Best- und Good-Practice-Beispiele

Praxis und Anwendung von Bildungscontrolling

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Best - & Good-Practice Beispiele I. Führungskräfteentwicklung Flughafen Stuttgart GmbH II. Deutsche Lufthansa: Strategische Führungskräfteentwicklung III. DATEV: Transferförderung durch Reviewverfahren am Arbeitsplatz IV. IBM International Business Machines Corporation

Evaluation von Lernangeboten + Bedarfsanalyse V. WÜBA Württembergische und Badische Versicherungs-AG (KMU) VI. E.On Academy: Unternehmenssteuerung mittels Balanced Scorecard VII. Audi AG – Demografie Konzept Personaldrehscheibe, Laufbahngestaltung

Anhang

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I. Führungskräfteentwicklung - Flughafen Stuttgart GmbH1 Das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm von der Flughafen Stuttgart GmbH ist für ca. 200 Füh-rungskräfte modular aufgebaut. Die jeweiligen Inhalte der Planspiele, Seminare, Workshops und Coachings werden flexibel an den aktuellen Anforderungen angepasst. Grundaufbau des Führungskräfte-Entwicklungsprogramm Abbildung 1 Führungskräfte-Entwicklungsprogramm der FSG

In Anlehnung an: Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 08. + 09.05.2009

Das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm basiert auf drei Module, die so aufeinander aufgebaut sind, dass zwischen dem ersten Modul (Führung und Kommunikation) und dem zweiten und dritten Modul (Praxistraining Mitarbeitergespräche & Führen und Konflikte) eine mehrwöchige Pause bzw. Transferphase eingeplant ist. Nach dem dritten Modul (s. Abb. 1) folgen weitere Maßnahmen wie das Führungskräfte-Planspiel INOVA, Einzel- und gruppenbezogene Maßnahmen sowie ein betriebwirtschaftliches Planspiel airFactory und Refresher airFactory. Entscheidend für den Trans-fer und folglich dem Erfolg der Bildungsmaßnahme ist die Berücksichtigung der folgenden Einfluss-faktoren: Beteiligte Personen/Personengruppen, strukturierter Bildungsprozess, Führungskräfte-Workshops, Bildungsprozess-Begleitbogen.

1 Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 08. + 09.05.2009

Mehrwöchige Pause

Dreitages-Seminar-block

Zweitages-Seminar-block

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Beteiligte Personen/Personengruppen

Seminarteilnehmer

Kollegen

Führungskraft

Mitarbeiter

Trainer

Personalentwicklung

Unternehmensleitung Strukturierter Bildungsprozess Zu einem strukturierten Bildungsprozess bei der Flughafen Stuttgart GmbH gehört die Einhaltung eines Zeitrasters. Innerhalb dieses Zeitrasters, welcher bereits Monate vor der Weiterbildung ange-setzt und sich bis Monate nach der Weiterbildung erstreckt, werden diverse Maßnahmen durchge-führt, wodurch der Transfer gewährleistet werden soll.

Monate vor der Bildungsmaßnahme: Erster Kontakt zwischen vorgesetzten Führungskraft und dem Seminarteilnehmer in seinem Funktions-/Arbeitsfeld. Im Bildungsprozess-Begleitbogen werden sowohl die Ziele des Un-ternehmens- und der Organisationseinheit als auch die Entwicklungs- und Bildungsziele des Mitarbeiters festgehalten. In Zusammenarbeit mit der PE werden für das Folgejahr der Bil-dungsbedarf festgelegt. Die konkreten Inhalte der Weiterbildung werden an die PE weiter-geleitet und kostenmäßig an das Unternehmens-Controlling geleitet.

Direkt vor der Bildungsmaßnahme: Zweiter Kontakt zwischen vorgesetzten Führungskraft und dem Seminarteilnehmer in sei-nem Funktions-/Arbeitsfeld. Erneute Überprüfung des Bildungsbedarfs anhand des Bil-dungsprozess-Begleitbogens und Festlegung der Ziele der Weiterbildung. Des Weiteren wird bereits Literatur ausgehändigt, um die selbe Ausgangsbasis bei allen Teilnehmern zu gewährleisten. Auch wird bereits angekündigt, dass nach der Weiterbildung eine Kurzprä-sentation am Arbeitsplatz gehalten wird, wodurch eine erhöhte Aufmerksamkeit während der Bildungsmaßnahme gesichert wird.

Während der Bildungsmaßnahme: Während dieser Phase ist es von Relevanz, dass die Inhalte und Gestaltung der Bildungs-maßnahme Praxisnähe ermöglicht. Zur kontinuierlichen Reflexion der Lerninhalte werden Lerntagbücher geführt.

Monate vor der

Maßnahme

Direkt vor der

Maßnahme

Während der

Maßnahme

Direkt nach der

Maßnahme

Monate nach der Maßnahme

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Direkt nach der Maßnahme: Da während der Seminarblöcke ein größerer Zeitabstand besteht, haben die Teilnehmer die Möglichkeit ihre Ziele anhand der Bildungsprozess-Begleitbogens zu überprüfen und die Weiterbildungsinhalte im Arbeitsalltag umzusetzen. Es werden Handouts und Fotodoku-mentationen versenden. Die Vorgesetzten der Teilnehmer haben dafür Sorge zu leisten, dass zeitnah ein Termin für die Kurzpräsentation festgelegt wird und die Kollegen bei der Präsentation involviert werden. Zum einen wird somit der Wissenstransfer gewährleistet, sowie die Akzeptanz des neuen Inputs. Mit Hilfe des Bildungsprozess-Begleitbogen werden die Zielfestlegungen überprüft und Meilensteine vereinbart. Aufgabe der Führungskraft/des Vorgesetzten ist es auch, den Mitarbeiter bei der Umsetzung der Lerninhalte zu unterstüt-zen.

Monate nach der Maßnahme: In einem Reflexionsgespräch mit der Führungskraft wird anhand des Bildungsprozess-Begleitbogens überprüft, ob der Transfer gelungen ist und welche Schwierigkeiten eventuell dabei aufgetreten sind.

Führungskräfte-Workshops Es sind vier Führungskräfte-Workshops im Jahr geplant, die zwischen den einzelnen Maßnahmen angesetzt sind und somit während des Programms einen kontinuierlichen Erfahrungsaustausch und Umsetzung des Gelernten ermöglichen (s. Abb. 4, S. 8). Bildungsprozess - Begleitbogen2 Mit Hilfe des Bildungsprozess-Begleitbogens werden die Entwicklungsprozesse während des ge-samtes Programms festgehalten und bieten somit die Gelegenheit zur ständigen Reflexion und Überprüfung der Zielvereinbarungen (vgl. Strukturierter Bildungsprozess, S. 4). Führungsplanspiel INOVA Das Führungsplanspiel INOVA schließt an den drei Modulen an. Hierbei werden diverse Skills trai-niert, indem im Rahmen von jeweils fünf Übungsrunden Führungsaktivitäten in fünf Hauptabteilun-gen simuliert werden. Nach jeder Übungsrunde, welche jeweils einen halben Tag angesetzt sind, nehmen die Führungskräfte verschiedene Rollen ein, wodurch ein Perspektivenwechsel ermöglicht wird. Besonders wichtig für den Transfer erscheint die individuelle Erstellung von Transfermaßnahmen, so kann das Gelernte zielführend und abhängig von den jeweiligen Arbeitsanforderungen im Ar-beitsalltag umgesetzt werden.

2 siehe Anhang

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Abbildung 2 Inhalte des Führungsplanspiels INOVA

Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 08. + 09.05.2009

Einzel- oder gruppenbezogene Maßnahmen / Feedback

Die Einzel- oder gruppenbezogene Maßnahmen knüpfen direkt an das Planspiel. Hierbei erhalten die Teilnehmer ein individuelles Feedback durch die Beobachter. Zudem erfolgt ein Gespräch mit der Personalentwicklung, in welchem weitere Bildungsmaßnahmen festgelegt werden.

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Betriebwirtschaftliches Planspiel airFactory / Refresher airFactory

Abbildung 3 Betriebwirtschaftliches Planspiel airFactory / Refresher airFactory Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 08. + 09.05.2009

Auch durch das betriebwirtschaftliche Planspiel airFactory wird praxisnah Weiterbildung betrieben und durch eine Refresher airFactory das Gerlente „aufgefrischt“ und somit vertieft. Transfermanagement Um den Erfolg des Führungskräfteentwicklungsprogramms zu sichern, werden zwischen den einzel-nen Maßnahmen Führungskräfte-Workshops durchgeführt. Zudem finden parallel zu den Modulen bzw. Maßnahmen Führungskräfte-Stammtische statt. Die Workshops und Stammtische gelten als Elemente des Transfermanagements und dienen zum Erfahrungsaustausch und somit der Transfer-sicherung. Weiteres Element ist der unbegrenzte zeitliche Rahmen des Programms, so dass die Möglichkeit be-steht, kontinuierlich neue Impulse aufzunehmen.

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Abbildung 4 Elemente des Transfermanagements Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 08. + 09.05.2009

Als Erfolgsfaktoren für den Transfermanagement gilt auch das Prinzip der Freiwilligkeit und Selbst-verantwortung, dies gilt sowohl für die Teilnahme an sich, als auch für die Verwendung des Bil-dungsprozess-Begleitbogens. Es erfolgt keine Kontrolle durch die Personalabteilung oder der direk-ten Führungskraft, so dass der BPBB nicht in der Personalakte abgelegt wird.

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II. Deutsche Lufthansa AG: Strategische Führungskräfteentwicklung3 Bei der Deutschen Lufthansa AG steht die Unternehmensstrategie im Fokus der Bildungsarbeit. In Folge der Gründung der Lufthansa School of Business (LHSB) im Jahr 1998, als erste Corporate Uni-versity in Deutschland, wurde seitens des Vorstandes mehr Transparenz hinsichtlich der Unterneh-mensstrategie gefordert. Im Zuge der Führungskräfteentwicklung hat die LHSB einen phasenartigen Governance Prozess entwickelt. Abbildung 5.: Strategieentwicklungsprozess der Führungskräfteentwicklung der LHSB, Jahrbuch Perso-nalentwicklung 2009, SCIL-Arbeitsbericht Nr. 16 Abkürzungen: PU = zentrale Führungskräfteentwicklung HMX PE = dezentrale Personalentwickler der Geschäftsfelder HR Board = Arbeitsdirektoren (Vorstände) der Geschäftsfelder und Konzernvorstand Personal (Chair)

1. Workshop mit HRD-Entscheidungsträgern: Sammlung von dezentralen Anforderungen an der Ausgestaltung der unternehmensweiten Führungskräfteentwicklung > Bottom-up-Prozess.

2. Jährlich finden Zielvereinbarungsgespräche (Corporate Management Gradings – CMG) statt.

In Verbindung mit dem konzernweitem Kompetenzmodell (LH Leadership Compass – LCC), in welchem die Leistungen der Führungskräfte erfasst werden, werden individuelle Lern- und Entwicklungsbedarfe festgelegt. Diese Bedarfe fließen in dem HRD Workshop mit ein.

3 Seufert, Euler &Christ, 2007

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3. In Kombination mit den Daten des elektronischen Lufthansa Leadership-Feedback (eLLF), die auch auf dem LH Leadership Compass (LLC) basiert, werden individuelle Bedarfe der Anpassungsentwicklung abgeleitet. Daraus wird eine „Long-List“ mit wichtigen HRD - Themen erarbeitet und in strategischen Handlungsfelder gebündelt.

4. Die HRD - Themen werden im nächsten Schritt vom Top Management online anhand der

Kriterien „Business Impact“ und „Dringlichkeit“ bewertet. Auf Basis der eben beschriebenen Schritte erfolgt eine Priorisierung der HRD - Themen. Die strate-gischen Handlungsfelder werden letztendlich mit der Personalentwicklung in den dezentralen Ge-schäftsbereichen und dem Top Management abgestimmt. Nach der Erarbeitung von sieben strate-gischen Handlungsfeldern, haben die Führungskräfte durch den LH Leadership Compass (LLC), wel-ches als Navigationsinstrument fungiert, die Möglichkeit entsprechende und passende Trainings zu finden. Anhand der sechs Dimensionen der LLC werden im Zuge von jährlichen Zielvereinbarungs-prozessen die notwendigen Bildungsmaßnahmen festgelegt. Diese Kompetenzdimensionen des LLC können aus dem Intranet abgerufen werden. Die Trainings können ebenfalls online gebucht werden.

Abbildung 6.: Strategieentwicklungsprozess der LHSB, Jahrbuch Personalentwicklung 2009, SCIL-Arbeitsbericht Nr. 16

Die LHSB verfügt zudem über eine webbasierte Evaluation, wodurch Trainings, die den Transfer nur unzureichend gewährleisten, identifiziert und optimiert bzw. ausgetauscht werden können. Der Strategieentwicklungsprozess der LHSB basiert auf den Leitgedanken „die richtigen Dinge rich-tig tun“. Zudem gilt es mögliche Zielkonflikte zwischen der Unternehmensstrategie und den indivi-duellen Bedürfnisse unter einem Hut zu bringen.

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III. DATEV eG: Transferförderung durch Reviewverfahren am Arbeitsplatz Bei der DATEV eG wird das Ausbildungsprogramm DATEV Quality Engineer durchgeführt, welches aufgrund eines Reviewverfahrens den Transfer fördern soll. Die Grundlage für die Ausbildung bildet eine zweitätige Schulung, die mit einer schriftlichen Prüfung abschließt. Als Transferübung wird ein Testkonzept bzw. ein Skript für ein eigenes Projekt selbst-ständig erarbeitet und eine entsprechende Dokumentation fertiggestellt. Die Bewertung dieser Do-kumentation erfolgt durch einen Reviewer, sprich einem Experten der zuständen Fachabteilung. Fällt die Bewertung positiv aus, kann ein Zertifikat erhalten werden. Ansonsten erhält der Seminar-teilnehmer die Möglichkeit das Testkonzept/Skript zu überarbeiten. Sowohl nach der Prüfung, als nach der Transferübung erfolgt ein Feedback. Wenn erwünscht, kann noch ein Coaching veranlasst werden. Durch die Transferübung wird ein Praxisbezug gefördert. Zudem ist die Zertifizierung freiwillig und die Teilnehmer haben die Möglichkeit nur an einzelnen Seminarbausteinen teilzunehmen. Die Prü-fung ist wiederholbar und durch die zeitliche Offenheit wird ein Lernumfeld geschaffen, welches kein Druck ausübt.

Abbildung 7.: Ablauf der Ausbildung zum Quality Engineer in der DATEV,

Jahrbuch Personalentwicklung 2009, SCIL-Arbeitsbericht Nr. 16

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IV. IBM International Business Machines Corporation4 Evaluation von Lernangeboten

Messung von bildungsökonomischen Ergebnissen auf mehreren Ebenen: Die Rolle der Führungskräfte

1. Mitarbeiter- bzw. Kompetenzentwicklung: Beurteilung der Führungskräfte in Bezug auf ihre Unterstützung für die Kompetenzentwicklung seitens der Mitarbeiter.

2. Untersuchung des Organisationsklimas: Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen 3. Bewertung der Bildungsmaßnahmen: Standardisierte Befragung der Teilnehmenden mit

Hilfe eines Fragebogens, welches auf einer fünfstufigen Likert-Skala (von „not at all“ bis „completely“) beruht:

Förderung des Lerntransfers; Bsp.: relevant to the job, learning met objectives, learning activities were efficient)

Selbsteinschätzung des Lerntransfers; Bsp.: the course will have practical benefits, I intend to apply on my job (Kirkpatrick Level 3)5

Selbsteinschätzung des Lernerfolgs/Lernzuwachses: Vorher-Nacher-Vergleich (Kirkpatrick Level 2)

Zufriedenheitsbewertung: Zufriedenheit mit der Bildungmaßnahme und dem Trai-ner (Kirkpatrick Level 1)

Bei Bedarf erfolgen noch Lernerfolgstest, zum Beispiel bei Zertifizierungen (Kirkpatrick Level 2). Abhängig vom Rahmen der verfügbaren Ressourcen, erfolgen nach einem gewissen Zeitabstand punktuell weitere Transfermessungen (Kirkpatrick Level 3). Auch erfolgt nur punktuell eine Befra-gung der Führungskräfte. Allerdings gilt, dass die Weiterbildungsteilnehmer nach der Maßnahme den Manager darüber in Kenntnis setzt, wie sie die Lerninhalte umgesetzt werden wollen (Bewilli-gungskriterium für die Bildungsmaßnahme). Im Gegenzug beobachten die Manager den Verlauf des Wissenstransfers im Team (Bsp. interne Briefings).

4 Jahrbuch Personalentwicklung 2009

5 4 Ebenen-Modell von Kirkpatrick, s. Anhang

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Rolle der Mitarbeiter Im Zuge von jährlichen Mitarbeitergesprächen gilt es die Antworten auf drei wesentliche Fragen zu erarbeiten:

Wo stehe ich?

Wo will ich hin?

Was bin ich bereit zu investieren? Ziel ist anhand der folgenden Instrumente die individuellen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter mit denen der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen.

Personal Development (PD): Instrument zur Selbsteinschätzung

Personal Business Commitment (PBC): Ziele, die sich auf das eigene Arbeitsfeld beziehen und von den übergeordneten Unternehmensziele abgeleitet werden.

Individual Development Plan (IDP): Dokumentation über die noch erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen. Auch wird dargestellt auf welchem Weg diese erworben werden können.

Im ersten Schritt werden in einem Mitarbeitergespräch, die Leistungen im vergangenen Jahr unter die Lupe genommen und eine Zielvereinbarung, verknüpft mit den entsprechenden Lernmaßnah-men, für das kommende Jahr im Individual Development Plan (IDP) festgelegt. Zusätzlich ist es notwendig die Unternehmesziele im Blick zu haben. Hierzu wird das Personal Busi-ness Commitment (PBC) herangezogen, welcher auch die Ziele der Mitarbeiterführung seitens der Führungskräfte beinhaltet, die sich wiederum auf die Ziele der Mitarbeiter auswirken. Entsprechend entsteht eine zirkulärer Prozess, wodurch eine Abstimmung und Balance der Ziele und Bedürfnisse aller Akteure besteht. Die Selbsteinschätzung (Personal Development (PD)), findet etwa zur selben Zeit statt und wird von einem „professional leader“, bei welchem es sich meistens um die direkte Führungskraft handelt, kontrolliert. Es kann auch von einem Abgleich von Selbst- und Fremdeinschätzung gesprochen wer-den. Punktuell werden spezielle Skills über 10 bis 15 zusätzliche Fragen erneut überprüft, beispiels-weise wenn die Angaben eher zweifelhaft sind und die Führungskraft auch keine sichere Einschät-zung abgeben kann. Bei diesem Vorgehen wird bei der IBM von „challenging“ gesprochen. Letzt-endlich kann davon gesprochen werden, dass der Mitarbeiter einem Gutachten seiner Fähigkeiten und Kompetenzen unterziehen lässt. Das Ergebnis wird im Lebenslauf übernommen, die bei IBM auch für Kundenaufträge verwendet werden.

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Jahresrückblickend wird mit Hilfe des PBC-Rating (Skala von 1 – 4) erfasst, in welchem Umfang der Mitarbeiter zur Erreichung der eigenen Ziele und der des Unternehmens beigetragen hat. Ergebnis-se von 1 bis 2 werden mit einer finanziellen Prämie „belohnt“. Ab der Stufe 3 wird ein Entwicklungs-programm (Performance Improvement Process) veranlasst. Die Ergebnisse des Personal Development und Personal Business Commitment fließen in den Indivdual Development Plan, der auch als Aktionsplan bezeichnet wird, da darin dargestellt wird, welche Bildungsmaßnahme bzw. Förderung der Mitarbeiter noch benötigt. Selbstverantwortung und selbtsgesteuerten Lernen steht im Vordergrund der IBM Bildungskultur. Dies spiegelt sich auch auf die Bildungsangebote wider, die überwiegend in Form von e-Learning stattfinden. Je nach Ergebnis des IDP werden dem Mitarbeiter passende Angebote dargelegt, die online ausgewählt werden können. Somit wird gewährleistet, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt werden und Weiterbildung im Arbeitsprozess integriert wird, wodurch gleichzeitig der Transfer gefördert wird. Die Mitarbeiter sind für die kontinuierliche Entwicklung ihrer Skills im Sinne der Unternehmensziele verantwortlich. Dies schließt mit ein, dass sie das Feedbackgespräch mit der direkten Führungskraft ersuchen und sich regelmäßig Ziele setzen.

Abbildung 8: Jahresverlauf der Personalentwicklung bei IBM, Jahrbuch Personalentwicklung 2009, SCIL-Arbeitsbericht Nr. 16

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V. WÜBA: Veränderungscontrolling bei einem KMU6 Rahmenbedingungen: Mittelständischen Unternehmen mit 400 Mitarbeiter Erfassung der Ergebnisse der Bildungsarbeit:

1. Die Personalabteilung zeigt die Themenschwerpunkte der Bildungsmaßnahme auf. 2. In einem Mitarbeitergespräch werden mit dem potenziellen Seminarteilnehmer die bisheri-

gen Arbeitsleistungen anhand der Themenschwerpunkte auf einer Skala von - - ganz schlecht bis ++ sehr gut, bewertet.

3. Im Rahmen des Mitarbeitergespräch werden Lernziele für die Bildungsmaßnahme formu-liert. Diese Lernziele sowie die Leistungsbewertungen werden schriftlich auf einem Formu-lar festgehalten.

4. Nach der Bildungsmaßnahme findet ein Transfergespräch statt: Was wurde tatsächlich ge-lernt? Was soll sich daher konkret ändern? Woran werden wir es merken?

5. Nach 3 Monaten findet die Kontrolle statt: Es werden erneut anhand der Skala von -- ganz schlecht bis ++ ganz gut die konkreten Veränderungen erfasst. Formular gelangt danach in die Personalakte.

6. Im Teilnahmezertifikat wird ebenfalls der eingetretene Lernerfolg aufgeführt. 7. Die Ergebnisse bzw. die erfassten und dokumentierten Lernerfolge werden quantifiziert,

nach Bildungsmaßnahmen zusammengefasst und fortlaufend beobachtet. Um weiteren Nutzen zu erfassen bedient man sich dem Benchmarking. Hierbei werden die internen Bildungskosten mit den Marktpreisen verglichen. In der WÜBA AG konnte durch strukturierte Bildungsarbeit Kosten gespart werden, sprich die Kos-ten für die internen Bildungsmaßnahmen, einschließlich Opportunitätskosten, lagen niedriger als die Marktpreise. Anhand der Transferbögen ist es der Personalentwicklung möglich Stolpersteine zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

6 Jahrbuch Personalentwicklung 2009

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VI. E.ON Academy: Unternehmenssteuerung mittels Balanced Scorecard7 In der E.ON Academy wird mit Hilfe der Balance Scorecard8 der Wertschöpfungsbeitrag aufgewie-sen. Es werden dabei die folgenden vier Perspektiven beleuchtet:

1. Kunden/Programmteilnehmer 2. Lernen/Entwicklung 3. Prozesse 4. Finanzen

1. Kunden/Programmteilnehmer

Zufriedenheit der Lernpartner

Gesamtbeurteilung des Programms

Umsetzungsnutzen

Zahl der Teilnehmertage pro Jahr

Programmauslastung

Anzahl der Auftragsproduktionen

Inhaltliche Integration E.ON-spezifischer Themen

Weitere wichtige Messgrößen 2. Lernen/Entwicklung

Anzahl bedarforientierter entwickelter Programme

Verhältnis von Präsenzveranstaltungen und eLearning-Anteilen

Position der Corporate University vs. anderen Corporate Universities 3. Prozesse

Transparenz und Effizienz von Administrationsprozessen

Transparenz von Kommunikationsprozessen

Zufriedenheit mit Serviceleistungen in Bezug auf die Bildungsprogramme

Einbezug des HRD bei der Programmentwicklung 4. Finanzen Überwachung von

Budgeteinhaltung

Kosten für einzelnen Programme im Vergleich mit anderen Corporate Univerities Durch die Berücksichtigung der genannten Perspektiven, wird ermöglicht alle Abläufe in der E.ON Academy im Blick zu halten und zu steuern.

7 Jahrbuch Personalentwicklung 2009, in Anlehnung an Seufert 2007 8 Beispiele einer Balance Scorecard, s. Anhang

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VII. Audi AG – Demografie Konzept Personaldrehscheibe

Aufgrund der immer älteren Altersstruktur bei der Audi AG wurde ein ganzheitliches Demografie Konzept entwickelt. Die Personaldrehscheibe ist ein Element davon, dass darauf abzielt Flexibilität und Eigenständigkeit zu fördern. Die Personaldrehscheibe ist für Mitarbeiter, die seit über 4 Jahren bei Audi arbeiten, ausgerichtet. Letztendlich handelt es sich hierbei um das Prinzip der Rotation. Die Mitarbeiter wechseln innerhalb von zwei Jahren den Standort und den Arbeitsplatz und haben somit die Möglichkeiten unterschied-liche Prozesse und Vorgänge kennen zu lernen. Zudem können sie sich in ihren Berufsfeldern wei-terbilden lassen.

Abbildung 9 Personaldrehscheibe bei der Audi AG Zelzer, 2008, aus Taiga Brahm & Sabine Seufert – scil Arbeitsbericht 17 2008

Laufbahngestaltung

Um Entwicklungsmöglichkeiten bei Audi transparenter zu gestalten, erhalten die Mitarbeiter auf al-len Hierarchieebenen Einblicke darüber, welche Stationen sie durchlaufen müssen, um eine „höhe-re“ berufliche Position erreichen zu können. Hierbei wird auch zwischen Kann- und Muss-Stationen unterschieden. Diesem Prinzip kommt dem einer Berufwegeplanung gleich, indem den Mitarbeitern genau aufgezeigt wird, welche Schritte und Maßnahmen notwendig sind, um das nächste Karriere-ziel zu erreichen. Dadurch wird zum einen eine Steigerung der Motivation sowie eine höhere Mitar-beiterbindung erzielt.

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Anhang Führungskräfteentwicklung Flughafen Stuttgart - Bildungsprozess-Begleitbogen IBM International Business Machines Corporation Evaluation von Lernangeboten - 4 Ebenen-Modell von Kirkpatrick E.On Academy: Unternehmenssteuerung mittels Balanced Scorecard - Beispiel einer Balance Scorecard

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Führungskräfteentwicklung Flughafen Stuttgart / Bildungsprozess-Begleitbogen

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IBM International Business Machines Corporation - Evaluation von Lernangeboten 4 Ebenen-Modell von Kirkpatrick Das Modell zur Nutzenmessung einer Bildungsmaßnahmen von Kirkpatrick geht von vier Bewer-tungsebenen aus, die auf einander aufbauen.

Level 4: Geschäftsergebnisse Profitiert Ihr Unternehmen von dem, was Sie gelernt haben? Einsatz von Geschäftszahlen wie Kundenzufriedenheit, Umsatzsteigerung

Level 3: Verhalten Haben Sie etwas umgesetzt?

Einsatz von Beurteilungssystemen am Arbeitsplatz

Level 2: Lernen Haben Sie etwas gelernt?

Einsatz von Tests und Rollenspielen

Level 1: Reaktion der Trainingsteilnehmer Waren Sie zufrieden? Hat das Training Spaß gemacht?

Einsatz von „Smile-Sheets“

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E.On Academy: Unternehmenssteuerung mittels Balanced Scorecard Beispiel einer Balance Scorecard

Quelle: www.12manage.com

Quelle: Dennso Management Consulting GmbH

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Quelle: www.orghandbuch.de