Benemérita y Centenaria

Escuela Normal Oficial de Guanajuato

Plan de Desarrollo Institucional

2014 - 2018

1

Contenido

Página

Presentación.………………………………………………….

2

Introducción……………………………………………………

3

1. Diagnóstico.………………………………………………..

1.1 Contexto Mundial…………………………………

1.2 Contexto Latinoamericano……………………...

1.3 Contexto Nacional………………………………..

1.2 Contexto Estatal………………………………….

1.5 Realidad y problemática Institucional………..

1.6 Conclusiones……………………………………...

6

6

8

10

12

15

28

2. La política para la formación de docentes…………...

2.1 El marco nacional.………………………………..

2.2 El marco estatal…………………………………..

29

30

33

3. Filosofía Institucional…………………………………….

3.1 Misión……………………………………………….

3.2 Visión……………………………………………….

3.3 Valores……………………………………………..

34

34

34

34

4. Líneas de acción y estrategias…………………………

35

5. Imagen objetivo y trayectoria al 2018…………………

39

6. Orientaciones para la implementación, seguimiento y evaluación……………………………….

55

2

Presentación

La profesionalización de la carrera normalista ha vivido tres hitos en la época reciente, uno en 1972, cuando la carrera de profesor se consideró equivalente al bachillerato, lo que permitió a los egresados acceder posteriormente a estudios de nivel superior; el segundo en 1984, cuando se exigió el bachillerato como requisito de ingreso y se elevó a nivel de licenciatura; y el tercero en 2005, cuando la política educativa integró de facto a las escuelas normales al nivel de educación superior, esto es, cuando la unidad administrativa responsable de la formación de docentes a nivel federal fue reubicada de la Subsecretaría de Educación Básica a la Subsecretaría de Educación Superior, circunstancia que se replicó a nivel estatal en 2007.

Este proceso evolutivo de la carrera ha obligado a las Escuelas Normales a transitar hacia un modelo universitario, toda vez que actualmente se consideran formalmente instituciones de educación superior, lo cual les ha implicado cambiar la forma de funcionamiento para adecuarse a los nuevos perfiles de ingreso y egreso de la población que atienden, incursionar en un nuevo ámbito de oferta y demanda, asumir nuevas funciones -como investigación, difusión e intercambio académico- implementar nuevas formas de organización y gestión, incorporar esquemas diferentes de planeación y evaluación, diversificar las fuentes de financiamiento, profesionalizar la planta docente, fortalecer la capacidad académica, consolidar la infraestructura física y tecnológica usada para la docencia y la administración, entre otras.

En la BCENOG, fieles a nuestra mística de responsabilidad social y a la tradición centenaria de ir siempre a la vanguardia, hemos asumido este reto con una profunda convicción y un enorme profesionalismo, con la amplia participación de toda la comunidad normalista.

Es para mí motivo de orgullo, presentar a nombre de los estudiantes, de la planta académica, del personal administrativo y de apoyo, así como del equipo directivo, este Plan de Desarrollo Institucional para el periodo 2014-2018, que parte de dos grandes orientaciones, por un lado mantener vigente el reconocimiento social y el prestigio académico que hemos forjado en el transcurso de varias generaciones de catedráticos y estudiantes y por el otro lado, avanzar con paso más firme en la transición hacia la consolidación como institución de educación superior.

Queremos seguir sembrando semillas de nuevos profesionales de la educación, que con amor a la niñez de Guanajuato y de México, desarrollen su trabajo docente con calidad, con la esperanza de un mejor futuro con mayor justicia social.

Martha Fabiola Carrillo Pérez

3

Introducción

En febrero de 2009 la BCENOG hizo público un Plan de Desarrollo Institucional (PDI) para el periodo 2009-2025, mismo que si bien tiene vigencia de acuerdo al alcance temporal que se planteaba, es necesario actualizar.

Diversos acontecimientos del escenario nacional, estatal e institucional evidencian la necesidad impostergable de contar con un nuevo plan que oriente el quehacer de la BCENOG en el mediano y largo plazo. Entre estos eventos se cuentan el cambio reciente de administración en los gobiernos federal y estatal con el consecuente ajuste en la política educativa derivado del relevo gubernamental, la reforma educativa que viene impulsando la SEP y que alcanza al subsistema de formación inicial de docentes, los cambios en los planes y programas de estudio en las licenciaturas que se imparten, el imperativo de acelerar la transición para consolidarse como una institución de educación superior, así como el comienzo de un nuevo periodo de gestión del equipo directivo de esta institución.

Además, la planeación de una organización y sus instrumentos no deben ser eventos únicos, actividades esporádicas, elementos estáticos, ni acciones concluidas, por el contrario la planeación debe ser vista como un continuo, como un proceso en el que sus instrumentos son documentos dinámicos, de consulta continua, de confrontación permanente con la realidad, que orientan y que se van ajustando según lo determinen el seguimiento y la evaluación; un proceso en el que es necesario hacer un alto para revisar el camino recorrido, analizar el punto y el entorno al que se ha llegado, para confirmar o rectificar el rumbo a seguir en el devenir de los acontecimientos futuros.

Por otra parte, con esto se da cumplimiento a lo establecido en el acuerdo de la SEG, publicado en el Periódico Oficial del Gobierno del Estado de Guanajuato el 16 de abril de 1996, mediante el cual se establecen los Lineamientos para Regular el Funcionamiento de los Planteles de Formación Inicial, Formación Permanente y Actualización, Nivelación y Superación Profesional de Docentes, específicamente lo establecido en los artículos 19 y 25, fracciones I, II, III, X, XI y XII, respectivamente; así como a los ordenamientos del Acuerdo 005/09 de la SEG, que contiene los lineamientos para la evaluación del desempeño de los Directores de las Escuelas Normales, específicamente en el artículo 7 fracción II b y en el artículo 17 fracción I.

El proceso seguido para la revisión y actualización del PDI fue coordinado por el equipo directivo con la amplia participación de la comunidad normalista; para ello se realizaron varias reuniones de grupos de trabajo por áreas y grupos interdepartamentales integrados para tareas específicas, así como sesiones generales de organización, revisión de avances y validación de productos. Especial mención requiere el hecho de que hacia el final del proceso el Consejo Técnico revisó y aprobó el PDI, tal como lo establecen los ordenamientos normativos que regulan el funcionamiento de la BCENOG.

4

La metodología que orientó la planeación, se basó en cuatro preguntas guía: 1) ¿dónde estamos? 2) ¿a dónde queremos llegar? 3) ¿cuáles son las vías para llegar a ese punto deseado? Y 4) ¿cuál es la trayectoria a seguir?; comprendió dos fases, primero la recuperación, sistematización y análisis de datos, para elaborar el diagnóstico, y la segunda fase, de planeación propiamente dicha, que consistió en la generación, ordenamiento y jerarquización de propuestas a través de lluvia de ideas y grupos de discusión, con el apoyo de documentos de referencia. Cuatro ideas fuerza estuvieron presentes en todo el proceso:

• La consolidación de la BCENOG como IES. • El compromiso social con la calidad de la educación básica. • La contribución al Sistema de Profesionalización Docente, específicamente

en la selección de los mejores candidatos, en la formación inicial y en la actualización de los maestros de educación básica.

• EL fortalecimiento y posicionamiento social del concepto de “profesionales de la educación” y el quehacer institucional en su formación.

Para el desarrollo de la fase de planeación propiamente dicha, en la exploración y definición de cursos de acción, estrategias e imágenes objetivo, se hicieron planteamientos ambiciosos, largos de miras, aunque acotados por la realidad que imponen las restricciones derivadas de las disposiciones normativas y administrativas de los gobiernos federal y estatal. Para que la educación normal se inserte plenamente al modelo de educación superior requiere que se le dote de mayor autonomía de gestión, este propósito tan preciso, necesario y estratégico, por su naturaleza no puede ser parte del PDI, pero es compromiso de la comunidad normalista de la BCENOG seguir pronunciándose e insistir con las autoridades para lograr este fin.

El PDI es un instrumento de planificación con alcances de mediano plazo, lo cual significa que contiene propósitos y orientaciones para los próximos cuatro años, que deberán desarrollarse a través de planes específicos de periodicidad anual; es integral, porque cubre todo el espectro del quehacer institucional, tanto de funciones sustantivas como adjetivas y de apoyo; es estratégico en tanto que si bien abarca las diversas áreas de la institución, enfatiza los aspectos clave para el cambio y la mejora de la institución y sus resultados; es indicativo, en tanto que no considera programas o proyectos específicos, más bien incluye líneas de acción y estrategias generales que son el marco para la elaboración, desarrollo y evaluación de los planes anuales.

Este documento está integrado por seis apartados, el primero responde a la pregunta ¿dónde estamos? perfila el escenario en el que se encuentra la escuela normal, con énfasis en la identificación de macrotendencias mundiales, internacionales, nacionales y estatales, y su análisis en un esquema dialéctico: ¿cómo influyen estos factores en el quehacer de la institución?, ¿cómo la institución puede influir en ese escenario? y ¿qué cursos de acción sintetizan esa

5

relación?; este apartado incluye también una autoevaluación de los resultados institucionales de acuerdo a lo establecido en el plan anterior. El segundo apartado contiene el marco de planeación del PDI, es decir las orientaciones que sobre la formación inicial de docentes señalan el Plan Nacional de Desarrollo y los Programas Sectoriales de Educación de los gobiernos federal y estatal. El apartado tres se refiere a la filosofía que inspira el quehacer de la BCENOG, plasmada en la misión, la visión y los valores institucionales. Las secciones cuatro y cinco constituyen la parte sustantiva del documento, que son la resultante de la etapa de planeación propiamente dicha; contiene la propuesta de acción a futuro, en ésta se enuncian las líneas de acción y las estrategias a seguir, la imagen objetivo de cada estrategia al 2025 y la trayectoria para el periodo 2015-2018, expresada en objetivos generales anuales, que en un esquema de logros graduales y crecientes permite aproximarse a la imagen objetivo. Finalmente, el apartado seis brinda algunas orientaciones para la implementación, el seguimiento y la evaluación del PDI, pormenoriza su articulación, como documento con alcances a mediano plazo, con los instrumentos de planeación, programación y presupuestación anual, que utilizan los gobiernos federal y estatal, que son la fuente de los recursos con que opera la institución.

6

1. Diagnóstico

1.1 Contexto Mundial

Bajo la perspectiva de un tiempo de “larga duración”1, desde fines del siglo XIX existe “un único sistema histórico en el mundo” denominado “sistema-mundo”2 cuyo desarrollo implica procesos globales de impacto creciente y dinámicas posnacionales que caracterizan el ámbito internacional durante el siglo XXI3.

Estas circunstancias sobredeterminan las dinámicas nacionales, locales e institucionales, las cuales también influyen de alguna manera en el sistema-mundo como parte de una compleja articulación global, nacional y local (gloncal) de distintas dimensiones.

De acuerdo con estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) la población mundial alcanzó los 7 000 millones de habitantes en 2011 y a finales del Siglo XXI llegará a los 10 000 millones, los cuales necesitan y generan bienes y servicios, así como mejores condiciones de vida y trabajo. Tal población, para vivir en y con un desarrollo humano4, requiere incidir en sus derechos mediante el incremento de sus capacidades para ampliar el ámbito de sus libertades5; sin embargo, sus condiciones de existencia son en extremo variables según se sitúen en el centro, la periferia o la semi-periferia del sistema-mundo.

La economía-mundo se caracteriza por el despliegue del libre mercado a lo largo del planeta, con una producción industrial deslocalizada y un hiperdesarrollo del sector terciario que transforman progresivamente el hábitat y la propia naturaleza humana. Las economías y empresas de uso intensivo del conocimiento concentran el “capital humano” desarrollado por los procesos de formación escolar más refinados y el conjunto de recursos de los Sistemas de Ciencia, Tecnología e Innovación; tal concentración se orienta hacia el logro de niveles crecientes de competitividad, el mantenimiento de ventajas competitivas y la generación de innovaciones que produzcan altos rendimientos; pero al mismo tiempo profundizan los niveles de desigualdad internacionales e intranacionales.

El surgimiento y desarrollo de la sociedad de la información6 y de la economía del conocimiento forman parte de la génesis, a partir de los años 50’s del siglo XX, de

1 Braudel, F. La historia y las ciencias sociales, Madrid, Alianza Editorial, 1968. Escritos sobre historia,

México, Fondo de Cultura Económica, 1991. 2 Wallerstein, 1979. 3 Los elementos de este apartado se retoman básicamente de: Martínez Rosas, Geoeducación y geocultura,

tesis en versión preliminar. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Documento interno. Pachuca, Hgo. 2013.

4 PNUD,2010. Informe sobre Desarrollo Humano 2010. Edición del Vigésimo Aniversario. La verdadera riqueza de las naciones: Caminos al desarrollo humano. Nueva York, Ed. del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

5 Sen, 2000. Freedom, Rationality, and Social Choice: The Arrow Lectures and Other essays. Oxford: Oxford University Press.

6 Castells, M. (2001): Internet y la Sociedad Red. Disponible en: http://tecnologiaedu.us.es/revistaslibros/castells.htm 15/06/2002

7

la sociedad del conocimiento7. Con lo anterior adquieren gran relevancia diversos aspectos como: la circulación internacional del conocimiento, la propiedad intelectual, las mediciones bibliométricas y la capacidad e integración de los sistemas de ciencia, tecnología e innovación, la supremacía del inglés como idioma para la comunicación científica y la estructuración desigual de un sistema de la producción, circulación, uso y propiedad intelectual de las diferentes formas de conocimiento8.

La cultura-mundo se constituye por múltiples diversidades religiosas, étnicas, nacionales y de regiones continentales; pero al mismo tiempo genera polos de identidad y una cultura global de masas, a partir de los modelos matriciales de la industria cultural.

Adicionalmente, el nivel global de estas dimensiones se encuentra altamente permeado por los problemas y estrategias de geo-seguridad.

De acuerdo con lo anterior y en coincidencia con Wallerstein9 la cultura-mundo y la política-mundo se encuentran en posición subalterna frente a la economía-mundo.

En cuanto a la educación, existen diversos procesos a nivel planetario que orientan el campo educativo: la internacionalización de la educación, la “expansión educativa uniforme a nivel mundial” de todos los niveles del sistema educativo durante las últimas cuatro décadas10, la homogeneización curricular manifiesta principalmente en los contenidos y enfoques de la educación básica, la progresiva estandarización de evaluaciones del aprendizaje y del desempeño docente y el multilateralismo educativo impulsado por diversos Estados-nación. En su conjunto, tales procesos generan un consenso creciente sobre los fines y condiciones educativas por lo que posibilitan la constitución de un sistema educativo mundial.

Dentro de este proceso amplio y de largo plazo existen ideas-fuerza principalmente impulsadas desde la Organización de las Naciones Unidas para la Ciencia y la Cultura (UNESCO) que tienen una función orientadora y estructurante de los discursos educativos como: el aprendizaje y educación a lo largo de la vida, la educación básica de calidad para todos que integra las dimensiones de relevancia, pertinencia, equidad, eficacia y eficiencia 11 , la educación Básica 7 Drucker, Post-capitalist society. New York, HarperBusiness, 1969. UNESCO. Hacia las sociedades del

conocimiento. UNESCO, Paris, 2005. 8 Beigel, Centros y periferias en la circulación internacional del conocimiento, en: revista Nueva Sociedad,

Caracas, No 245, mayo-junio de 2013. 9 Wallerstein, Geopolítica y geocultura. Ensayos sobre el moderno sistema mundial. Editorial Kairós,

Barcelona, 2007. 10 Schiewer, Sistema mundial y redes de interrelación: la internalización de la educación y el papel de la

investigación comparada. En: López Velarde, coord. Teoría y desarrollo de la investigación comparada. México. Ed. UPN/ Plaza y Valdez/ SEC Zacatecas, 2000.

11 UNESCO. Educación de Calidad para Todos: un asunto de Derechos Humanos Documento de discusión sobre políticas educativas en el marco del Proyecto Regional de Educación para América Latina y el Caribe (EPT/PRELAC)-2007. Santiago UNESCO, Santiago. 2007.

8

Extendida que comprende competencias genéricas hasta bachillerato y una renovada visión y acción de la educación superior en el siglo XXI12.

En el multilateralismo educativo intervienen diversos organismos internacionales en el diseño de políticas educativas nacionales y de una agenda educativa de alcance global, como es el caso de la UNESCO, el Banco Mundial (BM), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la Organización Internacional del Trabajo (OIT), entre otras. Particularmente la UNESCO y la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) han creado políticas, estrategias e instrumentos para generar una agenda educativa internacional.

El multilateralismo educativo y la internacionalización de las instituciones y sistemas educativos nacionales han hecho posible que se generen nuevos espacios de convergencia educativa en el marco de regiones continentales y se desarrollen procesos crecientes de internacionalización de las Instituciones de Educación Superior. Es el caso del Espacio Europeo de Educación Superior, que se constituyó en el marco de la Unión Europea (UE) con base en el Pacto de Bolonia, abarcando la homologación de duración y créditos de carrera, las cartas descriptivas unificadas, el enfoque por competencias y programas conjuntos como TUNING y Erasmus.

1.2 Contexto Latinoamericano

Con relación a los procesos multilaterales y la internacionalización en materia educativa en nuestro continente, la UNESCO ha impulsado el Convenio Regional de Convalidación de Estudios, Títulos y Diplomas de Educación Superior en América Latina y el Caribe. Los países del Mercado Común del Sur (MERCOSUR), más Bolivia y Chile han generado un Mecanismo Experimental de Acreditación y Evaluación (MEXA). Los países firmantes del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) han generado un Consorcio de Universidades. Así mismo, en Centroamérica se ha constituido la Confederación Universitaria Centroamericana, el Sistema de Carreras y Posgrados Regionales (SICAR), además del Consejo Superior Universitario Centroamericano (CSUCA) y Posgrados de “Categoría Regional”. Así mismo, desde el espacio europeo diversas universidades en alianza con agencias educativas latinoamericanas han extendido el programa TUNING a América Latina, generando un conglomerado de organizaciones e instituciones que impulsan el desarrollo del enfoque de competencias genéricas y un proyecto marco con referentes comunes para 6 profesiones: administración, ingeniería electrónica, medicina, química, historia y

12 UNESCO. Declaración Mundial sobre la educación Superior en el Siglo XXI. Marco de la acción prioritaria

para el cambio y el desarrollo de la educación superior. Conferencia Mundial Sobre Educación Superior. Revista Perfiles Educativos. Tercera época. Vol. XX, Números 79-80. México. CESU / UNAM. 1998.

9

matemáticas. La Organización de Estados Iberoamericanos (OEI)13 generó el “Programa Metas Educativas 2021” cubriendo prácticamente todos los aspectos de la educación en once puntos.

Otro proceso relevante es la unificación de políticas educativas de diverso orden que se han instalado en sucesivas “oleadas”, entre ellas las de descentralización, de planeación, de homogeneización del currículum mediante el enfoque por competencias y de evaluación de la educación, donde cobra notoriedad el Programa Internacional para la Evaluación del Estudiante (PISA, por sus siglas en inglés).

Derivado de lo anterior, el escenario educativo en América Latina y el Caribe se caracteriza, entre otros aspectos, por el énfasis en los principios de calidad y equidad, el fortalecimiento de la capacidad de gestión educativa, la revisión de contenidos curriculares, la instalación de nuevos programas para la formación de docentes y la construcción de sistemas de evaluación.

Los docentes de educación básica atienden 23 alumnos en promedio, se caracterizan por su juventud, feminización (el 68,5% son mujeres) y ubicación en primaria (45,6%) y por tener una instrucción de 11 a 16 años14. Otros de sus rasgos son la vulnerabilidad de las condiciones económicas de sus familias y al mismo tiempo la estabilidad en sus puestos al lograr la titularidad, siendo la única posibilidad de progreso asumir funciones directivas o administrativas, mediante sistemas de puntajes donde los factores principales son la antigüedad y la capacitación; mientras que la evaluación del desempeño es débil o inexistente. La remuneración de su trabajo se realiza por medio de una estructura salarial centrada en el sueldo base al que se suman ingresos adicionales, sin que exista vínculo entre el desempeño individual y el salario.

La formación de docentes se realiza en diversas instituciones: universidades, universidades pedagógicas, institutos superiores pedagógicos y escuelas normales15; con programas que van de 4 a 7 años, los cuales hacen dicha formación más débil con respecto a algunos países desarrollados, donde se obtiene primero una licenciatura para luego optar por la carrera docente.

En las propuestas curriculares para la formación inicial de los maestros de educación primaria predomina una formación pedagógica junto a una formación disciplinaria elemental sin especialización, mientras que en la formación de maestros de educación secundaria se imparten contenidos disciplinarios pero con debilidades en la formación pedagógica. En general, la formación inicial de profesores adolece del desarrollo de habilidades y actitudes pertinentes para la

13 CEPAL/OEI. 2021 metas educativas, Madrid, OEI, 2010. 14 OREALC/UNESCO. Boletín PREAL 41.Santiago, 1996. Profesores para una educación para todos

Proyecto estratégico regional sobre docentes - Antecedentes y Criterios para la Elaboración de Políticas Docentes en América Latina y el Caribe Orealc/Unesco Santiago, 2012.

15 OREALC/UNESCO, ibid.

10

práctica profesional, de formación en valores ciudadanos, lenguas extranjeras, apropiación y uso pedagógico de las TIC’s.

La evaluación de docentes se realiza en la práctica, pero muchas veces con mecanismos no formales y sin que sus resultados incidan en el mejoramiento de la docencia, por esta y otras circunstancias las evaluaciones son objeto de fuertes críticas y resistencias, tanto de docentes, como de expertos.

1.3 Contexto Nacional

De cara al multilateralismo, la internacionalización y la convergencia de los sistemas educativos y las diversas reformas educativas, la educación mexicana se caracteriza por la inflexibilidad de su sistema educativo, la heterogeneidad de los calendarios académicos y de las unidades de medida del aprendizaje, la carencia de normatividad para reconocer el valor educativo de las actividades fuera del aula y los obstáculos a la movilidad estudiantil entre Instituciones de Educación Superior (IES) nacionales y extranjeras.

En 2010 la población nacional era del orden de 112,336,538 con un promedio de edad de 26 años. La población de 3 a 14 años, en edad de cursar educación básica fue de 26,357,929 habitantes, de los cuales solo el 98% acudían a la escuela16.

La población de 15 a 17 años en edad de cursar la educación media superior fue de 6,710,948, el 89% de éstos ingresó a alguna de las modalidades del nivel, pero solo el 50% concluye sus estudios.

Según datos del INEGI17 (2010), la población de 18 a 23 años, en edad de cursar la educación superior fue de 14,207,435 habitantes, de los cuales el 29% ingresan al nivel; finalmente solo un 52% terminó dichos estudios.

La aportación del sistema educativo mexicano a la formación de capital humano y al desarrollo económico tiene un gran “cuello de botella” en la educación media superior, ya que solo alcanza a culminarla el 50% de los jóvenes de 20 a 22 años; de acuerdo con el BID18, en este nivel, México presenta un rezago importante, ya que su crecimiento en los últimos 30 años ha sido más lento que el de otros países. A lo anterior se agregan los deficientes resultados en pruebas estandarizadas internacionales y nacionales, en los que resultan preocupantes los desempeños de estudiantes en español, matemáticas y ciencias.

Con relación a la producción de conocimiento educativo y a la formación de docentes, las IES especializadas son muy diversas, considerando su tamaño, su 16 SITEAL, Perfiles de países. México en su contexto. OEI/UNESCO/IIPE. Buenos Aires, 2013. 17 INEGI, Censo de Población 2010, Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), 2010. 18 BID. México: Retos para el Sistema Educativo 2012-2018, Presentación preparada por Claudia Uribe,

Ernesto López-Córdova, Carlos Mancera Corcuera y Martha Barrios Belmonte. BID, 2012.

11

fuente de financiamiento, su grado de internacionalización, su prestigio social, la cantidad de docentes que forman, sus condiciones jurídicas y administrativas y su grado de autonomía. Tales contrastes son muy notorios existiendo grandes brechas entre las universidades y las escuelas normales.

El cuerpo docente en México se caracteriza porque tienen menos de 35 años, dos quintas partes de los profesores de educación básica han ingresado al servicio hace menos de diez años y la presencia femenina va del 66% en el nivel básico hasta el 44% en bachillerato; La cantidad de alumnos que atienden en promedio es de 28 en el nivel primaria, pero es muy variable ya que en escuelas urbanas pueden ser 50 y en escuelas rurales multigrados menos de 10 19.

En el 2011, el Sistema Educativo Nacional estaba integrado por 253,652 escuelas y 1,808,910 docentes, para atender 34,384,971 estudiantes. Respecto a la educación normal, en el mismo año, existían 466 escuelas con 15,501 docentes que impartían estudios de licenciatura a 128,891 estudiantes20.

De acuerdo con Santillán21 “las escuelas normales están centradas en la docencia y de manera institucional no desarrollan las funciones de investigación, difusión y extensión como lo hacen las demás instituciones de educación superior”, el 30% de los docentes tienen posgrado y el 32% son profesores de tiempo completo.

Las políticas y acciones recientes datan del 2007 y están centradas en una “reforma integral” de la Educación Normal que incluye la reforma curricular, los Exámenes Intermedios y Generales de Conocimiento para diversas Licenciaturas en Educación (Preescolar, Primaria, Secundaria y Educación Física), la evaluación externa de programas educativos por los Comités Interinstitucionales de Evaluación de la Educación Superior (CIEES), así como el registro de las escuelas normales y sus académicos en el Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) y la certificación de los sistemas de gestión de la calidad bajo las normas ISO (International Organization for Standarizatión) . Así mismo, la Dirección General de Educación Superior para Profesionales de la Educación (DGESPE) ha establecido las bases para evaluar los programas de posgrado e incluirlos en los catálogos de programas de calidad, y para el desarrollo de la investigación y la participación en fondos concursables.

En este mismo tenor de reforma de la educación normal, durante el primer semestre del 2014, la SEP convocó a participar en los Foros de Consulta Nacional para la Revisión del Modelo Educativo de Educación Normal, hubo seis sedes regionales y una nacional, en las que se abordaron las siguientes temáticas:

19 OREALC/UNESCO, 2012 OP.CIT. 20 SEP-Dirección General de Planeación. Principales cifras del Sistema Educativo de República Mexicana.

Estadística del Sistema Educativo de República Mexicana Ciclo escolar 2010 ‐ 2011 2014. 21 Santillán, Marcela. La formación docente en México. SEP/DEGESPE. Disponible en:

http://www.oecd.org/edu/school/43765204.pdf

12

1. El nuevo modelo de formación docente. 2. Las instituciones que imparten educación normal en la transformación del

sistema de formación de maestros para la educación básica. 3. Vínculo entre la formación profesional docente y la atención a las

necesidades reales del sistema educativo nacional. 4. Planeación, seguimiento y evaluación en la educación normal. 5. Modernización de la formación docente.

En el foro nacional se dieron a conocer algunas conclusiones derivadas de las ponencias presentadas en las sedes regionales, mismas que son el fundamento de 18 políticas (enunciadas en el apartado 2.1 de este documento) que fijarán el rumbo del nuevo modelo de educación normal.

Si bien estas políticas constituyen orientaciones generales de hacia dónde debe caminar la educación normal, el entorno de incertidumbre prevalece, contribuye a ello las acciones reformistas que envuelven a todo el sistema educativo, así como la historia reciente de cambios que ha envuelto a las escuelas normales.

1.4 Contexto Estatal

1.4.1. La educación en el estado de Guanajuato

La matrícula de educación básica en el Estado de Guanajuato representa el 5.16% del total nacional22. A continuación se presentan las estadísticas básicas de la entidad por nivel educativo23:

Cuadro 1. Alumnos, docentes, y escuelas por nivel educativo, en el estado de Guanajuato, ciclo escolar 2012-2013.

Nivel Alumnos Docentes Escuelas

Preescolar 238 937 10 922 4 513

Primaria 772 956 26 464 4 690

Secundaria 324 885 16 859 1 726

Media superior 188 866 11 801 808

La entidad tiene una población total de 5 486 372 habitantes, de los cuales 1’382,440 estaban en el rango de 3 a 14 años, es decir en edad de cursar la educación básica, aunque sólo estaban matriculados 1’300,705, que representan

22 INEE. Panorama educativo de México 2013. México, INEE. 2013. 23 SEG/Subsecretaría para el Desarrollo Educativo/Dirección General de Política Educativa/Dirección de

Evaluación. Indicadores Sociodemográficos y Cifras Educativas del Estado de Guanajuato. Disponible en: http://www.seg.guanajuato.gob.mx

13

el 94.1%; los porcentajes de escolarización para los niveles de preescolar, primaria y secundaria son 70.9 %, 100 % y 84.3 % respectivamente. La población en edad de cursar la EMS, de 15 a 17 años de edad, fue del orden de 350,709 habitantes, de los cuales están escolarizados 159 617, lo cual representa el 45.5 %. La población en edad de cursar la educación superior de 18 a 23 años fue de 713,968 habitantes24.

El grado promedio de escolaridad de la población de 15 años y más es de 7.7, por debajo del índice nacional que alcanza 8.6 grados.

Los resultados de la prueba ENLACE25 indican que Guanajuato está debajo de la media nacional, según se muestra en el cuadro siguiente:

Cuadro 2. Resultados ENLACE 2009.

Primaria Secundaria

Nacional Guanajuato Nacional Guanajuato

Español 520.4 520.1 504.5 503.0

Matemáticas 522.6 523.0 506.0 511.9

1.4.2. La educación normal en Guanajuato

En el estado de Guanajuato, en el ciclo escolar 2011-2012, los alumnos de educación normal representaron el 5% de la matrícula total de educación superior y los egresados de estas licenciaturas representaron el 9% del total de egreso del nivel; así mismo, del total de alumnos de primer ingreso que se incorporaron a la educación superior, el 5% lo hicieron a una licenciatura normalista26.

Los maestros de educación básica, entre los que se incluyen los de secundaria, primaria, preescolar, educación física y educación especial, se forman en escuelas normales estatales o en escuelas privadas incorporadas al estado.

Según datos de la Dirección General de Educación Superior para Profesionales de la Educación (DGESPE) de la SEP, en el ciclo escolar 2013-2014, en el Estado de Guanajuato existen 32 instituciones que ofrecen licenciaturas en

24 Sistema de estadísticas e indicadores de la SEG, ciclo escolar 2013 2014. 25 ENLACE, SEP 2009. http://enlace.sep.gob.mx/ba/db/stats/Compara_11_2006_2009.xls,

http://enlace.sep.gob.mx/ba/db/stats/COMPARA_NAC_2006_2009.xls. 26 ANUIES, Anuario Estadístico Digital 2012. http://www.anuies.mx/content.php?varSectionID=166

14

educación preescolar, primaria, secundaria, física y especial, de éstas, solamente cinco son oficiales y las otras 27 son privadas.

Al comparar los datos de las escuelas normales públicas respecto de las privadas, en el ciclo 2011-2012, se encontró que la matrícula tiene una proporción de 41 y 59 % respectivamente, con tendencia a bajar aún más la proporción de las públicas, ya que en la matrícula de primer ingreso, la proporción es 37-63; la proporción respecto a los egresados las públicas representan un 37 % y las privadas aportan el 63% restante de los egresados27.

En Guanajuato no hay estudios prospectivos que consideren de manera integral todos los elementos que contribuyen a determinar la demanda de maestros de educación básica, solamente se han considerado las proyecciones demográficas, por lo que no existen referentes más precisos para estimar el número de maestros que se deben formar en el estado.

Por lo anterior, el sistema de educación normal ha actuado reactivamente a las políticas de crecimiento de la educación básica. Durante el periodo de expansión acelerada de la educación básica y frente al déficit de maestros, se autorizó la apertura de una cantidad considerable de planteles privados de educación normal que aún continúan ofreciendo el servicio. Luego, vino una etapa en la que se presentó un alto egreso de las escuelas normales pero el ritmo de crecimiento de las escuelas de educación básica bajó, con el consiguiente efecto en la reducción de plazas de nueva creación, lo cual llevó a encarar el problema de egresados que demandaban trabajo y no se les podía brindar un espacio laboral en el sistema.

Con pocas plazas para ofertar y ante una gran demanda de egresados por obtenerlas, una primera medida propuesta por la SEP fue la restricción de la matrícula en las escuelas normales. En 2005 la educación normal pasó a depender normativamente de la Subsecretaría de Educación Superior de la SEP, y se emitieron los “Criterios para regular la matrícula de las escuelas normales y los procesos de ingreso para el ciclo escolar 2005-2008” que siguen vigentes y se actualizan anualmente.

Sin embargo, las políticas estatales han regulado la inscripción de las escuelas normales oficiales a partir de 2003, aunque no ha sido así en el caso de las normales particulares, por lo que en la entidad sigue habiendo un alto egreso de docentes de educación básica que enfrentan un escenario de baja oferta laboral.

En 2009 se estableció a nivel nacional el concurso de ingreso al servicio docente, con el que se adjudican las plazas vacantes de acuerdo al orden de los resultados de un examen. Hay dos modalidades, nuevo ingreso y maestros en servicio, en Guanajuato, la segunda modalidad también ha abierto espacios para que

27 ANUIES, Ibid.

15

maestros en servicio obtengan una doble plaza, con la consiguiente reducción de oportunidades para los maestros de nuevo ingreso.

Datos referentes al Concurso Nacional de Plazas Docentes 2013-2014 ilustran la cantidad de egresados demandantes: en la modalidad de “nuevo ingreso” en prelación había 3455 docentes y 74 no aceptables. Por el limitadísimo número de plazas que se concursan y a pesar de sus resultados, la mayoría de los egresados no obtienen una, lo que los obliga a concursar en los años siguientes, con lo que el número de concursantes se va engrosando.

La situación se agrava por la existencia de programas como el de “Alternativas a la Educación Preescolar” o los de CONAFE, que brindan el servicio a pequeñas comunidades rurales en las que el número de niños haría “muy cara” su atención por maestros regulares. En estos modelos se habilita a egresados de secundaria o bachillerato como docentes; en el primer caso se otorga un pago por honorarios y en el segundo se brinda una beca, pero en ambos el monto es menos de la mitad de lo que corresponde al salario docente de una plaza inicial regular.

Debido a la poca oferta de plazas para los egresados de las normales, varios se han visto forzados a trabajar en esos programas, mientras logran incorporarse al servicio regular mediante el concurso referido.

Es importante mencionar que ante la publicación de la Ley General del Servicio Profesional Docente, derivada de las modificaciones al Artículo Tercero, es probable que la carrera de maestro de educación básica deje de ser atractiva para los jóvenes, sobre todo porque se pierda la inamovilidad de la plaza.

También debe mencionarse que en 2014 el Gobierno Federal contempla realizar modificaciones de fondo al modelo de formación de docentes y a otros aspectos de la operación de las escuelas normales.

Estas medidas contribuyen también a la situación de incertidumbre que viven las escuelas normales y será en los próximos años cuando se observará su impacto en la matrícula y otros aspectos.

1.5 Realidad y Problemática Institucional

1.5.1. Impacto Social de la BCENOG

La Institución ha formado profesores de educación básica desde 1871, con lo cual ha dado un servicio al Estado de Guanajuato. Acorde a las reformas sucesivas en la educación normal, primero se impartió la carrera de profesor de primeras letras, posteriormente la de profesor de educación primaria, más tarde el bachillerato pedagógico y actualmente las licenciaturas en educación: preescolar, primaria y especial (de distintos planes), diplomados y posgrados en educación. Por ello, la

16

institución ha asumido un carácter emblemático y de liderazgo en la formación de profesionales de la educación en el Estado de Guanajuato y ha logrado un alto nivel de reconocimiento local y nacional.

Lo anterior es una muestra del impacto social que tiene la formación de docentes que brinda la institución y puede afirmarse que actualmente impacta más por la calidad de sus servicios, que por la cantidad de sus egresados; sin embargo, debe señalarse que formalmente se ha estudiado poco el impacto social que tiene la formación de docentes de la BCENOG, aunque se cuenta con algunos datos.

Los datos más relevantes provienen de las encuestas de egresados, en las que los alumnos se muestran satisfechos respecto a la aplicabilidad de los conocimientos y en general reconocen la calidad de la formación recibida. Los datos analizados muestran lo anterior pero son críticos del desempeño y compromiso de algunos maestros. Al solicitarles calificar en una escala del 1 al 10 la calidad del servicio recibido durante su formación, de 83 que respondieron, 62 la consideran buena (9,10), 19 regular (7,8) y sólo 2 mala (seis o menos). La media es 8.82 y la moda 9. Otro indicador del impacto social es el reconocimiento de los supervisores y directores a la calidad de la formación de los egresados, pero está poco documentado.

1.5.2. Competitividad de la BCENOG y sus Programas educativos

Descripción de los Programas Educativos

La BCENOG ofrece tres programas educativos a nivel Licenciatura: en Educación Preescolar, Educación Primaria y Licenciatura en Educación Especial; dos programas de Maestría: en Educación, Práctica Educativa y en Investigación y Desarrollo de Innovaciones Educativas; además de dos Diplomados: en Educación Artística y para Tutores de Educación Básica.

La Licenciatura en Educación Preescolar recibe cada año a dos grupos de 25 alumnos cada uno, las Licenciaturas en educación Primaria y en Educación Especial cuentan con un grupo de 20 alumnos por año cada una. Los tres programas suman una matrícula de 340 alumnos en total; mientras que los dos Programas de Maestría son generacionales y tienen una matrícula de 27 alumnos en total.

En las Licenciaturas se operan dos Planes de Estudio diferentes: en Educación Preescolar los planes 1999 y 2012 y en Educación Primaria los planes 1997 y 2012, debido a una reforma en el modelo de Educación Normal que sigue en revisión y transformación. Ante esta situación se hace necesaria la constante capacitación docente.

17

Eficacia de los Programas de Estudio

Uno de los indicadores que permite valorar la eficiencia de los PE de la BCENOG, son los resultados de los EGC (Exámenes Generales de Conocimientos) que aplica CENEVAL; de 2006 al 2012 se ha mantenido un promedio global arriba de la media, tanto nacional como estatal, en las Licenciaturas de Educación Primaria y Preescolar. En la mayoría de las aplicaciones se ha mantenido el primer lugar a nivel estado.

El análisis de los resultados ha permitido a la institución identificar los campos en donde los estudiantes han salido más bajos y realizar acciones para mejorarlos; a pesar de ello persiste el problema en los resultados que se obtienen en habilidades intelectuales específicas en las dos licenciaturas evaluadas, tarea pendiente en las academias para diseñar estrategias de intervención.

Por otra parte, en los tres programas de licenciatura el porcentaje de aprobación y el índice de eficiencia terminal son altos y mantienen una tendencia de mejora. En lo que respecta al índice de titulación, se cuenta con un porcentaje cercano al 100%.

La propuesta curricular de la Maestría en Educación Práctica Educativa es altamente pertinente y relevante, pero su índice de eficiencia terminal es muy bajo, mientras que en la Maestría en Investigación y Desarrollo de Innovaciones Educativas aún no se cuenta con datos de la eficiencia terminal, por ser de reciente creación.

Aunque el ingreso al servicio por parte de los egresados de la Escuela Normal es otro indicador muy relevante de la eficacia de sus programas, no se cuentan con datos que permitan una aproximación a este factor.

Congruencia de las Prácticas Educativas con los Planes de Estudio

Para favorecer que las prácticas educativas sean cada vez más congruentes con los planes de estudio, se realizan diversas acciones. Para la asignación de los cursos se ha venido operando bajo los siguientes criterios: Se procura que el maestro tenga formación afín a la asignatura que se le designa, que haya tenido la capacitación a nivel nacional o estatal, o bien que haya dado la asignatura que le antecede a la serie. Se diseñó una política que se ha venido fortaleciendo para nombrar a los asesores de 4° de los tres Programas Educativos (PE), considerando la formación afín a la licenciatura que se trabajará, haber impartido alguna asignatura de la línea de acercamiento a la práctica docente y, en lo posible, ser maestro de carrera (medio tiempo, tres cuartos de tiempo y tiempo completo).

Se capacita a los docentes de nuevo ingreso respecto a los enfoques, sin embargo debido a la movilidad del personal, no se ha podido consolidar un núcleo académico básico de docentes por licenciatura más o menos estable,

18

requisito indispensable para lograr el impacto deseado respecto a los perfiles de egreso.

Al inicio de cada semestre, se conforman cada una de las academias de grado y elaboran un plan de trabajo. Esto ha propiciado la discusión y reflexión en relación con el desarrollo de las asignaturas y el logro del perfil de egreso de los estudiantes, sin embargo aún predominan las actividades de organización. Aunque las academias son un espacio privilegiado para la capacitación y actualización y donde se detectan las necesidades de formación, hace falta un programa de capacitación que las atienda, coordine e integre.

Otra acción realizada para la mejora sostenida es el desarrollo de un proyecto denominado Proceso de formación, que tiene como propósito principal monitorear las prácticas educativas de los docentes, y que éstas sean congruentes con los planes y programas de estudio, procurando que las planeaciones que entregan los profesores contengan los elementos indispensables, y que las actividades programadas en el tiempo de clase sean de impacto y estén alineadas con el logro de los propósitos educativos; se contempla también la retroalimentación a los docentes para su mejora en la planeación, sin embargo no se ha podido consolidar el equipo que opere tal proceso y se avance en la formación de sus integrantes.

Se han implementado los talleres para la formación de tutores de los tres PE, que son responsables de los grupos donde los estudiantes realizan sus prácticas profesionales, esto es valorado por los tutores como fortalecimiento a su propio proceso de formación, además se pretende ofrecer a los estudiantes normalistas mejores espacios para realizar sus prácticas profesionales.

Se han procurado ajustes en los horarios de clase, considerando los siguientes criterios: necesidades desprendidas de las jornadas de observación y práctica y que los nuevos docentes contratados tengan disponibilidad en el horario matutino, priorizando las necesidades institucionales y de los estudiantes.

En la Educación Superior, la flexibilidad curricular es una de las características necesarias para ajustar de manera permanente los planes de estudio a las necesidades sociales. Sin embargo los de las Escuela Normales son diseñados a nivel nacional, por lo que la flexibilidad es relativa, ya que el único espacio de construcción es el de los cursos optativos en los nuevos programas, y el de las asignaturas regionales en los anteriores. La experiencia con las asignaturas regionales permitió que un equipo desarrollara habilidades conceptuales y metodológicas para el diseño curricular, lo que hace posible afrontar los retos que demandan al respecto los nuevos PE, ante lo cual surge la necesidad de fortalecer al equipo y desarrollar las habilidades para el diseño en el resto del personal.

19

Fortalezas y Debilidades de los Programas Educativos (PE)

Con el fin de fortalecer los PE, en la institución se han realizado verdaderos esfuerzos, plasmados en las siguientes acciones:

En las Escuelas de Educación Superior, la función de tutoría ha cobrado importancia y relevancia. En la EN, se ha avanzado significativamente en el diseño del programa de tutoría Institucional con el apoyo de especialistas, esto permitió contar con una planeación que pretende crear las condiciones para atender al alumnado de la institución en su totalidad, y que todos los Profesores de Tiempo Completo (PTC) puedan asumir la función, como lo establece el perfil PROMEP, para ello se requiere asegurar un núcleo académico básico que pueda liderar el programa.

Así mismo, se ha venido fortaleciendo en la institución el uso y manejo de las TIC, a través de talleres para alumnos y docentes, lo que ha impactado en el desarrollo de habilidades en la búsqueda de información e intercambio de experiencias a distancia, además ha permitido la innovación de la práctica de los docentes. Sin embargo se hace necesario seguir fortaleciendo la formación de éstos últimos, ya que los alumnos cuentan con dos espacios curriculares referidos a esta temática en los nuevos planes de estudio.

Otra acción importante para el fortalecimiento de los PE es la incorporación curricular de un segundo idioma. En la EN se ha venido trabajando con el programa SEP’a INGLES, que ha tenido un impacto favorable en las altas tasas de titulación, debido a que la certificación del nivel básico constituye un requisito para presentar el examen recepcional. Se ha venido incrementando el número de docentes para atender los cursos, pero de los cuatro solo uno es personal de la institución. Se implementó una forma innovadora de trabajo en el programa de inglés: el Centro de Auto Aprendizaje de Idiomas (CAADI). Esta innovación tiene como principal objetivo proporcionar recursos para las asesorías personalizadas, con el fin de que los estudiantes aprendan de manera interactiva y significativa.

Se ha logrado un avance significativo en la evaluación al desempeño académico, lo que ha propiciado una cultura de la evaluación en la comunidad. Los docentes han tenido una actitud favorable al considerar la importancia de conocer la valoración que hacen los estudiantes de su trabajo y éstos han asumido su tarea evaluadora con responsabilidad. Sin embargo únicamente se ha avanzado en una de las funciones del trabajo académico, la docencia, quedando pendiente la evaluación de las otras funciones inherentes a un profesor con perfil PROMEP (Programa de Mejoramiento del Profesorado), al igual que el reto de mantener un núcleo académico básico y capacitado.

La Institución también desarrolla otros programas educativos en el área de Extensión: Ofrece un diplomado en Educación Artística y otro en Propósitos y Contenidos de la Educación Preescolar. También el curso propedéutico de las

20

maestrías se acredita como diplomado. Esta es un área de oportunidad que debería fortalecerse atendiendo a la formación permanente de los egresados y del resto de docentes, pero tanto en los diplomados como en el posgrado se enfrenta la dificultad de no contar con una plantilla suficiente que atienda este tipo de programas.

1.5.3. Capacidad y consolidación de la planta docente

Tipos de Plaza y Tiempo de Dedicación

Uno de los factores más importantes para asegurar la calidad en una institución de educación superior es la conformación y consolidación de su planta docente. En la BCENOG el número de docentes se ha mantenido relativamente estable porque no se crean nuevas plazas. El ligero incremento presentado entre 2006 y 2013 se debe a que se recuperaron plazas de tiempo completo de la institución que estaban adscritas a las oficinas de la Secretaría de Educación de Guanajuato y a la incorporación de docentes de básica comisionados a la BCENOG. A pesar de que las plazas son las mismas, hay fuerte movilidad de docentes debido a los procesos de jubilación o a los cambios de titular en las plazas interinas, sobre todo por horas.

En 2013 la planta se conforma por 58 docentes: 30 de tiempo completo, 1 de tres cuarto 6 de medio tiempo y 21 por horas. El tiempo de dedicación se modifica constantemente, debido a procesos de compactación, de recategorización y a la movilidad de los docentes, por el número de plazas interinas. La situación anterior ha llevado a la conformación de una planta docente en la que el 36% trabaja por horas, 13% por honorarios y el 51% es de tiempo completo, aunque en algunos casos el “tiempo completo” está constituido por combinaciones diversas.

En 2012, los docentes con nombramiento efectivo de tiempo completo eran 23 y 7 cubrían 40 horas bajo diferentes esquemas, lo que equivale en este último caso a PTC disponibles para tareas de la institución, pero debido a que la normatividad señala una mayor carga en docencia, no cumplen de manera equilibrada con otras funciones inherentes a un perfil PROMEP.

Habilitación del Personal Docente

Además del tipo de plaza y del tiempo de dedicación un aspecto importante en la consolidación de la planta docente es la habilitación del personal. Desde el 2005, fecha en la que las normales se inscriben formalmente en la Subsecretaría de Educación Superior de la SEP, se propone como deseable que los docentes de este tipo de instituciones, como en el resto de las Instituciones de Educación Superior (IES), cuenten con una formación superior al tipo de formación que brindan, es decir, quienes forman en la Licenciatura deben contar,

21

preferentemente, con el grado de maestría. El grado, para PTC, forma parte del perfil propuesto por el Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) para las instituciones de educación superior.

A inicios del año 2014, la habilitación del personal en su conjunto ha mejorado gracias a procesos personales de titulación en licenciatura y a los esfuerzos que ha hecho la institución por mejorar las políticas de contratación, solicitando a quienes se incorporan el perfil deseable (maestría). Actualmente son cinco docentes con formación de técnico o bachiller y seis con formación de normal básica, estos con estudios de licenciatura pero sin titularse; además hay 37 profesores con el nivel de licenciatura, varios de ellos con estudios de maestría y con avances diferentes respecto al proceso de titulación; dichas situaciones representan un área de oportunidad que requiere establecer estrategias de promoción académica y laboral.

Con relación a los docentes con grado de maestría, hay 10; es importante mencionar que este número se ha incrementado muy poco debido a que quienes cuentan con estudios no se han titulado, son en su mayoría quienes tienen las plazas de más alto nivel y mayor carga de trabajo, lo que implica poca motivación para integrarse al proceso de titulación que requiere tiempo y dedicación. Debe mencionarse que hay una profesora estudiando el doctorado y cinco con estudios concluidos. Sería conveniente apoyar a todos ellos para la obtención del grado.

Distribución equilibrada de las funciones

El perfil PROMEP, además de la habilitación, incluye la diversificación de las funciones de los PTC. En la BCENOG se ha avanzado de manera importante en ese rubro, a pesar de lo obsoleto de la normatividad que ya no responde a las necesidades institucionales.

Ha habido un avance sostenido al promover el mayor equilibrio entre las funciones. Desde 2008 los PTC, además de la docencia, desarrollan formalmente un proyecto de “apoyo a la docencia” y varios atienden actividades de gestión. En 2012 la tutoría se incorpora formalmente en el horario de los docentes de licenciatura, aunque únicamente son 8 PTC quienes realizan esa función, además de los asesores de 7º y 8º semestres. En 2013 se asigna en la carga horaria actividades de investigación para los PTC de base. Queda pendiente la incorporación de los PTC en las tareas de difusión y vinculación.

Cuerpos Académicos (CA)

Desde 2006 se generaron distintos grupos de interés que a la larga se han conformado como CA. A partir de 2009 dos CA han sido apoyados con recurso institucional (PAT y ProFEN) para su desarrollo: “Procesos de Formación de Docentes de Educación Básica” y “Formación integral de los estudiantes

22

normalistas”, ambos en formación, aunque ninguno está registrado formalmente ante PROMEP, pero sí la mayoría de los profesores que los integran. Ambos CA tienen reuniones regulares y desarrollan un programa de trabajo.

Los dos CA han experimentado cierta movilidad de sus integrantes, aunque siempre conservan un núcleo de docentes que les dan permanencia.

En uno de los CA todos los docentes cuentan con un proyecto de investigación elaborado o en proceso de desarrollo en diversas fases, el cual se discute en un seminario permanente con sesiones quincenales. En el otro CA se cuenta con un protocolo mediante el cual se propone investigar en cuanto a la formación integral de los estudiantes y diseñar un modelo que se apegue al currículo establecido por la SEP.

Varios PTC pertenecen a redes: a la Red Nacional de Posgrados en Educación y una a la Red Mexicana de Investigadores de la Investigación Educativa (REDMIIE), Consejo Interinstitucional de Investigación Educativa del Estado de Guanajuato (CIIEEG) y la Academia de Teoría y Filosofía de la Educación (ATyFE).

Para su desarrollo, ambos CA requieren que sus integrantes avancen en sus procesos de habilitación y en la consolidación de plazas de TC de base para poder registrarse ante PROMEP.

Academias

El trabajo en las academias se ha ido consolidando paulatinamente como espacio de análisis, reflexión y discusión académica convirtiéndose en una fortaleza; todas elaboran un plan de trabajo al inicio del semestre, pero no siempre logran desarrollarlo.

Las academias en licenciatura en el cuarto grado y las de la línea de acercamiento a la práctica, son las que sesionan con mayor regularidad y logran mayores avances; las actividades de éstas se centran en la reflexión sobre el desempeño de algunos estudiantes, aspectos operativos y de organización de las jornadas de práctica. En cierta medida los viernes dedicados al trabajo de Consejo Técnico señalados en el calendario escolar ofrecen un espacio para reuniones de colegiados, con las limitaciones impuestas por las plazas y los horarios. La academia de posgrado funciona con regularidad para planear, dar seguimiento y evaluar las actividades de ese nivel, incluida la docencia.

Es necesario avanzar en la consolidación de una cultura de la investigación y la innovación y generar espacios en los horarios institucionales que permita que estos grupos problematicen y estudien aspectos de la docencia que los lleven a conformar CA para trabajar de manera más sistemática y consistente, avanzar en la integración de la investigación y la docencia y lograr la mejora en la

23

formación de los estudiantes proponiendo y probando innovaciones bien fundamentadas.

Las problemáticas más relevantes que se perciben son: la irregular asistencia de los profesores a las reuniones, el desequilibrio en la carga académica de los profesores, la desigual valoración a los procesos de reflexión, análisis y autoformación que se consigue en estos espacios y la presión e inmediatez de otras tareas que implican las funciones institucionales que obligan al personal a dejar de asistir a alguna reunión.

1.5.4. Funciones Institucionales

A partir del 2013 se ha fortalecido el Área de Investigación de la BCENOG ya que se elaboró y se puso en marcha el Programa de Investigación Educativa, se incrementó el personal asignado con la finalidad de promover y apoyar la formación, desarrollo y consolidación de CA que realicen investigación educativa bajo diferentes líneas y dar respuesta a las observaciones realizadas por los CIEES sobre los CA y la investigación, considerando sus recomendaciones, promover la investigación desarrollada desde los procesos de gestión. Estas estrategias permitirán definir las líneas y consolidar la generación y/o aplicación innovadora del conocimiento. Los problemas estructurales, como el tiempo de dedicación y el tipo de contrato que rebasan la normatividad institucional, son el límite de esos esfuerzos.

Desde 2005 la institución realiza estudios de egresados, como parte de sus compromisos para mejorar la calidad del servicio. Se cuenta con un estudio de los Egresados de la Licenciatura en Educación Primaria, de las tres primeras generaciones (2001, 2002 y 2003) y con uno de preescolar también de tres generaciones. Estos estudios permiten conocer y documentar la dificultad de los procesos de inserción laboral de los egresados y algunas opiniones sobre la utilidad de los conocimientos adquiridos en la normal, los que en general valoran positivamente, aunque también señalan lo que consideran deficiencias en la formación. En 2013 se están desarrollando dos estudios más, ambos en la fase de análisis, uno de los egresados de la primera generación de la Licenciatura en Educación Especial y otras tres generaciones de la Licenciatura en Educación Primaria.

En el área de posgrado se han actualizado los dos programas de formación, además se desarrolla un programa de intercambio académico con docentes de otras IES, formalizado en un acuerdo, lo que ha permitido conocer nuevas formas de trabajo y organización, evitando la endogamia.

Se requiere sistematizar la tutoría, el desarrollo de las Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento (LGAC) mediante la producción científica por parte

24

de académicos y estudiantes, fortalecer el núcleo académico básico y elevar los programas en sus estándares de calidad y utilizar a plenitud las TIC.

En la institución se ha venido desarrollando un programa de difusión de los productos académicos, que incluye la publicación anual de un libro y varios números de dos revistas, una de las cuales, Práctica Educativa, es una de las tres especializadas en investigación que existen en el estado y la más antigua. Es necesario fortalecer y mantener el programa editorial y consolidar sus publicaciones elevando permanentemente la calidad de los productos y asegurando la continuidad.

La pertenencia a diversas redes y organismos ha permitido que los docentes y estudiantes de la Institución participen en la organización y realización de eventos para la difusión de la producción investigativa y otras actividades institucionales de manera conjunta con otras Instituciones de Educación superior (IES) del estado y del país, sin embargo es necesario ampliar el programa de difusión y fortalecer la vinculación interinstitucional mediante los instrumentos jurídicos necesarios.

Desde 2006, periodo en el que se inició la reflexión y el análisis sobre el perfil de los PTC y las acciones que había que emprender para que se fuera avanzando hacia lo que señala el PROMEP, la BCENOG ha tenido un avance sostenido en la distribución equilibrada de las funciones. En 2008, los PTC, además de la docencia, estaban adscritos a un proyecto de apoyo a la docencia y varios realizaban actividades de gestión. En el 2012, la tutoría se incorpora formalmente a las funciones, aunque en ese momento eran pocos los profesores que tenían asignadas horas específicas en su carga docente para desarrollarla. Los asesores de 7º y 8º semestre, no todos PTC, realizan funciones de tutoría pero en la carga horaria están integradas con las de docencia, por lo que su carga en ese rubro es la más alta. En este avance sostenido, a partir de 2013, a los PTC que participan en un cuerpo académico se les han asignado formalmente tiempo de dedicación para el trabajo de investigación, difusión y para las sesiones de trabajo en los cuerpos académicos. Esto ha permitido un avance muy importante en sus procesos de integración, formación y desarrollo.

En relación con la tutoría como proceso de acompañamiento del alumno durante su formación inicial, persiste la falta de permanencia y continuidad de los docentes asignados al programa, pues no se asignan profesores de tiempo completo al programa, más bien el nombramiento de algunos tutores ha obedecido a dar respuesta inmediata a la necesidad, sin considerar el perfil requerido, por lo que la consolidación de un equipo formado y competente sigue siendo un área de oportunidad. La formación se sigue centrando en la inducción emergente a la tutoría. Se carece de un proyecto de formación permanente de tutores.

25

Además, la selección de los tiempos, que generalmente corresponden a las primeras o últimas horas de la jornada, no son las más propicias para el desarrollo de la función, lo que ha propiciado que los alumnos muestren desinterés y disminuya su participación. Se ha iniciado la coordinación con el área de docencia para que los tutores den algún curso en el grupo de tutoría que les ha sido asignado, con el fin de tener mayores elementos de conocimiento del mismo, lo que posibilite una relación más cercana con los alumnos tutorados y más elementos de conocimiento de los mismos, en su trayectoria formativa y de manera personal.

Es necesario reanudar la vinculación con el área de extensión y difusión para la definición de los talleres de formación complementaria que se ofrece a los estudiantes, para garantizar que respondan a las necesidades de formación manifestadas por ellos en su proceso de acompañamiento.

De acuerdo con las evaluaciones de los alumnos respecto a la tutoría, manifiestan una actitud favorable hacia el proceso de acompañamiento que la institución les ofrece, también afirman que se sienten atendidos y escuchados en sus problemáticas escolares y personales, lo que les genera una sensación y un ambiente más propicio para continuar con su preparación profesional.

1.5.5. Internacionalización de la BCENOG

Se ha avanzado en la vinculación con otras Instituciones de Educación Superior, sin embargo la internacionalización se ha realizado de manera informal y aun constituye una tarea pendiente.

En los últimos 10 años, la Institución ha contado con la presencia de académicos prestigiados de otros países y a la vez algunos de nuestros catedráticos han participado en distintos eventos organizados fuera del país.

A nivel estudiantil, la Institución ha recibido alumnos de Estados Unidos y Noruega mientras que algunos estudiantes han presentado trabajos académicos en Brasil, Nicaragua, Venezuela, Perú y Cuba.

Entre los pendientes con relación a la internacionalización se tiene el que los anteriores esfuerzos sean organizados de manera sistemática en un programa de largo plazo. Para lograr lo anterior hace falta un instrumento jurídico que permita la movilidad internacional de los estudiantes y profesores, ya que no existe una normatividad que lo permita y lo promueva.

26

1.5.6. Organización y Administración

La BCENOG a lo largo de su historia ha venido consolidando su organización institucional. En este sentido, se desarrollan procesos de planeación y evaluación que paulatinamente se han ido incorporando como parte de la vida académica, lo que permite la revisión y valoración permanente de las actividades que se realizan. En la BCENOG se ha involucrado a todo el personal académico en esta dinámica, haciéndola más participativa, incluyente y colegiada.

Estos procesos se han visto fortalecidos a partir de los ejercicios de planeación promovidos por la SEP a través de la DGESPE desde el 2006 con la implementación del Programa de Mejoramiento Institucional (ProMIN), la construcción de un Programa Estatal de Fortalecimiento de la Educación Normal (PEFEN) y los Programas de Fortalecimiento de la Escuela Normal (ProFEN) de cada institución pública que opera en la entidad. Lo anterior ha derivado en la realización cada vez más atingente de los Planes Anuales de Trabajo de las diversas áreas, a los que se ha dado seguimiento y evaluación.

La institución, como integrante del sistema de formación de profesionales de la educación, depende orgánicamente de la Secretaría de Educación de Guanajuato, en particular de la Subsecretaría de Educación Media Superior y Superior y de la Dirección para la Formación de Profesionales de la Educación. Estas últimas unidades administrativas son de reciente creación (2005).

Existen disposiciones federales y estatales que norman: el ingreso, permanencia y promoción del personal académico, la integración de los órganos colegiados que sustenten la vida académica, la administración de recursos financieros y materiales y la estructura orgánica de las instituciones. En el estado de Guanajuato el decreto gubernativo emitido en 1996 establece la normatividad que rige a las escuelas normales pero su obsolescencia ha frenado su desarrollo. Esta duplicidad de normas obliga a la vida institucional a operar con dos lógicas diferentes no siempre fáciles de encuadrar, en virtud de que por un lado se siguen las orientaciones de un sistema nacional de formación de maestros y por el otro, las directrices del desarrollo estatal. Como ejemplo de lo anterior la organización por funciones del personal de tiempo completo con perfil PROMEP y por otro la organización por áreas propuesta por el Estado.

Las IES formadoras de docentes en el estado de Guanajuato se caracterizan por su escaso grado de autonomía frente a la SEG, al compararse con otras IES, lo que impide contar con las condiciones que la sociedad demanda de una institución de educación superior y en particular de las formadoras de docentes.

Por otra parte, como institución de educación superior, la BCENOG se encuentra en la etapa de definición y desarrollo de un modelo de gestión de calidad que posibilite alcanzar los estándares de desempeño requeridos en el contexto mundial que demanda mejores servicios educativos y egresados competentes y

27

comprometidos con la sociedad. Para ello, se ha decidido utilizar los criterios de certificación de organismos evaluadores externos que pueden apoyar para lograr el posicionamiento al que se aspira.

La BCENOG ha avanzado en materia de evaluación, certificación y acreditación de sus programas educativos. La licenciatura en educación especial área motriz, ha logrado la acreditación y estar inscrita en el catálogo nacional de programas de calidad de los CIEES; asimismo la maestría en investigación y desarrollo de innovaciones educativas y el diplomado en educación artística han sido evaluadas e inscritas en el catálogo nacional de formación continua y superación profesional para maestros de educación básica en servicio de la SEP.

De igual manera, en materia administración de los recursos se ha dado cabal cumplimiento a los requerimientos gubernamentales federales y estatales, por lo que la sistematización y estandarización de los procesos de rendición de cuentas ha robustecido la transparencia de la institución.

De la misma manera para la toma de decisiones que favorezca el desarrollo de la institución en general, se hace indispensable contar con un sistema de información confiable y oportuna. En este esfuerzo, cobra relevancia la integración y vertebración de las diversas actividades que se despliegan desde cada una de las áreas que conforman la institución, a fin de dar respuestas y ofrecer servicios de calidad.

Respecto a la infraestructura y equipamiento se han venido realizando esfuerzos significativos para mejorar el edifico y proveer los espacios con el equipo necesario, lo que ha mejorado sustancialmente las condiciones de la institución. Sin embargo, se hace necesario el establecimiento de un programa permanente de fortalecimiento de la infraestructura y actualización del equipamiento y la tecnología para operar de manera adecuada los nuevos planes de estudios y las circunstancias de un contexto dinámico.

Es importante mencionar que el edificio que ocupa la BCENOG está catalogado como edificio histórico por el Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH), por lo que su mantenimiento, conservación y adaptación requiere la autorización de esta instancia y del Instituto de Infraestructura Educativa de Guanajuato (INIFEG), lo que hace que los trámites sean lentos; mientras que la antigüedad del edificio exige una mayor cantidad de recursos económicos.

28

1.6 Conclusiones

La BCENOG no puede sustraerse de las macrotendencias del desarrollo económico, social, cultural y tecnológico del sistema mundo y su repercusión y manifestación específica en américa latina y México; estos procesos globales envolventes deben entenderse biunívocamente, en un sentido su impacto creciente y sobredeterminante del quehacer institucional, pero también, en sentido inverso, la institución puede influir en este nuevo orden internacional, a través de dotar a sus egresados con mejores herramientas para ajustarse a las circunstancias globalizantes y que éstos a su vez preparen a sus futuros alumnos para no ser marginados e insertarse más eficazmente al sistema mundo.

En este momento la educación normal vive una paradoja, pues ante las certezas del impacto de las megatendencias del sistema mundo, en el contexto local existe un escenario de incertidumbre, propiciado principalmente por la intención del gobierno federal de renovar el modelo de educación normal.

No obstante, en este contexto de cambios inminentes, existen ciertas orientaciones en las que se viene insistiendo desde hace varios años, mantienen su vigencia y que en este momento coyuntural son asideros para un proceso de planeación a mediano plazo, entre estas tenemos:

• El imperativo de que la educación normal adquiera carta de naturalización en el ámbito de la educación superior.

• La necesidad de fortalecer la planta docente. • La internacionalización de BCENOG. • La movilidad de estudiantes y profesores. • La apertura a la evaluación de alumnos, docentes y directivo • La certificación de procesos y acreditación de programas educativos. • La ineludible obligación de actuar en un marco transparencia y rendición de

cuentas. • El uso de las TIC’s en el proceso educativo. • El pleno dominio del inglés como segunda lengua de los egresados.

29

2. La política para la formación de docentes

La política pública es el marco de acción de un gobierno. La política pública en materia de formación docente planteada por los gobiernos federal y estatal está plasmada en el programa sectorial respectivo, como se expone en seguida.

Antes, conviene revisar las orientaciones de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) en este tema, que adquieren especial relevancia por el peso específico e influencia del organismo y dado que México es país miembro.

En el marco del acuerdo de cooperación para mejorar la calidad de la educación de las escuelas mexicanas, en 2010 la OCDE entregó a México 15 recomendaciones, que permitirían perfilar una estrategia educativa a largo plazo, enfrentar los desafíos estructurales y posibilitar un cambio para mejorar las escuelas.

La OCDE apunta que la reforma más importante en política pública que puede hacer México para mejorar los resultados educativos de sus niños y jóvenes es construir un sistema sólido que permita seleccionar, preparar, desarrollar y evaluar a los mejores docentes para sus escuelas, para ello hace ocho recomendaciones, tres de las cuales están directamente relacionadas con la educación normal:

• Definir la enseñanza eficaz: México necesita definir claramente los estándares docentes para que la profesión y la sociedad sepan cuáles son el conocimiento, las habilidades y los valores centrales asociados a una enseñanza eficaz.

• Atraer mejores candidatos docentes: Si se busca que la docencia en México adquiera el estatus de una profesión de alto nivel, el primer paso a dar es mejorar la calidad de los candidatos en las instituciones de formación inicial docente, especial pero no exclusivamente, en las escuelas Normales. Una forma de lograrlo es aumentar la exigencia en la entrada a los programas de formación inicial docente (ITP, por sus siglas en inglés) y establecer un examen de selección nacional y otras herramientas de evaluación.

• Fortalecer la formación inicial docente: Las Normales públicas y privadas y otras instituciones de formación inicial docente necesitan mejorar sustancialmente si pretenden ser el principal medio del país para preparar a sus docentes. El primer paso debe ser establecer un sistema de estándares rigurosos para acreditar a todas las Normales y demás instituciones de formación inicial.

30

2.1 El marco nacional

El eje educativo del Programa Nacional de Desarrollo 2013 -2018 plantea como reto promover una educación de calidad para desarrollar el potencial humano de los mexicanos, la estrategia fundamental para lograrlo es establecer un sistema de profesionalización docente que promueva la formación, selección, actualización y evaluación del personal docente y de apoyo técnico pedagógico.

En congruencia con estos planteamientos el Objetivo 1 del Programa Sectorial de Educación 2013-2018 del Gobierno Federal, es “Asegurar la calidad de los aprendizajes en la educación básica y la formación integral de todos los grupos de la población”, para lograrlos propone la estrategia y líneas de acción siguientes:

Estrategia 1.4. Fortalecer la formación inicial y el desarrollo profesional docente centrado en la escuela y el alumno.

Líneas de acción

1.4.8 Formular un plan integral de diagnóstico, rediseño y fortalecimiento para el Sistema de Normales Públicas.

1.4.9 Asegurar la calidad en la educación que imparten las normales y la competencia académica de sus egresados.

1.4.10 Fortalecer los mecanismos para seleccionar a los mejores aspirantes para ingresar a la formación inicial de docentes.

Respecto al mismo objetivo, pero en materia de investigación educativa propone lo siguiente:

Estrategia 1.6. Utilizar la información derivada de las evaluaciones en la toma de decisiones para mejorar la calidad de la educación y evitar el abandono escolar.

Líneas de acción

1.6.9 Apoyar la investigación educativa, la conformación de consejos consultivos para la educación y proyectos para la generación de propuestas de avance pedagógico.

2.6.6 Promover la investigación colegiada y multidisciplinaria del uso y desarrollo de tecnologías aplicadas a la educación.

Asimismo, atendiendo a que las instituciones formadoras de docentes han sido incorporadas al esquema de educación superior, resulta aplicable el Objetivo 2, que propone “Fortalecer la calidad y pertinencia de la educación media superior, superior y formación para el trabajo, a fin de que contribuyan al desarrollo de México”. Para la consecución de este objetivo se proponen diversas estrategias y

31

líneas de acción, las relacionadas con el quehacer de la escuela normal son las siguientes:

Estrategia 2.3. Continuar el desarrollo de los mecanismos para el aseguramiento de la calidad de los programas e instituciones de educación superior

Líneas de acción

2.3.1 Revisar la estructura de los fondos extraordinarios para asegurar que sean instrumentos para el fortalecimiento de la educación superior.

2.3.2 Articular un sistema nacional de evaluación y acreditación de los programas académicos e instituciones de educación superior.

2.3.5 Impulsar la formación del personal académico mediante modelos pertinentes, así como esquemas para facilitar el cambio generacional de la planta docente.

2.3.7 Promover reformas legales que impulsen la calidad y actualización de los profesionistas.

2.3.8 Apoyar nuevos modelos de cooperación académica para la internacionalización de la educación superior.

Estrategia 2.4. Fomentar la investigación científica y tecnológica y promover la generación y divulgación de conocimiento de impacto para el desarrollo del país

Líneas de acción

2.4.3 Fortalecer las capacidades de investigación en las instituciones de educación superior en áreas prioritarias del país.

2.4.5 Promover, conjuntamente con CONACYT, las redes del conocimiento en las que participen las instituciones de educación superior.

2.4.6 Apoyar a instituciones de educación superior para que su organización interna favorezca la vinculación con los requerimientos productivos y sociales.

Estrategia 2.6 Aprovechar las tecnologías de la información y la comunicación para el fortalecimiento de la educación media superior y superior

Estrategia 2.7. Ampliar y mejorar la infraestructura y el equipamiento de la educación media superior, educación superior y capacitación para el trabajo

También en el ámbito nacional, como resultado de los Foros de Consulta Nacional para la Revisión del Modelo Educativo de la Educación Normal, en el foro nacional realizado en la ciudad de La Paz, Baja California Sur, se dieron a conocer 18 políticas que fijarán el rumbo del nuevo modelo educativo:

32

1. Poner a disposición de los docentes los apoyos necesarios para que constituyan y desarrollen comunidades de aprendizaje profesional.

2. Renovar la planta de maestros con los criterios de la ley general del servicio profesional docente.

3. Asegurar la calidad en la educación impartida en las normales, así como la competencia académica de sus egresados.

4. Otorgar becas de movilidad para que estudiantes y docentes realicen residencias en el extranjero y amplíen su experiencia y aptitudes.

5. Impulsar modalidades de formación fuera de la escuela que refuercen el desarrollo profesional docente, alentando también la creación y fortalecimiento de redes de escuelas y profesores.

6. Reducir las brechas de calidad que existen en la formación inicial de los maestros, entre entidades federativas, normales públicas de una misma entidad, y licenciaturas de una misma institución normalista.

7. Propiciar la rendición de cuentas sobre el uso de los recursos públicos y los resultados educativos.

8. Configurar un subsistema nacional de planeación de la educación normal. 9. Fortalecer las instancias de planeación y regulación de la matrícula.

10. Revisar el marco normativo de las instituciones particulares formadoras de docentes en cada entidad federativa.

11. Revisar los planes de estudio que ofrecen las escuelas normales de acuerdo con los resultados de las evaluaciones nacionales.

12. Reforzar su infraestructura y equipamiento para optimizar el uso de los recursos.

13. Impulsar el seguimiento de egresados con el objeto de valorar la calidad de la formación proporcionada, y enriquecer así los procesos educativos.

14. Habilitar a los docentes mediante la profesionalización y actualización de contenidos asociados a la reforma curricular de los planes de estudio de las normales en temas específicos.

15. Apoyar a estudiantes normalistas a través de tutorías en prácticas profesionales y de asesorías para el desarrollo del trabajo recepcional.

16. Mejorar el equipamiento tecnológico e impulsar la capacitación correspondiente.

17. Apoyar la habilitación académica y el desarrollo profesional de los docentes mediante la actualización y capacitación en disciplinas asociadas a los contenidos de los planes de estudio, y,

18. Lograr la profesionalización académica de maestros de las escuelas normales por medio de la obtención de un posgrado en programas de calidad.

33

2.2 El marco estatal

Respecto a la política estatal el Programa Sectorial “Guanajuato Educado” visión 2018, también plantea acciones específicas orientadas a las instituciones formadoras de docentes, entre las que destacan el fortalecimiento de las escuelas normales, la acreditación de programas educativos, la certificación de procesos administrativos, el fortalecimiento de la planeación y la evaluación, así como la promoción del trabajo colegiado. La relación completa de acciones aplicables a la formación de docentes y su correspondencia con las estrategias y objetivos del Programa Educativo se muestran en el siguiente cuadro:

Objetivo Estrategia Acciones

3.1. Incrementar el impacto de la gestión de los centros escolares de educación básica en la mejora educativa.

2. Fortalecimiento de las competencias del personal docente, directivo y de apoyo.

• Fortalecer a las Escuelas Normales e instituciones formadoras de maestros para mejorar la calidad de los egresados.

3.2. Incrementar el impacto de la gestión de los centros escolares de educación media superior y superior en la mejora educativa.

1. Fortalecimiento de los procesos de acreditación y certificación.

• Impulsar la gestión de las instituciones de educación media superior y superior para la acreditación.

• Promover la certificación de los procesos administrativos y educativos.

• Fortalecer la capacitación en gestión de calidad.

2. Fortalecimiento de la planeación, evaluación y desarrollo académico de las instituciones de media superior y superior.

• Implementar el programa de impulso a la calidad educativa.

• Promover el trabajo colegiado y participativo en materia de planeación y evaluación.

• Mejorar los procesos de planeación y evaluación institucional.

• Promover los programas complementarios para el desarrollo académico de alumnos y docentes.

34

3. Filosofía Institucional

3.1 Misión

Formar profesionistas de la educación con un sentido científico y humanista, que impacte en su desarrollo personal y profesional e impulse su compromiso social, para que sean capaces de formar a los educandos mediante el ejercicio ético y democrático de su profesión.

3.2 Visión 2020

Somos una institución de educación superior formadora de profesionales de la educación reconocida nacionalmente por la sólida formación, compromiso y responsabilidad de sus egresados, sustentada en programas educativos acreditados; por su capacidad para generar propuestas, conocimientos educativos innovadores y aplicar la tecnología en la educación, a través de una planta de profesionales con alta capacidad académica, responsabilidad ética y compromiso social, organizada colegiadamente; que ha institucionalizado la cultura de la planeación, la evaluación, la gestión de calidad y la rendición de cuentas.

3.3 Valores

Respeto a la diversidad. La valoración plena, reconocimiento, aceptación y tolerancia hacia la dignidad de las personas, sus formas de organización social, y a las diferentes manifestaciones de su pensamiento y actuación.

Solidaridad. La adhesión, sensibilidad y disposición con las necesidades educativas de la sociedad y sus integrantes.

Compromiso social. La corresponsabilidad con la sociedad en el desarrollo de la nación y el impulso del proyecto educativo nacional.

Democracia. Como sistema de vida, estructura jurídica y régimen político institucional, fundado en la participación consciente de la comunidad y orientado hacia el constante mejoramiento educativo, económico, social y cultural de la sociedad.

Responsabilidad. Capacidad de todo sujeto de derecho, individuo, grupo o institución para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.

35

4. Líneas de acción y estrategias

Línea de acción 1. Desarrollo de la planta docente y fortalecimiento de su desempeño que permitan el óptimo desarrollo de las funciones institucionales.

Estrategias

1.1 Desarrollo del sistema de ingreso, promoción y permanencia del personal académico.

1.2 Profesionalización del personal académico con base en los perfiles PROMEP.

1.3 Organización del trabajo docente de acuerdo a las cinco funciones que propone el PROMEP.

1.4 Diseño de una estructura organizativa que responda a las funciones de la BCENOG como Institución de Educación Superior y gestionar su autorización.

1.5 Impulso del registro de profesores ante PROMEP.

1.6 Desarrollo de un modelo de evaluación basado en las funciones inherentes a un profesor con perfil PROMEP, para tener información integral de su desempeño.

1.7 Actualización y capacitación del personal académico.

1.8 Promoción de la movilidad académica del personal docente.

Línea de acción 2. Impulso a la generación y difusión de productos académicos derivados de la investigación y de la aplicación innovadora del conocimiento.

Estrategias

2.1 Impulso al trabajo en cuerpos académicos.

2.2 Promoción de la publicación y difusión de productos académicos.

2.3 Impulso al intercambio académico del personal docente con otras IES y participación en redes nacionales e internacionales.

36

Línea de acción 3. Fortalecimiento de los Programas Educativos para mejorar el desempeño de los estudiantes y el logro de un perfil de egreso de mayor calidad.

Estrategias

3.1 Consolidación del perfil de egreso real de los estudiantes de los 3 PE de licenciatura.

3.2 Incremento de los resultados de evaluación de los alumnos.

3.3 Funcionamiento consistente de las academias de línea, grado y Programa Educativo.

3.4 Incremento y mejora de la tutoría a los alumnos de licenciatura.

3.5 Fortalecimiento del posgrado, que permita evaluar y acreditar un PE.

3.6 Mejoramiento de los 3 PE de licenciatura que permita evaluarlos y acreditarlos.

3.7 Impulso a la movilidad estudiantil.

3.8 Fortalecimiento del dominio del idioma inglés en los estudiantes y docentes de la institución.

3.9 Ampliación y actualización de los servicios de apoyo a la docencia (acervo bibliográfico, material didáctico, software educativo y equipamiento).

Línea de acción 4. Ampliación y diversificación de la oferta educativa para aprovechar eficientemente la capacidad instalada y la experiencia institucional en la formación inicial, la formación continua y la superación de los profesionales de la educación.

Estrategias

4.1 Diseño y gestión de la autorización de programas educativos que respondan a las necesidades educativas con programas flexibles (licenciaturas en diseño curricular, gestión educativa y psicología educativa).

4.2 Rediseño del programa de Maestría en Educación Práctica Educativa (MEPE).

4.3 Diseño, gestión e implementación del programa interinstitucional de doctorado para atender la demanda de estudios creciente.

4.4 Diseño, gestión y operación de nuevos programas educativos de formación continua.

37

Línea de acción 5. Ampliación y consolidación de las acciones de la BCENOG hacia sus egresados y la sociedad en general.

Estrategias

5.1 Atención a egresados.

5.2 Desarrollo de programas de comunicación interna y externa.

5.3 Vinculación (Académica. De prestación de servicios. De apoyo a la institución).

5.4 Difusión y divulgación del conocimiento.

5.5 Extensión de los servicios educativos a la sociedad.

5.6 Impulso a la movilidad de estudiantes e intercambio de académicos a nivel nacional e internacional.

Línea de acción 6. Mejoramiento de los procesos de dirección, gestión y desarrollo institucional en el marco de la gestión del conocimiento y la cultura de participación y rendición de cuentas.

Estrategias

6.1 Fortalecimiento del funcionamiento de las academias, el CT y los equipos colegiados de dirección.

6.2 Transparencia y rendición de cuentas.

6.3 Consolidación de los procesos institucionales de organización, planeación, evaluación y calidad.

6.4 Consolidación el funcionamiento de las áreas de la institución y desarrollar la gestión del conocimiento.

6.5 Desarrollo de un modelo educativo propio para una institución de educación superior formadora de profesionales de la educación.

38

Línea de acción 7. Mejoramiento de la infraestructura, el equipamiento y la conectividad para apoyar adecuadamente las funciones institucionales.

Estrategias

7.1 Habilitación funcional del edificio con espacios y equipamiento adecuado para los usos educativos y administrativos.

7.2 Equipamiento tecnológico de apoyo a las funciones administrativas y docentes.

7.3 Desarrollo de los sistemas y las bases de datos de soporte a las funciones sustantivas y de apoyo a la gestión académica.

39

5. Imagen objetivo de las estrategias y trayectoria al 2018

Línea de acción 1. Desarrollo de la planta docente y fortalecimiento de su desempeño que permitan el óptimo desarrollo de las funciones institucionales

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

1.1 Desarrollo del sistema de ingreso, promoción y permanencia del personal académico.

Recopilar, analizar y valorar los documentos normativos que generen la SEP y la SEG relacionados con el ingreso promoción y permanencia del personal académico, a partir del nuevo modelo de Educación Normal.

Garantizar a través de la observancia que los procesos de ingreso, promoción y permanencia del personal académico

Se realicen con objetividad y transparencia, de conformidad con la normatividad vigente.

Fortalecer el proceso de ingreso, promoción y permanencia para el personal académico, de acuerdo a la normatividad vigente y hacer propuestas de mejora,

Consolidar el proceso de ingreso, promoción y permanencia para el personal académico.

El personal ingresa, se promueve y permanece por un proceso bien definido, establecido y transparente.

1.2 Profesionalización del personal académico con base en los perfiles PROMEP.

Operar un programa permanente de apoyo a la titulación de licenciatura, la formación de posgrado y la titulación.

Promover que el personal académico cuente con el perfil mínimo, titulado de licenciatura.

Brindar los apoyos institucionales para lograr que al menos el 50% del personal académico cuente con el perfil deseable, titulado de maestría.

Brindar los apoyos institucionales para que los docentes avancen en sus estudios del nivel siguiente al grado con el que cuentan o con la titulación si no tienen el grado.

El personal académico de tiempo completo y tiempo parcial cuenta con el perfil deseable de PROMEP (maestría)

El 10% del personal académico de TC cuenta con el perfil preferente (doctorado).

40

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

1.3 Organización del trabajo docente de acuerdo a las cinco funciones que propone el PROMEP.

Lograr que el 50% de los docentes de TC realicen tres de las funciones PROMEP.

Lograr que el 75% de los docentes de TC realicen por lo menos tres de las funciones PROMEP.

Lograr que el 100% de los docentes de TC realicen por lo menos tres de las funciones PROMEP.

Lograr que por lo menos el 50% de los docentes de TC realicen las cinco funciones PROMEP.

Todos los docentes de TC realizan las 5 funciones PROMEP de manera equilibrada.

Los profesores de carrera realizan dos o más funciones PROMEP.

1.4 Diseño de una estructura organizativa que responda a las funciones de la BCENOG como Institución de Educación Superior y gestionar su autorización.

Integrar, analizar y valorar los documentos normativos que generen la SEP y la SEG, relacionados con el nuevo modelo de Educación Normal, en materia de estructura organizativa.

Definir, en un proceso participativo, de acuerdo al nuevo modelo y a los requerimientos contextuales de la BCENOG, una estructura organizativa que permita responder con calidad a la misión de la institución y gestionar su validación.

Avanzar en el funcionamiento de la estructura organizativa que favorezca el cumplimiento de la misión de la institución.

Consolidar la estructura organizativa que permita responder con calidad a las necesidades de formación de los profesionales de la educación.

La estructura organizativa de la BCENOG, establecida de manera legal, corresponde con las funciones de una IES y favorece su desarrollo.

1.5 impulso del registro de profesores ante PROMEP.

Promover que el 10% de los profesores de TC estén registrados ante PROMEP.

Promover que el 15% de los profesores de TC estén registrados ante PROMEP.

Promover que el 25% de los profesores de TC estén registrados ante PROMEP.

Promover que el 35% de los profesores de TC estén registrados ante PROMEP.

Todos los PTC están registrados ante PROMEP.

1.6 Desarrollo de un modelo de evaluación basado en las funciones inherentes a un profesor con perfil PROMEP, para tener información integral de su desempeño.

Diseñar instrumentos de evaluación con indicadores vinculados al perfil PROMEP. Diseñar, proponer y gestionar la estructura organizativa del área responsable de la evaluación.

Contar con un sistema en línea de autoevaluación y evaluación por pares que permita a los docentes y directivos contar con la información necesaria para mejorar su desempeño.

Contar con un sistema en línea de evaluación de 360° que permita a los académicos contar con la información necesaria para mejorar su desempeño.

Operar, evaluar y hacer los ajustes necesarios del esquema y del sistema de evaluación del desempeño.

Se cuenta con un modelo de evaluación académica que facilita la incorporación al PROMEP.

41

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

1.7 Actualización y capacitación del personal académico.

Diseñar un programa de actualización y capacitación del personal docente.

Operar un programa de vanguardia para la actualización y capacitación del personal docente.

Evaluar y fortalecer el programa de actualización y capacitación del personal docente.

Consolidar el programa de actualización y capacitación del personal docente.

Personal docente actualizado y capacitado en temas educativos de vanguardia, de acuerdo a las necesidades de formación del momento.

1.8 Promoción de la movilidad académica del personal docente.

Integrar, analizar y valorar los documentos normativos que generen la SEP y la SEG relacionados con el Nuevo Modelo de Educación Normal, en materia de movilidad académica.

Promover la movilidad académica con base en la normatividad del nuevo modelo de educación normal.

Promover la movilidad académica con base en la normatividad del nuevo modelo de educación normal.

Promover la movilidad académica con base en la normatividad del nuevo modelo de educación normal.

La formación de los docentes se complementa y fortalece a través de la movilidad académica.

42

Línea de acción 2. Impulso a la generación y difusión de productos académicos derivados de la investigación y de la aplicación innovadora del conocimiento

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

2.1 Impulso al trabajo en cuerpos académicos.

Promover el desarrollo de grupos de interés a partir del trabajo de las academias para propiciar la formación de CA, o en su caso que sus miembros se integren a uno constituido.

Contar con un programa de apoyo al desarrollo de los CA.

Contar con CA registrados ante PROMEP como CAEF.

Lograr que el 100% de las académicas, sistematicen la reflexión y el análisis sobre su trabajo docente.

Lograr que el 50% de los PTC se integren a un CA.

Lograr que el 75% de los PTC se integren a un CA.

El personal académico de TC participa en cuerpos académicos que están registrados ante PROMEP.

43

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

2.2 Promoción de la publicación y difusión de productos académicos.

Promover y apoyar entre el PTC la publicación de productos académicos en libros y revistas pedagógicas y de investigación.

Lograr que el personal académico de la institución sistematice las experiencias producto de la docencia o la investigación y las publique.

Promover que el 20% de los profesores de TC publique de manera periódica sus productos académicos en libros y revistas y el resto por lo menos presenten ponencias dictaminadas en eventos académicos.

Promover y apoyar entre los PTC la publicación de productos académicos en libros y revistas pedagógicas y de investigación indexadas.

Promover que el 50% de los PTC publiquen de manera periódica sus productos académicos, que provengan de la reflexión sobre la docencia (ensayos) o que sean producto de la investigación y el resto por lo menos presenten ponencias dictaminadas en eventos académicos.

Los PTC que participan en CA publican artículos en revistas indexadas. El personal docente publica de manera regular en revistas internas, locales y regionales. Se publica por lo menos un libro al año, producto de la investigación y aplicación innovadora del conocimiento. Los integrantes de los CA presentan ponencias dictaminadas en eventos académicos.

2.3 Impulso al intercambio académico del personal docente con otras IES y participación en redes nacionales e internacionales.

Promover la celebración de dos acuerdos con otras IES nacionales.

Impulsar la participación de PTC en redes académicas.

Promover la incorporación de la BCENOG a acuerdos internacionales existentes con otras IES.

Promover que por lo menos el 50% de los PTC participen en una red académica.

Promover la incorporación de la BCENOG a dos acuerdos internacionales existentes con otras IES.

Promover que por lo menos el 75% de los PTC participen en una red académica.

Promover que los PTC participen por lo menos en una red académica.

Los PTC cuentan con los apoyos necesarios para participar en redes académicas.

44

Línea de acción 3. Fortalecimiento de los Programas Educativos para mejorar el desempeño de los estudiantes y logro de un perfil de egreso de mayor calidad.

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

3.1 Consolidación del perfil de egreso real de los estudiantes de los 3 PE de licenciatura.

Gestionar la obtención de información que permita la toma de decisiones. Diseñar proyectos de mejora para consolidar el perfil de egreso. Monitorear los avances en los resultados de los exámenes de los estudiantes.

Operar proyectos de mejora para consolidar el perfil de egreso. Monitorear los avances en los resultados de los exámenes de los estudiantes.

Evaluar los proyectos de mejora que se desarrollan para consolidar el perfil de egreso. Monitorear los avances en los resultados de los exámenes de los estudiantes.

Rediseñar y Evaluar la pertinencia de los proyectos generados. Monitorear los avances en los resultados de los exámenes de los estudiantes.

Los egresados de los programas de licenciatura logran un perfil de egreso sólido.

3.2 Incremento de los resultados de evaluación de los alumnos.

Desarrollar actividades colegiadas para determinar criterios de evaluación y estrategias didácticas que permitan fortalecer habilidades específicas.

Sistematizar la información de los alumnos que requieran acompañamiento académico para implementar estrategias de fortalecimiento de las áreas de oportunidad identificadas.

Combinar procesos de evaluación interna y externa para tener una visión integral del desempeño de los estudiantes. Dar seguimiento de manera colegiada a las estrategias desarrolladas para mejorar consistentemente los resultados de la evaluación de los estudiantes y reorientarlas en caso de ser necesario.

Dar seguimiento de manera colegiada a las estrategias desarrolladas para mejorar consistentemente los resultados de la evaluación de los estudiantes y reorientarlas en caso de ser necesario.

Dar seguimiento de manera colegiada a las estrategias desarrolladas para mejorar consistentemente los resultados de la evaluación de los estudiantes y reorientarlas en caso de ser necesario.

Todos los alumnos obtienen resultados favorables en las evaluaciones realizadas por instituciones externas.

45

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

3.3 Funcionamiento consistente de las academias de línea, grado y Programa Educativo.

Crear condiciones institucionales de participación, organizativas y funcionales para el óptimo funcionamiento de las academias. Definir el alcance y objetivos de las academias de grado y programa y consensuar con el personal académico.

Definir el alcance y objetivos de las academias de línea o su equivalente y consensuar con el personal académico. Promover la participación de todos los docentes en las academias de grado línea y PE.

Avanzar en el funcionamiento de academias de línea, grado y Programa Educativo. Evaluar el funcionamiento de las academias de línea, grado y PE, y realizar los ajustes procedentes.

Consolidar el funcionamiento de academias de línea, grado y Programa Educativo. Evaluar el funcionamiento de las academias de línea, grado y PE, y realizar los ajustes procedentes.

El trabajo de las academias asegura la calidad de los Programa Educativos. Las academias sesionan regularmente y se vinculan estrechamente entre sí y con los trabajos de los cuerpos académicos.

3.4 Incremento y mejora de la tutoría a los alumnos de licenciatura.

Todos los estudiantes de los tres PE reciben atención de tutoría. Todos los PTC desarrollan actividades de tutoría. Fortalecer el Programa de Tutoría con la capacitación permanente del equipo líder y del grupo de tutores, evaluar su operación y realizar la mejora. Dar seguimiento al funcionamiento del Programa de Tutoría y realizar los ajustes necesarios.

Consolidar el equipo líder con las competencias requeridas. Fortalecer el Programa de Tutoría con la capacitación permanente del equipo líder y del grupo de tutores, evaluar su operación y realizar la mejora. Dar seguimiento y evaluar el funcionamiento del Programa de Tutoría y realizar los ajustes necesarios.

Capacitar a los tutores en competencias específicas que permitan la consolidación del equipo. Evaluar y rediseñar, en su caso, el Programa de Tutoría.

Consolidar el Programa de Tutoría con la capacitación permanente del equipo líder y del grupo de tutores. Evaluar y mejorar, en su caso, el Programa de Tutoría.

El programa de tutoría ha posibilitado el desarrollo personal y de las competencias profesionales de los estudiantes.

46

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

3.5 Fortalecimiento del posgrado, que permita evaluar y acreditar un PE.

Realizar una evaluación interna para detectar brechas a cerrar a fin de cumplir los requisitos establecidos por los CIEES. Crear las condiciones institucionales para solicitar la evaluación de los PE de posgrado por los CIEES.

Evaluar mediante los CIEES uno de los programas de posgrado.

Optimizar el PE evaluado para que reúna los requisitos de excelencia del CONACyT.

Mantener el proceso de mejora continua del programa de posgrado.

El PE de posgrado cuenta con los atributos de excelencia establecidos por el CONACYT.

3.6 Mejoramiento de los 3 PE de licenciatura que permita evaluarlos y acreditarlos.

Crear las condiciones institucionales para solicitar la evaluación CIEES de los tres PE de licenciatura. Realizar una evaluación interna de los tres PE de licenciatura.

Diseñar y desarrollar proyectos de mejora producto de la evaluación interna.

Acreditar un PE de licenciatura que ofrece la institución. Mantener el proceso de mejora continua de los tres programas de licenciatura.

Acreditar un PE de licenciatura que ofrece la institución.

Todos los programas de licenciatura han sido evaluados por los CIEES y mantienen vigente su acreditación.

3.7 Impulso a la movilidad estudiantil.

Establecer acuerdos de colaboración académica con instituciones formadoras de docentes en el ámbito estatal y nacional para promover la movilidad estudiantil.

Diseñar un programa de movilidad estudiantil de acuerdo a las necesidades institucionales.

Promover la movilidad estudiantil de conformidad con la normatividad establecida.

Evaluar los resultados del programa de movilidad estudiantil para realizar acciones de mejora.

El programa de movilidad estudiantil funciona adecuadamente.

47

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

3.8 Fortalecimiento del dominio del idioma inglés en los estudiantes y docentes de la institución.

Realizar un diagnóstico del nivel de dominio y/o antecedentes del idioma inglés de los alumnos de 1° y 2° semestres de los tres PE y diseñar un programa a partir de la información obtenida.

Promover la integración de los docentes al programa de inglés.

En el marco del programa de inglés, ofrecer a los estudiantes, apoyos diferenciados para que avancen en el dominio del inglés a partir de sus conocimientos previos, a través del CAADI.

Promover la integración de los docentes al programa de inglés.

Avanzar en la flexibilización del programa para ampliar la cobertura y atender a la diversidad de la población con pertinencia.

Promover la integración de los docentes al programa de inglés.

Promover la certificación de estudiantes y docentes en el dominio del idioma inglés.

Evaluar y realizar los ajustes necesarios al programa de inglés y al funcionamiento del CAADI.

Promover la integración de los docentes al programa de inglés.

Promover la certificación de estudiantes y docentes en el dominio del idioma inglés.

Se desarrolla un programa integral de inglés para todos los estudiantes y docentes, que articula las acciones curriculares, cocurriculares y de desarrollo profesional.

El programa integral cuenta con una línea de acción para la certificación del idioma inglés.

3.9 Ampliación y actualización de los servicios de apoyo a la docencia (acervo bibliográfico, material didáctico, software educativo y equipamiento).

Integrar y priorizar, de manera colegiada, la adquisición de los diversos materiales de apoyo a la docencia, de acuerdo a las requerimientos de los planes de estudio. Promover la utilización de los diversos materiales a través de la red.

Definir criterios y operar mecanismos institucionales para la actualización de los diversos materiales y acervos educativos. Promover la utilización de los diversos materiales a través de la red.

Incrementar y actualizar los diversos materiales y acervos educativos. Promover la utilización de los diversos materiales a través de la red.

Incremento y actualización de los diversos materiales y acervos educativos Promover la utilización de los diversos materiales a través de la red.

Los docentes y alumnos de los tres PE cuentan con servicios de apoyo a la docencia, suficientes, actualizados, de calidad y accesibles por medios electrónicos de acuerdo a los PE.

48

Línea de acción 4. Ampliación y diversificación de la oferta educativa para aprovechar eficientemente la capacidad instalada y la experiencia institucional en la formación inicial, la formación continua y la superación de los profesionales de la educación.

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

4.1 Diseño y gestión de la autorización de programas educativos que respondan a las necesidades educativas con programas flexibles (licenciaturas en diseño curricular, gestión educativa y psicología educativa).

Realizar un estudio para identificar las necesidades de formación de profesionales en el área educativa.

Diseñar y gestionar un Programa educativo de licenciatura.

Diseñar y gestionar un nuevo Programa educativo de licenciatura.

Operar un programa educativo en la institución.

La BCENOG ofrece seis programas de licenciatura.

4.2 Rediseño del programa de Maestría en Educación Práctica Educativa (MEPE).

Evaluar el programa de la MEPE.

Diseñar el nuevo programa de maestría.

Gestionar la aprobación del nuevo programa de maestría.

Operar el nuevo programa de maestría.

El programa de maestría cuenta con los atributos de excelencia establecidos por CONACYT.

4.2 Diseño, gestión e implementación del programa interinstitucional de doctorado para atender la demanda de estudios creciente.

Realizar un estudio de factibilidad para la instrumentación del programa de doctorado.

Diseñar el programa de doctorado.

Gestionar la aprobación del programa de doctorado.

Operar el programa de doctorado.

La BCENOG imparte un programa de doctorado Interinstitucional que cuenta con los atributos de excelencia establecidos por CONACYT.

4.3 Diseño, gestión y operación de nuevos programas educativos de formación continua.

Realizar un diagnóstico para conocer las necesidades de formación continua. Diseñar y gestionar la aprobación de cursos cortos y diplomados.

Operar los cursos cortos y diplomados autorizados. Integrar un portafolio de cursos cortos.

Diseñar y operar el programa de formación continua.

Evaluar y realizar los ajustes necesarios al programa de formación continua.

La institución ofrece una amplia oferta de programas de profesionalización para los maestros en servicio.

49

Línea de acción 5. Ampliación y consolidación de las acciones de la BCENOG hacia sus egresados y la sociedad en general.

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

5.1 Atención a egresados.

Operación de un programa inicial de atención integral a egresados.

Incluir otras acciones al programa de atención a egresados (bolsa de trabajo, encuentros de egresados, seguimiento a la trayectoria de egresados).

Incluir nuevas acciones al programa de atención a egresados (Comunicación con egresados a través de diversos medios, asociaciones de egresados).

Evaluar y consolidar el programa integral de atención a egresados.

Se cuenta con un programa integral de atención a egresados.

5.2 Desarrollo de programas de comunicación interna y externa.

Elaborar y validar para su operación inicial un programa de comunicación interna

Elaborar y validar para su operación un programa de comunicación externa.

Operar los programas de comunicación interna y externa.

Operar, evaluar y ajustar el programa de comunicación interna.

Operar, evaluar y ajustar el programa de comunicación externa.

Operar los programas renovados de comunicación interna y externa.

La institución tiene un programa de comunicación interna y otro de comunicación externa.

5.3 Vinculación académica, de prestación de servicios y de apoyo a la institución.

Definir los elementos esenciales del programa (alcances, objetivos, estrategias, etc).

Continuar y sistematizar las acciones de vinculación vigentes.

Diseñar un programa de vinculación que integre las acciones ya realizadas por la escuela e incorporar las nuevas acciones.

Operar y evaluar el programa de vinculación.

Operar, evaluar y rediseñar el programa de vinculación.

Se ha consolidado una cultura institucional de la vinculación sustentada en el desarrollo del programa.

50

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

5.4 Difusión y divulgación del conocimiento.

Realizar el diagnóstico de las acciones emprendidas en la institución para la difusión y divulgación y evaluar su pertinencia, suficiencia y soporte (físico y/o electrónico).

Diseñar un programa de difusión y divulgación.

Operar el programa de difusión y divulgación.

Operar, evaluar y rediseñar el programa de difusión y divulgación.

Se cuenta con un programa consolidado y pertinente de difusión y divulgación del conocimiento.

5.5 Extensión de los servicios educativos a la sociedad.

Definir los servicios y elaborar un catálogo de extensión viable y pertinente.

Ofrecer los servicios definidos y actualizar el catálogo de manera permanente, de conformidad con las necesidades sociales y la capacidad institucional.

Ofrecer los servicios definidos y actualizar el catálogo de manera permanente, de conformidad con las necesidades sociales y la capacidad institucional.

Ofrecer los servicios definidos y actualizar el catálogo de manera permanente, de conformidad con las necesidades sociales y la capacidad institucional.

Se brindan servicios educativos pertinentes y de calidad a la sociedad.

5.6 Impulso a la movilidad de estudiantes e intercambio de académicos a nivel nacional e internacional.

Recuperar experiencias pasadas

Análizar la viabilidad y las condiciones para el tránsito y traslado de los alumnos.

Realizar acciones de movilidad e intercambio.

Realizar las gestiones necesarias para generar las condiciones y disponer de los recursos necesarios.

Operar y evaluar la pertinencia de las acciones.

Diseñar un programa

Operar un programa de movilidad.

La comunidad normalista se beneficia con acciones de movilidad e intercambio.

51

Línea de acción 6. Mejoramiento de los procesos de dirección, gestión y desarrollo institucional en el marco de la gestión del conocimiento y la cultura de participación y rendición de cuentas.

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

6.1 Fortalecimiento del funcionamiento de las academias, el CT y los equipos colegiados de dirección.

Crear condiciones institucionales (de participación y funcionales) para el óptimo funcionamiento de los órganos colegiados Impulsar el funcionamiento de las academias de grado y línea en licenciatura. Revitalizar el funcionamiento del CT Definir los mecanismos internos de operación de los equipos colegiados de dirección.

Avanzar en la toma de decisiones colegiada Evaluar el funcionamiento de las academias, del CT y de los equipos colegiados de dirección, para elaborar propuestas de mejora y gestionarlas ante la SEG.

Avanzar en la toma de decisiones colegiada Impulsar el proyecto de mejora, sustentado en la evaluación, para el funcionamiento de las academias, del CT y de los equipos colegiados de dirección.

Consolidar la toma de decisiones colegiada.

La BCENOG tiene una vida académica e institucional consolidada a través de sus órganos colegiados.

6.2 Transparencia y rendición de cuentas.

Cumplir oportunamente con los informes que soliciten los órganos de fiscalización y control, con las características y periodicidad que lo demanden. Rendir un informe anual sobre el desarrollo y uso de recursos de la institución a la comunidad educativa.

Cumplir oportunamente con los informes que soliciten los órganos de fiscalización y control, con las características y periodicidad que lo demanden. Rendir un informe anual sobre el desarrollo y uso de recursos de la institución a la comunidad educativa.

Cumplir oportunamente con los informes que soliciten los órganos de fiscalización y control, con las características y periodicidad que lo demanden. Rendir un informe anual sobre el desarrollo y uso de recursos de la institución a la comunidad educativa.

Cumplir oportunamente con los informes que soliciten los órganos de fiscalización y control, con las características y periodicidad que lo demanden. Rendir un informe anual sobre el desarrollo y uso de recursos de la institución a la comunidad educativa.

Se ha desarrollado una cultura de manejo transparente de información y se rinde cuentas de manera sistemática.

52

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

6.3 Consolidación de los procesos institucionales de organización, planeación, evaluación y calidad.

Contar con un equipo calificado de planeación, organización y evaluación institucional. Mantener el nivel de certificación de los procesos de la institución Incrementar el número de procesos incorporados al SGC.

Diseñar y operar una propuesta para la alineación de los procesos de planeación. Mantener el nivel de certificación de los procesos de la institución Incrementar el número de procesos incorporados al SGC.

Alineación y simplificación de procesos de planeación y evaluación

Mantener el nivel de certificación de los procesos de la institución. Evaluar el programa de comunicación.

Mantener el nivel de certificación de los procesos de la institución. Realizar un estudio de seguimiento del clima organizacional.

Procesos institucionales operando con altos estándares de calidad.

6.4 Consolidación el funcionamiento de las áreas de la institución y desarrollar la gestión del conocimiento.

Definir el alcance y forma de operar de las diferentes áreas (manual de organización y funciones). Evaluar el funcionamiento de las diferentes áreas.

Crear las condiciones para el desarrollo efectivo de las funciones de las áreas.

Seguimiento y mejora del funcionamiento de las áreas.

Seguimiento y mejora del funcionamiento de las áreas.

La BCENOG tiene un modelo de gestión del conocimiento para su desarrollo institucional.

6.5 Desarrollo de un modelo educativo propio para una institución de educación superior formadora de profesionales de la educación.

Conocer y analizar el nuevo modelo de educación normal.

Identificar los rasgos del modelo educativo que subyace en el trabajo académico de la institución.

Conocer otros modelos educativos de instituciones formadoras de docentes.

Definir el modelo educativo de la BCENOG.

Se trabaja con base en un modelo educativo propio.

53

Línea de acción 7. Mejoramiento de la infraestructura, el equipamiento y la conectividad para apoyar adecuadamente las funciones institucionales

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

7.1 Habilitación funcional del edificio con espacios y equipamiento adecuado para los usos educativos y administrativos.

Ampliar los espacios educativos complementarios con la construcción de la cancha de usos múltiples. Mantenimiento y adecuación de espacios del edificio. Mantenimiento y sustitución del equipamiento tecnológico y mobiliario.

Avanzar en el equipamiento de los servicios de apoyo. Fortalecer la red que garantice la interconectividad desde las diferentes áreas a todos los estudiantes. Mantenimiento y adecuación de espacios del edificio.

Ampliar los espacios educativos complementarios con la construcción de tres módulos de asesoría. Mantenimiento y sustitución del equipamiento tecnológico y mobiliario.

Fortalecer la red que garantice la interconectividad desde las diferentes áreas a todos los estudiantes, el personal docente y administrativo. Mantenimiento y sustitución del equipamiento tecnológico y mobiliario. Mantenimiento y adecuación de espacios del edificio. Ampliar los espacios educativos complementarios con la construcción de laboratorios o talleres especializados.

Dar mantenimiento y adecuar los espacios del edificio. Mantenimiento y sustitución del equipamiento tecnológico y mobiliario.

Edificio funcional con equipamiento y tecnología de vanguardia y conectividad robusta.

7.2 Equipamiento tecnológico de apoyo a las funciones administrativas y docentes.

Dotar del equipo tecnológico necesario para la automatización de la información de los procesos de control escolar y recursos financieros.

Dotar del equipo tecnológico necesario para la automatización de la información de los procesos de titulación.

Dotar del equipo tecnológico necesario para la automatización de la información de los procesos de la sala de lectura, biblioteca y centro documental de posgrado.

Dotar del equipo tecnológico necesario para la automatización de la información de los procesos de docencia.

Áreas funcionando con el apoyo de procesos automatizados.

54

Estrategias Objetivos

Imagen objetivo 2025 2015 2016 2017 2018

7.3 Desarrollo de los sistemas y las bases de datos de soporte a las funciones sustantivas y de apoyo a la gestión académica.

Lograr la sistematización de la información de los procesos de control escolar, estadística y recursos financieros.

Actualizar los procesos sistematizados de las áreas de control escolar, estadística y financiera.

Lograr la sistematización de la información de los procesos del área de titulación.

Actualizar los procesos sistematizados del área de titulación.

Lograr la sistematización de la información de los procesos del área de sala de lecturas y biblioteca.

Actualizar los procesos sistematizados de las áreas de sala de lecturas y biblioteca.

Lograr la sistematización de la información de los procesos del área de docencia.

Actualizar los procesos sistematizados del área de docencia.

Procesos de las áreas sustantivas y de apoyo, actualizados y sistematizados.

55

6. Orientaciones para la implementación, seguimiento y evaluación La BCENOG es una institución estatal que depende de la Secretaría de Educación de Guanajuato (SEG), su línea de articulación orgánica es a través de la Dirección para la Formación de Docentes, que es parte de la Dirección General de Administración de los Servicios de Educación Media Superior y Superior, que a su vez depende de la Subsecretaría de Educación Media Superior y Superior; además, de acuerdo a la organización y estructura del Sistema Educativo Nacional, también se articula y responde a lineamientos, propuestas y demandas de la administración federal, específicamente de la Dirección General de Educación Superior para la formación de Profesionales de la Educación (DGESPE), de la SEP. Este esquema de doble dependencia normativa y doble vinculación funcional obliga a atender los procesos de gestión de ambas instancias.

El PDI como instrumento de planificación con visión de mediano plazo, constituye la guía que debe orientar la elaboración de los instrumentos de planeación a corto plazo, utilizados por los gobiernos federal y estatal, sea en su expresión de Programa para el Fortalecimiento de la Educación Normal (ProFEN), Programa Operativo Anual (POA), Plan Anual de Trabajo (PAT) y sus respectivos medios y formas de presupuestación. Es decir, el proceso de planeación anual debe comenzar con la revisión de lo indicado y previsto en el PDI, de ahí la importancia de las metas anuales para seguir la trayectoria hasta el 2018.

No obstante, debe tenerse siempre presente el carácter indicativo de este documento, de ninguna manera debe ser una camisa de fuerza, una guía única y absoluta, se trata más bien de un documento vivo que podrá seguirse y ajustarse de acuerdo al escenario, condiciones, prioridades y demandas específicas, pero invariablemente deberá ser referencia obligada, puesto que es la brújula que guía a la BCENOG hacía el porvenir deseable autodefinido. En primera instancia, el PDI es un documento de referencia para el desarrollo de la institución para los próximos cuatro años.

Hacia el final de la ejecución de cada plan anual (ProFEN, PAT o POA), debe realizarse una valoración de los logros alcanzados, de acuerdo a lo formulado en el propio instrumento, pero también en función de su contribución a los propósitos de mediano alcance expresados en el PDI, la evaluación de los planes anuales debe concretarse en la elaboración de informes anuales de actividades. En síntesis, la implementación y seguimiento del PDI se hace a través de planes anuales e informes anuales.

En concordancia con los avances democratizadores de las instituciones públicas y las acciones que derivan de esta nueva forma de vida, como la rendición de cuentas (accountability), la BCENOG asume el compromiso de informar anualmente de manera formal

56

La planificación de una institución que cumple una función social tan importante como la formación de docentes de educación básica, no puede ser un hecho coyuntural o esporádico, por el contrario deber ser un proceso periódico y sistemático. En relación a la planeación anual se han dado pasos consistentes, tanto por las exigencias de la SEG y la DGESPE, como por las iniciativas propias derivadas de las necesidades de organización interna y de la experiencia acumulada de varios año, es una actividad bien establecida en el funcionamiento regular de la institución, es ya parte de la cultura organizacional. Respecto a la planeación a mediano plazo el proceso ha sido más variable, no existe una regularidad en la elaboración del PDI, es menester que se incorpore como parte de la cultura de gestión institucional; se hará lo conducente para avanzar en este sentido, que el consejo técnico, el cuerpo directivo y la comunidad normalista en general asuman el compromiso de establecer la tradición organizacional de elaborar Planes de Desarrollo Institucional con periodicidad cuatrienal.

57