdaad het ultieme doel van BAN
Vlaanderen. Aanvullend willen we initiatieven
opzetten die de groeibedrijven sterker ma-
ken in de diverse facetten van hun beleid. Wij
willen de ondernemingen die geselecteerd
werden voor dit traject, van A naar B bren-
gen. We willen hen zodanig begeleiden dat
ze de groei kunnen doormaken die nodig is
om de crisis te overwinnen door de groeipij-
nen weg te werken. Afhankelijk van de situ-
atie is dat de ene keer de internationalisering
en bij het volgende bedrijf misschien de per-
soneelsproblematiek. Meer nog, we willen
een hefboom zijn waarmee de deelnemers
zich kunnen ontwikkelen tot voorbeelden
van succesverhalen. Op die manier kunnen
zij als rolmodel fungeren voor andere star-
tende bedrijven met groeiverwachtingen.”
Met welke valkuilen werd er bij het uittekenen van het pro-ject rekening gehouden?“Uiteraard met het feit dat een jonge on-
dernemer onmogelijk alle facetten van het
zakendoen even goed beheerst, en in een
groeifase met moeilijkheden geconfronteerd
wordt die nieuw zijn voor hem of voor haar.
Bovendien zien ambitieuze ondernemers
wel het doel op lange termijn, maar vergeten
“dE GroEIBEdrIjvEN voorAL tot NAdENKEN AANGEzEt”
Coachingtraject Groeigazellen
Boudewijn dupontProjectcoördinator
Groeigazellen
12
ze soms om tussenstappen in te bouwen.
Met dit project willen we hen niet alleen con-
crete tips en een schat aan ervaring mee-
geven, maar hen ook doen nadenken over
de diverse fasen die ze in het groeiproces
moeten doorlopen. Vaak haalt het meer uit
door te vragen ‘heb je al gedacht aan…’ dan
het hele antwoord al voor te kauwen.
Hoe heb je de selectie van de deelnemers gemaakt?“Via de promotiecampagnes in de pers en de
rechtstreekse contacten met BAN Vlaande-
ren hadden zich vijtig kandidaten aangemeld
om mee te doen. Daarvan zijn er uiteinde-
lijk vijftien overgebleven na de toetsing aan
enkele criteria. De belangrijkste parameters
waren uiteraard de cijfergegevens die de
groei snel duidelijk maken: personeelsevolu-
tie, omzet en toegevoegde waarde. De vijf-
tien groeibedrijven moesten voldoen aan de
definities die we hadden opgesteld en ver-
deeld over drie categorieën: De eerste groep
hebben we High Growth genoemd. Dat zijn
mature bedrijven die minstens al tien men-
sen in dienst hebben en de laatste jaren qua
personeel en omzet minstens 20% vooruit
gegaan zijn.
Een tweede categorie hebben we High Po-
tential Starter genoemd. Deze ondernemin-
gen bestaan nog geen vijf jaar, en hebben
een businessplan in uitvoering dat ambitieu-
ze toekomstplannen heeft. Bovendien heb-
ben ze al sterke eerste resultaten neergezet.
Ten derde selecteerden we met Dingens
Barometers, Clixx en IM Associates ook drie
Innovatiegazellen. Dit zijn bedrijven die door
veranderende marktomstandigheden of an-
dere externe factoren zichzelf als het ware
opnieuw hebben moeten uitvinden. Dit alles
heeft een diverse, maar interessante groep
opgeleverd.”
Hoe wordt dit project nu ver-der opgevolgd?Boudewijn Dupont: “Uiteraard staat het de
bedrijven vrij om beroep te blijven doen op
de experten en coaches die ze gedurende
het traject hebben leren kennen. Daar mogen
ze onderling nieuwe afspraken over maken.
Verder denken we ook dat de deelnemers op
deze manier de weg naar BAN Vlaanderen
en andere instanties gevonden hebben om
nieuwe vraagstukken te bespreken of voor
antwoorden te putten uit de connecties van
het netwerk.
Tot slot hopen we dat de Vlaamse overheid
de impact van dit project weet te waarderen
en middelen wil vrijmaken om een tweede
Groeigazellen of een vervolgtraject te star-
ten. En er is nog altijd dit boek, waarin de
verhalen staan van onze deelnemers. We
willen hiermee de Groeigazellen extra in de
kijker plaatsen en hen wat meer visibiliteit
geven. Anderzijds zou het natuurlijk erg veel
deugd doen te vernemen dat andere, jonge
groeibedrijven geïnspireerd worden door de
getuigenissen die we hier hebben opgete-
kend.”
Concreet nu. Een eerste actie-punt was de aanstelling van een individuele coach.“Bij de koppeling van de groeibedrijven
aan de coaches, die ook business angels
uit ons netwerk zijn, hebben we een aantal
parameters in de gaten gehouden,” ver-
telt Boudewijn Dupont. “Dit om de kansen
te verhogen dat het zou klikken, want dat
was het belangrijkste. De coaches moesten
een zekere affiniteit hebben met de sector.
Ook zij werden op voorhand geselecteerd
en goed geïnformeerd over de rol die ze
moesten invullen. Samen met het bedrijf in
kwestie werden vervolgens goede afspra-
ken gemaakt over de intensiteit van de be-
geleiding. Er waren coaches die meer met
hun groeibedrijf wilden bezig zijn dan an-
dere. Voor een aantal jonge ondernemers
was dat meer dan welkom, voor anderen
dan weer een belemmering van hun vrijheid
om te ondernemen. Ze hebben dus allemaal
minstens een basis van individuele bege-
leiding gehad, waarin zeker voldoende tips
op maat werden meegegeven en pertinente
vragen werden gesteld die de ondernemer
tot nadenken hebben aangezet. Daarna is
het contact tussen coach en bedrijf in een
aantal gevallen geïntensifieerd.”
De expertenpanels werden alom goed gewaardeerd.“Klopt. De ondernemers werden een aan-
tal keren uitgenodigd door een panel van
experten, die de bedrijfsvoering op alle fa-
cetten hebben doorgelicht. Daarbij konden
thema’s besproken worden die het groeibe-
drijf in kwestie zelf had voorgesteld. Maar er
werden ook kritische vragen gesteld door
de experten, en huiswerk meegegeven voor
een volgende meeting. Zo werd een denk-
proces op gang gezet en konden de ervaren
panelleden de vinger aan de pols houden en
de evolutie van het groeibedrijf van dichtbij
opvolgen. De mate waarin er respons kwam
op hun tips en vragen, gaf al in zekere zin de
gedrevenheid van de bedrijfsleider aan om
zijn onderneming daadwerkelijk naar een
hoger niveau te tillen.” Vooral de verschei-
denheid aan expertise in het panel werd
door de groeibedrijven als een belangrijke
meerwaarde ervaren. “De kansen waren in
die formule uiteraard groter om mensen te
treffen die precies dat ene deel van het on-
dernemersvraagstuk beheersten of die veel
ervaring konden voorleggen in de specifieke
sector. Het panel was dan ook comple-
mentair samengesteld met mensen uit de
IT, marketing, HR, financieel en strategisch
management.”
Een derde facet waren de info-sessies. Waarom?“Daar waren twee belangrijke redenen voor.
De eerste was dat een aantal topics waar
de Groeigazellen het moeilijk mee hadden,
steeds terugkeerden. Vandaar dat het lo-
gisch was om over die thema’s een gast-
spreker uit te nodigen die in een collectieve
sessie duidelijkheid kon scheppen.
Zo waren er lezingen over onder meer intel-
lectuele eigendomsrechten, over de meer-
waarde die Flanders Investment & Trade
kan betekenen of over het inschakelen van
externe professionals en adviesraden. Een
tweede reden was de mogelijkheid om de
Groeigazellen samen te brengen, en hen ook
onderling van gedachten te laten wisselen
over de groeipijnen die ze doormaken. Als
ervaringsdeskundigen konden ze immers
van elkaar leren. Er werden zelfs interessante
commerciële contacten gelegd tijdens deze
bijeenkomsten.”
“Het expertenpanel is samengesteld met mensen uit de IT, marketing, HR, financieel en strategisch management.”
14
Vijftien getuigenissen uit de praktijk
In 1998 ging Lode De Bock aan de slag als
instructeur bij het OCHA, waar hij heel wat
mensen leerde kennen en kon vaststellen
dat tal van bedrijven nood hadden aan in-
structeurs die overal in de wereld inzetbaar
moesten zijn om de nood aan opleiding te
lenigen. De gewenste opleidingen bleken
van zeer uiteenlopende aard, zoals het ge-
bruik van machines (kranen, vorklift, enz.) of
alle mogelijke vormen van manuele goede-
renbehandeling. Bijna 10 jaar later werd het
ondernemerschap in hem aangewakkerd,
toen hij in een mijn in Mauritanië vaststelde
dat er met dezelfde machines en handelin-
gen gewerkt werd die hij kende vanuit de
Antwerpse haven. Deze vaststelling, en het
feit dat hij niets kon vinden over aangepaste
opleidingsvormen ter plaatse, sterkten hem
in de overtuiging dat dit de basis kon zijn
voor een eigen onderneming.
“De mij bekende opleidingsprogramma’s
waren geënt op havenarbeiders,” blikt Lode
De Bock terug. “Ik geloofde in een aange-
paste aanpak, op maat van om het even
welke persoon of machine.” Samen met
kennissen werden de nodige fondsen ver-
zameld om te kunnen starten. Er moest een
businessplan opgesteld worden, een web-
site gecreëerd om de activiteiten kenbaar
te maken,… Stuk voor stuk facetten waar-
mee De Bock totaal geen ervaring had. Met
de crisis in aantocht, startte hij samen met
drie partners in 2008 toch met Global Port
Training. De omzet van het eerste boekjaar
viel niet tegen, maar was ook niet buitenge-
woon. Een jaar later werd het omzetcijfer al
verdubbeld. “Wij moesten de opleidingen in
eerste instantie verkopen en vervolgens ook
nog waar maken,” commentarieert Lode De
Bock. “We dachten even aan het aanwerven
van een verkoper, maar voelden vooral de
“MENSELIjKE vErrIjKING ALS rEtUrN voor oPLEIdINGEN”
Global port training
Lode De Bock werkte in de Antwerpse haven toen hij door een buurman werd aange-spoord om deel te nemen aan een toelatingsexamen voor instructeur. Zelf had hij zo zijn twijfels over het verloop van de procedure. Hij was dan ook stomverbaasd toen hij enkele maanden later toch deel mocht gaan uitmaken van het Oplei-dingscentrum Haven Antwer-pen (OCHA). Het werd de aan-loop naar een eigen mondiale onderneming…
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
18
nood aan iemand die wereldwijd de deuren
voor ons kon doen opengaan. Die vonden
we bij Buysse & Partners”. Eén van de ven-
noten van Global Port Training kende Buys se
& Partners. In 2009 stapten zij in als nieuwe
partner, met een direct merkbaar gevolg
voor de omzet. “Buysse & Partners bracht
ons in contact met o.a. Rent-A-Port en liet
ons toe om in te schrijven op belangrijke
tenders,” licht Lode De Bock het partner-
schap toe. “Tot dan was het altijd moeilijk
geweest om naar de bank te stappen, maar
met de nieuwe vennoot kregen we een heel
ander, coöperatief contact. De nieuwe dyna-
miek liet ons niet alleen toe om onze net-
werken te vergroten, het leerde ons ook dat
heel wat Antwerpse bedrijven over de hele
wereld aan de slag zijn en collega’s uit de
Antwerpse maritieme wereld graag op die
internationale tocht meenemen.”
Sinds 2009 verdubbelde de omzet van Glo-
bal Port Training dan ook jaarlijks. Sinds dat
jaar komen er ook opdrachten van overhe-
den. “Onze klanten zijn hoofdzakelijk be-
drijven uit de wereldwijde top 500, die op
welke wijze dan ook, te maken hebben met
goederenbehandeling,” vat Lode De Bock
samen. “Antwerpen is een zeer universele
haven, met behandeling van zowel contai-
ners, bulk- als stukgoed. Dat maakt ook dat
er een alles omvattende kennis en ervaring
aanwezig is, wat wij vertalen als ‘Exporting
Antwerp Experience!’ Intussen weten ook in
eigen land steeds meer klanten de weg naar
het bedrijf te vinden. Tot grote tevredenheid,
want de audit voor het QFor-label gaf 100%
tevredenheid aan bij de klanten…
Global Port Training werd opgericht als ha-
venbedrijf, een verplichting gezien de activi-
teiten die men wilde ontplooien.
weegt veel zwaarder door dan enkele pallets
minder te lossen of te laden per uur. Zo leren
we nog iedere dag bij.”
Voor Lode De Bock is de ‘personal coach’
het grootste voordeel van het traject dat tot
op heden met Groeigazellen van BAN Vlaan-
deren werd afgelegd. “Edwin Desmyter
is voor ons een steun en toeverlaat,
iemand bij wie we altijd terecht kunnen voor
een tweede opinie.” Ook het expertenpanel
was een meerwaarde. “Hoewel één van de
voorgelegde vragen onbeantwoord bleef,
heeft dat me toch geholpen om in een be-
paald project een moeilijke beslissing te ne-
men. En het bleek de juiste.” Een belangrijke
invloed vanuit het expertenpanel was de
suggestie om Global Port Training als bedrijf
te beschermen in zijn unieke waarden. “Het
beschermen tegen concurrenten, het ver-
werven van domeinnamen voor websites,
het omgaan met intellectuele eigendom-
men,… dat was ons voordien vreemd,” ge-
tuigt Lode De Bock. “Laat dat meteen ook
de tip zijn die ik andere groeibedrijven wil
meegeven.”
Wat de toekomst betreft, wil Global Port
Training zich verder verankeren als toonaan-
gevend en internationaal opleidingsbedrijf.
Het is onafhankelijk gegroeid en die weg wil
De Bock verder blijven bewandelen. Hij be-
schouwt ook het bijblijven met de evoluties
op het vlak van goederenbehandelingsma-
chines als een belangrijke uitdaging, net als
de aandacht voor opvolging en uitbreiding
op het vlak van het instructeursteam. “Tot
slot wil ik andere groeibedrijven zeker aan-
raden om de kans te grijpen en zich te laten
begeleiden door BAN. Als de synergie er is,
en het klikt met de coach, staat er een mooi
traject in de steigers,” besluit Lode De Bock.
Dat heeft repercussies voor het paritair co-
mité en het feit dat de instructeurs, net als
havenarbeiders, niet alle dagen werkzeker-
heid hebben, maar projectmatig worden
aangeworven.
Het zijn ook stuk voor stuk mensen uit de
praktijk die als instructeur worden uitge-
stuurd. Lode De Bock: “Onze instructeurs
zijn zelf havenarbeider en kunnen minstens
20 jaar praktijkervaring aantonen. We heb-
ben geen selectieprocedure uitgeschreven,
maar wie zich geroepen voelt, komt zich hier
spontaan aanbieden. Dat blijkt goed te wer-
ken. De voorbije vier jaren hadden we zowat
150 sollicitaties”.
Dat heeft ook te maken met de grote diversi-
teit en multiculturaliteit onder de havenarbei-
ders. Alleen al de vele talen die er gesproken
worden zijn een voordeel voor de opdrach-
ten die Global Port Training aantrekt. Wie
zich als kandidaat-instructeur aanmeldt bij
Global Port Training blijkt al een band te
hebben met opleiding, zoals bv. het begelei-
den van een sportteam. “Sommige van onze
opleidingen zijn weinig theoretisch,” geeft
Lode De Bock aan. “We geven les vanuit de
eigen praktijkervaring en veelal gaat het om
de omgang met machines, op zich al ideaal
didactisch materiaal. Bovendien gaat het
heel vaak om sessies met een instructeur en
een trainee, zijn de trainees leergierig en wil-
len ze echt wel de job gaan doen waarvoor
ze onze opleiding moeten volgen.” Global
Port Training weet dat het zeer belangrijk is
om de kandidaat-instructeurs goed voor te
lichten waar ze voor staan. “Mensen oplei-
den geeft een zeer grote voldoening, maar je
moet het ook menselijk aankunnen,” verdui-
delijkt Lode De Bock. “Je moet opgewas-
sen zijn tegen de inhoud van de functie, de
trainees en zeker ook tegen jezelf. Het mag
geen werk zijn, maar een uitdaging”. De les-
gevers moeten immers bereid zijn zich in te
passen in vreemde culturen, moeten ook
langere tijd van de vertrouwde thuis afstand
kunnen nemen, enzovoort.
Intussen blijft Global Port Training nieuwe
expertise opstapelen om verder te kunnen
groeien: “Overal waar we komen zien we
een of andere vorm van ‘best practices’ die
we kunnen toevoegen aan de al aanwezige
eigen ervaring. Dit laat ons toe om telkens
verder te specialiseren en steeds mooiere
projecten binnen te halen op basis van gro-
tere referenties. Een voorbeeld? Onze oplei-
dingen zijn sterk gericht op de continuïteit
van te werken onder moeilijke omstandighe-
den, zoals hitte, droogte, afgelegen sites,...
Op locaties als Bom Jezus (Angola) is het
belangrijker een kraanman verantwoorde-
lijkheid bij te brengen voor het preventief
onderhoud van zijn machine, dan een maxi-
maal rendement na te streven. Een machine
die uitvalt en dagen onbruikbaar is omdat
onderdelen door geografische beperkingen
600 km verderop moeten gehaald worden,
“De experten sensibiliseerden ons om de unieke waarden van ons bedrijf te bescher-men tegen concurrentie.”
20
VoorNAAm eN NAAmLode De Bock
leeftIjd48
wooNplAAtsMerksem
studIesTechnisch onderwijs
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeN- Duqm (Oman) haven aan de Arabische Zee- De juiste mensen bij elkaar brengen
fIrmANAAmGlobal Port Training nv
wAtOpleidingen ‘blue collar’ wereldwijd
omzet500.000 euro
persoNeel3 directieleden 44 instructeurs
AdresMaritime HouseNoorderlaan 1112030 Antwerpen
telefooN+32(0)3/5447107
sIte www.globalporttraining.com
Hoe positioneer ik mij best op de markt?
Dat was de kernvraag waarop Gert Gijbels
een antwoord zocht door in te tekenen voor
het traject van de Groeigazellen. Zijn bedrijf
Reddot keek aan tegen enkele drempels om
verder te kunnen groeien, waardoor een fris-
se invalshoek uitweg moest bieden.
“Voor de historiek moeten we terug naar
2003, toen ik als handelsingenieur van de
Universiteit Hasselt, na een eerste werk-
ervaring bij Atlas Copco, naar China ver-
huisde,” vertelt Gert. “Van daar uit ben ik
in 2005 gestart met een eigen bedrijfje dat
meubilair produceerde en dat exporteerde
naar alle hoeken van de wereld. In 2008,
toen het duidelijk werd dat ik naar België
zou terugkeren, heb ik dan Reddot opge-
richt, een distributeur van tuinmeubilair. Het
idee was om de productie in China te laten
verder lopen, en zelf vanuit België de distri-
butie te gaan doen. Maar toen kwam het tot
een prijzenoorlog in dit segment. De markt
werd overspoeld met goedkope meubelen
en wij konden op dat moment moeilijk het
verschil maken. De groothandel was in stag-
natie. Vandaar dat de tijd was aangebroken
om iets anders te gaan doen.”
En zo werkte Gert Gijbels zijn idee voor
Mookum uit. “Ik liep al een tijdje te piekeren
over een concept waarmee ik een aantal er-
varingen en opportuniteiten wou combine-
ren. Om te beginnen had ik een aantal jury’s
gezeten om jonge ontwerpers te beoorde-
len. Ze hadden vaak veel talent, maar niet
de middelen of de drive om iets te doen met
hun creaties. Het was zonde om dat verlo-
ren te laten gaan. Ik was bovendien op zoek
naar een formule om van de fabriek en de-
signer rechtstreeks naar de eindconsument
te kunnen gaan, zodat er een aantal stappen
in de keten konden uitgeschakeld worden.
“wIE tE LANG wAcHt MEt ExtErNE ExPErtISE, zIEt dE trEIN PASSErEN”
mookum
Gert Gijbels is er de man niet naar om bij de pakken te blijven zitten. Meteen nadat hij nieuwe inzichten verwierf tijdens het panelgesprek met de experten van Groeigazellen, nam hij enkele strategische beslissingen voor zijn onder-neming Reddot nv. Dit heeft niet veel later geleid tot onder meer de succesvolle lance-ring van het designplatform Mookum. Met de financiële inbreng van LRM, Stroom-invest en het nieuwe systeem van ‘crowdsourcing’ krijgen jonge designers de kans om hun creaties daadwerkelijk in productie te brengen.
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
22
Het product moest ook betaalbaar blijven
voor een breed publiek. Anders zou concur-
rentie met China of andere lagelonenlanden
onmogelijk zijn. Innovatie, creativiteit en een
correcte prijszetting, dat zijn de wapens om
de lokale markt te bedienen in de strijd met
internationale spelers. Ik vond ook dat de
klant meer moest betrokken worden bij het
ontwerp, zodat hij niet pas in de eindfase,
in de winkel dus, een keuze moest maken
tussen een hele hoop spullen waar hij totaal
geen binding mee had.”
De uitkomst was een internetplatform, waar
jonge designers kunnen tonen wat ze in
hun mars hebben. Ook gevestigde waar-
den kunnen ontwerpen maken. “Een jury
selecteert de leukste dingen, waarna het
grote publiek kan stemmen voor de leuk-
ste ontwerpen,” legt Gert uit. “Het nieuwe
is dat we iedereen toelaten om zelf via het
systeem van ‘crowdsourcing’ te investeren
in het concept. Het grote publiek koopt dus
als het ware aandelen en helpt zo mee om
de productie van het ontwerp te financieren.
Wie uiteindelijk het designobject mee be-
taald heeft, geniet nadien uiteraard ook mee
van de opbrengsten. Bijkomend voordeel is
dat mensen die baat hebben bij een goede
verkoop, ook mee de marketing zullen on-
dersteunen. Jongeren gaan de producten
bijvoorbeeld promoten via social media.”
De financiering van het project had een
doorlooptijd van amper zes maanden, want
naast het grote publiek, stapten ook enkele
institutionele partners in het verhaal. “We
zijn terechtgekomen bij LRM en Stroomin-
vest, een joint venture tussen LRM en de
Provincie Limburg, via het Groeigazellentra-
ject van BAN Vlaanderen,” geeft Gert Gijbels
aan. “Ze waren meteen geïnteresseerd.”
20 nieuwe producten op de markt te zetten,”
aldus nog Gert Gijbels. De eerste ontwerpen
zijn al gekozen. Mookum heeft er zelfs al
Awards voor uitgereikt. Zo koos een jury een
tafeltje van de jonge Opglabbeekenaar Wim
Bussels als beste uit een reeks inzendingen.
Het ontwerp levert de designer 1.000 euro
op en de belofte dat het in productie zal
worden gebracht. Ook de tweede en derde
prijs, voor respectievelijk Melissa Pulinx en
Dries Van Nieuwenbergh, houdt de garantie
op de daadwerkelijke uitvoering in.
“Maar naast het lanceren van deze nieuwe,
jonge ontwerpers, hebben we tevens een
samenwerking met gevestigde waarden af-
gesloten om ook creatieve ideeën voor te
dragen,” vult Gert nog aan. “Wim Segers en
Roel Van de Beek zijn zowat onze huisdesig-
ners, terwijl tevens Piet Stockmans, Frans
Hegge en Vittorio Simoni al hebben toege-
zegd om voor ons platform een ontwerp te
gaan maken. Kortom, Mookum zal dus vast
en zeker een hoogstaand kwalitatief aanbod
kunnen verzekeren.”
“Enkele maanden nadat het financiële plaat-
je rond was, zijn we in december 2011 van
start gegaan. Heel belangrijk bij de keuze
voor mijn partners was dat ze mij de vrijheid
zouden laten om ondernemer te kunnen zijn.
Vandaag staan de raadgevers van de aan-
deelhouders mij bij om de ruwe diamant ver-
der te slijpen in functie van de competenties
die binnen mijn team onvoldoende aanwezig
zijn. Ze bieden dus een constructieve bijdra-
ge. Er zijn ook gevallen bekend waarbij an-
dere partners de ondernemer afbotten door
te interveniëren in zijn drang om vooruit te
gaan. Dat zou contraproductief zijn. In een
groeibedrijf moeten alle neuzen in dezelfde
richting staan, en met LRM en Stroominvest
heb ik dat gevoel.”
Het concept werd Mookum gedoopt, een
naam uit het Hebreeuws. “Het betekent ‘uw
heimat’, en verwijst voor mij zowel naar mijn
thuiskomst in België als naar thuisinrichting.
Zo’n winkel, ook voor Mookum, is nodig om
in het verlengde van het online platform, de
dingen ook tastbaar te maken. Mensen wil-
len kijken, ruiken, voelen aan een object.
Vandaar ook dat we het aantal verdeelpun-
ten zullen uitbreiden, en de zoektocht zijn
gestart naar strategische locaties.”
Zoals al eerder aangehaald, speelde het
netwerk van de Groeigazellen een belangrijk
rol in de totstandkoming van deze structuur.
“Op cruciale momenten zijn de coach en de
experten in het panel invloedrijk geweest
voor de beslissingen,” bekent Gert. “Ze
hebben de blik van buitenaf gegeven die
nodig was om het project vanop afstand te
kunnen bekijken. Zowel op vlak van finan-
ciën als marketing hebben ze vernieuwende
inzichten bezorgd. Dat de mensen aan ta-
fel een diverse achtergrond hadden en dus
vanuit andere invalshoeken mijn voorstellen
konden bekijken, heeft geleid tot een sterk
geheel, waarbij de cruciale aspecten alle-
maal door vakmensen tegen het licht van de
realiteit zijn gehouden. Alles is hierdoor veel
sneller gegaan, en kon beter onderbouwd
worden. Een onmiskenbaar voordeel, want
als bijvoorbeeld de financiering van zo’n
idee te lang aansleept, zijn anderen je voor
en is de trein voorbij.”
Als Gert aan andere groeibedrijven enkele
tips zou mogen geven, houden ze hiermee
verband. “Vraag oudere, ervaren mensen
om je ideeën kritisch te bekijken. Dit doe je
best in een vroeg stadium, zodat het snel en
tegelijk toch doordacht kan gebeuren. Tot
slot wil ik iedereen aanraden om continu bij
te sturen. Het loont altijd de moeite om te
kijken hoe plotse opportuniteiten die zich
aandienen eventueel kunnen ingepast wor-
den in je concept zonder van je koers af te
wijken.”
Mookum heeft na een wervelende introduc-
tie de wind in de zeilen. “Inderdaad, het is
nu de bedoeling om ieder jaar tussen 15 en
“Vraag oudere, ervaren mensen om je ideeën kritisch te bekijken.”
“Ik zou iedereen willen aanraden om continu bij te sturen.”
24
VoorNAAm eN NAAmGert Gijbels
leeftIjd34
wooNplAAtsHeusden-Zolder
studIesHandelsingenieur (Universiteit Hasselt) aangevuld met MBA (CEIBS)
AwArdsLaureaat Prins Albertfonds
fIrmANAAmReddot nv
wAtOnline crowdsourcing platform voor productontwikkeling
AdresNarcissenlaan 33550 Heusden-Zolder
telefooN+32(0)11/334373
sIte www.mookum.com
Vivaldi’s Interim, de naam klinkt veel men-
sen ongetwijfeld bekend in de oren. Hij staat
voor een onderneming die zich sinds haar
oprichting in oktober 1991 gestaag en door-
dacht ontwikkeld heeft. De drijvende kracht
achter het initiële project was de tandem
Gert-Jan Lammers-José van Kempen. Ze
openden een eerste kantoor in Antwerpen
en spreidden nadien geleidelijk aan hun
vleugels uit. Tussen 1996 en 2006 kwamen
er maar liefst acht nieuwe kantoren in Vlaan-
deren en Brussel bij. De overname van SGS
Dynamic Interim, die eind 2006 afgerond
werd, betekende een nieuwe mijlpaal voor
Vivaldi’s Interim. De vier grote kantoren van
SGS Dynamic Interim werden in een mum
van tijd geïntegreerd in de eigen structuur.
Vijftien jaar en twaalf kantoren later was
Vivaldi’s Interim een vaste waarde binnen de
KMO-uitzendmarkt.
Dit betekende echter niet dat Vivaldi’s In-
terim voortaan op z’n lauweren zou rusten.
Met Vivaldi’s Construct opende het een af-
deling die zich exclusief richt op de bouw-
sector. Vanaf 2008 heeft het bovendien ook
vestigingen in de Kempen en Oost-Vlaan-
deren. Deze significante groei ontging ook
andere ondernemers niet en leidde tot een
forse investering onder leiding van Buysse
& Partners, dat de progressie van Vivialdi’s
Interim verder wilde ondersteunen.
2009 was een echt crisisjaar, zeker voor
de interimsector. Hoewel ook de groei van
Vivaldi’s Interim even terugliep, durfden de
nieuwe investeerders het toch aan om het
nodige kapitaal op tafel te leggen. “2009
was een slechte periode, en in het begin
verliep alles dan ook vrij moeizaam,” vertelt
Ulens. “De markt lag even stil, maar we heb-
ben nooit gepanikeerd. Als investeerders
geloofden we immers sterk in de mogelijk-
“ALS oNdErNEMINGMoEt jE voorAL NIEtALLES wILLEN doEN”
Vivaldi’s Interim
Vivaldi’s Interim spitst zich als uitzendkantoor al meer dan twintig jaar toe op de lokale en regionale kMO-markt. Aange-zien deze specialisatie voor de buitenwereld niet altijd even duidelijk was, onderging het de laatste tijd enkele grote veranderingen. Nieuwe aan-deelhouders zorgden in 2009 voor versterking en tekenden een ambitieuze groeistrategie uit. De personen die deze stra-tegie tegenwoordig met suc-ces omzetten in de praktijk, zijn Anke Ulens en haar team. Sinds Ulens drie jaar geleden gedelegeerd bestuurder werd, maakte Vivaldi’s Interim een spectaculaire groei door. De coaches van het Groeigazellen-project ondersteunden haar bij het uitstippelen van de nieuwe beleidslijn.
HIG
H G
ro
wt
H o
Nd
Er
NE
MIN
G
26
heden van flexibele arbeid, en bovendien
hadden we uit eerdere crisissen geleerd dat
de markt zich nadien niet enkel volledig her-
stelt, maar meestal ook op een hoger peil
komt te staan. Alleen wisten we natuurlijk
niet hoe snel alles weer op gang zou ko-
men. Best een spannende periode, maar
eens het ergste voorbij was konden we de-
finitief vooruit gaan denken. We zijn steeds
winstgevend gebleven, ook in het crisisjaar
2009.”
Ulens en co. kregen Vivaldi’s Interim in een
mum van tijd weer op de rails en gaven het
bureau een nieuwe impuls. Ze moderniseer-
den de interne organisatorische structuur
en stoomden de onderneming klaar voor
de verdere uitbreidingsoperatie. Gert-Jan
Lammers en José van Kempen houden zich
voortaan niet langer met de effectieve wer-
king van het bedrijf bezig en leggen zich toe
op hun positie in de raad van bestuur. Het
effectieve beleid ligt sindsdien in de handen
van Anke Ulens, de nieuwe gedelegeerde
bestuurder. Met haar eerdere ervaring bij
onder andere SD Worx en Randstad was zij
de geknipte persoon om de ambities van Vi-
valdi’s Interim waar te maken. “Het is aan mij
om van Vivaldi’s Interim dé referentie binnen
de KMO-markt te maken.”
Ulens’ eerste werk was het bepalen van de
prioriteiten en het exacte beleid van Vivaldi’s
Interim. Welke zaken zijn voor hen en hun
klanten belangrijk? Waar kunnen ze het ver-
schil maken? En vooral: hoe kunnen ze vol-
doende blijven groeien om hun doel te berei-
ken, namelijk de belangrijkste speler binnen
de KMO-interimsector worden?
Gedurende deze conceptuele fase deed ze
een beroep op een coach van het Groeiga-
zellen-project.
maar helaas is niet iedereen hier al van op
de hoogte. Het kwam er dus voor ons op
aan om onze communicatie te stroomlijnen
en alles te relateren aan dat KMO-gebeuren.
Ook op het vlak van social media zijn we hier
sterke vorderingen in aan het maken.” De rol
van de kantoordirecteurs vormt een derde
aandachtspunt. “Er blijven maar kantoren
bijkomen, wat het alsmaar moeilijker maakt
om de boel te blijven sturen. We willen het
niveau van onze kantoordirecteurs opkrik-
ken. Als uithangbord van Vivaldi’s Interim
moeten zij op de hoogte zijn van onze visie
en onze mission statement. Het is voortdu-
rend zoeken naar een evenwicht: hoe laten
we onze kantoordirecteurs hun zelfstandig-
heid behouden en laten we ze tegelijkertijd
ons beleid efficiënt verwezenlijken?”
De nieuwe wind doorheen het bedrijf is ook
drie jaar later nog altijd voelbaar. “Dit jaar
openden we al twee nieuwe kantoren en
maken we qua omzet nog steeds een groei
van meer dan dertig procent door. Boven-
dien ligt onze rentabiliteit boven de 10 pro-
cent. We lijken er met andere woorden ook
dit jaar in te slagen om onze opmars voort
te zetten.”
“Ik kwam in contact met het Groeigazellen-
project via Buysse & Partners. Hoewel Vi-
valdi’s Interim geen opstartende onderne-
ming is, leek het me wel nuttig om ons in
te schrijven. Ten eerste zijn de Groeigazellen
een mooi platform om onze nieuwe strategie
te communiceren aan een breder publiek.
Maar het waren vooral de contacten met de
andere ondernemers die me zeer interes-
sant leken. Best practices uitwisselen, sa-
men brainstormen over prangende vragen,
... : het kan je als dynamische onderneming
alleen maar ten goede komen. Door tijdsge-
brek heb ik dit voorlopig onvoldoende kun-
nen doen, maar in de toekomst wil ik hier
zeker werk van maken.” Ulens overlegde
een paar keer met Groeigazellen-coach Filip
Loossens over het beleid dat ze wilde im-
plementeren. Hoewel het traject niet heel
intensief was, vond ze het absoluut nuttig:
“Het heeft me geholpen om de zaken beter
af te lijnen: wat zijn voor ons de belangrijke
en minder belangrijke zaken? Waar moeten
we onze tijd en energie in stoppen om onze
ambities zo goed mogelijk waar te maken?
Een deskundige blik van buitenaf is daarbij
zeker niet overbodig.”
De dynamiek die de nieuwe investeerders
met zich meebrachten, werpt z’n vruchten
af. De verdere groei van Vivaldi’s Interim is
op z’n zachtst ‘spectaculair’ te noemen. Op
slechts twee jaar tijd opende het maar liefst
tien nieuwe kantoren en ging het van zestien
naar zesentwintig vestigingen. De actiera-
dius van de onderneming situeert zich van-
daag ook niet langer alleen in Vlaanderen en
Brussel. Vorig jaar ging er in Waver immers
een eerste Waalse afdeling open. “We kie-
zen er bewust voor om veel nieuwe vestigin-
gen te openen. De KMO-markt is een zeer
lokale markt die om een persoonlijke aanpak
vraagt. Als je enkel en alleen vanuit de grote
steden opereert, sta je niet dicht genoeg bij
je klanten, zeker niet als je zoals ons mikt op
de bedrijven die slechts enkele vacatures ter
beschikking hebben en die het cruciaal vin-
den om de juiste persoon op de juiste plaats
te kunnen plaatsen. We streven er dan ook
naar om in een straal van vijftien kilometer
rond alle bedrijven in Vlaanderen en Brussel
aanwezig te zijn.” Dit resulteerde vorig jaar
in een verdubbeling van de omzet die Vival-
di’s Interim in 2009 maakte. Door z’n vlakke,
horizontale bedrijfsstructuur kan het snel en
efficiënt inspelen op bepaalde opportunitei-
ten. “Onze beperkte overheadstructuur laat
ons toe om flexibel te zijn en snel belangrijke
beslissingen te nemen. Hierdoor hebben we
in onze kantoren relatief weinig omzet nodig
om ze rendabel te houden. Ook in moeilijke
tijden blijft ons kantorennet dus onaange-
tast.”
De goede resultaten zijn echter maar het
topje van de ijsberg. Op korte tijd is er door
deze forse uitbreiding immers erg veel ver-
anderd bij Vivaldi’s Interim. “Specialisatie
wordt ook in onze sector alsmaar belangrij-
ker. We zijn al jaren actief op de KMO-markt,
“Een deskundige blik van buitenaf is zeker niet overbodig.”
“Specialiseren wordt in onze sector steeds belangrijker.”
28
VoorNAAm eN NAAmAnke Ulens
leeftIjd41
wooNplAAtsSchilde
studIesHandelsingenieur (Universiteit Antwerpen)
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGDe groei van Vivaldi’s Interim in 2011
fIrmANAAmVivaldi’s Interim NV
wAtUitzendkantoor KMO-sector
omzet35 miljoen euro
persoNeel65 vaste medewerkers
AdresFrankrijklei 150/1 2000 Antwerpen
telefooN+32(0)3/2134433
sIte www.vivajobs.be
“Ik ken Maurice Engelen al tien jaar,” zegt
Bart Becks, de voormalige CEO van Skynet
die ook vice-president internationaal was
van de Duitse mediamagnaat SBS/ProSie-
benSat1. “Toen Maurice enkele jaren ge-
leden in de jury zat van het tv-programma
X-factor, vertelde hij me dat er in België erg
veel jong talent verloren ging bij gebrek aan
goede structuren en middelen. Op hetzelfde
moment merkte ik in de VS een nieuwe dy-
namiek van interessante businessmodellen,
vooral in de technologiesector.”
“We hebben eerst een nieuw concept uit-
getekend, waarbij we op zoek gingen naar
oplossingen voor de pijnpunten van de
muziekindustrie, steeds met jong talent in
ons achterhoofd,” legt Bart uit. “Dit werd
allemaal in een softwareplatform verwerkt,
zeg maar het hart van onze organisatie. Het
voornaamste kenmerk van dit concept is
het systeem van ‘crowdfunding’. Hierdoor
kunnen de fans investeren in een artiest via
zogenaamde Fan Shares of exclusieve pro-
ducten. Met het ingezamelde bedrag wordt
vervolgens een album opgenomen. De
verkoop daarvan vloeit proportioneel terug
naar de aandeelhouders. Wie bijvoorbeeld
tien euro heeft bijgedragen om Tom Dice te
lanceren, krijgt daar vandaag al 33 euro voor
terug. Maar zo hard zal het niet voor ieder-
een lopen. Het doel is vooral om betrokken-
heid te creëren bij de fans en te evolueren
van passieve muziekliefhebbers tot actieve
ambassadeurs. De conversaties en interac-
ties via Facebook, Twitter of YouTube zijn
cruciaal in ons concept, en daar investeren
we veel in.”
Het bedrijf kende meteen een knappe start,
ondermeer dankzij de doorbraak van Tom
Dice, die na het Eurovisiesongfestival scoor-
“PASSIEvE fANS wordEN ActIEvE AMBASSAdEUrS”
sonicAngelfilmAngel angel.me
Ondernemer Bart Becks is een wereldburger. Om de paar we-ken pendelt hij van zijn woon-plaats in Los Angeles naar de kantoren van zijn platenlabel SonicAngel in Herselt, of de nieuwe bureaus van FilmAn-gel, FashionAngel en angel.me in Brussel. In 2010 lanceerde hij samen met muziekgoeroe Maurice Engelen SonicAngel, en dat mag gerust een school-voorbeeld worden genoemd van een succesvol groeibedrijf. Becks steekt niet onder stoe-len of banken dat het project Groeigazellen van BAN Vlaan-deren een interessante boost en wending aan SonicAngel heeft gegeven.
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
30
de met twee nummer één-hits, een gouden
debuutalbum en een zomerhit in Frankrijk.
Voor zijn tweede album deed Tom Dice op-
nieuw beroep op het systeem van SonicAn-
gel, en weer met succes. “In amper vier da-
gen behaalde hij 100% van zijn benodigde
fondsen op. Intussen hebben we al 25 belof-
tevolle artiesten in portefeuille in België, en
negen in het buitenland, en zijn we één van
de voornaamste labels van talent geworden
op nauwelijks anderhalf jaar.”
Becks en Engelen timmeren nog iedere dag
aan de steile weg naar de top. Al loopt dat
niet altijd even makkelijk. Beide heren heb-
ben echter voldoende gezond verstand om
hun kwaliteiten en gebreken goed te kunnen
inschatten. “Via het project Groeigazellen
van BAN Vlaanderen doen we heel wat nut-
tige informatie op,” bekent Becks. “Vooral
het samenkomen met groeiers uit andere
domeinen is zeer verrijkend. Heel wat star-
ters staan voor dezelfde vraagstukken,
ondervinden dezelfde problemen, en als je
daar in openheid over kan spreken, krijg je
dikwijls nieuwe inzichten.
De BAN-sessies hebben nog een andere
belangrijke impact op ons bedrijf. Het Busi-
ness Angels Netwerk lost een belangrijk
probleem op voor heel wat bedrijven, na-
melijk de financiering bij de opstart. Tijdens
een van de BAN-sessies vroeg één van de
bedrijven of hij ons SonicAngel-systeem
ook kon toepassen op een nieuw idee. De
vraag heeft mee geleid naar de opstart van
angel.me, een crowdfunding-platform voor
starters. Daarnaast heeft BAN een enorm
voordeel, namelijk dat de meeste Business
Angels een grote praktijkervaring hebben.
Geen theoretisch gepalaver, maar een door
ervaring doordrongen netwerk.”
wil starten. We moeten er alles aan doen
om die ‘goesting’ een positieve ondersteu-
ning te bieden. In de voorbije jaren was ik
betrokken bij heel wat jonge groeibedrijven,
zoals Netlog, Mobile Vikings, Twitspark, Sto-
rify of InThePocket. We hebben zoveel ta-
lent in Vlaanderen, veel meer dan we soms
beseffen. Als we onze KMO-mentaliteit en
onze zin voor innovatie en technologie kun-
nen combineren, zouden we wel eens de
startup-regio van Europa kunnen worden.
Daar willen we ons steentje aan bijdragen.
Daarom zijn we uiteindelijk ooit begonnen
met ons bedrijf: het ondersteunen van talent
via innovatie.”
“Men vroeg me dikwijls: ‘Zijn jullie nu een
platenfirma of een technologiebedrijf?’ Ik
antwoordde dan steeds: we starten met het
muziekgedeelte om te kunnen aantonen dat
ons model via technologie een heel brede
toepassing kan krijgen in het ondersteunen
van creatieve projecten en ondernemende
starters. We hebben lang en hard gewerkt
aan het kunnen uitbouwen van onze soft-
ware en het technologieplatform, maar nu
kunnen we beginnen te versnellen. Als ik zie
hoeveel jong talent we hiermee al hebben
kunnen lanceren, dan ben ik daar enorm ge-
lukkig mee. Perspectief kunnen geven aan
jonge muzikanten, cineasten, designers of
ondernemers is iets wat me zeer nauw aan
het hart ligt.”
Een mooi voorbeeld van de evolutie, is de
recente opstart van FilmAngel.TV, een zusje
van SonicAngel zeg maar. “Met FilmAngel.
TV willen we een soortgelijk concept neer-
zetten voor jong audiovisueel talent,” ver-
telt Bart Becks. “De cineasten kunnen hun
project, zoals een film, serie, tv-programma
of documentaire eenvoudig voorstellen aan
fans en potentiële investeerders om zo het
budget voor de productie te verzamelen. De
reactie is ronduit overweldigend, want we
kregen vijf keer meer projecten binnen in de
eerste maanden dan verwacht. Ook vanuit
de sector krijgen we heel wat ondersteuning,
want ondermeer Telenet en het VAF (Vlaams
Audiovisueel Fonds) helpen ons op heel wat
gebieden, net zoals Michael R. Roskam,
Peter Bouckaert (Eyeworks) en Dominique
Deruddere. We lanceren het project ook di-
rect in Los Angeles, want Hollywood is en
blijft het centrum van film.”
En er zitten nog meer dergelijke projecten in
de pijplijn. “Inderdaad, naast angel.me voor
starters, gaan we ook jonge mode-ontwer-
pers een duwtje in de rug te geven,” beaamt
de uitgeweken Bilzenaar. “Voor FashionAn-
gel zullen we intens samenwerken met het
Flanders Fashion Institute, en direct een in-
ternationaal netwerk lanceren. Eigenlijk kan
de formule toegepast worden op zowel elke
creatieve sector. President Obama verklaar-
de in zijn ‘Economic Plan for America’ dat hij
crowdfunding zag als een innoverende ma-
nier om entrepreneurs te helpen, omdat de
financiële instellingen door hun problemen
steeds minder starters wilden ondersteu-
nen. Sindsdien is het concept crowdfunding
onwaarschijnlijk aan het openbreken. Met
angel.me gaan we starters crowdfunden,
maar ook begeleiden en toegang geven tot
mentors. Dit wordt een van de belangrijkste
vernieuwingen in financiering van bedrijven
ooit, daar ben ik van overtuigd.”
Op het lijstje van de wensen voor de nabije
toekomst, vermeldt Bart Becks twee prio-
ritaire trajecten: de verdere internationale
uitbouw en angel.me. “Onze ambitie is altijd
geweest om internationaal te groeien. We
zijn nu gestart in Duitsland, Frankrijk, de VS,
en ook Brazilië komt eraan. De VS is voor
ons een belangrijk markt. Het potentieel is
er enorm, maar er is ook het feit dat zowel
Maurice als ik daar een sterke band mee
hebben. “Ik woon er gedeeltelijk, en zowel
mijn echtgenote als zoontje zijn er graag.
Maurice is er nog steeds razend populair
met Lords of Acid. Ons concept heeft een
enorm potentieel om echt groots te worden
in de VS. Er zit iets van de realisatie van ‘The
American dream’ in het concept. Met een
sterk idee, talent en hard werken kan ieder-
een er geraken.”
Ook het angel.me concept ligt Becks nauw
aan het hart. “We hebben op dit moment
een onwaarschijnlijke instroom van jong be-
loftevol talent dat haar of zijn eigen bedrijf
“Het is fantastisch om te zien dat we ons model van Sonic Angel nu kunnen toepassen op film, mode en startende bedrijven.”
32
VoorNAAm eN NAAmBart Becks
leeftIjd40
wooNplAAtsBrussel en Los Angeles
studIesHandelsingenieur (Universiteit Hasselt) MBA (Luik) Exec studies Columbia (New York) en Berkeley (San Francisco)
AwArds- Euro50 media personality (2008) - Best Euro Brand Change (Skynet, 2005) - SonicAngel: Deloitte Rising Star (2011), LA ‘GameChanger’ (2011), MidemLAB (2012)
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGOndersteunen en perspectief geven aan jonge durvers
fIrmANAAmThe Angel Group: SonicAngel FilmAngel, angel.me
wAtPlatform voor creatieve sector en startups
omzet1.900.000 euro
persoNeel14
AdresAarschotsesteenweg 45 2230 Herselt
telefooN+32(0)477/626574
sIte www.sonicangel.com
In 1973 ontstond er een chronisch tekort
aan kasregisters als gevolg van de invoe-
ring van de BTW. In Merksem begon een
vooruitziende handelaar met de import van
Fuji-kassa’s uit Japan. Daar vond Rudy
Scheenaerts op jonge leeftijd zijn leermees-
ter voor wat zijn verdere professionele car-
rière zou invullen. Hij werd verkoper van de
kasregisters en groeide vervolgens door tot
sales manager. “Een bevriende buur wist me
nadien te overhalen om samen een zaak op
te starten voor het importeren van meube-
len,” zegt hij. “De zaak liep goed van stapel
en werd onder meer geselecteerd voor de
inrichting van de nieuwe vestigingen voor de
Nederlandse retailer Leen Bakker.”
Tot Rudy Scheenaerts in 2003 door Anker
werd aangezocht om op zelfstandige basis
de verkoop en levering van kassasystemen
op zich te nemen voor Vlaanderen.
Hij werkte een fullservicepakket uit dat beter
tegemoet zou komen aan de wensen van de
klant, en nam de nodige mensen in dienst
om deze taak goed te kunnen vervullen.
Maar in 2008 volgde de grote ontnuchtering,
toen Anker werd overgenomen en het con-
tract met Clixx, dat meer dan de helft van de
omzet van het bedrijf uitmaakte, werd opge-
zegd. Einde verhaal voor Rudy Scheenaerts,
zo leek het.
Rudy Scheenaerts was zich volledig be-
wust dat hij terug helemaal van nul af aan
zou moeten opstarten en nieuwe klanten
zoeken. Maar vooral ook financiële midde-
len om weer uit de startblokken te geraken,
waren op dat moment een grote bekom-
mernis. “Ik was misschien wat wanhopig,
en plaatste een advertentie in de Finan-
cial Times: ‘Dynamische ondernemer zoekt
geld!’ Een noodkreet die werd opgemerkt
“ProfESSIoNEELoNdErNEMENKAN jE LErEN”
Clixx
Rudy Scheenaerts werd nu drie jaar geleden geconfron-teerd met een bijzonder pijn-lijke vaststelling: ondanks een rijke ervaring van meer dan drie decennia in zijn vakdo-mein en goedlopende zaken, dreigde geheel onverwacht het bittere einde. Teveel opdrach-ten voor te weinig klanten en een ongelukkige samenloop van omstandigheden herleid-den al wat voorafging tot puin… Gelukkig kreeg Rudy Scheenaerts via BAN de kans om zijn zaak in kasregisters opnieuw op de rails te zetten.
INN
ov
At
IEG
Az
ELL
E
34
door BAN Vlaanderen. De eerste ontmoe-
ting gaf meteen een nieuwe wending aan de
heropstartoperatie waarin ik toen met Clixx
zat. Herman Verstrepen van BAN heeft me
bijvoorbeeld leren omgaan met cijfers. Hij
bracht me het ontbrekende theoretische in-
zicht in bedrijfsbeheer bij.” Hoewel de nood
aan financiering aan de basis lag voor de
eerste contacten met BAN, bleek al vlug
dat Clixx veel meer hulp kreeg dan louter
de toegang tot de noodzakelijke financiële
middelen. “De professionele en resultaatge-
richte begeleiding, zonder inmenging in het
bedrijf onder de vorm van aandeelhouder-
schap, betekende de echte hulp voor Clixx,”
getuigt Rudy Scheenaerts vandaag. “De
sterke omzetstijging in 2011 leidde tot de
selectie als groeigazelle, waardoor we nog
beter en sneller konden evolueren.”
Zowel het expertenpanel waarin echt alle
specialismen samen zitten, als de perso-
nal coach - Patrick Van Roey - hebben mij
enorm veel bijgebracht,” bekent de zaak-
voerder. “Zoals vele collega-ondernemers
begin je eraan met veel enthousiasme en
energie, maar ook met veel te weinig ka-
pitaal om de zaak echt op dreef te krijgen.
Dat was een eerste les. Om een bedrijf op-
nieuw gezond te krijgen, moeten de onkos-
ten omlaag en de omzet omhoog, was dan
ook het devies van personal coach Patrick
Van Roey, die verder ook heel wat tips voor
‘quick wins’ gaf.”
Clixx is daarin geslaagd door elk detail van
de bedrijfsvoering grondig te analyseren met
begeleiding van de experts van Groeigazel-
len. Gedurende het hele traject stond maan-
delijks een sessie met het expertenteam op
de agenda.
centrales, etc.) en we kunnen met Clixx
het volledig technologische ecosysteem
aanbieden en onderhouden, en dit met één
contactpersoon voor de klant.”
Resultaat van het recente groeitraject is bo-
vendien dat heel wat oplossingen die aan de
klanten worden voorgesteld, het resultaat
zijn van eigen onderzoek- en ontwikkelings-
werk. “We doen weliswaar geen volledige
softwareontwikkeling, maar zoeken naar de
best beschikbare software die zich optimaal
laat aanpassen voor het beoogde doel,”
licht Rudy Scheenaerts toe. “Dat is veel ef-
ficiënter en voordeliger voor de klant”.
“Een goede verkoper zijn, is op zich niet vol-
doende om een bedrijf te laten bloeien. Dat
is de voornaamste les die ik trek uit mijn per-
soonlijke ervaringen en de BAN-begeleiding.
Via de Groeigazellen heb ik stapsgewijs het
beroep van ondernemer aangeleerd, werd
me bijgebracht wat cijfers betekenen en hoe
ermee om te gaan. Ook het ontwikkelen van
een toekomstvisie is deel van het begelei-
dingstraject.”
Rudy Scheenaerts voelt zich nog niet geroe-
pen om tips te geven aan andere groeibe-
drijven, maar als we echt aandringen: “Leer
omgaan met cijfers, laat u goed begeleiden
en weet dat BAN daarvoor een uitstekende
partner is.” Clixx ziet de toekomst vertrou-
wensvol tegemoet en rekent op fors, maar
gezond doorgroeien. Het bedrijf is vastbe-
raden te waken over een evenwichtige ver-
houding tussen grotere en kleinere projec-
ten. “Het moet ook plezant blijven,” voegt
Rudy Scheenaerts er met een Antwerpse
noot aan toe. “Want als het plezant blijft, dan
blijven we wat we doen ook goed doen!”
“De BAN-begeleiding liet geen enkel facet
van de werking ongemoeid. Zo werd ook
mijn commerciële aanpak, nochtans zeer
vertrouwd terrein voor mij, onder de loep
genomen. Er werd bijvoorbeeld samen be-
sloten tot de organisatie van demodagen
voor bepaalde doelgroepen, in plaats van
de prospects één per één te bezoeken. Dat
heeft vele voordelen, zo hebben we geleerd.
Zo vermijd je heel wat verplaatsingen, om-
dat je niet kriskras door het land gaat rij-
den. Onze ervaring met een demodag voor
kassa’s voor zwembaden was in elk geval
bijzonder overtuigend.”
Clixx voerde ook thuiswerk voor de tech-
niekers in als gevolg van het BAN-bege-
leidingstraject. “We stelden voor hen een
nieuw werkschema op, met concentratie
van taken, herverdeling van het werk, per-
manentie van 7 tot 22u. Zelfs tijdens het
weekend. Zo kwamen we ook tot de bevin-
ding dat het zinvol was om samen te werken
met een call center voor het verzekeren van
de servicepermanentie, terwijl onze com-
merciële mensen hun afspraken zelf maken.
Vandaag is 90% van de depannages aan
kasregisters mogelijk op afstand, m.a.w. van
thuis uit, zonder tijdrovende en dure ver-
plaatsingen.”
Een gezond bedrijfsbeheer gaat uiteraard
verder dan het nauwlettend toezien op on-
kosten en inkomsten. Scheenaerts: “Uitbrei-
ding van de omzetmogelijkheden is belang-
rijk in het belang van de toekomstzekerheid
voor het bedrijf. In dat verband hebben we
een interessante synergie gevonden met
Janssens Field Services, een voorkeurpart-
ner van diverse telecomoperatoren en ge-
specialiseerd in de ondersteuning dienst na
verkoop. Dankzij het partnership beschik-
ken we over meer dan 400 field engineers in
heel België, een uitgebouwd call center en
diverse ondersteunende diensten, zodat we
ons met Clixx kunnen focussen op de com-
merciële uitbouw. Janssens Field Services
is enerzijds investeerder, maar helpt ook
met het verder rationaliseren van de kosten-
structuur, huisvesting, HR, finance, etc.”
Kasregisters zijn een complexe mate-
rie geworden, maar laten een bedrijf als
Clixx met een zeer rijke ervaring ook
toe om commercieel veel sterker naar
buiten te treden. “We kunnen de klan-
ten veel meer voorstellen dan alleen een
kassa,” benadrukt Rudy Scheenaerts.
“Een moderne elektronische kassa zit ge-
koppeld aan het boekhoudpakket en een
betaalterminal, maar kan ook samenwer-
ken met een weegschaal, voorraadbeheer,
beeldschermen voor informatieverstrek-
king,… Met Clixx kunnen we nu een totaal
geïntegreerde oplossing aanbieden en dat
zowel voor wat product, installatie als im-
plementatie betreft. Tel daar de diensten van
Janssens Field Services bij (alarmsystemen,
camerabewaking, connectiviteit, telefoon-
“Je begint eraan met enthousiasme en energie, maar ook met te weinig kapitaal om de zaak echt op dreef te krijgen.”
36
VoorNAAm eN NAAmRudy Scheenaerts
leeftIjd52
wooNplAAtsBrasschaat
studIesHoger Secundair Technisch
fIrmANAAmClixx
wAtElektronische kassa’s, camera-systemen en informatieschermen (narrow casting) voor horeca, retail en openbare diensten
omzet750.000 euro
persoNeel5
AdresSlachthuislaan 782060 Antwerpen
telefooN+32(0)3/295 45 55
sIte www.clixx.be
Kerstmis 2009. Sylvia en Steven vinden tus-
sen hun kerstcadeautjes een doosje met
massagekaarten. Steven is dan wel een
liefhebber van massages, van lezen houdt
hij nog meer. “Ik vroeg me luidop af of dat
niet interessant zou zijn: een doosje met
infokaarten over boeken die ik graag zou
lezen,” vertelt Steven. “Ik heb het als fer-
vent lezer altijd moeilijk gevonden om een
goed boek te vinden. In de boekhandels kan
je wel afgaan op de top 10 van die week,
of per thema gaan snuisteren, voor de rest
moet je toch vooral afgaan op recensies uit
kranten en magazines. En daar kruipt tijd
in. Als iemand die selectie nu eens voor mij
zou kunnen doen, de titels zou bundelen per
thema én in een mooie cadeauverpakking
zou steken, dan zou het voor mij veel mak-
kelijker zijn.”
“We waren meteen gewonnen voor het
idee,” voegt Sylvia aan. “Al rees ook de
vraag of iemand wel geld zou willen betalen
voor gewoon een box met kaartjes. Want
dan moest je nog steeds zelf naar de boek-
handel stappen. Wat als het boek er dan niet
zou zijn? Je keuze met enkele muisklikken
bestellen via internet zou ideaal zijn.”
En zo kwam het koppel tot het concept voor
Book in a Box. Je bestelt online of koopt één
van de doosjes die per thema worden aan-
geboden, zoals bekroonde romans, Vlaam-
se misdaadromans, bekende chefs, enzo-
voort. In het doosje zit een boekje waarin
20 à 30 boeken kort voorgesteld worden.
De ontvanger van het geschenk kan uit die
selectie een boek bestellen via de website.
Enkele dagen later vindt hij het boek in de
brievenbus.
Een goed idee… Maar dan moet je het nog
in praktijk brengen. En die praktijk volgde al
“oNdErNEMEN IS EEN wEG vANtrIAL ANd Error”
Book in a Box
Met Book in a Box slaagden Sylvia Feytons en Steven Gardyn erin om een innova-tief concept neer te zetten in de behoudsgezinde boeken-wereld. Nu de formule stilaan vaste voet aan de grond krijgt in Vlaanderen, zet het duo zijn opgedane ervaring in om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Het project Groeigazellen fungeert daarbij als hefboom.
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
38
snel want Sylvia en Steven, die dan nog in
Luxemburg woonden en werkten, dienden
hun ontslag in en verhuisden in augustus
2010 terug naar België. Alles werd in het
werk gesteld om Book in a Box te lanceren
op de boekenbeurs van november 2010.
“Wanneer je eenmaal besloten hebt je idee
uit te werken en er helemaal voor te gaan,
ontstaat er een dynamiek waarin je wordt
meegezogen,” vertelt Steven over die be-
ginperiode. “De trein is vertrokken en je kan
er niet meer af.”
Aan de eigenlijke lancering op de boeken-
beurs houden de zaakvoerders gemengde
gevoelens over. “De steun van boek.be, de
vakvereniging van het Vlaamse boekenvak,
hadden we, maar de aanwezige boekhan-
dels hadden meer moeite met onze aan-
wezigheid,” legt Sylvia uit. “We werden een
beetje argwanend bekeken: Book in a Box
was geen product van een boekhandel,
maar behoorde ook niet tot een uitgeverij.
Uiteindelijk werd besloten dat we onze ge-
schenkdoosjes niet mochten verkopen. Een
gemiste kans, want de bezoekers van onze
stand reageerden positief op het nieuwe
concept. We hadden hun aandacht, daar
op dat moment, maar konden geen verkoop
afsluiten. In plaats daarvan moesten we
hen tevredenstellen met onze brochure en
doorverwijzen naar onze website of de su-
permarkt Carrefour, waar we wel een display
hadden uitgestald. Maar op die manier zijn
we toch heel wat kopers misgelopen…”
“Misschien is alles in het begin wel wat té
snel moeten gaan,” kijkt Steven terug op
die periode. “Zo bedachten we pas achteraf
dat we de e-mailadressen van onze stand-
bezoekers hadden moeten noteren om hen
achteraf zelf te kunnen contacteren.”
dan de traditionele fles wijn? Zeker van dit
laatste segment verwachten we nog veel.
Maar we werken dus ook volop aan andere
producten…”
“Sinds onze start hebben we uiteraard ook
zelf veel opgestoken. Ondernemen is toch
vooral een weg van trial and error. Om een
precies beeld te krijgen van onze kosten
hebben we dat eerste jaar zowat alles zelf
gedaan. Bijvoorbeeld onze logistiek. Daar-
door waren we een jaar later, toen we een lo-
gistieke partner wilden inschakelen, perfect
op de hoogte van de pijnpunten, de duur,
de prijs enzovoort. En wist je dat we zelfs
zelf met een bestelwagentje hebben rond-
gereden om onze displays af te leveren in de
winkels van Carrefour? Om te weten wat het
inhield en om een goed plaatsje voor onze
displays te bedingen. Ik zou iedere starten-
de ondernemer aanraden om dat in de be-
ginfase ook zo te doen. Op die manier hou je
de volledige controle over je activiteiten en
doe je de ervaring op die je later nodig hebt
om de juiste leveranciers te vinden.”
“Wat ik ook heb geleerd is dat je je busi-
nessplan op ieder moment moet durven
bijstellen,” voegt Sylvia nog toe. “Je moet
kansen durven grijpen als ze zich voordoen.
De marktomstandigheden veranderen, je
moet niet twijfelen om daarin mee te gaan.
Voor ons is het beste marktonderzoek nog
altijd dit: aanwezig zijn op de markt én luis-
teren naar wat mensen je zeggen. Je ogen
openhouden en constant evalueren en bij-
sturen. En daarbij de cijfers nooit uit het oog
verliezen.”
“En ook mekaar niet…,” sluit Steven af.
“Want als we wel iets geleerd hebben de af-
gelopen maanden dan dit: we moeten ook af
en toe tijd maken voor mekaar.”
“Ook werkten we zonder communicatiebu-
reau of advertenties, terwijl Book in a Box
toch echt een marketingproduct is. Veel
keuze hadden we echter niet, want we wil-
den vermijden dat iemand anders met ons
idee aan de haal ging en eerst op de markt
zou zijn.” Toch waren de omzetcijfers van
die eerste maand een opsteker om verder
te gaan. Bovendien volgde winkelketen
Dreamland al snel als bijkomend verkoop-
punt. Maar om ons product echt tot een
succes te maken, hadden we een veel groter
budget nodig…”
Via via kwamen Sylvia en Steven bij BAN
Vlaanderen terecht. Al snel werden daar
de eerste contacten met LRM gelegd. LRM
geloofde meteen in het product, en besloot
niet veel later om als investeerder mee te
stappen in het verhaal. “Hun participatie
geeft ons nu de nodige ademruimte om te
groeien,” aldus Sylvia. “Het financiële as-
pect is natuurlijk één zaak, je expertise uit-
breiden een andere. Wat dat betreft hebben
we het Groeigazellen-traject als een echte
meerwaarde ervaren. Neem nu op het vlak
van online advertising: Google Analytics,
Google Adwords, enzovoort. Bij Groeigazel-
len kwamen we in contact met een expert
die alles voor ons in kaart heeft gebracht en
met ons is nagegaan wat werkt en wat niet.
Daarop hebben we al die tools gekoppeld
aan onze website, want meten is weten.
Daar hebben we heel wat van opgestoken
én het heeft onze online verkoop een boost
gegeven.”
Ook het businessplan werd opnieuw onder
de loep genomen. “Het panel van de Groei-
gazellen had een frisse kijk op ons busi-
nessplan en met hun feedback zijn we nu
volop bezig om het te actualiseren en onze
activiteiten te heroriënteren,” legt Steven uit.
“We zijn gestart in een niche en hebben daar
een pak ervaring in opgedaan. Die willen we
nu gebruiken om onze werking te verfijnen
en onze naambekendheid verder te ver-
groten, maar ook andere producten op de
markt te brengen. Vandaag kan je niet alleen
onze geschenkdoosjes kopen, online of in
onze verkooppunten, maar ook een boek
bestellen in onze online boekenwinkel. Be-
drijven kunnen onze doosjes dan weer laten
personaliseren en aan hun medewerkers of
relaties schenken. Toch een pak origineler
“Om een precies beeld te krijgen van onze kosten hebben we het eerste jaar zowat alles zelf gedaan.”
“Misschien is alles in het begin wel wat té snel moeten gaan.”
40
VoorNAAm eN NAAmSylvia Feytons / Steven Gardyn
leeftIjd30 / 35
wooNplAAtsHasselt
studIesBurgerlijk ingenieur /Licentiaat rechten
AwArdsSylvia: Laureate belofte van het Jaar voor provincie Limburg (wedstrijd Unizo - Mabizz)
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGInnovatief concept neerzetten in conservatieve boekensector
fIrmANAAmThe Octopus Company NV
wAt- Uniek B2B en B2C
cadeauconcept rond boeken Online boekenwinkel
AdresKempische Steenweg 301/8 3500 Hasselt
telefooN+32(0)11/215356
sIte www.bookinabox.be
“Als we nu eens…” Zo begon Lode Fastré
tegen zijn vrouw Leen te vertellen over een
idee dat zachtjes was komen opwellen toen
hij in zijn vrije tijd experimenteerde met het
bouwen van websites. “Als IT’er ontdekte
ik de mogelijkheden van e-commerce en
maakte me daarbij de bedenking wat het
zou geven om op die manier de producten
uit de apotheek van mijn vrouw te gaan
aanbieden. Zij was niet meteen enthousiast,
maar door er lang over door te praten, zette
ze toch het licht op groen.” Een eerste hin-
dernis waar het koppel overheen moest,
was de strenge beperking van het gamma,
die vanuit overheidswege werd opgelegd.
“We mochten alleen artikelen aanbieden die
niet tot de geneesmiddelen behoorden, zo-
als shampoo, zonnecrème, fopspenen, en-
zovoort. En ook de eerste reacties van de
mensen uit onze omgeving waren niet be-
paald enthousiast. ‘Dat krijg je nooit klaar’,
was de algemene teneur.”
Maar Lode en Leen wilden absoluut door-
zetten. “We hadden een bescheiden start-
kapitaal van 10.000 euro, dat nog voor de
start bijna integraal werd besteed aan de
advocaat voor het opstellen van onze al-
gemene voorwaarden,” lacht Lode nu. “We
moesten dus stapsgewijs, met heel be-
perkte middelen de website klaarstomen.
Na onze dagtaak gingen we de referenties
in een databank stoppen. Leen zorgde voor
een wetenschappelijke omschrijving bij ie-
der product, terwijl ik de foto’s maakte en
die één voor één inscande en bewerkte.
Een monnikenwerk, dat doorging tot we
ongeveer 2.000 producten in onze winkel
hadden. Toen vonden we de tijd rijp om de
website online te zetten.” Leen herinnert
het zich nog goed: “Het was 8-8-2008. Een
spannend moment…” Hiermee was meteen
“GELEErd dAtStrAtEGIE dE BASIS IS oM tE GroEIEN”
farmaline
Man en vrouw hebben elk een boeiende job in totaal verschil-lende sectoren. Toch besluiten ze om na de werkuren hun competenties samen te leggen en een nieuw project in het leven te roepen. Dat is de basis van een verhaal met ups en downs, dat uiteindelijk heeft geleid tot Farmaline, vandaag één van de meest succesvolle online apotheken in ons land. Zaakvoerders Lode Fastré en Leen Ponet hebben de exper-tise van het project Groeigazel-len maximaal aangewend om de volgende stappen te zetten.
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
42
de eerste webwinkel van een apotheek die
zich in twee talen aan het publiek presen-
teerde, een feit.
De startfase verliep met wisselend succes.
“We hadden er eerlijk gezegd wel iets meer
van verwacht,” aldus Lode. “Het waren
vooral vrienden en familieleden die iets be-
stelden, maar zelfs bij hen was het enthou-
siasme niet altijd even groot. Ik herinner me
nog goed de eerste bestelling van iemand
die we niet kenden... Dat was een kleine mijl-
paal (lacht). Maar op basis van de feedback
die we vroegen, onder meer via enquêtes,
konden we de nodige verbeteringen doen.
Al het geld dat binnenkwam, investeerden
we onmiddellijk opnieuw in de webshop.
Vooral met onze klantenservice moesten en
zouden we het verschil maken. We hebben
regelmatig onze broek gescheurd door een
fout van ons recht te zetten. Maar op die
manier wisten we de klanten wel voor ons
te winnen en te profiteren van de positieve
feedback die we van hen kregen.”
De grote doorbraak voor Farmaline kwam er
in 2009, toen de wetgever het licht op groen
zette voor het aanbieden van voorschrift-
vrije geneesmiddelen via het web. “Daar
waren we uiteraard heel blij mee,” vertelt
Leen. “Maar er was één nadeel: we moesten
meteen alles of helemaal niets op onze web-
site zetten. Als we bijvoorbeeld een pijnstil-
ler van een bepaald merk wilden aanbieden,
moesten we meteen ook alle evenwaardige
geneesmiddelen erop plaatsen om te ver-
mijden dat we één geneesmiddel van een
bepaald merk of soort zouden bevoordelen.
Vandaar dat we in één weekend tijd naar
zowat 5.000 referenties zijn gegaan. Toen
we de impact daarvan zagen, beseften we
dat het assortiment nog te beperkt was.
Vandaar dat we toen in ijltempo zijn door-
gestroomd tot de 23.000 referenties die we
vandaag tellen. Dat was nodig, want intus-
sen waren ook de grote farmahuizen gestart
met de online verkoop. De investeringen die
we in de beginfase deden, zonder dat er
toen al rendement was, zorgden er nadien
echter voor dat we toch een concurrentiële
voorsprong hadden. Onder meer in de zoek-
machines stonden we heel vaak bovenaan.”
Grootste moeilijkheid om verder door te
groeien was het tijdsgebrek. Leen stond de
hele dag in haar ‘gewone’ apotheek, terwijl
Lode aan de slag was op de IT-afdeling van
een ramenfabrikant. Pas begin 2011 nam
hij daar ontslag om zich volledig bezig te
houden met Farmaline. “We hebben nooit
vakantie durven nemen, altijd stond de zorg
voor onze klanten voorop,” zegt Lode. “Ja,
één keer zijn we een week gaan skiën, en
toen hebben onze klanten de week nadien
alle leveringen gratis gekregen.” Bijkomend
probleem: de accommodatie. “Onze kanto-
ren en magazijn maken deel uit van de apo-
theek, waar we ook nog wonen,” legt Leen
uit. “Er waren dus verbouwingen nodig, ook
al om het personeel dat we intussen had-
den aangeworven toch een beetje comfort
te kunnen bieden en zelf niet constant tus-
sen de bestelde goederen te moeten leven.”
Financieel verliep evenmin alles van een leien
dakje. “We bleven alle inkomsten investeren
in de verdere uitbouw, en waren dan ook
genoodzaakt om alle mogelijke steunmaat-
regelen aan te wenden die enige financieel
voordeel konden opleveren, zoals de KMO-
portefeuille, een win-winlening, Plan+1,
Activakaarten, IBO en natuurlijk ook een
banklening. We klopten voor financiering te-
vens aan bij de LRM, maar daar ressorteerde
onze activiteit onder de detailhandel, waar-
door we helaas niet in aanmerking kwamen.”
Met de toetreding tot het project Groeigazel-
len kon Farmaline een volgende fase in de
ontwikkeling aanvatten. “Er werd ons een
coach toegewezen, met wie we enkele heel
interessante gesprekken hebben gevoerd,”
zegt Lode. “Hij wist ons meteen enkele nut-
tige tips mee te geven. Van de expertenpa-
nels hebben we ook veel geleerd. De experts,
die allen een verschillende achtergrond had-
den en zo een complementair team vormden,
stelden kritische vragen en hielden ons een
spiegel voor. Ze lokten ons als het ware uit
de cocon waarin we ons hadden genesteld.
Dat was confronterend, maar daarom ook
verrijkend. De boodschap die we vooral heb-
ben onthouden, is dat we meer met strate-
gie moeten bezig zijn. Meer vooruit kijken op
lange termijn, in plaats van puur operationeel
de noden van het moment in te vullen.
Toen ik me voltijds op Farmaline kon richten,
heb ik daar dan ook rekening mee gehouden.
Kleine ingrepen op technisch vlak, maar ook
op gebied van marketing en de rest van de
omkadering. Zoals efficiëntie in de orderaf-
handeling, met onder meer de invoering van
bankoverschrijvingen als betaalmiddel, de
verbeterde verpakkingen, een andere koe-
rierdienst en de traceerbaarheid van de be-
stellingen. Het klankbord vanuit de experten-
panels bij Groeigazellen heeft zijn effect dus
niet gemist. Als ik uit deze oefening iets heb
geleerd, is het wel dat een groeibedrijf moet
zorgen voor een stevige structuur, omdat het
totaalpakket van de opdrachten niet meer
door de oprichters alleen kan getrokken wor-
den. Anders loop je constant achter de feiten
aan.” De zaakvoerders namen deel aan de
infosessies die in het kader van het project
werden georganiseerd. “Daar hebben we
ervaringen kunnen uitwisselen met andere
“Als groeibedrijf moet je zorgen voor een stevige structuur.”
deelnemers en een aantal interessante con-
tacten kunnen leggen.”
Lode Fastré en Leen Ponet hebben intussen
het juiste spoor te pakken. “Het proces is nu
zodanig onder controle dat ik in het verleng-
de hiervan al nieuwe initiatieven heb opge-
zet,” zegt Lode. “Terwijl Leen zich focust op
de uitbouw van de apotheek en Farmaline,
heb ik de expertise van de webshop gebruikt
voor de start van Econef, waarmee energie-
zuinige verlichting wordt aangeboden. Een
totaal andere sector dus, maar dat schrikt me
niet langer af.” En uit de fouten leert men…
“Wat we direct anders hebben gedaan dan
bij Farmaline, is meer lef getoond bij de in-
vesteringen. Zo hebben we voor Econef al
na enkele maanden personeel aangeworven
en zijn we sneller naar externe financiering
gaan zoeken. De stap naar het buitenland
hebben we eveneens veel sneller gezet. We
creëren ook synergievoordelen, bijvoorbeeld
door de technische kennis onderling uit te
wisselen. We zien in het verlengde van deze
e-commercetoepassingen dus nog veel meer
mogelijkheden. Zolang we daarbij vasthou-
den aan onze sterktes, zijnde kwaliteit, klan-
tenservice en een zo ruim mogelijk aanbod,
zitten we wel goed.”
44
VoorNAAm eN NAAmLode Fastré / Leen Ponet
leeftIjd29 / 31
wooNplAAtsTongeren
studIesIndustrieel ingenieur + Vlerick Management School /Master in de farmaceutische wetenschappen
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeN- Farmaline- Econef- Dochtertje Zoë
fIrmANAAmApotheek Piringen NVEconef BVBA
wAtE-commerce
AdresSint-Truidersteenweg 410 3700 Tongeren
telefooN+32(0)12/280480
sIte www.farmaline.bewww.econef.be
Alexander Beerts en Hans Van Bel stonden
aan de wieg van de Blue Planet Group. Aan-
vankelijk draaide alles rond de verkoop van
zonnepanelen aan particulieren en bedrij-
ven. Het bedrijf ging ook zelf op zoek naar
grote oppervlakken die zich leenden voor de
plaatsing van de fotovoltaïsche panelen met
een recht van opstal. “We verzorgen ook
zelf de fysieke plaatsing en leveren alles wat
daar bij hoort,” zegt Alexander Beerts. “In
het eerste werkingsjaar werden onder meer
80.000 m² panelen geplaatst op het Toyota
Parts Center Europe, goed voor een capaci-
teit van 1,8 megawatt. Ook de plaatsing in
onderaanneming werd een belangrijke acti-
viteit, waarbij in twee jaar tijd een capaciteit
van 60 megawatt werd geplaatst.”
Als een logische aanvulling op de zonne-
energie werd uitgekeken naar het duurzaam
opwekken van energie uit wind. Zo ontstond
Blue Planet Wind. “Deze bedrijfstak gaat
op zoek naar tweedehands windmolens
om deze te reviseren, door te verkopen en
te plaatsen. Vooral in Duitsland, waar men
al heel vroeg beroep deed op windenergie,
worden nu heel wat grote windmolenparken
gemoderniseerd en nog efficiënter gemaakt,
wat mogelijkheden schept voor deze afde-
ling,” aldus Beerts. Een belangrijke beslis-
sing voor de toekomst van het bedrijf werd
in 2010 genomen, met de oprichting van de
tak Blue Planet Hydrogen.
Blue Planet Hydrogen is ontstaan vanuit
de samenwerking met professor-ingenieur
Mark Pecqueur, die een achtenswaardige
expertise meebracht op het vlak van water-
stoftechnologie. Hij verrichtte jarenlang on-
derzoek aan de Antwerpse Karel de Grote
Hogeschool naar de mogelijkheden van
aandrijving door waterstof. Zeker in de voer-
“toEKoMStProjEct zULLEN wE zELf fINANcIErEN”
Blue planet Group
Het zelf opwekken van hernieuwbare energie was in februari 2009 de basis voor de oprichting van wat vandaag is uitgegroeid tot de Blue Planet Group. In snel tempo werden bedrijfstakken opgestart die stuk voor stuk onder de koe-pel ‘groene energie’ passen en bijgevolg perfect aansluiten bij een algemene trend van milieubewustzijn en verduur-zaming. Een belangrijke focus van de Blue Planet Group ligt bij de tak Blue Planet Hydrogen, die zich toespitst op aandrijftechnologie op ba-sis van waterstof. Aangezien dit segment voor groei moet zorgen, was het traject van Groeigazellen een welgekomen impuls.
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
46
tuigenindustrie is dit al jaren een veelbespro-
ken thema. “Heel veel nieuwe technologie in
ons vakgebied doet beroep op aanzienlijke
hoeveelheden zeldzame grondstoffen, zo-
als lithium of platinum,” verduidelijkt Mark
Pecqueur. “Dat is een keuze die we absoluut
niet willen maken, omdat ze indruist tegen
onze algemene bedrijfsfilosofie die mikt op
verduurzamen. We concentreerden ons dan
ook op de aanpassing van de motortechniek
bij bestaande voertuigen.”
Onder de vlag van de Karel de Grote Ho-
geschool realiseerde Mark Pecqueur de om-
bouw van een VW Caddy en Opel Combo.
Na die twee succesvolle studieprojecten
was het tijd om de onderzoeksresultaten
ook commercieel uit te dragen. Blue Planet
Hydrogen had meteen het geschikte plat-
form hiervoor klaar.
In samenwerking met distributeur Colruyt en
heftruckspecialist Still heeft Blue Planet Hy-
drogen nu een testproject opgezet, waarbij
een traditionele vorklift met verbrandings-
motor wordt omgebouwd voor gebruik op
waterstof. Als de testfase met voldoening
wordt afgesloten, zal Colruyt beslissen om
250 vorkliften al dan niet om te bouwen voor
waterstof. Op de hoofdsite van Colruyt in
Halle is ook een tankstation voor waterstof
geïnstalleerd.
Mark Pecqueur: “Ons onderzoek is twee-
ledig. Enerzijds werken we verder op de
ingeslagen weg, met name het ombouwen
van klassieke verbrandingsmotoren voor het
tanken van waterstof, en anderzijds werken
we aan een hybride-oplossing onder de
vorm van een elektrische aandrijving. Dit
principe wordt sinds kort al bij personenwa-
gens gecommercialiseerd onder de naam
‘range extender’.
de markt bestaat, kunnen we geld genere-
ren om de ontwikkelingen met waterstof te
bekostigen.”
Een publicatie over het project Groeigazel-
len trok de aandacht en was aanleiding om
zelf te gaan praten met BAN. Zo ging de bal
aan het rollen. Er werd een personal coach
aangesteld in de persoon van Jan Kriekels
van Jaga, revolutionair denker in groene
energie-oplossingen. Blue Planet Group
is hem heel erkentelijk. Maar mogelijk nog
meer voordeel wordt ervaren in de discus-
sies met het expertenpanel. “Er zitten men-
sen met een enorme ervaring samen, die al
heel wat snel groeiende bedrijven begeleid
hebben, maar ook vertrouwd zijn met een
internationale financiering en wat nog meer
aan bod kan komen,” stelt Hans Van Bel
vast. “De uitdaging die vanuit het experten-
panel naar ons wordt uitgestuurd, ervaren
we als meest positief.”
Om zelf tips te geven aan andere groeibe-
drijven vinden Hans Van Bel, Alexander
Beerts en Mark Pecqueur het duidelijk nog
te vroeg. “Laat ons maar eerst zelf doorbre-
ken, zorgen voor sterke funderingen en be-
wijzen dat we het goed doen,” klinkt het be-
scheiden. Toch geven ze graag het volgende
mee: “Geloof in uw zaak en laat u daarbij
vooral niet ontmoedigen. Wees echter ook
realistisch en zorg in een vroeg stadium
voor winstgevende activiteiten om de lange
termijn-doelstellingen te kunnen realiseren.”
We zien er ook groot potentieel in voor toe-
passing in autobussen en vorkliften.”
Blue Planet Hydrogen ziet wereldwijd een
groot potentieel voor zero emissie voer-
tuigen, maar betreurt dat er in eigen land
slechts matig interesse wordt getoond en
vooral de overheid geen voortrekkersrol wil
spelen. Hans Van Bel en Alexander Beerts,
beiden CEO, zullen nochtans blijven inves-
teren in de ontwikkeling van waterstof als
energievorm voor de werking van klassieke
verbrandingsmotoren. “We halen de finan-
ciële middelen die hiervoor vereist zijn, uit
onze andere bedrijfstakken en verzekeren
ons hierdoor maximaal van onafhankelijk-
heid van subsidiëring of risicokapitaal,” be-
klemtonen beide partners. “Het is de bedoe-
ling wereldwijd door te breken en we viseren
daarbij vooral de Verenigde Staten en Duits-
land, die zich als belangrijke doelmarkten
manifesteren”
Maatschappelijk Verantwoord Onderne-
men (MVO) is de basiswaarde voor de Blue
Planet Group. “We gaan voor een groenere
toekomst en anders omgaan met de ons
bekende energievormen,” klinkt het in koor.
Gevraagd naar de hindernissen die ze ont-
moetten in de eerste groeifase, blijkt dat
vooral het ongeloof van de buitenwereld
groot was. “Ook uit politieke hoek werd te-
genkanting ervaren,” zegt Beerts nog. “Ze
voelden er niet veel voor en namen een
afwachtende houding aan in plaats van de
kans te grijpen om voorsprong te nemen op
het internationale toneel. Er is een manifest
gebrek aan politieke visie in België, en dat
werkt het ondernemen tegen,” aldus de kri-
tische ondernemer.
Het vinden van geschikte medewerkers was
gelukkig geen probleem. “We zijn een sexy
sector en dat spreekt jong talent aan,” legt
Alexander Beerts uit. “We bieden ook een
werksfeer met veel directe verantwoordelijk-
heid en dat motiveert het personeel.”
Hans Van Bel vult aan: “Een belangrijke hulp
voor het Blue Planet Hydrogen-project is de
bewuste keuze voor zelffinanciering geble-
ken. Door met onze andere bedrijfstakken
services aan te bieden die al bekend zijn,
en waarvan we zeker zijn dat de vraag uit
“We genereren de noodzakelijke financiële middelen voor onderzoek uit onze andere activiteiten, met onafhankelijkheid als bijkomend voordeel.”
“We zijn een sexy sector en dat spreekt jong talent aan.”
48
VoorNAAm, NAAm eN leeftIjdHans Van Bel (43)Alexander Beerts (43)Mark Pecqueur (44)
wooNplAAtsAntwerpen
studIesHans Van Bel en Alexander Beerts: Licentiaat Koninklijke Militaire School Alle WapensMark Pecqueur: Bachelor autotech-niek, master elektronica, doctoraat
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGTestcase voor heftrucks op waterstof bij Colruyt
fIrmANAAmBlue Planet Hydrogen nv
wAtClean power solutions met waterstof
omzetBlue Planet Group: 6 miljoen euro
persoNeel100 personen
AdresSint-Aldegondiskaai 182000 Antwerpen
telefooN+32(0)3/2906380
sIte www.blueplanethygrogen.com
“Toen ik in 2007 startte met Mamzel, zag je
in alle winkelstraten altijd dezelfde winkelke-
tens, aangevuld met hier en daar een dure
designwinkel,” vertelt oprichtster Kim Hardy.
“Fijne winkeltjes met snuisterijen zijn een
hele poos uit het straatbeeld verdwenen en
daar besloot ik met Mamzel op in te spelen.
Ik ging op zoek naar toffe dingen met net
dat tikkeltje extra. Zonder daarbij in gadgets
te vervallen, of in dure designspullen. Het
aanbod moest daar eigenlijk perfect tus-
sen passen. Zo ben ik in bijberoep begon-
nen met het organiseren van homeparty’s
waarop ik de Mamzel-producten voorstelde.
Vanaf dag één heb ik ook werk gemaakt van
een webshop.” Kim startte in haar kennis-
senkring, maar haar concept sloeg al snel
ook daarbuiten aan. Na een jaar besloot ze
haar job helemaal op te zeggen en voltijds
voor Mamzel te gaan. Voor de homeparty’s
kreeg ze toen al versterking van een achttal
andere dames of Mamzellen.
“Verkopen is heel leuk,” gaat Kim verder.
“Maar er komt natuurlijk een pak meer bij kij-
ken: je moet de producten inkopen, mensen
aansturen, je administratieve rompslomp
verwerken, enzovoort. Ik merkte dat ik niet
in alles even goed was. Kim Severy bleek
me daarin perfect aan te vullen.
“Ik heb het hele traject op een half jaar tijd
doorlopen,” lacht Kim Severy. “Van gast op
een Mamzel-party, over gastvrouw en ver-
volgens Mamzel, tot ik uiteindelijk vennoot
van Kim ben geworden. Eenvoudig gezegd
zorgt Kim voor alles wat extern, en ik voor
alles wat intern verloopt. Zij richt zich meer
op het werven en het op weg helpen van
Mamzellen, het inkopen van producten of
het B2B-gedeelte, terwijl ik ervoor zorg dat
binnen het bedrijf alles op rolletjes loopt.”
“wE wILLEN voorAL EEN vroLIjK BEdrIjf rUNNEN”
mamzel
Gezelligheid! Zo luidde het antwoord op de vraag die kim Hardy zich in oktober 2007 stelde: Waar ben ik nu eigen-lijk goed in? Ze besloot er een concept rond te bedenken én meteen een gat in de markt op te vullen. Et voilà: Mamzel, was een feit. Je kan er terecht voor leuke hebbe dingen. Originele en betaalbare cadeautjes voor als het eens wat anders mag zijn. Al snel kreeg kim ook versterking van die andere kim, Severy. De homeparty’s en webwinkel van Mamzel raken vandaag in heel Vlaanderen bekend, maar daar willen de dames de ko-mende jaren nog een schepje bovenop doen.
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
50
Zodra het partnership een feit was, besloot
het duo de bedrijfs structuur om te gooien.
“We hadden de ambitie, het gevoel dat er
meer in zat. Dus vroegen we ons af: Waarom
doen we dit niet in het groot?” “Daarvoor
hadden we nood aan een solide structuur,”
legt Kim Hardy uit. “Ik was heel kleinschalig
van start gegaan, in een zijkamertje thuis,
maar al snel nam Mamzel een tweede kamer
in en een volgende, tot zelfs de garage er-
aan moest geloven. Na verloop van tijd was
het een komen en gaan van leveranciers,
klanten, Mamzellen… We barstten uit onze
voegen.”
Toeval of niet, maar in die periode zagen
de Kimmen ook de oproep in Het Belang
Van Limburg voor een deelname aan Groei-
gazellen. “We hebben Boudewijn Dupont,
projectmanager van Groeigazellen, nog één
keer ontmoet in onze eerste uitvalsbasis,
voor we verhuisden naar ons nieuwe kan-
toor en magazijn, even verderop. Onze in-
stap in het project viel precies samen met
dat scharniermoment voor ons bedrijf.” “Het
Groeigazellen-traject was helemaal wat we
op dat moment nodig hadden,” vertelt Kim
Severy. “De gesprekken met de experten
van het panel hebben ons flink wakker ge-
schud. Het moest maar eens gedaan zijn
met dat ‘winkeltje spelen’. We hadden het
potentieel en het was aan ons om te beslis-
sen of we ervoor wilden gaan. Natuurlijk wil-
den we dat.”
“Maar dan heb je wel een plan nodig,” vult
Kim Hardy aan. “Een leidraad voor de ko-
mende jaren. Je kan wat je kan, met de ken-
nis en de vaardigheden die je hebt. Maar voor
al de rest moet je uit je comfortzone treden.
Je moet op zoek gaan naar de kennis die je
nodig hebt om je doelstellingen te behalen.”
“Wat we anders zouden doen?” vraagt Kim
Hardy zich luidop af. “Ik denk dat we niet
meer zo lang zouden wachten om volgende
stappen te zetten. Meestal beslisten we pas
wanneer we echt niet meer anders konden,
en ons te pletter hadden gewerkt, dat we
een volgende stap moesten zetten. Dat vind
ik eigenlijk niet zo slim. Als iemand anders
me raad zou vragen, zou ik dat afraden.
Natuurlijk moet je geen gekke dingen doen,
maar je moet ook niet alles zelf willen doen.
Maar achteraf is dat natuurlijk makkelijk ge-
zegd. Toch zou ik tegen andere starters wil-
len zeggen: Durf maar, ga ervoor!”
“Ik zou jonge ondernemers ook aanraden
om te netwerken,” gaat Kim Severy verder.
“Voor ons waren de Groeigazellen heel leer-
rijk, maar er zijn natuurlijk ook andere moge-
lijkheden. Je moet een beetje nagaan wat je
ligt. Maar: kom buiten en ga netwerken. De
kennis is aanwezig en andere ondernemers
zijn vaak erg behulpzaam om die kennis te
delen. Ook bij ons mag je altijd aankloppen.
Zo kregen wij laatst een groep over de vloer
die een webshop wilde opzetten en bij ons
een kijkje kwamen nemen.”
“Maar hoe groot we ook worden, we willen
vooral ook een vrolijk bedrijf runnen,” klinkt
het nog bij het duo.”
“Concreet zijn wij er op die manier toegeko-
men te gaan samenwerken met iemand die
niet alleen op financieel maar ook op ma-
nagementniveau meedenkt.”
“Ons plan voor de komende jaren is drie-
ledig,” legt Kim Severy uit. “We willen het
aantal Mamzellen uitbreiden tot 100 over
heel Vlaanderen, onze website verder laten
uitgroeien, maar ons ook meer op bedrijven
richten. Die homeparty’s blijven zeker het
belangrijkste aspect, vandaar ook de logi-
sche keuze om ons team Mamzellen uit te
breiden. Door de party’s zet je je bekendheid
in de markt, krijg je meer bezoekers voor je
webshop en daardoor weer meer vraag naar
homeparty’s.
Wat het B2B-gedeelte betreft, willen wij voor
bedrijven hét adres worden waar je originele
relatiegeschenken vindt, niet de fles wijn of
bedrukte pen. Sinds kort organiseren we
trouwens ook party’s bij bedrijven, zowel bij
grote als kleine bedrijven. Waarom zou je je
medewerkers niet eens trakteren op een tof
event waarbij ze zelf een geschenkje kunnen
uitkiezen? Zo wordt het cadeau veel meer
dan zomaar iets wat je ’s ochtends op je
bureau vindt. We werken ook verschillende
cadeauformules uit voor diverse groepen
zodat je bijvoorbeeld de oudere mannen uit
je bedrijf een ander pakje kan geven dan de
jonge vrouwen, enzovoort. Sowieso vind je
bij ons voor iedereen wel wat. We steken
erg veel energie in ons aanbod, zijn eigen-
lijk constant op zoek naar nieuwe dingen die
passen in ons plaatje. Maandelijks verschij-
nen er nieuwe producten in de webshop.”
“Wat dat plan betreft, zitten we in ons nieu-
we magazijn helemaal goed voor een ver-
dere groei,” vult Kim Hardy aan. “Om onze
werking verder te professionaliseren hebben
we voor onze 22 Mamzellen ook contracten
uitgewerkt.”
Behalve de panelgesprekken kreeg het duo
ook een coach toegewezen. “In ons geval
was dat een marketingspecialist,” gaat Kim
verder. “Maandelijks zitten we samen om
een en ander te overlopen. We vonden ook
de infosessies erg interessant. Bovendien
ontmoetten we er andere groeiende bedrij-
ven waarmee we heel wat ervaringen kon-
den uitwisselen.”
“Het moest maar eens gedaan zijn met dat ‘winkeltje spelen’”
“Het Groeigazellen-traject kwam precies op het moment dat we het nodig hadden”
52
VoorNAAm eN NAAmKim Hardy / Kim Severy
leeftIjd38 / 32
wooNplAAtsHasselt / Halen
studIesPolitieke en sociale wetenschappen / Interieurarchitect
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGMet een origineel winkelconcept dagelijks mensen blij maken
fIrmANAAmMamzel
wAtVerkoop van leuke hebbedingen via homeparty’s en webwinkel
omzet1 miljoen euro
persoNeel1 in loondienst en 22 freelance medewerkers
AdresKuringersteenweg 168 3500 Hasselt
telefooN+32(0)11/761220
sIte www.mamzel.eu
Jurgen en Roberto leerden elkaar kennen als
installateur van internet, telefonie en televi-
sie bij Telenet. “Gaandeweg hadden we zo
onze eigen ideeën over hoe we deze sector
zelf zouden aanpakken,” vertelt Roberto. Na
verloop van tijd gingen beiden hun eigen
weg. Jurgen werd zelfstandige en Roberto
stootte toevallig op een advertentie om een
cursus tot netwerkbeheerder te gaan volgen.
“Leergierig als ik was, heb ik me direct inge-
schreven,” vertelt hij. “Na het behalen van
mijn diploma heb ik die job ook uitgeoefend.
Maar ik zocht nog meer uitdagingen. En zo
kwam ik terug bij Jurgen terecht, waarvan ik
me herinnerde dat hij destijds ook droomde
van een eigen zaak. Als techniekers bij Te-
lenet hadden we gezien dat de klanten niet
alleen behoefte hadden aan een aansluiting
voor tv of telefonie, maar ook voor tal van
andere technische klusjes op zoek waren
naar een vakman. Vandaar dat we een to-
taalpakket met ‘all-round techniekers’ wil-
den gaan aanbieden. Een concept waar we
beiden wel brood in zagen. We zijn dan met-
een van start gegaan, terwijl we allebei nog
een andere job hadden.” Dat was 2008.
Ten Steps Ahead had meteen het plan om
de business op te delen in vier takken. “De
eerste spreekt voor zich, namelijk de instal-
latie van telecom en digitale tv,” vertelt Jur-
gen. “Telenet is nog altijd een belangrijke
opdrachtgever. Vooral voor de moeilijkere
installatie-opdrachten worden wij ingescha-
keld. En ook Belgacom behoort tot onze
vaste opdrachtgevers. Een tweede is het
programmeren van allerlei toepassingen
voor bijvoorbeeld stockbeheer of track &
trace-systemen in voertuigen. Maar ook
het bouwen van websites zit hierbij. Verder
plaatsen en onderhouden we computer-
netwerken, met servers, hotspots, routers,
“BLIj dAt oNzE PIjNPUNtEN wErdENBLootGELEGd”
ten steps Ahead
Het verhaal van Ten Steps Ahead, een jong ICT-bedrijf uit Tessenderlo, leest als een sprookje. Twee ex-collega’s die samen besluiten om hun leven een andere wending te geven en volop het risico aan-gaan om van nul af een eigen onderneming uit de grond te stampen. Drie jaar later wordt, onder meer met behulp van de expertise uit het project Groei-gazellen, nog heel hard aan de weg getimmerd… Het dien-stenpakket is intussen haast onherkenbaar gegroeid tot een complementaire waaier van allerlei installatie- en andere technische oplossingen in de telecom en ICT-sector.
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
54
voice over IP, enzovoort. En tot slot bieden
we ook hosting aan voor websites en andere
data.” Vandaag zijn deze vier specialisaties
uitgegroeid tot business-units, en krijgt ons
bedrijf alsmaar meer vorm. Dat gaat uiter-
aard gepaard met de nodige groeipijnen.
“De eerste knopen die moesten doorgehakt
worden, hadden te maken met tijdbesteding
en taakverdeling,” zegt Roberto. “De omzet
verdubbelde elk jaar, waardoor ik als verant-
woordelijke voor de administratie, verplicht
was om naar hoofdberoep over te schake-
len. Eind vorig jaar is er voor die taken zelfs
nog iemand extra aangeworven.” Jurgen
nam de opleiding van de installateurs voor
zijn rekening, en zorgde ook voor de plan-
ning en andere operationele aspecten. Als
voormalig technieker, wist hij de wensen van
de klanten en die van het personeel goed
te verzoenen. “Het is ook een enorm plus-
punt voor onze medewerkers dat ze gewoon
even naar de baas kunnen bellen als ze een
probleem bij de klant tegenkomen.”
In tegenstelling tot het zoeken van nieuwe
klanten, wat bijna vanzelf ging, kregen Ro-
berto en Jurgen de organisatie niet ge-
stroomlijnd zoals ze dat graag zouden wil-
len. “Vandaar dat we voor het eerst met BAN
Vlaanderen zijn gaan praten, dit op aanraden
van het Vlaams Agentschap Ondernemen
(AO),” herinnert Jurgen zich. “Toen daar het
traject van de Groeigazellen werd voorge-
steld, waren we onmiddellijk enthousiast.
Want we wisten zelf ook wel dat we op vlak
van ondernemerschap de input van ervaren
bedrijfsleiders goed konden gebruiken.” Ro-
berto pikt in: “De coach die ons werd toege-
wezen, legde meteen een aantal pijnpunten
bloot. Zo moesten we meer aandacht heb-
ben voor ons financieel plan en de belang-
rijkste parameters goed monitoren.”
jecten. We waren toen nog maar met vier,
dus was die software eigenlijk nog niet no-
dig. Maar kijk, vandaag zijn we met meer en
komt die vroege investering natuurlijk goed
van pas.”
Al die factoren samen, maken dat de kaarten
voor een florissante toekomst gunstig zijn
geschud. “Ja, alleen moeten we af en toe
ook op de rem gaan staan,” weet Jurgen.
“Ieder jaar zo fors groeien is niet gezond als
er geen sterke basis is om schaalvergroting
makkelijk op te vangen. Vandaar dat we
geen cijfers willen plakken op de evoluties
die we willen doormaken. We nemen de
toekomst wel zoals hij komt. Want in onze
sector kan het soms snel gaan. Stel dat een
concurrent de boeken neerlegt… dan duurt
het meestal niet zo lang of de kandidaat-
kopers staan elkaar weg te drummen in de
hoop een mooie slag te kunnen slaan. Wij
gaan niet groeien om te groeien. Eerst inves-
teren we in de stabiliteit van onze structuur,
zodat we met een gerust hart grotere projec-
ten aankunnen.”
“Dat doen we nu consequent. We moeten
leren spelen met de cijfers. En ook de finan-
ciële status checken van onze klanten en
leveranciers, was een goede tip.”
Meteen werd ook de structuur bij Ten Steps
Ahead aangepakt. “De uitwerking van ons
idee om te diversifiëren naar de vier afde-
lingen die we oorspronkelijk voor ogen had-
den, werd aangemoedigd, zodat we ook
daar forse stappen in ondernomen hebben.”
Of nog een voorbeeld: “De coach heeft
ons ook geleerd dat we soms ‘neen’ moe-
ten zeggen tegen klanten. Vroeger hadden
we nogal vaak de neiging om iedereen van
dienst te zijn, ook al hadden we daar geen
tijd voor of bleek de opdracht niet altijd even
lucratief.”
Het duo maakte ook enkele passages bij het
expertenpanel door. “We vonden dat een
interessant kanaal om gerichte vragen over
ons bedrijf te kunnen stellen,” vindt Roberto.
“Aangezien de panelleden veel ervaring had-
den met grotere organisaties, maakten ze
ons snel duidelijk dat groeien ook betekent
dat je telkens extra kennis moet vergaren en
dat er een trapje hoger weer andere spelre-
gels gelden.” Jurgen stelde ook enkele vra-
gen over de HR-problematiek: “Zo wilden
we bijvoorbeeld graag enkele tips om het
verloop van personeel te kunnen tegengaan.
Want we hadden het gevoel wel veel voor
hen te doen, maar dat was nog niet voor ie-
dereen voldoende. De extra kennis hebben
we in de praktijk gebracht. Onder meer door
ook niet té goed te willen zijn en duidelijke
grenzen te trekken. We houden bijvoorbeeld
goed in het oog welke technieker zich waar
bevindt, hoe lang hij bij de klant blijft, en-
zovoort. Die gegevens kunnen permanent
bekeken worden. Niet dat we hen niet ver-
trouwen, integendeel. Maar onze mensen
weten dat het een vorm van kwaliteitscon-
trole is. Met succes, want onlangs kregen
we nog een compliment van de VDAB voor
het beheer van ons menselijk kapitaal. ‘Er
zijn maar weinig bedrijven die zoveel voor
hun personeel doen’, zei men ons. Dat vin-
den we heel belangrijk, want onze werkne-
mers komen inderdaad op de eerste plaats.
Zij zijn het uithangbord van ons bedrijf bij de
klanten. Dus als het daar misgaat, heeft het
hele bedrijf een probleem. Het behouden
van de collegiale sfeer is daarom een priori-
teit. Ook al zijn we op drie jaar tijd van twee
naar ruim twintig mensen gegroeid, er moet
af en toe tijd worden gemaakt om samen de
zinnen te verzetten.”
Ten Steps Ahead ontdekte via het Groeiga-
zellen-project ook een aantal nieuwe subsi-
diekanalen. “Een aantal kenden we natuurlijk
wel, maar we zijn bijvoorbeeld ook van start
gegaan met IBO-statuten en Activa-kaarten.
Op dat vlak volgen we nu ook infosessies
van de VDAB om bij te blijven. Er zit altijd wel
iets tussen de tips dat concreet bruikbaar is
voor ons.” Groeien betekent ook aandacht
hebben voor marketing. “Inderdaad, ook dat
is een pijnpunt,” geeft Roberto toe. “Er moet
een marketingplan worden opgemaakt,
waarin vooral onze aanwezigheid op inter-
net een belangrijke factor zal zijn. Voor onze
klanten zijn we hier veel mee bezig, maar
onze eigen projecten op dat vlak worden
alsmaar achteruit geschoven…”
Maar lang niet alles van de bedrijfsvoering
was zo nodig aan verbetering toe. “Klopt,
want onze naam indachtig, kreeg we ook de
bevestiging dat we op een aantal domeinen
enkele stappen voorsprong hebben,” weet
Roberto. “Zo hadden wij in de beginfase
al een intranet voor de registratie van pro-
“Af en toe moeten we ook op de rem gaan staan.”
56
VoorNAAm eN NAAmJurgen Engels / Roberto Tibollo
leeftIjd31 / 30
wooNplAAtsTessenderlo / Balen
fIrmANAAmTen Steps Ahead bvba
wAtICT - Telecom Hosting Programming Networking
persoNeel25 personen
AdresIndustrieweg 45 3980 Tessenderlo
telefooN+32(0)13/293671
sIte www.10sa.be
Dingens Barometers & Clocks is een echt
familiebedrijf, dat door de vorige generatie
werd opgestart. Eerder onverwacht kreeg
zoon Paul Dingens het roer in handen, toen
zijn vader plots ernstig ziek werd. “Noch-
tans was dat niet echt de bedoeling, want
ik had mijn zinnen op andere activiteiten ge-
zet. Ik was toen vooral passioneel bezig met
triathlon en extreme duursporten, en had
niet echt zin om in het bedrijf te stappen.
Maar goed, ik ging de uitdaging aan en had
snel door dat we het over een andere boeg
moesten gooien om de toekomst veilig te
stellen. De Aziaten domineerden immers de
markt met goedkope barometers, waardoor
de concurrentie moordend werd. Er waren
toen twee keuzes: ofwel meesurfen op de
golf van goedkope wegwerpproducten, met
het risico helemaal overspoeld te worden, of
evolueren naar een ander gamma om ons
opnieuw als uniek te kunnen positioneren.
We kozen voor dat laatste, meer bepaald de
niche van de exclusieve, luxueuze barome-
ters. Een schot in de roos, want de zaken
liepen erg goed. Ook als ondernemer kon ik
op die manier meegroeien met het succes
van het bedrijf. Niet dat er geen problemen
moesten opgelost worden. Integendeel.
Maar het gaat altijd iets makkelijker als je in
een positieve flow zit natuurlijk.”
Economisch waren er up en downs, maar
het bedrijf had zich in een mooie positie
weten te plaatsen. In 2007 barstte plots de
bom voor Dingens Barometers & Clocks…
“Een Duits Europarlementslid had totaal on-
verwacht via een achterpoortje een wetge-
ving doorgedrukt die het gebruik van kwik
in barometers voor de consumentenmarkt
verbood,” herinnert Paul zich. “Meteen
mochten we een streep trekken door meer
dan 80 procent van onze omzet. Raar ge-
“MENtALE vEErKrAcHt GEPUt UIt dE SPort”
dingens Barometers & Clocks
Stel je voor dat de Europese overheid van de ene dag op de andere het bericht de wereld instuurt dat jouw zakelijke activiteiten bij wet verboden worden. Je zou voor minder de handdoek in de ring gooi-en, maar Paul Dingens van Dingens Barometers & Clocks vocht terug. Want nadat het verboden werd om kwik in ba-rometers te gebruiken, vond hij een nieuw procédé uit, dat zijn toestellen nu zelfs nog nauwkeuriger maakt dan voordien. ‘With a little help from his friends’, die het be-drijf begeleiden op financieel en inhoudelijk vlak, groeit Dingens momenteel uit tot een innovatief bedrijf dat wereld-top is in zijn sector.
INN
ov
At
IEG
Az
ELL
E
58
noeg mochten onze Duitse concurrenten,
die vooral barometers voor de industrie le-
verden, wel het kwik blijven gebruiken. Er
was echter geen lievemoederen aan, en dus
konden we in feite best de handdoek in de
ring gooien en de deuren sluiten. We had-
den pas geïnvesteerd in een nieuw gebouw,
computers en machines, en dus werden
ook de banken wel heel erg onrustig. Leve-
ranciers vroegen zich openlijk af of we nog
wel aan onze verplichtingen zouden kunnen
voldoen en blokkeerden kredieten. Klanten
zegden belangrijke contracten op, onze be-
langrijkste klant ging bankroet,... Een gefor-
ceerde buy-out van de toenmalige vennoot
werd nog een andere zware aderlating. Daar
stonden we dan… De enige oplossing om
niet overkop te gaan, was drastisch te sane-
ren. Machines werden verkocht en mensen
met een lange staat van dienst werden met
pijn in hart ontslagen.
Maar Paul Dingens wist nog vanuit de sport
wat volharding betekende en zette deson-
danks toch door. “Zoals een starter moest
ik het bedrijf eigenlijk terug van nul af op-
bouwen, maar dan bovendien nog met een
zware blok aan het been van de wetgeving
en de zware verliezen die dat met zich mee-
bracht,” gaat zijn verhaal verder. “Vandaar
ook dat ik bij alle mogelijke instanties ben
gaan aankloppen om mijn bedrijf opnieuw
op de rails te krijgen. Het ging in de eerste
plaats om de ontwikkeling van een nieuw
product.” Tien jaar eerder had hij al een
nieuw concept bedacht en dat was in 1998
met een IWT-haalbaarheidsstudie onder-
zocht. Maar het idee werd verworpen door
het aangestelde ingenieursbureau. “Het
zou nooit kunnen werken, werd gezegd. Ik
weigerde te geloven dat dit idee niet kon
gereali seerd worden.
over de brug gekomen om ons marktaan-
deel versneld te kunnen uitbreiden.”
Een tip die Paul Dingens voor anderen in
petto heeft, is de drang naar vernieuwing
niet te laten stilvallen. “Zelfs nu onze ba-
rometer terug op ‘goed weer’ staat, blijven
we constant investeren in research & deve-
lopment. Alles gaat tegenwoordig zo snel
dat je zonder innovatie de kans loopt om
uit de markt geduwd te worden. Vandaar
bijvoorbeeld dat wij nu onderzoeken of we
met onze methodes nu ook andere weten-
schappelijke meetinstrumenten toegankelijk
kunnen maken voor een groot publiek, zoals
fijnstofmeters of CO2-meters. We gaan vol-
op voor internationalisering en leggen ons
ook toe op zeer specifiek markten, zoals de
ontwikkeling van een seismograaf voor de
Aziatische markt. Plannen genoeg dus!”
“Ik was ervan overtuigd dat zonder kwik
toch een duurzaam en accuraat meetin-
strument gemaakt kon worden op basis
van pure fysica.” Die zoektocht kostte ech-
ter geld en in Vlaanderen kon hij daarvoor
niet terecht. “Uiteindelijk bleek er – raar
maar waar – een Chinese geldschieter, die
geloofde dat ik een nieuw product zou kun-
nen vinden en in tussentijd voor broodnodig
middelen zorgde.”
Vervolgens kon in samenwerking met het
Innovatiecentrum Limburg, IWT en de
UHasselt aan het innovatietraject begon-
nen worden.” Paul Dingens liep overal de
deuren plat om zijn kwikvrije barometer te
kunnen ontwikkelen. Ingenieurs braken zich
het hoofd over de kwestie. “En dan kwam er
een doorbraak, en konden we een procédé
op punt stellen zonder kwik, dat nu zelfs nog
beter bruikbare meetresultaten blijkt te ge-
ven dan de oude generatie. Een wereldpri-
meur was een feit, en Dingens Barometers
& Clocks kreeg opnieuw een toekomsper-
spectief.
Maar nu moet de bal terug aan het rollen
gaan. “En liefst redelijk snel, want de vraag
is er, maar de organisatie is nog niet klaar
om meteen op grote schaal de nieuwe ba-
rometers te maken en leveren,” aldus de ei-
genaar. “We willen de technologische voor-
sprong nu zo snel mogelijk verzilveren en
wereldwijd ingang doen vinden. De investe-
ringen dienen zo snel mogelijk te renderen
om het bedrijf leefbaar te houden. Het is dus
alle hens aan dek. Daarom hebben we ook
ingetekend voor het project Groeigazellen
van BAN Vlaanderen. De kennis van mensen
met veel ervaring in internationale marktpe-
netratie en distributie is van onschatbare
waarde. Vandaar dat de expertenpanels
een goede impuls hebben gegeven. Ook
over andere thema’s rond productiecapaci-
teit, management, marketing, financiën en
zelfs HR hebben we in overleg enkele be-
langrijke knopen doorgehakt.” Samen met
onze persoonlijke coach Wynold Verweij
werden constructieve gesprekken gevoerd
en scherpe kantjes afgeveild. En ook de
informatiesessies over marketing, patente-
ring, export,... hebben we met veel interesse
gevolgd. We zijn erg tevreden over de output
van dit project en hopen dat het een vervolg
krijgt om nog meer jonge bedrijven op die
manier bij te staan.”
Intussen is het tij al zodanig gekeerd, dat
Dingens Barometers & Clocks hoopvol naar
de toekomst kan kijken. “Niet alleen is er
nu de vraag naar onze nieuwe producten
voor de consumentenmarkt, we ontdekken
nog steeds nieuwe mogelijkheden om onze
technologie toe te passen,” vertelt Paul. “Er
zijn immers nog tal van andere meetinstru-
menten die kwik bevatten, en hoewel deze
op dit moment nog niet bij wet verboden
zijn, ijveren toch veel klanten voor een kwik-
vrij alternatief. Dit vooral om veiligheids- en
milieutechnische redenen. De digitale instru-
menten zijn niet duurzaam en krijgen niet het
vertrouwen in toepassingen waar afwijkin-
gen niet getolereerd kunnen worden. In zie-
kenhuizen in de VS en Canada bijvoorbeeld,
is de interesse groot om de ijkingstoestellen
van hun machines voor kankerbehandeling,
stamcelonderzoek of bloedgasanalyses te
vervangen door instrumenten die werken op
onze technologie. Maar ook om die poten-
tiële klanten binnen te halen, is meer man-
kracht en een specifieke marktbenadering
nodig. Via het project Groeigazellen probe-
ren we ook in dit netwerk de nodige contac-
ten te leggen en een doorbraak te forceren.
En inmiddels is LRM al met extra middelen
“Zonder innovatie loop je het risico om uit de markt geduwd te worden.”
60
VoorNAAm eN NAAmPaul Dingens
leeftIjd47
wooNplAAtsHeppen (Leopoldsburg)
studIesSport
AwArdsSelectie voor deelname aan de Wereld Expo 2010 in Shanghai (China)
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGDat ik heb doorgezet op een moment dat niemand in mijn project geloofde
fIrmANAAmDingens Barometers & Clocks
wAtOntwerp, productie en verkoop van barometers, klokken en meet instrumenten.
omzet0,5 miljoen euro
persoNeel6 mensen
AdresGenebroekstraat 94 3581 Beverlo (Beringen)
telefooN+32(0)11/340550
sIte www.barometers.com
Nog lang voor er sprake was van crisis in de
bankensector, hadden Jurgen De Baerde-
maeker en twee van zijn collega’s het wel
een beetje gezien daar. Ze wilden graag
‘iets’ zelfstandig gaan doen. Het gat in de
markt leek hen het gebrek aan professionele
marketing voor KMO’s. “Bovendien waren
we nog jong en hadden we geen huis af te
betalen of andere financiële verplichtingen,”
vertelt Jurgen. “Alles wat we nodig hadden
waren een stoel, een tafel en een laptop.
We konden ons toen dus nog wel enkele
uitschuivers permitteren. Toch wilden we
het als academisch geschoolden planma-
tig aanpakken en wetenschappelijk onder-
bouwen. We ontwikkelden enkele sterke
concepten, waarbij marketing en sales in
elkaar overvloeiden en tot concrete resul-
taten zouden leiden. De efficiëntie van de
verkoopsploeg, en dus ook de meetbaar-
heid van de winst door de geleverde inspan-
ningen, stonden daarbij voorop.” In grote
lijnen is dat nog steeds wat IM Associates in
Leuven vandaag doet. Zij het in een speci-
fieke niche. Er zijn intussen wel ook trainin-
gen bijgekomen van verkoopsteams. “We
mogen zeker niet klagen van de eerste vijf
jaar, aangezien we veel en mooie projecten
konden realiseren,” blikt De Baerdemaeker
terug. “Maar met de komst van onze eerste
klant in de healthcare-sector, veranderde
eigenlijk alles. Het bleek een branche die
echt nood had aan specifieke diensten ter
ondersteuning van hun marktbenadering en
waar ons concept een ideale hefboom voor
kon betekenen. Via de succesverhalen volg-
den snel andere klanten in de healthcare,
en zo besloten we in 2009 om ons hier ex-
clusief op te gaan richten. Vandaar dat we
vandaag zowel de farmaceutische industrie,
apothekers als ziekenhuizen en andere zor-
ginstellingen helpen om hun boodschap zo
“ovErINvEStErINGEN vErMIjdEN IS ooK BELANGrIjK”
Im Associates
Medicijnen zijn per definitie geen marketingproducten. Je neemt ze als je ziek bent, waardoor de consumptie geli-miteerd is. Maar toch hebben artsen een ruime keuze uit diverse merken, en worden er bij apothekers ook duizenden niet-geneesmiddelen verkocht. Tekorten in de overheidsbegro-tingen worden weggewerkt door prioritaire besparin-gen in de gezondheidszorg. Vandaar dat fabrikanten en andere spelers uit de gezond-heidszorg beroep doen op de subtiliteit van gespecialiseerde adviesbureaus als IM Associ-ates in Leuven. Samen met de experten van Groeigazellen zet deze kMO de stap naar inter-nationaal succes.
INN
ov
At
IEG
Az
ELL
E
62
efficiënt mogelijk naar de consument, in vele
gevallen de patiënt, te brengen.” De klanten
zijn meestal grote namen als Omega Phar-
ma, Merck, Bayer of GlaxoSmithKline. De
business van IM Associates is te verdelen in
twee grote groepen: de marketing van voor-
schriftvrije producten en de ondersteuning
van geneesmiddelen die alleen verkrijgbaar
zijn op doktersvoorschrift. “Er bestaat erg
veel regelgeving rond wat mag en wat niet
mag,” aldus de zaakvoerder. “Het is dus
heel belangrijk om hier niet tegen te zondi-
gen en de evoluties op dit vlak in de diverse
landen te blijven opvolgen.”
Door de toenemende belangstelling van
de gezondheidssector, kon IM Associates
exponentieel groeien. “Dit had onder meer
zijn gevolgen voor ons management,” weet
Jurgen De Baerdemaeker. “Mijn twee ven-
noten van bij de start, stapten er uit. Telkens
op momenten die net voor een piekperiode
kwamen. Ze hadden misschien iets te wei-
nig geduld om de grote doorbraak van het
bedrijf mee te maken. Er dienden zich twee
nieuwe vennoten aan: een personeelslid en
een klant. Samen met hen werd de opera-
tie van professionalisering verdergezet, die
broodnodig was om de basis voor de groei
te kunnen leggen. In de eerste plaats wilden
we onze business persoonsonafhankelijk
maken. We moesten meer automatiseren,
en tools of dupliceerbare pakketten verko-
pen in plaats van louter afhankelijk te zijn
van gepresteerde uren of individuele mede-
werkers. Ten tweede moesten we ook onze
eigen marketing niet uit het oog verliezen. De
nieuwe klanten kwamen vlot binnen, maar
de keuze om exclusief voor de gezondheids-
sector te gaan werken, bracht met zich mee
dat we op korte termijn de voornaamste spe-
lers in die markt wilden bereiken.”
Onder impuls van de experten, gaat de Leu-
vense dienstverlener nog meer de internati-
onale kaart trekken. “Spanje is bijvoorbeeld
een land waar we flinke stappen vooruit wil-
len zetten. De healthcare businessmodellen
in Spanje komen goed overeen met de toe-
passingen hier. En verder willen we ook ver-
dieping in onze klantengroepen aanbrengen.
Zo gaan we bijvoorbeeld apothekersvereni-
gingen aan spreken.” Een tip die ik andere
groeibedrijven zou willen meegeven, is in de
eerste plaats om je cijfers goed te kennen en
op te volgen. De kostprijs van een medewer-
ker, de rendabiliteit van een project,… alles
is goed te becijferen en bij te sturen. Er moet
ook een plan op langere termijn achter zitten.
Zo kan je al eens verlies lijden, op voorwaar-
de dat het is ingecalculeerd om als hefboom
te dienen voor verdere groei. Tot slot wil ik
iedereen aanraden om overinvesteringen in
het buitenland te vermijden. Wie daar aan-
wezig wil zijn, moet dat niet noodzakelijk met
eigen mensen in een groot kantoor doen. Het
is trouwens veel beter voor de gemoedsrust
om zich geen zorgen te hoeven maken over
oplopende kosten op locaties waar je niet on-
middellijk een impact hebt.”
“Zo konden we onze naambekendheid op-
vijzelen door een project rond consumer
healthcare op te zetten met 16 prominente
bedrijven uit de sector. Dat heeft ons een
flinke boost gegeven. Van 2,5 personen in
2003 groeiden we naar 15 medewerkers in
2010.” Even werd er ook externe financie-
ring overwogen. “Toen zijn we via het Com-
bifin project met BAN Vlaanderen in contact
gekomen. Uiteindelijk is die investering toen
niet doorgegaan, maar de contacten met
het netwerk zijn wel gebleven. Op die ma-
nier hebben we ook de informatie over het
project Groeigazellen ontvangen.”
IM Associates stak samen met de interna-
tionale klanten ook de grenzen over. “We
moesten in het buitenland aanwezig zijn en
openden eigen kantoren in Duitsland en Pa-
rijs,” zegt de zaakvoerder. “Maar daar stokte
het verhaal een beetje. Die buitenlandse
vestigingen vergden een grote investering,
maar brachten niets op. We vroegen ons
echt af waar het fout liep, en zijn om dat uit
te zoeken, in het traject van Groeigazellen
gestapt. Ik had zelf namelijk geen senior
managementfunctie uitgeoefend en wou
graag het advies van ervaren bedrijfsleiders
inwinnen. Zij hebben alle valkuilen al mee-
gemaakt en overwonnen, wat een absolute
meerwaarde van dit project is. Ik heb veel
respect voor ‘We’ve been there, done that’.
Door hun inzichten wou ik vooral de scherpe
kantjes van ons businessmodel afschaven
om sneller te kunnen evolueren.” Jurgen De
Baerdemaeker zocht en vond zijn heil bij de
expertenpanels van de Groeigazellen. “De
conclusie was eigenlijk dat we niet slecht
bezig waren. Maar dat we ook ons buiten-
lands marktaandeel anders konden opbou-
wen dan met eigen vestigingen. Zo werken
we nu met vertegenwoordigers die freelance
aan ons verbonden zijn en dus geen over-
headkosten naar ons doorschuiven. We
kregen ook nieuwe inzichten op vlak van
overnames. Door een participatie te nemen
in bedrijven die ons interesseren, kunnen we
mogelijk goedkoper én sneller groeien dan
via de opstart van eigen filialen. Dat is in
onze branche heel belangrijk, want over vijf
jaar ziet de gezondheidszorg er alweer totaal
anders uit, en wie niet snel genoeg schakelt,
ligt eruit. We bekijken dan ook de opportuni-
teiten op vlak van overnames.”
Jurgen kreeg van de experten, en ook van
de coach met wie hij enkele meetings had,
enkele duidelijke adviezen over het per-
soneelsbeleid mee. “We hadden al redelijk
gestructureerde procedures op dat vlak, met
evaluaties, bonussen, enzovoort. Er waren
ook regelmatig feestjes en andere initiatie-
ven om de teamspirit te bevorderen. Maar
toch had ik niet het gevoel dat iedereen hier-
door meer verantwoordelijkheid opnam of
loyaler zou zijn als ze een andere aanbieding
kregen. Van de coaches heb ik geleerd dat
je niet van iedereen hetzelfde engagement
kan verwachten. Het is een uitdaging om de
mensen die met passie in het avontuur wil-
len stappen, te betrekken in het beslissings-
traject. Anderen die niet die ambitie hebben,
moet je ook respecteren en hun takenpakket
daarop afstemmen.”
IM Associates stond tevens op de deelne-
merslijst van diverse infosessies die BAN
Vlaanderen in het kader van dit project or-
ganiseerde. “Vooral het seminarie over In-
tellectual Property is me bijgebleven,” zegt
Jurgen De Baerdemaeker nog. “Voor en na
die bijeenkomsten konden we ook van ge-
dachten wisselen met andere deelnemers,
wat zorgde voor interessante, vernieuwende
invalshoeken op onze bedrijfsvoering.”
“ken je cijfers en volg die goed op.”
64
VoorNAAm eN NAAmJurgen De Baerdemaeker
leeftIjd37
wooNplAAtsGalmaarden
studIesHandelsingenieur
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeN- Mijn zoon al 9 jaar grootbrengen- Samen met mijn collega’s venno-
ten de omtuning van IM Associates van een dienstverlener naar KMO’s richting een erkende specialist binnen de farmaceu-tische industrie.
fIrmANAAmIM Associates
wAtHealthcare-specialisten die healthcare-inzichten analyseren, adviseren rond commercial excellen-ce, maatapplicaties en performance management platformen bouwen en healthcare professionals trainen.
omzet1.900.000 euro
persoNeel12 mensen vast in dienst 8 mensen als freelance aan IM Associates verbonden voor gespecialiseerde opdrachten
AdresBrusselsesteenweg 52 3000 Leuven
telefooN+32(0)16/224743
sIte www.im-associates.eu
“Het internet was al sinds mijn 17e één van
mijn favoriete hobby’s,” steekt Bruno De-
lepierre van wal. “Ik maakte toen al eigen
websites en interesseerde me sterk voor alle
ontwikkelingen. Dat ik hier later iets mee zou
gaan doen, stond dus in de sterren geschre-
ven.” En zo geschiedde, want na zijn stu-
dies rechten, management en International
Business Economics en een jaartje werken
bij Accenture, werd hij in 2006 ondernemer.
“Ons meest gevraagde product vandaag is
online marketing op basis van ‘no cure, no
pay’. We voeren via e-mail, social media en
andere internetkanalen een reclamecam-
pagne en worden betaald per succesvol be-
haalde target. Een automerk wil bijvoorbeeld
zoveel mogelijk mensen overtuigen om een
testrit te maken met hun nieuwe voertuig, of
een beursorganisator wil dat mensen online
tickets bestellen, online een catalogus aan-
vragen of deelnemen aan een prijsvraag…
Wij worden dan betaald per aanvraag, en
soms zelfs per verkoop. Heel concreet
meetbare resultaten dus. Scoren we goed,
verdienen we goed onze boterham. Halen
we de objectieven niet, scheuren we onze
broek. Door de ervaring die we momenteel
hebben opgebouwd, komt het laatste sce-
nario gelukkig quasi nooit meer voor.” Van
een leien dakje liep dat aanvankelijk echter
allerminst.
De eerlijkheid siert Bruno Delepierre, aan-
gezien hij niet te beroerd is om zijn eigen
fouten toe te geven. “Ik heb in het verleden
de verkeerde mensen aangeworven, foute
IT-systemen geïmplementeerd, een onvol-
doende onderbouwde financiële structuur
gehanteerd, de marketing te complex ge-
maakt, enzovoort. Het ondernemerschap
was een sprong in het duister, waar ik de
nodige lessen uit getrokken heb.
“ALLE foUtEN GEMAAKt dIE EEN StArtEr KAN MAKEN”
Adforce
Hoewel Bruno Delepierre van Adforce een waslijst van di-ploma’s kan voorleggen, is hij ervan overtuigd dat je het met de theorie alleen niet redt. Toen hij op zijn 25ste begon met een eigen bedrijf, maakte hij naar eigen zeggen zowat alle fouten die een beginnend ondernemer kan maken. Met vallen en opstaan is Adforce vandaag echter uitgegroeid tot een internationaal gewaar-deerde dienstverlener, zowel qua zakelijk internetadvies, webdevelopment als online marketing. Bij BAN Vlaande-ren ging het pijlsnel groeiende bedrijf vooral op zoek naar managementondersteuning en een eerste financiering om de groei te ondersteunen.
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
66
Eén daarvan is dat je nooit te oud bent om
te leren. Vandaar dat ik ook heb ingetekend
voor het traject van de Groeigazellen, aan-
gezien ook in deze fase van ons bedrijf de
expertise van ervaren bedrijfsleiders meer
dan welkom is.” Wat liep er dan concreet
fout? “De markt was in 2006 nog niet klaar
voor onze diensten. Men geloofde nog on-
voldoende in de kracht van internet als com-
mercieel medium. Het was heel moeilijk om
doorwinterde marketeers en bedrijfsleiders
te overtuigen om hun strategie aan te vullen
met performance based online marketing
en te vertrouwen op enkele jonge twintigers
die nog niet de grijze haren hadden om te
overtuigen.”
En toch geraakten steeds meer onderne-
mingen overtuigd van de meerwaarde die
Adforce kon bieden. “Stilaan raakten meer
mensen overtuigd dat internettoepassingen
een vast onderdeel van de communicatie-
mix zouden worden,” legt Bruno Delepierre
uit. “En omdat een van onze diensten werkt
op basis van ‘no cure, no pay’, was de
drempel laag om met ons samen te werken.
Van zodra onze klanten dan hun eerste ac-
tie met ons hadden gedaan, waren ze over-
tuigd. We groeiden vanaf 2007 als kool. In
2008, het crisisjaar, noteerden we zelfs een
groei van 300% en ook in verdere moeilijke
economische jaren, zijn we telkens met min-
stens 20% gegroeid. Momenteel hebben we
20 voltijdse equivalenten in dienst en zijn we
vanuit Leuven actief in 24 landen, gaande
van Nederland en Italië tot Brazilië, Rusland
of Hong Kong. Gevolg is wel dat onze ac-
commodatie snel veel te klein werd en we
dus naar een nieuw kantoor in Kessel-Lo
zijn moeten verhuizen. Ik herinner me nog
dat we gestart zijn thuis in mijn woonkamer.”
Tot slot misschien wel de belangrijkste tip:
“Toon ambitie. Wees niet te bescheiden. Dit
gaat misschien een beetje in tegen de na-
tuur van de Vlaming, maar als groeibedrijf in
onze sector is het absoluut nodig om ambi-
tieuze doelstellingen op lange termijn na te
streven. We worden nog al te vaak voorbij-
gefietst door buitenlanders die niet beter zijn
dan wij, maar wel meer gedrevenheid tonen
om de lat zo hoog mogelijk te leggen. We
zijn soms een beetje risico-avers, terwijl dat
voor niets nodig is. Als je een verkeerde be-
slissing hebt genomen, moet je er gewoon
kort genoeg op zitten om dat in te zien, en
snel kunnen reageren om bij te sturen.”
Gevraagd naar de toekomstige ambities van
Adforce, bewijst Bruno Delepierre dat het
hem daaraan alvast niet ontbreekt. “Uiter-
aard willen we telkens een stap verder gaan.
Dat uit zich vooral in de locaties waar we
willen actief zijn. We werken bijvoorbeeld
nu al voor bedrijven die vanuit Londen of
Parijs opereren en ons inschakelen om heel
West-Europa voor hen te coveren. Het zou
mooi zijn mochten we in enkele van die
grootsteden eigen verkoopkantoren heb-
ben. Een andere ambitie is ondersteuning
te bieden aan startende ondernemers met
een interessant businessproject. Zowel qua
bedrijfsinfrastructuur als qua zakelijke aan-
pak kunnen wij een rol van betekenis gaan
spelen en zo de kansen op een doorbraak
verhogen. Zeker als je kijkt naar de com-
merciële ondersteuning. Om een efficiënte
online marketingcampagne te voeren, heb je
niet noodzakelijk de grote budgetten nodig.
Ook KMO’s kunnen op hun niveau al heel
wat impact genereren. En gelukkig beseffen
zij ook stilaan de kracht van het internet. De
toekomstige slogan is meer dan ooit: inter-
netbusiness… or no business!”
“De eerste medewerkers gebruikten onze
eettafel als hun bureau… Ik weet nog dat we
onvoldoende stopcontacten hadden om de
laptops, printers en andere toestellen van
stroom te voorzien.”
Gezien zijn eigen leerproces, heeft Bruno
best wel wat goede raad voor jonge starters:
“Ten eerste moet je proberen zoveel moge-
lijk bedrijfseconomische processen onder de
knie te krijgen. Niet dat je overal specialist
in kunt zijn, maar van de basis moet je toch
kaas gegeten hebben om alles goed te kun-
nen opvolgen. Ik adviseer ook om je snel te
omringen met de juiste mensen, zodat zij
ook hun schouders achter de groei kunnen
zetten, in plaats van alles alleen te moeten
uitvlooien. Verder zou ik niet te lang wachten
om financiering te gaan zoeken. Zeker in de
technologie- en internetsector, is je concept
heel snel voorbijgestreefd. Het is altijd bij-
zonder jammer als een goed idee door een
gebrek aan middelen niet de groei krijgt die
het verdient. Vandaar dat het belangrijk is om
een goed netwerk te hebben, waar mensen
toe behoren die zelf kunnen investeren of
deuren kunnen openen naar risicokapitaal.
Het is ook op die manier dat we BAN Vlaan-
deren hebben leren kennen.” Nochtans was
de zoektocht naar fondsen niet de reden om
in te stappen bij het project Groeigazellen.
“Ik zocht vooral managementondersteuning
om de groei te kanaliseren,” aldus nog Bruno
Delepierre. “Samen met het expertenpanel
van zeven mensen hebben we al heel wat
concrete topics kunnen bespreken. Zo heb
ik geleerd dat een businessplan op enkele
pagina’s moet kunnen samengevat worden.
Terwijl ik een document van 70 bladzijden
had voorbereid… En ook met onze individu-
ele coach hebben we een aantal interessante
gesprekken gevoerd. Voordeel is bovendien
dat er druk op de ketel komt te zitten. Er
wordt gepraat over verbeterpunten en tegen
de volgende meeting moet je vertellen wat
ermee is gebeurd. Je kan dus maar beter
zorgen dat er vooruitgang is geboekt. En dat
houdt iedereen scherp. Wat niet wil zeggen
dat je het met ieder voorstel eens moet zijn.
Een aantal voorstellen zijn waardevol, maar
vandaag nog niet altijd concreet toepasbaar.
Anderzijds is de feedback van het panel ook
een bevestiging dat we op een aantal vlak-
ken heel goed bezig zijn. En dat is uiteraard
een stimulans.”
“Wie op zoek is naar klanten, doet er goed
aan om eerst in zijn onmiddellijke omgeving
te kijken. Soms gaat men het veel te ver zoe-
ken, terwijl de buren of kennissen misschien
ook interesse hebben. Zeker dankzij de so-
cial media is het veel eenvoudiger om de
juiste contacten te leggen. En dat werkt toch
nog altijd veel makkelijker. In dat verband
vind ik de opkomst van co-working-spaces
een goed idee. Compacte bedrijfsunits waar
gelijkgestemden elkaar kunnen treffen en zo
op een spontane manier kunnen netwerken
en zakelijke contacten leggen. Ideaal.”
“Ik heb geleerd dat een goed business-plan op enkele pagina’s kan samengevat worden.”
68
VoorNAAm eN NAAmBruno Delepierre
leeftIjd31
wooNplAAtsLeuven
studIesRechten, Management, International Business Economics
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeN- Zakelijk advies en online marke-
ting voor Assuralia, Securex, Car-glass, Securitas, KPN, Argenta...
- Nationale & internationale acquisi-tie van prospecten en klanten voor Test-Aankoop, Honda, L’Oréal, GFK, Ipsos...
- Web development voor Sara Lee, Carpetright, Denksport, Tedx Leu-ven.
fIrmANAAmBVBA EUReaction
wAtZakelijk advies bij het gebruik van internet in business en communica-tie. Web Development & online mar-keting met focus op social media en ‘no cure, no pay’ oplossingen.
omzet1,21 miljoen euro
persoNeel20 personen
AdresDiestsesteenweg 104/B 3010 Kessel-Lo
telefooN+32(0)16848811
sIte www.adforce.be
XAOP, de afkorting van enkele ingewikkel-
de Engelse termen die oprichter Stijn Van
Vreckem liefst uit zijn geheugen wil verban-
nen, zag het levenslicht in 2005. De fase als
jonge starter is hij dus al even ontgroeid.
“We hebben ons altijd gericht op de ont-
wikkeling van maatsoftware voor grote
bedrijven,” vertelt hij. “Onze specialiteit is
het transfereren en synchroniseren van be-
standen tussen diverse systemen, bijvoor-
beeld tussen afdelingen van multinationals
of tussen verschillende bedrijven die een
ander ERP-pakket gebruiken. We hebben
bijvoorbeeld klanten in de farmasector die
vanuit diverse landen samenwerken aan
de ontwikkeling van een medicijn. Dan zor-
gen wij ervoor dat waar ook ter wereld de
teamleden altijd verderwerken op de laatste
versie. In die branche zijn we tot dusver erg
succesvol geweest en hebben we ons team
kunnen uitbreiden tot zeven mensen.” XAOP
was in het verlengde daarvan, er als de kip-
pen bij om hierop de nieuwe technologie ‘in
the cloud’ toe te passen. Hierbij worden je
harde schijf, maar ook andere persoonlijke
gegevens, in een beveiligd, extern datacen-
ter opgeslagen, zogezegd ‘in de wolken’.
Hierdoor kan je via internet op eender welk
moment, vanop eender welke locatie je data
raadplegen en bewerken.
Maar toen kwam ‘het idee’… “Er ontstonden
heel snel specifieke toepassingen ‘in the
cloud’, zoals Dropbox, Sharepoint, Google
Docs of Evernote, maar ook je gewone
e-mails zitten daar allemaal,” legt Stijn uit.
“Daarin worden allemaal persoonlijke docu-
menten en gegevens bewaard, voornamelijk
voor zakelijk gebruik. Gelijktijdig was er ook
de pijlsnelle evolutie van social media, die
ook een massa aan persoonlijke data be-
vatten. Welke filmpjes vind je leuk? In welk
“wE dUrvEN zEGGEN: GooGLE GAAt AAN dE KANt!”
XAop
Dilemma: gooi je alles wat je doorheen de jaren als onder-nemer hebt opgebouwd in de weegschaal om te gaan voor je ultieme droom: een product lanceren op wereldniveau waarvan je later tegen je klein-kinderen kunt zeggen: jouw opa heeft een klein beetje de wereld mee veranderd? Of speel je op safe, en blijft je met beide voeten op de grond om stap voor stap te timmeren aan de weg? Met het risico dat anderen, en zeker in de wereld van ICT en internet, je te snel af zullen zijn… Om deze beslis-sing in perspectief te plaatsen, kandideerde XAOP in Halle met succes voor professionele begeleiding via het traject Groeigazellen.
HIG
H P
ot
EN
tIA
L S
tAr
tE
r
70
restaurant ben je vorig jaar gaan eten? En-
zovoort. Vanuit onze ervaringen als moderne
ICT-consumenten frustreerde het ons dat we
in al deze cloud-toepassingen geen dingen
konden opzoeken. Stel dat je een filmpje
van YouTube ooit hebt gepost op Facebook
en je dat wil terugvinden. Of stel dat je een
boek gelezen hebt, maar niet meer op de ti-
tel kunt komen. Of stel dat je bij een klant
zit, en graag een contract dat je ooit op je
computer hebt bewaard, snel zou willen op-
vragen. Zou het dan niet fantastisch zijn om
dit met een simpele zoekfunctie allemaal te
vinden en vanuit de cloud meteen op te ha-
len? Dit zowel voor het beheer van zakelijke
als privé-informatie.”
XAOP legde het idee op tafel tijdens een
wedstrijd voor start-ups van het IBBT (Insti-
tuut voor BreedBand Technologie), en kaap-
te meteen de hoofdprijs weg, goed voor een
stage van drie maanden in Silicon Valley.
“Daar zijn onze ogen open gegaan,” vertelt
de zaakvoerder. “Ons idee werd enthousiast
onthaald, en we werden aangemoedigd om
het te ontwikkelen en er een businessmodel
aan te koppelen. Na die trip waren we heel
gemotiveerd en zijn we onmiddellijk aan de
slag gegaan om Cloudring te ontwikkelen.
“Concreet is het een erg krachtige zoekmo-
tor, die al je persoonlijke informatie scant en
de resultaten overzichtelijk weergeeft. Een
soort Google, zeg maar, maar dan voor je
persoonlijke documenten en toepassingen.
Dit gaat heel ver. Zo kan er een woord wor-
den teruggevonden in een pfd-file die je ooit
hebt bewaard. Je hebt dus je hele archief
altijd en overal direct bij de hand.”
Hoe meer Stijn Van Vreckem en zijn team
ging nadenken over Cloudring, hoe meer
toepassingsgebieden en voordelen hij erin
zag. “De informatie op het internet wordt
alsmaar meer.”
om de wereld een beetje te veranderen door
het internet gepersonaliseerd toegankelijk
te maken?” XAOP lijkt toch voor de tweede
optie te kiezen, en maakt werk van de eer-
ste financieringsronde. “Nu de researchfase
ongeveer afgerond is, staat de eerste grote
release van Cloudring op stapel. Mensen die
onze toepassing uitproberen zijn laaiend en-
thousiast. Het is dan ook de bedoeling om
hiermee op promotournee te gaan in Europa
en de VS. Fondsen verzamelen, bijkomende
mensen voor ons dedicated team aantrek-
ken, en via mond-tot-mondreclame, social
media en een goede marketingcampagne
zoveel mogelijk consumenten overtuigen
om Cloudring te gaan gebruiken.”
Stijn Van Vreckem gelooft sterk in de toe-
komst van zijn product. “Natuurlijk, want we
leven allemaal steeds meer in netwerken,
waarin informatie heel laagdrempelig met
elkaar wordt uitgewisseld. Zeker de nieuwe
generaties zijn hier van kindsbeen af mee
vertrouwd. De informatie neemt fors toe,
terwijl alles ook heel vluchtig wordt. Weet
je bijvoorbeeld nog wat je vorige week al-
lemaal getweet hebt? Op die ontwikkeling
willen we dus een passend antwoord geven.
We hebben niet de ambitie om Google van
de troon te stoten, want we mikken op een
andere publiek. Maar toch heeft ons product
het potentieel om hen de wenkbrauwen te
doen fronsen. Het heeft de kenmerken om
aantrekkelijk te zijn voor iedereen en nood-
zakelijk voor sommigen. Vandaar dat we de
lat hoog willen leggen.” Ze zijn dus gewaar-
schuwd bij Google: de mannen van Halle
komen eraan! Straks erop, en erover?
“Mensen zien het bos door de bomen niet
meer. Vandaar dat ten minste de persoonlij-
ke gegevens beheersbaar moeten zijn om te
consulteren en te bewerken. Ik geef nog een
voorbeeld: Ik heb ooit een boek gelezen,
maar weet de titel niet meer. Dan zal ik al-
licht wel ergens in mijn persoonlijke informa-
tie op naam van de auteur kunnen zoeken,
en met een koppeling naar de plaatselijke
bibliotheek misschien direct te zien krijgen
of dat boek kan uitgeleend worden.”
XAOP rustte Cloudring ook uit met een func-
tie om documenten uit te wisselen met an-
dere gebruikers. Maar het meeste aandacht
ging naar de uitbreiding van de zoekfunctie.
Van het team van zeven mensen werden
er drie vrijgesteld om een demoversie van
Cloudring te ontwikkelen. Intussen was
Stijn druk in de weer om het bijpassende
businessmodel op poten te zetten, maar
dat bleek niet zo eenvoudig. “Om me hier-
bij te helpen ben ik ingestapt bij het project
Groeigazellen,” zegt hij. “XAOP bestond op
dat moment al vijf jaar, en we hadden een
solide basis gelegd voor ons bedrijf. Maar
als we met Cloudring naar een hoger niveau
wilden gaan, zeg maar de implementatie op
wereldniveau, moesten er drastische beslis-
singen worden genomen.” En op dat kruis-
punt staat XAOP vandaag. De persoonlijke
coach uit het project gaf Stijn een aantal
goede inzichten. “Harry De Smedt kent de
ICT-wereld erg goed, en was daarom het
ideale klankbord voor mij. Hij begreep waar
we naartoe willen en gaf zelf enkele goede
tips. Zoals de noodzaak om pilootversies te
laten testen en zo bij te sturen.”
“Uit de expertenpanels is iedere keer wel
nuttige info gekomen,” weet Stijn. “Mijn
vragen gingen vooral over de internationa-
le uitbouw, over het samenstellen van een
sterk team en over de externe financiering
die nodig is om Cloudring op korte tijd en
bij het juiste publiek te introduceren. Vooral
de noodzaak aan extern kapitaal is me bij-
gebleven, en zal ook het eerste punt zijn dat
we nu gaan aanpakken.”
De zaakvoerder van XAOP voelt de groei-
pijnen ook organisatorisch. “We hebben tot
dusver een mooi parcours afgelegd, waarbij
we met de bescheiden mentaliteit van een
kleine KMO stap voor stap zijn gegroeid. We
hebben ons niet diep in de schulden moeten
steken, onze werknemers zijn tevreden en
we verdienen goed onze boterham. Maar als
we ons volledig in dit avontuur van Cloud-
ring gaan storten, neemt het ondernemersri-
sico sterk toe. De kans dat we onderuit gaan
bestaat, want in de media hoor je natuurlijk
alleen de succesverhalen. Van de ene kant
moeten we misschien tevreden zijn met wat
we nu hebben, terwijl we van de andere
kant altijd spijt zullen hebben als we niet
de grote stap voorwaarts ambiëren. Gaan
we de rest van ons leven werken om onze
klanten te plezieren, of gaan we proberen
“Met de bescheiden heid van een kleine kMO zijn we stap voor stap gegroeid.”
72
VoorNAAm eN NAAmStijn Van Vreckem
leeftIjd32
wooNplAAtsDworp
fIrmANAAmXAOP
wAtCloud Integratie
persoNeel7 personen
AdresVandenpeereboomstraat 44 bus 0.2 1500 Halle
telefooN+32(0)2/3064446
sIte www.xaop.com
@1place, de naam zegt het zelf: alle werken
die gerelateerd zijn aan de renovatie van een
huiskamer, een keuken, een klein toilet of
een heel huis, ter plaatse uitgevoerd door
een team dat verschillende specialisten in
afbraak-, metsel-, vloer-, schilder-, pleister-,
elektriciteits-, sanitair, keuken-, installatie-
en tal van andere werken aan boord heeft.
Vakmanschap gebundeld in een onderne-
ming die komaf wil maken met de frustra-
ties van particulieren over slecht uitge-
voerde werken of opgelopen vertragingen.
“@1place is een synergie van vier bedrijven
die vroeger al heel nauw samenwerkten,”
vertelt Glenn Van Looveren. “We deden dit
in opdracht van andere aannemers, maar
kwamen elkaar op een of andere manier
toch altijd weer tegen. We werden dan ook
voortdurend geconfronteerd met de prak-
tische problemen die zulke renovaties met
zich meebrengen. In 2006 hebben we dan
eindelijk de knoop doorgehakt en hebben
we zelf een bedrijf opgericht. We richten ons
expliciet op de kleine particulieren en willen
hen een totaalpakket bieden, een renovatie
van A tot Z, zonder dat er nog andere par-
tijen bij betrokken zijn: één aanspreekpunt,
één verantwoordelijkheid, één team.”
Op papier oogt het mooi, maar in de praktijk
is het zwoegen. Een bouwbedrijf dat alles
pleegt te kunnen doen, moet natuurlijk ook
het nodige personeel in huis hebben. Naar-
mate de opdrachten binnenstroomden, was
er meer en meer nood aan verse werkkrach-
ten. @1place evolueerde dan ook snel van
een VOF (vennootschap onder firma) naar
een BVBA. De vier bedrijven, die respectie-
velijk gespecialiseerd waren in elektriciteits-
werken, sanitaire werken, vloer- en tegel-
werken en schrijnwerkerij, hokten samen in
een pand in Deurne en vormden hun nieuwe
“GoEdE IdEEëN zIjN NoG GEEN GArANtIE oP SUccES”
@1place
Waarom ‘in opdracht van’ blijven werken als je het zelf allemaal sneller, beter en efficiënter kan? Het is een afweging die veel bedrijfjes in de bouwsector al wel eens gemaakt zullen hebben. “Maar de effectieve stap zetten, dat is toch nog iets anders,” aldus Glenn Van Looveren, de CEO van het in 2006 opgerichte renovatiebedrijf @1place. Van Looveren en z’n drie collega-vennoten vonden elkaar op de werkvloer en richtten een polyvalente onderneming op die de voorbije zes jaar bijzon-der snel gegroeid is. Omdat ze hun bedrijfsstructuur na deze explosieve groei opnieuw op punt wilden stellen, schreven de jonge ondernemers zich in voor het Groeigazellen-project.
HIG
H G
ro
wt
H o
Nd
Er
NE
MIN
G
74
basis om tot een mooie showroom met ach-
terliggende kantoorruimte. Het was het be-
gin van een waar succesverhaal. Op drie à
vier jaar tijd groeide @1place uit tot een druk
geconsulteerde firma met 43 werknemers.
Deze forse uitbreiding had in eerste instantie
heel wat praktische consequenties. Het is
een hels karwei om de juiste mensen op de
juiste plaats te krijgen, zeker als je voortdu-
rend nieuwe opdrachten krijgt. Het is echter
net met die goede coördinatie dat @1place
het verschil wil maken. “We hadden soms
het gevoel dat we boven onszelf uitgroeiden
en stelden ons elke dag de vraag hoe we dit
verder zouden kunnen blijven managen. We
willen flexibel kunnen inspelen op eventuele
onverwachte situaties of problemen, maar
dat brengt natuurlijk wel met zich mee dat
we een vrij grote administratieve dienst heb-
ben die alle werken zo goed mogelijk op el-
kaar moet zien af te stemmen. Stel dat er op
een bepaalde werf een probleem is met de
elektriciteit, dan is het aan een van onze zes
elektriciens om dat probleem zo snel mo-
gelijk te gaan oplossen. Het is met andere
woorden echt puzzelen om al onze werken
vlot te laten verlopen. ”
Ook op intern-organisatorisch vlak was het
voor de vennoten niet makkelijk om alles te
blijven bolwerken. @1place zocht naar hulp
en advies en vond die maar al te graag bij
de coaches van het Groeigazellen-project.
Glenn Van Looveren en Peter Pouillon zaten
in totaal vijf keer samen met het Groeigazel-
len-panel, dat hen ondersteunde bij de in-
terne hervorming van hun bedrijf.
mensen die hier al de nodige ervaring mee
hebben.” De toekomst ziet er voor @1place
alvast rooskleurig uit. Eind januari opende
het een tweede vestiging in Mechelen, waar-
door het nu stilaan ook in de Brabantse en
de Brusselse regio vaste voet aan de grond
krijgt. “Ook hier kwam de expertise van de
Groeigazellen goed van pas. We waren dit
sowieso al van plan, maar met hun hulp heb-
ben we bepaalde beslissingen sneller kunnen
nemen.” Aangezien deze nieuwe showroom
dus een schot in de roos blijkt te zijn, wil
@1place zich binnenkort ook in de buurt van
andere grote Vlaamse steden gaan vestigen.
Daarom zijn de vennoten momenteel op zoek
naar nieuwe investeerders die hen willen hel-
pen bij de verdere uitbouw van het bedrijf.
“In dit opzicht is het goed dat we in contact
staan met BAN Vlaanderen. Momenteel voe-
ren we de eerste gesprekken met de regioco-
ordinatoren om ook met de Business Angels
in contact te komen. Ik zou hen graag mijn
visie en ambities voorleggen om te bekijken
of er een eventuele samenwerking mogelijk
is. Als we op ons elan willen doorgaan, heb-
ben we immers nood aan investeerders die
uit het juiste hout gesneden zijn,” besluit Van
Looveren.
“We konden bij hen terecht met al onze
vragen, ongeacht of die nu over de eventu-
ele gevolgen van de crisis of over onze toe-
komstperspectieven gingen. Ze gaven ons
tips waar we ook echt mee aan de slag kon-
den. In die zin hebben ze voor ons bedrijf
zeker een meerwaarde betekend.”
In de eerste plaats raadde het panel de ven-
noten van @1place aan om hun bedrijfs-
structuur beter te stroomlijnen en duidelijker
te formuleren. Voor een bedrijf dat op korte
tijd veel verschillende werken wil opknap-
pen, is efficiëntie immers van levensbelang.
“In het begin merkten we dat verschillende
personen dikwijls eenzelfde taak aan het
uitvoeren waren,” zegt Van Looveren. “Dit is
niet bijzonder efficiënt. We hebben ons vol-
ledig moeten reorganiseren om aan al onze
werknemers duidelijk te maken wat er van
hen verwacht wordt. We hebben die nieuwe
indeling vertaald in een boomstructuur, zo-
dat het voor eens en voor altijd duidelijk was
wie verantwoordelijk is voor een bepaald
onderdeel van het werk.” Ook de zaakvoer-
ders moesten de krachten verdelen, wat
zich op termijn ook moest vertalen in het
aantal aandelen dat elke vennoot bezit. Van
Looveren en Pouillon nemen respectievelijk
de algemene en de financiële leiding op zich,
terwijl de andere twee vennoten zich bezig-
houden met de aankopen en het commer-
ciële aspect. Daarnaast was het vooral hun
onervarenheid en hun gebrek aan financiële
en juridische knowhow die de vennoten zor-
gen baarden. Voor een bedrijf met een snel
toegenomen omvang zoals @1place is het
uiteraard van belang om ook op die gebie-
den alles op een rijtje te hebben. Voor een
onderneming die geworteld is in de praktijk
is dat echter niet altijd even eenvoudig. “Het
was fijn om de Groeigazellen-coaches over
die zaken te horen discussiëren. Zo merk
je aan de hand van concrete voorbeelden
welke dingen je best wel en best niet doet.
Momenteel zijn we onze boekhouding en
onze financieel-juridische kennis aan het
bijspijkeren, zodat we als onderneming ook
in de toekomst gezond kunnen blijven. We
bekijken ook hoe we ons permanent zouden
kunnen laten omringen door financiële ad-
viseurs.”
Tot slot leerden ze de vier vennoten nog om
de verantwoordelijkheid te verdelen over heel
het bedrijf. “We hebben veel goede ideeën,
maar het duurt vaak veel te lang om ze ook
effectief uit te werken. Het Groeigazellen-
panel vond dat we niet voldoende uit handen
durfden geven en dat het de dynamiek bin-
nen ons bedrijf ten goede zou komen als we
wél bepaalde zaken aan ons personeel zou-
den toevertrouwen. We besteden tegenwoor-
dig dan ook bepaalde dingen aan hen uit en
proberen daarbij eveneens rekening te hou-
den met andere visies en ideeën. @1place
nam enkele adviezen van de Groeigazellen-
coaches ter harte en plukt daar nu zeker de
vruchten van. Door het aanwezige onderne-
mersinstinct van de @1place-vennoten hier
en daar een beetje bij te sturen, hebben ze
er mee voor gezorgd dat het bedrijf op intern-
organisatorisch en financieel-juridisch vlak
gewapend is tegen een eventuele nieuwe
groeispurt. Glenn Van Looveren beseft maar
al te goed dat een bedrijf leiden geen makkie
is en hamert er dan ook op dat jonge onder-
nemers zich eerst grondig moeten informeren
vooraleer ze van start gaan: “Wij beseffen nu
meer dan ooit dat alles begint met een goede
basisstructuur. Het is niet omdat je goede
ideeën hebt, dat de praktische uitwerking
ervan ook op wieltjes zal lopen. Jonge on-
dernemers die met elkaar in zee willen gaan,
zouden eerst moeten gaan spreken met
“Alles begint met een goede basisstructuur.”
76
VoorNAAm eN NAAmGlenn Van Looveren /Peter Pouillon
leeftIjd40 / 41
wooNplAAtsMelsele / Brecht
studIesGraduaat Elektronica / Boekhouding
BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeNDe opening van de nieuwe vestiging in Mechelen
fIrmANAAmat1place bvba
wAtRenovatie particuliere eigendommen
omzet5,5 miljoen euro
persoNeel43 vaste medewerkers
AdresTurnhoutsebaan 108 2100 DeurneBorgersteinlei 115 2800 Mechelen
telefooN+32(0)3/3256595 +32(0)15/709191
sIte www.at1place.be
Conclusies coaches en voorzitter BAN Vlaanderen
“Wat me opviel bij de twee bedrijven die
ik heb begeleid, was het enorme enthousi-
asme en de motivatie om het businessplan
tot een goed einde te brengen,” zegt coach
Wynold Verweij. “Ze zijn bereid ver te gaan
om hun idee, hun geesteskind te laten uit-
groeien tot een succes. Dat siert hen. Want
de weg daar naartoe is niet altijd even mak-
kelijk. Ik heb uit dit traject zelf geleerd dat
je als starter eigenlijk weinig vrienden hebt.
De banken, de leveranciers,… ze willen alle-
maal eerst weten met wie ze te maken heb-
ben. Vandaar dat het zo’n jonge onderne-
mer vaak ontbreekt aan een klankbord, aan
iemand die hem de spiegel voorhoudt. Een
externe coach kan die rol wel opnemen en
op basis van zijn ervaring proberen de ba-
kens te verzetten. Ik had wel de indruk dat
ze mijn perspectief op hun bedrijf interes-
sant vonden en daar dankbaar voor waren.
Of ze met alle tips iets gaan doen, is nog
de vraag. Want vaak hebben ze al tijd tekort
om het operationele aan te sturen, vandaar
dat de strategische opties voor de lange
termijn al eens naar het achterplan verhui-
zen.” Een moeilijkheid die Verweij vooral
gecapteerd heeft tijdens de ontmoetingen,
is de onzekerheid over het tijdstip waarop
externe financiering moet gezocht worden.
“Op dat vlak lijkt me enige duiding nodig bij
startende ondernemingen.”
Zelf oplossing zoekenJan Geets begeleidde eveneens twee on-
dernemingen. “Waarbij de ene heel be-
houdend en berekend tewerk ging, en de
andere het principe hanteerde van ‘The
Sky is the Limit’, maar zijn cijfermateriaal
daarbij uit het oog verloor. Ook ik merkte
veel enthousiasme bij hen, met een groot
geloof in eigen kunnen. Al moet je dat ver-
trouwen blijven challengen, anders gaan ze
“ScHUd MAAr EENS HArd AAN oNzE BooM”
Individuele begeleiding door coaches
Een belangrijke rol in het project Groeigazellen was weg-gelegd voor de coaches, die op individuele basis gesprekken voerden met de ondernemers. Daarbij hielden ze de jonge bedrijfsleiders een spiegel voor en werd bij iedere ontmoeting een vers blik met tips openge-trokken waarmee ze de groei-pijnen konden te lijf gaan. Tij-dens een afsluitende meeting, vertelden de coaches hoe zij dit project hebben beleefd.
80
twijfelen.” De contacten verliepen ook al
eens informeel, tijdens een lunchmeeting.
“Dan kom je veel meer te weten, en kan je
de achtergrond van de moeilijkheden beter
inschatten,” zegt Jan Geets nog. “Als oplos-
sing voor hun problemen, in beide gevallen
vooral over internationalisering, heb ik hen
actief betrokken. Ik wou hen als externe
partij niet met de vinger wijzen op wat ze
allemaal verkeerd hebben gedaan. Maar wel
samen met hen bekijken hoe het beter zou
kunnen. Als ze het gevoel krijgen dat ze de
oplossing zelf hebben gevonden, zullen ze
veel meer moeite doen om die ook in de
praktijk om te zetten.” De coach vraagt zich
wel af of zijn tips op de lange termijn zullen
volstaan om de bedrijven naar een hogere
categorie te tillen. “Want daar gelden weer
andere spelregels.”
Het enthousiasme van de deelnemers bleek
overal even groot. De problemen liepen
echter ook vaak parallel. “Te weinig oog
voor de kostenbeheersing, lijkt me een veel
voorkomende fout die jonge bedrijfsleiders
maken,” aldus Patrick Van Roey. “Op die
manier worden alle inspanningen voor mar-
keting en sales bijvoorbeeld, teniet gedaan.
Vooral in het acquisitiebeleid of bij het op-
zetten van filialen in het buitenland is een
overinvestering snel gebeurd. En dat is heel
jammer. In de gesprekken heb ik daar op
gewezen. Ik heb wel de indruk dat de tips
niet in dovemansoren zijn gevallen en dat
er nu effectief een goede kostprijscalculatie
wordt gemaakt.”
ChallengeCoach Jan Waegemans moest bij het be-
drijf dat hij opvolgde vooral de structuur op
poten helpen zetten. “Vriendelijke onder-
nemers, luisterbereid en hartelijk,” vertelt
hij. Maar vooral het financiële inzicht liet te
wensen over. Ze wisten bijvoorbeeld niet
hoeveel het kost om iemand op te leiden.
Als het verloop van personeel dan ook nog
eens groot is, heb je veel tijd en energie ver-
spild. De vragen van deze ondernemers gin-
gen dan ook vooral over de grote structurele
ingrepen en de HR-problematiek. We heb-
ben zeker enkele waardevolle tips hierover
kunnen meegeven. Zelf vond ik het een heel
geslaagde formule.”
En ook Edwin Desmyter ten slotte blikt te-
vreden terug op zijn tussenkomsten als
coach. “Je merkt toch dat ondernemers
in deze groeifase nog veel met het opera-
tionele bezig zijn, en daarom niet de juiste
focus hebben. Ik heb vooral naar de bekom-
mernissen van het bedrijf geluisterd en de
vragen beantwoord. Ja, de coaches hadden
een duidelijke klankbordfunctie, waarbij we
als sparringpartner konden optreden. Deze
ondernemers met groeiperspectieven zitten
anders ook maar de hele dag tussen vier
muren. Ik denk dat ze blij waren om eens
van een externe professional feedback te
krijgen over hun manier van werken. ‘Chal-
lenge mij maar’, daag mij maar uit, schud
maar eens aan de boom, zo klonk het. En
dat hebben we ook gedaan.”
CoACHes GroeIGAzelleNJan Kriekels JAGA nv
Patrick Van Roey Business Angel
Filip Loossens Pro XL nv
Jan Geets Business Angel
Edwin Desmyter Business Angel
Wynold Verweij Business Angel
Jan Waegemans Business Angel
Harry De Smedt Business Angel
Boudewijn Dupont Projectcoördinator Groeigazellen
pANelledeN eXperteNteAmsSabine Eevers LRM
Kim Ciers ING
Koen Raes ING
Dirk Dupont Questra Consulting
Herman Verstrepen Business Angel
Jan Geets Business Angel
Edwin Desmyter Business Angel
Harry De Smedt Business Angel
Rik Goossens BAN Vlaanderen
Jacques Verspeek Executive interim-manager
Wil Fronik Executive interim-manager
Er valt een rode draad waar te nemen in de
formulering van de probleemstelling. Veel
van de groei-ondernemingen zijn van het-
zelfde type: zeer enthousiaste bedrijfslei-
ders die zelfbewust streven naar exponen-
tiële groei. Daarbij ontbreekt het hen aan de
nodige ervaring om vlak voor de gehoopte
doorbraak alle facetten van de bedrijfsvoe-
ring beheersbaar te houden. Een gebrek
aan financiële achtergrondkennis komt dan
als voornaamste pijnpunt naar voor. Dit
niet alleen om de dagelijkse rendabiliteit te
monitoren, maar ook om de eigen behoef-
ten aan kapitaal juist te kunnen inschatten.
De noodzaak aan een financieel dashboard
dringt zich dan op.
Een tweede thema dat veel ter sprake
kwam, was de HR-problematiek. Als jonge,
dynamische bedrijven lukt het hen meestal
aardig om nieuw personeel aan te werven.
Maar om ze ook op lange termijn aan de
organisatie te binden, en vooral hen in te
passen in een structuur die uit zijn voegen
barst, is niet zo eenvoudig. Een aantal be-
drijfsleiders heeft het moeilijk om opera-
tionele taken uit handen te geven en werk
te delegeren. Dit zowel aan eigen mensen
als aan externen die kunnen ingeschakeld
worden. Op vlak van management kan het
bepalen van KPI’s gekoppeld aan concrete
targets en budgetten, soelaas bieden. Mar-
keting en sales zijn specifieke domeinen die
niet alle groeibedrijven even goed onder de
knie hebben. We vermelden daarbij zeker de
drang naar internationalisering, die de moei-
lijkheidsgraad in dit proces verhoogt.
Alle deelnemers geven aan de ervaring,
levens wijsheden en openheid van de
coaches, panelleden en gastsprekers van de
infosessies bijzonder gewaardeerd te heb-
“zEEr PoSItIEf, zELfS vrAAG NAAr MEEr”
Na de interviews met de deelnemers, coaches en initiatiefnemers van het project Groeigazellen kunnen we een aantal conclusies trekken. De voornaamste is allicht dat de formule door iedere betrokkene als positief wordt ervaren. De deelnemen-de bedrijven zeggen allemaal op één of andere manier nut-tige info te hebben ontvangen en hier terdege rekening mee te houden in de verdere ont-wikkeling van hun business-model.
Harry De SmedtVoorzitter
BAN Vlaanderen
82
ben. Vooral de kritische ingesteldheid bij
het voorhouden van ‘de spiegel’ heeft veel
nuttige informatie opgeleverd. Het is duide-
lijk dat deze ondernemers op het kruispunt
van de doorbraak een ervaren iemand, die
zelf ook bedrijfsleider is, als klankbord voor
hun ideeën heel goed kunnen gebruiken. De
deelnemers verklaren dan ook met de tips en
aanbevelingen rekening te zullen houden bij
de verdere uitbouw van hun onderneming.
We hebben alvast de sterke behoefte naar
een vervolgtraject kunnen vaststellen. Dit
zeker voor de huidige Groeigazellen. Ook
in de volgende fase van hun groei willen de
ondernemingen immers graag een sparring-
partner die ook op dat volgende niveau de
nodige watertjes heeft doorzwommen. We
moedigen dan ook alle partijen - niet in het
minst de Vlaamse overheid - aan om toe-
komstgericht de High Potentials verder te
blijven ondersteunen
Wat het opzet en het verloop van dit
coaching traject betreft, mag tot slot met
een positieve evaluatie worden afgesloten.
We denken dat deze formule een bredere
aandacht voor onze diensten en werkwijze
heeft gegenereerd, en dat daarmee ook de
naamsbekendheid van BAN Vlaanderen ver-
der is toegenomen. We tonen alvast onze
bereidwilligheid en zijn vragende partij om
onze medewerking te verlenen aan derge-
lijke projecten in de toekomst.
Hierbij wil ik alle betrokkenen bedanken
voor hun inzet: de Vlaamse overheid, het
Agentschap Ondernemen, de deelnemende
bedrijven, coaches, experten, de sprekers
op de infosessies, medewerkers van BAN
Vlaanderen, partnerorganisaties, LRM, ING,
Concentra Media, ….
UitgaveDe Raad van Bestuur van BAN Vlaanderen:Harry De Smedt, voorzitterProf. Dr. Ir. Sophie Manigart, bestuurderDirk Haerinck, bestuurderGuido Verswijvel, bestuurderIngmar Symoens, bestuurderWalter Schoenmaekers, bestuurderTim Ampe, waarnemer Vlaamse OverheidReginald Vossen, algemeen directeur
ConCeptBAN Vlaanderen vzw i.s.m. Concentra Media
art DireCtionSerge Di Marcantonio STUDI’O Concentra Media
tekstKurt Meers
einDreDaCtieAnn Schoofs Concentra Media
FotograFieLuc Daelemans Concentra Media
LayoUtInge Raemaekers
CoörDinatiePaul Philips Manager Institutionele Relaties Concentra MediaVicky Vinck Key Accountmanager Overheid Concentra MediaIngrid Janssen Concentra MediaBoudewijn Dupont Projectmanager BAN Vlaanderen
opLage5.000 exemplaren
WetteLijke DepotnUmmerD/2012/9533/02
Colofon
Dit Boek is een initiatieF van Ban vLaanDeren vzW, in samen-Werking met Het agentsCHap onDernemen van De vLaamse overHeiD en met ConCentra meDia, Uitgeverij van o.a. De gazet van antWerpen en Het BeLang van LimBUrg.