Ekonomiingenjörsprogrammet & Industriell Ekonomi Examinator: Göte Olsson

Handledare: Rose-Marie Löf

AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ

Beslutsmodell gällande centralisering eller decentralisering av lager

Hannah Claw Jenny Grannas

Augusti 2011

Examensarbete, C-nivå, 15 hp

Logistik, lagerhållning och distribution

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

i

Förord

I och med detta examensarbete avslutar vi våra utbildningar, ekonomiingenjörs-

programmet respektive industriell ekonomi, på Högskolan i Gävle. Uppdragsgivare till

detta arbete har varit Sandvik Mining and Construction och samarbetet oss emellan har

pågått i tio veckor under vårterminen 2011 vilket motsvarar 15 högskolepoäng.

Som i alla arbeten har dessa ökända förvirringsfaser infunnit sig med jämna mellanrum

men i och med att du håller detta arbete i din hand innebär det att vi har lyckats komma ur

dessa faser även denna gång. En för oss betydelsefull person lär ha sagt att ju mer

förvirring desto bättre.

Vi vill passa på att tacka vår handledare Rose-Marie Löf och examinator Göte Olsson för

era synpunkter, åsikter och er vägledning genom detta arbete. Den tid ni har lagt ner på

oss har varit väldigt värdefull.

Vi vill även passa på att tacka vår kontaktperson på Sandvik Mining and Construction,

Jari-Pekka Huttula för all hjälp med att ta fram uppgifter och snabba svar på våra frågor

trots ditt hektiska arbete. Ett stort tack även till alla er som ställt upp på intervjuer eller på

annat sätt bidragit med värdefulla uppgifter och information till detta arbete.

Slutligen vill vi tacka våra nära och kära som har ställt upp på alla tänkbara sätt; som

”dummy”, som korrekturläsare, som bollplank och sist men inte minst Stina som dragit ut

oss på nödvändiga pauser. Tack alla för ert stöd!

Åren på skolan har varit väldigt givande och lärorika och vi ser med spänning fram emot

vad världen nu har att erbjuda oss.

Gävle, 25 augusti 2011

Hannah Claw & Jenny Grannas

ii

Sammanfattning

De senaste åren har den globala konkurrensen ökat och i och med detta har även

fokuseringen på kundnöjdhet tilltagit. Detta har tydliggjort behovet av en ökad

kundservicenivå samtidigt som kostnaderna associerade med att ha varor i lager har ökat.

För många företag har därför en viktig fråga blivit vart i distributionssystemen lagren bör

placeras. Detta är en komplicerad fråga och distributionschefer hamnar ofta i kläm mellan

marknadskraven och de höga kostnaderna som kan förknippas med att ha varor i lager.

Åsikterna rörande detta ämne är många. Många är även de faktorer som påverkar valet av

en lämplig lagerstruktur. Uppenbart är dock att det inte finns något rätt eller fel i denna

fråga. Vilken centraliseringsgrad som är lämplig skiljer sig mellan olika företag,

branscher och situationer. Det är heller inte givet att företag bör välja samma

centraliseringsgrad för alla sina produkter.

Syftet med detta examensarbete har varit att utforma en beslutsmodell innehållande de

faktorer som påverkar företags val av lagerstruktur med avseende på centralisering eller

decentralisering. En av frågeställningarna var även vilka av dessa faktorer som väger

tyngst.

För att kunna besvara syftet och dess frågeställningar har intervjuer med externa företag i

kombination med ingående litteraturstudier legat till grund för den framtagna

beslutsmodellen. Beslutsmodellen kom till slut att innehålla nio faktorer; kundservice,

logistikkostnader, produkt- och sortimentsegenskaper, marknadssituation, strategisk

lokalisering, infrastruktur, miljö, kultur och organisationsförändringar samt sårbarhet.

Av modellens faktorer var det kundservice och logistikkostnader som ansågs ha starkast

stöd i litteraturen och de ansågs därmed även vara av störst betydelse vid beslut om

lagerstruktur.

För att kunna utvärdera modellens användbarhet testades modellen på SMC:s lager i

Järfälla. Efter tillämpningen på lagret i Järfälla drogs slutsatsen att modellen behandlar de

områden som är relevanta att ta hänsyn till då företag fattar beslut rörande centralisering

eller decentralisering.

iii

Abstract

In recent years, global competition has increased and this has led to an intensified focus

on customer satisfaction. This has clarified the need for an increased level of customer

service while at the same time as costs associated with having goods in stock has grown

larger. For many companies, this raises the issues of where in the distributions system

warehouses should be placed. It is a complex issue and distribution manager often find

themselves caught between the demands of the customers and the high costs associated

with carrying inventory. The opinions regarding this issue are many and so are the factors

affecting the choice of an appropriate warehouse structure. However, it is clear that there

is no right or wrong in this matter. Appropriate degree of centralization differs between

different companies, industries and situations. It is not clear that companies should

choose the same degree of centralization for all of its products.

The purpose of this essay has been to design a decision model containing the factors

affecting a company's choice of warehouse structure regarding centralization or

decentralization. Another question was which of these factors are most important.

Interviews with outside firms combined with detailed literature studies formed a base for

the development of the decision model.

The decision model finally came to include nine factors: customer service, logistics costs,

product and assortment properties, market situation, strategic location of warehouses,

infrastructure, environmental impact, culture and organizational changes and

vulnerability.

Out of the model’s factors, customer service and logistic costs was considered to have the

strongest support in the literature and they were therefore also considered to be of greatest

importance when deciding on warehouse structure.

In order to evaluate the model's usability, the model was tested on SMC’s warehouse in

Järfälla. After applying the model on the warehouse in Järfälla, it was concluded that the

model cover the areas that are relevant to consider when companies make decisions

regarding centralization or decentralization.

iv

Innehållsförteckning

1  Inledning ...................................................................................................................... 1 

1.1  Bakgrund ............................................................................................................. 1 

1.2  Syfte .................................................................................................................... 2 

1.2.1  Frågeställningar ........................................................................................... 2 

1.2.2  Avgränsning ................................................................................................ 2 

1.3  Fortsatt disposition .............................................................................................. 3 

2  Metod .......................................................................................................................... 4 

2.1  Kvalitativ och kvantitativ metod ......................................................................... 4 

2.2  Litteraturstudie .................................................................................................... 5 

2.3  Intervju ................................................................................................................ 6 

2.4  Enkät .................................................................................................................... 9 

2.5  Vetenskaplighet ................................................................................................. 11 

2.6  Validitet ............................................................................................................. 12 

2.7  Reliabilitet ......................................................................................................... 13 

2.8  Generaliserbarhet ............................................................................................... 13 

2.9  Arbetsmetodik ................................................................................................... 14 

2.10  Kritisk granskning av metod ............................................................................. 15 

3  Teoretisk referensram ................................................................................................ 17 

3.1  Lager .................................................................................................................. 17 

3.1.1  Mätetal ....................................................................................................... 17 

3.2  Centralisering .................................................................................................... 19 

3.3  Decentralisering ................................................................................................. 19 

3.4  Kundservice ....................................................................................................... 20 

3.5  Logistikkostnader .............................................................................................. 22 

3.5.1  Lagerföringskostnader ............................................................................... 23 

3.5.2  Lagerhållningskostnader ........................................................................... 24 

3.5.3  Transportkostnader .................................................................................... 25 

3.5.4  Kostnader för utebliven försäljning ........................................................... 25 

3.5.5  Administrativa kostnader........................................................................... 26 

3.5.6  Övriga logistikkostnader ........................................................................... 26 

3.5.7  Totalkostnadsbegreppet ............................................................................. 27 

3.6  Infrastruktur ....................................................................................................... 28 

3.6.1  Vägtransporter ........................................................................................... 29 

3.6.2  Järnvägstransporter .................................................................................... 29 

v

3.6.3  Sjötransporter ............................................................................................ 29 

3.6.4  Flygtransporter .......................................................................................... 30 

3.7  Miljöpåverkan ................................................................................................... 30 

3.8  Kultur ................................................................................................................ 32 

3.9  Kundlojalitet ..................................................................................................... 33 

4  Utformning av beslutsmodellen ................................................................................ 35 

4.1  Modellen med faktorer från externa intervjuer ................................................. 35 

4.2  Förändringar i modellen .................................................................................... 36 

4.3  Den slutliga modellen ....................................................................................... 37 

4.3.1  Kundservice .............................................................................................. 37 

4.3.2  Logistikkostnader ...................................................................................... 38 

4.3.3  Produkt- och sortimentsegenskaper .......................................................... 45 

4.3.4  Marknadssituation ..................................................................................... 47 

4.3.5  Strategisk lokalisering ............................................................................... 48 

4.3.6  Infrastruktur .............................................................................................. 49 

4.3.7  Miljöpåverkan ........................................................................................... 50 

4.3.8  Kultur och organisationsförändring .......................................................... 50 

4.3.9  Sårbarhet ................................................................................................... 51 

5  Tillämpning av beslutsmodellen ............................................................................... 52 

5.1  Sandvik ............................................................................................................. 52 

5.1.1  Sandvik Mining and Construction (SMC) ................................................ 53 

5.2  Tillämpning av modellen med faktorer på SMC:s lager i Järfälla .................... 55 

5.2.1  Kundservice .............................................................................................. 55 

5.2.2  Logistikkostnader ...................................................................................... 56 

5.2.3  Produkt- och sortimentsegenskaper .......................................................... 63 

5.2.4  Marknadssituation ..................................................................................... 64 

5.2.5  Strategisk lokalisering ............................................................................... 65 

5.2.6  Infrastruktur .............................................................................................. 66 

5.2.7  Miljöpåverkan ........................................................................................... 66 

5.2.8  Kultur och organisationsförändring .......................................................... 67 

5.2.9  Sårbarhet ................................................................................................... 67 

5.2.10  Sammanfattning av tillämpningen ............................................................ 68 

6  Diskussion ................................................................................................................. 69 

6.1  Generell diskussion kring beslutsmodellen ...................................................... 69 

6.2  Diskussion kring tillämpningen av beslutsmodellen ........................................ 70 

6.2.1  Decentraliserad lagerstruktur .................................................................... 71 

6.2.2  Centraliserad lagerstruktur ........................................................................ 72 

vi

6.3  Utvärdering av beslutsmodellen ........................................................................ 73 

6.4  Förslag till fortsatta studier ................................................................................ 74 

7  Slutsats ...................................................................................................................... 75 

Referenser .......................................................................................................................... 77 

Bilagor ............................................................................................................................... 85

Bilaga A ............................................................................................................................. 86

Bilaga B ............................................................................................................................. 87

Bilaga C ............................................................................................................................. 88

Bilaga D ............................................................................................................................. 89

Bilaga E ............................................................................................................................. 90

Bilaga F ............................................................................................................................. 91

Bilaga G ............................................................................................................................. 92

Bilaga H ............................................................................................................................. 93

Bilaga I .............................................................................................................................. 98

Bilaga J ............................................................................................................................ 101

Bilaga K ........................................................................................................................... 104

vii

Figurförteckning Figur 1: Examensarbetets arbetsmetodik. ......................................................................... 15 

Figur 2: Centraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005). ................................... 19 

Figur 3: Decentraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005). ............................... 20 

Figur 4: Relationen mellan totalkostnadsbegreppet, kundservice och miljöpåverkan (fritt

från Lumsden, 2006; Oskarsson et al., 2003; Jonsson, 2008). .......................................... 28 

Figur 5: En beslutsmodell för beslut om centralisering eller decentralisering. Modellen

utgår från intervjuer med representanter från olika företag. ............................................. 35 

Figur 6: Den slutliga beslutsmodellen för beslut om centralisering eller decentralisering.

.......................................................................................................................................... 37 

Figur 7: Servicenivå som en funktion av lagervolym vid centraliserad och decentraliserad

distributionsstruktur (Abrahamsson, 1992; Jonsson & Mattsson, 2005). ......................... 39 

Figur 8:Transportkostnaden som en funktion av antal lagerpunkter. Den streckade linjen

representerar den traditionella synen och den heldragna linjen representerar den moderna

synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003) ........................................................ 42 

Figur 9: Kostnaden för utebliven försäljning som en funktion av antal lagerpunkter. Den

streckade linjen representerar den traditionella synen och den heldragna linjen

representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003) ............ 43 

Figur 10: Totalkostnadskurvan visar totalkostnaden som en funktion av antalet lager. De

streckade linjerna representerar den traditionella synen och de heldragna linjerna

representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003) ............ 44 

Figur 11: Sandviks organisationsstruktur (Sandvik, 2011b). ............................................ 52 

Figur 12: SMC:s organisationsstruktur. ............................................................................ 53 

Figur 13: Fördelning av transportkostnaderna mellan de olika parterna. ......................... 61 

Figur 14: Illustration av transportkostnaderna för SMC:s distributionsbolag efter en

centralisering. .................................................................................................................... 62 

Figur 15: En sammanfattning av tillämpningen av modellen på SMC:s lager i Järfälla. . 68 

Figur 16: Den slutliga beslutsmodellen för beslut om centralisering och decentralisering.

.......................................................................................................................................... 75 

viii

Tabellförteckning

Tabell 1: Jämförelse mellan kvalitativ och kvantitativ metod (Eriksson & Wiedersheim-

Paul, 2008). ......................................................................................................................... 4 

Tabell 2: En översikt över hur produkternas och sortimentets egenskaper påverkar valet

av lagerstruktur (fritt från Coyle et al., 2003). .................................................................. 46 

Tabell 3: En sammanställning av hur kundernas inköpsmönster påverkar valet av

lagerstruktur. ..................................................................................................................... 47 

Tabell 4: En sammanställning av hur efterfrågan påverkar valet av lagerstruktur. ........... 47 

Tabell 5: En sammanställning av hur konkurrenssituationen på marknaden påverkar valet

av lagerstruktur. ................................................................................................................. 48 

Tabell 6: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med den ordinarie

personalen. ......................................................................................................................... 58 

Tabell 7: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med den inhyrda

personalen. ......................................................................................................................... 59 

Tabell 8: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med hyra, värme och

elektricitet. ......................................................................................................................... 59 

Tabell 9: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med städningen av

lagret. ................................................................................................................................. 60 

Tabell 10: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med de interna

transporterna. ..................................................................................................................... 60 

Tabell 11: Totalsumman av lagerhållningskostnaderna. ................................................... 60 

Tabell 12: Den totala transportkostnaden fördelad på de olika transportbolagen. ............ 62 

Tabell 13: En sammanställning av produkt- och sortimentsegenskaper för SMC. ........... 64 

Tabell 14: En sammanställning av inköpsmönster för SMC:s kunder. ............................. 64 

Tabell 15: En sammanställning av efterfrågan för SMC:s varor. ...................................... 65 

Tabell 16: En sammanställning av konkurrenssituationen för SMC:s produkter. ............. 65 

1

1 Inledning

Detta kapitel innehåller en bakgrund till examensarbetet och dess ämnesområde. Vidare

presenteras examensarbetets syfte, frågeställningar, avgränsning samt rapportens

disposition.

1.1 Bakgrund

Den globala konkurrensen och den ökade fokuseringen på kundnöjdhet har tydliggjort

behovet av att öka nivån på kundservicen samtidigt som kostnaderna förknippade med att

ha varor i lager har ökat (Whybark & Yang, 1996). En viktig fråga för många företag har

därför blivit vart i distributionssystemen lagren bör placeras (ibid.). Betydelsen av denna

fråga har ökat på senare tid och distributionschefer hamnar ofta i kläm mellan kraven från

marknaden och de höga kostnaderna som finns associerade med att ha varor i lager

(Whybark & Yang, 1996).

Många företag omformar idag sina lagerstrukturer för att kunna dra nytta av de

ekonomiska skalfördelarna som detta medför (Melachrinoudis & Hin, 2007). Baker

(2004) noterar att antalet stora lager har ökat de senaste åren. Dessa lager kan självklart

ersätta ett antal mindre lager vilket de också har gjort (ibid.). Enligt Pewe (2002) påstår

vissa förespråkare att ”det bästa lagret är ett avskaffat lager”. Om företag väljer att

reducera antalet lager i kombination med införandet av ett effektivare logistiksystem leder

detta till kapitalrationalisering och effektivisering i de flesta fallen (ibid.). Lägre

kostnader och en bättre service påverkar enligt Baker (2004) alla led i försörjningskedjan

samtidigt som detta innebär att kraven på de lager som finns kvar ökar (Pewe, 2002).

Lämplig centraliseringsgrad är dock alltid situationsspecifik och Jonsson och Mattsson

(2005) menar att det inte är givet att ett företag skall välja samma centraliseringsgrad för

alla sina produkter. Det kan finnas anledning att välja olika lagerstrukturer för olika typer

av produkter (ibid.). Coyle et al. (2003) påpekar dessutom att även storleken på företaget

och dess marknad påverkar valet. Små och medelstora företag med en regional marknad

behöver ofta endast ett lager, medan stora företag med nationell eller global marknad

behöver undersöka frågan gällande lagerstruktur mer ingående (ibid.).

2

1.2 Syfte

Syftet med detta examensarbete är att ta fram en beslutsmodell gällande centralisering

eller decentralisering av lager. För att utvärdera modellens användbarhet kommer

modellen sedan att tillämpas på Sandvik Mining and Constructions lager i Järfälla.

1.2.1 Frågeställningar

• Vilka faktorer bör tas hänsyn till vid val av lagerstruktur?

• Vilka av dessa faktorer väger tyngst?

• Vilka slutsatser rörande modellens användbarhet kan dras då den tillämpas på ett

företag?

1.2.2 Avgränsning

Arbetet kommer inte att behandla beslut kring lagrets utformning utan kommer endast att

behandla beslut gällande centralisering eller decentralisering. Gällande lagret i Järfälla

kommer arbetet endast att beröra frågan om lagret ska vara kvar på den befintliga platsen

eller centraliseras till lagret i Sandviken. Alternativa lagerplaceringar kommer inte att

utredas i detta arbete.

3

1.3 Fortsatt disposition

Kapitel 2 – Metod. I detta avsnitt presenteras de metoder som använts under arbetets gång

samt olika vetenskapliga förhållningssätt. Vidare redogörs för arbetsmetodiken och

slutligen presenteras en kritisk granskning av arbetsmetodiken och de valda metoderna.

Kapitel 3 – Teoretisk referensram. I detta avsnitt introduceras läsaren för de begrepp som

anses vara relevanta för arbetet.

Kapitel 4 – Utformning av beslutsmodellen. Detta avsnitt innehåller en redogörelse för

arbetsmetodiken vid modellens utformning. Ett första förslag till beslutsmodellen

baserades på intervjuer med externa företag. Denna första beslutsmodell i kombination

med litteraturstudier fick sedan ligga till grund för den slutliga beslutsmodellen. Den

färdiga beslutsmodellen presenteras i slutet av kapitlet tillsammans med förklaringar av

de olika faktorer som modellen innehåller.

Kapitel 5 – Tillämpning av beslutsmodellen. I detta avsnitt presenteras Sandvik Mining

and Construction (SMC) och dess lagerverksamhet i Järfälla. Beslutsmodellen utvärderas

genom att de faktorer som presenterades i kapitel 4 tillämpas på SMC:s lager i Järfälla.

Kapitel 6 – Diskussion. I detta kapitel förs en generell diskussion kring beslutsmodellen.

Vidare diskuteras resultatet av tillämpningen och i anslutning till detta även modellens

tillämpbarhet och generaliserbarhet. Kapitlet avslutas med att författarna presenterar

förslag till fortsatta studier som kan komplettera detta examensarbete.

Kapitel 7 – Slutsats. I detta kapitel presenteras de slutsatser som har dragits.

4

2 Metod

I detta kapitel behandlas de metoder som används i examensarbetet samt en beskrivning

av arbetsmetodiken och kopplingen mellan dessa. Kapitlet avslutas med en kritisk

granskning av arbetsmetodiken och de metoder som använts under arbetets gång.

2.1 Kvalitativ och kvantitativ metod

Med hjälp av kvantitativa metoder försöker forskaren enligt Bjereld et al. (2009) att hitta

samband eller mönster mellan olika kategorier av fenomen. Resultatet kan uttryckas i

siffror med hjälp av frågor som ”hur många”, ”hur mycket” eller ” i vilken utsträckning”

(Bjereld et al., 2009; Eriksson och Wiedersheim-Paul, 2008). Denna metod har tidigare

varit en självklarhet inom naturvetenskapen men fick under den industriella revolutionen

även ett uppsving inom andra vetenskapsområden (Bjereld et al., 2009).

Då forskaren använder sig av en kvalitativ metod är denne intresserad av vilka

egenskaper eller kvaliteter en företeelse har (Bjereld et al., 2009) samt innebörden i det

som studeras (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008). Enligt Bjereld et al. (2009) är

metoden mer ett samlingsnamn för ett antal angreppssätt såsom deltagande observationer,

fältstudier och djupintervjuer för att nämna några exempel. En kvalitativ intervju ger till

exempel insikt om respondentens tankar, känslor och egna erfarenheter (Dalen, 2007).

Inom den kvalitativa metoden arbetar forskaren med icke numeriska uppgifter, vanligtvis

textmaterial (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008).

En jämförelse mellan kvalitativ och kvantitativ metod har gjorts av Eriksson och

Wiedersheim-Paul (2008) i Tabell 1.

Tabell 1: Jämförelse mellan kvalitativ och kvantitativ metod (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008).

Inriktning Data Syfte Insamling Exempel Kvalitativ Termer Betydelser,

mening, mönster

Intervju Observation Databaser

Dilemman Beslut Värdering

Kvantitativ Siffror Bestämda egenskaper

Enkät Mätning Databaser

Genus Inkomst Innehav

I detta arbete har både kvalitativ och kvantitativ metod använts. Dels har kvalitativa

intervjuer använts för att få ta del av olika personers erfarenheter och åsikter och dels har

5

kvantitativa metoder använts för att kunna göra ett urval bland företagets kunder. Denna

urvalsgrupp har sedan fått besvara en enkät där både kvalitativ och kvantitativ

information har erhållits.

2.2 Litteraturstudie

Innan ett projektarbete påbörjas är det viktigt att känna till den litteratur som finns inom

det aktuella området (Andersen, 1994). En litteraturstudie är en litteraturgenomgång

inom ett forskningsområde med avsikt att beskriva rådande kunskapsläge eller för att

ge motiverande underlag till empiriska1 studier (Forsberg & Wengström, 2008). Med

litteratur menas i stort sett allt tryckt material; böcker, artiklar, rapporter, uppsatser och

essäer (Ejvegård, 2009). Men även de uppgifter och den information som kan hittas på

internet klassas i detta sammanhang som litteratur (ibid.). Syftet med en litteraturstudie är

att sammanfatta den kunskap som föreligger den problemställning som forskaren arbetar

med (Andersen, 1994; Backman, 1998).

En litteraturstudie föregås vanligtvis av en litteratursökning (Ejvegård, 2009). För att

finna litteratur kan forskaren med fördel använda de kataloger som varje

universitetsbibliotek har (Andersen, 1994). Bibliotekskatalogerna innehåller inte endast

bibliotekets egen litteratur, de innehåller även information om arbeten som finns

tillgängliga på andra bibliotek och i databaser (ibid.). Ejvegård (2009) framhåller att

litteratursökningar ofta sker med hjälp av nyckelord och påpekar att det därför är viktigt

för en uppsatsförfattare att välja lämpliga sökord i det egna arbetet.

En litteratursökning resulterar ofta i en stor mängd litteratur (Ejvegård, 2009). Forskaren

kan omöjligt läsa allt och måste därför leta sig fram till den litteratur som kan vara

användbar (ibid.). I denna process, då forskaren försöker sortera ut den litteratur som kan

vara användbar, är hjälpmedel som; nyckelord, innehållsförteckning, register (sak- och

namnregister), sammanfattning och abstract till stor nytta (Ejvegård, 2009). Andersen

(1994) rekommenderar att forskaren koncentrerar sig på de senaste verken eftersom de

vanligtvis även refererar till de mer intressanta äldre verken. Det är även en god idé att

börja med de mer allmänna verken för att därefter gå vidare till de mer speciella.

1 Empirisk betyder ”grundad på erfarenheten” (Nationalencyklopedin, 2011a).

6

Forskare anger så gott som alltid referenser eller har källförteckningar i sina verk

(Ejvegård, 2009). Ett verk hänvisar till ett flertal andra verk som även i sin tur hänvisar

till nya verk (ibid.). Enligt Ejvegård (2009) kan författaren genom att följa några sådana

hänvisningskedjor på kort tid ringa in de verk som förefaller vara centrala för det aktuella

ämnet.

Informations- och inspirationskällorna i detta examensarbete har utgjorts av artiklar,

böcker, elektroniska rapporter, uppsatser samt elektroniska uppslagsverk. Sökning efter

vetenskapliga artiklar har genomförts med hjälp av olika databaser. De databaser som har

använts i detta arbete har främst varit Emerald och ScienceDirect men även Google

Scholar, DiVA och Uppsök via Högskolebibliotekets hemsida. Sökorden, som varit ett

stort antal i och med mängden faktorer vi valt att undersöka, var ”warehouse”,

”warehousing”, ”warehouse design”, ”centralization”, ”decentralization”, ”stock”,

”inventory”, ”inventory management”, ”product type”, ”type of product”, ”customer

demand”, ”market situation + warehouse”, ”market situation + companies”, ”market

situation”, ”organizational change”, ”business systems”, ”customer loyalty” och

”infrastructure”. Artiklarnas referenslistor användes även för att kunna gå till

huvudkällorna samt att hitta andra intressanta artiklar, dessa hittades i sin tur med hjälp

av de ovanstående databaserna.

2.3 Intervju

Ordet intervju betyder enligt Dalen (2007) ”utväxling av synpunkter” mellan två personer

och syftet är att erhålla träffande och beskrivande information. Intervjuer kan användas

till att kartlägga, finna lösningar på problem, ta fram fakta eller känslor men även i ett

underhållande syfte som i till exempel tv och radio (Kylén, 2004).

Intervjuer kan användas som huvudmetod för att samla in kunskap men även användas

för att komplettera annat insamlat material (Dalen, 2007). Enligt Kylén (2004) kan

intervjuer vara korta eller långa och öppna eller styrda. Kylén (2004) brukar skilja mellan

öppna och styrda intervjuer medan andra väljer att kalla dem ostrukturerade och

strukturerade. De korta intervjuerna är i regel mer strukturerade medan de långa är mer

öppna (Kylén, 2004).

I en hårt strukturerad intervju finns ett antal färdiga frågor som ska besvaras i en på

förhand bestämd ordning (Andersson, 1985; Kylén, 2004) medan en mindre styrd intervju

7

består av frågeområden som ska bearbetas (Kylén, 2004). I de öppna intervjuerna är

målsättningen att respondenterna ska få tala fritt och själv få formulera sitt svar

(Ejvegård, 2003; Ekholm & Fransson, 1992). Detta är dock ett krävande angreppssätt för

forskaren då det fordras att respondenterna är villiga att öppna sig (Dalen, 2007).

Vanligast är enligt Andersson (1985) och Dalen (2007) att använda sig av

halvstrukturerade/semi-strukturerade intervjuer där intervjuaren på förhand har valt ut

vilka ämnesområden som ska behandlas och vilken slags information intervjuaren önskar

få ta del av. Den exakta frågeformuleringen eller i vilken ordning de olika teman ska

behandlas är inte bestämt i förväg utan detta bestäms allteftersom intervjun pågår

(Andersson, 1985). Formen på intervjun bör enligt Dalen (2007) väljas utifrån

målgruppen samt det tema som forskaren önskar belysa.

I en kvalitativ studie bör forskaren enligt Dalen (2007) alltid göra en eller flera

provintervjuer. Detta för att testa intervjufrågorna men också för att testa sig själv som

intervjuare. Efter en sådan provomgång måste frågorna ofta korrigeras då nya begrepp

kan ha uppdagats, alternativt kan vissa av frågorna ha varit svåra att förstå och bör därför

omformuleras (Dalen, 2007). Intervjuns resultat beror enligt Ekholm och Fransson (1992)

till största delen på den som intervjuar och i mindre grad på respondenten. För att bästa

resultat ska erhållas bör intervjuaren noggrant ha planerat och förberett intervjun (ibid.).

De inledande intervjufrågorna bör vara av generell art för att få respondenten att slappna

av och må bra. Därefter kan frågorna beröra det ämne forskaren önskar undersöka varpå

intervjun avslutas med mer generella frågor (Dalen, 2007).

Enligt Ejvegård (2003) samt Ekholm och Fransson (1992) är det praktiskt att använda

bandspelare för att i efterhand kunna sammanställa intervjun i lugn och ro. Dock bör

intervjuarna ha i åtanke att inspelning kan vara hämmande då vissa personer uttalar sig

försiktigare när deras åsikter registreras (Andersson, 1985; Ejvegård, 2003; Ekholm &

Fransson, 1992).

Probes2 används enligt Andersson (1985) för att ge stöd till den intervjuade, för att

uppmuntra denne att lämna fullständiga svar men även till att komplettera ofullständiga

svar eller för att förtydliga vad som sagts. Tekniken används även för att få den

intervjuade att känna sig bekväm i situationen (Andersson, 1985). Syftet med probes är

2 Probe är en engelsk term som betyder undersökning, undersökande (Nordstedts Ord, 2011).

8

inte att lura eller att manipulera den intervjuade utan att hjälpa denne att lämna så

korrekta och fullständiga svar som möjligt (ibid.). Följande typer av probes kan nämnas:

• Paus - Otränade intervjuare har ofta svårt att veta hur pauser under intervjun ska

hanteras (Dalen, 2007). Pauser kan dock vara bra då de ger den intervjuade chans

att reflektera över den fråga som precis ställts (Andersson, 1985; Dalen, 2007).

• Uppmuntran - På olika sätt bör intervjuaren uppmuntra respondenten genom att

visa ett intresse och förståelse för vad respondenten säger och visa att den vill

höra mer (Andersson, 1985). Hummanden, nickanden och små ord som ”jaha”,

”intressant” och ”jag förstår” kan fungera enligt Andersson (1985).

• Utveckling - Det första, spontana svaret kan ofta vara lite kort eller begränsat. Då

är det viktigt att intervjuaren kommer med neutrala kommentarer eller ställer

neutrala frågor för att respondenten ska utveckla sitt svar (Andersson, 1985).

Några exempel på neutrala frågor som Andersson (1985) tar upp är ”hur menar

du då?”, ”vad tänker du på då?”, ”varför tror du att det är så?”, ”vad är orsaken

till detta?”.

Ejvegård (2003) listar fördelarna med att använda intervjuer i förhållande till enkäter.

• Missförstånd kan redas ut på en gång.

• Intervjuarna kan lätt ställa följdfrågor.

• Respondenten påverkas inte av någon obehörig.

• Möjlighet till en större öppenhet från respondenternas sida.

• Intervjuarna får fylligare och fullständigare svar.

Ett antal personer har i detta examensarbete intervjuats och genomgående har dessa

intervjuer varit korta och halvstrukturerade. Detta för att kunna vägleda respondenterna

men samtidigt inte styra dem för mycket i deras svar. Innan intervjuerna påbörjades

genomfördes en provgenomgång av intervjufrågorna. Anledningen till detta var att kunna

korrigera och förbättra frågorna för att på så sätt kunna eliminera så många

misstolkningar som möjligt. Innan intervjuerna påbörjades fick deltagarna läsa ett missiv

där syftet med intervjun beskrevs. Missiven finns att läsa i Bilaga A, Bilaga C och

Bilaga G. Intervjuerna spelades in för att en sammanställning skulle kunna göras i lugn

och ro samt för att minska eventuella misstolkningar. De ovan förklarade probes

användes för att uppmuntra respondenten till att utveckla sina svar samt till att ge

9

respondenten en chans till reflektion. Intervjuguiderna finns till förfogande i Bilaga B,

Bilaga D, Bilaga E, Bilaga F och Bilaga H.

2.4 Enkät

Ordet enkät kommer enligt Ekholm och Fransson (1992) från franskan och betyder

”rundfråga”. En enkät är enligt Kylén (2004) och Ejvegård (2003) en skriftlig förfrågan

som riktar sig till ett större antal personer. Dessa kan antingen besvara frågorna på

papper, via internet eller i någon annan form (Kylén, 2004). Fördelen med en enkät är

enligt Kylén (2004), Ejvegård (2003), Ekholm och Fransson (1992) att den når många

och att alla får samma frågor. Dock bör de som besvarar enkäten tycka att frågorna är

meningsfulla och enkla att förstå (Kylén, 2004).

En enkel enkät består av en eller två frågor medan en mer avancerad enkät kan ta en

timme eller mer att besvara (Kylén, 2004). Enligt Ejvegård (2003) är det oftast så att ju

fler frågor som ställs i en enkät desto färre svar erhålls. Därför bör enkäten inte innehålla

frågor gällande information som kan samlas in på annat sätt (ibid.).

Det kan vara klokt att be ett antal personer testa enkäten innan den skickas ut. Detta kan

visa på brister såsom oklara eller irrelevanta frågor men även belysa svarsalternativ som

är ologiska, oförståeliga eller ofullständiga (Ejvegård, 2003). Testet av enkäten bör ske på

en grupp människor som liknar den grupp som senare är tänkt att ska besvara enkäten

(Ekholm och Fransson, 1992).

Skalor i enkätfrågorna används för att få en bedömning eller en grad av instämmande

(Kylén, 2004). Med ett udda antal steg fås enligt Kylén (2004) ett mittvärde vilket kan

användas som ”mitten”, ”bryr mig inte” eller ”vet ej”. Med ett jämt antal steg tvingas de

frågade att välja sida samtidigt som vissa väljer att göra en markering mellan de givna

värdena. Forskaren vet i det fallet inte om det betyder ”mitten” eller ”bryr mig inte”

(ibid.). Enligt Ejvegård (2003) bör attitydskalor alltid innehålla ett udda antal steg.

En enkäts svarsfrekvens och storleken på bortfallet bör alltid fastställas (Ejvegård, 2003).

En riktlinje är att enkäten bör ha en svarsfrekvens på minst 80 %. Under 70 % är det i

många fall enligt Ejvegård (2003) ingen mening att statistiskt bearbeta enkäten, dock kan

den ge forskaren värdefull information ändå.

10

Ejvegård (2003) listar fördelarna med att använda en enkät i förhållande till intervjuer.

• Intervjuaren kan inte påverka respondenten.

• Ett stort antal personer kan delta.

• Geografiskt utspridda personer kan delta.

• Respondenten kan i lugn och ro besvara frågorna.

• Svaren kan lättare bearbetas.

• Alla respondenter får samma frågor och de utfrågas samtidigt.

Vid undersökningen av kundernas syn på kundservicen ansågs det lämpligt att använda

en enkät. Detta berodde främst på att en enkät innebär att alla respondenter får svara på

samma frågor utan någon påverkan av intervjuaren samt att det är enkelt att sammanställa

svaren. Enkäten skapades med hjälp av webbsidan esurveyspro3. Anledningen till att en

internetbaserad enkät användes var att kunderna var geografiskt utspridda samt att det

ansågs innebära minst arbetsinsats för kunderna då de inte behövde posta något

svarsbrev.

Under utformningen av enkäten låg stort fokus på att skapa frågor och svarsalternativ som

var lätta att förstå. Frågor med skalor som svarsalternativ försågs med ett udda antal

svarsalternativ, detta för att inte tvinga respondenterna att välja sida. För att få feedback

och synpunkter på enkätens utformning skickades den till en person med god kunskap om

enkätutformning. Efter kommentarer från denna person genomfördes en del förändringar.

Enkäten skickades även ut till två personer som inte var insatta i ämnet. Syftet med detta

var att säkerställa att frågorna och svarsalternativen var enkla att förstå samt att ta reda på

hur lång tid det tog att besvara enkäten. Den färdiga enkäten bifogas som Bilaga I.

Slutligen gjordes ett urval bland de kunder som handlat på SMC:s lager i Järfälla under

sista kvartalet 2010 och första kvartalet 2011. För att kunna göra detta urval skapades två

listor. Den första listan innehöll de kunder som tillsammans stod för 80 % av SMC:s

omsättning under ovanstående period. Den andra listan innehöll de kunder som

tillsammans utgjorde 80 % av orderraderna under ovanstående period. Anledningen till

att 80 % valdes var att enligt Paretos lag så brukar omkring 20 % av ett företags kunder

eller produkter kunna stå för omkring 80 % av omsättningen eller antalet inköp

(Lumsden, 2006). Detta innebär alltså att en liten andel av kunderna står för en stor andel

3 Tillgänglig: http://www.esurveyspro.com/ [2011-06-06].

11

av omsättningen (ibid.). Det slutliga urvalet bestod av de kunder som kunde återfinnas på

båda listorna, vilket var 17 stycken.

För att få en så hög svarsfrekvens som möjligt kontaktades de 17 kunderna först via

telefon. Under telefonsamtalet fick kunderna veta hur de hade valts ut samtidigt som

enkätens syfte presenterades. Alla kunder utom en godkände att enkäten skickades till

dem. Av de 16 kunder som fick enkäten var det slutligen 10 som valde att besvara den.

Med tanke på hur få enkäter som skickades ut samt att svarsfrekvensen endast var 59 %

kan enkäten inte anses utgöra något statistiskt underlag. Den kan dock ge en god

fingervisning om hur kunderna ser på lagret och den extra service som det innebär.

2.5 Vetenskaplighet

Vetenskaplig verksamhet syftar enligt Bjereld et al. (2009) till att skapa förståelse för hur

världen hänger samman eftersom det är till nytta för oss människor.

Aristoteles formulerade den klassiska beskrivningen av en empirisk hållning:

”Ingenting existerar i medvetandet som inte har kommit från våra sinnen”

(Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2001, s. 190).

Empirism betyder ”erfarenhetsinriktning” och innebär att all kunskap ska bygga på

observationer av verkligheten (Andersen, 1994), det vill säga att experiment, iakttagelser

och erfarenhet utgör grunden för vår kunskapsutveckling (Eriksson & Wiedersheim-Paul,

2001). Syftet med en empirisk analys är att besvara frågan gällande hur något är samt hur

detta kan förstås eller förklaras (Badersten, 2006).

Positivism har enligt Andersen (1994) en snävare innebörd än empirism. Andersen (1994)

nämner Comte, en positivistisk klassiker, som använde positivism med innebörden ”det

verkliga” i motsats till det fiktiva. Positivismen har sitt ursprung i det naturvetenskapliga

forskningsidealet (Bjereld et al., 2009) och enligt positivisten är det ideala att varje

vetenskaplig undersökning ska kunna upprepas av vem som helst, när som helst och ge

samma resultat som vid tidigare undersökningar (Badersten, 2006). Eriksson och

Wiedersheim-Paul (2001) beskriver positivisms syfte med att forskaren vill använda

positiv, det vill säga säker kunskap. Det finns enligt positivismen endast två källor till

12

kunskap; det som kan resoneras fram med hjälp av förnuftet och det som registreras med

de fem sinnena (ibid.).

Hermeneutik översätts enligt Anderson (1994) med ”tolkningskonst” eller

”tolkningslära”. Den har en mer humanistiskt inriktning (Bjereld et al., 2009) och i de

hermeneutiska studierna söks en helhetsförståelse, en insikt. Metoden innebär att till

exempel forskaren förstår en annan persons handlingar (Eriksson & Wiedersheim-Paul,

2001).

”Det hermeneutiska tillvägagångssättet förutsätter att man kan få en fullständig

förståelse av händelseförloppet genom att tolka och till en meningsfull helhet

sammanfoga det som finns i människors medvetande”

(Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2001, s. 223).

Enligt Bjereld et al. (2009) anser många idag att motsättningarna mellan positivism och

hermeneutik inte betyder så mycket utan att skillnaden istället ligger i de olika forskarnas

intressen. En positivist är intresserad av struktur eller av orsakssamband medan en

hermeneutiker intresserar sig för hur människor upplever sin situation eller människors

livsvärldar (ibid.).

Detta arbete anses dels vara av positivistisk art då undersökningen anses kunna upprepas

och att liknande resultat som i detta fall bör erhållas och dels innehålla ett viss

hermeneutiskt inslag då en helhetsförståelse har eftersträvats.

2.6 Validitet

En synonym för ordet validitet är giltighet (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008;

Strömquist, 1998) och innebär att mäta och registrera det som planerats att mäta och

registrera (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008; Olsson & Sörensen, 2007). Har

forskaren klara mått och mätmetoder så förekommer inga problem, det viktiga är dock att

veta vad måttet står för och att använda det konsekvent (Ejvegård, 2003). Resultatet har

hög validitet när man mäter hela det fenomen som avses att mäta och inget annat

(Andersen, 1994).

13

För att uppnå en så hög validitet som möjligt arbetades ett tydligt syfte fram. Detta syfte

och dess frågeställningar har legat till grund för alla mätningar och varit vägledade under

det fortsatta arbetet.

2.7 Reliabilitet

Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2008) betyder reliabilitet ungefär tillförlitlighet

och uttrycker hur väl mätningen står emot felaktiga mätvärden. Detta innebär att

forskaren erhåller samma resultat vid upprepade mätningar med samma mätinstrument

(Olsson & Sörensen, 2007). Ejvegård (2003) förklarar reliabiliteten med att det är

tillförlitligheten hos och användbarheten av ett mätinstrument. Ejvegård (2003) tar upp

exemplet med ett måttband av gummi för att fastställa längden på plankor. Gummibandet

kan sträckas ut olika mycket varpå mätningarna av plankornas längd kan ge varierande

resultat vid upprepade mätningar. Att använda ett gummiband vid mätningar är därför

inte särskilt reliabelt utan en fast måttstock är att föredra (ibid.). Inom vetenskapen är det

ofta forskaren själv som utformar mätinstrumentet, till exempel ett frågeformulär, och

därför bör denne vara observant gällande reliabiliteten hos mätinstrumentet (Ejvegård,

2003).

Enligt Ejvegård (2003) innebär en låg reliabilitet hos ett mätinstrument även en låg

validitet. En god reliabilitet är viktigt men inte tillräckligt för att erhålla en god validitet

(Ejvegård, 2003; Olsson & Sörensen, 2007), vilket innebär att forskarens arbete kan ha en

mycket hög reliabilitet men ändå sakna validitet (Ejvegård, 2003).

I och med att arbetet innehåller ett antal intervjuer kan det vara svårt att erhålla en hög

reliabilitet. Samma frågeformulär kan givetvis användas men det kan vara svårt att erhålla

samma svar då nya erfarenheter bidrar till ny kunskap och nya svar. För att motverka

detta och säkerställa en så hög reliabilitet som möjligt har de intervjuer som genomförts

med externa företag även kompletterats med litteraturstudier.

2.8 Generaliserbarhet

Enligt Olsson och Sörensen (2007) måste de data som har samlats in ses i ett bredare

perspektiv för att undersöka om möjligheterna finns att generalisera resultaten på en

annan population än den som har studerats. En fråga som enligt Olsson och Sörensen

14

(2007) bör ställas är om de erhållna resultaten har gett en djupare vetenskaplig innebörd.

För att kunna generalisera resultaten bör vissa kriterier vara uppfyllda; frågorna som

ställdes i början av arbetet bör ha besvarats på ett metodologiskt riktigt sätt, variablerna

bör ha en hög grad av reliabilitet och validitet och felkällor gällande urvalet bör vara

eliminerade (ibid.). Ett exempel som Olsson och Sörensen (2007) ger läsarna är ett test av

en ny blodtryckssänkande medicin. För att inte riskera att få med gravida kvinnor i

studien beslutas det att endast män ska delta. Medicinen visar sig ha effekt men frågan är

då om en slutsats kan dras att medicinen även har önskad effekt på kvinnor trots att inga

kvinnor deltagit i studien? Det generella svaret är nej.

Målsättningen med detta examensarbete har varit att utveckla en beslutsmodell som ska

kunna användas på flera företag och inom flera branscher. I och med detta har företag

från flera olika branscher medverkat i intervjuer för att kunna erhålla deras syn och

förslag till faktorer. Dock kan generaliserbarheten inte utvärderas fullt ut då

beslutsmodellen inte tillämpats på fler än ett företag.

2.9 Arbetsmetodik

Arbetet med detta examensarbete påbörjades med en litteraturstudie för att få kännedom

om den befintliga litteraturen i området. Därefter kontaktades ett antal personer med

anknytning till olika företag och branscher med en förfrågan om en eventuell

intervjumöjlighet. Anledningen till detta var att få externa företags syn på centralisering

och decentralisering samt att få förslag på faktorer som de ansåg var viktiga att ta hänsyn

till i denna fråga. Fyra företag ställde upp och deras erfarenheter och åsikter fick ligga till

grund för den första beslutsmodellen.

Litteraturstudier pågick under hela perioden då nya faktorer och infallsvinklar uppkommit

vilket även ledde till att modellen modifierats under arbetets gång. Den slutliga modellen

tillämpades sedan på SMC:s lager i Järfälla. För att undersöka kundnöjdheten och

kundlojaliteten utformades en enkät, denna skickades sedan ut till SMC:s kunder.

Parallellt med enkätutformningen pågick även arbetet med att ta fram kostnader för lagret

samt att ta fram urvalet till kundenkäten. Även de andra faktorerna utvärderades i

förhållande till litteraturen och lagret i Järfälla. Bland annat intervjuades fyra personer

från SMC för att ta del av deras åsikter. Arbetsmetodiken illustreras i Figur 1.

15

Figur 1: Examensarbetets arbetsmetodik.

2.10 Kritisk granskning av metod

Litteraturstudier är en betydande och viktig del i vårt examensarbete. I och med detta är

det väldigt viktigt att välja källor med stor omsorg för att kunna erhålla ett så bra resultat

som möjligt. Som student kan det i vissa fall vara svårt att veta vilka källor som är mer

pålitliga än andra och det är därför viktigt att använda fler källor och jämföra dessa för att

kunna erhålla en hög reliabilitet. De flesta texter i detta arbete bygger därför på flera olika

källor. Dock kan lämpliga artiklar ha undgått vår sökning i och med det stora antalet

artiklar som finns. Vid översättning till svenska kan vissa nyanser av ord ha misstolkats

samt våra egna tolkningar och uppfattningar påverkat arbetets reliabilitet. Internetkällor

har främst använts för att slå upp definitioner av ord. Trots detta har vi varit väldigt

restriktiva i vår användning av internetkällor och hållit oss till källor som vi bedömer som

trovärdiga.

Då vi inte är så vana att genomföra intervjuer finns det en risk att vår intervjumetodik har

haft vissa brister, vilket kan ha påverkat respondenternas svar. Omedvetet kan det tänkas

att frågorna har varit ledande även om detta inte varit avsikten. För att motverka detta i

största möjliga mån har intervjuguider tagits fram för att kunna användas som stöd under

intervjuerna. Frågorna har även testats på oberoende personer för att säkerställa att de är

enkla att förstå. Även det faktum att intervjuerna spelades in kan ha påverkat

respondenternas svar. Alternativet hade varit att istället försöka anteckna under samtliga

intervjuer vilket inte ansågs vara en bra lösning då det är lätt att missa något viktigt. Alla

16

respondenter blev dock tillfrågade innan inspelningen påbörjades och i ett fall då

respondenten inte önskade få intervjun inspelad fördes anteckningar istället. Vad gäller

intervjuerna med externa företag genomfördes de flesta via telefon. Detta berodde främst

på att det rörde sig om relativt korta intervjuer samt att respondenterna var utspridda över

ett geografiskt stort område. Att istället resa runt och besöka respondenterna personligen

bedömdes ta för lång tid med tanke på tidsramen för arbetet.

Vad gäller intervjuer med externa företag hade det givetvis varit intressant att ta del av

åsikter från fler företag. Anledningen till att det inte blev fler var att det var svårt att

komma i kontakt med personer med kunskap inom detta område. Vi har kontaktat fler

företag och bett om att få komma i kontakt med rätt person, men i många fall dog

kontakterna ut då ingen riktigt verkade veta vem inom företaget vi borde prata med. När

vi hade uppnått ett acceptabelt antal intervjuer valde vi därför att inte låsa oss vid detta

utan att istället gå vidare med arbetet.

Efter intervjuer med externa företag och därefter omfattande litteraturstudier valde vi att

modifiera den första modellen. I samband med detta uteslöts några faktorer som vi inte

funnit något stöd för i litteraturen. Det finns givetvis en möjlighet att dessa faktorer ändå

påverkar företags beslut om centralisering eller decentralisering, vilket skulle kunna

utgöra en felkälla. Men med tanke på att faktorerna saknade stöd i litteraturen gjordes

ändå bedömningen att de inte var generella nog för att få vara kvar i den slutliga

beslutsmodellen.

Det är möjligt att fler intervjuer med anställda på SMC hade gett ett mer nyanserat

resultat. Men det finns ett begränsat antal personer som har en tillräckligt god insyn i hur

lagret i Järfälla fungerar och därför har antalet intervjuer begränsats något. Gällande den

information som erhållits från deltagande personer kan det vara svårt att kontrollera

korrektheten i denna. Vi bedömer dock de deltagande personerna som trovärdiga och tror

därför inte att det påverkat resultatet av arbetet speciellt mycket.

Det hade varit intressant att testa beslutsmodellen på fler företag. Men med tanke på den

tidsbegränsning som fanns bedömdes detta inte vara möjligt. Tiden ägnades istället åt att

göra tillämpningen på SMC:s lager i Järfälla så grundligt som möjligt.

17

3 Teoretisk referensram

I detta kapitel presenteras de olika begrepp som ligger till grund för arbetet. Först ges en

inblick i vad lager, centralisering och decentraliseringen är. Slutligen ges en generell

beskrivning av de faktorer som kan tänkas påverka företagens beslut rörande valet av

distributionsstruktur.

3.1 Lager

Lager behövs i och med att försörjning av produkter och dess efterfrågan är svåra att

synkronisera samt att det tar tid att producera produkterna (Tersine, 1994; Frazelle, 1996).

Ett distributionslagers funktion är att lagra produkter och att uppfylla externa kunders

beställningar (Rouwenhorst et al., 2000). Enligt Rushton et al. (2006) finns det flera

anledningar till varför lager är nödvändiga och de huvudsakliga anledningarna kan

sammanfattas i följande punkter:

• Att lagra produkter som produceras i långa serier. Detta då produktionskostnaden

kan minska genom att mindre tid läggs på ställtider och övergångar.

• Att lagra säsongsrelaterade produkter i väntan på rätt säsong.

• Att lagra produkter för att kunna ge kunderna en bra service.

• För att kunna erhålla bättre transportpriser genom att fylla hela enheter.

• För att underlätta vid montering.

Betydelsen av att ha en buffert mot osäkerheter har fastställts för länge sedan enligt Baker

(2007) och anledningen till att företag väljer att ha lager kan enligt Tersine (1994) bäst

beskrivas med fyra faktorer; tid, diskontinuitet, osäkerhet och ekonomi.

3.1.1 Mätetal

En kontinuerlig mätning av resultatet och prestationen i ett lager är enligt Rushton et al.

(2006) nödvändig för att kunna göra processförbättringar. Då det gäller servicenivån i ett

lager kan följande saker mätas (Rushton et al., 2006):

• Lagertillgänglighet.

• Antalet order som levereras i tid.

18

• Antalet fullständiga order.

• Antalet korrekta order.

• Ledtid4.

• Antalet restnoterade order.

• Lagerskador.

• Antalet returer och reklamationer.

Konsumenter har olika krav då det gäller leverans av varor beroende på vad för slags

produkt det är. För vissa produkter gäller direktleveranser vilket kräver att det

producerande företaget kan leverera direkt från lagret, till exempel från en hylla i en butik

nära kunden (Olhager, 2000). Detta benämns enligt Oskarsson et al. (2003) som

lagertillgänglighet och innebär andelen order eller orderrader som kan levereras direkt

vid kundens önskemål. För andra varor menar Olhager (2000) att det inte finns några krav

på direktleverans, detta kan vara varor med ett visst kundspecifikt krav. I detta fall

eftersträvas korta och säkra leveranstider (ibid.). Enligt Abrahamsson (1992) bör

lagerpunkterna därför lokaliseras så nära kunderna som möjligt om kraven på

leveransservice5 är höga. Behöver varorna istället förädlas ytterligare bör de istället ligga

nära produktionsenheterna (ibid.).

Lageromsättningshastighet (LOH) beskriver hur många gånger ett lager omsätts per år

och definieras enligt Olhager (2000) och Tersine (1994) som:

ä ä ä

Kvantitet är tydligast att använda enligt Olhager (2000) men fungerar bara om man endast

tar hänsyn till en artikel. Om flera artiklar ska hanteras samtidigt vid en uträkning av

lageromsättningshastigheten anser Olhager (2000) att dessa måste viktas med hänsyn till

artiklarnas värde.

4 Ledtid är den tid det tar från det att en beställning är gjord tills det att beställaren har erhållit varorna till rätt plats (Mason-Jones et al., 2000; Pewe, 2002). 5 Perfekt leveransservice innebär att en order är levererad vid den överenskomna tidpunkten samtidigt som den bör innehålla rätt antal och rätt kvalitet (Jonsson, 2008).

19

3.2 Centralisering

Centralisering innebär att företag försöker nå stora marknader från endast ett eller ett fåtal

centralt belägna lager (Oskarsson et al., 2003) och är vanligt då företag önskar samordna

distributionen av ett sortiment vars tillverkning sker på olika ställen (Abrahamsson,

1992). Figur 2 illustrerar en centraliserad lagerstruktur.

Figur 2: Centraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005).

3.3 Decentralisering

Enligt Nationalencyklopedin (2011b) innebär decentralisering en spridning av

verksamheten till fler områden och personer. Syftet med en decentralisering är att ta

tillvara på lokala initiativ och minska sårbarheten i verksamheten samtidigt som det anses

vara ett sätt att göra besparingar då en kortare kedja antas fungera både snabbare och

effektivare (ibid.). Dock är detta inte säkert då samordning mellan verksamheterna kan

försvåras och centrala beslut kan vara svåra att uppfylla (Nationalencyklopedin, 2011b).

Figur 3 illustrerar en centraliserad lagerstruktur.

20

Figur 3: Decentraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005).

3.4 Kundservice

Idag konkurrerar de flesta handels- och grossistföretag med i stort sett samma produkter

till väldigt lika priser (Pewe, 2002). Kravet på bra produkter har blivit en förutsättning i

nästan alla branscher vilket har lett till att företagen fokuserar på att kunderna ska få ökat

värde utöver den fysiska produkten (Persson & Virum, 1998). För att bli en vinnare i

denna kamp krävs givetvis att företag är kostnadseffektiva men även att deras kunder

upplever att de får en mycket god kundservice (Pewe, 2002). Förutom kundtjänst kan

marknadsföring och kvalité på varor och tjänster ge en värdeökning enligt Persson och

Virum (1998).

Det är enligt Lumsden (2006) kostsamt att erbjuda en hög kundservice och det kan vara

svårt för företag att veta vilken nivå deras kundservice bör ligga på. En ökad kundservice

måste leda till att företaget ökar sina intäkter, detta för att täcka de kostnader som en ökad

kundservice medför (ibid.). ”Sju R”-regeln ger oss en enkel beskrivning av hur

kundservice skapas:

21

”The seven R´s mean having the right product, in the right quantity, in the right

condition, at the right place, at the right time, for the right customer, and at the right

cost.”

(Blomberg et al., 2002, s. 65).

Kundernas behov och konkurrenternas prestationer bör undersökas noggrant för att den

rätta kundservicenivån ska kunna fastställas med hänsyn till kostnaderna och intäkterna

(Lumsden, 2006). Lagerinvesteringen är till exempel en kostnad som ökar i och med att

servicenivån ökar (Tersine, 1994) då en högre servicenivå kräver en högre lagernivå

vilket i sin tur ger högre lagerkostnader (Bragg, 2004; Jonsson, 2008). För att komma

fram till rätt servicenivå krävs det enligt Tersine (1994) en analys med strategiska och

ekonomiska avvägningar. Ansvarige bör enligt Lambert och Stock (1993) besluta sig för

vilken kundservicenivå företaget önskar ha och därefter besluta sig om antalet lager för

att kunna uppnå den nivån.

När företag ska besluta om vilken kundservice de önskar leverera till de olika

kundgrupperna är det även viktigt att förstå de olika kundernas behov (Jonsson, 2008).

Detta innebär enligt Jonsson (2008) att de bör identifiera vilken sorts kundservice,

gällande till exempel leveransservice, informationsutbyte samt logistikservice, som är

viktigast för kunden. Företag bör även göra skillnad på vad kunden säger att de vill ha

och vad kunden verkligen behöver (ibid.).

För att kunna förbättra kundservicen behöver leverantören veta hur väl de utför servicen i

förhållande till vad kunden behöver (Jonsson, 2008). Kontinuerlig uppföljning och

utvärdering av leverantörens prestanda jämfört med andra konkurrenter är nödvändigt för

att få en uppfattning om vad som fungerar och vad som behöver förbättras (ibid.). Har

företaget en högre kundservicenivå jämfört med konkurrenterna kan det enligt Jonsson

(2008) kosta mer än vad det ger. En lägre nivå än konkurrenterna är dock inte fördelaktigt

i det långa loppet (ibid.).

Några kriterier som är viktiga att fastställa då det gäller service är enligt Pewe (2002)

ledtid, servicegrad6 och tillförlitlighet7.

6 Servicegrad kallas även lagertillgänglighet och beskrivs som företagets förmåga att leverera direkt från lager och kan mätas relativt enkelt (Lumsden, 2006). Om leverans inte kan se direkt från lagret så blir det intressant att titta på ledtiden (ibid.). 7 Tillförlitlighet är en viktig faktor då material- och informationsflödet ska dimensioneras rätt. Kan företaget lita på sina system och rutiner? Kan företaget lita på sina leverantörer, kvalitet, ledtider och att de olika funktionerna inom företaget fungerar? (Pewe, 2002).

22

• Ledtidskravet är ibland avgörande då det gäller antalet lager i systemet, personal

och anläggningsresurser, valet av hanteringsmetoder och hjälpmedel samt val av

lastbärare8 och transportmedel. Genom tillförlitliga informations- och

transportsystem kan företag minska ledtiderna. Detta leder i sin tur till att även

lagernivån kan minskas. Ledtiden påverkar i hög grad den totala

distributionskostnaden och är ett av de viktigaste grundkriterierna gällande

upplägget av den fysiska distributionen. Företag kan välja att ha olika ledtider för

olika ordertyper. Till exempel kan en standardorder vara hos kunden inom 3-4

dagar efter att ordern har kommit in medan en expressorder är hos kunden inom

1-1,5 dagar. Denna service får dock kunden betala en extra avgift för.

• Servicegrad uttrycks i procent och påverkar bland annat antal pallplatser, bundet

lagerkapital samt personal och anläggningsresurser. Företag bör dela upp sitt

sortiment i hög-, medel- och lågfrekvent då inget företag kan hålla en hög

servicegrad på hela sitt sortiment.

• Tillförlitlighet påverkar bland annat kvalitetskontroll, leveranssäkerhet,

säkerhetslagernivå9/kapitalkostnad. Osäkerhet i verksamheten leder till att

lagernivåerna växer.

3.5 Logistikkostnader

Bjørnland et al. (2003) anger att omkring 40-80% av de totala driftskostnaderna i ett

industriföretag utgörs av logistikkostnader. Kostnader som kan anses vara typiska

logistikkostnader är lagerförings- och lagerhållningskostnader, transportkostnader,

administrationskostnader och övriga logistikkostnader (Oskarsson et al., 2003).

Eftersom logistikkostnaderna utgör en så viktig del av de totala driftskostnaderna spelar

förmågan att upprätta en allt smidigare och mer effektiv logistik en viktig roll vid

fastställandet av ett företags konkurrenskraft (Rouwenhorst et al., 2000).

8 Lastbärare är en konstruktion som håller samman en eller flera produkter så att hantering, lagring och transport underlättas (Materialhantering, 2002). 9 Säkerhetslagernivån anger hur stort säkerhetslagret är. Ett säkerhetslager är ett buffertlager som företag använder för att gardera sig mot osäkerhet i efterfrågan, inleveranser eller produktionen. Om allt fungerar som det ska används inte säkerhetslagret. Men om något gått snett kan säkerhetslagret användas för att säkra utleveranser utan störningar. (Oskarsson et al., 2003)

23

3.5.1 Lagerföringskostnader

Lagerföringskostnader är de kostnader som uppstår i samband med att produkter lagras

(Oskarsson et al., 2003). Storhagen (1995) beskriver lagerföringskostnader som

investerings- och riskkostnader förknippade med det material som lagras. För att en

kostnad ska klassas som en lagerföringskostnad krävs det att den varierar som en funktion

av lagrets storlek (Lambert och Stock, 1993). Oskarsson et al. (2003) delar in

lagerföringskostnaderna i två kategorier; kostnad för kapitalbindning och riskkostnad.

• Kostnad för kapitalbindning eller kapitalkostnad uppstår i och med att kapital

binds i lagret (Oskarsson et al., 2003). Om kapitalet kunde frigöras skulle det

istället kunna användas till något som kunde generera intäkter (ibid.). Enligt

Oskarsson et al. (2003) kan kapitalbindningen därmed anses innebära ett bortfall

av potentiella intäkter, även kallat kapitalkostnad. Kapitalkostnadens storlek

beror på vilken förräntning som kan förväntas av frigjort kapital (Oskarsson et

al., 2003). Detta uttrycks vanligen i form av en kalkylränta som motsvarar

företagets bästa förräntningsalternativ eller det förräntningskrav som finns på

investeringar (ibid.). Med tanke på att kapitalet inom ett företag alltid är en

begränsad resurs och att bundet kapital medför kostnader så kan det vara

angeläget att hålla kapitalbindningen på en så låg nivå som möjligt (Storhagen,

1995). I samband med detta måste dock hänsyn tas till företagets övriga

verksamhet (ibid.). De variabler ett företag kan arbeta med för att minska

kapitalbindningen är omsättning och omsättningshastighet (Storhagen, 1995).

ä

ä

Eftersom omsättningen till stor del beror på företagets marknadsmässiga

förutsättningar kan den vara svår att påverka ur ett logistiskt perspektiv

(Storhagen, 1995). Att däremot öka omsättningshastigheten innebär att sänka det

genomsnittliga lagret vilket i sin tur medför att kapital frigörs (ibid.).

• Riskkostnader är de kostnader som kan kopplas samman med de risker som

lagring medför (Oskarsson et al., 2003). Hit räknas kostnader för inkurans10,

10 Inkurans innebär en värdeminskning av en vara beroende på bland annat ålder eller skada (Nationalencyklopedin, 2011c).

24

svinn11, kassationer12, hanteringsskador, inbrott, stöld, skadegörelse, brand och

översvämningar, men även kostnader för försäkringspremier (ibid.). Hur stora

riskerna och därmed även kostnaderna är skiljer sig mellan olika typer av

produkter (Oskarsson et al., 2003).

Vid beräkningar av lagerföringskostnaderna används ofta en lagerränta som representerar

kapital- och riskkostnader (Oskarsson et al., 2003). För att kunna fastställa lagerräntan

måste kapital- och riskkostnadernas storlek uppskattas i förhållande till det

genomsnittliga lagervärdet, även kallat medellagervärdet13 (ibid.).

ä , %∑ å /å⁄

ä100

Om företagets kapitalkostnad redan finns uttryckt i form av kalkylränta kan lagerräntan

istället räknas ut på följande sätt (Oskarsson et al., 2003):

ä , % ä % ∑ /å

ä100

Lagerföringskostnad för enskilda produkter eller hela sortimentet kan därefter räknas ut

enligt följande (Oskarsson et al., 2003):

ö ä ä

3.5.2 Lagerhållningskostnader

Enligt Oskarsson et al. (2003) är lagerhållningskostnader de kostnader som uppstår i

samband med driften av ett lager. Storhagen (1995) beskriver lagerhållningskostnader

som operativa kostnader förknippade med den fysiska lagringen. Lambert och Stock

(1993) vidareutvecklar och förklarar att lagerhållningskostnader utgörs av de kostnader

11 Svinn innebär en minskning i varumängd genom exempelvis torkning, spill eller stöld (Svenska akademien, 2011a). 12 Kassationer är att slänga eller ta varor ur bruk på grund av oduglighet (Nationalencyklopedin, 2011d). 13 Medellagervärdet anger den genomsnittliga kapitalbindningen för det material som ligger i ett lager (Oskarsson et al., 2003).

25

som antingen elimineras eller ökar då antalet lagerlokaler förändras.

Lagerhållningskostnaderna förändras alltså inte i relation till lagrets storlek, utan snarare

som en funktion av antalet lager (ibid.).

Till lagerhållningskostnader räknas kostnader för att äga och driva lagerbyggnaden,

kostnader för personalen som arbetar i lagret, kostnader för lagrings- och

hanteringsutrustning samt kostnader för transporter inom anläggningen (Lambert &

Stock, 1993; Oskarsson et al., 2003).

3.5.3 Transportkostnader

Till transportkostnader räknas kostnader för administration och utförande av transporter

(Oskarsson et al., 2003; Jonsson & Matsson, 2005). Detta innefattar såväl externa

transporter (till och från företaget) som transporter mellan företagets anläggningar (inom

företaget) men däremot inte transporter inom samma anläggning eftersom dessa räknas

som lagerhållningskostnader (ibid.). Transportkostnader kan även inkludera kostnader för

de godsskador som uppstår i samband med transporter (Jonsson & Mattsson, 2005).

De externa transporterna kan utföras med egna fordon och egen personal eller köpas in

från ett fraktbolag (Jonsson & Mattsson, 2005). Vid köp av varor fritt levererade till den

egna anläggningen, det vill säga där leverantören står för fraktkostnaden, kan det vara

krångligt att fastställa kostnaden för transportaktiviteten eftersom den då är dold i

produktpriset (ibid.).

Lumsden (2006) anger att priset för en transport ofta beror mer på marknadssituationen

än på de verkliga kostnaderna för transportmedlet. Anledningen till detta är att transporter

är en tjänst som är väldigt tidsberoende (ibid.). Förutom de verkliga kostnaderna beaktas

även den tidsram inom vilken transporten kan genomföras och hur denna förhåller sig till

vad konkurrenterna har att erbjuda (Lumsden, 2006).

3.5.4 Kostnader för utebliven försäljning

Dagens kunder har höga krav gällande kvalitet (Coyle et al., 2003). De är inte alls lika

märkeslojala som tidigare utan vill ha produkter till ett bra pris, med bästa möjliga

servicenivå och vid tidpunkter som passar dem (ibid.). Kostnader för utebliven

försäljning kan uppstå då leveranser inte kan ske i enlighet med kundernas krav (Jonsson,

26

2008). Det kan bland annat röra sig om att produkten är slut i lager eller förseningar i

samband med leveransen (ibid.). Kostnader för utebliven försäljning har en direkt

koppling till företagets kundservice och kan därmed även förknippas med möjligheterna

att skapa värde för kunderna och generera vinst för företaget (Jonsson, 2008).

Kostnader för utebliven försäljning är ofta väldigt svåra att uppskatta (Jonsson, 2008).

Detta beror bland annat på att det är svårt att veta vilka konsekvenser som exempelvis

försenade leveranser kan leda till (ibid.). Om kunderna har möjlighet att köpa samma

eller en liknande produkt hos en konkurrent är det ganska stor risk att bristande

kundservice leder till kostnader för utebliven försäljning (Jonsson, 2008). Men om

produkten är av mer unik karaktär och det är svårt för kunden att införskaffa produkten på

annat håll är det inte alls säkert att bristande kundservice leder till kostnader för utebliven

försäljning (Jonsson, 2008).

Låg servicenivå kan leda till att den aktuella försäljningen uteblir, men att kunden ändå

väljer att komma tillbaka (Jonsson, 2008). Mer allvarligt är det då bristande kundservice

inte bara leder till utebliven försäljning utan även till att företaget förlorar kunden för gott

(ibid.).

3.5.5 Administrativa kostnader

Administrativa kostnader är de kostnader som är förbundna med administrationen av

logistik (Oskarsson et al., 2003). Här ingår bland annat kostnader för ordermottagning,

fakturering, löneutbetalningar till personal och ekonomisk uppföljning (ibid.). Oskarsson

et al. (2003) förklarar att det finns sammanhang då det kan vara nödvändigt att fördela de

administrativa kostnaderna mellan enskilda order, dessa kallas då ordersärkostnader.

3.5.6 Övriga logistikkostnader

Övriga logistikkostnader är en kategori som kan omfatta väldigt många olika kostnader

(Oskarsson et al., 2003). Nedan följer några exempel på logistikrelaterade kostnader som

har inflytande på totalkostnaden, men som inte täcks in i någon av de redan nämnda

kostnadskategorierna.

• Informationskostnader syftar på kostnader för de informationssystem som stödjer

och driver materialflödet (Oskarsson et al., 2003).

27

• Emballagekostnader avser alla kostnader som är förknippade med

förpackningsmaterial (Jonsson & Mattsson, 2005; Oskarsson et al., 2003). Det

kan röra sig om kostnader för lastbärare, returemballage samt kartonger av olika

slag som skyddar produkterna (Oskarsson et al., 2003). Vid retursystem för

förpackningar tillkommer även kostnader för administration, lagring,

återtransport och rekonditionering14 av förpackningar (Jonsson & Mattsson,

2005). Jonsson och Mattsson (2005) inkluderar även kostnader för emballering

och godsmärkning i denna kostnadspost. Emballagekostnaderna varierar mellan

olika branscher och kan i vissa branscher vara förhållandevis stora (Oskarsson et

al., 2003).

• Materialkostnader avser priset för det köpta materialet, vilket egentligen inte är

en logistikkostnad (Oskarsson et al., 2003). Anledningen till att denna kostnad

ändå tas upp i detta sammanhang är att företag i samband med exempelvis

leverantörsval måste väga materialkostnaderna mot de logistiska kostnader som

uppstår i anslutning till hantering och hemtagning av materialet (ibid.).

• Logistikrelaterade kostnader syftar till de kostnader som uppstår i andra delar av

verksamheten som en konsekvens av de val som görs i logistiken (Oskarsson et

al., 2003). Det kan bland annat röra sig om kostnader relaterade till produktion,

försäljning eller marknadsföring (ibid.).

3.5.7 Totalkostnadsbegreppet

Ett centralt begrepp i logistiksammanhang är totalkostnad, vilket innebär att hänsyn bör

tas till alla kostnader som påverkas av ett visst beslut i ett visst sammanhang (Oskarsson

et al., 2003). Anledningen till att totalkostnaden anses vara viktig är att de flesta beslut

som fattas eller förändringar som genomförs i logistiksammanhang medför att vissa

kostnader ökar medan andra sjunker (ibid.). Försök att minimera kostnader inom ett

område kan leda till ökade totala kostnader (Lambert & Stock, 1993). I valet mellan flera

olika alternativ gäller det därför att se till den totala kostnadsförändringen som varje

alternativ medför och ta hänsyn till hur denna påverkar den totala kostnaden för företaget

(Oskarsson et al., 2003). Det är även viktigt att säkerställa att inga kostnader räknas flera

gånger för att de inkluderats i flera kostnadskategorier (Jonsson, 2008).

14 Rekonditionering innebär att åter försätta i god kondition (Svenska Akademien, 2011b).

28

För att uppnå verkliga kostnadsbesparingar krävs det att logistiken ses som ett integrerat

system och att de totala kostnaderna minimeras inom ramarna för företagets mål gällande

kundservice (Lambert & Stock, 1993). Se Figur 4 för illustration av relationen mellan

totalkostnadsbegreppet, kundservice och miljöpåverkan.

Figur 4: Relationen mellan totalkostnadsbegreppet, kundservice och miljöpåverkan (fritt från Lumsden, 2006; Oskarsson et al., 2003; Jonsson, 2008).

3.6 Infrastruktur

För att fungera ordentligt behöver samhällen, oberoende av storlek, ett komplext nätverk

av allmännyttiga tjänster med allt från elektricitet, vatten, telefonförbindelser, järnvägar,

vägar (Ngowi, 1997; Aha – Modern kunskap för alla, 2004) till flygplatser, hamnar,

kraftverk, avloppssystem och mer därtill (Aha – Modern kunskap för alla, 2004).

Anläggningarna som används för att överföra dessa tjänster från källan till användning

och tillbaka igen kallas för infrastruktur (Ngowi, 1997). Infrastruktur är större

29

installationer som staten och kommunerna normalt sett har ansvaret för (Aha – Modern

kunskap för alla, 2004).

Vikten av en pålitlig och väl utvecklad infrastruktur för ett samhälle behöver knappast

förklaras (Ngowi, 1997; Ngowi et al., 2006). Effektiva transporter, tillförlitlig energi, rent

dricksvatten och moderna telekommunikationer är enligt Ngowi et al. (2006) en grund för

att attrahera utländska investerare, internationell handel, långsiktiga investeringar och

tillväxt. Detta för att på lång sikt säkerställa befolkningens sociala utveckling (ibid.).

Historiskt sett har varje betydande imperium insett nödvändigheten av att ha en

tillförlitlig infrastruktur i hela sitt territorium (Ngowi et al., 2006). Både romarna och

Inka-folket lärde sig att en god infrastruktur är nödvändig för en god ekonomisk tillväxt

(ibid.).

3.6.1 Vägtransporter

Vägtransporter är det dominerande transportsättet i Europa och det transportsätt som

växer mest enligt Enarsson et al. (2008). Transportsättet har växt konstant efter andra

världskriget, främst på bekostnad av järnvägstransporter (ibid.). De varor som

transporteras via vägnätet kan delas in i ett antal olika grupper beroende på dess last

(Lumsden, 2006). Till exempel skulle en sådan indelning enligt Lumsden (2006) kunna

vara blandad last, byggvaror, livsmedel, hel- och halvfabrikat samt råvaror.

3.6.2 Järnvägstransporter

Utvecklingen av järnvägstransporter är starkt beroende av konjunkturen (Lumsden,

2006). Transportsättet ökade i början av 1970-talet för att under 1980-talet notera den

lägsta nivån någonsin (ibid.). Därefter har transportarbetet för järnvägstransporter legat på

en stabil nivå (Lumsden, 2006). Malmtransporterna är den största produktgruppen och

står för nästan en femtedel av järnvägens totala transportarbete (ibid.).

3.6.3 Sjötransporter

Beträffande sjöfarten har det totala transportarbetet ökat stabilt med cirka 3 % per år

under en längre tid (Lumsden, 2006). Det är främst två typer av transporter som kan

urskiljas och det är dels de traditionella lastfartygen och dels färje- och

passagerarfartygen (ibid.). I stor utsträckning är det petroleumprodukter som transporteras

30

över vatten, enligt Lumsden (2006) cirka 70-75 % av transporterna. De resterande

procenten består volymmässigt i huvudsak av andra bulkvaror15 såsom kalk, cement och

sand (ibid.).

3.6.4 Flygtransporter

Kapaciteten gällande flygfrakt har enligt Ballou (1999) varit begränsad på grund av den

fysiska dimensionen av fraktutrymmet hos flygplan samt flygplanens lyftkapacitet. Då

större flygplan har tagits i bruk är begränsningarna inte längre lika stora (ibid.). Behovet

av säkra och snabba transporter har ökat avsevärt de senaste decennierna (Lumsden,

2006). Detta på grund av det nya upplägget för den industriella verksamheten med

kundorderstyrd produktion och centraliserad lagerhållning (ibid.). Flyg är det snabbaste

sättet att transportera gods över ett längre avstånd (Lumsden, 2006) och under normala

förhållanden anses flyg vara både tillgängligt och driftsäkert (Ballou, 1999). Variationer i

leveranstider är ganska låg även om flygtrafiken är ganska känslig för mekaniska fel,

väder och överbelastningar i trafiken (ibid.). De varor som normalt fraktas med flyg kan

enligt Lumsden (2006) delas in i fyra olika grupper;

• Lättfördärvliga varor såsom frukt, blommor och grönsaker, det vill säga varor

som snabbt kan förlora sitt värde.

• Varor med nyhetsvärde, till exempel dagstidningar, filmer, tidskrifter, modevaror

och datorer.

• Varor som kräver snabb leverans såsom reservdelar.

• Högvärdiga varor. Flygfrakt innebär i detta fall att räntekostnaderna för bundet

kapital minskar i och med kortare transporttid samt en ökad säkerhet i och med

de internationella säkerhetskraven för flygtrafik. Medicin är ett exempel som

ingår i denna grupp.

3.7 Miljöpåverkan

Företag världen över söker ständigt efter konkurrensfördelar (Aronsson & Huge Brodin,

2006). I den intensifierade jakten på operativ effektivitet, med fokus på lägre kostnader

och kortare ledtider, sätts miljöfrågor ofta åt sidan (ibid.). Men Aronsson och Huge

Brodin (2006) påpekar att miljöaspekterna i själva verket riskerar att bli en framtida

15 Bulklast är last av endast ett slag som transporteras oförpackat i lastrummet på fartyg (Nationalencyklopedin, 2011e).

31

belastning om dess effekter inte kan identifieras och kvantifieras på samma sätt som tid

och kostnader.

En ökning av välstånd och globalisering har resulterat i ökade transporter på alla

geografiska skalor, såväl lokalt som globalt (Fridell et al., 2007). Godstrafiken på väg har

enligt Fridell et al. (2007) dubblerats mellan 1980 och 2005 och spås öka med 25 % fram

till år 2020. Enligt Wu och Dunn (1995) är transporter den enskilt största källan till

miljörisker i ett logistiksystem.

De flesta fordon använder petroleumprodukter16 som bränsle och släpper ut giftiga

emissioner i luften (Wu & Dunn, 1995). Transportsektorn står för närmare 35 % av de

totala utsläppen av växthusgaser17 i Sverige (Fridell et al., 2007). För vissa

luftföroreningar svarar transportsektorn för så mycket som 25 – 75 % av de totala

utsläppen i Sverige (ibid.). Inom transportsektorn är det vägtrafiken som är den

dominerande källan till utsläpp förutom svaveldioxid, SO2, där sjöfarten är den största

källan (Fridell et al., 2007). Vägtrafiken genererar även buller som kan vara störande och

skadligt för människors hälsa (Wu & Dunn, 1995).

De ökade transporternas påverkan på både miljö och hälsa och den ökade oron för

klimatförändringar har bidragit till att utsläppen av fossila bränslen från transportsektorn

har hamnat i fokus (Fridell et al., 2007). Det finns ett behov av att minska mängden

transporter i allmänhet och Aronsson och Huge Brodin (2006) anser att det finns olika

typer av åtgärder för att möta detta behov; åtgärder som vidtas av regering och

lagstiftande myndigheter eller åtgärder som vidtas av företagen själva.

För att bekämpa miljöproblemen finns en rad åtgärder som företag kan vidta:

• Minska användning av vägtransporter och istället välja andra alternativ med

mindre miljöpåverkan (Wu & Dunn, 1995).

• Öka användningen av alternativa bränslen och hålla sina flottor mer

energieffektiva och mindre förorenande (Wu & Dunn, 1995; Aronsson & Huge

Brodin, 2006).

16 Petroleum är en term som används synonymt för olja (råolja, bergolja, mineralolja) men som även omfattar naturgas (Nationalencyklopedin, 2011f). 17 Växthusgaser är gaser som finns i atmosfären. De viktigaste naturligt förekommande växthusgaserna är vattenånga, metan, koldioxid, dikväveoxid och ozon. (Nationalencyklopedin, 2011g) En ökning av dessa gaser bidrar till växthuseffekten och påverkar därmed klimatet, främst genom en förhöjd temperatur (Nationalencyklopedin, 2011h).

32

• Minska antalet resor genom att konsolidera gods och genom att planera

godsflödet så att lastbilarna inte går tomma på tillbakavägen (Wu & Dunn, 1995;

Aronsson & Huge Brodin, 2006).

• Ta hjälp av bra informationssystem och innovativa förvaltningsidéer för att

reducera föroreningar och trafikstockningar genom att tillåta mer effektiv

lastning, schemaläggning och färdväg (Wu & Dunn, 1995).

Vad gäller transporter är uppfattningen att kostnader och transporter ofta pekar i samma

riktning, vilket innebär att en lösning som resulterar i lägre transportkostnad även

reducerar mängden föroreningar (Aronsson & Huge Brodin, 2006).

3.8 Kultur

Enligt Alvesson och Sveningsson (2008) finns det en mängd definitioner av

organisationskultur men de flesta syftar till någon form av gemensamma värderingar,

normer och gemensamma innebörder (meningar och betydelser). Kultur innebär att

personer i en grupp tolkar saker på samma sätt och i motsats till andra gruppers

tolkningar (Alvesson & Sveningsson, 2008).

”Kulturen är lika viktig och komplex som den är svår att förstå och ’använda’ på ett

meningsfullt sätt.”

(Alvesson, 2009, s. 7).

Kulturen är viktig i alla delar av en organisation, även i de organisationer där kulturfrågor

inte får stor uppmärksamhet (Alvesson, 2009). Kultur påverkar hur människorna i

organisationen tänker, värderar, känner och reagerar på idéer och åsikter (ibid.). Enligt

Alvesson (2009) påverkar även kulturen hur organisationen fungerar från strategisk

förändring till det dagliga ledarskapet och hur chefer och de anställda förhåller sig till och

fungerar med kunderna samt hur kunskap skapas, delas och används. Ofta saknas det

förståelse för hur människor och organisationer fungerar kulturellt sett på ett djupare plan

(ibid.).

Det finns bra anledningar till att intressera sig för kulturens betydelse för företagets

effektivitet och lönsamhet (Alvesson, 2009). En organisation som lyckats etablera en bra

kultur kan uppvisa tydliga effekter på lojaliteten, produktiviteten och den upplevda

servicekvaliteten (ibid.). Företagsledare ger till exempel ofta företagskulturen äran vid

framgångar som till exempel en snabb tillväxt (Alvesson, 2009).

33

3.9 Kundlojalitet

Lojalitet är en känsla som kunden har till ett varumärke (Duffy, 2003; Uncles et al.,

2003), butiker, tjänster, produktkategorier samt aktiviteter (Uncles et al., 2003) och ger

ytterst positiva och mätbara resultat (Duffy, 2003). Denna känsla av hängivenhet och

tillgivenhet innebär att en person känner sig skyldig att stanna kvar i gott och ont

(Rundle-Thiele, 2005). Enligt Duffy (2003) finns det ett starkt samband mellan service

och lojalitet.

Kundlojalitet är enligt Blomqvist et al. (1999) ett resultat av fem olika slags bildningar:

• Strukturell – företagen kan ligga nära varandra geografiskt eller ha ett nära

samarbete.

• Värdebaserad – det är den mest omskrivna och väldokumenterade bindningen av

dessa fem. Bygger på upplevt värde hos kunden och är grunden för lojalitet i de

flesta affärsrelationer.

• Juridisk – uppstår i form av avtal och kontrakt.

• Social – en vanlig och i flera fall en stark men svårhanterlig bindning. Lojaliteten

utgår från personer och inte från organisationer. Till exempel är ett vanligt

problem att avgående personal tar med sig kunder till det nya företaget.

• Emotionell – varumärket är viktigast. Ett starkt varumärke innebär i detta fall

emotionellt engagerade kunder och företaget har en speciell plats i kundens

hjärta.

Fördelarna med lojalitet är enligt Duffy (2003) kostnadsbesparingar, att kunderna klagar

istället för att försvinna då de tror på varumärket och vill rätta till problemet samt att

kunderna är benägna att handla via fler inköpskanaler vilket ökar deras konsumtion. En

ökad medvetenhet gällande varumärkets tillgångar, till exempel fri leveransservice, anser

Duffy (2003) är en annan fördel. Rowley (2005) anser att fördelarna med lojala kunder är

att kunderna inte är lika priskänsliga samt att det kostar mindre att attrahera nya kunder

då de lojala kunderna talar gott om företaget. En stabil kundbas är en kärnverksamhets

tillgång (Rowley, 2005).

För att erhålla en lojal kund kan det gå åt mycket tid, kraft och resurser som sedan kan

förstöras på några minuter (Strategic Direction, 2010).

34

”Frågan är inte bara hur du behåller kunderna nöjda – utan också hur många

nöjda kunder du behåller.”

(Blomqvist et al., 1999, s. 60).

Enligt Blomqvist et al. (1999) har det visat sig att nöjda kunder inte nödvändigtvis

behöver vara lojala. Mellan 60 till 80 procent av de kunder som har bytt leverantör säger

sig vara nöjda eller till och med mycket nöjda med den tidigare leverantören (ibid.).

Anledningen till bytet har helt enkelt varit ett bättre pris eller att en konkurrent har

kommit med en ny produkt med ett annat värde (Blomqvist et al., 1999). Uppenbara

ekonomiska fördelar kan alltså uppnås genom att bibehålla och förbättra relationen till de

kunder som redan existerar samt genom att öka andelen kunder (Duffy, 2003).

Om en organisation vill ändra sin framtoning bör de enligt Herstein och Zvilling (2010)

se sina anställda som den viktigaste målgruppen och inkludera dem i processen.

Ledningen ser ofta medarbetarna som leverantörer av tjänster istället för ambassadörer för

organisationen (ibid.). En vanlig missuppfattning hos ledningen är därför att en ny

företagsidentitet kan skapas utan att involvera medarbetarna (Herstein & Zvilling, 2010).

35

4 Utformning av beslutsmodellen

Detta kapitel inleds med en redogörelse för hur utformningen av beslutsmodellen gått till.

Det innehåller även en presentation av själva beslutsmodellen innehållande de faktorer

som företag bör ta hänsyn till vid beslut rörande centralisering eller decentralisering av

lager. Kapitlet avslutas med förklaringar av de olika faktorerna.

4.1 Modellen med faktorer från externa intervjuer

För att få en uppfattning om vad som kan vara viktigt att ta hänsyn till vid val av

lagerplacering genomfördes intervjuer med representanter från olika företag och

branscher. Frågorna berörde främst respektive företags lagerstruktur samt för- och

nackdelar med dessa, se Bilaga B. Utifrån svaren från dessa intervjuer skapades en första

beslutsmodell. Denna modell med de faktorer som företag bör ta hänsyn till då de fattar

beslut rörande centralisering eller decentralisering av lager presenteras i Figur 5.

Figur 5: En beslutsmodell för beslut om centralisering eller decentralisering. Modellen utgår från intervjuer med representanter från olika företag.

36

4.2 Förändringar i modellen

Efter att genomgående litteraturstudier hade genomförts ansågs det nödvändigt att

modifiera vissa delar av beslutsmodellen. Vissa faktorer försågs med nya och mer

passande namn. Andra faktorer ansågs passa bättre i någon annan av modellens delar,

vilket resulterade i en del förflyttningar och sammanslagningar. Det fanns även faktorer

som inte bekräftats genom litteraturstudierna och därmed inte ansågs vara generella nog

att ingå i den slutgiltiga modellen. Nedan följer en redogörelse av beslutsmodellens

förändringar.

• ”Marknadskrav” fick istället namnet ”Kundservice”.

• ”Ekonomi/Kostnader” fick istället namnet ”Logistikkostnader”.

• ”Strategisk placering av lager” fick istället namnet ”Strategisk lokalisering av

lager”.

• ”Kultur” fick istället namnet ”Kultur och organisationsförändring”.

• ”Sortiment” och ”Typ av produkt” slogs samman under det nya namnet

”Produkt- och sortimentsegenskaper”.

• ”Kassation/Inkurans” förflyttades till att ligga under ”Logistikkostnader” och

behandlas även delvis under ”Produkt- och sortimentsegenskaper”.

• ”Transporter” togs bort eftersom det mesta rörande transporter redan berörts i

samband med ”Logistikkostnader” och ”Infrastruktur”.

• ”Grad av kontroll” togs bort eftersom den inte kunde bekräftas av litteraturen.

• ”Miljöpåverkan” tilldelades en egen kategori.

• ”Marknadssituation” tilldelades en egen kategori.

• ”Skalfördelar” togs bort eftersom de flesta skalfördelar redan behandlades under

”Logistikkostnader”.

• ”Inköp” togs bort eftersom det diskuterades under ”Logistikkostnader”.

• ”System” togs bort eftersom den inte kunde bekräftas av litteraturen.

• ”Översikt över lagersaldo” togs bort eftersom den inte kunde bekräftas av

litteraturen.

• ”Kapacitet att ha lager” togs bort eftersom den inte kunde bekräftas av

litteraturen.

37

4.3 Den slutliga modellen

I Figur 6 presenteras den slutliga beslutsmodellen efter att ovan nämnda förändringar

genomförts.

Figur 6: Den slutliga beslutsmodellen för beslut om centralisering eller decentralisering.

Nedan ges en mer ingående redogörelse för de olika faktorer som påverkar beslutet om

centralisering eller decentralisering.

4.3.1 Kundservice

Abrahamsson (1992) tar upp konkurrensfördelar som uppnåtts i och med centralisering av

lager:

• Säkra och korta ledtider för hela sortimentet. Ett komplett sortiment på

centrallagret tillsammans med en jämnare efterfrågan över tiden är nyckeln till

detta. Även standardisering av rutiner och administration, såsom orderbehandling

och framtagning av transportdokument med mera, samt den fysiska hanteringen

har bidragit till säkrare och kortare ledtider.

38

• Snabbare och säkrare leveransbesked till kund i och med att säljarna vet vad som

finns i lager och vad som är slut. Kundinformationen blir bättre då det endast är

ett lager att hålla reda på och personalen vet hur lång påfyllnadstiden och ledtiden

är.

• Leverans av hela order till kund då alla produkter är samlade på en plats.

• Enskilda kunder kan erbjudas skräddarsydda distributionslösningar.

En annan fördel med centralisering enligt Abrahamsson (1992) är att återförsäljare eller

regionlager kan få leveranser av olika produkter från ett och samma ställe. Enligt

Christopher (2011) kan till exempel vissa tillverkare nå hela Västeuropa med ett fåtal

lager såsom ett i nordväst och ett i söder. Även Blomberg et al. (2002) tar upp en fördel

som är förknippad med centralisering och det är att alla kunderna erhåller samma

logistiska service.

Enligt Blomberg et al. (2002) kan även decentralisering erbjuda fördelar. Kundservicen

kan skräddarsys till speciella geografiska områden (ibid.). Till exempel kan avståndet

mellan kund och företag vara stort samt kunderna utspridda över ett geografiskt stort

område (Oskarsson et al., 2003). Då kan det vara bra att ha regionala lager närmare

kunderna för att kunna erbjuda en kortare leveranstid, dock innebär detta att varorna

måste passera två lager istället för ett på dess väg till kunden (ibid.).

Med en decentraliserad struktur skulle det enligt Abrahamsson (1992) vara svårt att

erbjuda korta och säkra ledtider. För att lyckas med detta skulle det krävas höga

lagernivåer vid varje lagerställe, vilket resulterar i en hög kapitalbindning (ibid.). Trots

detta skulle det vara svårt att erbjuda samma säkra ledtider för hela sortimentet

(Abrahamsson, 1992).

4.3.2 Logistikkostnader

4.3.2.1 Lagerföringskostnader

Kostnad för kapitalbindning

Vad gäller lagernivå finns det en överväldigande fördel med att använda en centraliserad

lagerstruktur istället för en decentraliserad (Abrahamsson, 1992; Jonsson & Mattsson,

2005). Denna fördel är att ju färre lagerpunkter företag har desto högre servicenivå kan de

uppnå med en given lagerstorlek (ibid.). För att uppnå en kundservice på 100 % krävs, på

grund av behovet av stora säkerhetslager vid varje lagerställe, väldigt stora lagervolymer

39

totalt sett (Abrahamsson, 1992; Coyle et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2005). En

centraliserad lagerhållning i kombination med direktleveranser till kund ger därför en

högre kundservice till lägre lagervolymer (Abrahamsson, 1992). Sambandet mellan

servicenivå och lagerstorlek vid hög och låg centraliseringsgrad illustreras i Figur 7.

Figur 7: Servicenivå som en funktion av lagervolym vid centraliserad och decentraliserad distributionsstruktur (Abrahamsson, 1992; Jonsson & Mattsson, 2005).

I och med att kostnaden för bundet kapital minskar då produkter centraliseras i ett fåtal

lager (Abrahamsson & Aronsson, 1999) finns även ekonomiska skalfördelar förknippade

med centralisering (Melachrinoudis & Min, 2007). Hur mycket lagervolymen och därmed

även kapitalbindningen påverkas av centraliseringsgraden kan uppskattas med hjälp av en

tumregel som bygger på kvadratrotsformeln18 (Abrahamsson, 1992; Jonsson & Mattsson,

2005; Melachrinoudis & Min, 2007). Denna tumregel innebär att om antalet lager

minskas från n till m så kommer den totala lagervolymen att reduceras med faktorn

(ibid.):

1 √

√

18 Kvadratrotsformeln, även kallad Wilsonformel, används för att räkna ut den ekonomiska orderkvantiteten (Oskarsson et al., 2003).

Centraliserad

distributionsstruktur

Decentraliserad

distributionsstruktur

Servicenivå

Lagervolym

100 %

40

Formeln har dock vissa begränsningar då den bara gäller under nedan redovisade

antaganden (Abrahamsson, 1992):

För omsättningslagret krävs att:

• Lagren kontrolleras med hjälp av ekonomisk orderkvantitet som bygger på

kvadratrotsformeln.

• Samtliga lager har samma fasta kostnad per order både före och efter

centraliseringen.

• Samtliga lager tillämpar lagerhållningskostnad per enhet både före och efter

centraliseringen.

• Den totala efterfrågan är konstant både före och efter centraliseringen.

För säkerhetslagret krävs att:

• Säkerhetslagret baseras på en konstant multipel av standardavvikelsen på

efterfrågan och samtliga lager använder samma multipel för beräkning av

säkerhetslagret.

• Efterfrågan är oberoende av centraliseringsgrad.

Formeln ger en bra uppskattning av reduktionen av lagervolymen (Abrahamsson, 1992).

Eftersom de ekonomiska aspekterna av att reducera antalet lager inte kan isoleras till de

enstaka variabler som formeln tar hänsyn till så kan den heller inte ge något exakt resultat

(ibid.).

Riskkostnader

Risken för inkurans, och därmed även riskkostnaderna, minskar vid centralisering

(Jonsson & Mattsson, 2005). Decentralisering kan däremot leda till en snedfördelning

mellan olika lager, vilket kan leda till att produkter som behövs vid ett lager istället ligger

i ett annat (ibid.). Detta kan medföra att produkter ligger på ett lager och inte blir sålda

medan det istället råder brist på samma produkt på ett annat lager (Jonsson & Mattsson,

2005). Som en följd av detta kan produkter behöva skrotas eller transporteras mellan

olika lager, vilket i båda fallen innebär extra kostnader (ibid.).

41

4.3.2.2 Lagerhållningskostnader

Generellt sett vad gäller lagerhållningskostnader innebär centralisering av lagerstrukturen

en rad ekonomiska skalfördelar, medan det omvända gäller för decentralisering (Das &

Tyagi, 1997; Melachrinoudis & Min, 2007). I ett stort lager finns större möjligheter att

utnyttja utrustningen, lokalen och personalen på ett effektivt sätt (Abrahamsson &

Aronsson, 1999).

Centralisering innebär färre lagerpunkter vilket resulterar i större materialflöden vid varje

enskilt lager (Jonsson & Mattsson, 2005). I och med detta finns det bättre möjligheter att

kunna investera i högeffektiva automatlager och automatiserade hanteringssystem och

därmed sänka de samlade transport- och hanteringskostnaderna i distributionssystemet

(ibid.). Ytterligare ett argument för centralisering är att gångarna i små lager tar upp en

större andel av den totala lagerytan, vilket innebär att ytan inte kan utnyttjas lika effektivt

som i större lager (Coyle et al., 2003).

Kostnader för underhåll, kontorsytor, lunchrum, toaletter och andra utrymmen som krävs

vid varje lager utgör i stort sett alltid en fast kostnad för varje lager (Coyle et al., 2003).

Decentralisering innebär ett större antal lager vilket därmed även innebär ökade kostnader

för lagerlokaler (ibid.).

Centraliserad lagerhållning och centralstyrd distribution gör utflödet från lagret jämnare

och mer förutsägbart (Abrahamsson, 1992). Detta resulterar även i en jämnare beläggning

av lagerpersonalen, vilket i många fall gör det möjligt att reducera personalstyrkan och

därigenom även reducera lagerhållningskostnaderna (ibid.).

4.3.2.3 Transportkostnader

Enligt vissa traditionella modeller minskar transportkostnaderna med antalet lagerpunkter

(Abrahamsson, 1992). Detta är ett resultat av att transporter från lager till kund är dyrare

än transporter för påfyllnad av lager (ibid.). Anledningen till detta är att transporterna för

påfyllnad av lager sker mer sällan och med större volymer, vilket resulterar i att de är

lättare att planera och därmed ger en bättre transportekonomi (Abrahamsson, 1992). En

decentraliserad distributionsstruktur med ett större antal lagerpunkter resulterar i ett

kortare avstånd till kunderna, vilket medför kortare transportsträckor och bättre

transportekonomi för transporter mellan lager och kund (Abrahamsson, 1992; Coyle et

al., 2003). Den streckade linjen i Figur 8 illustrerar den traditionella synen på hur

transportkostnader påverkas av antalet lagerpunkter. (Bjørnland et al., 2003).

42

Bjørnland et al. (2003) och Abrahamsson (1992) menar dock att utvecklingen av data-

och transportteknologi i kombination med nya logistikkunskaper har medfört en ny syn

på distributionsprocesserna. Användandet av modern datateknologi har möjliggjort en

reducering av osäkerheten i efterfrågan och även resulterat i en högre och jämnare

flödeshastighet i distributionen (ibid.). Detta har gjort att kunden kan få lika hög service

även om lagret ligger längre bort (Bjørnland et al., 2003). Snabbare överföring av mer

precis information rörande efterfrågan från kund till leverantör minskar osäkerheten i

efterfrågan och gör att kapitalbindningen kan minskas (ibid.). Det blir dessutom möjligt

att effektivisera hanteringen och utnyttja stordriftsfördelarna i transporterna (Bjørnland et

al., 2003). Med större godsflöden uppstår även bättre möjligheter att förhandla om priset

för transporter (Melachrinoudis & Min, 2007). Som ett resultat av detta kommer

transport- och hanteringskostnaderna bara att öka måttligt även om avståndet till kund blir

större (ibid.). Denna mer moderna syn på hur transportkostnaderna påverkas av antalet

lagerpunkter illustreras av den heldragna linjen i Figur 8.

Figur 8: Transportkostnaden som en funktion av antal lagerpunkter. Den streckade linjen representerar den traditionella synen och den heldragna linjen representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003)

4.3.2.4 Kostnader för utebliven försäljning

Enligt den traditionella synen på kostnader för utebliven försäljning så ökar dessa när

antalet lagerpunkter sjunker (Abrahamsson, 1992). Detta illustreras av den streckade

kurvan i Figur 9. Anledningen ska enligt den traditionella synen vara att färre

lagerpunkter resulterar i längre ledtider och därmed även en lägre leveransservice

(Abrahamsson, 1992). Kurvan planar ut som en funktion av antalet lagerpunkter (ibid.).

Hur snabbt detta sker beror dock på antalet kunder på marknaden och hur höga

Antal lager

Kostnad

Transportkostnad

43

servicekrav kunderna har (Abrahamsson, 1992). En åsikt som delas av många är att det

finns ett direkt samband mellan höga krav på leveransservice och antalet lagerpunkter

(ibid.).

Som tidigare nämndes, i kapitel 4.3.2.3 Transportkostnader, har dock utvecklingen av

data- och transportteknologi i kombination med nya logistikkunskaper förändrat synen på

distributionsprocesserna (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003). Detta har

dessutom medfört en reducering av osäkerheten i efterfrågan och resulterat i en högre

flödeshastighet i distributionen (ibid.). I och med detta öppnas möjligheten att ge

kunderna korta ledtider även om lagret är lokaliserat längre bort (Bjørnland et al., 2003).

Den moderna synen på distributionsprocesserna förändrar även utseendet på kurvan för

kostnader för utebliven försäljning (ibid.). Den heldragna kurvan i Figur 9 illustrerar hur

kostnaderna för utebliven försäljning förändras som en funktion av antalet lagerpunkter

(Abrahamsson, 1992).

Figur 9: Kostnaden för utebliven försäljning som en funktion av antal lagerpunkter. Den streckade linjen representerar den traditionella synen och den heldragna linjen representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003)

4.3.2.5 Totalkostnaden

I totalkostnadsmodellen beräknas antalet lagerpunkter genom att minimera den totala

kostnaden med hänsyn till lagerhållningskostnad, lagerföringskostnad, transportkostnad

och kostnad för utebliven försäljning (Abrahamsson, 1992). Modellen beskriver

relationen mellan ett antal kända variabler samt hur dessa variabler förändras som en

funktion av antalet lagerpunkter i ett distributionssystem (ibid.).

Antal lager

Kostnad

Kostnad för utebliven försäljning

44

Som den streckade totalkostnadskurvan i Figur 10 visar så minskar de totala kostnaderna

vid införandet av fler lager (Coyle et al., 2003). Men vid en viss nivå blir kostnaderna för

lagerhållning och lagerföring så stora att de inte längre vägs upp av minskningen vad

gäller transportkostnader och förlorad försäljning (ibid.). Totalkostnadskurvan och antal

lager den förespråkar kommer givetvis att se olika ut för olika företag (Coyle et al., 2003;

Das & Tyagi, 1997).

Abrahamsson (1992) riktar dock viss kritik mot modellen och menar att det finns vissa

brister i denna typ av kvantitativa modeller. Som exempel nämns att sambanden mellan

variablerna i modellen bara gäller under givna förutsättningar samt att alla variabler som

inte ingår i modellen betraktas som konstanta (ibid.). Abrahamsson (1992) förespråkar

istället en metod där en kvalitativ analys tillämpas och menar att detta tillåter en djupare

beskrivning av sambandet mellan variabler. Abrahamsson (1992) har även genomfört en

kvalitativ studie vars resultat var överensstämmande med den mer moderna syn på

distributionsprocesserna som beskrivits tidigare i detta kapitel. Totalkostnadskurvan ur

detta mer moderna perspektiv illustreras av den heldragna linjen i Figur 10.

Figur 10: Totalkostnadskurvan visar totalkostnaden som en funktion av antalet lager. De streckade linjerna representerar den traditionella synen och de heldragna linjerna representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003)

Totalkostnad

Antal lager

Kostnad

Lagerföringskostnad

Lagerhållningskostnad

Transportkostnad

Kostnad för utebliven försäljning

45

4.3.3 Produkt- och sortimentsegenskaper

Både Jonsson och Mattsson (2005) och Coyle et al. (2003) menar att företag bör ta

hänsyn till produkternas och sortimentets karaktär vid beslut om antalet lager.

Produktens värde påverkar vilken strategi som kan anses lämplig (Jonsson & Mattsson,

2005). Produkter med lågt värde i förhållande till transportkostnaderna talar för en

decentraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005; Das & Tyagi, 1997). För

produkter med ett högt värde är det däremot lämpligt med en centraliserad lagerstruktur

(Coyle et al., 2003). Genom att reducera antalet lager kan lagernivåerna reduceras och för

produkter med högt värde resulterar detta i en betydlig minskning av kostnaderna för

kapitalbindning (ibid.). För produkter som har ett högt värde i förhållande till

transportkostnaderna finns egentligen inga ekonomiska begränsningar vad gäller valet av

transportmedel (Rushton et al., 2006). Transportkostnaderna utgör en så liten andel av de

totala kostnader som kan förknippas med produkten att de näst intill kan ses som

irrelevanta (ibid.).

För produkter med låg priskänslighet19 lämpar det sig bra med en centraliserad

lagerstruktur (Bjørnland et al., 2003). Anledningen till detta är att bristen på konkurrens

gör att produkten inte behöver vara lokaliserad i närheten av kunderna (ibid.).

Behovet av hög kundservice och närvaro på den lokala marknaden korrelerar ofta med

produkter som kunderna lätt kan byta ut mot andra alternativ (Coyle et al., 2003). För

dessa produkter bör företag sträva efter att undvika långa ledtider eller att varan tar slut i

lager eftersom kunderna då kanske väljer att köpa produkten från en konkurrent (ibid.).

Rushton et al. (2006) påpekar att det, trots de höga kostnaderna, kan vara lämpligt att

använda snabba transportmedel för att få ut denna typ av produkt på marknaden. Ett annat

sätt att minska kostnaderna för utebliven försäljning av produkter med hög utbytbarhet

kan vara att välja en decentraliserad lagerstruktur (Coyle et al., 2003; Das & Tyagi,

1997). Även produkter som medför höga krav på tillgång till användarsupport och service

talar för en decentraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005).

För produkter med hög risk för inkurans rekommenderar Yang et al. (2006)

centralisering. Kostnaden för produkter som blir inkuranta klassificeras som

19 Priskänslighet är ett mått på hur mycket priset betyder för kundernas villighet att köpa produkten. Produkter som är utsatta för stark konkurrens har en hög priskänslighet (Bjørnland et al., 2003).

46

riskkostnader, vilka är beroende av storleken på lagret (Oskarsson et al., 2003). Eftersom

centralisering som regel leder till lägre lagervolym innebär detta att även risken och

kostnaderna för inkurans minskar (ibid.).

Det finns fall där produkten ställer speciella krav på lagerlokalen (Coyle et al., 2003). Det

kan till exempel röra sig om krav på att lokalen ska hålla en viss temperatur eller

luftfuktighet (ibid.). För att möta dessa krav krävs det ofta att företaget gör investeringar

för att anpassa lagerlokalen och hanteringsutrustningen till de krav som ställs (Coyle et

al., 2003). Det kan därför vara lämpligt att använda sig av en centraliserad lagerstruktur

med få lager eftersom ett reducerat antal lager även innebär reducerade

investeringskostnader (ibid.). Speciella egenskaper såsom fara, sårbarhet, hållbarhet,

tidsbrist och säkerhet kan även påverka hur produkterna kan transporteras (Rushton et al.,

2006). För farligt gods finns det restriktioner för hur det tillåts transporteras, detta är

exempelvis fallet för vissa kemikalier (ibid.). Tidskänsliga produkter, exempelvis

dagstidningar, kan behöva transporteras med ett snabbt och därmed även dyrt

transportmedel (Rushton et al., 2006).

Även sortimentet kan påverka valet av antalet lagerpunkter (Coyle et al., 2003). Ett stort

sortiment innebär som regel höga lagerföringskostnader (ibid.). Företag med stort

sortiment kan därför dra nytta av en centraliserad lagerstruktur som medför lägre totala

lagernivåer och därmed även lägre lagerföringskostnader än en decentraliserad

lagerstruktur (Coyle et al., 2003; Das & Tyagi, 1997).

Ovanstående diskussion ger en överblick över de faktorer som påverkar antalet lager.

Tabell 2 nedan sammanfattar texten ovan och illustrerar hur olika egenskaper hos

produkterna och sortimentet kan påverka valet av en lämplig lagerstruktur.

Tabell 2: En översikt över hur produkternas och sortimentets egenskaper påverkar valet av lagerstruktur (fritt från Coyle et al., 2003).

Produktens egenskaper Centralisering Decentralisering Värde Högt Lågt Priskänslighet Låg Hög Utbytbarhet Låg Hög Krav på användarsupport och service Låga Höga Inkuransrisk Hög Låg Speciella krav på lagerlokalen Höga Låga Sortiment Stort Litet

Att studera de egna produkternas och det egna sortimentets egenskaper och dess påverkan

på företagets kostnader ger inte nödvändigtvis en optimal lösning (Coyle et al., 2003). För

47

att fastställa det optimala antalet lager krävs en totalkostnadsanalys för samtliga

alternativa lagerstrukturer (ibid.).

4.3.4 Marknadssituation

4.3.4.1 Kundernas inköpsmönster

Återförsäljare och grossister har i allt större utsträckning blivit medvetna om

lagerföringskostnader och tenderar att göra sina inköp oftare och i mindre kvantiteter

(Coyle et al., 2003). Att transportera små kvantiteter gods direkt till kunderna skulle ge

högre transportkostnader än att transportera stora mängder gods till ett decentraliserat

lager för att sedan där dela upp godset och köra det direkt till kunderna (ibid.). För att

kunna erbjuda acceptabla ledtider och för att hålla nere transportkostnaderna använder

många företag därför en decentraliserad lagerstruktur för att kunna lagra gods närmare

kunderna (Coyle et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2005). (Se Tabell 3)

Tabell 3: En sammanställning av hur kundernas inköpsmönster påverkar valet av lagerstruktur.

Kundernas inköpsmönster Centralisering Decentralisering Inköpens storlek Stora Små Inköpens frekvens Sällan Ofta

4.3.4.2 Efterfrågan

Stora variationer i efterfrågan minskar möjligheten att upprätthålla en hög leveransservice

samt ett högt och jämt kapacitetsutnyttjande om företaget samtidigt önskar minska

kapitalbindningen (Jonsson & Mattsson, 2005). Efterfrågevariationerna förstärks

uppströms i försörjningskedjan med en faktor två för varje nivå i lagerstrukturen. En hög

grad av centralisering kan dock göra att kaskadeffekterna20 reduceras kraftigt (ibid.). (Se

Tabell 4)

Tabell 4: En sammanställning av hur efterfrågan påverkar valet av lagerstruktur.

Efterfrågan Centralisering Decentralisering Variation i efterfrågan Stor Liten Svårighet att förutse efterfrågan Hög Låg

20 Kaskadeffekter eller bullwhipeffekter som de även kallas är en förstärkning av variationer i efterfrågan uppströms i försörjningskedjan (Jonsson & Mattsson, 2005).

48

4.3.4.3 Konkurrens från andra företag

Konkurrens från andra företag är en faktor som kan påverka antalet lager (Lambert &

Stock, 1993). Lambert och Stock (1993) menar att en ökad konkurrens kan leda till ett

ökat antal lager. (Se Tabell 5)

Tabell 5: En sammanställning av hur konkurrenssituationen på marknaden påverkar valet av lagerstruktur.

Konkurrenssituation Centralisering Decentralisering Konkurrens från andra företag Låg Hög

4.3.5 Strategisk lokalisering

Utöver att fastställa hur många lager som bör finnas i lagerstrukturen bör företag även

ställa sig frågan om vart lagren bör placeras (Coyle et al., 2003). Valet av placering bör

vara sådant att företaget kan uppnå en önskad nivå av kundservice till lägsta möjliga

logistiska totalkostnad (Coyle et al., 2003; Das & Tyagi, 1997).

Abrahamsson (1992) refererar till Lambert och Stock (1987) som delar in frågan om

lokalisering i ett makro- och ett mikroperspektiv. Makroperspektivet utvärderar inom

vilka geografiska områden lagerpunkterna bör lokaliseras för att förbättra företagets

produkter vad gäller servicenivå eller priser (ibid.). Makroperspektivet kan, enligt

Abrahamsson (1992) ses som en fråga om lagrets lokalisering i förhållande till

produktionen eller marknaden. Mikroperspektivet analyserar faktorer som är avgörande

för valet av lokalisering inom ett större geografiskt område (ibid.). Inom detta perspektiv

förespråkas faktorer som är kopplade till möjligheten att driva lagret med hänsyn till

omvärldsfaktorer i det aktuella geografiska området (Abrahamsson, 1992). För lager som

ska drivas i egen regi bör företag beakta följande faktorer vid beslut om lokalisering

(Lambert och Stock, 1993):

• Kvalitet och utbud av transportbolag som trafikerar platsen.

• Kvalitet och mängden tillgänglig arbetskraft.

• Löneläget.

• Kostnader och kvalitet på industritomten.

• Expansionsmöjligheter.

• Skatter.

• Byggnormer.

• Gemenskapen.

49

• Byggnadskostnader.

• Kostnader och tillgänglighet gällande utrustning.

• Kommunala skatteavdrag.

Lumsden (2006) menar att det finns ett otal faktorer som är viktiga att ta hänsyn till vid

lokalisering av terminaler eller lagerpunkter. Betydelsen av de olika faktorer varierar

dock från fall till fall då varje lokalisering är unik (ibid.). De faktorer som nämns av

Lumsden (2006) är följande:

• Möjlighet att ge service.

• Tillgång till infrastruktur.

• Utökad marknad, exempelvis EU.

• Närhet till konkurrenter.

• Närhet till storstad eller industricentra.

• Möjlighet att få bidrag.

• Möjlighet att få lån.

• Tillgång på byggnader.

• Tradition.

• Utrymme för expansion.

• Personliga kontakter.

• Närhet till marknad.

4.3.6 Infrastruktur

Tillgången till vägtransport-, tåg- och flyganslutningar samt infrastrukturellt stöd gällande

intermodala transporter21 är en faktor som Hilmola och Lorentz (2011) anser vara viktig

då det ska beslutas var ett lager ska placeras. Vikten av att lagra produkter har ökat

markant under det senaste decenniet, främst på grund av globalisering och att

tillverkningen har centraliserats (ibid.). Om det inte finns lämpliga transportmöjligheter

för att, med hänsyn till avsedd servicegrad, nå ut till den marknad som avses kan det

behövas ytterligare lager som alternativ till försämrade transporter (Coyle et al., 2003).

Ett exempel på hur en bristande tillgång till infrastruktur kan påverka företag illustreras

av följande exempel. Öst- och Centraleuropa har blivit en av de viktigaste växande

marknaderna genom att attrahera globala företag med en hög investeringsnivå (Enarsson 21 Intermodala transporter innebär att en kombination av olika transportsätt används, till exempel landsväg - järnväg eller landsväg - sjö (Nationalencyklopedin, 2011i).

50

et al., 2008). Regionen erbjuder varierande möjligheter gällande tillverkning och inköp

för investerarna (ibid.). Dock är den största utmaningen i detta område den dåliga

logistiska infrastrukturen där transportnätverk och logistikmarknaden ingår (Enarsson et

al., 2008). I vissa länder är vägnätet och motorvägar underutvecklade och

transportkvalitén låg (ibid.). Järnvägstransporterna är opålitliga och har dålig kapacitet

samt saknar utrustning (Enarsson et al., 2008). Skillnader i elektriciteten, signaler,

bromsar, mätare, säkerhetssystem och standard begränsar flödet mellan Öst- och

Centraleuropa och andra länder (ibid.). Alla dessa brister gällande infrastrukturen leder

enligt Enarsson et al. (2008) till trafikstockningar, gräns- och tullproblem samt längre

ledtider.

4.3.7 Miljöpåverkan

Aronsson och Huge Brodin (2006) menar att den ökande centraliseringen som kan ses

idag även medför större möjligheter att konsolidera godsflöden. Detta har inneburit en

ökning av transporternas fyllnadsgrad22, vilket i sin tur gör att antalet fordonskilometer23

minskar. Transporterna ökar visserligen mätt i tonkilometer24 (ibid.). Men eftersom

utsläppen från vägtransporterna främst är relaterade till antal fordonskilometer och i

mindre omfattning till varornas vikt innebär detta att utsläppen minskar vid centralisering

(Aronsson & Huge Brodin, 2006). Den ökande centraliseringen har även lett till ett skifte

vad gäller val av transportmedel, från lastbil till tåg och från tåg till båt (ibid.).

4.3.8 Kultur och organisationsförändring

En organisations kultur bestäms enligt Wilson (2000) delvis av dess regler. Om en

kulturförändring i organisationen genomförs måste även några av dess regler ändras

(Wilson, 2000). Ofta stöter organisatoriska förändringar på mänskligt motstånd (Kotter &

Schlesinger, 2008). För att kunna förutse hur motståndet bland personalen kommer att

yttra sig bör chefen enligt Kotter och Schlesinger (2008) vara medveten om de fyra

vanligaste anledningarna till varför människor motsätter sig förändring. De önskar inte

förlora något av värde, de har missuppfattat vad förändringen innebär och leder till, de

tror inte att förändringen har någon betydelse för organisationen samt att de inte gillar

22 Fyllnadsgrad är ett mått på utnyttjandet av lastkapaciteten vid en transport. Den mäts i utnyttjad andel av den totalt tillgängliga lastvolymen, lastytan eller maxvikten (Jonsson & Mattson, 2005). 23 En fordonskilometer är en benämning för antalet kilometer som ett fordon förflyttas (Ny Teknik, 2011). 24 Tonkilometer är en enhet för transportarbete och anger antalet kilometer som ett ton gods transporteras (Lumsden, 2006).

51

förändringar (ibid.). Även om erfarna chefer generellt sätt är medvetna om detta lägger

förvånansvärt få chefer ner tid på att undersöka vilka som kan motsätta sig förändringen

och varför (Kotter & Schlesinger, 2008).

Ett av de vanligaste sätten att minska motståndet mot förändringar är att utbilda

människor innan förändringen ska ske eftersom kommunikation av idéer hjälper

människor att se behovet och logiken i en förändring (Kotter & Schlesinger, 2008). Att

engagera potentiella motståndare i utformningen och genomförandet av förändringen kan

leda till att motstånd förebyggs (ibid.). Initiativtagarna till förändringen kan då lyssna på

och få idéer från dem som förändringen berör och använda dessa under implementeringen

(Kotter & Schlesinger, 2008).

Att leda en förändring kan vara både en ansträngande och frustrerande upplevelse och det

är ingen tvekan om att det är hårt arbete (Denton, 1996). Ingen vill förändras, vi behåller

gärna det gamla även om det är dåligt (ibid.). Kultur kan inte glömmas bort utan minnen

finns envist kvar i minnet och om vi kommer ihåg det förflutna kan vi vara mindre

benägna att ta emot nya förändringar (McCabe, 2010). Dock bör man ha i åtanke att

förändring kan leda till något bättre (Denton, 1996). Ledarskap, kommunikation,

delaktighet, lagarbete och flexibilitet är alla medel för att åstadkomma en ”ny”

organisation (McCabe, 2010). Det är även viktigt att ledningen är tydlig i sin

kommunikation och att cheferna föregår med gott exempel gällande det önskvärda

beteendet (Alvesson & Sveningsson, 2008). Förändringar kan enligt Denton (1996) göra

arbetet lättare, få människor att känna sig värdefulla och resultera i produkter som är

bättre, billigare och snabbare för kunderna. Förändring kan om det genomförs på rätt sätt

vara både en givande och stärkande upplevelse (ibid.).

4.3.9 Sårbarhet

En distributionsstruktur med hög grad av centralisering medför en viss sårbarhet

(Abrahamsson, 1992; Das & Tyagi, 1997). Störningar i form av exempelvis bränder,

strejker, systemhaveri (Abrahamsson, 1992), naturkatastrofer och bristande förmåga att

anpassa kundservicen (Das & Tyagi, 1997) kan orsaka stora leveransstopp då det bara

finns ett fåtal lager.

52

5 Tillämpning av beslutsmodellen

I detta kapitel testas beslutsmodellens användbarhet genom att den tillämpas på Sandvik

Mining and Constructions lager i Järfälla. Kapitlet inleds med en kort beskrivning av

företaget och dess verksamhet och avslutas med resultatet av tillämpningen.

5.1 Sandvik

Sandvik är en global industrikoncern med ett mångsidigt kunnande inom materialteknik

(Sandvik, 2011a). Koncernen, som verkar i 130 länder, har 47 000 anställda och en

omsättning på 83 miljarder kronor (ibid.). Verksamheten bedrivs inom tre kärnområden;

Sandvik Tooling, Sandvik Mining and Construction och Sandvik Materials Technology

(Sandvik, 2011b), se Figur 11. Varje bolag ansvarar för forskning och utveckling (FoU),

produktion och försäljning av sina respektive produkter (ibid.).

Figur 11: Sandviks organisationsstruktur (Sandvik, 2011b).

Sandvik Tooling är i huvudsak inriktat på verktyg och verktygssystem för bearbetning av

metall. Flyg- och bilindustrin tillhör bolagets största kunder. Sandvik Mining and

Construction koncentrerar sig på maskiner och verktyg för bergbearbetning. Produkterna

används i gruvor och anläggningsarbeten runt om i världen. Sandvik Materials

Technology ägnar sig främst åt att utveckla produkter i rostfria stål, speciallegeringar,

värmematerial och processystem. Kunderna kan återfinnas inom de flesta

industrisegment. (Sandvik, 2011a)

53

5.1.1 Sandvik Mining and Construction (SMC)

Informationen om SMC och lagret i Järfälla har, om inget annat anges, erhållits av

Huttula (2011).

SMC riktar sig till tre kundsegment; Underground Mining (UGM), Surface Mining

(SFM) och Construction (CNS). Det finns även ett distributionsbolag och ett säljbolag.

(Se Figur 12)

Figur 12: SMC:s organisationsstruktur.

I Stockholmstrakten finns det många tunnelbyggen och andra byggnadsarbeten, vilket

innebär att en stor del av kundsegmentet CNS finns där. Av denna anledning har SMC:s

säljbolag placerat ett säljkontor och en serviceverkstad i Järfälla. För ungefär tre år sedan

öppnade SMC:s säljbolag även ett lager i Järfälla. Det fanns tre huvudsakliga anledningar

till detta:

• Att kunna erbjuda kunderna bättre service i form av ett lager dit kunderna själva

kan komma in och köpa sina varor direkt över disk. Förhoppningen var även att

den utökade servicen med ett lager nära kunderna skulle generera merförsäljning.

• Att kunna stödja serviceverkstaden genom att lagerhålla de mest använda varorna

lokalt i Järfälla.

• Att kunna lagerhålla vissa strategiskt viktiga artiklar som annars kan vara svåra

att få tag på då be behövs.

Lagret innehåller alltså såväl verktyg som reservdelar. Verktygen levereras från det

svenska centrallagret i Sandviken medan reservdelarna levereras från det europeiska

centrallagret i Eindhoven, Holland. I båda fallen är det tänkt att de varor som beställs ska

kunna levereras till Järfälla dagen efter beställning. Detta fungerar tyvärr inte alltid.

54

Problem med leveranser från Eindhoven har gjort att lagernivåerna i Järfälla i dagsläget är

högre än vad de skulle behöva vara om leveranserna från Eindhoven fungerade utan

problem.

Ett annat problem är att lagret som från början var tänkt att sälja varor till kunder i

närområdet i allt större utsträckning har börjat skicka varor till kunder över hela Sverige.

Tanken är egentligen att kunder från övriga Sverige skall beställa sina varor direkt från

distributionsbolagets lager i Sandviken. Men i de fall då varorna inte finns i lager i

Sandviken händer det att varorna istället skickas ut från säljbolagets lager i Järfälla.

Lagret i Järfälla har därmed kommit att fungera som ett buffertlager åt

distributionsbolagets lager i Sandviken. Detta innebär att lagret i Järfälla måste ha högre

lagernivåer än om de bara skulle sälja varor till kunder i närområdet. Lagret har en

omsättningshastighet på omkring 2,7 ggr/år, men för närvarande finns det inget sätt att

veta hur stor andel av omsättningen som utgörs av försäljning över disk.

Säljbolaget undrar om det verkligen är lönsamt att ha ett lager i Järfälla. Det kommer

alltid att finnas ett behov av reservdelar till serviceverkstaden, även om de på sikt hoppas

kunna sänka lagernivåerna. En förutsättning för detta är dock att leveranserna från

Eindhoven fungerar bättre. Vad gäller verktyg så undrar säljbolaget däremot vad som är

den bästa lösningen. Ett alternativ är att avveckla lagerhållningen av verktyg i Järfälla och

istället lagerhålla varorna i distributionsbolagets regi i Sandviken. Detta skulle innebära

att distributionsbolaget i Sandviken även tar över leveranserna till kunderna i

Stockholmsområdet. Ett annat alternativ är att behålla lagerhållningen av verktyg i

Järfälla och då även göra de investeringar som krävs för att lagret skall fungera på ett

tillfredställande sätt. En fortsatt drift av lagret kräver bland annat investeringar i

utrustning som underlättar vid tunga lyft, vilket skulle kunna minska arbetsskadorna.

I Bilaga K visas en bild på lagret i Järfälla, några av de produkter som lagerhålls samt en

bild på en av de maskiner som serviceverkstaden servar.

55

5.2 Tillämpning av modellen med faktorer på SMC:s lager i Järfälla

Informationen i detta kapitel kommer, om inget annat anges, från de kundenkäter som

skickats ut till SMC:s kunder eller från intervjuer med anställda på SMC.

5.2.1 Kundservice

Enligt kundenkäten är 50 % av de företag som handlar över disk på lagret i Järfälla

mikroföretag25, 30 % är små företag och 20 % medelstora företag. Majoriteten av de

tillfrågade kunderna handlar i Järfälla ungefär en gång i månaden och fördelningen

mellan akut- och påfyllnadsinköp är ungefär lika, det vill säga 56 % och 44 %.

Anledningen till inköpen är först och främst kris/akut behov och även att lagret ligger

nära arbetsplatsen samt att det är smidigare att handla där än att lägga order och vänta in

varorna. En kund angav att de passade på att handla i samband med service medan en

annan påpekade att större delen av deras verksamhet ligger i Stockholm. Alla tillfrågade

ansåg att det är väldigt viktigt att kunna handla direkt från lagret i Järfälla och

anledningen var främst att om något går sönder så är det väldigt viktigt att kunna få

produkten omgående då ett driftstopp kostar mycket pengar. Eftersom majoriteten av

respondenterna var mikroföretag och kanske inte har så många maskiner kan ett

driftstopp vara förödande för deras verksamhet, något som en respondent också påpekade.

Anledningen till att andra inköpskanaler användes var främst att produkten var slut i

Järfälla och en kund angav att det var billigare och bättre service på ett annat ställe. En

sammanställning av enkätsvaren finns att se i Bilaga J.

En av fördelarna var enligt de intervjuade vid lagret i Järfälla att det ser bra ut mot kund

och att det ger PR att ha ett lager där. Kunderna vet att de kan åka dit och köpa produkter

om behov uppstår. De intervjuade uppgav även att kunderna värderade lagret högt i och

med att de kan få tag på produkter vid driftstopp, något som även framkom i enkäten.

Som vi tidigare nämnt kan en decentraliserad lagerhållning erbjuda en rad fördelar,

speciellt då kundservicen kan skräddarsys till vissa områden rent geografiskt. Detta

tillsammans med svaren vi erhållit genom enkäten och intervjuer gör att en

decentraliserad lagerhållning är att föredra.

25 Små och medelstora företag samt mikroföretag definieras utifrån storleken på personalstyrkan och företagets omsättning. Ett mikroföretag sysselsätter färre än 10 personer och har en omsättning som inte överstiger 2 miljoner euro per år. Småföretag har färre än 50 personer anställda och omsätter inte mer är 10 miljoner euro per år medan medelstora företag sysselsätter färre än 250 personer och har en omsättning som inte överstiger 43 miljoner euro per år. (Europa, 2007)

56

5.2.2 Logistikkostnader

5.2.2.1 Lagerföringskostnader

Kostnader för kapitalbindning

Vid lagret i Järfälla finns idag inga förutsättningar för att arbeta aktivt med lagerstyrning.

Det finns alltså inga automatiska beställningspunkter utan personalen får själva hålla reda

på när det är dags att beställa nya varor. Givetvis missar personalen detta ibland, vilket

innebär att varor saknas när de behövs. Idag görs heller ingen uppföljning över vilka

varor som omsätts mest eller hur mycket som säljs av varje vara. Det finns möjlighet att

slå på funktioner som stödjer lagerstyrning och uppföljning i de system som redan finns.

Men trots att detta har efterfrågats av personalen under en lång tid har denna funktion

ännu inte slagits på. Det finns dock uppgifter som tyder på att det nu kan vara på gång.

Bristande möjligheter att arbeta med lagerstyrning påverkar givetvis lagernivåerna. Det är

lätt att lagerhålla mer än nödvändigt för att vara på den säkra sidan. Vid lagret i

Sandviken arbetas det däremot aktivt med lagerstyrning, vilket rimligen även borde

medföra att lagernivåerna där kan hållas lägre och att rätt varor finns i lager.

Det finns en tumregel för att beräkna reduktionen av den totala lagervolymen då man

minskar antalet lager. En förutsättning för att kunna använda denna tumregel är dock att

samtliga lager kontrolleras med hjälp av ekonomisk orderkvantitet som bygger på

kvadratrotsformeln. Det krävs också att säkerhetslagret i samtliga lager baseras på en

konstant multipel av standardavvikelsen på efterfrågan. Men eftersom lagret i Järfälla inte

arbetar med lagerstyrning i någon form kan denna tumregel inte användas i SMC:s fall.

Generellt sett gäller dock att ju färre lagerpunkter ett företag har desto högre servicenivå

kan man uppnå med en given lagerstorlek, vilket talar för en centraliserad lagerhållning.

Vad gäller lagret i Järfälla finns heller ingen möjlighet att se hur stor andel av lagrets

omsättning som utgörs av försäljning över disk och hur stor andel som utgörs av kunder i

övriga Sverige. Som en del i att bringa klarhet i detta har siffrorna nu kontrollerats

manuellt av författarna till detta arbete. Under perioden 2010-10-01 – 2011-03-31

uppgick lagervärdet för försäljning över disk i Järfälla till 1 553 450,00 kr. Under samma

uppgick lagervärdet för den totala försäljningen i Järfälla till 2 830 906,26 euro. Ett

medelvärde av de genomsnittliga växelkurserna under det sista kvartalet 2010 och det

första kvartalet 2011 (Sveriges Riksbank, 2011) ger en växelkurs på 9,0452 kr för 1 euro.

Detta gör att lagervärdet för den totala försäljningen i Järfälla uppgår till

25 606 113,30 kr.

57

1553450,0025606113,30

0,06066715 0,06

En uträkning visar att försäljning över disk står för omkring 6 % av den totala

försäljningen.

Riskkostnader

En decentralisering anses generellt sett innebära högre riskkostnader, främst för att det då

föreligger en risk att produkterna finns på ett lager fast de istället behövs vid ett annat

lager. Även i SMC:s fall händer det att varor som skickats till Järfälla senare måste

skickas tillbaka till Sandviken antingen för att de inte blivit sålda eller för att de behövs i

Sandviken.

Det händer även att lagret i Järfälla blir överfullt vilket innebär att större produkter som

exempelvis borrstål får lov att lagras utomhus. Detta innebär en ökad risk för stöld av

varor. Lagerområdet i Järfälla är visserligen inhägnat, men det delas också av flera olika

företag. Detta gör att obehöriga lätt kan vistas på området utan att någon lägger märke till

det, då de kan antas besöka något av de andra företagen. Hittills har SMC inte drabbats av

några stölder, men det finns en uttalad risk att något kan hända. Vid lagret i Sandviken

skulle varor inte behöva lagras utomhus samt att inga obehöriga kan vistas på området.

Detta skulle minska riskerna för stöld.

Ytterligare en potentiell risk gäller lagersaldot i lagret. I det system som man använder sig

av idag har de olika varorna inga speciella lagerplatser. Detta gör att det kan vara svårt att

uppnå den grad av kontroll som vore önskvärd. Inte heller i detta fall har risken lett till

några påtagliga problem, lagerdifferenserna ligger inom rimliga nivåer. Trots detta vore

en ökad kontroll att föredra då det annars kan vara svårt att hålla lagerdifferenserna på

rimliga nivåer även i framtiden. Vid lagret i Sandviken finns bättre förutsättningar för att

hålla koll på lagersaldot eftersom de där har funktioner för detta påslagna i sina system.

Det är huvudkontoret som betalar för försäkringar, vilket medför att det för SMC:s

säljbolags räkning inte kommer att bli någon förändring gällande denna kostnad oavsett

vad man väljer att göra med lagret.

Sammantaget innebär dessa argument att det ur ett riskkostnadsperspektiv vore mer

lämpligt med en centraliserad lagerstruktur.

58

5.2.2.2 Lagerhållningskostnader

Personalkostnad för ordinarie personal

Enligt SBC (2011a) är medellönen för en manlig lagerarbetare inom den privata sektorn

24 100 kr. Utöver detta tillkommer även andra kostnader som baseras på baseras på

lönens storlek.

Arbetsgivaravgifter ska utbetalas om arbetsgivaren betalat ut ersättning för arbete till sina

anställda (Skatteverket, 2011). Arbetsgivaravgiften kan enligt Skatteverket (2011) delas

upp i mindre avgifter för ålderspension, efterlevandepension, sjukhusförsäkring,

föräldraförsäkring, arbetsskada, arbetsmarknad samt allmän löneavgift. Den totala

avgiften som arbetsgivaren ska betala är enligt tabellen för 2011 31,42 % (Skatteverket,

2011).

å ö 0,3142

Varje arbetare har laglig rätt till 25 betalda semesterdagar per arbetat intjänandeår

(Unionen, 2011). Utöver månadslönen utbetalas ett semestertillägg på 0,8 % av

månadslönen multiplicerat med antalet betalda semesterdagar (Kollega, 2011; Unionen,

2011).

ä å ö 0,008 25

Tjänstepension är ett avtal mellan fackförbunden och arbetsgivarna (AMF, 2011). Nästan

alla har rätt till tjänstepensionen genom sin anställning och innebär att arbetsgivaren

regelbundet betalar in pengar till pensionssparandet (ibid.).

Den totala kostnaden gällande personalen och uträkningen av denna sammanfattas i

Tabell 6 nedan.

Tabell 6: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med den ordinarie personalen.

Kostnadsposter för ordinarie personal Kostnad per månad Kostnad per år Lön för lagerarbetare (2st) 48 200 kr 578 400 kr Arbetsgivaravgifter 15 144 kr 181 733 kr Tjänstepension uppgift saknas uppgift saknas Semestertillägg - 11 200 kr Totalkostnad för ordinarie personal 63 344 kr 771 333 kr

59

Personalkostnad för inhyrd personal

En inhyrd arbetare beräknas enligt Huttula (2011) kosta 60 000kr i månaden, vilket

genererar en årskostnad på 720 000 kr. Antalet arbetsdagar per år skiljer sig beroende på

hur helgdagarna infaller. Enligt Dagens Nyheter (2011) pendlar antalet mellan 224 och

229. Ett medelvärde blir då 227 arbetsdagar. Inhyrd personal kostar därmed 3 172 kr per

dag.

Enligt SCB (2011b) är statistiken för antalet sjukdagar för en man anställd inom

näringsgrenen A-F jordbruk, skogsbruk och fiske; tillverknings- och utvinningsindustri;

företag inom energi och miljö; byggindustri 1,37 dagar per kvartal. Antalet sjukdagar per

år blir då 5,48 per person. För Järfälla blir detta 10,96 sjukdagar då personal måste hyras

in. Dessutom tillkommer totalt 50 semesterdagar då den ordinarie personalen måste

ersättas.

Den totala kostnaden gällande den inhyrda personalen och uträkningen av denna

sammanfattas i Tabell 7 nedan.

Tabell 7: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med den inhyrda personalen.

Kostnadsposter för inhyrd personal Antal dagar Kostnad per dag

Total kostnad

Kostnad för inhyrd personal vid sjukdom 10,96 st 3 172 kr 34 765 krKostnad för inhyrd personal vid semester 50 st 3 172 kr 158 600 krTotalkostnad för inhyrda lagerarbetare per år 193 365 kr

Kostnad för hyra, värme och elektricitet

Kostnaden för hyran av lagerlokalen i Järfälla avser tidsperioden 2011-04-01 till

2011-04-30 och inkluderar värme och elektricitet, se Tabell 8.

Tabell 8: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med hyra, värme och elektricitet.

Kostnadsposter för hyra, värme och elektricitet

Kostnad per månad Kostnad per år

Hyra för 740 kvm lager per månad 50 833,00 kr 609 996,00 krIndexhyra för 740 kvm lager per månad 4 168,00 kr 50 016,00 krFastighetsskatt per månad 2 080,00 kr 24 960,00 krSumma (exklusive moms) 57 081,00 kr 684 972,00 krMoms 25 % 14 270,25 kr 171 243,00 krTotalkostnad (inklusive moms) för hyra, värme och elektricitet

71 351,25 kr 856 215,00 kr

60

Kostnad för städning

Enligt Crilén (2011) antogs städningen av lagret stå för 20 % av den totala städkostnaden,

Se Tabell 9.

Tabell 9: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med städningen av lagret.

Kostnadsposter för städning

Kostnad för hela lokalen Kostnad för endast lagret (20 %)

Per månad Per år Per månad Per år Städkostnad 14 500 kr 174 000 kr 2900 kr 34 800 kr Moms 25 % 3 625 kr 43 500 kr 725 kr 8 700 kr Totalkostnad för städning av lager

18 125 kr 217 500 kr 3625 kr 43 500 kr

Kostnad för interna transporter

Enligt Huttula (2011) hyr företaget sin truck och i den kostnaden ingår även servicen av

denna, se Tabell 10.

Tabell 10: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med de interna transporterna.

Kostnadsposter för interna transporter Kostnad Månadshyra för truck inklusive moms 7 500 kr Totalkostnad för de interna transporterna per år 90 000kr

Tabell 11 nedan sammanfattar de ovan nämnda kostnadsuträkningarna och ger en

totalsumma av lagerhållningskostnaderna.

Tabell 11: Totalsumman av lagerhållningskostnaderna.

Kostnadsposter för lagerhållningskostnader Kostnad per år Personalkostnad för ordinarie personal 771 333 kr Personalkostnad för inhyrd personal 193 365 kr Kostnad för hyra, värme och elektricitet 856 215 kr Kostnad för städning 43 500 kr Kostnad för interna transporter 90 000 kr Totalsumma för lagerhållningskostnaderna per år 1 954 413 kr

Om en centralisering av lagerhållningen sker kommer den ordinarie lagerpersonalen att få

andra arbetsuppgifter och därmed stanna kvar i Järfälla. Den kostnaden kommer alltså

inte att påverkas. Någon form av ersättningspersonal kommer alltid att behövas då den

ordinarie personalen kommer att bli sjuk samt är berättigade till 25 semesterdagar per år.

Dock beror det på om någon annan på arbetsplatsen kan göra deras arbetsuppgifter eller

om de behöver hyra in personal vid dessa tillfällen. I dagsläget går det därför inte att

avgöra om den kostnaden kommer att förändras eller vara konstant. Kostnaderna för de

interna transporterna kommer inte att förändras då även serviceverkstaden har behov av

61

trucken. Den kostnad som kommer att påverkas vid en centralisering är kostnaden för

hyra och städning av lagret. Kostnaden för dessa två poster uppgår idag till 899 715 kr

och är alltså en kostnad som kommer att upphöra, vilket talar för att en centralisering av

lagret är att rekommendera.

5.2.2.3 Transportkostnader

I dagsläget är det SMC:s distributionsbolag som står för fraktkostnaderna då varor fraktas

från centrallagret i Sandviken till lagret i Järfälla. Det är dock SMC:s säljbolag som står

för fraktkostnaderna för de varor som av någon anledning behöver fraktas från lagret i

Järfälla tillbaka till centrallagret i Sandviken. Vad gäller transporterna ut från Järfälla,

antingen till närområdet eller till övriga Sverige, är det SMC:s säljbolag som står för

fraktkostnaderna. Kunderna faktureras dock för en del av dessa kostnader. Vissa kunder

väljer även att själva besöka lagret och hämta sina varor. Fördelningen av

fraktkostnaderna mellan de olika parterna illustreras i Figur 13.

Figur 13: Fördelning av transportkostnaderna mellan de olika parterna.

För att transportera produkter från lagret i Järfälla till kunder i närområdet, till kunder

runt om i Sverige eller tillbaka till centrallagret i Sandviken använder sig SMC:s

säljbolag av 7 olika transportbolag. Efter kontakt med dessa transportbolag konstaterades

det att SMC:s totala kostnader för transporter med avsändningsort Järfälla under

kalenderåret 2010 var 1 073 057 kronor inklusive moms, se Tabell 12. Detta är en

kostnad som skulle kunna elimineras vid en centralisering av lagerhållningen.

62

Tabell 12: Den totala transportkostnaden under 2010 fördelad på de olika transportbolagen.

Transportbolag Kostnad exkl.

moms

Moms Kostnad inkl.

moms

DHL 12 720,16 kr 3 180,04 kr 15 900,20 kr

Schenker 487 165,00 kr 121 791,25 kr 608 956,25 kr

Jetpak 63 507,00 kr 15 876,75 kr 79 383,75 kr

HRX 89 526,00 kr 22 381,50 kr 111 907,50 kr

Expresservice 75 183,00 kr 18 795,75 kr 93 978,75 kr

Bring 7 654,71 kr 1 913,68 kr 9 568,39 kr

Bussgods Västberga 122 690,00 kr 30 672,50 kr 153 362,50 kr

Summa 858 445,87 kr 214 611,47 kr 1 073 057,34 kr

En centralisering skulle visserligen innebära att SMC:s distributionsbolag får ta över

kostnaderna för transporter till kunder i Stockholmsområdet och även kostnaderna för de

transporter till övriga Sverige som säljbolaget tidigare stod för. Men i gengäld skulle

distributionsbolaget inte längre behöva betala fraktkostnaderna för transporter mellan

centrallagret i Sandviken och lagret i Järfälla. Att skicka alla produkter från centrallagret i

Sandviken öppnar också för möjligheten att kunna samfrakta en stor del av godset. Vilka

transportkostnader som efter en flytt av lagret skulle bekostas av SMC:s

distributionsbolag illustreras i Figur 14.

Figur 14: Illustration av transportkostnaderna för SMC:s distributionsbolag efter en centralisering.

Med detta som bakgrund är det rimligt att anta att det ur ett transportkostnadsperspektiv

skulle vara fördelaktigt med en centraliserad lagerstruktur.

63

5.2.2.4 Kostnader för utebliven försäljning

En flytt av lagerhållningen av verktyg bedöms inte påverka kostnaden för utebliven

försäljning vad gäller eftermarknadsprodukter i särskilt stor utsträckning. Däremot

bedöms det finnas en möjlighet att en avsaknad av ett lager nära kunderna kan påverka

dem då de ska välja vilka maskiner de ska köpa. Om en av SMC:s konkurrenter säljer en

likvärdig maskin och dessutom erbjuder extra service i form av ett lager i närheten kan

detta göra att kunden väljer att köpa maskinen från konkurrenten istället. Att flytta lagret

skulle med största sannolikhet medföra att kostnaden för utebliven försäljning ökar, men

det är väldigt svårt att bedöma i hur stor utsträckning.

5.2.2.5 Administrativa kostnader

En centralisering av lagret i Järfälla skulle inte innebära någon förändring gällande de

administrativa kostnaderna. Den administrativa delen av verksamheten skulle inte

påverkas nämnvärt och de administrativa kostnaderna kan därmed betraktas som

konstanta.

5.2.2.6 Totalkostnaden

Såväl lagerföringskostnader som lagerhållningskostnader och transportkostnader talar för

en centraliserad lagerhållning av verktyg. Kostnader för utebliven försäljning talar

däremot för en decentraliserad lagerhållning av verktyg. De administrativa kostnaderna

antas vara konstanta och berörs därför inte av beslutet rörande centralisering eller

decentralisering av lagerhållningen. Det framstår onekligen som att det ur ett

totalkostnadsperspektiv vore lämpligt med en centraliserad lagerhållning. För att verifiera

detta bör SMC dock arbeta för att finna lämpliga sätt att beräkna kostnaden för

kapitalbindning samt att uppskatta kostnaden för utebliven försäljning. Kan dessa

kostnadsposter inte kvantifieras går det heller inte att göra någon ordentlig beräkning av

totalkostnaden för de olika lagerhållningsalternativen.

5.2.3 Produkt- och sortimentsegenskaper

För att fastställa produkternas och sortimentets egenskaper genomfördes en intervju med

Huttula (2011). Under denna intervju ställdes frågor om produkternas och sortimentets

egenskaper, vilka skiljde sig något mellan verktyg och reservdelar. En sammanställning

av resultatet från intervjun redovisas i Tabell 13.

64

Tabell 13:

Utifrån d

kan utlä

lagerstru

metod i

totalkost

är exemp

faktorern

5.2.4 M

Samtal m

Tabell 1

hög frek

till ett de

en dece

kunderna

stora kv

möjlighe

transport

Tabell 14:

Variation

svårighe

: En sammans

denna studie

äsas att en

ukturen för s

inte alltid e

tnads analys

pelvis produ

na.

Marknads

med Huttula

4. Detta tala

kvens transpo

ecentralisera

entraliserad l

a kan erbjud

vantiteter go

eter till

tkostnadsmä

: En sammans

nen i efterf

eter vad gäll

tällning av pro

av verktyge

decentralis

såväl verktyg

en optimal

där de altern

uktvärdet så h

ssituation

(2011) visar

ar för en dece

ortera små kv

at lager för at

lagerstruktur

das acceptab

ods från Sa

konsoliderin

ässiga skalför

tällning av ink

frågan bedö

ler att kunn

odukt- och sort

ns och reserv

serad lagerh

g som reserv

lösning och

nativa lagers

högt att denn

r att kunderna

entraliserad l

vantiteter go

tt sedan dela

r kan transp

la ledtider. S

andviken till

ng av go

rdelar även v

köpsmönster fö

ms som lit

a förutse ef

rtimentsegensk

vdelarnas pr

hållning fram

vdelar. Men

h den kan

strukturerna

na faktor kan

a gör sina ink

lagerstruktur

ods direkt till

a upp godset

portkostnade

SMC:s distr

l kunderna

ods. Detta

vid en centra

ör SMC:s kund

ten och det

fterfrågan, s

kaper för SMC

odukt- och s

mstår som

som tidigar

behöva ko

ställs mot va

n antas väga

köp ofta och

r eftersom de

l kunderna än

t och köra de

erna hållas

ibutionsbola

vilket gör

skapar

liserad lager

der.

finns inte

e Tabell 15

.

ortimentsege

den mest l

re nämnts ge

ompletteras

arandra. I SM

a tyngre än d

h i små kvant

et kostar mer

n att transpo

et till kunder

nere samtid

g transporter

att det finn

förutsättning

struktur.

heller någr

. Detta talar

enskaper

lämpliga

er denna

med en

MC:s fall

de övriga

titeter, se

r att med

ortera det

rna. Med

digt som

rar dock

ns goda

gar för

ra större

ar för en

decentra

kaskade

variatio

Tabell 15

Vad gä

Tabell 1

hög kon

Tabell 16

5.2.5

I fallet m

de fakto

Lagret ä

möjligh

infrastru

verksam

skalförd

lagerstru

faktorer

företag

åt. Des

utvärder

Om SM

Sandvik

ekonom

av prod

aliserad lage

effekter som

ner i efterfrå

5: En sammans

äller konkurr

16. Även de

nkurrens kan

6: En sammans

Strategisk

med SMC k

orer som enli

är lokalisera

heter att erbj

uktur. Lagre

mhet i form

delar. Detta i

ukturen som

r som berörs

väljer mella

ssa har därf

rades.

MC däremot

ken en lämp

misk art. Det

duktionen äv

erstruktur ef

annars lätt k

ågan är svåra

ställning av eft

renssituation

tta talar för

vara viktigt

ställning av ko

k lokaliser

kan lagret i J

igt litterature

at i en region

uda en bra

et är dessut

av ett säljko

innebär att o

m finns idag b

i litteraturen

n lagerlokali

för hamnat

t beslutar si

plig plats att

finns redan

en är lokalis

ftersom det

kan uppstå d

a att förutse.

fterfrågan för S

nen finns de

en decentral

att finnas på

onkurrenssitua

ring

Järfälla redan

en bör påverk

n där många

service. Det

tom placerat

ontor och en

om SMC bes

bör lagret fo

n bedöms va

iseringar i o

lite i bakg

ig för att i

t lagerhålla v

en etablerad

serad där. D

inte finns

då det råder s

SMC:s varor.

t en hög ko

liserad lager

å plats nära k

ationen för SM

n anses vara

ka valet av p

a av företage

t finns även

t på en pla

n serviceverk

slutar sig för

ortsätta vara

ara av sådan

lika länder d

grunden då

inte längre

verktyg. An

d lagerverksa

Det finns dess

något beho

stor variation

onkurrens fr

rhållning då

kunderna.

MC:s produkter

strategiskt l

plats för lage

ets kunder fi

god tillgång

ats där föret

kstad, vilket

r att behålla

lokaliserat i

art att de frä

där lagar och

lokalisering

lagerhålla v

ledningen ti

amhet i Sand

sutom goda

ov av att m

n i efterfråga

rån andra fö

det i situatio

r.

lokaliserat. M

er har redan u

finns, vilket

ng till arbetsk

taget redan

t medför eko

den decentr

Järfälla. Vis

ämst bör anv

h regler kan

gen av SMC

verktyg i Jä

ill detta är f

dviken samt a

möjligheter

65

minska de

an och då

öretag, se

oner med

Många av

uppfyllts.

ger goda

kraft och

bedriver

onomiska

raliserade

ssa andra

vändas då

skilja sig

C:s lager

ärfälla är

främst av

att en del

att finna

66

lojal personal eftersom Sandvik och Sandviken är starkt sammanknutna sedan en lång tid

tillbaka.

Både Järfälla och Sandviken bedöms alltså vara lämpliga strategiska placeringar av ett

lager. Men ingen framstår som mer lämplig än den andra, vilket innebär att det troligen är

mer lämpligt att låta andra faktorer avgöra beslutet rörande centralisering eller

decentralisering av lagerstrukturen.

5.2.6 Infrastruktur

Då det gäller transporter finns det givetvis många fler aktörer att välja bland i

Stockholmsområdet jämfört med i Sandviken. I Stockholmsområdet kan även

skräddarsydda lösningar erbjudas på ett helt annat sätt. Huttula (2011) anser dock att de

möjligheter som finns i Sandviken är fullt tillräckliga för att möta det behov som finns

idag. Skillnaden i tillgången till infrastruktur anses därför inte påverka valet av

lagerstruktur. När det gäller lagerhanteringen bedöms lagret i Järfälla vara för litet för att

investera några större summor i. Till exempel skulle en travers behövas för att kunna

hantera de volymer de har idag men en sådan kostar för mycket och kostnaden anses inte

vara rimlig i förhållande till lagrets storlek. I Sandviken finns idag allt som kan tänkas

behövas då det gäller hantering av lagervarorna. Där finns även bättre datasystem vilket

gör att de kan erbjuda kunderna ”Track and Trace” för att kunna följa varorna från lager

till kund, något de inte kan göra i Järfälla. I Sandviken arbetar de med leveranser hela

dagarna och har mer kontroll på sina system. Där kan de även skicka ut information till

kunderna på ett annat sätt och kunderna har någon de kan höra av sig till med sina frågor.

Ur kundernas synvinkel är en centralisering av lagerhållningen att föredra i och med att

servicen ökar.

5.2.7 Miljöpåverkan

SMC lyder under den miljöpolicy som upprättats av Sandvik koncernen (Sandvik,

2011c). I denna miljöpolicy anges bland annat att koncernen bör följa en strategi som

leder till en långsiktigt hållbar utveckling (ibid.). Detta innebär även en strävan efter en

hög effektivitet i användning av energi och naturresurser samt att förbygga och minimera

föroreningar (Sandvik, 2011c).

67

Vad gäller lagerhållningen av verktyg bedöms en flytt av denna från Järfälla till

Sandviken medföra en viss minskning av transporter. Denna minskning beror främst på

att gods inte längre behöver transporteras från Järfälla tillbaka till Sandviken. Att

lagerhålla verktygen i Sandviken istället för i Järfälla skulle också innebära ökade

möjligheter till konsolidering av utgående gods. Konsolidering av gods innebär en ökning

av fordonens fyllnadsgrad, vilket innebär att även om transporterna ökar mätt i

tonkilometer så minskar antalet fordonskilometer. Eftersom utsläppen från vägtransporter

främst är relaterade till antalet fordonskilometer och i mindre grad till transporternas vikt

innebär detta en minskning av utsläpp. Sammantaget medför att detta att det ur ett

miljöpåverkansperspektiv anses lämpligt med en centraliserad lagerhållning.

5.2.8 Kultur och organisationsförändring

En centraliserad lagerhållning skulle innebära vissa organisatoriska förändringar. En flytt

av lagret till Sandviken skulle påverka de som arbetar med lagret idag. Företaget skulle

behöva hitta ett annat sätt att organisera sig och ge de två lagerarbetarna andra

arbetsuppgifter. Om över disk försäljningen behålls så behövs eventuellt de två anställda

där. Enligt Huttula (2011) är det billigare att ha lagerarbetare anställda som sköter lagret

jämfört med som tidigare då teknikerna fick sköta det. En timme för en tekniker på lagret

innebär en timme mindre att fakturera. Med detta i åtanke är en decentraliserad

lagerhållning att föredra då de anställda på lagret får behålla sina jobb medan teknikerna

kan koncentrera sig på sina arbetsuppgifter och slipper bli störda.

5.2.9 Sårbarhet

Generellt sett anses sårbarheten öka i samband med att antalet lagerpunkter sjunker. För

SMC:s del kan en decentraliserad lagerhållning leda till en minskad sårbarhet när det

gäller mindre problem. I dagsläget, då det finns ett lager med verktyg i Järfälla, finns det

möjligheter för detta lager att fortsätta leverera även om det skulle uppstå kortvariga

problem vid centrallagret i Sandviken. Ett problem som finns idag är att det endast finns

en utlastningshall vid centrallagret i Sandviken. Det händer att traversen i

utlastningshallen går sönder och vid dessa tillfällen kan centrallagret inte leverera några

varor till kunderna förrän traversen är lagad. Behövs reservdelar kan detta dröja någon

dag. Idag kan lagret i Järfälla täcka upp för Sandviken under denna period, vilket gör

SMC mindre sårbara. Denna möjlighet skulle försvinna om man flyttade lagerhållningen

68

av verktyg från Järfälla till Sandviken. Detta skulle kunna tala för en decentraliserad

lagerhållning, där en del verktyg även i fortsättningen lagerhålls i Järfälla.

Vad gäller lite svårare situationer, som exempelvis en brand vid centrallagret i Sandviken,

skulle lagret i Järfälla vara för litet för att kunna täcka upp för Sandviken under någon

längre period. Vilket innebär att en flytt av lagerhållningen av verktyg inte skulle påverka

SMC:s sårbarhet vid lite svårare situationer. Vad gäller svåra situationer spelar det ur ett

sårbarhetsperspektiv alltså ingen roll om lagret i Järfälla lagerhåller verktyg eller ej.

5.2.10 Sammanfattning av tillämpningen

Resultatet av tillämpningen på SMC visar att fyra faktorer talar för en decentraliserad

lagerhållning, tre faktorer talar för en centraliserad lagerhållning och att två faktorer inte

berördes av valet av lagerstruktur. Detta illustreras i Figur 15.

Figur 15: En sammanfattning av tillämpningen av modellen på SMC:s lager i Järfälla.

69

6 Diskussion

Detta kapitel inleds med en generell diskussion kring beslutsmodellen. Därefter

diskuteras resultatet från tillämpningen och beslutsmodellens användbarhet. Resultatet

analyseras och kopplas till examensarbetets syfte och frågeställningar.

6.1 Generell diskussion kring beslutsmodellen

Den framtagna beslutsmodellen innehåller nio faktorer som i olika utsträckning påverkar

ett företags beslut rörande centralisering eller decentralisering. Av dessa faktorer är det

dock två som kan anses ha större inverkan på beslutet, dessa är kundservice och

logistikkostnader. Anledningen till detta antagande är att det finns ett starkt stöd för dessa

två faktorer i litteraturen. Pewe (2002) uttrycker att god kundservice och

kostnadseffektivitet är en förutsättning för att företag ska lyckas. Whybark och Yang

(1996) menar att den globala konkurrensen och den ökade fokuseringen vad gäller

kundnöjdhet har lett till ökade krav på kundservice samtidigt som kostnaderna

förknippade med lager har ökat. Bjørnland et al. (2003) anger att så mycket som 40-80%

av de totala driftskostnaderna i ett industriföretag utgörs av logistikkostnader. Även

Baker (2004) påpekar att lägre kostnader och en bättre kundservice påverkar alla led i

försörjningskedjan.

Även vad gäller faktorn produkt- och sortimentsegenskaper finns relativt stort stöd i

litteraturen. Både Jonsson och Mattsson (2005) och Coyle et al. (2003) påtalar vikten av

att beakta produkternas och sortimentets egenskaper vid val av lagerstruktur. Exempel på

produktegenskaper som anses vara av betydelse är produktens värde, priskänslighet,

utbytbarhet och inkuransrisk.

Kundernas inköpsmönster, efterfrågan och konkurrens från andra företag sammanfattas i

faktorn marknadssituation. Coyle et al. (2003) och Jonsson och Mattsson (2005) menar

att inköpens storlek och frekvens påverkar företagens transportkostkostnader och även

möjligheten att erbjuda acceptabla ledtider. Variationer i efterfrågan och svårigheten att

förutse dessa påverkar enligt Jonsson och Mattsson (2005) företagens möjlighet att

upprätthålla en hög leveransservice och ett högt och jämt kapacitetsutnyttjande vid låg

kapitalbindning. Även graden av konkurrens från andra företag påverkar antalet lager

(Lambert & Stock, 1993).

70

Strategisk lokalisering innebär att företag placerar lager så att de kan uppnå en önskad

nivå av kundservice till lägsta möjliga totalkostnad (Coyle et al., 2003; Das & Tyagi,

1997). Lumsden (2006) menar att det finns en mängd olika faktorer att ta hänsyn till vid

lokalisering av lager. Vilka av dessa faktorer som är mest betydande varierar mellan olika

företag (Lumsden, 2006).

En förutsättning för att ens kunna ha ett lager är tillgången till en lämplig infrastruktur.

Enligt Coyle et al. (2003) kan tillgången till infrastruktur och därigenom även

möjligheten att kunna uppnå önskad servicegrad påverka antalet lager som ett företag kan

tänkas behöva. Hilmola och Lorentz (2011) påpekar att tillgången till infrastruktur är en

viktig faktor då lagrets placerings ska fastställas.

Valet av lagerstruktur påverkar möjligheten att samköra gods och därmed påverkar det

även företagets miljöpåverkan.

En förändring i lagerstrukturen kan även ses som en form av organisationsförändring.

Kotter och Schlesinger (2008) påpekar att sådana förändringar ofta stöter på mänskligt

motstånd. Detta då ingen vill förändras, människor håller gärna fast vid det gamla även

om det inte är bra (Denton, 1996). McCabe (2010) menar kultur inte kan glömmas bort

och att minnen av det förflutna kan göra människor mindre benägna att ta emot nya

förändringar. Trots en utbredd medvetenhet om detta läggs enligt Kotter och Schlesinger

(2008) inte speciellt mycket tid på att utreda orsaken till motsättningarna. Utbildning och

tydlig kommunikation samt involvering av personal är bra sätt att minska motståndet mot

förändringar (ibid.). Alvesson och Sveningsson (2008) påpekar vikten av att chefer

föregår med gott exempel gällande det önskvärda beteendet.

Sårbarhet är en av de faktorer som inte finner speciellt mycket stöd i litteraturen.

Abrahamsson (1992) och Das och Tyagi (1997) nämner dock att antalet lager även

påverkar företagets grad av sårbarhet.

6.2 Diskussion kring tillämpningen av beslutsmodellen

Efter att beslutsmodellen tillämpats på SMC:s lager i Järfälla kunde det konstateras att

fyra faktorer talade för en decentraliserad lagerstruktur, tre faktorer för en centraliserad

lagerstruktur och två faktorer ansågs inte beröra valet av lagerhållning. Detta innebär inte

att något av de olika lagerhållningsalternativen är mer rätt än den andra. SMC måste

71

själva titta närmare på de olika faktorerna och besluta vilka av faktorerna som de anser är

viktigast att ta hänsyn till.

Nedan presenteras de olika alternativa lagerhållningsstrukturerna, fördelar och nackdelar

med dessa samt vad som skulle krävas för att få dem att fungera.

6.2.1 Decentraliserad lagerstruktur

En decentraliserad lagerstruktur innebär att SMC behåller sitt lager av verktyg i Järfälla.

Detta alternativ ger den högsta kostnaden men leder i sin tur till en högre

kundservicenivå. Enligt den enkät som skickades ut till de kunder som i störst

utsträckning använder sig av möjligheten att handla över disk ansåg samtliga svarande att

lagret fyllde en väldigt viktig funktion. Dock bör SMC fråga sig vilka kunder som

handlar över disk från lagret i Järfälla och hur mycket dessa kunder totalt sett handlar för

från Sandvik. Svaren från enkäten visade att det i stor utsträckning är små företag som

väljer att handla i Järfälla. Kanske är det så att det stora företagen väljer att använda sig

av andra inköpskanaler såsom Sandviks internetportal och i och med detta inte är så

beroende av lagret i Järfälla. Sandvik bör därför fråga sig vilka kunder som utnyttjar

denna kundservice och hur stor vinst de genererar i förhållande till vad lagret kostar. Idag

är det en väldigt liten andel av den totala försäljningen i Järfälla som utgörs av försäljning

över disk.

Om SMC ändå beslutar sig för att behålla dagens lagerstruktur i Järfälla krävs dock vissa

förändringar. Nedan listas de åtgärder som de anställda på SMC ansåg vara nödvändiga

vid en fortsatt decentraliserad lagerhållning.

• Bättre hanteringsutrustning

Lämplig hanteringsutrustning saknas exempelvis för borrstål. En del av dessa

väger omkring 80 kilo och företaget har den senaste tiden haft en del tillbud som

alla har skett i samband med hanteringen av borrstål.

• Ett bättre utbud med rätt produkter

Idag saknas det ofta produkter samt att det ligger produkter på lagret som inte

omsätts. Dock behövs dessa produkter ligga på lager någonstans för när det väl

finns behov av dem då behövs de omgående i och med att det kostar för mycket

för kunderna att ha driftstopp. Att aktivt arbeta med lagret och undersöka vilka

maskiner som finns i området, vilka projekt kunderna arbetar med samt vilket

72

behov det finns är något som behöver göras för att kunna ha rätt produkter

hemma. Att detta inte sker idag beror främst på resursbrist.

• Bättre funktionalitet i systemen

För att kunna analysera och arbeta med lagret behövs bättre funktionalitet i

systemen. Önskvärt vore om det fanns ett system med en automatisk påfyllning

så att inte produkter saknas. Ett bättre system ger även en bättre överblick vilket

gör att produkter som redan finns i Järfälla skulle kunna skickas till kunder i

Sverige istället för att produkterna skickas från Europalagret i Holland. I och med

detta skulle omsättningen i Järfälla kunna ökas.

Under intervjuer med anställda på SMC framkom även förslag på förändringar som

ansågs kunna vara av intresse.

• Nya öppettider

De skulle troligtvis behöva ha öppet mellan 6.30 -17.00 för att kunderna ska

kunna åka dit före eller efter jobbet. Idag har de öppet mellan 7.30–16.00.

• Utbildning

Det vore önskvärt med utbildningar om exempelvis datasystemen, maskiner och

produkter.

• Ansvarig på plats

Lagerpersonalens ansvarige sitter för närvarande i Sandviken. Saker kan därmed

hända på lagret som ansvarige inte har en aning om eller kan vara med och

påverka.

6.2.2 Centraliserad lagerstruktur

En centraliserad lagerstruktur innebär att lagerhållningen av verktyg flyttas till

distributionsbolagets lager i Sandviken. Detta alternativ ger den lägsta kostnaden men

riskerar att leda till en lägre kundservicenivå. Anledningen till detta är att kunderna i

Stockholmsområdet inte längre kommer att kunna göra akuta inköp vid eventuella

driftstopp. De måste i och med detta planera sina inköp och kanske lagerhålla vissa varor

själva. Detta kan potentiellt leda till att kunderna istället väljer att köpa sina maskiner från

någon av SMC:s konkurrenter.

73

Lagret i Sandviken är i många fall bättre rustade att lagerhålla verktyg. De har redan den

hanteringsutrustning som krävs för exempelvis borrstål. De har även funktioner i sina

system för automatisk beställning av varor. När de skickar varor till kund kan de

dessutom erbjuda kunderna att följa varorna via en ”Track and Trace” funktion.

6.3 Utvärdering av beslutsmodellen

Efter att modellen tillämpats på ett företag kan det konstateras att modellen behandlar de

områden som känns relevanta att ta hänsyn till då företag fattar beslut rörande

centralisering eller decentralisering. Modellen skapar goda förutsättningar för att

utvärdera de olika lagerhållningsalternativ som företag har att välja bland. En utökning av

modellen anses inte vara nödvändig då de faktorer som kunnat återfinnas i litteraturen

även behandlas i modellen. Trots att tillämpningen på SMC:s lager i Järfälla visade att två

faktorer inte påverkade valet av lagerstruktur betyder detta inte att faktorerna är

överflödiga. För företag i andra branscher eller situationer kan dessa faktorer mycket väl

vara betydelsefulla vid val av lagerstruktur. Faktorernas betydelse kan variera mellan

olika företag och branscher. Detta innebär att om företag känner att de inte har tid eller

resurser att utvärdera samtliga faktorer på en gång kan de välja att börja med de faktorer

som de anser vara viktigast för det egna företaget. Samtliga företag bör dock ta hänsyn till

faktorerna kundservice och logistikkostnader då dessa är av stor vikt för alla företag.

I samband med tillämpningen av modellen kunde vissa problemområden identifieras. Att

utvärdera de olika faktorerna kan vara komplicerat om det inte finns tillräckligt god

kunskap om det egna företaget. En del av faktorerna är beroende av att det finns siffror

som visar hur väl olika funktioner inom företaget fungerar. Saknas dessa siffror eller

metoder att beräkna dem med kan det vara svårt att exempelvis kvantifiera vissa

kostnader. Detta i sin tur kan leda till svårigheter att dra korrekta slutsatser vid

utvärderingen av de olika faktorerna. Ju mer kunskap som finns om det berörda företaget

desto bättre blir resultatet av tillämpningen.

74

6.4 Förslag till fortsatta studier

Under arbetes gång har nya frågor och funderingar dykt upp. Dessa utgör en grund för

förslag till fortsatta undersökningar och studier. Förslag till frågeställningar är:

• Kommer det i framtiden att vara andra faktorer som avgör valet av

centralisering/decentralisering?

• Hur mycket påverkar arbetskraftens lojalitet vid beslut om centralisering eller

decentralisering?

• Hur påverkar centralisering eller decentralisering personalens lojalitet mot

företaget?

75

7 Slutsats

Detta kapitel avrundar rapporten genom en sammanfattning av vad som framkommit

under arbetets gång och vilka slutsatser som har dragits.

Syftet med detta arbete var att ta fram en beslutsmodell som kan användas då företag

fattar beslut rörande centralisering eller decentralisering av lagerstrukturen. För att bryta

ner syftet i mindre delar skapades ett antal frågeställningar. Dessa frågeställningar

besvaras i texten nedan.

1. Vilka faktorer bör tas hänsyn till vid val av lagerstruktur?

Efter intervjuer med externa företag och ingående litteraturstudier har en

beslutsmodell tagits fram. Denna beslutsmodell innehåller nio faktorer som anses

påverka företags val av lagerstruktur med avseende på centralisering eller

decentralisering. Denna beslutsmodell presenteras i Figur 16.

Centralisering/Decentralisering

Produkt- och sortimentsegenskaper

Logistikkostnader

Marknadssituation

Infrastruktur Strategisk lokalisering

Kultur och organisationsförändring

Miljö

Sårbarhet

Kundservice

Figur 16: Den slutliga beslutsmodellen för beslut om centralisering och decentralisering.

2. Vilka av dessa faktorer väger tyngst?

Av de faktorer som presenteras i modellen anses kundservice och logistikkostnader,

på grund av starkt stöd i litteraturen, vara de mest betydelsefulla vid ett beslut rörande

76

centralisering eller decentralisering av lager. Andra faktorer med relativt starkt stöd i

litteraturen är produkt- och sortimentsegenskaper, marknadssituation, infrastruktur

samt strategisk lokalisering. Miljö, kultur och organisationsförändring och sårbarhet

har svagt stöd i litteraturen och anses därför inte påverka valet av lagerstrukturen i

lika stor utsträckning som de andra faktorerna. Det är dock värt att nämna att

faktorernas betydelse kan variera mellan olika företag och branscher. Det är därför

viktigt för företag att veta vad de värderar och därefter bestämma hur mycket de olika

faktorerna bör tillåtas påverka valet av lagerstruktur.

3. Vilka slutsatser rörande modellens användbarhet kan dras då den tillämpas på ett

företag?

Genom att tillämpa modellen på ett företag framkom det att alla modellens faktorer

fyller en funktion då ett företag ska välja en lämplig lagerstruktur. Det framkom även

att vissa faktorer kan vara svåra att utvärdera om företag inte för statistik över sin

verksamhet. Trots detta kan modellen ge en bra fingervisning om vad som kan vara

en lämplig lagerstruktur. För bästa möjliga resultat bör företag dock se till att ta sig

tid till att utvärdera alla faktorer noga. Om företag upplever att de inte har tid och

resurser att utvärdera alla faktorer på en gång bör de besluta sig för vilka som är

viktigast för det egna företaget och börja med dessa.

77

Referenser

Artiklar

Abrahamsson, M. & Aronsson, H. (1999). Measuring Logistics Structure. International

Journal of logistics: Research and applications. Vol. 2, No. 3, pp. 263-284.

Aronsson, H. & Huge Brodin, M. (2006). The environmental impact of changing logistic

structures. The International Journal of Logistics Management. Vol. 17, No. 3, pp. 394-

415.

Baker, P. (2004). Aligning Distribution Center Operations to Supply Chain Strategy. The

International Journal of Logistics Management. Vol. 15, No. 1, pp. 111-123.

Baker, P. (2007). An exploratory framework of the role of inventory and warehousing in

international supply chains. The International Journal of Logistics Management. Vol. 18,

No. 1, pp. 64-80.

Das, C. & Tyagi, R. (1997). Role of inventory and transportation costs in determining the

optimal degree of centralization. Transportation Research Part E: Logistics and

Transportation Review. Vol. 33, No. 3, pp. 171-179.

Denton, D.K. (1996). Four simple rules for leading change. Empowerment in

Organizations. Vol. 4, No 4, pp. 5-9.

Duffy, D.L. (2003). Internal and external factors which affect customer loyalty. Journal

of Consumer Marketing. Vol. 20, No. 5, pp. 480-485.

Herstein, R. & Zvilling, M. (2010). The key role of employees in making customers more

loyal – The case of Discount Bank, Israel. Human Resource Management International

Digest. Vol. 18, No. 4, pp. 14-19.

Hilmola, O.-P. & Lorentz, H. (2011). Warehousing in Northern Europe: longitudinal

survey findings. Industrial Management & Data Systems. Vol. 111, No. 3, pp. 320-340.

Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing Strategies for Change. Harvard

Business Review. July-August, pp. 130-139.

78

McCabe, D. (2010). Taking the long view – A cultural analysis of memory as resisting

and facilitating organizational change. Journal of Organizational Change Management.

Vol. 23, No. 3, pp. 230-250.

Melachrinoudis, E. & Min, H. (2007) Redesigning a warehouse network. European

Journal of Operational Research. Vol. 176, No. 1, pp. 210-229.

Mason-Jones, R., Naylor, B. & Towill, D.R. (2000). Engineering the Leagile Supply

Chain. International Journal of Agile Management. Vol. 2, Issue 1, pp. 54-61.

Ngowi, A.B. (1997). Community-managed infrastructure facilities. Facilities. Vol. 15,

No. 12/13, pp. 323-330.

Ngowi, A.B., Pienaar, E., Akindele, O. & Iwisi, D.S. (2006). Globalization of the

construction industry: a review of infrastructure financing. Journal of Financial

Management of Property and Construction. Vol. 11, No. 1, pp. 45-57.

Strategic Direction. (2010). Loyal customers don´t break your window: How not to make

an enemy of the consumer. (General Review). Strategic direction. Vol. 26, No. 2,

pp. 13-16.

Rouwenhorst, B., Reuter, B., Stockrahm, V., van Houtum, G.J., Mantel, R.J. & Zijm,

W.H.M. (2000). Warehouse design and control: Framework and literature review.

European Journal of Operational Research. Vol. 122, Issue 3, pp. 515-533.

Rowley, J. (2005). The four Cs of customer loyalty. Marketing Intelligence & Planning.

Vol. 23, No. 6, pp. 574-581.

Rundle-Thiele, S. (2005). Exploring loyal qualities: assessing survey-based loyalty

measures. Journal of Services Marketing. Vol. 19, No 7, pp. 492-500.

Uncles, M.D., Dowling, G.R. & Hammond, K. (2003). Customer loyalty and customer

loyalty programs. Journal of Consumer Marketing. Vol. 20, No. 4, pp. 294-316.

Whybark, D. C. & Yang, S. (1996). Positioning inventory in distribution systems.

International Journal of Production Economics. Vol. 45, Issues 1-3, pp. 271-278.

79

Wu, H-J. & Dunn, S.C. (1995). Environmentally responsible logistics systems.

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 25 No. 2,

pp. 20-38.

Yang, B., Yang, Y. & Wijngaard, J. (2006). Impact of postponement on transport: an

environmental perspective. The International Journal of Logistics Management. Vol. 16

No. 2, pp. 192-204.

Tryckta källor

Abrahamsson, M. (1992). Tidsstyrd direktdistribution. Lund: Studentlitteratur AB.

Aha – Modern kunskap för alla (2004). Infrastruktur. Bd. 4, s.293. Malmö: Bertmarks

Förlag AB.

Alvesson, M. (2009). Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber AB.

Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2008). Förändringsarbete i organisationer – om att

utveckla företagskulturer. Malmö: Liber AB.

Andersen, H. (1994). Vetenskapsteori och metodlära - en introduktion. Lund:

Studentlitteratur AB.

Andersson, B.-E. (1985). Som man frågar får man svar – en introduktion i intervju- och

enkätteknik. Stockholm: Rabén & Sjögren.

Backman, J. (1998). Rapporter och Uppsatser. Lund: Studentlitteratur AB.

Badersten, B. (2006). Normativ metod – att studera det önskvärda. Lund:

Studentlitteratur AB.

Ballou, R.H. (1999). Business Logistics Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Bjereld, U., Demker, M. & Hinnfors, J. (2009). Varför vetenskap? Lund: Studentlitteratur

AB.

Bjørnland, D., Persson, G. & Virum, H. (2003). Logistik för konkurrenskraft – ett

ledaransvar. Malmö: Liber Ekonomi.

80

Blomberg, D.J., LeMay, S. & Hanna, J.B. (2002). Logistics. New Jersey: Prentice Hall.

Blomqvist, R., Dahl, J., Haeger T. & Storbacka, K. (1999). Det kundnära företaget.

Malmö: Liber AB.

Bragg, S.M. (2004). Inventory Best Practices. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons,

Inc.

Christopher, M. (2011). Logistics & Supply Chain Management. Harlow: Pearson

Education Limited.

Coyle, J.J., Bardi, E.J. & Langley J. Jr. (2003). The management of business logistics.

Mason, Ohio: South Western/Thomson Learning.

Dalen, M. (2007). Intervju som metod. Malmö: Gleerups Utbildning AB.

Ejvegård, R. (2003). Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur AB.

Ejvegård, R. (2009). Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur AB.

Ekholm, M. & Fransson, A. (1992). Praktisk intervjuteknik. Stockholm: Nordstedts

Förlag AB.

Enarsson, L., Asakaite, I. & Celik, B. (2008). Logistics Infrastructure in Central and

Eastern Europe. Göteborg: BAS Publishing.

Eriksson L. & Wiedersheim-Paul F. (2001). Att utreda forska och rapportera. Malmö:

Liber AB.

Eriksson L. & Wiedersheim-Paul F. (2008). Rapportboken – hur man skriver uppsatser,

artiklar och examensarbeten. Malmö: Liber AB.

Forsberg, C & Wengström, Y. (2008). Att göra systematiska litteraturstudier. Stockholm:

Natur och Kultur.

81

Frazelle, E.H. (1996). World-class Warehousing. Atlanta, Georgia: Logistics Resources

International, Inc.

Fridell, E., Sjödin, Å. & Särnholm, E. (2007). Energi och transporter. I: Prevent. Miljö i

ett företagsperspektiv. Stockholm: Prevent.

Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management. Berkshire: McGraw-Hill

Education.

Jonsson, P. & Mattsson S-A. (2005). Logistik – Läran om effektiva materialflöden. Lund:

Studentlitteratur AB.

Kylén, J.-A. (2004). Att få svar: intervju, enkät, observation. Stockholm: Bonnier

Utbildning AB.

Lambert, D. & Stock, J. (1993). Strategic Logistics Management. Boston: Irwin.

Lumsden, K. (2006). Logistikens grunder. Lund: Studentlitteratur AB.

Materialhantering – en handbok från Institutet för transportforskning TKF. (2002).

Stockholm.

Olhager, J. (2000). Produktionsekonomi. Lund: Studentlitteratur AB.

Olsson, H. & Sörensen, S. (2007). Forskningsprocessen – kvalitativa och kvantitativa

perspektiv. Stockholm: Liber AB.

Oskarsson, B., Aronsson, H. & Ekdal, B. (2003). Modern logistik – för ökad lönsamhet.

Malmö: Liber AB.

Persson, G. & Virum, H. (1998). Logistik för konkurrenskraft. Malmö: Liber Ekonomi.

Pewe, U. (2002). Lönsam logistik. Stockholm: Industrilitteratur AB.

Rushton, A., Croucher, P. & Baker, P. (2006). The handbook of Logistics and

Distribution Management. London: Kogan Page Limited.

82

Storhagen, N. (1995). Materialadministration och logistik – Grunder och möjligheter.

Malmö: Liber-Hermods.

Strömquist, S. (1998). Uppsatshandboken. Göteborg: Hallgren & Fallgren Studieförlag

AB.

Tersine, R.J. (1994). Principles of Inventory and Materials Management. Englewood

Cliffs, New Jersey: PTR Prentice Hall.

Wilson, F. (2000). Organisation, arbete och ledning. Malmö: Liber AB.

Muntliga källor

Crilén, Jörgen (2011). Segment Manager, Sandvik Mining and Construction Sverige AB.

Huttula, Jari-Pekka (2011). Parts Manager, Sandvik Mining and Construction Sverige

AB.

Övriga källor

AMF (2011). Tjänstepension. Tillgänglig:

http://www.amf.se/Se-over-ditt-sparande/Sa-fungerar-pensionssystemet/Tjanstepension/

[2011-06-05].

Dagens Nyheter (2011). http://www.dn.se/nyheter/sverige/2011---jobbets-ar-med-fa-

lediga-arbetsdaga [2011-05-25].

Europa – EU:s officiella webbplats (2007). Definition av mikroföretag, små och

medelstora företag. Tillgänglig:

http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_sv.htm

[2011-07-10].

Kollega (2011). Regler för semester. Tillgänglig:

http://www.kollega.se/index.cfm?c=8389 [2011-05-31].

Nationalencyklopedin (2011e). Bulklast. Tillgänglig:

http://www.ne.se/bulklast [2011-06-04].

83

Nationalencyklopedin (2011b). Decentralisering. Tillgänglig:

http://www.ne.se/lang/decentralisering [2011-05-02].

Nationalencyklopedin (2011a). Empirisk. Tillgänglig:

http://www.ne.se/empirisk [2011-05-09].

Nationalencyklopedin (2011c). Inkurans. Tillgänglig:

http://www.ne.se/inkurans [2011-05-15].

Nationalencyklopedin (2011i). Intermodal. Tillgänglig:

http://www.ne.se/sok/intermodal [2011-06-02].

Nationalencyklopedin (2011d). Kassera. Tillgänglig:

http://www.ne.se/kassera [2011-05-15].

Nationalencyklopedin (2011f). Petroleum. Tillgänglig:

http://www.ne.se/petroleum [2011-06-04].

Nationalencyklopedin (2011h). Växthuseffekten. Tillgänglig:

http://www.ne.se/växthuseffekten [2011-04-30].

Nationalencyklopedin (2011g). Växthusgas. Tillgänglig:

http://www.ne.se/växthusgas [2011-04-30].

Nordstedts Ord (2011). Probe. Tillgänglig:

http://www.ord.se/oversattning/engelska/?s=probe&l=ENGSVE [2011-04-20].

Ny Teknik (2011). Fordonskilometer. Tillgänglig:

http://www.nyteknik.se/uppslagsverk/fordonskilometer [2011-05-07].

Sandvik (2011a). Allmän presentation. Tillgänglig:

http://www.sandvik.se [2011 -05-02].

Sandvik (2011b). Organisation. Tillgänglig:

http://www.sandvik.se [2011 -05-02].

84

Sandvik (2011c). Group Environmental policy. Tillgänglig:

http://www.sandvik.se [2011-06-28].

SCB (2011b). Antal sjukdagar och sjukfall per anställd efter kön och näringsgren SNI

2007 (produktions- och servicenäringar). Kvartal 2009K1-2011K1. Tillgänglig:

http://www.ssd.scb.se/databaser/makro/Visavar.asp?yp=bergman&xu=scb&omradekod=

AM&huvudtabell=KSjuSNI2007&omradetext=Arbetsmarknad&tabelltext=Antal+sjukda

gar+och+sjukfall+per+anst%E4lld+efter+k%F6n+och+n%E4ringsgren+SNI+2007+(prod

uktions-+och+servicen%E4ringar).+Kvartal&preskat=O&prodid=AM0209&deltabell=&

deltabellnamn=Antal+sjukdagar+och+sjukfall+per+anst%E4lld+efter+k%F6n+och+n%E

4ringsgren+SNI+2007+(produktions-+och+servicen%E4ringar).+Kvartal&innehall=Sjuk

dagar&starttid=2009K1&stopptid=2011K1&Fromwhere=M&lang=1&langdb=1

[2011-06-06].

SCB (2011a). Lönedatabasen – Lager- och transportassistenter. Tillgänglig:

http://www.sc.se/Pages/SalariesSearch.aspx?id=259066 [2011-08-24].

Skatteverket (2011). Arbetsgivaravgifter. Tillgänglig:

http://www.skatteverket.se/foretagorganisationer/forarbetsgivare/socialavgifter/arbetsgiva

ravgifter.4.233f91f71260075abe8800020817.html [2011-05-11].

Svenska akademien (2011b). Rekonditionera. Tillgänglig:

http://www.svenskaakademien.se/web/Ordlista.aspx [2011-05-28].

Svenska akademien (2011a). Svinn. Tillgänglig:

http://www.svenskaakademien.se/web/Ordlista.aspx [2011-05-15].

Sveriges Riksbank (2011). Detaljerad sökning bland räntor och valutor. Tillgänglig:

http://www.riksbank.se/templates/stat.aspx?id=16745 [2011-05-13].

Unionen (2011). Du har rätt till semester. Tillgänglig:

http://www.unionen.se/Templates/Page____29990.aspx [2011-05-31].

85

Bilagor

86

Detta är

kan påv

lager. Sy

Vi är två

ta fram e

din hjälp

saker som

Intervjun

personup

två, inga

använda

För att u

vill vi gä

godkänn

Med Vän

Hannah

r ett brev til

verka ett för

yftet är att f

å studenter på

en beslutsmo

p att identifie

m kan vara v

n är frivillig

ppgifter och

a obehöriga k

as i vårt exam

undvika miss

ärna spela in

ner det.

nliga Hälsnin

Claw & Jenn

l dig som sk

retags beslut

få ta del av d

å Högskolan

odell för cent

era de faktore

viktiga att tän

och du kan n

den informa

kommer att f

mensarbete, m

förstånd sam

intervjun me

ngar

ny Grannas

Bilag

Mis

Externa

ka medverka

t rörande ce

dina upplev

n i Gävle som

tralisering ell

er som kan v

nka på.

när som helst

ation vi får ta

få ta del av de

men individu

mt för att und

ed dig. Detta

ga A

ssiv

a företag

a vid en inte

entralisering

velser, erfare

m nu skriver v

ler decentral

vara viktiga a

t välja att avb

a del av komm

em. Resultat

uella svar kom

derlätta för os

a kommer do

ervju gälland

g eller decen

enheter och

vårt examen

lisering av la

att ta hänsyn

bryta intervj

mer endast a

tet av intervju

mmer inte att

ss när vi ska

ock endast att

de de faktor

ntralisering a

synpunkter

sarbete. Syft

ger. Vi behö

till, men äve

un. Dina

tt hanteras av

uerna komm

t kunna ident

tolka dina sv

t ske om du

rer som

av

r.

tet är att

över nu

en andra

av oss

mer att

ntifieras.

var så

Nuläge

1.

2.

3.

4.

Om ni s

1.

2.

3.

Övrigt:

1.

:

Har ni centr

Vet du anled

du har påve

Skulle du sä

Vilka för- o

skulle byta s

Vilka fördel

mer betydan

Vilka nackd

är viktigare

Hur skulle d

:

Skulle vi ku

raliserade ell

dningarna til

rkat valet?

äga att någon

ch nackdelar

strategi till d

lar skulle du

nde än andra

delar skulle d

att ta hänsyn

det påverka e

unna få maila

Bila

Intervj

Externa

ler decentrali

ll varför ni h

n eller några

r kan du se m

den motsatt

kunna se me

a?

du kunna se m

n till än andr

era kunder?

a dig om vi h

aga B

juguide

a företag

iserade lager

har valt just d

faktorer är v

med ert val av

ta:

ed det? Skull

med det? Sku

ra?

har fler frågo

i dagsläget?

denna strategi

viktigare än a

v lagerplacer

le du säga att

ulle du säga

r?

?

gi? Vilka fakt

andra?

ring?

tt någon eller

att någon ell

87

torer tror

r några är

ler några

88

Detta är

Järfälla

kundnyt

Vi är två

ta fram e

vi bland

kundserv

Intervjun

intervjue

samt för

med dig.

Med Vän

Hannah

r ett brev til

. Intervjun

ttan. Syftet

å studenter på

en beslutsmo

annat att utv

viceperspekt

n är frivillig

erna kommer

att underlätt

. Detta komm

nliga Hälsnin

Claw & Jenn

l dig som sk

kommer att

är att få ta d

å Högskolan

odell för före

värdera SMC

tiv. Vi behöv

och du kan n

r att använda

ta för oss när

mer dock end

ngar

ny Grannas

Bilag

Mis

SMC an

ka medverka

t beröra hur

del av dina u

n i Gävle som

tags distribu

C:s lager i Jär

ver nu din hjä

när som helst

as i vårt exam

r vi ska tolka

dast att ske o

ga C

ssiv

nställda

a vid en inte

r lagret fung

upplevelser

m nu skriver v

utionsstruktur

rfälla ur ett k

älp att göra d

t välja att avb

mensarbete. F

a dina svar så

om du godkän

ervju gälland

gerar idag sa

, erfarenhet

vårt examen

r. Som en de

kostnads-, fun

detta.

bryta intervj

För att undvi

å vill vi gärn

nner det.

de SMC:s la

amt den upp

ter och synp

sarbete. Syft

el av detta ko

nktions- och

un. Resultate

ika missförst

a spela in int

ager i

plevda

punkter.

tet är att

ommer

h

et av

tånd

tervjun

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Skulle du ku

Vad är syfte

a. Ans

Vilka fördel

Anser du att

a. Är d

Hur stor and

Järfälla jäm

Tror du att k

det även till

Sandviken?

a. Om

Upplever du

Järfälla?

a. Om

b. Hur

Anser du att

kunna förbä

Önskar ni ö

Känner du t

likvärdiga p

Har du någr

Jörgen Cril

unna beskriv

et med att ha

ser du att syf

lar anser du a

t lagret bidra

den ökade fö

del av sina in

fört med att

kunderna end

l påfyllnadsin

m även påfylln

u att kundern

m ja, varför?

r yttrar det si

t lagret funge

ättras?

ka antalet ku

till några and

produkter?

ra andra åsikt

Bila

Intervj

lén – Segmen

va dina arbets

a ett lager i Jä

ftet uppfylls?

att det finns

ar till en ökad

örsäljningen

nköp uppfatta

beställa från

dast använde

nköp som de

nadsinköp va

na uppskattar

ig?

erar bra idag

under som ha

dra inköpskan

kter rörande l

aga D

juguide

ntschef, SMC

suppgifter?

ärfälla?

?

med att ha e

d försäljning

så stor att de

ar du att kun

n lagret i San

er lagret vid a

e egentligen s

ad tror du att

r möjligheten

g eller känner

andlar på lag

naler förutom

agret som vi

C Sverige AB

tt lager i Järf

g för Sandvik

en bär lagrets

nderna gör di

dviken?

akuta situatio

skulle kunna

t detta beror

n att handla d

r du att det fi

ret i Järfälla?

m Sandvik dä

bör få ta del

B

fälla?

k?

s kostnader?

irekt från lag

oner eller an

a göra från

på?

direkt från la

finns något so

?

är kunderna

l av?

89

gret i

nvänds

agret i

om skulle

kan köpa

90

1. Skul

2. Hur

3. Hur

4. Hur

5. Hur

6. Vad

7. Hur

ni äv

8. Gyn

9. Gyn

10. Har

lle du kunna

lägger ni up

ser du på att

tillgodosågs

tillgodoses m

anser du var

mycket anvä

ven hem sake

nnar det er på

nnar det er på

du några and

Johan Widig

beskriva din

p arbetet i ve

t ni nu även h

s materialbeh

materialbeho

ra den största

änder ni lagr

er?

å serviceavde

å något annat

dra åsikter rö

Bilag

Intervj

gson – Servic

na arbetsuppg

erkstaden?

har ett lager h

hovet tidigare

ovet nu?

a skillnaden

ret idag? Häm

elningen/er s

t sätt att ha la

örande lagret

ga E

juguide

cechef, SMC

gifter?

här i Järfälla

e?

mellan dessa

mtar ni allt m

ervicenivå at

agret på plats

t som vi bör

C Sverige AB

a?

a?

material från l

tt ha lagret p

s?

få ta del av?

lagret eller b

på plats?

beställer

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Skulle du ku

Hur tycker d

Vad tycker

Tror du att k

det även till

a. Om

b. Hur

Upplever du

lagret i Järfä

a. Om

b. Hur

Har du någr

Pär Dahlbo

unna beskriv

du att lagret

du kan förbä

kunderna end

l påfyllnadsin

m även påfylln

r tror du att f

u att kundern

älla?

m ja, varför?

r yttrar det si

ra andra åsikt

Bila

Intervj

om – Lagerar

va dina arbets

fungerar ida

ättras? Utrust

dast använde

nköp?

nadsinköp, v

fördelningen

na uppskattar

ig?

kter rörande l

aga F

juguide

rbetare, SMC

suppgifter?

g?

tning?

er lagret vid a

vad tror du de

är mellan ak

r möjligheten

agret som vi

C Sverige AB

akuta situatio

etta beror på

kuta och påfy

n att kunna h

bör få ta del

B

oner eller an

å?

yllnadsinköp

handla direkt

l av?

91

nvänds

p?

från

92

Detta är

beslutsm

decentra

erfarenh

Vi är två

ta fram e

modellen

behöver

tänkas p

Intervjun

personup

två, inga

använda

För att u

vill vi gä

godkänn

Med Vän

Hannah

Jar

r ett brev til

modellens fa

alisera sitt l

heter och sy

å studenter på

en beslutsmo

ns användbar

nu din hjälp

åverka beslu

n är frivillig

ppgifter och

a obehöriga k

as i vårt exam

undvika miss

ärna spela in

ner det.

nliga Hälsnin

Claw & Jenn

ri-Pekka Hut

l dig som sk

aktorer kan

ager i Järfä

ynpunkter.

å Högskolan

odell för cent

rhet kommer

p med att disk

utet om lagre

och du kan n

den informa

kommer att f

mensarbete, m

förstånd sam

intervjun me

ngar

ny Grannas

Bilag

Mis

ttula - Parts

ka medverka

tänkas påve

lla. Syftet är

n i Gävle som

tralisering ell

r denna att ti

kutera kring

ts placering.

när som helst

ation vi får ta

få ta del av de

men individu

mt för att und

ed dig. Detta

ga G

ssiv

Manager, SM

a vid en inte

erka SMC:s

r att få ta de

m nu skriver v

ler decentral

illämpas på S

modellens o

t välja att avb

a del av komm

em. Resultat

uella svar kom

derlätta för os

a kommer do

MC Sverige A

ervju gälland

s beslut att c

el av dina up

vårt examen

lisering av la

SMC:s lager

lika faktorer

bryta intervj

mer endast a

tet av intervju

mmer inte att

ss när vi ska

ock endast att

AB

de hur

centralisera

pplevelser,

sarbete. Syft

ger. För att t

i Järfälla. Vi

och hur dess

un. Dina

tt hanteras av

uerna komm

t kunna ident

tolka dina sv

t ske om du

eller

tet är att

testa

i

sa kan

av oss

mer att

ntifieras.

var så

1.

Kundse

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Ja

Skulle du ku

ervice

Vad är syfte

a. Ans

Vilka fördel

Vilka fördel

Anser du att

a. Är d

Hur stor and

Järfälla jäm

Tror du att k

det även till

Sandviken?

a. Om

Upplever du

Järfälla?

a. Om

b. Hur

Anser du att

kunna förbä

Önskar ni ö

ri-Pekka Hu

unna beskriv

et med att ha

ser du att syf

lar anser du a

lar kan du se

t lagret i Järf

den ökade fö

del av sina in

fört med att

kunderna end

l påfyllnadsin

m även påfylln

u att kundern

m ja, varför?

r yttrar det si

t lagret funge

ättras?

ka antalet ku

Bila

Intervj

uttula – Parts

va dina arbets

a ett lager i Jä

ftet uppfylls?

att det finns

e med att flyt

fälla bidrar ti

örsäljningen

nköp uppfatta

beställa från

dast använde

nköp som de

nadsinköp va

na uppskattar

ig?

erar bra idag

under som ha

aga H

juguide

s Manager, S

suppgifter?

ärfälla?

?

med att ha e

tta lagret i Jä

ill en ökad fö

så stor att de

ar du att kun

n lagret i San

er lagret vid a

e egentligen s

ad tror du att

r möjligheten

g eller känner

andlar på lag

SMC Sverige

tt lager i Järf

ärfälla till San

örsäljning för

en bär lagrets

nderna gör di

dviken?

akuta situatio

skulle kunna

t detta beror

n att handla d

r du att det fi

ret i Järfälla?

e AB

fälla?

ndviken?

r Sandvik?

s kostnader?

irekt från lag

oner eller an

a göra från

på?

direkt från la

finns något so

?

93

gret i

nvänds

agret i

om skulle

94

Logistikkostnader

Lagerföringskostnader

Kostnader för kapitalbindning

11. Vilka kostnader för kapitalbindning är ni intresserade att titta närmare på?

(skillnader Järfälla/Sandviken)

12. Kan du ta fram en lageromsättningshastighet för Järfällalagret? (sett till all

försäljning)

Riskkostnader

13. Kan du se att riskkostnaderna (inkurans/svinn, Kassationer, Hanteringsskador,

Inbrott, Stöld, Skadegörelse, Brand, Översvämningar) skulle förändras om lagret

i Järfälla flyttade till Sandviken?

Lagerhållningskostnader

Personalkostnader

14. Hur mycket kostar de anställdas tjänstepension?

15. Finns det några andra kostnader gällande den ordinarie personalen (månadslön,

arbetsgivaravgiften, semestertillägg)?

16. Vi har räknat på 1,37 sjukdagar per kvartal (5,48 per år) för den ordinarie

personalen. Anser du att detta är representativt?

17. Skulle en flytt av laget medföra att ny personal behöver anställas i Sandviken?

Kostnader för lokalen

18. Vad ingår i hyran? Ingår även el?

Interna transporter

19. Har ni någon kostnad för truckar i Järfälla?

Transportkostnader

20. Har vi förstått fördelningen av kostnaderna rätt?

95

Kostnader för utebliven försäljning

21. Tror du att SMC skulle drabbas av stora kostnader för utebliven försäljning om

lagret flyttades från Järfälla till Sandviken?

Administrativa kostnader

22. Anser du att de administrativa kostnaderna skulle förändras om lagret flyttades

från Järfälla till Sandviken?

Övriga logistikkostnader (Information, Emballage, Material, Logistikrelaterade)

23. Anser du att de övriga logistikkostnaderna skulle förändras om lagret flyttades

från Järfälla till Sandviken?

Miljöpåverkan

24. Har Sandvik någon miljöpolicy?

25. Kan du ske någon skillnad i miljöpåverkan av exempelvis transporter om lagret i

Järfälla istället skulle flyttas till Sandviken?

a. Skulle ni till exempel kunna använda andra transportsätt?

Produkt- och sortimentsegenskaper

26. Vad anser du om produkternas:

a. Värde

b. Priskänslighet (konkurrans)

c. Utbytbarhet

d. Krav på användarsupport och service

e. Inkuransrisk

f. Speciella krav på lagerlokalen

g. Sortiment (storlek)

Marknadssituation

27. Vad anser du om kundernas inköpsmönster:

a. Inköpens storlek

b. Inköpens frekvens

28. Vad anser du om efterfrågan:

a. Variation

b. Svårigheter att förutse

96

29. Vad anser du konkurrenssituationen? Finns det stor konkurrens från andra

företag?

Kultur och organisationsförändring

30. Om lagret skulle flyttas, skulle detta innebära någon form av

organisationsförändring?

Infrastruktur

31. Kan du se några skillnader i tillgången till infrastruktur mellan de olika

lagerplaceringarna?

Sårbarhet

32. Anser du att SMC skulle bli mer sårbara om lagret flyttades till Sandviken?

(brand, strejk, systemhaveri osv.) Eller kan man lösa leveranserna från annat håll

om något skulle hända?

Strategisk lokalisering av lager

33. Finns det faktorer som gör att antingen Järfälla eller Sandviken är en mer lämplig

placering av lagret ur ett strategiskt perspektiv?

Övriga frågor

34. Vart i Holland ligger centrallagret?

35. Hur fungerar leveranserna från detta lager?

36. Under samtal med personalen i Järfälla framkom att det ofta är problem med

leveranserna från detta lager.

a. Vad tror du att dessa problem beror på?

b. Anser du att detta är övergående problem är det bara så det är?

37. Under samtal med personalen i Järfälla framkom att det att man i dagsläget inte

arbetar särskilt mycket med lagerstyrning.

a. Vad anser du om detta?

b. Kommer detta att förändras om lagret blir kvar i Järfälla? I så fall hur?

c. Tror du att lagret skulle kunna bära upp sina kostnader om man arbetade

mer aktivt med lagerstyrningen?

38. Under samtal med personalen i Järfälla framkom de att det vore önskvärt med

utbildningar och en ökad produktkännedom.

a. Vad anser du om detta?

97

b. Kommer detta att förändras om lagret blir kvar i Järfälla? I så fall hur?

39. Har du några andra åsikter rörande lagret som vi bör få ta del av?

98

Bila

Enk

SMC:s

aga I

kät

kunder

99

100

Bila

Enkä

SMC:s

aga J

ätsvar

s kunder

101

102

103

104

Lagret i J

Borrkron

En av de m

Bild

Järfälla

na (Verktyg)

maskiner som

der på lag

serviceverksta

Bilag

gret, prod

aden servar.

ga K

dukter oc

Borrstål (Verk

Borrkronor (V

ch en mask

ktyg)

Verktyg)

kin