beurteiler / beurteilerin dr. die rolle der
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JOHANNES KEPLER
UNIVERSITÄT LINZ
Altenberger Straße 69
4040 Linz, Österreich
www.jku.at
DVR 0093696
Eingereicht von Evelin Rohr Angefertigt am Institute of Human Resource und Change Management Beurteiler / Beurteilerin Assist.-Prof.in Dr.in Barbara Müller 07: 2017
Die Rolle der Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen in der Post Merger Phase freundlicher Übernahmen
Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Magistra
im individuellen Diplomstudium Wirtschaftswissenschaftliche Andragogik
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
2
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.
Wels, 07.07.2017
___________________
Evelin Rohr
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
3
I. Inhaltsverzeichnis
1. Einführung .............................................................................................. 7
2. Theoretischer Hintergrund ......................................................................... 10
2.1. Merger & Acquisitions ........................................................................... 10
2.1.1. Definition und Merkmale ................................................................ 10
2.1.2. Ziele einer M&A ............................................................................ 15
2.1.3. Integration als Subziel im M&A Prozess ............................................ 17
2.1.4. Allgemeiner Verlauf einer M&A ........................................................ 20
2.1.5. Post Merger Phase ......................................................................... 21
2.1.6. Einflussfaktoren auf den Ablauf eines M&A Prozesses ......................... 25
2.2. Unternehmenskultur ............................................................................ 26
2.2.1. Definition und Kulturverständnis ..................................................... 27
2.2.1.1. Objektivistische Perspektive .................................................. 28
2.2.1.2. Subjektivistische Perspektive ................................................ 29
2.2.1.3. Integratives Kulturverständnis .............................................. 29
2.2.2. Merkmale der Unternehmenskultur .................................................. 31
2.2.2.1. Kulturebenenmodell nach Schein ........................................... 32
2.2.2.2. Schichtenmodell nach Dülfer ................................................. 33
2.2.3. Methoden und Instrumente der Unternehmenskulturentwicklung ......... 34
2.2.4. Funktionen der Unternehmenskultur ................................................ 39
2.2.5. Folgen bei Fehlfunktionen der Unternehmenskultur ............................ 44
2.2.5.1. Allgemeine Folgen bei Fehlfunktionen ..................................... 45
2.2.5.2. Fehlfunktionen in der Post Merger Phase ................................. 47
2.2.6. Ursachen für Fehlfunktionen ........................................................... 49
2.2.6.1. Allgemeine Ursachen für Fehlfunktionen ................................. 49
2.2.6.2. Ursachen für Fehlfunktionen in der Post Merger Phase .............. 50
2.2.7. Zusammenfassung ........................................................................ 55
2.3. Analyse der Einflussfaktoren zur Steuerung von Unternehmenskultur in der
Post Merger Phase .............................................................................. 57
2.3.1. Strategie ..................................................................................... 57
2.3.2. Führung ....................................................................................... 61
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
4
2.3.3. Kommunikation ............................................................................ 64
2.3.4. Organisationstrukturen .................................................................. 70
2.3.5. Personal ...................................................................................... 74
2.3.6. Zeitgestaltung und finanzielle Ressourcen ........................................ 77
2.3.7. Zusammenfassende Darstellung ...................................................... 78
3. Methodischer Rahmen .............................................................................. 80
3.1. Ausgangslage und Problemstellung ........................................................ 80
3.2. Forschungsfragen und Ziele .................................................................. 83
3.3. Vorgehensweise .................................................................................. 84
4. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ................................................... 90
4.1. Interviewdatenanalyse Teil 1 ................................................................. 90
4.2. Interviewdatenanalyse Teil 2 ............................................................... 104
5. Diskussion der Ergebnisse ....................................................................... 109
5.1. Interpretation Teil 1 ........................................................................... 109
5.2. Interpretation Teil 2 ........................................................................... 112
6. Conclusio .............................................................................................. 120
Anhang A: Interviewleitfaden ...................................................................... 123
Literatur ................................................................................................... 125
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
5
II. Abbildungsverzeichnis
Abb 1: Merkmalsausprägungen von Unternehmenszusammenschlüssen .............. 13 Abb 2: Integrationsebenen ............................................................................ 18 Abb 3: Ablauf eines Cultural Development Prozesses ......................................... 19 Abb 4: M&A Phasen ...................................................................................... 20 Abb 5: Post Merger Integrationsphasen ........................................................... 23 Abb 6: Einflussfaktoren bei M&A ..................................................................... 25 Abb 7: Kulturebenenmodell nach Schein .......................................................... 33 Abb 8: Kulturanpassung basierend auf ressourcenorientiertem Ansatz ................. 37 Abb 9: Entwicklungsspirale der Unternehmenskultur entlang der Zeitachse .......... 39 Abb 10: Funktionen der Unternehmenskultur ................................................... 40 Abb 11: Ashridge Modell der Mission .............................................................. 58 Abb 12: Integrationstypen ............................................................................ 60 Abb 13: Kulturtypen ..................................................................................... 71
Abb 14: Methodische Vorgehensweise der empirischen Analyse .......................... 87
III. Tabellenverzeichnis
Tab 1: Folgen bei Fehlfunktionen der Unternehmenskultur ................................. 47 Tab 2: Analyse der Faktoren zur Steuerung der Unternehmenskultur in der Post
Merger Phase ..................................................................................... 80 Tab 3: Klassifizierung des Fallbeispiels ............................................................ 82 Tab 4: Unsicherheiten beim Zusammentreffen der Kulturen ............................... 91 Tab 5: Veränderungen beim Zusammentreffen der Kulturen .............................. 93 Tab 6: Informationsasymmetrien ................................................................... 98 Tab 7: Veränderungen der Kultur in der Post Merger Phase ............................. 101 Tab 8: Empirische Ergebnisse der Einflussfaktoren ......................................... 117
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
6
IV. Abkürzungen
M & A Mergers and Acquisitions
resp. respektive
HR Human Ressource
HRM Human Ressource Management
PMI Post Merger Integration
RBV Ressource Based View
MA MitarbeiterInnen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
7
1. EINFÜHRUNG
Eine Strategie im Kampf um Marktanteile und den Erhalt von Wirtschaftlichkeit eines
Unternehmens besteht darin durch Kooperationen oder Fusionen die eigene Position
zu verbessern. International werden Transaktionen zusammengefasst unter den
Begriff Mergers and Acquisitions.
Der Begriff, der sich aus dem amerikanischen Rechtssystem heraus entwickelt hat,
wird im deutschsprachigen Raum immer häufiger als komplexes Gebilde für
regelmäßig wiederkehrende Verfahren eingesetzt, die über erhebliche
Besonderheiten aufgrund ihrer vielfältigen Erscheinungsformen verfügen. 1
Subsumiert werden sämtliche Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit Akquisitionen,
Fusionen, Beteiligungen und ganzen oder teilweisen Unternehmenskäufen stehen.2
Während in den Jahren nach der Krise 2008 ein weltweiter Rückgang an M&A Deals
statistisch festgehalten wurde, zeigte sich seit 2013 wieder ein Anstieg. Weltweit
belief sich das Volumen auf 6.144 Milliarden US Dollar im Jahre 20153. In Österreich
konnte dem weltweiten Trend entsprechend nach einem Einbruch 2013 wieder
zugelegt werden. 2014 konnten mit einem 17 %igen Anstieg insgesamt 242 Deals
erfasst werden, davon 8% in der Chemie, 3 % im Bereich Nahrungs- und
Genussmittel. 4 Es wird mit einem weiteren Anstieg an M&A Transaktionen
gerechnet, da verstärkt auch eine Konzentration auf Kernkompetenzen zu erwarten
ist. Die wichtigsten wertmäßig erfassten Sektoren bilden dabei Banken,
Versicherungen und Finanzdienstleister. Aber anteilsmäßig liegt die Industrie in
Österreich gemeinsam mit dem Hochtechnologiebereich mit 34 % deutlich vor dem
Geldsektor.5 Der Anstieg der Deals in der chemischen Industrie lässt sich durch die
weltweite Konsolidierungsphase der Branche erklären. Das Auslaufen einiger
wichtiger ertragreicher Patente, der politische Druck, Ausgaben im Bereich
1 vgl. Picot, 2008 2 vgl. Langer, 1999 3 vgl. Statista, 2015 4 vgl. Lang/Ladler & Merey, 2015 5 vgl. Kummer/Eiffe & Mölzer, 2014: 9f
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
8
Gesundheitspolitik zu senken und die Notwendigkeit der Kostenreduktion lassen
M&A Aktionen verstärkt als mögliche Erfolgsstrategie erscheinen.6
Aus diesem Umfeld heraus erschien die Auswahl eines Unternehmens der
chemischen Industrie der Autorin besonders geeignet. Es ergab sich die Möglichkeit
am Standort Linz das Unternehmen DPx Fine Chemicals als Fallstudie
heranzuziehen, da dieses dem Trend folgend ebenfalls eine M&A Transaktion erlebt
hat. Das Beispiel gilt als erfolgreiche freundliche Übernahme.
Weitere Studien ergaben, dass 55 - 77 % aller Zusammenschlüsse die zuvor
prognostizierten Ziele nie erreichen.7 Außerdem zeigen Studien8, dass 85 % der
befragten ManagerInnen davon ausgehen, dass Unterschiede in der
Unternehmenskultur für Misserfolge verantwortlich sind. Als Beispiele für
missglückte M&As aufgrund von Differenzen der Unternehmenskulturen nennt
MacFadyen et. al. 9 AOL/Time Warner, Sprint/Nextel und auch Compaq/Digital
Equipment. Wenn dies zutrifft, stellt sich die Frage welche Rolle die
Unternehmenskultur in einem M&A Prozess spielt und welche Faktoren zu negativen
Entwicklungen beitragen. Die Unternehmenskultur als Konstrukt zur Erfassung von
Phänomenen, die im Zusammenhang mit den Menschen in und um ein
Unternehmen stehen, gilt schon längere Zeit als wichtiger Erfolgsfaktor bei M&A
Prozessen. Immer häufiger wird versucht dies zu berücksichtigen und werden Wege
gesucht, das Risiko in dieser Hinsicht zu minimieren. Gerade in der Phase, wo nach
dem Abschluss eines Vertrags die neue Zusammenarbeit, in welcher Form auch
immer, beginnt, treten häufig Schwierigkeiten bei der Integration auf. Während es
für die hard facts wie steuerliche, kostenrechnerische und technische
Veränderungen etc. bereits etablierte Verfahren in Form von Due Diligences10 gibt,
werden die Folgen für die soft facts, bisher in geringerem Ausmaß berücksichtigt.
6 vgl. Madsen & Wu, 2016 7 vgl. Zimmer, 2001: 2 8 vgl. Coopers & Lybrand, 1992 zitiert in Zimmer, 2001 9 vgl. MacFadyen & Ken, 2009 10 zur näheren Definition siehe Borowicz & Mittermair, 2006: 380
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
9
Dennoch erscheint in Anbetracht der Studienergebnisse eine Dringlichkeit gegeben,
die Unternehmenskultur in M&A Prozessen als Erfolgsfaktor zu berücksichtigen.
Vor diesem Hintergrund möchte die Arbeit die Unternehmenskultur und ihre Rolle
aus der Perspektive eines übernommenen Betriebes erforschen und darstellen,
insbesondere für den Zeitraum der Integration. Eine Vielzahl von wissenschaftlichen
Werken hat sich bereits mit dem Thema Kultur in der Post Merger Phase
beschäftigt,11 allerdings fehlt eine Annäherung an das Thema aus dem Blickwinkel
des übernommenen Unternehmens. Diese Lücke soll mit dieser Arbeit geschlossen
werden. Außerdem soll analysiert werden, welche Faktoren möglicherweise Einfluss
auf die kulturelle Entwicklung in der Integrationsphase eines M&A Prozesses haben.
Zusammengefasst wird die Beantwortung folgender Fragen angestrebt:
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Falle einer freundlichen Übernahme
in der Post Merger Phase eines M&A Prozesses und welche Faktoren können in
dieser Phase zur Minimierung von Fehlfunktionen der Kultur beitragen?
Diese sollen theoretisch erarbeitet werden im Hinblick auf jene Unternehmen, die
sich mit einer Übernahme auseinandersetzen müssen. Da ein M&A Prozess
gewöhnlich einem strukturierten Ablauf folgt, werden die Ereignisse im
Zusammenhang mit der Post Merger Phase auf ihren Einfluss auf die
Kulturentwicklung geprüft, da diese Phase gekennzeichnet ist durch das breite
Aufeinandertreffen der Unternehmenskulturen.
Zunächst wird zur Klärung der Rolle der Unternehmenskultur in M&As eine
Einführung in den Begriff M&A erfolgen. Daran wird eine Vertiefung in die
Integrationsphase erfolgen und eine Auseinandersetzung mit den Einflussfaktoren
auf einen M&A Prozess fortgesetzt. Im Anschluss erfolgt eine Analyse des
theoretischen Begriffs Unternehmenskultur und seiner Merkmale und Funktionen.
Da der Betrachtungszeitraum auf die Integrationsphase (=Post Merger Phase) eines
M&A eingeschränkt wird, werden mögliche Fehlfunktionen und deren Folgen in der
11 siehe dazu Grube & Töpfer, 2002; Lauser, 2010; Müller-Stewens, 2006; Lodorfos & Boateng, 2006; Palm, 2011; et. al.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
10
Post Merger Phase abgeleitet. Es wird nach Ursachen für Fehlfunktionen geforscht.
Damit soll ein Weg eröffnet werden, der eine Verringerung möglicher Fehlfunktionen
der Unternehmenskultur ermöglicht und einen Beitrag für höhere Erfolgschancen
eines M&A leistet.
Im zweiten Teil der Arbeit wird zur Beantwortung der Forschungsfragen anhand des
Fallbeispiels DPx ein Verlauf einer freundlichen Übernahme nachgezeichnet. Der
Untersuchung folgend werden forschungsleitende Fragen entwickelt und geprüft.
2. THEORETISCHER HINTERGRUND
Im theoretischen Teil der Arbeit wird neben einer allgemeinen Darstellung des M&A
Prozesses speziell auf die Post Merger Phase eingegangen, um dann im Anschluss
die Rolle der Unternehmenskultur darin zu analysieren. Dabei werden Funktionen
der Kultur durchleuchtet und mögliche Gründe für negative Entwicklungen in der
Post Merger Phase gesucht.
2.1. Merger & Acquisitions
Das Kapitel stellt eine Einführung in den M&A Prozess dar, sowie die Erörterung von
dessen Zielen. Nach der Darstellung des Dreiphasenprozesses erfolgt eine
Konzentration auf die Post Merger Phase, auf welche sich die Arbeit beschränkt. Am
Ende steht eine Analyse der Einflussfaktoren zur Kategorisierung der
Unternehmenskultur. Dies soll zum besseren Verständnis des anschließenden
Kapitels der Unternehmenskultur beitragen.
2.1.1. Definition und Merkmale
M&A Prozesse werden vielfach aus strategischen Gründen eingesetzt. Allgemein
gültige Begründungen liefern die globalen Umstände wie Globalisierung und hohe
Marktsättigungen in Westeuropa und in den Vereinigten Staaten sowie die Öffnung
der osteuropäischen Märkte am Ende des letzten Jahrtausends und die Hoffnung auf
die asiatischen Märkte. Es werden aber neben rationalen auch spekulative Ziele und
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
11
persönliche Zielsetzungen des Managements in der Literatur angeführt. 12 Diese
Arbeit geht von der Annahme aus, dass die Ursachen für die Durchführung einer
M&A die Art eines M&A Prozesses beeinflusst und dirigiert.
Da die Forschungsfrage sich auf den M&A Prozess einer freundlichen Übernahme
eines Unternehmens konzentriert, muss in einem ersten Schritt eine Einteilung und
Definition des Begriffes M&A für die Arbeit gefunden werden. Der Begriff M&A13 wird
in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Für das Begriffspaar gibt es im
deutschen keine exakte Übersetzung14.
Eine Annäherung an den Begriff trifft Gerpott (1993):15
„Unter Mergers & Acquisitions wird der Erwerb von Eigentumsrechten eines
Unternehmens an einem anderen Unternehmen verstanden mit der Folge, dass
der Erwerber die Möglichkeit einer beherrschenden Einflussnahme auf das M&A-
Objekt erhält, ohne dass ein vor der Transaktion rechtlich selbständiges M&A-
Objekt seine Rechtspersönlichkeit notwendigerweise mit dem Erwerb verlieren
muss.“
Diese Definition beschränkt sich auf eine rechtliche Erläuterung des Begriffs. Eine
etwas allgemeinere Definition gibt Lajoux (2006)16:
„Vereinfacht ausgedrückt sind damit Unternehmen oder Unternehmensteile
gemeint, die unter einer neuen Unternehmensstruktur zusammengefasst
werden.“
Hier zeigt sich eine Erläuterung, die auf das Wesen eines M&A abstellt. Etwas
detaillierter erklärt Picot (2005)17 den Begriff:
„Zugleich beinhalten Mergers & Acquistions erhebliche verfahrensmäßige
12 vgl. Strähle, 2008: 14f 13 Eine genauere Auseinandersetzung zu den verschiedenen Ansätzen zur Definition finden sich bei
Jansen, 2008; Picot et. al., 2008 14 vgl. Picot, 2008 15 vgl. Gerpott, 1993: 22 16 Lajoux zitiert in Homma et. al., 2006: 150 17 Picot, 2005: V
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
12
Besonderheiten aufgrund ihrer vielfältigen nationalen und internationalen
Erscheinungsformen, insbesondere der Unternehmenskäufe und -verkäufe,
Unternehmenszusammenschlüsse, Kooperationen, Allianzen und Joint Ventures,
Unternehmenssicherungen und -nachfolgen, Management Buy out und Buy in,
Börsengänge/IPO, Umwandlungsmaßnahmen, Restrukturierungen.“
Er liefert eine Aufzählung, was alles unter den Begriff subsumiert wird. Eine andere
Herangehensweise nimmt Jansen (2008)18 vor. Er gibt neben einer klassischen und
rechtlichen Klassifizierung von Unternehmensakquisitionen und Unternehmens-
kooperationen auch eine Aufbereitung und Erläuterung von M&A anhand
wirtschaftlicher und organisatorischer Klassifizierungsaspekten. Anhand einer
Auflistung relevanter Merkmalsausprägungen kann somit eine Klassifizierung der
durchzuführenden oder durchgeführten Unternehmenszusammenschlüsse erfolgen.
Die nachfolgende Darstellung zeigt mögliche Ausprägungsformen nach Jansen auf.
18 vgl. Jansen, 2008: 99
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
13
Abb 1: Merkmalsausprägungen von Unternehmenszusammenschlüssen (M&A im engeren Sinne nach Jansen, 2008: 99)
Diese Einteilung erklärt nach welchen Merkmalen ein Zusammenschluss betrachtet
werden kann und gibt Antwort auf die Frage „Wie kann ein Zusammenschluss
erfolgen?“ Des weiteren wird geklärt in welchem Verhältnis die PartnerInnen
zueinander stehen: Unter-, Über- oder Gleichordnung. Entlang der
Merkmalsausprägungen wird klar, dass dies ein mehrdimensionaler Prozess ist.
Diese Merkmalsausprägungen erleichtern eine Klassifizierung von M&A Prozessen
und eröffnen die Möglichkeit, die Prozesse nach Kennzeichen getrennt zu
erforschen. Die Forschungsfrage wurde auf den Bereich der „freundlichen
Übernahmen“ eingeschränkt. Die Eingrenzung der Ausprägung „freundliche
Übernahme“ umschließt die Tatsache, dass das Management dem M&A Prozess
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
14
zustimmt und lässt vermuten, dass in der Folge eine positive Erwartungshaltung im
Management vorhanden ist.19
Auch wenn die genannten Definitionen eine Vorstellung über die Inhalte und Arten
von M&A Prozessen liefern, zeigt sich, wie umfassend der Begriff verwendet wird20.
Für diese Arbeit von wesentlicher Bedeutung ist die Perspektive, aus welcher der
M&A Prozess betrachtet wird. Dies geschieht aus der Sicht eines übernommenen
Unternehmens. Daher ist auch eine Definition, die dieser Perspektive gerecht wird,
vorzuziehen. Wie kann nun diese Perspektive eingebunden werden?
In Rückgriff auf die Definition von Lajoux (2006) kann zunächst allgemein
festgehalten werden, dass es sich bei einem M&A Prozess um Unternehmen oder
Unternehmensteile handelt, die unter einer neuen Unternehmensstruktur
zusammengefasst werden. Dies impliziert einen Veränderungsprozess in der
Entwicklung eines Unternehmens. Die Entwicklung eines Unternehmens kann auch
in Form eines Lebenszyklus beschrieben werden.21 Dabei stellen Akquisition und
Kooperation eine Phase im Lebenszyklus eines Unternehmens dar. Dies bedeutet
einen Entwicklungsschritt im Lebenszyklus eines übernommenen Unternehmens. Für
ein übernommenes Unternehmen kann daher folgende selbst entwickelte
Arbeitsdefinition herangezogen werden, die diese Argumente verbindet:
Mergers & Acquisitions bilden einen Entwicklungsschritt im Lebenszyklus eines
Unternehmens, bei welchem Unternehmen oder Unternehmensteile unter einer
neuen Unternehmensstruktur zusammengefasst werden.
Diese Definition beschreibt M&A als einen Prozess, der Veränderungen intendiert,
und die Perspektive des übernommenen Unternehmens einschließt.
Zur Klärung der Forschungsfrage wird also M&A als ein Veränderungsprozess
betrachtet, der vom Management des übernommenen Unternehmens unterstützt
wird und eine Weiterentwicklung im Lebenszyklus eines Unternehmens darstellt.
19 vgl. Jansen, 2008; Picot 2005 20 vgl. hiezu auch Roediger, 2010: 13 21 vgl. Bleicher, 1991 zitiert in Bergmann et. al., 2008: 4
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
15
Welche Zwecke ein M&A erfüllen mag, soll nun anschließend bei der Klärung der
Ziele erörtert werden.
2.1.2. Ziele einer M&A
Der Einleitung der Arbeit folgend, kann zunächst festgehalten werden, dass das
oberste Ziel die Erhaltung und/oder Verbesserung der wirtschaftlichen Lage eines
Unternehmens ist. Etwas konkreter lassen sich verschiedene Ansätze zur
Begründung von M&A Prozessen anführen. Am häufigsten wird die Synergie-
Hypothese verwendet.22 Soll heißen, der Verbund zweier Unternehmen bringt einen
größeren Nutzen als die zwei Geschäftsbereiche jeweils für sich allein lukrieren
könnten. Dies bedeutet, dass am Ende eines M&A Prozesses eine bessere
Marktposition resp. ein Wettbewerbsvorteil entstehen soll, der sich letztlich in einer
verbesserten Performance zeigt. Allgemein lassen sich eine Reihe von Zielen darauf
aufbauend aufzählen:23
ü Unternehmenswachstum
ü Erhöhung des Marktanteils beziehungsweise der Marktpräsenz
ü Erweiterung der Distributionskanäle
ü Einkauf von Know- How Erweiterung der Produktpalette, Diversifikation und
Innovation
ü Verminderung des Wettbewerbs
ü Rationalisierung, Economies of Scale und Scope
ü Verbesserung der Finanzstruktur, des Ratings und der Kreditwürdigkeit
Aus der Perspektive eines erworbenen Unternehmens kann dies konkret bedeuten:24
ü Lösung finanzieller Probleme (Sanierung)
ü Gewinnung neuer Expansionsmöglichkeiten durch Anlehnung an einen
starken Partner
ü Beschaffung von Investitionsmitteln
22 vgl. Jansen, 2008: 167f 23 Bischoff, 2007: 63f 24 Gerpott, 1993: 63
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
16
ü Umwandlung des im Unternehmen gebundenen Vermögens in persönlich
verfügbare Barmittel (z.B. „Kasse machen“, „Cash out“)
ü Einleitung einer Unternehmensumstrukturierung
ü Beseitigung von Unstimmigkeiten im Gesellschafterkreis
ü Lösung von Nachfolgeproblemen
Diese Aufzählung stellt lediglich eine Zusammenstellung häufig genannter Ziele dar.
Die Umsetzung zur Erreichung der Ziele erfolgt im Zuge eines M&A Prozesses, wobei
dieser Prozess eine schrittweise Annäherung an die Ziele darstellt. Für die
Unternehmenskultur ergibt sich daraus abgeleitet keine direkte Zielvorgabe. Es
kann aber schlussfolgernd abgeleitet werden, dass sie zu diesen Zielen positiv
beitragen soll.25
Durch das Aufeinandertreffen zweier Unternehmen im M&A Prozess wird eine
Abstimmung der Ziele und Abstimmung der strategischen Ausrichtung notwendig.26
Dabei ergeben sich immer wieder Probleme, die die Erfolge solcher Prozesse
schmälern:27
ü Überoptimistische Einschätzung der Situation
ü Machtstreben des Managements28
ü Fokussierung auf rein finanzielle Aspekte und Kostensynergien
ü Unzureichender Planungsprozess und Komplexität von M&A Vorhaben
ü Personelle, kulturelle und organisatorische Integrationsprobleme
Für diese Arbeit von größter Bedeutung ist das Feld der kulturellen
Integrationsprobleme. Sie treten vor allem dann auf, wenn der M&A Prozess die
breite Basis eines Unternehmens trifft - in der Post Merger Phase. Im folgenden
Kapitel wird daher auf Integration im M&A Prozess näher eingegangen.
25 Zur Definition, Rolle und den Aufgaben der Unternehmenskultur siehe Kapitel 2.2.1 26 vgl. dazu Schraeder & Self, 2003 27 vgl. Jansen, 2008: 337; Furtner, 2006: 20 28 vgl. Furtner, 2006: 20; Dieser nennt beispielhaft namentlich Bernie Ebbers von Worldcom, Kenneth
Lay von Enron und Jürgen Schremp von Daimler Chrysler
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
17
2.1.3. Integration als Subziel im M&A Prozess
Um Integrationsproblemen entgegen zu wirken wurde Integration als eigener
Bestandteil in die Agenda eines M&A Prozesses aufgenommen. Integration ist also
Mittel zum Zweck und als solches ein Subziel im Prozess, wie die weitere Analyse
noch zeigen wird.
Was ist nun Integration?
Nach Gerpott (1993) 29 ist Integration
„-der hauptsächlich vom erwerbenden Unternehmen (= Integrationsinitiator)
vorangetriebene evolutionäre Prozess,
-in dem primär über Interaktionen (= Integrationsmittel) der MitarbeiterInnen
des Akquisitionssubjektes und –objektes
-immaterielle Fähigkeiten/Know How bei beiden Unternehmen beeinflusst und
zwischen ihnen übertragen werden (= Integrationsobjekt I) sowie
-Veränderungen in der Nutzung materieller Ressourcen zumindest beim
Akquisitionsobjekt herbeigeführt werden (= Integrationsobjekt II),
-um durch die Akquisition eröffnete Potentiale zur Steigerung des Gesamtwertes
beider Unternehmen zu realisieren (= Integrationsziel).“
Um das Integrationsziel zu erreichen wird dies vorerst aufgespalten und
operationalisiert. Dafür wird in mehrere Ebenen unterschieden. In Anlehnung an
Jansen (2008) 30 werden sechs Ebenen der Integration unterschieden: (1)
strategische, (2) organisatorische und administrative, (3) personelle, (4) kulturelle,
(5) operative/prozessuale und (6) externe Integration. Zur organisatorischen und
administrativen Ebene werden hier auch die rechtlichen Aspekte und Finanzdaten
gezählt.
29 Gerpott, 1993: 115 30 vgl. Jansen, 2008: 330
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
18
Abb 2: Integrationsebenen
(Quelle: Eigene Darstellung nach Jansen, 2008: 330)
Abgeleitet von diesen Ebenen werden Maßnahmen entwickelt, die die Erreichung
des Subziels fördern sollen. Auch wenn die Maßnahmen getrennt in Ebenen
entwickelt werden können, wird rasch sichtbar, dass die Ebenen zueinander in
Beziehung stehen und die Maßnahmen einander beeinflussen und interagieren.
Strähle (2004)31 widmet den Wechselwirkungen zwischen den Ebenen ein ganzes
Kapitel und geht von starken Wirkungen zwischen der Unternehmenskultur und
allen anderen Bereichen aus.
Für den Bereich Kultur sind einige Integrationsmodelle bekannt, die einerseits
versuchen, mögliche Endergebnisse eines Integrationsprozesses darzustellen oder
andererseits mögliche Prozessverläufe in der Integrationsphase zu klassifizieren.32
Dabei wird häufig davon ausgegangen, dass eine Targetkultur (erwünschte Soll-
Kultur) definiert und erreicht werden kann. Einen möglichen Ablauf eines
31 vgl. Strähle, 2004 32 Einen ausführlichen Vergleich verschiedener Ansätze bietet Palm, 2011, der die Ansätze von
Hofstede (1984), Münch (1990), Buono & Bowditch (1989), Cartwright & Cooper (1996), Nahavandi & Malekzadeh (1993), Olie (1990), Stahl (2001) und Strohmer (2001) vergleicht und zu dem Schluss kommt, dass kein Modell für eine praxisrelevante Integrationsstrategie besonders geeignet erscheint, aber alle bestimmte relevante Inhalte berücksichtigen.
Integration
Kommunikation und externe Einbindung
Strategie
Organisation und
Administration
Personen Kultur
Operative Ebene
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
19
Kulturentwicklungsprozesses aus der übergeordneten Perspektive stellt Bischoff33
wie folgt dar:
Abb 3: Ablauf eines Cultural Development Prozesses (Quelle: Darstellung nach Bischoff, 2007: 107)
Die Darstellung zeigt die Vereinigung zweier Kulturen zu einer neuen Kultur, wobei
die Grafik den Eindruck vermittelt, dass sich zwei Kulturen auf gleicher Ebene
begegnen. Wie später noch gezeigt werden wird, wird im Falle einer freundlichen
Übernahme eher von einer Unterordnung ausgegangen. Auch basiert die Darstellung
auf einer gezielten Entwicklung einer Sollkultur. Wird Kultur als eine Ebene im
Integrationsprozess beschrieben, so kann auch eine andere Herangehensweise für
dieses Subziel definiert werden. Für das Ende des Integrationsprozesses auf
kultureller Ebene kann dann folgende Beschreibung als hinreichend deklariert
werden.
„Eine kulturelle Integration kann dann als erfolgreich abgeschlossen bezeichnet
werden, wenn die verbleibenden Unterschiede [...], wie groß oder gering sie
auch immer sein mögen, ohne größere Konflikte bestehen bleiben können.“34
33 vgl. Bischoff, 2007: 107 34 Sewing, 1996: 166, zitiert in Picot, 2008: 525
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
20
PreMergerPhase
StrategischePhase
Transaktionsphase
Verhandlungsphase
PostMergerPhase
Integrationsphase
Dies bedeutet, dass kein aufgesetztes Modell mit einer bestimmten Kultur das Ziel
bildet, sondern die Kultur so erhalten wird, dass möglichst geringe Konflikte und
negative kulturbedingte Entwicklungen zu verhindern sind. Anders ausgedrückt
sollen Fehlfunktionen35 der Kultur vermieden werden. Gemäß der Definition von M&A
dieser Arbeit kann festgehalten werden, dass die kulturelle Integration erfolgreich
verlaufen ist, wenn der Veränderungsprozess des M&A abgeschlossen ist und keine
Fehlfunktionen der Kultur aufgrund dieses Prozesses vorhanden sind. Wann im
Zusammenhang mit einem M&A Prozess Fehlfunktionen auftreten können, soll im
nächsten Punkt durch die Darstellung des Verlaufs und seine zeitliche Dauer geklärt
werden.
2.1.4. Allgemeiner Verlauf einer M&A
M&A laufen typischerweise in mehreren Phasen ab. Wissenschaftlich setzen sich
mehrere Modelle mit dem Verlauf auseinander.36 Im Rahmen dieser Arbeit wird das
Dreiphasenmodell von Jansen (2008)37 aufgegriffen.
Abb 4: M&A Phasen (Quelle: Eigene Darstellung nach Jansen, 2008)
Im Wesentlichen steht zu Beginn einer M&A die
(1) Strategische Analyse und Konzeptionsphase, die sich auszeichnet durch
Unternehmensanalyse, Analyse strategischer Lücken und Potentiale sowie
Umweltanalyse und Analyse der Motive und zukünftiger Zielsetzungen. Diese Phase
konzentriert sich vor allem auf die Schaffung von Rahmenbedingungen und
Identifizierung potentieller M&A Partner. Sie wird auch als Pre Merger Phase38
bezeichnet.
35 zur genaueren Erläuterung der Fehlfunktionen siehe Kap.2.2.5. 36 siehe dazu Strähle, 2004; vgl. Picot, 2008 37 Jansen, 2008: 249f 38 vgl dazu und im folgenden Jansen, 2008: 249
Vertragsabschluss
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
21
(2) Die anschließende Transaktionsphase beruht auf den drei Säulen
(a) Kontaktaufnahme und Verhandlungsbeginn,
(b) Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung und
(c) Finanzierung, sowie Vertrags- und wettbewerbsrechtliche Prüfung.
Sie schließt mit dem Signing und Closing, was dem Abschluss der Prüfung und dem
Unterzeichnen eines Übereinkommens entspricht. Diese Phase zeichnet sich durch
enormen Zeitdruck und hohen Bedarf an Humanressourcen aus.39
(3) Integrationsphase (Vernetzungsphase) auch Post Merger Phase bezeichnet
beinhaltet die Post Merger Planung, Prüfungen, Vernetzungsmaßnahmen sowie
Erfolgskontrolle (Post Merger Audit).
Der Vertragsabschluss kann als Meilenstein im M&A Prozess betrachtet werden und
als Beginn der Post Merger Phase. Über die Dauer der Phasen gibt es keine
einheitlichen Richtwerte, dennoch gelten die ersten 100 Tage als wichtigster
Zeitraum der Integration, die zumindest in einem Zeitrahmen von 3 Monaten bis zu
mehreren Jahren veranschlagt wird.40
Da sich diese Arbeit auf die Rolle der Unternehmenskultur in der Post Merger Phase
konzentriert, wird im Folgenden eine Auseinandersetzung mit dieser Phase
stattfinden. Allerdings muss bereits hier festgehalten werden, dass häufig auf
rollende Planung und iterative Prozesse verwiesen wird, sodass ein Rückgriff auf
Erkenntnisse und Folgen der vorangegangenen Phasen sowie deren Ablauf nicht
unberücksichtigt bleiben können.
2.1.5. Post Merger Phase
„Merger and Acquisitions (M&A) and the following post merger integration (PMI)
process represent one of the most fundamental forms of change which an
organization can experience.“41
39 vgl. Stafflage, 2005: 134 40 vgl. Uder & Kramarsch, 2001: 105 41 Lauser, 2010: 7
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
22
In diesem Sinne kann die Post Merger Phase als Change Prozess betrachtet werden,
der sich dadurch auszeichnet, dass rasch die erhofften positiven Effekte des
Zusammenschlusses sichtbar werden sollen. Dabei sollen Synergien lukriert und die
Veränderungen des Verhandlungsresultats sollen implementiert werden
(Integrationsziel). Dazu wird häufig ein Integrationsprojekt initiiert, ein eigenes
Team gebildet, oder ein Integrationsmanagement eingesetzt. Oft werden auch
externe Ratgeber miteinbezogen.
„After the legal papers are signed, the major task still lies ahead. The problem is to
keep the faces smiling the morning after.“42
Im Verlauf der Integrationsphase begegnen sich die Integrationspartner auf breiter
Ebene. Häufig wechseln auch die Teams und die Strategieteams geben ab an die
Linienmitglieder oder Integrationsspezialisten.43
Die Post Merger Phase kann auch als Umsetzungsphase betrachtet werden, in der
die vorab definierten Ziele in operative Größen übersetzt werden und Change
Prozesse initiiert werden, die einen Wandel hin zur gewünschten Größe anstreben.
Als aufgabenorientierte Definition des Managements der Post Merger Integration
lässt sich wie folgt erläutern:
„[...], lässt sich das Management der Post Merger Integration als ganzheitlicher
und zielgerichteter Einsatz, sowie als Steuerung von Unternehmensressourcen
zur Zusammenführung und Verschmelzung von Strukturen, Kulturen,
Ressourcen und Systemen definieren, mit dem Oberziel, eine Steigerung des
Gesamtwertes der beteiligten Unternehmen zu realisieren.“44
In vielen Bereichen entspricht diese Phase einem
Organisationsentwicklungsprozess.45 Die Besonderheit besteht in der Vereinigung
zweier Unternehmen. Die Post Merger Phase kann dafür genutzt werden vorerst
42 Linoves zitiert in Müller-Stewens, 2006: 3 43 vgl. Bischoff, 2007 44 Lohre, 2010: 18 45 vgl. hiezu Schiersmann & Thiel, 2011
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
23
einen Vergleich der bestehenden Unternehmen vorzunehmen. Ähnlichkeiten und
Unterschiede werden analysiert, um sich dann eine Strategie für eine Überführung
in einen gemeinsamen Endzustand zu überlegen. Ist diese erste Hürde genommen,
müssen Maßnahmen zur Umsetzung formuliert, transportiert und implementiert
werden. Dabei müssen die Wechselwirkungen der verschiedenen
Integrationsebenen berücksichtigt werden. Zusätzlich wird auch die Überwachung
des Prozesses durch Integrationscontrolling und Sicherung der Prozesse zu dieser
Phase gezählt.
Abb 5: Post Merger Integrationsphasen (Quelle: Grube/Töpfer, 2002: 103)
Für die Post Merger Phase kann ein Integrationsmanagement eingesetzt werden.
Dies kann sich vielfältig zusammensetzen. Es kann entweder ein eigenes Team
gebildet werden (mit internen oder/und externen Mitgliedern), oder die
Führungsmitglieder der verschiedenen Ebenen übernehmen diese Aufgabe. Dies ist
wiederum abhängig von strategischen Entscheidungen und deren Umsetzung in der
Integrationsphase. Hackmann (2011) bezeichnet diese Einheit als Sekundär-
organisation, „[...], die die Planung, Steuerung und Kontrolle der
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
24
Integrationsmaßnahmen verantwortet.“ 46 Dabei sollte diese bereits in der Pre
Merger Phase gebildet werden und über ausreichende Managementkapazitäten
verfügen.47
Die Integration wird häufig in Form eines Projektes durchgeführt wie auch die obere
Abbildung verdeutlicht. Diesfalls bildet das Projektteam jene Sekundärorganisation
ab. Es werden drei Phasen unterschieden. Zunächst erfolgt die Implementierung des
Projektes und des Teams, die in der Umsetzungsphase Maßnahmen ergreifen zur
Harmonisierung der Prozesse unter Einbindung aller Ebenen. Im Anschluss erfolgt
noch eine Erfolgskontrolle und der allmähliche Übergang in das Tagesgeschäft.
Für diese wie für alle anderen Phasen ist es, wie eingangs festgestellt, von enormer
Bedeutung, Entscheidungsträgern Instrumente und Tools zur Verfügung zu stellen,
die den Umgang mit der Komplexität eines M&A Prozesses vereinfachen und
Entscheidungen unter Ambiguität erleichtern. Für die Integrationsphase wurden
deshalb Instrumente zur erfolgreichen Integration entwickelt. Beispielhaft sei hier
auf die Möglichkeit einer Cultural Due Diligence hingewiesen, die eine umfassende
Analyse und vergleichende Bewertung der Kulturen darstellt.48
Wie auch immer die Planung für die zukünftige Kultur aussieht und wann der
Kulturenvergleich stattfindet, erscheint es für ein übernommenes Unternehmen
vorteilhaft, die eigene Kultur und deren Entwicklungsstand genau zu kennen
weshalb auch in Kapitel 2.3. eine genaue Analyse der Faktoren erfolgt. Hierbei
kommt es auch auf bereits vorhandene Kenntnisse zur Unternehmenskultur und den
Entwicklungsstand der Organisation an. 49
Bisher wurde die Unternehmenskultur lediglich als eine Ebene der Integration
dargestellt. Dass sie aber darüber hinaus noch einen anderen Stellenwert einnimmt,
soll in dieser Arbeit verdeutlicht werden. Zunächst folgen aber eine systematische
46 Hackmann, 2011: 80 47 vgl. ebd. 48 vgl. Blöcher, 2008: 234ff 49 Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass Unternehmen und Organisation in dieser Arbeit
synonym verwendet werden.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
25
1
Unternehmenskultur
1
Individuelle Ebene
Einteilung der allgemeinen Einflussfaktoren auf den M&A Prozess bevor mit der
Unternehmenskultur als Einflussfaktor weitergearbeitet wird.
2.1.6. Einflussfaktoren auf den Ablauf eines M&A Prozesses
Grundsätzlich wird hier noch einmal auf die Darstellung der Merkmale nach Jansen
(2008) 50 zurückgegriffen. Die unterschiedlichen Ausprägungsformen bilden den
Rahmen für die Wirkung der Erfolgsfaktoren. Je nach Merkmalskombination ergeben
sich verschiedene Grundszenarien. Eingebettet in diesem Rahmen lassen sich die
Einflussfaktoren in einem M&A Prozess in die Bereiche hard und soft facts gliedern.
Zu den hard facts gehören einerseits jene betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die
zur Gestaltung der Prozesse nötig sind, sowie die Prozesse selbst und der Faktor
Zeit.51 Bei der Einteilung der soft facts bei M&A kann in zwei Ebenen unterschieden
werden: Zum einen können soft facts auf individueller Ebene betrachtet werden und
zum anderen auf Unternehmensebene. Die Unternehmenskultur gehört dabei zur
Unternehmensebene, der Faktor Mensch wird hier als Summe aller betroffener
Individuen mit sozialem Gefüge betrachtet.52
Abb 6: Einflussfaktoren bei M&A
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weiss, 2005)
Wie bereits im Verlauf dargestellt, wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass
die Erfolgsfaktoren in allen drei Phasen Einfluss nehmen. Unterstellt wird dabei,
50 siehe Kap. 2.1.1. 51 Von Keitz erwähnt in diesem Zusammenhang auch die Dringlichkeit des M&A als Erfolgsfaktor, 2007:
40ff 52 vgl. in Anlehnung an Weiss, 2005
Hard facts Soft facts (Faktor Mensch)
Einflussfaktoren bei M&A
• Betriebswirt-schaftliche Kennzahlen
• Prozesse • Zeit
22
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
26
dass die Gewichtung der Faktoren nicht in allen Phasen gleich ist. Die Arbeit wird
sich auf den Faktor Unternehmenskultur in der dritten Phase konzentrieren und
blendet dabei andere Erfolgsfaktoren aus. Dabei muss aber festgehalten werden,
dass ein wechselseitiger Einfluss der Faktoren nicht nur wahrscheinlich ist, sondern
die Unternehmenskultur vielfach als übergeordnete Größe anzuerkennen ist.53
Diese Einteilung ist durch ein weiteres Unterscheidungsmerkmal gekennzeichnet –
die mögliche Messbarkeit. Während hard facts sich wahrscheinlich leichter in
messbare Größen verwandeln lassen, gilt für die soft facts das Gegenteil. Dies mag
auch eine mögliche Erklärung darstellen, warum hard facts leichter in Due
Diligences berücksichtigt werden, als soft facts. Wie schwierig der Umgang mit der
Unternehmenskultur ist, soll das nächste Kapitel darlegen.
Abschließend hat dieses Kapitel zunächst eine Einführung in den M&A Prozess
erläutert. M&A bildet ein strategisches Element zum Erhalt der Wirtschaftlichkeit
eines Unternehmens. In diesem Sinn bildet Integration ein Subziel im M&A Prozess,
welches zumeist in der Post Merger Phase angesiedelt ist. Bei der Darstellung der
Einflussfaktoren wurde gezeigt, dass Unternehmenskultur neben der individuellen
Ebene zu den soft facts gehört. Welche Rolle sie spielt wird im nachfolgenden
Kapitel erforscht.
2.2. Unternehmenskultur
Um die Rolle der Unternehmenskultur im M&A Prozess ermitteln zu können, muss
zunächst geklärt werden, was unter diesen Begriff verstanden werden kann. Auch
wenn der Begriff im alltäglichen Gebrauch häufig wie selbstverständlich verwendet
wird, so zeigt die anschließende Analyse wie vielseitig Unternehmenskultur auch in
der wissenschaftlichen Theorie betrachtet werden kann. Die wesentlichste
Unterscheidung wird in den zwei gegensätzlichen Annahmen zu finden sein, wonach
Unternehmenskultur einerseits einen Bestandteil eines Unternehmens darstellt.
53 siehe dazu Unternehmenskultur aus subjektivistischer Perspektive Kap. 2.2.1.2.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
27
Andererseits wird sie häufig synonym für das Unternehmen selbst verwendet. Diese
Doppelrolle, die die Unternehmenskultur einnimmt stellt eine Herausforderung für
die Beantwortung der Forschungsfrage dar, weil immer wieder beide Ansätze
herangezogen werden müssen, um die Rolle der Unternehmenskultur im M&A
Prozess eingehend analysieren zu können. Die beiden Erklärungsansätze werden im
integrativen Ansatz vereint. Der integrative Ansatz ist allerdings nicht ausreichend
um diese Rolle ausreichend zu erläutern. Dies wird im Folgenden dargelegt.
Anschließend werden die Methoden und Instrumente zur Kulturentwicklung
vorgestellt um dann auf die besondere Situation in der Post Merger Phase eingehen
zu können.
2.2.1. Definition und Kulturverständnis
Wie bei vielen Begriffen und Konstrukten der empirischen Sozialforschung gilt auch
für den Begriff der Unternehmenskultur, dass es nicht nur eine sondern viele
Definitionen und Synonyme in der wissenschaftlichen Literatur gibt. Pittrof (2011)
hält fest, dass es zumindest 160 wissenschaftlich zitierte Definitionen zu diesem
Begriff gibt.54
Eine erweiterte Perspektive bietet die folgende Definition:
„Organizational culture tends to be unique to a particular organization,
composed of an objective and subjective dimension, and concerned with
tradition and the nature of shared beliefs and expectations about organizational
life.“55
Eine praxisnahe und allgemein gehaltene Definition liefert Blazejewski et. al.:
„Unternehmenskultur kann daher zweckmäßig als System wertgeleiteten
Verhaltens der Unternehmensmitglieder in Interaktionssituationen aufgefasst
werden, wobei das Verhalten als typisch bzw. wiederkehrend wahrgenommen
wird.“56
54 vgl. Pittrof, 2011: 12 55 zitiert nach Buono et.al., 1985: 482 in Schraeder & Self, 2003: 512 56 Blazejewski & Dorow, 2005: 18
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
28
Unternehmenskultur wohnt also der Gedanke inne, dass gemeinsame Werte und
kognitive Orientierungsmuster zu gemeinsamen Verhalten beitragen und sich unter
anderem in systematischer Wiederkehr in Routinen zeigen. Dabei werden zwei
Dimensionen unterschieden. Es bedarf einer genaueren Auseinandersetzung mit den
genannten Dimensionen. Denn, wichtiger als die eigentliche Definition ist der
theoretische Grundgedanke, der dem Begriff zugrunde gelegt wird. Wissenschaftlich
werden verschiedene Kulturkonzepte unterschieden. Pittrof (2011) 57 gibt einen
Überblick über die verschiedenen Ansätze. Dabei werden wie auch später bei
Strähle (2004) drei grundsätzliche Ansätze voneinander getrennt betrachtet: (a) die
objektivistische (auch funktionalistische) Perspektive, (b) die subjektivistische (auch
deterministische) und (c) die integrative Perspektive. Die zwei Dimensionen
objektivistisch und subjektivistisch stehen einander gegenüber, werden aber in der
dritten Perspektive miteinander verbunden. Im integrativen Kulturverständnis
werden die funktionalistische/objektivistische und deterministische/subjektivistische
Darstellung58 vereint.59
2.2.1.1. Objektivistische Perspektive
Nach diesem Ansatz ist Kultur eine Funktion, die ein Unternehmen unter anderen
organisatorischen Funktionen hat. Sie erfüllt Aufgaben zur Erreichung der
unternehmerischen Ziele und zur Erfüllung der Strategien. Somit ist
Unternehmenskultur etwas, das ein Unternehmen hat.60
Als Variable ist sie eine steuerbare Größe, die durch Beeinflussung des Denkens,
Handelns und Empfindens der interagierenden Personen zu Veränderungen der
grundlegenden Überzeugungen und zu entsprechenden Verhaltensweisen beiträgt.
Zu ihren zentralen Aufgaben zählen die Reduktion von Komplexität zur Erreichung
57 vgl. Pittrof, 2011: 30 58 Synonym zu dem Begriffspaar: funktionalistisch und deterministisch werden in der Literatur auch
der subjektivistische und objektivistische Ansatz zur Erklärung der zwei Kulturverständnisse herangezogen. (vgl. Zimmer, 2001)
59 vgl. dazu Pittrof, 2011, der die funktionalen Ansätze trennt von interpretativen und institutionenökonomischen Ansätzen, wobei letztere mit dem integrativen Kulturverständnis bei Strähle gleichgesetzt werden können.
60 vgl. Bischoff, 2007; Sackmann, 2004; Strähle, 2004
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
29
sinnvollen Handelns, koordiniertes Handeln, Identifikation und Kontinuität. 61
Besonders das Commitment von MitarbeiterInnen zu den Unternehmenszielen und
die Kontinuität des kollektiven Gedächtnisses sind wesentliche Komponenten der
Unternehmenskultur, die in M&A Phasen hohen Einfluss auf die Motivation und die
Veränderungsbereitschaft haben.
2.2.1.2. Subjektivistische Perspektive
Die subjektivistische Perspektive sieht das Unternehmen selbst als soziales
Konstrukt mit eigener Wirklichkeit und sieht die ablaufenden Prozesse als Quelle zur
Identifikation der Kultur an. Die Mitglieder gestalten und prägen demnach laufend
ihre eigene soziale Umwelt. Gezielte Steuerungsmöglichkeiten durch die Führung
werden angezweifelt, da die Kultur in jedem Mitglied selbst verankert ist. Das
Unternehmen selbst bildet eine Kulturgemeinschaft, welche durch einige
Kernelemente geprägt wird. Dazu zählen die gemeinsamen Orientierungen,
Lernprozesse, die in einen kollektivistischen Erfahrungsspeicher münden, ein
konzeptionelles Weltbild, sowie selbstverständliche Annahmen über das tägliche
Handeln. 62 Die Vermittlung dieser Elemente erfolgt im Sozialisationsprozess,
regelmäßig bei Eintritt in das Unternehmen und laufend im Rahmen der Interaktion.
Dieser Prozess erfolgt in der Interaktion.63
Diese Vermischung von bewussten und unbewussten Prozessen ist richtungsweisend
für die Weiterentwicklung der zunächst gegensätzlich anmutenden Perspektiven in
eine gemeinsame integrative Perspektive.
2.2.1.3. Integratives Kulturverständnis
Kultur ist ein vielschichtiges Phänomen, welches sich in zwei Dimensionen zeigt.
Einerseits entsteht mit und ab Beginn der Gründung eines Unternehmens eine
eigene Unternehmenskultur, die sich laufend weiterentwickelt. Andererseits können
bewusste Entscheidungen zur Gestaltung der Interaktionen als Einflussfaktor auf die
61 vgl. Sackmann, 2004: 27ff 62 vgl. Strähle, 2004; Schreyögg & Koch, 2007; Bischoff, 2007 63 vgl. Antonacopoulou & Güttel, 2010
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
30
Unternehmenskultur ins Feld geführt werden und daher bilden beide Perspektiven
nur Teile des gesamten Kulturbegriffes ab.
Als grundlegende Definition wird daher folgende Beschreibung von Bischoff (2007)
dieser Arbeit zugrunde gelegt:
„Die Unternehmenskultur besteht aus einer Fülle teils erkannter, teils
unbewusster, meist symbolisierter Sinnstrukturen, Werthaltungen, Normen
beziehungsweise Objekten und Ritualen, die das Verhalten von
Unternehmensmitgliedern im Rahmen sozialer Strukturen des Unternehmens
prägen und interaktional (re-)produziert werden.“64
Es kann nun gefragt werden, warum diese integrative Sichtweise in der Post Merger
Phase wichtig erscheint.
In der Post Merger Phase treffen die Unternehmenskulturen in Form des Beginns der
Aktionsphase der beteiligten Unternehmen aufeinander. Würde dabei allein von
einem objektivistischen Kulturverständnis ausgegangen werden, würde
Unternehmenskultur als Steuergröße analysiert werden und mit entsprechender
Einflussnahme Mitarbeiter zu den neuen gewünschten Handlungsweisen veranlasst
werden. Unternehmenskultur würde instrumentalisiert und vergleichbar mit der
Einführung eines neuen Programms mithilfe einfacher Schulungen anwendbar
gemacht. Dabei muss berücksichtigt werden, dass selbst das Management kulturell
geprägt ist und auch die zugrundeliegenden Werte, Normen und Standards
internalisiert hat. Das bedeutet, dass Veränderungen im Führungsmanagement
vorweggenommen werden müssen, ehe diese dann verbreitet werden im
Unternehmen. Dass eine derart aufgesetzte Kultur nicht immer den gewünschten
Erfolg aufweist, zeigen unzählige Beispiele der Praxis. Schraeder (2003)65 nennen in
diesem Zusammenhang AOL und Time Warner, aber auch Deawoo Motors als
Beispiele für misslungene M&A Prozesse.
64 Bischoff, 2007: 65 65 Schraeder & Self, 2003: 511
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
31
Umgekehrt würde eine Vorgangsweise nach dem „laissez-faire“ Modell basierend auf
dem rein subjektivistischen Verständnis nach Ansicht der Autorin einer
wünschenswerten Entwicklung abträglich sein und nach dem Motto „Mal sehen
wohin der Wind uns trägt“ die Wahrscheinlichkeit für Probleme in der Post Merger
Phase erhöhen. Schon aus dem kaufmännischen Aspekt der Vorsicht wären solche
Handlungsweisen unter rationalen Aspekten unverantwortlich. Aber auch das kann
Grund für Misserfolge der Praxis gewesen sein. Sohin ist ein integratives
Verständnis Voraussetzung für die Wahrnehmung der Unternehmenskultur als
gestaltbarer Erfolgsfaktor eines M&A Prozesses. Gestaltbar im Sinne einer bedingt
möglichen Steuerbarkeit einer Unternehmenskultur.
Die integrative Sichtweise wurde beispielhaft erläutert. Dennoch bleiben die beiden
subjektivistischen und objektivistischen Sichtweisen bestehen. Beide Perspektiven
enthalten berechtigte und fundierte Annahmen zur Kultur und müssen daher immer
wieder Teil der folgenden Analysen bleiben. Um die Rolle der Unternehmenskultur in
der Post Merger Phase zu analysieren, wird es nötig sein ihre Merkmale und
Funktionsart zu bestimmen. Dies geschieht im Anschluss.
2.2.2. Merkmale der Unternehmenskultur
Dem integrativen Kulturverständnis folgend kann Unternehmenskultur als ein
Entwicklungsindikator eines Unternehmens beschrieben werden. Dies geschieht, in
dem die Merkmale der Unternehmenskultur erfasst werden. Diese Erfassung bildet
auch die Grundlage zur Beschreibung verschiedener Kulturen und deren Vergleich.
Cultural Fit Modelle bauen auf diesem Gedanken auf. Zunächst wird die
Unternehmenskultur eines Unternehmens ermittelt und danach im Zuge eines M&A
Prozesses werden die beteiligten Kulturen verglichen. Um Kulturen vergleichen zu
können, bedarf es Vergleichsmöglichkeiten, die in Form von Merkmalen der Kultur
abgebildet werden. Grundsätzlich werden allgemein einige Bestimmungsfaktoren
wie, die Geschichte des Unternehmens, das Zusammenspiel der Handlungen vieler,
die Individualität, seine Erlernbarkeit, seine implizite Natur, seine Symbole, etc.
genannt. 66 Umfassende Darstellungen finden sich aber in einzelnen Modellen
66 vgl. Pittrof, 2011
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
32
wieder. Anerkannt und für diese Arbeit wesentlich, weil auf einem integrativen
Kulturverständnis basierend, ist das Kulturebenenmodell von Edgar Schein67 und das
Schichtenmodell von Dülfer.68
2.2.2.1. Kulturebenenmodell nach Schein
Das Modell von Edgar Schein (1984) basiert auf dem integrativen Kulturverständnis.
Die Idee des Modells setzt die Zusammenführung in den integrativen Ansatz um, in
dem Schein der Kultur drei Ebenen zugrunde legt. Während auf der Ebene Artefakte
und Creations/Technology Teile der Kultur sichtbar und interpretierbar werden, gibt
es noch die Ebene der Normen und Standards sowie die Basisebene der
Grundannahmen, die nicht direkt sichtbar sind.
Schein definiert Kulturwie folgt:69
„Organizational culture is the pattern of basic assumptions that a given group
has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of
external adaption and internal integration, and that have worked well enough to
be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct
way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“
67 Schein, 1984 68 Dülfer, 2001 69 Schein, 1984: 3
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
33
Abb 7: Kulturebenenmodell nach Schein (Quelle: Eigene Darstellung nach Schein, 1984)
Artefakte stellen jene sichtbaren Teile der Kultur dar, die dem Beobachter direkt
zugänglich sind wie Sprache, Kleidung, Umgangsformen und angewendete
Technologien. Sie basieren auf den Normen und Standards, die teilweise direkt
sichtbar sind, teilweise aber nur aus dem Verhalten abgeleitet werden können.
Diesem Verhalten liegen wiederum Basisannahmen zugrunde, welche nicht direkt
sichtbar sind. Größtenteils sind es unbewusste Annahmen über die Umwelt und
Grundhaltungen, die die Interaktionen der Menschen steuern. Diese Basisannahmen
werden langfristig manifestiert und bilden das kollektive Gedächtnis.70
Zu diesen Basisannahmen gehören die Annahmen über die Umwelt, die Wahrheit
und die Zeit, die Natur des Menschen und das menschliche Handeln sowie die Natur
der sozialen Beziehungen.
Erst die Summe aller Teile ergibt die Darstellung der Unternehmenskultur, wobei die
Basisannahmen die einflussreichste Ebene darstellten und am Schwersten zu ändern
sind.71Als Schlussfolgerung dieser Annahmen gilt demnach, je fundamentaler im
Sinne der dritten Ebene des Schein-Modells die Veränderungen im Laufe einer M&A
sind, desto schwerer dürfte die Unternehmenskultur als Erfolgskriterium für den
Prozess wiegen. Diese Annahme bekräftigte bereits Grube (2006)72, der von einem
erhöhtem Zeitbedarf bei der Integration der Basisannahmen ausgeht.
2.2.2.2. Schichtenmodell nach Dülfer
Das Schichtenmodell nach Dülfer (2001)73 beschäftigte sich in seinen Ursprüngen
mit dem Unternehmen und seinen Umwelten im internationalen Bereich. Auch hier
wird davon ausgegangen, dass die Kultur sich in der Interaktion zeigt. Dies
erschließt sich in der horizontalen Ebene des Modells. Interaktionen finden zwischen
dem Unternehmen und seiner Aufgabenumwelt statt. Diese umfasst auch den
70 ebd., vgl. auch Schreyögg & Koch, 2007 71 vgl. Bischoff, 2004 72 vgl. Grube, 2006 73 vgl. Dülfer & Jöstingmeier, 2001
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
34
internationalen Rahmenbezug und bindet jene Aufgaben ein, die sich im
Zusammenhang mit interkulturellen Aspekten ergeben.
Auf der vertikalen Ebene finden sich Schichten, die aufeinander aufbauen. Die
unterste Schicht stellt dabei der Stand der Technologie und Realitätskenntnis dar,
welche Bedingung sind für die nächst höhere Schicht. Diese bildet ähnlich dem
Schein-Modell die Wertvorstellungen, die durch Sprach- und Erkenntnissysteme
gebildet werden. Die darüber liegende Schicht stellt die sozialen Beziehungen und
Bindungen dar, die erst durch die darunter liegenden Schichten entstehen können.
Am oberen Ende des Schichtenmodells stehen die rechtlich-politischen Normen, die
die Kommunikations- und Verhaltensweisen für die horizontale Schicht aufbereiten.
Dem integrativen Verständnis folgt es insofern, als Veränderungen simultan auf
allen Ebenen geschehen, aber vertikal auch aufeinander aufbauen und wirken.
Dülfer bezieht vor allem die Unternehmensumwelt stärker ein und geht von
Veränderungen durch die Aufgaben-Umwelt aus. In Anlehnung an das Modell soll
hier von dem Gedanken ausgegangen werden, dass die freundliche Übernahme
ebenso eine Aufgaben-Umwelt darstellt, die in der Post Merger Phase simultan wirkt
und gleichzeitig durch Änderungen der vertikalen Ebenen gesteuert werden kann.
Zusammenfassend wurden hier zwei Modelle vorgestellt, die sich eignen,
Unternehmenskulturen zu beschreiben und vergleichen zu können. Wichtig ist dies
im M&A Prozess, um Unternehmenskultur gestalten zu können. Um
Integrationsmaßnahmen entwickeln zu können, bedarf es Ansatzpunkten. Diese
können durch Analyse der Kulturen ermittelt werden. Die Methoden und
Instrumente der Kulturentwicklung werden im Anschluss vorgestellt und auf
Besonderheiten in der Post Merger Phase eingegangen.
2.2.3. Methoden und Instrumente der Unternehmenskulturentwicklung
Aus der objektivistischen und der integrativen Perspektive kann Unternehmens-
kultur als Bestandteil eines Unternehmens gesteuert werden. Verfahren zur
Kulturentwicklung werden aus den Bereichen Organisationsentwicklung und Change
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
35
Management eingesetzt.74 Organisationsentwicklung wird in diesem Zusammenhang
gefasst als
„[...] einem geplanten, systematischen Prozess, in dem die Instrumente und
Methoden der angewandten Sozialwissenschaften in eine bestehende
Organisation mit dem Ziel eingeführt werden, die Organisation zu verbessern
und sie effektiver zu gestalten.“75
Dabei gilt, dass Veränderungen nicht von außen in die Organisation getragen
werden, sondern ein Wandel durch veränderte Verhaltensweisen und Einstellungen
der Mitglieder erfolgt. 76 Basierend auf dem Kulturebenenmodell nach Schein
bedeutet dies eine Anpassung der Ebenen Werte, Normen und Artefakte.
Aber wie? Woran kann Veränderung geknüpft werden? Worauf kann Einfluss
genommen werden in einem Unternehmen?
An dieser Stelle wird auf ein Element des strategischen Managements
zurückgegriffen - dem ressourcenorientierten Ansatz. Unternehmenskultur wird hier
als Ressource im Sinne der objektivistischen Perspektive betrachtet.
Bereits Wirtz/Becker (2006)77 griffen bei einer Analyse zum Ressourcenfit in M&As
auf den Ressource Based View (RbV) zurück. Geprüft wurde, ob Ähnlichkeiten der
Ressourcen Bedingung für eine erfolgreiche Übernahme von Ressourcen in M&A
darstellt. Für ihre Forschung wurden sechs Ressourcengruppen getestet. Eine
Gruppe bildete dabei die Unternehmenskultur ab. Sie gelangten bei der Entwicklung
eines Ressourcenfit-Modells zu dem Ergebnis, dass die Ähnlichkeit der Ressourcen
zweier Unternehmen den Erfolg eines M&A beeinflusst. Soll heißen, je ähnlicher die
Ressourcenbasen der Unternehmen sind, desto wahrscheinlicher ist ein erfolgreicher
M&A Prozess.78 Analog der Schlussfolgerungen im Modell nach Schein (1984) gilt, je
fundamentaler die Veränderungen resp. die Unterschiede zu Beginn eines M&A sind,
74 vgl. Högemann, 2013 75 French & Bell, 1977: 16 zitiert in Titscher, 2001: 53 76 vgl. ebd. 77 vgl. Wirtz & Becker, 2006 78 vgl. ebd.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
36
desto schwieriger gestaltet sich die Entwicklung der Unternehmenskultur. Hierbei
treffen sich die beiden Ansätze wieder. Unabhängig von den Ansätzen –
Unternehmenskultur als Ressource oder als Synonym für das gesamte Unternehmen
– je größer die Unterschiede, desto größer die Gefahr für Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur.
Der RbV geht von dem Gedanken aus, dass Wettbewerbsvorteile durch die Auswahl,
die Kombination und das Management der Ressourcen in einem Unternehmen zu
sichern sind.79 Dabei wird der Begriff Ressourcen definiert:
“These resources and capabilities can be viewed as bundles of tangible and
intangible assets, including a firm’s management skills, its organizational
processes and routines, and the information and knowledge it controls.“80
Um Wettbewerbsvorteile zu generieren ist diesen Ressourcen gemeinsam, dass sie
valuable, rare, imperfectly imitable und unique sind.81 Dies bedeutet, dass sie in
ihrer Kombination einzigartig, schwer zu imitieren und zu ersetzen sind und, dass
sie dadurch wertvoll für dieses Unternehmen sind. Die Ressourcen werden dabei
unterschieden in die Bereiche: Physical Capital, Organizational Capital und Human
Capital. Während physisches Kapital das Sachkapital eines Unternehmens darstellt,
beinhaltet Organizational Capital neben dem Berichtswesen auch formale und
informale Planungssysteme, Koordinierungssysteme, informelle Gruppen, etc.. 82
Unter Human Capital wird hier „[...] das in ausgebildeten und lernfähigen Individuen
repräsentierte Leistungspotential verstanden [...].“83
Auch wenn der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und
Ressourcenforschung nicht unproblematisch ist 84 , so kann dem grundlegenden
Gedanken der optimalen Ressourcenbereitstellung gefolgt werden. Wie auch als
Subziel von M&As festgehalten wurde, leistet Unternehmenskultur einen Beitrag zu
79 vgl.Gut Villa, 1997 80 Barney, 1991, zitiert in Barney/Wright & Ketchen, 2001: 625 81 vgl. Barney, 1991, auch bekannt als VRIO-Modell 82 vgl. Gut Villa, 1997 83 Mohr, 1997: 13 84 siehe dazu Fichtner, 2008
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
37
Erhaltung der Ressourcenbasis, die auf dem VRIO-Modell (Valuable, Rare,
Imperfectly Imitable und Unique) basiert. Fichtner85 gelangt zu dem Schluss, dass
die Unternehmenskultur die Prozesse des Aufbaus und der Nutzung von Ressourcen
und Kompetenzen direkt beeinflusst. Aus der integrativen Perspektive kann
abgeleitet werden, dass das Unternehmen selbst eine Verkörperung der
Unternehmenskultur darstellt. Rückschließend wird hier daher angenommen, dass
Veränderungen der Ressourcenbasis per se zu Veränderungen der
Unternehmenskultur führen.
Werden diese Überlegungen zusammengefasst zeigt sich folgendes Bild:
Abb 8: Kulturanpassung basierend auf ressourcenorientiertem Ansatz
(Eigene Darstellung)
Die Beeinflussung der Ressourcenbasis erfolgt also über mehrere Hebel. Einerseits
durch die Anpassung von physischem Kapital wie Veränderungen bei den
Technologien und die Anpassung von Artefakten. 86 Andererseits werden über
„organisationales Lernen“ Organizational und Human Resources verändert.87
85 Fichtner, 2008: 104 86 Beispiele hierfür wären neue Informationssysteme, neue Firmenlogos, Visitenkarten, etc. 87 vgl. dazu Crossan et. al. 4I Framework of organizational Learning, 1999
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
38
Zu den Instrumenten88 zählen analog den Integrationsebenen89:
ü Strategische Instrumente
ü Führungsspezifische Instrumente
ü Kommunikative Instrumente
ü Organisatorische Instrumente
ü Personale Instrumente
ü Physische Instrumente (Gestaltung der Räumlichkeiten)
Diese Instrumente können gezielt eingesetzt werden um die Unternehmenskultur zu
gestalten. Wird Unternehmenskultur als Synonym für das Unternehmen selbst
betrachtet, so wird klar, dass sich Unternehmenskultur beständig weiterentwickelt.
Einerseits unbewusst, andererseits bewusst durch gezielte Einflussnahme ihrer
AkteurInnen. Vergleichbar ist dies mit der Entwicklung eines Menschen, der sich im
Laufe seines Lebens verändert, dessen Körper Anzeichen für fortschreitendes Altern
erkennen lässt, diese aber durch gezielte Eingriffe in ihrem natürlichen Fortgang
verändert werden können. Dem integrativen Kulturverständnis folgend ist mithilfe
gezielter Instrumente Einfluss auf die Unternehmenskultur möglich. Dabei entfaltet
sich längs des Zeitstrahls eine Spirale, die die Wechselwirkung von gezielter und
unbewusster Entwicklung darstellt.
Die Veränderung der Kultur wirkt auf die eingesetzten Instrumente wie in Folge
diese wieder auf die Unternehmenskultur Auswirkungen haben. Diese Instrumente
können wertvermittelnd eingesetzt werden, umgekehrt werden sie wiederum selbst
das Ergebnis der vorhandenen Organisationskultur darstellen. Diese vorerst
widersprüchlich anmutende Erläuterung lässt sich entlang der Zeitachse im Sinne
eines wechselseitigen Befruchtungsvorgangs darstellen. Wichtig ist dabei, dieses
Wechselspiel als andauernden Prozess zu betrachten.
88 vgl. Sommer, 1996: 221 89 vgl. dazu auch die Ebenen der Integration Kap.2.1.3.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
39
• Artefakte• NormenundStandards• Basisannahmen
Unternehmenskultur
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Unternehmenskultur
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Kultur
Abb 9: Entwicklungsspirale der Unternehmenskultur entlang der Zeitachse (Eigene Darstellung)
Betroffen von diesem Veränderungsprozess sind laufend alle Unternehmensteile.
Wie noch in der Analyse der Faktoren gezeigt werden wird, werden nicht alle
Bereiche gleichzeitig und gleich intensiv betroffen sein. Kap.2.3. setzt sich mit den
einzelnen Bereichen im speziellen in der Post Merger Phase auseinander.
Die Klärung der Kulturentwicklung und ihre Instrumente bilden einen wichtigen
Baustein in der Analyse der Rolle der Unternehmenskultur in der Post Merger Phase.
Es konnte vorläufig festgehalten werden, dass Unternehmenskultur einem ständigen
Veränderungsprozess unterliegt, was auch für die Post Merger Phase gilt. Dass es
dabei zu Fehlfunktionen der Kultur kommen kann, soll nun anschließend analysiert
werden. Dafür folgt vorläufig eine Darstellung der Aufgaben der
Unternehmenskultur. Danach werden Ursachen für Fehlentwicklungen ermittelt,
zunächst allgemein und dann für die Post Merger Phase.
2.2.4. Funktionen der Unternehmenskultur
Wird Unternehmenskultur als ein Einflussfaktor für das Gelingen von M&A
betrachtet, so muss vorerst geklärt werden, welche Aufgaben sie erfüllt und welches
die relevanten Kriterien sind. Die Wirkmechanismen werden erst durch die
Beschreibung der Funktionen der Kultur sichtbar. Die Arbeit unterstellt, dass
Fehlfunktionen der Unternehmenskultur in der Post Merger Phase jene Risiken
darstellen, die das Scheitern von M&A Prozessen aufgrund des Faktors
t
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
40
Unternehmenskultur nach sich ziehen können. Dabei wird zunächst allgemein auf
die Funktionen zurückgegriffen und später im Speziellen auf den Zeitraum der Post
Merger Phase Bezug genommen.
Einen ersten Überblick gibt Sackmann (2004) 90 , die vier zentrale Funktionen
unterscheidet: Komplexitätsreduktion, koordiniertes Handeln, Identifikation mit dem
Unternehmen und Kontinuität. Erweitert werden diese Funktionen bei Stafflage
(2005)91 noch um die Bereiche Integration und Motivation sowie indirekt durch
Wirkung auf die Produktivität. Die ausführlichste Darstellung der Funktionen gibt
Pittrof (2011)92, der die Summe der Funktionen als Bindemittel für das Unternehmen
und seine Stakeholder betrachtet.
Abb 10: Funktionen der Unternehmenskultur (Quelle: Eigene Darstellung nach Pittrof, 2011: 31)
90 vgl. Sackmann, 2004: 26 91 vgl. Stafflage, 2005: 42ff 92 Pittrof, 2011: 31ff
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
41
Eine Erläuterung der einzelnen Funktionen erfolgt wortgetreu nach Pittrof (2011)93.
„Abschirmungs-Funktion: Leistungsträger können durch eine gute
Unternehmenskultur an das Unternehmen gebunden werden und werden so
quasi vor der Konkurrenz abgeschirmt.“
„Erfolgssteigerungs-Funktion: Die Unternehmenskultur kann die
‚Produktivität und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und damit seinen
Erfolg zentral beeinflussen.’94“
„Filter Funktion: es gibt Orientierungsmuster, die Verhalten, Handlungen und
Entscheidungen bestimmen. Diese Muster filtern interne und externe Einflüsse
und führen zu Verhaltens- und Handlungsergebnissen.“
„Führungsfunktion: Die Mitarbeiter eines Unternehmens können quasi durch
die unsichtbare Hand der Unternehmenskultur im Sinne des Unternehmens-
zwecks und –zieles geführt werden.“
„Identitätsstiftungs-Funktion: ,Kultur vermittelt Einheit nach innen und
schafft eine Grenze nach außen gegenüber anderen sozialen Gruppierungen
bzw. Organisationen.’95“
„Innovationsförderungs-Funktion: Liegt in einer Unternehmung eine
gemeinsame Grundhaltung bzgl. Kreativität vor und unterstützen die
Unternehmensprozesse die Innovationen, wird diese Funktion erfüllt.“
„Integrations-Funktion: ‚Diese Funktion, sorgt für ein Gefühl der
Zusammengehörigkeit und Solidarität im Unternehmen.’96“
93 Pittrof, 2011: 31ff 94 Sackmann, 2004: 28 zitiert in Pittrof, 2011: 31 95 Kutschker & Schmid, 2008: 675 zitiert in Pittrof, 2011: 31 96 Reiß, 1999: 296 zitiert in Pittrof, 2011: 31
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
42
„Kollektiv-Funktion: Die Unternehmenskultur wirkt wie ein Kitt, der die
Beteiligten in ihren Tätigkeiten und ihrem Verständnis nach innen und außen
zusammenhält.“
„Kompass-Funktion: In Entscheidungssituationen größerer Ungewissheit gibt
die Unternehmenskultur einem Kompass gleich die Richtung für unternehmens-
gewollte Entscheidungen vor.“
„Komplexitätshandhabungs-Funktion: Durch einen kulturellen Filter werden
komplexe Zusammenhänge bzgl. Ursachen und Wirkungen einfacher
verständlich und kanalisiert.“
„Komplexitätsreduktions-Funktion: Die Komplexität und Mehrdeutigkeit von
Informationen kann durch die Unternehmenskultur mit ihren einheitlichen
Denkmustern verringert werden.“
„Konfliktregulierungs-Funktion: In der Institutionenökonomik handelt es sich
hierbei um eine originäre Aufgabe der Institution die Prozessstörungen
überwinden helfen soll. Da aus der Perspektive der Institutionenökonomik die
Unternehmenskultur eine informelle Institution darstellt, obliegt ihr auch diese
Funktion“.
„Kooperations-Funktion: Die Unternehmenskultur optimiert das Verhalten der
Angestellten in der Zusammenarbeit. Sie kann ein Regelwerk bilden, um ,sowohl
konfligierende als auch gemeinsame Interessen [...] zu gemeinsamen
Kooperationsgewinnen [zu] führen [...] `97.“
„Koordinations- und Integrations-Funktion: Kultur hält soziale Einheiten
zusammen und entwickelt eine normative Kraft der koordinierten
Verhaltenssteuerung. Darunter ist auch das Verständigungspotential zu
subsumieren, welches Kultur inhärent ist.“98
97 Jaeger, 2004: 136 zitiert in Pittrof, 2001: 32 98 Kutschker & Schmid, 2008: 275 zitiert in Pittrof, 2001: 32
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
43
„Kosteneinsparungs-Funktion: Bei der Betrachtung der Transaktionskosten
können Überwachungskosten bei Prozessen und deren Kontrolle durch eine
gemeinsam getragene Unternehmenskultur eingespart werden.“
„Legitimations-Funktion: Die Kultur definiert tiefere Begründungs-
zusammenhänge, die das Verhalten und die Handlungen nach allen Seiten
rechtfertigen.“
„Motivations-Funktion: Die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen kann die
Individuen antreiben. Hierbei ist noch nicht geklärt, ob es sich um intrinsische
oder extrinsische Motive handelt.“
„Ordnungs-Funktion: Die ,Kultur schafft Ordnung [...] in den Zusammen-
hängen einer sozialen Einheit.`99“
„Orientierungs-Funktion: ,Die grundlegenden Überzeugungen können wie ein
mentales Programm gesehen werden, das die Wahrnehmung, das Denken,
Fühlen und Handeln der Organisationsmitglieder steuert.` 100 ,Die Kultur
vermittelt somit jedem Individuum, was richtig oder falsch ist.` 101 Sie
vermindert so die Verhaltensunsicherheit bei den Unternehmensmitgliedern.102“
„Sinnstiftungs-Funktion: Die Kultur weist den Handlungen der Individuen eine
tiefere Bedeutung zu.“103
„Stabilitäts- und Kontinuitäts-Funktion: Das ,mentale Programm sorgt
.....für Stabilität und Kontinuität. Bewährte wie auch nicht bewährte Lösungen
und Praktiken werden kollektiv gespeichert und bei Bedarf abgerufen.`104
„Reputations- und Vertrauens-Funktion: Die Reputations-Funktion wirkt
sowohl nach außen als auch nach innen. In der Außenwirkung beinhaltet sie die
99 Kutschker & Schmid, 2008: 675 zitiert in Pittrof, 2011: 33 100 Kutschker & Schmid, 2008: 675 zitiert in Pittrof, 2011: 33 101 ebd. 102 Jaeger, 2004: 5 zitiert in Pittrof, 2011: 33 103 Kutschker & Schmid, 2008: 675; Sackmann, 2006: 4 zitiert in Pittrof, 2011: 33 104 Sackmann, 2006: 3 zitiert in Pittrof, 2011: 34
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
44
Möglichkeit für einen Arbeitssuchenden Qualitätsunsicherheiten bzgl. des neuen
Arbeitgebers zu reduzieren. Des Weiteren beinhaltet eine positive Reputation,
sich von anderen Unternehmen als Arbeitgeber abzuheben. In der Innensicht
kann eine mitarbeiterorientierte Reputation von Vorgesetzten die Produktivität
der Mitarbeiter erhöhen. Eng verbunden mit der Reputation ist die
Vertrauensmöglichkeit derselbigen. Sie ermöglicht erst die Nachhaltigkeit der
Reputationsauswirkungen und erleichtert die menschlichen Interaktionen.“
Als Bindemittel hält die Unternehmenskultur mit all den genannten Aufgaben die
Ressourcen im positiven Sinne zusammen. Sie verleiht der Organisation Struktur
und Stabilität und sorgt für eine Abgrenzung nach außen. In Anlehnung an Goethe105
könnte auch beschrieben werden:
Die Unternehmenskultur hilft dass man erkennt, was das
Unternehmen im Innersten zusammenhält.
Erfüllt die Unternehmenskultur ihre Funktionen, so wirkt sie im positiven Sinne auf
das Unternehmen und trägt zu einer positiven Gesamtentwicklung bei. Was aber
geschieht, wenn dies nicht der Fall ist soll nun im nächsten Abschnitt ermittelt
werden.
2.2.5. Folgen bei Fehlfunktionen der Unternehmenskultur
Die einzelnen Funktionen der Unternehmenskultur wurden im vorangegangenen
Punkt ausführlich erläutert. In diesem Sinne unterstützt die Kultur nach integrativer
Perspektive alle weiteren Unternehmensebenen und entwickelt sich das
Unternehmen erfolgreich weiter. Im Umkehrschluss kommt es zu Fehlfunktionen,
wenn die Kultur ihre Funktionen nicht erfüllt. Zunächst sollen die allgemeinen
Fehlfunktionen dargestellt werden, um danach auf die speziellen in der Post Merger
Phase einzugehen.
105 frei nach Goethe, Faust. Der Tragödie erster Teil, 1808, Vers 382f
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
45
2.2.5.1. Allgemeine Folgen bei Fehlfunktionen
In Anlehnung an die Aufzählung der Funktionen nach Pittrof (2011) im
vorangegangenen Kapitel werden die Fehlfunktionen im Einzelnen wie folgt
beschrieben:
Erfüllt die Unternehmenskultur ihre Aufgaben nicht,
Ø kommt es zum Abgang von MitarbeiterInnen zur Konkurrenz,
Ø werden die Wirtschaftlichkeitserfolge, deren Anteil sich aus der Beeinflussung
der Unternehmenskultur ergeben nicht lukriert,
Ø entfallen Orientierungsmuster und kann es zu internen und externen negativen
Einflüssen auf das Verhalten und die Handlungsergebnisse kommen,
Ø entfallen Beweggründe für die Führung, die MitarbeiterInnen im Sinne des
Unternehmenszwecks zu führen,
Ø entfällt eine identitätsstiftende Wirkung, Orientierungslosigkeit entsteht und die
Grenzen nach außen verschwimmen,
Ø gehen gemeinsame Grundhaltungen verloren und Innovationsprozesse werden
nicht mehr unterstützt,
Ø geht das „Wir-Gefühl“ und der gemeinsame Kitt verloren, der die Beteiligten
zusammenhält,
Ø entfällt der Kompass in Entscheidungssituationen größerer Ungewissheit,
Ø trifft die Komplexität von Ursachen und Wirkungszusammenhängen die
MitarbeiterInnen mit voller Wucht und erschwert den Arbeitsfortgang,
Ø wird die Verarbeitung von Informationen aufwendiger, weil mehrdeutiger,
Ø entfallen wichtige Konfliktregelungsmechanismen
Ø fehlt ein Regelwerk, welches das Verhalten der Angestellten optimiert,
Ø fehlt jenes Verständigungspotential, welches zur Entwicklung normativer Kräfte
beiträgt,
Ø fallen höhere Transaktionskosten an,
Ø fehlen Rechtfertigungsgründe für das Verhalten und die Handlungen,
Ø fallen ihr zugrundeliegende Motivationsantriebe für einzelne Individuen weg,
Ø entfallen ordnungsstiftende und sinnstiftende Größen,
Ø fehlen zugrundeliegende Werte über die Annahmen zur Wahrheit,
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
46
Ø wird der kollektive Speicher nicht gefüttert und
Ø fehlt eine reputationsstiftende Größe im Unternehmen mit Innen- und
Außenwirkung.
Nach Durchsicht dieser Aufzählung ergeben sich zwei unterschiedliche
Ansatzmöglichkeiten, die Funktionen zu gliedern. Einerseits existieren
Fehlfunktionen, deren Konsequenzen den Wegfall positiver Effekte darstellen,
während andererseits Fehlfunktionen existieren, die negative Konsequenzen nach
sich ziehen. Deshalb wird im Anschluss eine Gliederung der Folgen von
Fehlfunktionen nach diesen zwei Kategorien durchgeführt:
Wegfall positiver Effekte Negative Folgen
Ø Verlust von Orientierungsmustern
und ordnungsstiftenden Größen
Ø Verlust von Beweggründen für die
Führung der MA und
Motivationsantriebe für
MitarbeiterInnen
Ø Verlust eines Kompasses in
Entscheidungen unter Ambiguität
Ø Verlust von Konfliktregulierungs-
mechanismen
Ø Verlust eines Verhaltenskodex
Ø Verlust von
Verständigungspotential zur
Entwicklung normativer Kräfte
Ø Verlust von
Rechtfertigungsgründen für
Verhalten und Handlungen
Ø Verlust des „Wir-Gefühls“
Ø Verlust des „gemeinsamen Kitts“
Ø Abgang von MitarbeiterInnen
Ø Wirtschaftlichkeitserfolge werden nicht
lukriert
Ø Grenzen nach außen verschwimmen
Ø Innovationsprozesse werden nicht
mehr unterstützt
Ø Komplexität von
Wirkungszusammenhängen trifft
MitarbeiterInnen im vollem Ausmaß
Ø Höherer Aufwand bei der
Informationsverarbeitung
Ø Höhere Transaktionskosten
Ø Kollektiver Speicher wird nicht
gefüttert
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
47
Ø Verlust zugrundeliegender Werte
über die Annahme zur Wahrheit
Ø Verlust einer sinnstiftenden Größe
Ø Verlust einer
reputationsstiftenden Größe
Tab 1: Folgen bei Fehlfunktionen der Unternehmenskultur
Als Ergebnis dieser Kategorisierung kann schlussfolgernd festgehalten werden, dass
es Fehlfunktionen gibt, deren Konsequenzen durch negative Folgen sichtbar werden,
während andere Fehlfunktionen nur durch den Wegfall positiver Effekte erkennbar
sind. In Rückgriff auf das Modell nach Schein (1984) werden sichtbare
Kulturelemente den Ebenen Artefakte etc. und Normen und Standards zugeordnet.
Die unsichtbaren Elemente sind Teil der Basisannahmen. Es sind jene Annahmen
nach Schein106 über die Umwelt, die Zeit, die Wahrheit, die Natur des Menschen und
sein Handeln und seine sozialen Beziehungen, die die Funktionen gebildet haben.
Demgemäß sind Fehlfunktionen deren Konsequenzen der Wegfall positiver Effekte
darstellen also schwerer zu erkennen, als jene, deren Konsequenzen sichtbar sind.
Für die Rolle der Unternehmenskultur im M&A Prozess bedeutet dies, dass negative
kulturelle Entwicklungen teilweise sichtbar werden. Andere negative Entwicklungen
sind nicht direkt erkennbar. Dieser Umstand erschwert die Analyse. Die Arbeit
konzentriert sich auf die Post Merger Phase und es sollen daher anschließend
mögliche negative Entwicklungen für diesen Zeitraum diskutiert werden.
2.2.5.2. Fehlfunktionen in der Post Merger Phase
Bisher wurden allgemeine Fehlfunktionen der Unternehmenskultur beschrieben. Im
Falle eines M&A Prozesses werden diese Fehlfunktionen subsumiert unter dem
Begriff Kulturschock.107 Er wird durch Unsicherheit, Angst und Orientierungslosigkeit
ausgedrückt und zeigt sich entlang der Fehlfunktionen der Unternehmenskultur.
106 siehe Kap. 2.2.2.1. 107 vgl. Knyphausen-Aufseß & Schweizer, 2006: 259-279; Stafflage, 2005: 179f
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
48
Auf der Ebene der MitarbeiterInnen werden die Folgen auf ein Announcement eines
Zusammenschlusses unter dem Begriff Merger Syndrom zusammengefasst. 108 Es
bildet die Reaktionskette von MitarbeiterInnen auf die Veränderung ab. 109 Als
Reaktion auf die zu erwartenden Ausfälle der positiven Effekte folgen häufig
Handlungsmuster, die gekennzeichnet sind durch Ablehnung, Furcht und Ärger.
Auswirkungen auf individueller Ebene werden nach Nerdinger (2011)110 wie folgt
beschrieben: Befangenheit, Gerüchteküche, Stressreaktionen, eingeschränkte
Kommunikation, unglaubwürdige Kontrolle, Kampf der Kulturen, „Wir versus Sie“-
Mentalität, „Gewinner versus Verlierer“-Mentalität, Angriff und Verteidigung,
Kulturüberlegenheit. Direkte Folgen seien Stress und zeitverzögert Fluktuation bei
MitarbeiterInnen. Besonders betroffen seien jene MitarbeiterInnen, die in einem
übernommenen Unternehmen beschäftigt sind. Hier finden sich häufiger negative
Emotionen wie Angst vor dem Arbeitsplatzverlust.111 Erst dann erfolgt ein innerliches
Abfinden, welches abgelöst wird von Erleichterung, Interesse und Akzeptanz.
Das Merger Syndrom muss im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur
aufgegriffen werden, da die individuelle Ebene zu den soft facts zählt und in
unmittelbarem Zusammenhang mit der Kultur steht. Es stellt nach Ansicht der
Autorin die Spiegelung der Unternehmenskultur auf individueller Ebene dar. Was auf
Unternehmensebene an Entwicklung stattfindet, muss auf individueller Ebene
nachvollzogen werden. Diese Transformation vollzieht sich in der Post Merger
Integration und fällt in die Agenda des Personalmanagements in Zusammenarbeit
mit dem PMI Management.112
Aufgrund der bisherigen Analyse der Fehlfunktionen wird hier angenommen, dass
bei geringeren Fehlfunktionen der Unternehmenskultur die Destabilisierungsphase
kürzer ausfällt und die einzelnen MitarbeiterInnen Rückhalt in der
Unternehmenskultur finden. Schlussfolgernd würde die Geschwindigkeit des
Phasendurchlaufs im Zusammenhang mit den genannten Wirkmechanismen stehen.
108 vgl. Stafflage, 2005: 211 109 vgl. Picot, 2006 110 vgl. Nerdinger, 2011: 161f 111 vgl. Sinkovics et. al., 2011 112 vgl. ebd.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
49
Eine Verkürzung der Integrationsphase könnte nach Ansicht der Autorin durch die
Minimierung von Fehlfunktionen der Unternehmenskultur erreicht werden.
Schein (1995) geht davon aus, dass es im Zuge einer Fusion zur Vermischung von
Kulturen kommt, während bei Übernahmen eine Kultur Dominanz behält.113 Im
Zuge eines Projektes der Bertelsmann Stiftung zeigte sich, dass bei allen befragten
Unternehmen „[...] die Leitwerte durch einen stark spürbaren Einfluss der
Stammhaus- bzw. der Herkunftskultur geprägt [...]“ 114 waren. Im übernommenen
Unternehmen wird ein Akkulturationsprozess ausgelöst, „[...] in dessen Rahmen
sich die Mitglieder des übernommenen Unternehmens mit den Grundsätzen des
erwerbenden Unternehmens auseinandersetzen müssen.“115
Welches aber die Auslöser von Fehlfunktionen darstellen soll im Anschluss analysiert
werden.
2.2.6. Ursachen für Fehlfunktionen
Zunächst soll allgemein geklärt werden welche Ursachen Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur auslösen, um dann im speziellen auf den Zeitraum der Post
Merger Phase eingehen zu können. Dabei wird vorausgeschickt, dass in dieser Phase
eine weitere Komponente hinzukommt, nämlich das Zusammentreffen zweier
Unternehmenskulturen.
2.2.6.1. Allgemeine Ursachen für Fehlfunktionen
Wie bei der Kulturentwicklungsspirale im Kap.2.2.3. gezeigt wurde, treten
Veränderungen der Unternehmenskultur im Zeitverlauf durch gezielte Eingriffe über
die Instrumente der Kulturentwicklung ebenso wie durch die Entwicklung des
Unternehmens selbst auf. Wird nun die Frage nach den Ursachen für Fehlfunktionen
gestellt, kann aus dieser Darstellung abgeleitet werden, dass Eingriffe durch die
Instrumente zu Fehlentwicklungen führen können ebenso wie Veränderungen der
Wertebasis und darauf aufbauend der weiteren Ebenen. Im Sinne der
113 Schein zitiert in Bischoff, 2007: 72 114 Blazejewski, 2007: 78 115 Stafflage, 2005: 163
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
50
subjektivistischen Perspektive erklärt sich Wandel aufgrund des Wachstums/des
Lebenszyklus des Unternehmens selbst. Ein Unternehmen ist ein System, welches
sich von anderen durch seine besondere Unternehmenskultur abhebt. Es entwickelt
sich beständig weiter. Dafür ist kein besonderes Steuerungsverhalten
ausschlaggebend, sondern ist dies Folge ihrer Evolution eingebettet in der eigenen
Umwelt und abhängig von seiner eigenen Historie.116 Fehlfunktionen treten also
durch laufende Änderungen auf. Andererseits wurde aufgezeigt, dass durch
Steuerung Einfluss auf die Kultur möglich erscheint. Daher kann schlussfolgernd
davon ausgegangen werden, dass die gezielte Einflussnahme auf die
Unternehmenskultur eine Quelle für Fehlfunktionen darstellt.
Veränderungsprozesse bauen auf bereits vorhandenen Entwicklungen auf. Bereits
der historische Umgang mit Veränderungen im Unternehmen lässt Rückschlüsse auf
die zu erwartenden Integrationsschwierigkeiten zu. Daher ist es wesentlich zu
erkennen, welche Ressourcen bereits im Unternehmen zur Bewältigung von
Veränderungen existieren, und welche Voraussetzungen möglicherweise erst
geschaffen werden müssen, um anstehende Veränderungen zu bewältigen. Zeitlich
betrachtet tritt der Wandel der eigenen Kultur bereits ein, ehe noch mit der Analyse
der beiden Kulturen in der Post Merger Phase begonnen wird. Dabei tritt
wahrscheinlich eine Antizipation späterer Entwicklungen vorerst im Management
auf, die bereits Einfluss auf die Entwicklung nimmt.
2.2.6.2. Ursachen für Fehlfunktionen in der Post Merger Phase
Auch wenn der situative Ansatz dafür geschaffen wurde Unterschiede zwischen den
formalen Strukturen von Unternehmen durch Unterschiede der situativen Lage zu
erklären117, so eignet er sich in diesem Zusammenhang, um die Veränderung der
Situation als Einflussgröße für Wandel heranzuziehen. Mit dem M&A Prozess findet
ein Wechsel der vorhandenen Situation statt. Dieser Wechsel verläuft planmäßig
und wird gesteuert. Es wird durch die Übernahme eine neue Realität/Umwelt
geschaffen. Die Post Merger Phase ist gekennzeichnet durch die Umsetzung einer
116 vgl. Blazejewski & Dorow, 2007 117 vgl. Ridder, 2013: 155
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
51
neu geschaffenen Realität für das Unternehmen. Hier zeigt sich die zweite,
objektivistische Perspektive. Ein Unternehmen hat Unternehmenskultur, die
entwickelt werden kann. Die Kulturentwicklungsspirale in Kap.2.2.3. veranschaulicht
den Eingriff über die Kulturentwicklungsinstrumente.
Für den Fall der Post Merger Phase tritt neben der evolutionär bedingten
Entwicklung der Unternehmenskultur eine Änderung der situativen Lage des
Unternehmens hinzu. Einerseits erfährt das beteiligte Unternehmen eine massive
Veränderung durch die Folgen des M&A Beschlusses, andererseits werden in der
Integrationsphase Hebel zur Überwindung des Change Prozesses wirksam, die
bewusst/strategisch oder weniger strategisch auf breiter Basis zur Anwendung
kommen. Dabei spielt nicht nur die vorherrschende Kultur eines Unternehmens eine
Rolle, sondern auch die Kultur des Partnerunternehmens.
Die Integrationsphase beginnt mit dem Zeitpunkt des Vertragsabschlusses. Dies
bedeutet, dass es einen Vertrag gibt, der die Art des Zusammenschlusses fixiert
hat, d.h. es gibt bereits eine Einigung über die Art der Zusammenarbeit zumindest
in rechtlicher Form. Weiters sind nach dem Phasenschema des M&A Prozesses die
wirtschaftlichen strategischen Überlegungen soweit gediehen, dass die Stoßrichtung
für den weiteren Werdegang vorgegeben ist. Für das übernommene Unternehmen
bedeutet dies, dass sich konkrete Veränderungen ergeben. Die Veröffentlichung der
Verhandlungsergebnisse bringt es mit sich, dass spätestens jetzt ein
Veränderungsprozess eingeleitet wird. Spätestens zum Zeitpunkt von Signing und
Closing trifft die neue Realität die breite Basis des Unternehmens. Dieser
Veränderungsprozess ist gekennzeichnet durch den Umstand, dass zwei
Unternehmenskulturen zusammentreffen. Die nachfolgende Phase ist abhängig vom
Verlauf der vorangegangenen Phasen. Je nachdem, ob die Entwicklung der
Unternehmenskultur bis dahin bereits thematisiert/mitgeplant wurde oder nicht,
wird ihr Veränderungsprozess gesteuert oder eben nicht. Hierbei kommt es nach
Ansicht der Autorin auf die vorangegangenen Verhandlungen an, bzw. auf die
Erwartungshaltungen, das Wissen und die Handlungen der AkteurInnen. Wie bereits
erwähnt geht Schein (1995) davon aus, dass es im Falle von Übernahmen eher zur
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
52
Dominanz einer Kultur kommt118, die wahrscheinlicher geprägt ist von der Kultur des
Käufers/der Käuferin.
Außerdem zeigt sich ebenso aus den bisherigen Ausführungen zum Verlauf, dass es
im Zuge der Verhandlungen zum Austausch von einer großen Datenmenge kommt,
die zu einem großen Aufwand an Datenverarbeitung führt. Werden diese Punkte
zusammengefasst, so ergeben sich zum Zeitpunkt des Beginns der Post Merger
Phase eine Reihe von möglichen Ursachen für Fehlfunktionen:
1. Zwei Unternehmenskulturen prallen aufeinander
2. Signing und Closing bilden den Anstoß für kulturellen Wandel
3. Culture follows strategy
4. Asymmetrien im Informationsstand lösen Wandel aus
Auf die einzelnen Umstände wird nachfolgend vertiefend eingegangen.
Ad 1. Zwei Unternehmenskulturen prallen aufeinander
Die Post Merger Phase ist gekennzeichnet durch das Aufeinandertreffen der neuen
PartnerInnen auf breiterer Basis. Auch wenn in den vorangegangenen Phasen Teile
des Unternehmens bereits Kontakt zum PartnerInnenunternehmen hatten, so kann
hier im Sinne der integrativen Perspektive postuliert werden, dass in der
Integrationsphase die gesamte Unternehmenskultur betroffen ist.
Was bedeutet das Zusammentreffen zweier Kulturen?
Kulturen wirken über ihre Funktionen. Treffen nun zwei Kulturen zusammen, so
können die Funktionen in ihren Wirkweisen übereinstimmen oder nicht.
Unterschiede in den Unternehmenskulturen zeigen sich in Unterschieden der
Merkmalsausprägungen bzw. in den Wirkweisen der Funktionen. Damit ergeben sich
schlussfolgernd für den Integrationsprozess der Post Merger Phase folgende
Szenarien:
118 siehe Kap. 2.2.5.2.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
53
a. Alle Wirkmechanismen basieren auf einer konkludenten Wertebasis und
darauf aufbauend gibt es eine Übereinstimmung der derivativen
Funktionen. Dieses Szenario ist theoretisch möglich, aber da jedes
Unternehmen über unterschiedliche Ressourcen verfügt und in seiner
Zusammensetzung einzigartig ist, erscheint dieses Szenario praktisch
unwahrscheinlich.
b. Es gibt teilweise Überschneidungen der Basisannahmen.
c. Die Wertebasen stimmen nicht überein und damit auch nicht die darauf
aufbauenden Wirkmechanismen der derivativen Funktionen. Dies bedeutet
basierend auf Scheins Ebenenmodell119, dass es bezüglich aller Annahmen
über die Umwelt, die Wahrheit und die Zeit, die Natur des Menschen und
das menschliche Handeln sowie die Natur der sozialen Beziehungen
Differenzen gibt.
Aus den Fällen b. und c. lässt sich weiter schlussfolgern, dass unterschiedliche
Wirkweisen der Kulturfunktionen wiederum zu Irritationen führen können. Diese
Irritationen zeigen sich in Form von Fehlfunktionen in der bestehenden
Unternehmenskultur. Für die Post Merger Phase bedeutet dies, dass das
Zusammentreffen zweier Unternehmenskulturen wahrscheinlich zu Fehlfunktionen
der Unternehmenskultur im übernommenen Unternehmen führen wird.
Ad 2. Signing und Closing als Anstoß kulturellen Wandels
Bezüglich des besonderen Zeitpunktes nach dem Closing gilt, was bereits
festgehalten wurde, nämlich der Umstand, dass der Vertragsabschluss neue
Tatsachen für das übernommene Unternehmen schafft. Eine Veränderung der
Unternehmensrealität soll hier auch als Auslöser für Unternehmens-
kulturveränderung stehen. Aus integrativer Perspektive stellt eine Veränderung der
Kultur auf eine Veränderung ihrer Merkmale ab. Ändert sich also etwas an den
Artefakten, Normen und Standards oder den Werten eines Unternehmens direkt
nach dem Signing und Closing, kann angenommen werden, dass dies Auslöser für
119 siehe Kap. 2.2.2.1.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
54
kulturelle Veränderung darstellt und damit als Quelle möglicher Fehlfunktionen der
bestehenden Unternehmenskultur dient.
Während Veränderungen der Artefakte oder auch Normen und Standards in der
Praxis relativ leichter zu prüfen sind, gilt dies für eine Veränderung der Werte nicht.
Hier muss mithilfe einer genaueren Analyse erforscht werden, ob sich das Verhalten
der MitarbeiterInnen, ihre Annahmen über die Umwelt, die Wahrheit und die Zeit,
die Natur des Menschen und das menschliche Handeln sowie die Natur der sozialen
Beziehungen verändern. Dem Modell nach Dülfer (2001)120 folgend betrifft dies alle
Schichten, zeitlich gestaffelt nach Einbindung verschiedener Ebenen. Angenommen
wird hier, dass zuerst das involvierte Management betroffen ist und in Folge die
restlichen MitarbeiterInnen über die Kommunikationskanäle informiert werden. Dies
bedeutet, dass die Folgen des Signing und Closings sich wellenartig vollziehen. Die
Managementebenen, die zeitlich früher betroffen sind, haben Möglichkeiten bereits
steuernd in Veränderungsprozesse einzugreifen. Dafür werden entsprechende
Führungskompetenzen zum Einsatz kommen.
Ad 3. Culture follows strategy
Aufgrund der Inhalte des Signings und der vorangegangenen Verhandlungen ist
anzunehmen, dass es grundsätzlich Überlegungen bezüglich der durchzuführenden
Integration gibt resp. eine grundlegende Form der Koexistenz vorbestimmt ist.
Dies bedeutet, dass die Integrationsstrategie aus der Akquisitionsstrategie, dem
Wissen über das erworbene Unternehmen, aus Verträgen, Vereinbarungen usw.
abgeleitet wird.121 Die vertragliche Grundlage beim Signing schafft vorrangig eine
Rechtsgrundlage über die Art der Zusammenarbeit. Es muss zu diesem Zeitpunkt
noch nicht feststehen, welche Form der Unternehmenskultur zukünftig vorherrschen
wird. Dies ist Teil der Entwicklungen der Post Merger Phase. Die „Culture follows
strategy“-Hypothese geht dabei von einer subjektivistischen Sichtweise aus. Das
Management kann aus den strategischen Zielvorgaben die Soll-Kultur ableiten und
mit der vorhandenen Ist-Kultur vergleichen. Die abgeleiteten Vorstellungen
120 siehe Kap. 2.2.2.2. 121 vgl. Furtner, 2006: 98
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
55
bezüglich der Unternehmenskultur werden vom Integrationsmanagement planmäßig
entwickelt und umgesetzt. 122 Dies bedeutet, dass grundsätzlich eine bewusste
Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur stattfindet. Für den Fall des
übernommenen Unternehmens erfolgt eine Auseinandersetzung bezüglich der
eigenen vorhandenen Unternehmenskultur, der Unternehmenskultur des
KäuferInnenunternehmens und der möglichen Integration. Sackmann (2004) zeigte
den Zusammenhang zwischen dem Unternehmenszweck, der Vision und den daraus
abgeleiteten Werten und Leitbildern anhand ausgewählter Praxisbeispiele. 123
Ad 4. Asymmetrien im Informationsstand
Bei der Annäherung der beteiligten Unternehmen werden sukzessive Daten
ausgetauscht, wobei dieser Austausch zunächst mit einer schrittweisen
Vertrauensbildung einhergeht. Verschiedene rechtliche Instrumentarien werden im
Verhandlungsprozess dafür eingesetzt um den Willen einer Zusammenarbeit zu
bekunden und sich schrittweise zu binden.124 Der sukzessive Austausch bringt es mit
sich, dass Informationsasymmetrien entstehen. Inhaltlich betrifft dies allgemein alle
Bereiche des Unternehmens. Für die Unternehmenskultur bedeutet es
Informationen bezüglich bestimmter Merkmale und Funktionen der vorhandenen
Kulturen auszutauschen.
Für das übernommene Unternehmen kann dies bedeuten, dass fehlende
Informationen zu Unsicherheiten über zu erwartende Entwicklungen führen können.
Diese Unsicherheiten zeigen sich in Form von Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur.
2.2.7. Zusammenfassung
Unternehmenskultur ist nicht nur ein Teil des Unternehmens, sondern wird auch als
Synonym verwendet. Diese beiden Ansichten zu vereinen ist im integrativen Ansatz
122 vgl. Sackmann, 2004; Strähle, 2004 123 vgl. Sackmann, 2004: 196ff; als Praxisbeispiele werden genannt: Novo Nordisk, BMW Group,
Henkel und Hilti 124 siehe Picot, 2006: 156ff
Zusammenfassend werden sie unter dem Begriff Legal Transplants geführt und beinhalten neben dem Letter of Intent auch noch Verhandlungsprotokolle, Positionspapiere, Mile Stones, etc.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
56
gelungen. Die Aufgaben, die die Kultur im Unternehmen erfüllt sind teils sichtbar
und teils unsichtbar. Unsichtbar sind jene Funktionen, die sich im Zusammenhang
mit den zugrundeliegenden Werten ergeben. Erfüllt die Kultur ihre Aufgaben nicht,
kommt es zu Fehlfunktionen. Diese zeigen sich in der Post Merger Phase einer
Übernahme anhand von Merger Syndrom und Kulturschock. Ursachen bilden
einerseits die laufende Entwicklung des Unternehmens, andererseits die besonderen
Umstände zu diesem Zeitpunkt. Veränderungsprozesse werden dabei ausgelöst
durch die situativen Umstände und die direkten bewussten Eingriffe in die
Kulturentwicklung. Für diese Phase wurden einige Besonderheiten aufgegriffen und
analysiert. Bei der Analyse der Funktionen und deren Steuerung wurde klar, dass
immer wieder beide Perspektiven herangezogen werden müssen, um die Rolle der
Kultur im M&A Prozess erläutern zu können. Um Fehlfunktionen entgegenzuwirken
kann in der Post Merger Phase bewusst versucht werden Unternehmenskultur zu
gestalten. Diese Gestaltung wird über die Instrumente der Kulturentwicklung
gesteuert. Wie in Kap.2.1.3. bei den Integrationsebenen aufgezeigt wurde, können
Einflussnahmen auf verschiedenen Ebenen ansetzen. Eine genauere Analyse der
Ebenen soll zeigen, worauf bei der Steuerung der Kulturentwicklung zum Zeitpunkt
nach Signing und Closing besonders geachtet werden soll, um nach Ansicht der
Autorin Fehlentwicklungen in der Unternehmenskultur entgegenzuwirken.
Wie aus der Entwicklungsspirale125 ersichtlich ist, speisen sich die Instrumente zur
Gestaltung aus den Bereichen: Strategie, Führung, Kommunikation, Organisation,
Personal und Raumgestaltung. Diese bilden auch die Kernprozesse für die
Integration in der Post Merger Phase ab. Daher erfolgt die Einteilung und
Auseinandersetzung mit den Faktoren in den nachfolgenden Kapiteln dieser
Strukturierung.
125 Kap.2.2.3.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
57
2.3. Analyse der Einflussfaktoren zur Steuerung von
Unternehmenskultur in der Post Merger Phase
Für diese Überlegungen sei an dieser Stelle erneut der Gedanke eines integrativen
Kulturverständnisses aufgegriffen. Zur Gestaltung von Veränderungsprozessen der
Kultur muss vorerst Kultur als steuerbare Größe – in objektivistischer Perspektive –
gefasst werden. Dennoch wird bei deren Betrachtung immer wieder deutlich, dass
Kultur gleichzeitig sämtliche Dimensionen umspannt und diese auch Kultur abbilden.
Demnach bilden die Kategorien Teile der Kultur ab. Veränderungen in diesen
Kategorien verändern per se bereits die Unternehmenskultur.
Für die einzelnen Integrationsebenen soll im Anschluss die Zeitspanne zu Beginn der
Post Merger Phase durchleuchtet werden. Um Fehlfunktionen entgegenzuwirken,
sollen Faktoren auf den Integrationsebenen herausgearbeitet werden, die
besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Diese werden jeweils am Ende des Kapitels
abgeleitet. Aus der Perspektive des übernommenen Unternehmens können diese
Überlegungen beitragen zukünftige Fehlentwicklungen der Unternehmenskultur zu
minimieren.
2.3.1. Strategie
Damit es zu einem M&A kommt, müssen die Unternehmen bereits Überlegungen
angestellt haben, welche diesen Schritt begründet haben.
Im Falle der freundlichen Übernahme wurden bereits im Kap.2.1.2. mögliche
strategische Überlegungen zur Begründung des M&A erarbeitet. Der Definition von
freundlicher Übernahme ist zu entnehmen, dass das übernommene Management
einverstanden ist mit dem Ergebnis der Verträge. Im jeweiligen Ergebnis der
Verhandlungen ist nun das Ziel einer bis dahin verfolgten Strategie zu entdecken.
Dieser Meilenstein wird abgelöst durch die Bildung einer neuen Strategie. Woher
kommt aber die Strategie? Und in welchem Verhältnis steht sie zur
Unternehmenskultur? Der übergeordnete Zusammenhang zwischen Strategie und
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
58
Unternehmenskultur zeigt sich in der Mission eines Unternehmens. Anhand des
Ashridge-Modells126 soll dies nachfolgend verdeutlicht werden.
Auf der Suche nach einer Definition von Mission wurden empirische Fallstudien an
53 Unternehmen durchgeführt und als Ergebnis der Erhebungen lässt sich Mission in
vier Elemente zerlegen: Zweck-Strategie-Wertvorstellungen-Verhaltensnormen
Das Ashridge-Modell der Mission
Abb 11: Ashridge Modell der Mission (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Campbell, 1992: 47)
Der Zweck des Unternehmens bildet die Basis für die Strategie. „Die Strategie liefert
die wirtschaftliche Logik für das Unternehmen.“127 Sie verbindet den Zweck mit den
Verhaltensnormen. Denn Zweck und Strategie sind lediglich theoretische
Konstrukte, die zur Realsierung nur durch entsprechendes Verhalten gelangen.
Im Ashridge Modell wird der bereits bekannte Umfang der Unternehmenskultur
verdeutlicht. Somit wird für die Entwicklung der Unternehmenskultur deutlich, dass
126 Campbell, 1992: 47 127 ebd.
Zweck Warum das Unternehmen
existiert
Wertvo rstel lungen Woran das
Unternehmen glaubt
Strategie Wettbewerbsposition und charakteristische
Kompetenz
Verha ltensnormen Praktiken und Verhaltensmuster, die
die charakteristische Kompetenz und das Wertesystem unterst�tzen
Unternehmenskultur
Mission
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
59
sie sowohl im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen Strategien steht, die sich
wiederum aus dem Zweck des Unternehmens gebildet haben. Die Mission und der
eingebettete Unternehmenszweck sind also originäre Faktoren bei der Ableitung der
Unternehmenskultur. Die Mission geht einher mit den definierten Visionen und bildet
die Basis für die Zielvorgaben im Unternehmen. Zusammenfassend stellt sie ein
Statement dar, welches den Unternehmenszweck erklärt, die Strategie zur
geplanten ökonomischen Umsetzung beinhaltet und deren Wertvorstellungen sich
mit dem Unternehmenszweck verbinden lassen. Außerdem beschreibt sie dabei
unterstützende Verhaltensnormen derart, dass die Betroffenen ihr Verhalten konkret
beurteilen können.128
Folgende selbst entwickelte Beispiele sollen der Verdeutlichung dienen:
Bsp 1. Bildet der Unternehmenszweck die Gewinnmaximierung für seine
AnlegerInnen, so wird beispielsweise eine Strategie gewählt, die die weltweite
Marktführung zum Ziel hat. Dieses strategische Ziel wird operationalisiert in
dem versucht wird die Verhaltensnormen so auszurichten, dass eine weltweite
Marktführung realisiert wird.
Die zweite Verbindung kann zwischen Zweck und Wertvorstellungen hergeleitet
werden. Die Wertvorstellungen prägen und beeinflussen dann wieder das Verhalten.
Bsp 2. Der Unternehmenszweck eines Medikamentenherstellers sei die
Sicherheit der Produkte und damit der PatientInnen. Dies geht mit der
Wertvorstellung einher, die Sicherheit jedes Menschen hochzuhalten. Auch dies
hat zur Folge, dass die Verhaltensnormen so gewählt werden, das Verhalten so
auszurichten, dass Sicherheit gewährleistet wird.
Eine weitere Überlegung zur Strategieebene stellt der zu erwartende
Integrationsgrad dar. Auf strategischer Ebene wird geklärt werden wie hoch der
Integrationsgrad nach dem M&A wahrscheinlich sein wird. Haspeslagh/Jemison
128 Campbell, 1992: 47
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
60
(1992)129 haben dafür vier mögliche Integrationstypen erarbeitet, die von folgenden
Überlegungen des übernehmenden Unternehmens ausgehen:
ü Wie hoch ist der Bedarf nach organisatorischer Autonomie?
ü Wie hoch ist der Bedarf nach strategischen Interdependenzen?
Als Entscheidungsgrundlage schlagen Haspeslagh /Jemison folgende vier Felder vor:
Bedarf nach strategischen Interdependenzen
Bedarf nach organisatorischer Autonomie
stark
gering stark
Erhaltung (stand alone)
Symbiose (partielle Integration)
gering
Holding Absorption
(vollkommene Übernahme)
Abb 12: Integrationstypen (Quelle: Eigene Darstellung nach Haspeslagh & Jemison, 1992)
Die strategischen Interdependenzen betreffen den Grad des Fähigkeitentransfers
und des gegenseitigen Lern- und Standardisierungsbedarfs. Der Autonomiebedarf
gibt an inwieweit die vorhandene Kultur beibehalten werden kann und somit die
MitarbeiterInnen ihr Know How weiterhin auf bewährte Weise einbringen können.
Die Erhaltung sieht die geringsten Eingriffe in die vorhandene Kultur vor, da die
Unternehmen möglichst eigenständig nebeneinander bestehen bleiben. Weder eine
strategische Verbindung des Know Hows noch ein organisatorischer
Zusammenschluss stehen im Vordergrund. Aus der Sicht der Unternehmenskultur
ergibt sich dabei keine besondere Gefahr für Fehlfunktionen.
129 vgl. Haspeslagh & Jemison, 1992, zitiert in Jansen, 2008; Strähle, 2004
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
61
Auch die Holding sieht keine massiven Eingriffe in die strategischen Ressourcen vor.
Lediglich eine „[...] Optimierung der Finanzierung, der Ressourcen- und
Personalallokation sowie der Managementfähigkeiten [...]“ 130 stehen im
Vordergrund.
Größere Eingriffe erfolgen in der partiellen Integration bzw. vollkommenen
Absorption. Hier wird schrittweise die eigene Kultur zugunsten der übernommenen
Unternehmenskultur aufgegeben und die Organisation assimiliert.
Für den Zeitpunkt des Beginns der Post Merger Phase können zusammenfassend
folgende Faktoren festgehalten werden, die für das übernommene Unternehmen
besondere Aufmerksamkeit bedürfen um zukünftige Unsicherheiten und
Fehlfunktionen möglichst gering zu halten.
Ø Mission und Vision sind bekannt
Ø Grundüberlegungen der wirtschaftlichen Strategie sind bekannt
Ø Kenntnisse bezüglich des geplanten Integrationsgrades sind vorhanden
2.3.2. Führung
Die Beschreibung der Ausgangssituation in der Post Merger Phase verdeutlicht, dass
es sich im Lebenslauf eines Unternehmens um eine Extremsituation handelt, welche
über die gewöhnliche Geschäftstätigkeit hinaus geht. Gerade für diese Situationen
ist es wichtig, dass das Management über die nötigen Fähigkeiten verfügt mit dieser
Situation zurecht zu kommen. Sinkovics (2011) 131 zeigte, dass Inkonsistenzen
zwischen der Kommunikation und dem Führungsverhalten während des M&A
Prozesses, das Auftreten des Merger Syndroms verstärkt. Ebenso wurde
unterstrichen, dass das Verhalten gegenüber den MitarbeiterInnen einen Einfluss
auf die Reaktionen der MitarbeiterInnen auf das Announcement des M&A hat.
130 Lohninger, 2000: 24 131 vgl. Sinkovics, 2011
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
62
Allgemein lassen sich die Kompetenzen des Managements in drei Teilbereiche
gliedern132:
1. Fachkompetenz
2. Soziale Kompetenzen
3. Konzeptionelle Kompetenzen
Ad 1. Fachkompetenz
Dieser Bereich ist gekennzeichnet durch das Wissen und die Erfahrungen der
spezifischen Aufgabenfelder. Besonders die Integrationsaktivitäten und der Umgang
mit den Veränderungsprozessen stehen in der Post Merger Phase im Vordergrund.
Für den Beginn der Post Merger Phase ergeben sich aus den Anforderungen des
Prozesses einige Wissensfelder, die zusätzlich zu den laufenden Kompetenzen
anfallen:
Ø Erfahrungen im Umgang mit M&A Prozessen
Ø Kenntnisse über Integrationsinstrumente
Ø Kenntnisse über den Ablauf von Integrationsprozessen
Ø Wissen über mögliche Fehlentwicklungen der Unternehmenskultur in
kritischen Phasen
Ad 2. Soziale Kompetenzen
„Soziale Kompetenzen beschreiben die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit
einzelnen Personen und Gruppen als Grundlage der gemeinsamen
Aufgabenerfüllung.“133
Gerade diese Kompetenz ist in einer Phase des Zusammenpralls verschiedener
sozialer Gruppen besonders gefragt. Die Autorin nimmt an, dass je größer das
Verhaltensrepertoire ist und je offener Führungskräfte sind, desto leichter werden
Fehlfunktionen der Unternehmenskultur erkennbar und steuerbar. Die Sensibilität
für erste Anzeichen von Fehlfunktionen kann gröbere Schäden verhindern, wenn
132 vgl. hier und im Folgenden Güttel, 2013: 79ff 133 Güttel, 2013: 81
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
63
rasch und effizient reagiert wird. Im Handeln und in der Interaktion werden Werte
übersetzt und geschaffen.
Für den Beginn der Post Merger Phase können besonders folgende Faktoren
abgeleitet werden:
Ø Kenntnisse über die vorhandenen sozialen Systeme im Unternehmen
Ø Kenntnisse über Kulturunterschiede
Ø Kenntnisse über die sozialen Fähigkeiten der MitarbeiterInnen, insb. cross
cultural skills
Ad 3. Konzeptionelle Kompetenz
Konzeptionelle Kompetenzen bestehen aus dem Vermögen Komplexität reduzieren
zu können, vielfältige oftmals widersprüchliche Informationen sinnstiftend zu
verarbeiten und ein Zielbild für spätere Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. Das
Management kann hier orientierungsstiftend arbeiten und so einen Beitrag zur
Entwicklung der Unternehmenskultur leisten.134
Nach dem Signing und Closing hat sich der Rahmen für das Unternehmen in einer
bestimmten Form verändert. Um das Ausmaß der Veränderung und die darauf
folgende Integration abschätzen zu können, erscheint es der Autorin hilfreich eine
übergeordnete Perspektive einzunehmen. Dafür ist es nötig aus der eigenen
Wirklichkeit herauszutreten und Bewältigungsstrategien anzuwenden. Diese
übergeordneten konzeptionellen Kompetenzen könnten für die MitarbeiterInnen
fruchtbar eingesetzt werden, in dem versucht wird, die subjektive Wahrnehmung zu
beeinflussen und die Motivation positiv zu fördern. Wichtig ist in diesem
Zusammenhang das Commitment des Top Managements, die Fähigkeit Komplexität
reduzieren und Entscheidungen unter Ambiguität treffen zu können. Die vorhandene
134 vgl. ebd.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
64
Unternehmenskultur spielt hier in ihrer sinn- und orientierungsstiftenden Funktion
eine wesentliche Rolle. Es soll dem Führungsteam gelingen, ein Bild zu entwickeln,
welches den Stakeholdern Orientierung für die zukünftige Entwicklung gibt.
Zusammenfassend wird dieser Ansatz unter dem Begriff „Sense Making“135 in der
Theorie geführt.
Für den Beginn der Post Merger Phase können besonders folgende Faktoren
schlussfolgernd abgeleitet werden:
Ø Offenheit für neue Erfahrungen
Ø Veränderungswilligkeit/Flexibilität
Ø Adaptivität
2.3.3. Kommunikation
„Communication involves two or more people exchanging information using a
shared set of symbols.“136
Kommunikation dient gemäß der angeführten Definition dem Austausch von
Informationen unter Berücksichtigung geteilter Symboliken. Innerhalb dieses
Austausches werden die Beteiligten zu SenderInnen und EmpfängerInnen. Dabei ist
wichtig, dass die Information richtig kodiert und dekodiert wird, damit eine
Übereinstimmung zustande kommt – eine Übereinstimmung über den Inhalt und
den damit verbundenen zusätzlichen Informationen. Denn es werden vier Ebenen
unterschieden: Sachebene, Selbstoffenbarung, Appell und Beziehungs-
ebene. 137 Gemeinsam mit einer Sachinformation werden auch noch weitere
Informationen übermittelt, die das Verhältnis der Beteiligten klären, die
Gefühlsebene miteinbeziehen und eine Stellungnahme zur Information beifügen.
Dabei ist es wichtig, dass alle Ebenen richtig interpretiert werden. Der Zeitpunkt der
Informationsweitergabe ist dabei ebenso relevant wie der Inhalt und die Art. Ein
135 vgl. Weick et. al., 2005 136 Daft & Noe, 2001: 329 137 vgl. Schulz von Thun, 2013
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
65
Beispiel für schlecht gewählte Zeitpunkte soll dies hier aus dem Bereich der
Pharmaindustrie veranschaulichen:138
Nach der Fusion Roche/Boerhinger Mannheim im Mai 1997 reagierte das Roche
Management erst im Oktober auf Unsicherheiten der Boehringer MitarbeiterInnen
und kündigte einen Stellenabbau von 5.000 MitarbeiterInnen an ohne den
betroffenen Standort zu nennen. Es kam zu noch größeren Verunsicherungen,
welche Roche in weitere Folge viel Zeit und Mühe kosteten.
Der falsche Zeitpunkt verursachte größere Schäden und führte zu
Verunsicherungen. Schließlich kommt es auch noch auf das WIE an. Das
anschließende selbstgewählte Beispiel soll dies verdeutlichen:
Bsp: Fall A: KollegIn A teilt KollegIn B mit: „Ich darf Sie persönlich darüber
informieren, dass wir unmittelbar vor einer Verschmelzung mit Firma X stehen.
Das wird spannend für uns.“
Fall B: Email an die KollegInnen: „Wir freuen uns bekannt zu geben, dass eine
Verschmelzung mit Firma X fixiert wurde.“
Bei beiden Aussagen ist der Inhalt klar, aber alle weiteren Informationen
unterscheiden sich grundsätzlich. Zum einen wird im Fall A die persönliche
Beziehungsebene hervorgehoben und damit ein wertschätzender Umgang mit
KollegIn B unterstrichen. Zum anderen wird auf der Gefühlsebene ein
Spannungsbogen erzeugt, der im Fall B nicht erkennbar ist. Auch kann aus Fall
A durchaus ein persönlicher Appell abgeleitet werden, der im Fall B nicht
eindeutig ersichtlich ist.
Bezüglich kultureller Werte könnte aus einer Interpretation der Fälle abgeleitet
werden, dass die Funktion des „WIR-Gefühls“ im Fall A erzeugt wird, während
im Fall B eine deutliche Distanzierung der Führungsebene ableitbar ist.
138 vgl. Habeck/Frohn & Walleyo, 2013: 39
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
66
Wie gezeigt wurde, ist es notwendig, dass der Übermittlungsprozess störungsfrei
abläuft, damit keine Missverständnisse auftreten, auf keiner Ebene. Daher ist es
unumgänglich, dass die Beteiligten auf ein gemeinsames Verhaltensrepertoire und
Interpretationsrepertoire zurückgreifen können. Ein prägnantes Beispiel hierfür ist
die unterschiedliche Interpretation des Händereichens bei der Begrüßung in Europa
und Asien. Die Unternehmenskultur in ihren unterschiedlichen Funktionen
unterstützt den Kommunikationsprozess. Durch ein gemeinsam geschaffenes
Regelwerk an Verhaltensnormen, welches durch die Zusammenarbeit ausgebildet
wird und die Kultur prägt, wird die Kommunikation einfacher und leichter
interpretierbar für ihre Mitglieder. Besonders die Aufgaben der Kooperation, der
Koordination, der Integration und der Komplexitätsreduktion prägen den
Kommunikationsprozess.
Grundlage der Kommunikation bilden verbale und nonverbale Faktoren – also
Sprache und Zeichen. Hierbei ist bei kulturellen Veränderungen jedenfalls auf eine
gemeinsame Sprache zu achten. Nach Auffassung der Autorin sollte die
Nomenklatur abgestimmt werden, damit alle TeilnehmerInnen auch wirklich das
gleiche Verständnis eines Begriffes mitbringen. Auch Zeichen, die Teil des Ausdrucks
sind, können spezifisch besetzt sein in unterschiedlichen Kulturen. Dies betrifft nicht
nur allgemeine Unterschiede in verschiedenen Kulturkreisen sondern vor allem auch
Unterschiede in Unternehmen, die soziale Gruppen intern entwickelt haben.
Beispiel: In einem Unternehmen ist allgemein bekannt, dass auf einer Rechnung
zusätzlich zum Unterschriftenkürzel des Chefs ein √ die Freigabe zur Zahlung
bedeutet. Dies ist für einen Außenstehenden/eine Außenstehende nicht
erkennbar und kann bei Zusammenarbeit mit neuen MitarbeiterInnen zu
erheblichen Missverständnissen führen, die teuer werden können.
Besonderheiten der eigenen Kultur zu kennen, nicht nur in der Kommunikation,
sondern auch besondere Rituale zu würdigen, bilden einen wichtigen Baustein im
Veränderungsprozess139.
139 vgl. Habeck/Frohn & Walleyo, 2013
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
67
Auf der Unternehmensebene sollte über die Face-to-Face Kommunikation hinaus die
gesamte Kommunikationsstruktur beleuchtet werden. Der Status quo des
Kommunikationsnetzwerkes ist zu beurteilen. Vielfach existieren gewachsene
Kommunikationsstrukturen, die Aufgaben der Kommunikation beispielsweise nach
Kommunikationsdisziplinen (wie Public Relations, Sales Promotion, etc.), teilweise
nach Zielgruppen (Kunden, Lieferanten, Journalisten, Financial Community, etc.)
oder nach anderen Begriffen trennen140. Auch die Tatsache, dass sich durch die
neuen Medien Zuwächse an anderen Abteilungen getrennt nach
Kommunikationskanal herausgebildet haben, macht es nicht leicht die
Kommunikationsnetzwerke mitunter nach zu vollziehen. Eine Visualisierung der
vorhandenen Kommunikationsstrukturen zusätzlich zum Organigramm kann dabei
ein Schritt zur Professionalisierung dieses Bereichs intern sein und zur Erleichterung
bei der Maßnahmenableitung zur Kulturintegration beitragen.
Aber nicht nur die formellen sondern auch die informellen Kommunikationswege
sollten nach Ansicht der Autorin analysiert werden. 141 Während die formellen Wege
sich weitestgehend decken mit dem Aufbau der Organisationsstruktur und der
Unternehmenshierarchie, betrifft informelle Kommunikation jene Bereiche einer
„[...] organizational cummunication that is not strictly work related and may not
follow lines of responsibility or authority.“142 Es sind die Gespräche abseits der
offiziellen Wege, wie „Küchentratsch“ in Österreich, „Flurfunk“ in Deutschland oder
„Grapevine“ im englischen Sprachraum, die Informationen top down aber auch
bottom up lenken 143 und wichtige Ergänzungen zu den offiziellen
Kommunikationskanälen darstellen. Gleichwohl hat ihr Vorkommen positive wie
negative Eigenschaften, da sie einerseits für eine effiziente Informationskette
sorgen und helfen können, Verunsicherungen niedrig zu halten, andererseits kann
es genau umgekehrt sein, und Gerüchte unterlaufen die offiziellen und steuerbaren
Informationen. Diese informellen Kanäle stehen im Zusammenhang mit den sozialen
Strukturen im Unternehmen. Das soziale Gefüge einer Gruppe in einem
140 vgl. Picot, 2008 141 vgl. Daft & Noe, 2001 142 vgl. Daft & Noe, 2001: 315 143 vgl. Deutinger, 2013; Daft & Noe, 2001
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
68
Unternehmen muss nicht deckungsgleich mit der offiziellen Organigrammstruktur
des Unternehmens sein.
„Die interne Sozialstruktur spiegelt die Orientierungsmuster wider, die sich über
einen mehr oder weniger langen Zeitraum innerhalb der Gruppe eigenständig-
neben den offiziellen Strukturen- herausgebildet haben.“144
Diese Kanäle können unterschiedliche Kommunikationsstrukturen aufgebaut haben.
Es wird zwischen zentralisierten und dezentralisierten Netzwerken unterschieden,
wobei zentralisierte eine Schlüsselposition kennen, die die Informationen verteilt,
während bei dezentralisierten Netzwerken Informationen kreisförmig oder kreuz und
quer zwischen den SenderInnen und EmpfängerInnen wandern.145
Diese Tatsachen zu erkennen und zu nutzen bildet einen zentralen Faktor bei
Wandelprozessen. Schlüsselpositionen zu berücksichtigen kann ein Hebel bei der
Umsetzung neuer Ansätze sein.
Wie im Beispiel verdeutlicht, spielt auch die Kommunikationsart eine zunehmende
Rolle in der technologisierten Welt. Der Umgang mit neuen Medien ist komplexer
geworden und bedarf genauer Prüfung bezüglich der intendierten
Informationsweitergabe. Neben dem Inhalt ist auch die Auswahl des richtigen
Mediums heute wichtig.146 Dafür und für die Auswahl des richtigen Zeitpunktes
werden Kommunikationspläne erarbeitet, die helfen sollen bei der Etablierung von
Veränderungen. In der Theorie hat sich ein eigener Bereich – change
communication – dazu entwickelt.
„Change Kommunikation ist geplante, organisierte und strukturierte
Kommunikation während eines Veränderungsprozesses. Ihre Kernaufgabe ist
der gezielte Informationsaustausch, das Erhalten der Dialogfähigkeit und das
144 Schreyögg & Koch, 2010: 220 145 vgl. Daft & Noe, 2001; Schreyögg & Koch, 2010, et.al. 146 Beispielhaft sei auf das Projekt Unternehmenskulturen in globaler Interaktion der Bertelsmann
Stiftung verwiesen. Blazejewski dokumentiert dabei einen Fall, bei dem der Wertekatalog weltweit per email ohne begleitende Maßnahmen übermittelt wurde, was zum Erliegen einer Auseinandersetzung der Werte führte. (Blazejewski, 2008: 74ff)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
69
Involvement aller Betroffenen und Beteiligten- sowohl innerhalb der
Organisation als auch außerhalb.“147
Bei der Planung muss neben der Erarbeitung wichtiger Schlüsselpositionen aber
immer auch die Reihenfolge der Informationskette im Blickfeld stehen.
Informationen werden zumeist kaskadenartig verbreitet, insbesondere bei großen
Unternehmen. Ausgehend vom Top Management oder auch dem Integrations- oder
Change Team werden Veränderungen über die unteren Ebenen weitergegeben.
Dabei gilt immer, dass die jeweilige Ebene die Information verarbeitet und wieder
weitergibt. Die Qualität der Information sinkt gewöhnlich mit der Hierarchieebene.148
Um dies zu verhindern, ist es wichtig, Informationen gut vorzubereiten und
Führungskräfte entsprechend zu schulen, damit eine Verinnerlichung des Change
stattfinden kann. Dem Wesen des M&A Prozesses entsprechend sind die oberen
Ebenen gewöhnlich früher und stärker von den Veränderungsprozessen betroffen,
als Ebenen, die der Spitze ferner stehen. Daher erscheint es nach Ansicht der
Autorin sinnvoll gerade am Beginn diese Ebenen besonders zu unterstützen.
Für den Beginn der Post Merger Phase nimmt der Bereich der Kommunikation eine
herausragende Stellung ein. Nach Ankündigung der Due Diligence entsteht nach
Picot (2008) ein Kommunikationsparadox149. Es besteht darin, dass eine Situation
entsteht, die die laufende Unternehmenskultur in Frage stellt und Verunsicherungen
und Misstrauen geweckt werden. Misstrauen gegenüber jenen, die bereits in den
Prozess eingebunden waren und diesen bis dahin geheim hielten, aber auch
Verunsicherungen bezüglich der zu erwartenden Veränderungen. An dieser Stelle
zeigt sich die Tauglichkeit der bisherigen Unternehmenskultur. Erfüllt sie ihre
Funktionen, so wird sie positiv zur weiteren Entwicklung beitragen.
Für den Beginn der Post Merger Phase lassen sich schlussfolgernd besonders
folgende Faktoren ableiten:
147 Deutinger, 2013: 3 148 Deutinger, 2013: 77 149 vgl. Picot, 2008: 591f
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
70
Ø Kenntnisse bezüglich vorhandener Kommunikationsnetzwerke- formell und
informell
Ø Schlüsselpositionen in Kommunikationsnetzwerken identifizieren
Ø Transparenz und Klarheit in den Botschaften
Ø Verunsicherungen vermeiden durch Aufklärung
Ø Kommunikationspläne erarbeiten
Ø Kontinuität
Ø Besonderheiten der eigenen Kommunikation kennen- Nomenklatur und
Symbole
Ø Abstimmung mit Kommunikationsmanagement
2.3.4. Organisationstrukturen
Bisher wurde der Begriff verwendet ohne dabei auf die genauere Definition zu
achten. Dabei lohnt sich der Blick darauf, um dann auf die Voraussetzungen
eingehen zu können.
„In diesem Rahmen steht Organisationsstruktur für eine praktische Fixierung
und Objektivierung von Erwartungen, dass in bestimmter Weise gehandelt wird.
‚Die Organisationsstruktur‘ lässt sich so als formalisierter Teil der
Organisationskultur begreifen [...].“150
Organisationsstruktur lässt sich beschreiben anhand der Spezialisierung der
Arbeitsteilung, der Konfiguration (Organigrammgestaltung), der Kompetenz-
verteilungen, der Standardisierung und der Formalisierung (Verfahrensbindung und
Aktenmäßigkeiten). Grundlage dieses Blickwinkels bildet die subjektivistische
Perspektive von Unternehmenskultur. Eine Organisation ist Unternehmenskultur und
damit eine eigene soziale Wirklichkeit – ein eigenes soziales System. Für das
Verständnis eines sozialen Systems ist eine kognitive Repräsentation notwendig.151
Dies bedeutet, dass der Mensch für seine Interaktionen gedanklich eine Landkarte
150 Wollnik, 1992: 66 151 vgl. ebd.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
71
zur Orientierung benötigt. Organisationsstrukturen stellen eine solche Landkarte
dar. Mit der Struktur werden regelmäßig unternehmerische Regelungen wie zum
Beispiel Unterstellungsverhältnisse oder Aufgabenstrukturierung, etc. verbunden.
Sie sind normalerweise für die AdressatIn fühlbar, eindeutig, verhaltenssteuernd,
exakt beschreibbar und messbar und demnach objektiv vorhanden.152
Cameron & Quinn 153 entwickelten eine Typologisierung basierend auf
Untersuchungen zur Effektivität von Organisationen und deren Kultur. Dabei stießen
sie auf zwei Gegensatzpaare, die geeignet waren vier Grundsatztypen zu
unterscheiden:
1. Dimension: interner Fokus und Integration vs. externer Fokus und
Differenzierung
2. Dimension: Stabilität und Ordnung vs. Flexibilität und Dynamik
Abb 13: Kulturtypen
(Quelle: Cameron & Quinn, 2006: 35)
Dieses Modell 154 basiert auf einem Wertequadrat mit zwei Achsen. Die Achsen
stellen dabei die konkurrierenden Dimensionen dar und die Einteilung erfolgt längs
den zwei Achsen. Dabei sollen die Dimensionen jene Schlüsselindikatoren darstellen,
152 vgl. Wollnik, 1992: 70 153 Cameron & Quinn, 2006: 35f 154 vgl. hiezu und im folgenden Cameron & Quinn, 2006: 33ff
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
72
die ein Unternehmen besonders effektiv machen. Während es also Unternehmen
gibt, deren Stärke in der Flexibilität liegt155, existieren andererseits erfolgreiche
Unternehmen, bei welchen Stabilität und Vorhersagbarkeit wesentliche Kriterien für
Effektivität darstellen. Die zweite Dimension zeigt sich anhand der Orientierung
nach innen oder außen. Beispiele hierfür sind IBM und Hewlett Packard für
Innenorientierung und Toyota und Honda für Außenfokus.156
Die Bezeichnungen für die vier Quadranten wurden nicht zufällig gewählt, sondern
verdeutlichen den unmittelbaren Zusammenhang zu vorhandenen
Organisationstrukturen. Außerdem zeigen sich Parallelen in den Unterschieden zu
den angewendeten Führungsstilen sowie strategischen Managementansätzen und
Personalmanagementansätzen wie eine nähere Erläuterung zu den vier Typen
zeigen wird.
Hierarchie: Dieser Typ Unternehmen zeichnet sich durch eine stabile Umwelt aus, ist
geprägt von formalen Prozeduren und ist bürokratisch organisiert. Die
Führungsstärke liegt in guter Koordinations- und Organisationsplanung.
Markt: Dieser Typ basiert ebenso auf Stabilität, zeichnet sich aber durch eine
Außenorientierung aus. Alle Anstrengungen beruhen auf dem Gedanken des
Marktmechanismus und dem Lukrieren von Wettbewerbsvorteilen auch intern.
Produktivität ist oberstes Gebot. Führung zeichnet sich durch Wettbewerb aus und
verlangt die Ausrichtung aller Prozesse nach Produktivitätsraten und Marktanteilen.
Clan: Dieser Typ basiert auf dem Familiengedanken. Das „Wir-Gefühl“ steht im
Vordergrund und Teamwork und Commitment zeichnen die Zusammenarbeit aus.
Die gemeinsame Wertebasis bildet ein zentrales Element und ManagerInnen
verstehen sich häufig als MentorInnen. Effektivität wird durch das gemeinsame
Erreichen der Ziele gesichert und Loyalität zeigt sich auch durch stabile
Zusammenarbeit mit Partnern.
155 hier werden von den Autoren für Flexibilität beispielhaft Nike und Microsoft genannt, für Stabilität wird Boing als Beispiel angeführt.
156 ebenfalls Beispiele der Autoren
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
73
Adhokratie: Dieser jüngere Typ hebt sich von der Hierarchie ab, da es keine festen
Regeln und zentralisierten Kräfte gibt, sondern Veränderung im Vordergrund steht.
Rasante Entwicklungen bedürfen rascherer Reaktionszeiten, die Orientierung nach
der Umwelt bildet eine zentrale Größe. Der Gedanke der Clans wird abgelöst von
kurzfristigen Projektteams, die schnelle Entscheidungen unter Unsicherheit treffen
können und rasch reagieren. Visionäre, innovative Führung, die häufiger wechselt
zeichnet diesen Typ aus.
Wie erläutert heben sich die verschiedenen Typen auch anhand ihrer
Organisationsstrukturen voneinander ab. Projektorganisationen geben per se andere
Verhaltens-, Führungs-, und Kommunikationsstrukturen vor als beispielsweise
divisionäre Strukturen. Die Einteilung von Cameron/Quinn verdeutlicht den
Zusammenhang zu Struktur und intendierten Verhaltensvorstellungen. Durch die
Festlegung von Strukturen manifestieren sich einige Funktionen der
Unternehmenskultur – zum Beispiel: Identitätsstiftung, Orientierungsfunktion,
Integrationsstiftung, Komplexitätsreduktionsfunktion, Konfliktregelungsfunktion,
Ordnungsfunktion, Legitimationsfunktion.
Da es sich bei den Strukturen um Abbildungen einer kognitiven Wirklichkeit handelt,
kann abgeleitet werden, dass die jeweilige Interpretation und damit verbunden die
Bedeutung für die eigenen Handlungsalternativen und Handlungsspielräume offen
ist. Somit müssen die formal abgebildeten Strukturen nicht zwangsläufig der
Realität entsprechen. Die Interpretation und die tatsächlichen Interaktionen können
davon abweichen. Ähnlich der Beschreibung formeller und informeller
Kommunikationskanäle kommt es neben den objektiv dargestellten Strukturen
aufgrund der Interaktionsspielräume und der Interpretationen zu informellen
Strukturen. Eine Anpassung offizieller Strukturen bedeutet nicht zwangsläufig eine
Verschiebung der intendierten Veränderungen. Es ist daher wichtig die informellen
Strukturen zu kennen. Dies betrifft die Kenntnisse über die Verteilung der
Machtverhältnisse und die Kenntnisse zur Existenz informeller Gruppen.
Nach Ansicht der Autorin ist es für das Unternehmen wichtig zu erkennen, welcher
Typ Unternehmen bisher verkörpert wurde und wie stark die Unternehmenskultur
im Unternehmen verankert ist. Vor allem auch die informellen Strukturen stellen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
74
einen wesentlichen Faktor dar. Es wird unterstellt, dass je komplexer die Strukturen
sind, desto aufwändiger wird die Steuerung und die Adaption vorhandener
Strukturen.
Für den Beginn der Post Merger Phase können zusammenfassend besonders
folgende Faktoren abgeleitet werden:
Ø Kenntnisse bezüglich des eigenen Unternehmenstypus
Ø Kenntnisse über die Stärke der eigenen Kultur und Struktur
Ø Kenntnisse über informelle Strukturen
2.3.5. Personal
„Sämtliche Aktivitäten des Personalmanagements prägen das Verhältnis
zwischen MitarbeiterInnen und Unternehmen und damit auch die
Unternehmenskultur.“157
Diese Aussage unterstreicht den engen Zusammenhang zwischen Human Ressource
und Culture. Im Sinne der objektivistischen Sichtweise stellt Personalmanagement
ein direktes Einflusstool zur Steuerung von Unternehmenskultur dar.
Für die Beurteilung des Humankapitals im Zuge einer Due Diligence kann eine HR
Due Diligence durchgeführt werden158. Sie wird in der Pre Merger Phase eingesetzt
um die Chancen und Risiken für die bevorstehende Transaktion für diesen Bereich
abzuschätzen. Wesentliches Anliegen einer HR Due Diligence ist die Einbeziehung
der spezifischen Belange des HR in den M&A Prozess. Zusammenfassend werden
diese Belange in den Funktionen des Human Ressource Managements im Michigan
Ansatz dargestellt. 159 Zu ihnen zählen: Personalplanung, Personalauswahl,
Leistungsbeurteilung, Belohnung und Anreize sowie Personalentwicklung. Dabei
werden in dem Prozess neben den MitarbeiterInnendaten, Beschäftigungs-
157 Arlinghaus & Lübbert, 2007: 172 158 vgl. Blöcher, 2008 159 vgl. Tichy et. al., 1982 zitiert in Ridder, 2013: 83
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
75
bedingungen, gewerkschaftliche Organisation/Betriebsrat sowie bestehende HR
Systeme geprüft.160
Für die Kulturintegration können aus diesem Datenpool wichtige Informationen
entnommen werden wie zum Beispiel Stimmungslage im Unternehmen anhand von
Fluktuationsraten und Krankenstandsdaten; Gratifikations- und Entlohnungssystem
zur Beurteilung der Wertschätzung von und dem Umgang mit MitarbeiterInnen.
„Das Personalmanagement (=Human Ressource Management) basiert auf einer
Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmenskultur, der strategischen
Unternehmensführung und der organisatorischen Gestaltung verknüpft ist und
die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und
motivierten Mitarbeitern anstrebt, wobei individuelle, organisationale und
gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen müssen […].“161
In Ableitung dieser Aufgaben besteht auch in einem M&A die Hauptaufgabe des
Personalmanagements in der optimalen Stellenbesetzung in quantitativer und
qualitativer Hinsicht. Das Strategic Human Ressource Management liefert darüber
hinaus den direkten Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen und den
davon abgeleiteten HR Strategien. Eine vertikale Abstimmung zwischen der
Personalstrategie und der Unternehmensstrategie einerseits und eine horizontale
Abstimmung aller personalwirtschaftlichen Instrumente im Sinne zugrundeliegender
Zielgröße stellen den Idealfall des Einsatzes von HR Instrumenten dar162.
Die Rollen, welche das Strategic Human Ressource Management dabei übernimmt,
kann in vier Teilbereiche gesplittert werden: (1) strategischer Partner der
Unternehmensleitung, (2) administrativer Expert für HR Geschäftsprozesse, (3)
employee champion (= Fürsprecher der Beschäftigten) im Bezug auf die Bedürfnisse
der MitarbeiterInnen, und (4) change agent für Veränderungsprozesse.163
160 vgl. Nagel, 2007 161 Zaugg, 2009: 52 162 vgl. Ridder, 2013 163 vgl. Gut-Villa zitiert in Picot, 2008: 502f; Ulrich, D. zitiert in Rosenberger, 2013: 11
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
76
Als (1) strategischer Partner der Unternehmensleitung ist es die Aufgabe die
Unternehmensstrategie in die HRM – Strategie zu übersetzen. Hier wird der enge
Zusammenhang zum Bereich Strategie und Mission deutlich.
Fortsetzung zum Bsp. 1 Kap. 2.3.1.: Das Verhalten ist so auszurichten, dass eine
weltweite Marktführerschaft realisiert werden kann. Als Folge werden
personalpolitische Strategien wie Entlohnungssystem des Managements oder
Weiterbildungsprogramme den Wachstumszielgrößen angepasst. Zum Beispiel
gibt es prozentuelle Boni für erreichte Umsatzziele.
Als (2) administrativer Experte für HR Geschäftsprozesse übernimmt es jene
Aufgaben, die im Michigan Ansatz genannt wurden. Sie entsprechen den klassischen
Vorstellungen der Personalverwaltung.164
Bezüglich der Quantität und Qualität der MitarbeiterInnen ist zunächst der zu
erwartende Bedarf zu ermitteln. Hier kommt dem HR eine besondere Bedeutung zu.
Dabei wird zurückgegriffen auf die Pre-Phase und Transaktionsphase. In diesen
Phasen wurde in Abstimmung mit der Geschäftsleitung zumeist bereits ein Projekt
definiert, oder zumindest eine Klärung dahingehend getroffen, wie sich das
Projektteam zusammensetzen wird.165 Daher erscheint eine Abstimmung zwischen
dem Projektteam und der HR erforderlich, wenn es um die Ressourcenplanung geht.
Vielfach werden an dieser Stelle auch externe Unterstützungen hinzugezogen. Die
Bedarfsplanung ist abhängig vom Ausmaß der zu erwartenden Veränderung. Da in
der Post Merger Phase Veränderungen in größerem Ausmaß wahrscheinlich sind und
häufig eine endgültige Zielvorstellung nicht vorhanden ist, könnte eine rollende
Planung ein adäquates Mittel im Umgang mit sich ständig verändernden
Anforderungen darstellen. Die Feststellung des vorhandenen Human Capitals in den
Dimensionen, Quantität und Qualität steht im Zusammenhang mit dem
vorhandenem Know How.
164 vgl. dazu Lawler, 2005 165 siehe dazu Kap. 2.1.5.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
77
Im Sinne des (3) employee champion bildet HRM eine Schnittstelle zwischen
MitarbeiterInnen und Führungsebene. Hier nun findet sich eine wertvolle Quelle zur
Steuerung der Unternehmenskultur sowie der Übergang zur individuellen Ebene.
Ausgehend vom Gedanken, dass sich die Unternehmenskultur an den Werten
orientiert und sich niederschlägt in den gemeinsamen Annahmen und
Verhaltensmustern ihrer TeilnehmerInnen, bietet sich an dieser Stelle die
Möglichkeit einzugreifen. Kultursteuernde Maßnahmen können an dieser Stelle
angeknüpft werden. Das Führungsteam kann durch „Sense giving“ 166 das
entwickelte Bild der Vision und deren Ziele an die Teammitglieder weitergeben über
die Hebel der HR Funktionen, wie Belohnungssysteme, Zielvereinbarungen,
Führungskräfteentwicklung.
Als (4) change agent übernimmt das HR wesentliche operative Aufgaben in der
Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen.
Für den Beginn der Post Merger Phase können zusammenfassend besonders
folgende relevante Faktoren für den Bereich Personal angeführt werden:
Ø Kenntnisse der zukünftigen Unternehmenspersonalstrategie
Ø Schlüsselpositionen planen
Ø Kenntnisse über Steuerungsmöglichkeiten kultureller Maßnahmen
Ø Abstimmung personalpolitischer Instrumente mit Zielgrößen
2.3.6. Zeitgestaltung und finanzielle Ressourcen
Zusätzlich zu der Erarbeitung der Faktoren basierend auf den Integrationsebenen
seien an dieser Stelle noch zwei weitere Faktoren angeführt – die Zeitdimension und
der finanzielle Rahmen.
In der erarbeiteten Literatur finden sich zum Thema Zeitmanagement und
finanzielle Ressourcen erstaunlich geringe Angaben. Betont wird allerdings immer
wieder, dass ausreichende Ressourcen vorhanden sein müssen 167 . Vor allem
Zeitressourcen bilden häufig Engpässe. Die Dringlichkeit eines M&A Prozesses bringt
166 vgl. Güttel, 2013 167 vgl. Habeck/Frohn & Walleyo, 2013
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
78
regelmäßig den Umstand mit sich, dass Zeit knapp bemessen ist und die Dauer für
Veränderungsprozesse unterschätzt wird.
Allgemeine Aussagen dazu fehlen vermutlich auch aus dem Grund, als die Umstände
jedes M&A Prozesses einzigartig sind und daher in Ausmaß und Zeit erheblich
variieren. Daher kann lediglich festgehalten werden, dass diese Voraussetzungen
geprüft und entsprechend berücksichtigt werden müssen. Externe RatgeberInnen
können dabei jedenfalls Quelle für nötige Information und Erfahrungswerte
darstellen168.
Für den Beginn der Post Merger Phase können zusammenfassend besonders
folgende Faktoren abgeleitet werden:
Ø Prüfung der zeitlichen Reserven
Ø Prüfung der finanziellen Möglichkeiten und Budgetierung in der Planung
Ø Kenntnisse über externe RatgeberInnen und Möglichkeiten der
Implementierung externen Know Hows
2.3.7. Zusammenfassende Darstellung
Nach der Analyse der Faktoren nach Integrationsebenen haben sich eine Reihe von
Punkten angesammelt, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen.
Zusammenfassend werden sie im Folgenden noch einmal dargestellt.
Strategie Ø Mission und Vision sind bekannt
Ø Grundüberlegungen der wirtschaftlichen Strategie sind
bekannt
Ø Kenntnisse bezüglich des geplanten Integrationsgrades
sind vorhanden
Führung Ø Erfahrungen im Umgang mit M&A Prozessen
Ø Kenntnisse über Integrationsinstrumente
Ø Kenntnisse über den Ablauf von Integrationsprozessen
168 ebd.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
79
Ø Wissen über mögliche Fehlentwicklungen der
Unternehmenskultur in kritischen Phasen
Ø Kenntnisse über die vorhandenen sozialen Systeme im
Unternehmen
Ø Kenntnisse über Kulturunterschiede
Ø Kenntnisse über die sozialen Fähigkeiten der
MitarbeiterInnen, insb. Cross Cultural Skills
Ø Offenheit für neue Erfahrungen
Ø Veränderungswilligkeit/Flexibilität
Ø Adaptivität
Kommunikation Ø Kenntnisse bezüglich vorhandener
Kommunikationsnetzwerke – formell und informell
Ø Schlüsselpositionen in Kommunikationsnetzwerken
identifizieren
Ø Transparenz und Klarheit in den Botschaften
Ø Verunsicherungen vermeiden durch Aufklärung
Ø Kommunikationspläne erarbeiten
Ø Kontinuität
Ø Besonderheiten der eigenen Kommunikation kennen –
Nomenklatur und Symbole
Ø Abstimmung mit Kommunikationsmanagement
Organisations-
strukturen
Ø Kenntnisse bezüglich des eigenen Unternehmenstypus
Ø Kenntnisse über die Stärke der eigenen Kultur und Struktur
Ø Kenntnisse über informelle Strukturen
Personal Ø Kenntnisse der zukünftigen Unternehmenspersonalstrategie
Ø Schlüsselpositionen planen
Ø Kenntnisse über Steuerungsmöglichkeiten kultureller
Maßnahmen
Ø Abstimmung personalpolitischer Instrumente mit
Zielgrößen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
80
Zeit und Finanzen Ø Prüfung der zeitlichen Reserven
Ø Prüfung der finanziellen Möglichkeiten und Budgetierung in
der Planung
Ø Kenntnisse über externe Ratgeber und Möglichkeiten der
Implementierung externen Know Hows
Tab 2: Analyse der Faktoren zur Steuerung der Unternehmenskultur in der Post Merger Phase
Die anschließende Fallstudie wird unter anderem die hier aufgelisteten Faktoren
empirisch untersuchen. Geprüft werden soll, ob die erarbeiteten Faktoren in der
Praxis steuerbare Elemente darstellen. Ist dies der Fall, können darauf aufbauend
Maßnahmen ergriffen werden, die gezielt an diese Faktoren anknüpfen und dazu
beitragen, Fehlfunktionen am Beginn der Post Merger Phase möglichst gering zu
halten. Dafür werden forschungsleitende Frage formuliert.
3. METHODISCHER RAHMEN
Für die empirische Untersuchung wurde ein Unternehmen der Chemiebranche
gewählt. Gründe dafür und eine Beschreibung der Ausgangslage sollen im Anschluss
erläutert werden. Danach erfolgt die Herleitung der forschungsleitenden
Fragestellungen und eine Beschreibung der Vorgehensweise. Schließlich werden die
Ergebnisse der Analyse präsentiert um Schlussfolgerungen ziehen zu können.
3.1. Ausgangslage und Problemstellung
Eine Studie von M&As der chemischen Industrie von Lodorfos (2006)169 ergab, dass
Kulturunterschiede einen Schlüsselfaktor in der Integrationsphase bilden. Weiters
wurde festgestellt, dass viele ManagerInnen durchaus Kultur als Einflussfaktor
erkennen, dennoch dieser Tatsache wenig Aufmerksamkeit schenken. Aus diesem
Hintergrund heraus und aufgrund der Branchenentwicklung wurde für die
169 Lodorfos et. al., 2006
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
81
empirische Untersuchung ein Unternehmen der chemischen Industrie gewählt. DPx
Fine Chemicals ist ein Unternehmen am Standort Linz, welches auf eine lange
Entwicklung zurückblickt. Das Besondere dieses Unternehmens ist, dass es eng
verknüpft ist mit der Entwicklung der chemischen Industrie in Österreich. Der
Standort Linz wurde bereits 1939 als wichtiger Industriestandort erkannt. Er bot
einstmals eine ideale Kombination der Ressourcen Rohstoff, wie Eisenerz, Kohle,
Kalk, sowie einer entsprechenden Infrastruktur wie die Donau und die
Westbahnstrecke als Anschlussstellen für Verkehr. Nach der Gründung des
Stickstoffwerkes Ostmark AG 1939 erlebte der Standort viele Änderungen im Laufe
der Jahre bis 1993 erstmals Teile des Standortes an ein ausländisches Unternehmen
abgegeben wurden. Teile der damaligen Chemie Linz wurden in Agrolinz Melamin
GmbH umbenannt und die verbleibende Chemie Linz, der Bereich Feinchemikalien,
wurde 1996 an den holländischen Konzern DSM N.V. veräußert. Seit 1996 firmierte
das Unternehmen unter dem Namen DSM Fine Chemicals Austria GmbH (DFCA). Im
März 2014 erfolgte die Fusionierung mit dem 1974 gegründeten amerikanischen
Unternehmen Patheon, welche nun unter der DPx Holdings B.V. zusammengefasst
werden. Gemeinsam mit Banner Life Sciences verfügt der Konzern über weltweite
Standorte. Die Fusion erfolgte durch die Übernahme durch JLL (Jones Lang LaSalle
Investment). Dabei kam es zu einer freundlichen Übernahme durch JLL, welche nun
51 % des Unternehmens besitzen. Der Standort Linz der DSM wurde in das
Unternehmen DPx Fine Chemicals Austria GmbH & CO KG überführt. Dieses wurde
eingegliedert in den Patheon Konzern, der im Juli 2016 an die New Yorker Börse
ging. Für die Forschungsarbeit wurde die freundliche Übernahme im Jahr 2014 als
Untersuchungsgegenstand herangezogen.
Am Standort werden ca. 950 MitarbeiterInnen beschäftigt. DPx bietet für weltweite
Kunden Prozess- und Produktentwicklungen sowie die Herstellung chemischer
Zwischenprodukte für die Pharma-, Lebensmittel und Agroindustrie an.
Die historische Entwicklung des Standorts zeigt, dass das Unternehmen und seine
Produktion in hohem Maße standortgebunden und stabil ist. Durch die relativ
langfristig notwendige Planung und Entwicklung sowie Produktion der Güter und der
hohen Standardisierungsanforderungen treten Veränderungen im
Produktionsprozess nur langsam ein. Daher besteht die Möglichkeit, dass andere
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
82
Veränderungen verstärkt wahrgenommen werden. Um die Art der Übernahme
genauer zu beschreiben, soll im Anschluss auf die Kategorisierung nach Jansen
zurückgegriffen werden.
Der Kategorisierung Jansens170 folgend lässt sich die Übernahme wir folgt darstellen:
1. Typus des Zusammenschlusses Akquisition
2. Partnersymmetrie aus Sicht des Verkäufers
Unterordnung
3. Finanzierung Private Equity Finanzierung
4. Vortragsweise beim Ziel-Management
Freundliches Take Over
5. Vortragsform Direktangebot an Verkäufer
6. Erwerbstyp Finanzinvestor +Strategischer Investor
7. Wertschöpfungsrichtung Vor- und nachgelagerte Prozesse
8. Zielsetzung/Motive k.A.
9. Nationalität Grenzüberschreitender Zusammenschluss
10. Exit IPO
Tab 3: Klassifizierung des Fallbeispiels
Die Angaben wurden den Interviews und der Website171 entnommen. Bei dem M&A
handelte es sich um eine freundliche Übernahme.
Da diese Arbeit eine Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur im
Akquisitionsfall darstellt und ein Prozess analysiert werden soll, eignet sich das
gewählte Unternehmen als Veranschaulichungsobjekt, da es bereits zwei Mal Teil
einer M&A war und sich zum Zeitpunkt der Untersuchung gerade in der Post Merger
Phase befand. Bei der ersten Kontaktaufnahme zum Unternehmen wurde der
abgewickelte M&A Prozess als erfolgreiches Beispiel der chemischen Industrie
dargelegt.
170 siehe Kap. 2.1.1. 171 vgl. Patheon, 2017
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
83
3.2. Forschungsfragen und Ziele
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Falle einer freundlichen Übernahme
in der Post Merger Phase eines M&A Prozesses und welche Faktoren können in
dieser Phase zur Minimierung von Fehlfunktionen der Kultur beitragen?
Die Forschungsarbeit setzt sich aus zwei Teilfragen zusammen. Im theoretischen
Teil erfolgte zunächst eine Auseinandersetzung mit dem M&A Prozess und der
Unternehmenskultur allgemein. Es wurden Fehlfunktionen analysiert und Ursachen
dafür in der Post Merger Phase erforscht. Im Anschluss wurden Einflussfaktoren
nach verschiedenen Einflussebenen untersucht und wichtige Faktoren für die
Entwicklung der Unternehmenskultur herausgearbeitet. In der empirischen Analyse
soll die Rolle der Kultur und der Zusammenhang zwischen den Auslösern der
Fehlfunktionen und den Faktoren für den Fall eines freundlich übernommenen
Unternehmen erforscht werden. Da die Arbeit neben der Analyse der Rolle der
Unternehmenskultur auch die Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen in der
Post Merger Phase durchleuchtet, lassen sich aus den zwei Fragen der
Forschungsarbeit weitere Unterfragen ableiten. In zwei Frageblöcken werden
forschungsleitende Fragen formuliert:
Teil 1 „Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Falle einer freundlichen
Übernahme in der Post Merger Phase eines M&A Prozesses?“
Die im theoretischen Teil erarbeiteten Ursachen für Fehlfunktionen der Kultur bilden
die Grundlage zur Ableitung der forschungsleitenden Fragen.
Frage 1
„Löst das Zusammentreffen zweier Unternehmenskulturen in einem M&A in
einem übernommenen Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form
von Fehlfunktionen der Unternehmenskultur widerspiegeln?“
Frage 2
„Lösen Signing und Closing eines M&A unmittelbare kulturelle
Veränderungsentwicklungen im übernommenen Unternehmen aus?“
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
84
Frage 3
„Hat die gewählte Integrationsstrategie des M&A einen Einfluss auf die
Unternehmenskulturentwicklung eines übernommenen Unternehmens?“
Frage 4
„Lösen Asymmetrien im Informationsstand in einem übernommenen
Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form von Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur widerspiegeln?“
Die Beantwortung dieser Fragen stellt das erste Teilziel der Analyse dar. Das zweite
Teilziel ist das Aufspüren der Faktoren, welche Beachtung finden sollten zur
Minimierung von Fehlfunktionen der Unternehmenskultur.
Teil 2 „Welche Faktoren können in dieser Phase zur Minimierung von Fehlfunktionen
der Kultur beitragen?“
Frage 5
„Welche steuerbaren Faktoren lösen in den Integrationsebenen
Fehlfunktionen aus?“
Frage 6
„Welche Faktoren können zur Minimierung von Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur beitragen?“
Für beide Ziele wird im Anschluss die Vorgangsweise der Datenerhebung und
Auswertung näher erläutert.
3.3. Vorgehensweise
Bei der empirischen Untersuchung kommt in dieser Arbeit eine Fallstudie zum
Einsatz. Dabei geht es um eine ganzheitliche Analyse eines einzelnen
Unternehmens. Fallstudien sind ein spezielles komplexes Instrument der
empirischen Sozialforschung, die sich der Techniken Befragung, Beobachtung und
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
85
Inhaltsanalysen bedienen. Dabei wird der Standardisierungsgrad relativ niedrig
gehalten, „damit können nur relativ geringe Ansprüche an die Objektivität,
Reliabilität und teilweise auch an die Validität [von Fallstudien] gestellt werden.“172
Andererseits erfüllt die Fallstudie wichtige Funktionen. Vorteil der Methode sind die
Erkundung unklarer Sachverhalte, die Analyse typischer oder besonders seltener
Fälle und die Veranschaulichung bestimmter Ereignisse und Zusammenhänge.
Außerdem eignet sich diese qualitative Methode besonders bei der Analyse von
Kulturen und bei Untersuchungen mit explorativen Absichten173.
Ablauf
1. Vorbereitungsphase: Literaturrecherche, Kontaktaufnahme mit Unternehmen,
Theorieerarbeitung, Vorbereitung Interviews
2. Durchführungsphase: Durchführung Interviews, Fortsetzung theoretischer Teil,
Festlegung Auswertungsverfahren, Transkription
3. Auswertungsphase: Zwei Durchläufe der Auswertung nach Kategorien entlang der
forschungsleitenden Fragenblöcke, strukturierte Inhaltsanalyse und
Feinstrukturanalyse, Datenverarbeitung und Ermittlung der empirischen
Ergebnisse, Schlussfolgerungen und Fertigstellung der Arbeit
Bezüglich der Wahl der Instrumente wurde auf qualitative Methoden
zurückgegriffen. In Form von problemzentrierten Interviews174 wurden mithilfe eines
Interviewleitfadens offene Fragen formuliert. Bei der Auswahl der
InterviewpartnerInnen wurden in Abstimmung mit der Personalleitung Personen
gewählt, die aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens kamen, direkt an der
Umsetzung der Integration beteiligt waren und zumindest fünf Jahre im
Unternehmen waren. Alle waren Teil des lokalen Management Teams. Diese
172 Häder, 2015: 358f 173 ebd. 174 vgl. Diekmann, 2009: 542f
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
86
Kriterien wurden gewählt um ausreichende Kenntnisse über das Unternehmen und
den Verlauf des M&A voraussetzen zu können.175
Die sechs Einzelinterviews wurden im Zeitraum Jänner – Februar 2016 am
Betriebsstandort durchgeführt und mittels Tonaufnahme aufgezeichnet. Die
Zeitpunkte wurden mit der Personalabteilung abgestimmt und so gewählt, dass die
GesprächspartnerInnen ausreichend Zeit hatten und ein ruhiges Gesprächsklima
zustande kommen konnte.
Ein Interviewleitfaden176 wurde zugrunde gelegt und der Personalabteilung vorab
zur Verfügung gestellt. Für die Planung wurde eine Dauer von ca. einer Stunde
angesetzt. Es wurden direkte Fragen für die Gesprächseröffnung und Kontrolle der
Kriterien der gewählten Interviewpartner zum Einstieg gewählt und danach offene
Fragen gestellt um den InterviewpartnerInnen die Gelegenheit zu geben, ausführlich
zu erzählen. 177 Die Fragen wurden je nach Verlauf des Interviews um
Verständnisfragen oder Rückspiegelungen erweitert. Nach der Transkription aller
Interviews werden in einem ersten Schritt alle Inhalte herausgestrichen, dessen
Ergebnis aus Fragen resultieren, die nachträglich als suggestiv zu klassifizieren sind.
Dieser Schritt ist nötig, da durch die Form des Leitfadeninterviews im Verlauf des
Gespräches Fragen entstehen können, die unter Berücksichtigung des
wissenschaftlichen Anspruchs den Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität
nicht Stand halten.
Für die Auswertung der Daten wurden zwei verschiedene Analyseverfahren
angewendet. Die Texte wurden zweimal analysiert. Zum einen wurde eine
strukturierte Inhaltsanalyse 178 , zum anderen eine Feinstrukturanalyse 179 vorge-
nommen. Dies wurde notwendig, da die forschungsleitenden Fragen in zwei
unterschiedlichen Frageblöcken formuliert wurden.
175 Die Namen und Positionen der InterviewpartnerInnen dürfen aufgrund einer unterzeichneten Geheimhaltungserklärung hier nicht genannt werden.
176 siehe Anhang 177 Erfüllung der Erzählprinzips vgl. Lamnek, 2010: 332ff 178 vgl. Mayring, 2008 179 vgl. Froschauer & Lueger, 2009
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
87
Abb. 14: Methodische Vorgehensweise der empirischen Analyse
Für den ersten Frageblock wurde die strukturierte Inhaltsanalyse als Verfahren
gewählt, wobei nachfolgende Kategorien herangezogen wurden:
K1: Aussagen, die Unsicherheiten durch das Zusammentreffen der Kulturen
aufzeigen oder widerlegen.
K2: Aussagen, die eine unmittelbare Veränderung der Werte, Normen oder
Standards nach dem Signing und Closing bestätigen oder negieren.
K3: Aussagen, die die Wahl einer bestimmten Integrationsstrategie bestätigen oder
negieren.
K4: Aussagen, die einen Zusammenhang zwischen der Integrationsstrategie und der
Unternehmenskultur bestätigen oder widerlegen.
K5: Aussagen, die Asymmetrien im Informationsstand bestätigen oder negieren.
K6: Aussagen, die Unsicherheiten aufgrund von Informationsasymmetrien ausgelöst
haben, bestätigen oder widerlegen.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
88
K7: Aussagen, die auf Fehlfunktionen der Unternehmenskultur schließen lassen oder
Verbesserungen der Unternehmenskultur bestätigen.
Damit eine Kategorie aussagekräftig wird, wird vorab festgehalten, dass zumindest
die Hälfte der befragten InterviewpartnerInnen Aussagen dazu getroffen haben
müssen. Damit wird verhindert, dass lediglich Einzelaussagen eine Kategorie
bestimmen.
Für die Kategorisierung soll gelten: Eine Zuordnung erfolgt nach inhaltlicher
Interpretation eines Textbausteins. Dieser muss sich sinngemäß einer Kategorie
zuordnen lassen können. Formal werden Textbausteine in eine Tabelle übertragen
und nach Kategorie zusammengeführt. Jede Textstelle wird analysiert und in einer
Inhaltsanalyse in eine Sinneinheit überführt. Jede Kategorie erhält eine eigenes
Tabellenblatt (Tabellenblätter K1- K7), Spalte A zeigt die Textstelle an, Spalte B
entspricht dem Textausschnitt und Spalte C der Sinninterpretation. Ähnliche
Sinneinheiten werden im Folgeschritt zusammengefügt und zur Ergebnisdarstellung
verarbeitet.
Beispiel:
K1 Aussagen, die Unsicherheiten durch das Zusammentreffen der Kulturen
aufzeigen oder widerlegen.
Textstelle 1:
„Bin informiert worden von meinem Chef damals, dass da was läuft und dass da was
auf uns zukommt.“ (A2, Z 39-40)180
Textstelle 2:
„Aber die ersten Townhallmeetings, die man gemacht hat, wie sich die Firma
vorgestellt hat, ich würde sagen, die Stimmung war da schon abwartend, allerdings
positiv.“ (A5, Z 253-254)
180 Die Angaben der Interviewzitate setzen sich wie folgt zusammen: A1-6 steht für das jeweilige Einzelinterview, Z... steht für die Zeilennummerierung der Interviewtranskription
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
89
Inhaltsanalyse:
Für beide Textstellen wurde interpretiert: „Unsicherheit bezüglich der Zukunft“
Zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen werden ebenso
Verarbeitungsregeln festgelegt.
Frage 1 soll durch die Interpretation der Kategorie K1 und K7 beantwortet werden.
Frage 2 soll durch die Interpretation der Kategorie K2 beantwortet werden.
Frage 3 soll durch die Interpretation der Kategorien K3, K4 und K7 beantwortet
werden.
Frage 4 wird durch die Interpretation der Kategorien K5, K6 und K7 beantwortet.
Jedes Interview wird jeweils auf der Suche nach einer Kategorie durchgearbeitet.
Sohin wird jedes Interview sieben mal gelesen und analysiert.
Für den zweiten Fragenblock werden im Sinne einer Feinstrukturanalyse die Texte
paraphrasiert und in Sinneinheiten zerlegt. Da die Forschungsarbeit nach
Integrationsebenen unterscheidet, wurde auch hier der Text nach Kategorien
extrahiert und paraphrasiert. Zusätzlich zu den erarbeiteten Integrationsebenen
wurde noch die Kategorie Verlauf hinzugefügt, um ein umfassendes Bild des
Fallbeispiels zu erlangen und widergeben zu können.
Kategorie 8: Verlauf
Kategorie 9: Strategie
Kategorie 10: Führung
Kategorie 11: Kommunikation
Kategorie 12: Strukturen
Kategorie 13: Personal
Kategorie 14: Zeit
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
90
Für jede Kategorie wurde ein eigenes Tabellenblatt angelegt. Spalte A gibt die
Textstelle wieder, Spalte B die Sinninterpretation. Die Interpretation der Aussagen
werden dann verglichen mit den erarbeiteten Faktoren zur Kulturentwicklung.
4. ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG
Entsprechend dem Analyseverfahren wird das Auswertungsverfahren ebenfalls in
zwei Einheiten getrennt. Zunächst werden im Anschluss die Ergebnisse des ersten
Durchlaufs dargestellt entlang der Kategorien.
4.1. Interviewdatenanalyse Teil 1
Um den Umfang der Auswertung darzulegen seien zunächst einige
Auswertungsdaten zusammengefasst.
Für jede Kategorie wurden zumindest elf Textstellen gefunden. Insgesamt wurden
220 Textstellen gefiltert. Im Durchschnitt wurden 31,43 Textstellen je Kategorie
ermittelt. Die größte Anzahl von Textstellen wurde für Kategorie K2 mit 85 Stellen
festgehalten. Für die Kategorien K1, K2, K5 und K7 wurden in allen Interviews
Textstellen gefunden, während bei Kategorie K6 lediglich drei, bei K3 vier und bei
K4 fünf Interviewpartner dazu Aussagen gemacht haben.
Bei der folgenden Zusammenfassung der Aussagen zu den einzelnen Kategorien
werden am Ende jeweils beispielhaft zugrundeliegende Textstellen beigefügt.
Zusammenfassung Kategorien K1
K1: Aussagen, die Unsicherheiten durch das Zusammentreffen der Kulturen
aufzeigen oder widerlegen.
Es wurden 16 Textstellen ermittelt, wobei 13 Unsicherheiten bekräftigen, 2
Unsicherheiten widerlegen und 1 Stelle neutral formuliert. Unsicherheiten wurden in
mehreren Bereichen entdeckt. Zunächst gab es Aussagen zu einer allgemein
empfundenen Unsicherheit. Darüber hinaus wurden konkrete Angaben zu
bestimmten Bereichen getroffen. Es konnte festgehalten werden, dass
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
91
Unsicherheiten empfunden wurden in Bezug auf personelle Veränderungen und
Arbeitsklima, ebenso wie zukünftige Entwicklungen, mögliche Strukturanpassungen
und finanzielle Veränderungen. Freude wurde über den neuen Partner ausgedrückt,
ebenso wie der Aufbruch in eine neue Umgebung. Die Stimmung war durchwachsen.
Unsicherheiten, die durch das Zusammentreffen der Kulturen entstehen
Allgemeine Unsicherheiten im Bereich Arbeitsklima
bezüglich der Zukunft finanzieller Veränderungen
bezüglich zukünftiger Strukturanpassungen personeller Veränderungen
Tab 4: Unsicherheiten beim Zusammentreffen der Kulturen
Allgemeine Unsicherheiten
„[...] man sitzt zwischen zwei Stühlen.“ (A6, Z 48)
Unsicherheiten bezüglich der Zukunft
„Bin informiert worden von meinem Chef damals, dass da was läuft und dass
da was auf uns zukommt.“ (A5, 2, Z 39-40)
Unsicherheiten bezüglich zukünftiger Strukturanpassungen
„[...] was heißt das für jeden Bereich. Das war nicht klar oder relativ lange
unklar. (A2, Z 327-328)
Unsicherheit im Bereich Arbeitsklima
„Natürlich Unsicherheit Veränderung. Aber das war schon ein Punkt der so
ablehnen oder so was würde ich nicht sagen. Dass da die Stimmung
ablehnend war.“ (A2, Z 201-202)
Unsicherheit bezüglich finanzieller Veränderungen
„Weil natürlich das so ressourcenintensiv war, das sind Sachen, die nicht
budgetiert waren und auch nicht geplant waren.“ (A2, Z 472-473)
Unsicherheit bezüglich personeller Veränderungen
„Es waren wieder viele Leute von Patheon da, wo wir dann auch nie genau
gewusst haben, was machen die genau.“ (A3, Z 181-182)
Aussagen, die Unsicherheiten widerlegen
„[...] dann doch eine westliche Firma geworden. Und das war wirklich positiv
überraschend und auch im Pharmabereich, was gut war für einen Teil des
Linzer Standortes.“ (A3, Z 92-93)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
92
Zusammenfassung Kategorie K2
K2: Aussagen, die eine unmittelbare Veränderung der Werte, Normen oder
Standards nach dem Signing und Closing bestätigen oder negieren.
Für diese Kategorie wurden 85 Textstellen gefunden, wobei 69 Änderungen
angeben, während 12 auf keine Änderungen schließen lassen. Vier Textstellen
verdeutlichen langsame Änderungen, die sich in unterschiedlichen Ebenen
allmählich verbreitern.
Änderungen traten sofort sichtbar über neue Desktophintergründe ein. Ein neuer
Wertekatalog wurde vorgestellt und es wurden klare Vorstellungen vermittelt in
Townhallmeetings. Dabei wurde klar, dass der Fokus neu ausgerichtet wurde, eine
hohe Kundenorientierung wurde eingeführt und Abläufe beschleunigt.
Entscheidungen wurden rascher getroffen und Meetingstrukturen wurden angepasst.
Qualität wurde als besonderes Wertkriterium herausgestrichen. Eine Anpassung des
Reportingsystems wurde angestrebt und direkte Kommunikation auch international
gefordert. Dabei wurde rasch ein Teil des Headquarters aufgelöst und eine Kultur
des „hire and fire“ eingeführt. Commitment wurde in den Bonusplänen der
MitarbeiterInnen einbezogen. Personalentwicklungsprogramme wurden ersetzt. Das
Organigramm sollte schrittweise schlanker werden. Andere Normvorgaben blieben
unverändert. Der Produktionsbereich hat sich über Wochen und Monate hinaus nicht
verändert. SchichtmitarbeiterInnen waren von der Fusion anfangs nicht betroffen.
Der zeitliche Aufwand aufgrund der Einführung der Veränderungen ist gestiegen. Es
wurde stressiger.
Veränderungen beim Zusammentreffen der Kulturen
Änderung der Vision Rangänderung der Werte – Zeit
Allgemeine Änderung der Kultursicht Standardänderungen im Bereich
Prozesse
Änderung des Arbeitsklimas Standardänderungen im Bereich
Sicherheit
Änderung Artefakte
Änderungen der
Personalinstrumente
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
93
Änderung der Werte – menschliches
Handeln
Änderungen der Transparenz
Änderung der Werte – menschliche
Beziehungen
Änderungen der Zielvorgaben
Änderung im Bereich Natur des
Menschen
Änderungen im Bereich Qualität
Rangänderung der Werte – Umwelt Änderungen im Bereich
Organisationstruktur
Änderung Nomenklatur
Tab 5: Veränderungen beim Zusammentreffen der Kulturen
Änderung der Vision
„Dort (ANM: bei DSM) waren wir mehr oder weniger das Anhängsel und der Konzern wusste eigentlich nicht recht, was macht er daraus, wo soll es hingehen. Dort (ANM: Patheon) war die Vision klar oder die Idee klar im neuen Konzern.“ (A2, Z 197-198)
Allgemeine Änderung der Kultursicht
„Weil man wechselt ja von einer Welt [...] in eine Welt, die anders tickt.“
(A4, Z 229-233)
Änderung des Arbeitsklimas
„Das hat natürlich positive Stimmung erzeugt.“ (A5, Z 170)
Änderung Artefakte
„Es ist überall präsent, es ist auf jedem Desktophintergrund, das kann man sich gar nicht vorstellen, da sind die Ziele darauf. (A1, Z 429-430)
Änderung Nomenklatur
„Man muss die Nomenklatur ändern, dass man zu den gleichen Sachen, den gleichen Namen gibt.“ (A1, Z 194-195)
Änderung der Werte – menschliches Handeln
„Das was sich etwas verändert hat in der Motivation ist die Kundensicht, d.h. Kundenanfragen, wie die bearbeitet werden und so der Speed Dinge zu erledigen.“ (A6, Z 473-475)
Änderung der Werte – menschliche Beziehungen
„Definitiv vielleicht sind die Mitarbeiter zugänglicher, kundenorientierter.“ (A6, Z 459)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
94
Änderung im Bereich Natur des Menschen
Aber das war eigentlich glaube ich sehr unglücklich, das war nicht so gut geplant, die Auflösung dieses Headquarters von der DSM damals und ich sage einmal, die Betreuung der Leute, das war irgendwie geht man in Amerika auch anders mit Auflösungen um. Hire and fire.“ (A6, Z 143-146)
Rangänderung der Werte – Umwelt
„Aber ich nehme einmal an, dass man vielleicht im Laufe dieser Integration erkannt hat, dass gewisse Sachen wichtiger sind, wie andere [...]“(A1, Z 109-110)
Rangänderung der Werte – Zeit „Nein, es ist also genauso stressig, wenn nicht sogar mehr.“ (A2, Z 247)
Änderungen der Standards in den Bereichen Prozess, Sicherheit, Personalinstrumente, Transparenz, Zielvorgaben, Qualität und Organisation
„Also für uns war das wirklich sehr positiv, dass man zu schlankeren Strukturen gekommen ist und schnellere Entscheidungswege und, dass wir uns dann wirklich auf das Business konzentriert haben und nicht, dass wir irgendwelche komischen internen Prozesse einmal machen müssen.“ (A5, Z 127-130)
„Ich würde mal sagen vorher war Hauptthema Sicherheit, auch bei den Besprechungen. Das erste Thema, das ist sicher eine Änderung gewesen.“ (A3, Z 227-228)
„Ich meine, was anders ist, es hat andere Talentförderungsprogramme gegeben.“ (A5, Z 304-305)
„Wir haben früher schon auf den finanziellen Erfolg geschaut, jetzt ist das vielleicht, es wird, zumindest versuchen wir, dass wir transparenter werden.“ (A3, Z 300-302) „Bei Patheon haben wir eine neue Vorgabe.“ (A1, Z 428)
„Im alten Konzern war die Sicherheit an oberster Stelle und im neuen Konzern ist es die Qualität.“ (A2, Z 282-283)
„Aber wir haben auch viele Besprechungen verändert, die Meetingstruktur verändert.“ (A3, Z 302-304)
Aussagen, die Änderungen negieren betreffen folgende Bereiche: Normen, Zeit,
Prozesse, Werte
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
95
„Also dass ein Mitarbeiter grundsätzlich wertgeschätzt wird, das war eigentlich auch zu DSM-Zeiten so und da hat sich durch diesen Merger jetzt eigentlich an der Einstellung nichts geändert.“ (A5, Z302-304) „Sofort verändert hat sich nichts.“ (A1, Z 183)
„[...] im Partner hat sich daran nichts geändert, weil der Stressfaktor oder dass jetzt vielleicht zum Teil sogar noch stressiger ist, hängt mit etwas anderem dann zusammen.“ (A2, Z 248-249)
„Das ist eigentlich immer ein Thema, war vielleicht vorher bei DSM auch schon ein Thema, aber bei Patheon ist es genauso ein Thema.“ (A3, Z239-240)
„Haben sich Prozesse verändert? – Nein. Würde ich nicht sagen, also aus meiner Sicht, nein.“ (A6, Z 460)
Vier Aussagen bestätigen langsame Veränderungen, die sich auf verschiedenen
Ebenen unterschiedlich entwickeln.
„[...] dann auch doch ein wenig eine Änderung der Werte für die Firma, für die Mitarbeiter vor Ort, Schichtmitarbeiter war es wahrscheinlich nicht erkennbar.“ (A 3, Z158-159)
„[...], weil wir wissen natürlich, dass wir die Kultur, die es hier gibt am Standort beibehalten müssen und nur langsam verändern können.“ (A4, Z 324-326)
Zusammenfassung Kategorie K3
K3: Aussagen, die die Wahl einer bestimmten Integrationsstrategie bestätigen oder
negieren.
Insgesamt wurden 14 Textstellen ermittelt. Es konnten keine Textstellen erkannt
werden, die die Wahl einer bestimmten Integrationsstrategie negieren. Aus den
Aussagen konnte entnommen werden, dass es einen 100 Tage Plan gab, dem
Managementteam Integrationsziele bekannt waren, die Vision bekannt war und
Arbeitsabläufe geplant und integriert wurden. Auch die gemeinsame Suche nach
Best Practices wurde angesprochen.
„Es ist so über die Bühne gelaufen, wie es geplant war.“ (A6, Z 110)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
96
„Was muss der Partner können, damit wir die Strategie erfüllen, also das war sehr gut bekannt und auch was die Strategie angeht, sicherlich keine Lücke.“ (A 1, Z 246-247) „Es war von vornherein eine Wachstumsstrategie vorgesehen, die ist auch sofort noch korrigiert worden, wir haben in der Zwischenzeit schon wieder zwei Firmen gekauft, jetzt sind wir wieder an einer dran.“ (A 5, Z 168-169)
Zusammenfassung Kategorie K4
K4: Aussagen, die einen Zusammenhang zwischen der Integrationsstrategie und der
Unternehmenskultur bestätigen oder widerlegen.
Es wurden 18 Textstellen ermittelt, wovon zwei keinen Zusammenhang zwischen
Strategie und Kultur festhalten.
16 Textstellen zeigen Zusammenhänge zwischen der Integrationsstrategie und
Kulturthemen wie Führung, Kulturprogramm und Transfer, Motivation,
Personalbesetzung, Entlohnungssystem und Commitment sowie Vernetzung und
Zusammenarbeit. Es zeigte sich, dass ein Kulturprogramm entwickelt und ausgerollt
werden sollte. Das Kulturprogramm geriet im weiteren Verlauf ins Hintertreffen.
Nach dem ersten Ausrollen wurden keine weiteren Maßnahmen gesetzt. Das
Management wurde von außen in Form von Interviews auf sein Commitment geprüft
und über Benefitzahlungen wurden wichtige WissensträgerInnen im Unternehmen
vorläufig gehalten. Bei einigen scheint der Eindruck entstanden zu sein, dass Kultur
dem neuen Partner nicht so wichtig war.
„[...] Cultural-Programm aufgestellt, das ist halt überall ausgerollt worden, dann haben wir es gesagt und dann haben wir diese Kreise aufgehängt und das war es dann eigentlich.“ (A6, Z 287-288)
„[...] wenn ich jetzt in einer Abteilung was ändere, das natürlich nicht von heute auf morgen die Abläufe nicht so klappen, wenn ich Mitarbeiter neu zusammenwürfle, oder wenn ich jetzt dort einen neuen Leiter hinsetze, dann muss sich der auch einmal mit dem Bereich akklimatisieren.“ (A2, Z 412-414)
„[...] wie wir „übernommen worden sind“, ist die ganze Führungsmannschaft einmal von einem Konsulenten auf Herz und Nieren durchgecheckt worden [...] der hat uns eben durchgeprüft ob will and skill den Unternehmenszielsetzungen in Übereinstimmung sind und dessen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
97
blessing hat man halt gebraucht, damit man die Position weiter hatte.“ (A5, Z 378-383)
„Dass die neu dazugekommenen Kollegen auch sagen, für was stehen wir, was sind unsere Werte, das wurde auch dort ja präsentiert, aber das ist alles so neu, so schnell.“ (A6, Z 184-185)
„Wenn ich das Wissen absaugen will und das passiert dann auch oft nicht, außer es ist sehr strategisch, muss ich einfach sagen, ich zahle den, der muss noch ein Jahr, 9 Monate nach diesem Closing im Unternehmen sein und dann bekommt er halt einen wirklich so attraktiven Benefit, dass er definitiv nicht geht.“ (A6, Z415-418)
Zusammenhang negieren:
„[...] soweit ich den neuen Konzern jetzt kenne, ist eben dieses Kulturthema dort viel weniger Thema, als es im alten war und daher ist dieses Kulturthema glaube ich auch bei dem ganzen Prozess vorrangig nicht das Thema gewesen.“ (A2, Z 539-541)
Zusammenfassung Kategorie K5
K5: Aussagen, die Asymmetrien im Informationsstand bestätigen oder negieren.
Für diese Kategorie wurden 26 Textstellen ausfindig gemacht. Davon bestätigen 20
Asymmetrien, vier Textstellen negieren Asymmetrien und zwei Stellen zeigen eine
bewusste Entscheidung für Asymmetrien. Informationsvorsprünge gegenüber
KollegInnen hatten jene Mitglieder des Managementteams, die in den
Verhandlungsphasen integriert waren. Der Data Room wurde mit hohen
Datenmengen gefüllt und erforderte einen hohen Zeitaufwand für das Projektteam.
Die große Masse der MitarbeiterInnen erfuhr von der Fusion beim Townhallmeeting
nach dem Signing und Closing. Davor gab es allerdings bereits Gerüchte, da
Besuche am Standort nicht unbemerkt blieben. Es war allgemein bekannt, dass
neue Partner gesucht wurden. Wie die Integration auf den unteren Ebenen erfolgen
sollte, war bis zu diesem Zeitpunkt nicht allgemein bekannt. Es entstanden
Informationslücken und Unklarheiten bezüglich der geplanten Integrationstiefe und
es kam zu zeitverzögertem Informationsaustausch. Es gibt auch Hinweise darauf,
dass Asymmetrien entstehen, da Informationen zu Beginn in einem kleinen Kreis
gehalten werden. Andere Aussagen bekräftigen erfolgreichen Informationsaustausch
in den wesentlichen Fragen.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
98
Informationsasymmetrien zeigen sich anhand von
Entstandenen Informationslücken Zeitverzögerungen im Austausch
Unterschiede im Informationsstand der MA Unklarheiten in Abläufen
Tab 6: Informationsasymmetrien
Informationslücken
„Also beim Signing hat man glaube ich gar nichts gewusst.“ (A5, Z 239)
Unterschiede im Informationsstand der MitarbeiterInnen
„[...] für was steht denn der Konzern? Im Endeffekt hat es das Managementteam erfahren, weil die waren alle eingeladen in Amerika.“ (A6, Z 353-356)
Zeitverzögerungen im Informationsaustausch
„Dann glaube ich, viel sieht man dann erst, wenn wirklich das unterschrieben und gültig ist.“ (A3, Z 341)
Unklarheiten
„Was nicht klar war, war die Detailebene darunter, wie sie dann wirklich arbeiten, [...]. Das ist erst ein wenig später klar geworden.“ (A1, Z 217-220)
Vier Aussagen bestätigen, dass der Informationsaustausch gut funktionierte.
„Beim Closing hat man durch die Kontakte, durch die intensiven Kontakte zwischen Signing und Closing relativ schon ein relativ gutes Bild davon gehabt.“ (A5, Z241-242) „Also, indem man versucht, das möglichst in einem kleinen Kreis zu halten.“ (A2, Z 140) „[...] ich vermute oder vom Gefühl her, man will möglichst, also so wie es jetzt war, möglichst im kleinen Kreis halten, um die Mitarbeiter da nicht zu irritieren bzw. um da nicht vorzeitig jetzt für irgendwelche, von Mitarbeiterseite eher Verwirrungen oder die dann vielleicht auch das Tagesgeschäft beeinflussen zu sorgen.“ (A2, Z 369-371)
Zusammenfassung Kategorie K6
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
99
K6: Aussagen, die Unsicherheiten aufgrund von Informationsasymmetrien ausgelöst
haben, bestätigen oder widerlegen.
Hierfür wurden 11 Textstellen ermittelt, wovon neun bestätigend wirken und zwei
Unsicherheiten negieren. Eine Reihe von Gründen für Unsicherheiten, die durch
Informationsasymmetrien ausgelöst wurden konnten dabei festgehalten werden.
Zum einen wurde die fehlende offene Kommunikation genannt, die ursächlich ist für
Asymmetrien. Auch fehlende Koordination und Strukturangaben lösten
Unsicherheiten aus. Auch hier finden sich Gegenstimmen, die fehlende Angaben
einschränken auf Bereiche, die vorerst nicht als relevant klassifiziert wurden.
Unsicherheit durch fehlende offene Kommunikation
„[...] bei der Kultur, dass man einfach nicht sagt, nein ich schaffe das nicht. Dass das nicht ausgesprochen wurde, sondern dass man lieber gesagt hat ja und man hat es dann vielleicht einfach verschoben oder was auch immer. Anstelle zu sagen, ich verstehe, du willst das bis 01.05. haben, ich schaffe es aber nur bis 01.07., ist das okay für dich.“ (A1, Z 138-143)
Unsicherheit durch fehlende Koordination
„Da hat es Abstimmungsbedarf gegeben, ob man dann die Informationen aus diesem Folder wurden dann wieder nicht an mich weitergegeben, sondern an einen Dritten. Und das macht die Sache schon ganz schwierig, dass der dann auch das vermeintlich Richtige nimmt.“ (A2, Z 131-133)
Unsicherheit durch fehlende Strukturangaben
„[...] wir haben gewisse Arbeitsprozesse ausgetauscht, wir haben Organisationscharts ausgetauscht, die waren vielleicht nicht ganz für uns verständlich, weil sie anders gezeichnet waren. D.h. für uns war die Hierarchie nicht ganz klar und auch die Detailarbeitsprozesse.“ (A1, Z 212-213)
Folgende zwei Textstellen negieren Unsicherheiten:
„Dort wo es kritisch war, hat es ganz gut funktioniert.“ (A1, Z 418) „[...] so wie es organisiert war, wo die Dokumente und Informationen abgelegt werden müssen, das war klar.“ (A2, Z 128)
Zusammenfassung Kategorie K7
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
100
K7: Aussagen, die auf Fehlfunktionen der Unternehmenskultur schließen lassen oder
Verbesserungen bestätigen.
Für diesen Indikator wurden 50 Textstellen ermittelt. 38 lassen auf Fehlfunktionen
schließen, zehn zeigen eine positive Veränderung der Unternehmenskultur und zwei
Aussagen können als neutral gewertet werden.
Informationen sind teilweise über die Gerüchteküche weitergegeben worden. Es gab
keine offiziellen Aussagen vor dem Signing und Closing. Dies führte bei den
MitarbeiterInnen zu Verunsicherungen. Nachdem die Übernahme offiziell war,
wurden Teile des Teams ausgetauscht. Eine rasche Anpassung an die neuen
Strukturen und Prozesse wurde erwartet und dies versetzte MitarbeiterInnen einen
Schock. Einige wussten nicht in welche Richtung es weitergehen würde und verloren
AnsprechpartnerInnen. Alte Rituale wie regelmäßige Quartalsmeetings wurden
gestrichen und einige fühlten sich allein gelassen. Andere verdienten in dieser Phase
viel Geld. Diejenigen, die schon früher Veränderungen der Kultur miterlebt haben
und bereit waren sich zu ändern, hatten es leichter. Es gab eine Vielzahl an
Veränderungen, die aber von den MitarbeiterInnen gut verkraftet wurden.
Erleichterung herrschte über die rascheren Entscheidungsprozesse und die positive
zukünftige wirtschaftliche Entwicklungswahrscheinlichkeit. Auch die individuellen
Weiterentwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Konzerns wurden positiv
wahrgenommen. Darüber hinaus wurden keine besonderen Differenzen,
Spannungen oder ähnliches unter den KollegInnen wahrgenommen.
Zusammenfassend lassen sich in folgenden Bereichen Veränderungen in der Post
Merger Phase festhalten:
Fehlfunktionen in der Post
Merger Phase
Positive Entwicklung der Kultur
Verlust von „WIR-Gefühl“ Gewinn des „WIR- Gefühls“
Verlust von sinnstiftenden Größen Gewinn sinnstiftender Größen
Verlust des Verhaltenskodex Gewinn neuer Chancen
Verlust eines Kompasses Gewinn eines neuen Kompasses
Verlust von Orientierungsmustern Gewinn neuer Orientierungsmuster
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
101
„gemeinsamer Kitt“ geht verloren Gewinn von gemeinsamen Kitt
Verlust von
Verständigungspotential zur
Entwicklung normativer Kräfte
Erhaltung des positiven Arbeitsklimas
Verlust von Rechtfertigungsgründen
Verlust von Beweggründen und
Motivationsantrieben
Gewinn neuer Motivationsgründe
Verlust von
Konfliktregulierungsmechanismen
Abgang von MitarbeiterInnen
Tab 7: Veränderungen der Kultur in der Post Merger Phase
„gemeinsamer Kitt“ geht verloren
„[...] man hat gewusst, dieses Headquarter wird aufgelöst, also wir haben alle miteinander nicht aufgezeigt, also ich habe nicht aufgezeigt, sondern ich habe mir gedacht, ich tue ein bisschen helfen.“ (A6, Z 140-141)
Verlust des Verhaltenskodex
„Vor allem hat man verstanden, wie die Machtverhältnisse sind, dass man sich dementsprechend danach richten kann.“ (A5, Z 242-243)
Verlust eines Kompasses
„[...] ist eine Großfirmenkultur und d.h. Entscheidungen sind extrem langsam, dauern extrem lang. Alle internen Vorgänge sind langsam und mühsam. Die Firmenkultur einer Private Equity und eines Amerikaners, die ist extrem rasch und extrem Erfolg getrieben. D.h. Sie müssen auf Fragen und auf alles, was gefordert wird, unmittelbar reagieren und nicht in einer Woche oder so. Diesen Unterschied, den muss man begreifen bevor man gegen die Wand läuft.“ (A4, Z 283-288)
Verlust von Beweggründen und Motivationsantrieben
„Weil wenn sich das so widerstrebt, dann wird der das nie lernen oder immer nur mit Verdruss tun.“ (A6, Z 413)
Verlust von Konfliktregulierungsmechanismen
„[...] weil im Endeffekt, wenn ich jetzt ein neues Unternehmen bin und möchte eine neue Kultur reinbringen, habe ich in dem Unternehmen viele Verhinderer in einer neuen Integration, der sagt, das will ich nicht tun, ob der das immer so entschieden hat, das ist unendlich schwierig, da ist es
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
102
oft leichter, zu sagen, ich trenne mich von diesem Wissensträger, weil der geht eigentlich auf meine Kultur nicht ein.“ (A6, Z 409-412)
Verlust von Orientierungsmustern
„Wir haben so viele Organisationsänderungen, was jetzt aufgrund dieser Übergabe war. Es hat sich schon was geändert, aber jetzt, ich meine, da würde ich heranziehen, oder da sage ich einmal, die Grundregeln für Organisationsänderungen ja.“ (A2, Z 392-395)
Verlust von Rechtfertigungsgründen
„Na, ja, ich sage einmal, wenn der mit der Kultur nicht zurechtkommt, wenn das wirklich die Kultur ist, wird er, wenn ich es ihm auch vorher sage, nicht zurechtkommen damit.“ (A6, Z 389-390)
Verlust von Sinnstiftenden Größen
„[...] ich habe da mehr Vorschläge gemacht, wie ich mir das vorstellen würde und es ist nichts zurückgekommen.“ (A1, Z 176-177)
Verlust von Verständigungspotential zur Entwicklung normativer Kräfte
„Man verlässt sich dann darauf, die Leute sind eh da und ist genug zu tun.“ (A6, Z 419-420)
Verlust von „WIR-Gefühl“
„Organisationsänderungen werden gemacht, es wird am Papier Organigramme festgelegt, es wird vielleicht noch mit dem einen oder andren Mitarbeiter gesprochen, aber jetzt wirklich im Ablauf und vor allem dass man sich überlegt, was eine Organisationsänderung für Auswirkungen hat, auf die Ablaufprozesse auf das Geschäft, dass man das berücksichtigt, dass man da auch gewisse Übergangszeiten einräumt usw. …jeder muss sich das so gut wie möglich für sich richten.“ (A3, Z 399-404)
Abgang von MitarbeiterInnen
„[...] dass entscheidende Positionen sukzessive besetzt werden von Leuten, die der Übernehmerfirmenkultur entsprechen. Das passiert in allen Bereichen auf allen Ebenen. Das geht quer durch und die Leute, die mit der Kultur Probleme haben, die sind eigentlich relativ rasch weg aus eigenem Interesse." (A4, Z 205-208)
Informationsweitergabe wird durch Gerüchteküche ersetzt.
„Und zwar geht mir das eigentlich ab, weil viel Information läuft dann so unter der Hand oder vielleicht über Gerüchte, also Information kann kein Gerücht sein, aber es gibt dann oft gewisse Personen wissen schon was und dann [...]“ (A3, Z 255-257)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
103
Positive Änderungen der Unternehmenskultur:
Erhaltung wirtschaftlicher Leistung der MitarbeiterInnen
„[...] die Vielzahl an Änderungen wurde von den Mitarbeitern trotzdem noch immer gut verkraftet oder trotz dieser Vielzahl an Änderungen ist die Leistung der Mitarbeiter umso mehr hervorzuheben, dass sie ihren Job dementsprechend machen.“ (A6, Z 310-312)
Erhaltung des positiven Arbeitsklimas
„Dass es irgendwo Differenzen, Spannungen oder jetzt irgendwie konkret spezielle,nein.“ (A2, Z 480)
Gewinn eines neuen Kompasses
„Was sich geändert hat für den Mitarbeiter selbst ist, dass er aber jetzt nach der Due Diligence mit dem neuen Unternehmen, das eigentlich Entscheidungen schneller erfahren.“ (A2, Z 231-232)
Gewinn neuer Chancen
„Allerdings in einem wachsenden Umfeld mit vielen Chancen für die einzelnen Mitarbeiter. Wenn man sich bewährt, hat man sehr gute Arbeitsbedingungen zu bekommen oder auch Aufstiege zu machen, auch international.“ (A5, Z320-322)
Gewinn neuer Orientierungsmuster
„[...] aber ich glaube, sie sehen den Konzern sehr positiv und ich kann etwas selbst dazu beitragen, also man geht schon sehr gezielt auf Leute hin und fordert das auch mehr.“ (A6, Z 486-488)
Gewinn sinnstiftender Größen
„Und das war dann grundsätzlich ein plausibles Argument und eine Idee, der man etwas abgewinnen kann.“ (A2, Z73-74)
Gewinn des „WIR- Gefühls“
„Würde ich jetzt nicht sagen, dass es (ANM: Umgang des Managements mit Mitarbeitern) sich massiv verändert hat.“ (A2, Z 231)
Gewinn von gemeinsamen Kitt
„[...] im Bereich Qualität fühle ich mich sogar ein bisschen wohler jetzt in dem, als im alten. Weil ich mich besser aufgehoben fühle und ist zwar nicht einfacher deswegen, aber man fühlt sich integrierter. Ja“ (A2, Z 456-458)
4 Textstellen zeigen an, dass es keine oder neutrale Veränderungen gibt.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
104
„[...] dann auch doch ein wenig eine Änderung der Werte für die Firma, für die Mitarbeiter vor Ort, Schichtmitarbeiter war es wahrscheinlich nicht erkennbar.“ (A3, Z 158-159)
4.2. Interviewdatenanalyse Teil 2
Die Datenanalyse erbrachte gesamt 164 Textstellen, die den einzelnen Kategorien
zugeordnet wurden. Im Durchschnitt ergibt dies 23 Zuordnungen je Kategorie wobei
die kleinste Kategorie „Zeit“ mit acht Stellen beträgt und die größte Kategorie
„Personal“ 47 Textstellen erreicht.
Kategorie Verlauf
Die Datenanalyse der Kategorie Verlauf ergab 44 Textstellen, wobei jede
InterviewpartnerIn zumindest vier Stellen erreichte. Folgendes Bild des M&A lässt
sich daraus ableiten:
Die Übernahme fand in einem Zeitraum eines halben Jahres statt, wobei der
intensive Datenaustausch vor dem Closing drei Monate dauerte. Die Situation vor
dem M&A stellte sich so dar, dass es bereits drei Restrukturierungsprogramme
zwischen 2005 – 2013 am Standort gegeben hat und schon längere Zeit nach einem
neuen Partner/einer neuen Partnerin gesucht wurde. Ursprünglich wurde ein
asiatischer Partner in Betracht gezogen. Am Standort wurden immer wieder fremde
BesucherInnen empfangen, von denen MitarbeiterInnen, die nicht dem engsten
Führungskreis angehörten nicht erfuhren, wer sie waren. Die Phase des
Datenaustausches war gekennzeichnet vorerst durch die Bildung eines
Projektteams, der Einrichtung eines Data Rooms und die Übermittlung einer Vielzahl
an Daten. Die Arbeitsleistungen dazu wurden von den MitarbeiterInnen zusätzlich
zum Tagesgeschäft erledigt. Es kam zu mehreren Meetings des Leadershipteams,
welche nach Organisationseinheiten und Projekten getrennt geführt wurden. Dabei
wurde auch das Thema Kultur thematisiert und diskutiert. Das Managementteam
ging von einer 80:20 Regel aus, die besagte, dass 80% Information gesichert sein
muss bevor eine Entscheidung getroffen wird. Begleitet wurde die Abwicklung von
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
105
externen BeraterInnen. Die Informationsverarbeitung diente dem Abgleich von
Systemen, Prozessen (SOP181) und Strukturen. Während vorerst ein Merger of
equals geplant war, wurde eine freundliche Übernahme daraus. Die Folgen der
Schließung eines weiteren Standorts in Venlo waren bekannt. Das Closing fand am
11.03.2014 statt und wurde daraufhin in Form von Townhallmeetings am Standort
veröffentlicht. Sehr rasch wurden neue kulturelle Werte der One-Company-Culture
übermittelt. Es gab zu Beginn einige Workstreams zum Thema Kultur. Das
Managementteam besuchte andere Standorte und die Qualitätsspitze des Konzerns
besuchte sehr rasch den Standort Linz. Es kam zur Bildung neuer Strukturen und
eines neuen Berichtswesens. Ein 100-Tageplan wurde eingeführt und teilweise
umgesetzt. In einigen Bereichen kam es zu einer intensiven Verlinkung und neue
Interaktionsstrukturen wurden geschaffen. Im Bereich Produktion veränderte sich
vorläufig nichts. Nach Aussagen der InterviewpartnerInnen verliefen einige
ressourcenintensive Teile ungeplant und unbudgetiert. Die Ziele des M&A wurden
übertroffen. Ebenfalls wurde angesprochen, dass manche Wahrheiten erst nach dem
Closing ans Licht kommen und der volle Umfang des M&A erst dann erfasst wird.
Der Lernprozess aus dem M&A kann für weitere M&A Aktivitäten herangezogen
werden.
Kategorie Strategie
Dieser Kategorie wurden elf Aussagen zugeordnet, wobei jede InterviewpartnerIn
zumindest eine Aussage dazu traf.
Den Aussagen ist zu entnehmen, dass die Kulturthemen aus der Perspektive des
übernommenen Managements an der Übernahmestrategie ausgerichtet werden und
sich nach der Kultur des übernehmenden Partners richten. Als strategische Gründe
für das M&A wurden der Wille zur Schließung technologischer Lücken und
gescheiterte Versuche in der Vergangenheit genannt. Eine konkrete strategische
Vorgabe für das Folgejahr hat es nicht gegeben, wohl aber den Willen einer
Wachstumsstrategie. Genannt wurde die Wichtigkeit Visionen vorzugeben und die
Grundregeln der Organisationsänderungen zu beachten. Weiters wurden die Suche
181 SOP = Standard Operating Procedure
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
106
nach Best Practices und die Konzentration auf das Business als strategische
Elemente genannt, ebenso wie der Versuch durch gemeinsame Aktivitäten mit dem
vorhandenen Management das Commitment des Managements zu erreichen.
Kategorie Führung
21 Textstellen konnten dieser Kategorie zugeordnet werden, wobei fünf von sechs
InterviewpartnerInnen dazu Äußerungen tätigten.
25 % der Aussagen betrafen die Planung und das Erkennen von Schlüsselpositionen
in der Post Merger Phase. Weitere 25 % betrafen Aussagen zum Commitment des
Managements und dessen Flexibilität. Als besondere Herausforderungen, die an die
Fähigkeiten des Managementteams in dieser Phase gestellt werden, wurden
genannt: Änderungswille und Anpassungsfähigkeit sowie Einsatzbereitschaft.
Weitere Notwendigkeiten wurden in der Aufklärung der Machtverhältnisse, der
Social Skills und der konzeptionellen Kompetenzen des Managements gesehen.
Umgesetzt wurde die Sicherstellung des Commitments durch Teammeetings und
Informationen an das Managementteam. Zur Steuerung wurden die
Personalführungsinstrumente Entlohnung und Bonizahlungen, sowie Qualifizierung
und Wertevermittlung genannt. Die Bildung neuer Teams wird aber auch mit mehr
Zeitaufwand in Verbindung gebracht.
Kategorie Kommunikation
Insgesamt wurden 21 Textstellen dieser Kategorie zugeordnet, wobei vier von sechs
InterviewpartnerInnen Äußerungen dazu tätigten.
Herausragend für den Kommunikationsverlauf ist die Tatsache, dass
Geheimhaltungsmaßnahmen den Kommunikationsfluss intern behindern. Drei
Aussagen gaben an, dass Kommunikation als Steuerungselement eingesetzt wird.
Die Erarbeitung von Kommunikationsplänen wurde genannt und die Wichtigkeit von
Transparenz durch Kommunikation. Der Verlauf in der Post Merger Phase erfolgt top
down und die Entwicklung neuer Kommunikationskanäle erfolgt in dieser Phase.
Auch die Bildung informeller Kanäle wurde genannt. Des Weiteren bestanden über
die Kultur des übernehmenden Partners Informationslücken. Informationen wurden
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
107
in der Post Merger Phase verstärkt über Präsentationen weitergegeben. Erst nach
dem Signing durften die Führungskräfte erstmals Informationen weitergeben. Die
Übermittlung der neuen One-Culture-Company Werte erfolgte über verstärkte
interne Kommunikation. Hier erfolgte klar eine Vorgabe und Abstimmung mit dem
neuen Partner. Dabei ist eine Wiederholung des Vorganges wichtig, da nicht alle
Inhalte beim ersten Mal ausreichend übermittelt werden konnten.
Kategorie Struktur
Hier wurden zwölf Textstellen ermittelt, wobei fünf von sechs InterviewpartnerInnen
Aussagen tätigten.
Die Aussagen zur Struktur lassen sich in zwei Bereiche teilen. Einerseits wurden
Aussagen über die Entwicklung der Strukturen im Unternehmen, andererseits
Aussagen über die Struktur des M&A Prozesses getätigt. Für den M&A Prozess gab
es eine genaue Strukturplanung und werden für weitere Projekte Blaupausen
verwendet, die jeweils verfeinert werden. Der Wunsch nach mehr Ressourcen in der
Phase wurde geäußert und die Notwendigkeit Organigramm und
Organisationsstrukturen bereits vorab genau zu kennen. Auch die Einbindung der
Kunden wurde angesprochen. Eine weitere Aussage nimmt Bezug auf den
Ablaufprozess und den Zusammenhang mit den Organisationsstrukturen. Das
Einräumen von Übergangsfristen wird klar betont. Es sollen schlankere Strukturen
geschaffen werden. Auch vor dem M&A war das Unternehmen regelmäßig mit
Änderungen der Organisationsstruktur konfrontiert.
Kategorie Personal
47 Textstellen wurden dieser Kategorie zugeordnet, wobei fünf von sechs
InterviewpartnerInnen durch mindestens drei Textstelle vertreten sind.
Die Aussagen ergaben, dass MitarbeiterInnen nicht ausreichend auf den kulturellen
Wechsel vorbereitet waren. Fehlende Kenntnisse bezüglich der Kultur des
übernehmenden amerikanischen Partners überraschten MitarbeiterInnen vorort. Vor
allem auf den unteren Ebenen, wo eingehende Kenntnisse über die Arbeitsweise des
neuen Partners nicht vorhanden waren sorgten für Verunsicherung. Ein Cultural
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
108
Briefing hat auf breiterer Basis gefehlt. Ein Vorschlag lautete, die MitarbeiterInnen
kreuz und quer zeitweise auszutauschen. Es gab einen Workshop, wo diese
kulturellen Themen gemeinsam bearbeitet wurde, in dem einige Situationen
vorgegeben wurden und daraufhin gefragt wurde, wie dies im jeweiligen
Unternehmen gehandhabt würde.
Es gab externe Unterstützung durch McKinsey (McKinsey, ein international
bekanntes Beratungsunternehmen) und es wurde eine Abteilung für „Corporate
Mergers and Acquisitions“ im Unternehmen in den USA gebildet. Außerdem wurde
eine externe Prüfung des Managementteams durchgeführt und Schlüsselpositionen
sowie wichtige Know How Quellen ermittelt.
Die Motivation der MitarbeiterInnen ist gestiegen durch die aufkeimende Hoffnung
besserer zukünftiger Erfolgschancen. Es gab Anpassungen bei den Bonusplänen und
eine Restrukturierung der Personalentwicklungsinstrumente, wie zum Beispiel die
Abschaffung der Employee-Engagement-Survey oder die Entwicklung einer anderen
Feedbackkultur. Auch wurden die Bonizahlungen entsprechend neu gewichtet. Der
Arbeitsdruck ist gestiegen. Auf eine transparente Zusammenarbeit wird großer Wert
gelegt.
Kategorie Zeit
Zu dieser Kategorie wurden acht Textstellen ermittelt, wobei fünf der sechs
InterviewpartnerInnen Aussagen dazu tätigten.
Die Zeit wird häufig im Zusammenhang mit den finanziellen Ressourcen genannt.
M&As sind sehr arbeitsintensiv und verlangen den MitarbeiterInnen sehr viel Energie
ab. Außerdem wurde Zeit als Erfolgsfaktor genannt. Je mehr Zeit zur Verfügung
stehe, umso runder laufe die Due Diligence ab. Eine Aussage bestätigt
unterschiedliche Auffassungen zum Thema Zeit zwischen dem amerikanischen
Partner und dem Standort. Schnelle Reaktionszeiten werden gefordert.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
109
5. DISKUSSION DER ERGEBNISSE
Die Ergebnisse der empirischen Analyse sollen zunächst herangezogen werden, um
die vorab formulierten forschungsleitenden Fragen zu beantworten. Dafür wird
wiederum in zwei Teile zerlegt. Zunächst werden die Fragen zu Block 1 mithilfe der
definierten Auswertungsregeln beantwortet. Danach erfolgt die Dateninterpretation
des Fragenblocks 2. Im Anschluss werden die Ergebnisse im Hintergrund des
theoretischen Arbeitsteils diskutiert.
5.1. Interpretation Teil 1
Frage 1 „Löst das Zusammentreffen zweier Unternehmenskulturen in einem M&A in
einem übernommenen Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form von
Fehlfunktionen der Unternehmenskultur widerspiegeln?“
Für Frage 1 werden die Kategorien K1 und K7 herangezogen. Alle
InterviewpartnerInnen bestätigen Veränderungen in der Post Merger Phase. Dabei
treffen Verunsicherungen durch Veränderungen teilweise auf einen Nährboden, dem
eine positive Einstellung zur Veränderung zugrunde liegt. In anderen Bereichen
zeigen sich aber Veränderungen, deren Entwicklung unklar ist und diese
Verunsicherung führt zu Orientierungslosigkeit und Fehlfunktionen der bestehenden
Unternehmenskultur. Einzelne Aussagen bekräftigen, dass in dieser Phase
Einzelinteressen in den Vordergrund rücken und der Zusammenhalt in der
bestehenden Form aufgeweicht wird. Positive Veränderungen z.B. durch den Gewinn
neuer Orientierungsmuster und neuer sinnstiftender Größen wurden seltener
erwähnt als Verluste der bestehenden Kultur.
Besonders auffällig ist das „Brodeln der Gerüchteküche“. Informationen sickern
rasch auf inoffiziellen Wegen durch, wobei Aussagen dazu eher als negativ
konnotiert zu bewerten sind.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
110
Daher wird für Frage 1 wie folgt geschlossen: Es kommt zu Unsicherheiten
welche sich in Fehlfunktionen widerspiegeln und die durch das
Zusammentreffen der Kulturen ausgelöst werden.
Frage 2 „Lösen Signing und Closing eines M&A unmittelbare kulturelle
Veränderungsentwicklungen im übernommenen Unternehmen aus?“
Bei der Auswertung der Kategorie 2 zeigt sich, dass alle InterviewpartnerInnen
Veränderungen nannten. Änderungen ergeben sich auf allen drei Ebenen, Werte,
Standards und Artefakte. Gleichzeitig wurden von allen Interviewten auch Aussagen
getroffen, die keine Änderungen proklamieren. Besonders auffällig ist, dass unter
Einbeziehung des Zeitaspektes für den Zeitraum direkt nach dem Closing
unterschiedliche Angaben gemacht wurden. Obwohl die Hinweise auf
Veränderungen deutlich überwiegen, erscheint der Eindruck, dass diese Änderungen
nicht sofort von den MitarbeiterInnen wahrgenommen wurden. Unter
Berücksichtigung der neutralen Aussagen liegt die Schlussfolgerung nahe, dass
Änderungen in der Kultur sich erst langsam im Unternehmen verbreitern und durch
das Management sukzessive umgesetzt werden.
Frage 2 lässt sich nicht eindeutig beantworten. Signing und Closing lösen
zwar Veränderungen aus, nicht klären lassen sich dabei Intensität und
Geschwindigkeit der Veränderungen direkt nach dem Signing und Closing.
Frage 3 „Hat die gewählte Integrationsstrategie des M&A einen Einfluss auf die
Unternehmenskulturentwicklung eines übernommenen Unternehmens?“
Zur Bewertung von Frage 3 werden K3, K4 und K7 herangezogen. Aus den
Aussagen geht hervor, dass eine bestimmte Vision vorhanden war und diese auch
umgesetzt wurde. Inwiefern bereits ein endgültiger Zielzustand formuliert war,
konnte nicht ermittelt werden. Allerdings zeigen die Aussagen deutlich, dass in
einem 100 Tage Plan erste Integrationsmaßnahmen vorgenommen worden waren.
Zu K3 konnten keine gegenteiligen Aussagen ermittelt werden, was ebenso für das
Vorhandensein einer Strategie spricht. In K4 wurde der Einfluss der
Integrationsstrategie auf die Unternehmenskultur zusammengefasst. Dabei lassen
sich keine direkten Aussagen ermitteln, lediglich der Zusammenhang zu bewussten
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
111
Handlungen in Bezug auf die Kultur geben Hinweise darauf. Die
InterviewpartnerInnen gaben an, dass ein Kulturprogramm vorbereitet und am
Standort ausgerollt wurde. Dies zeigte sich in einer neuen Darstellung der Werte in
Form der Desktophintergründe. Es wurden Workshops abgehalten und auch die
Entlohnungssysteme dahingehend angepasst, als Bonizahlungen vereinbart wurden.
Unter Einbeziehung von K7, die Veränderungen der Entwicklung in der bestehenden
Unternehmenskultur anzeigen, kann jedenfalls davon ausgegangen werden, dass es
einen Zusammenhang zwischen Strategie und der Unternehmenskulturentwicklung
im übernommenen Unternehmen gibt.
Frage 3 kann soweit teilweise bestätigt werden, dass gewählte
Integrationsmaßnahmen einen Einfluss auf die Unternehmens-
kulturentwicklung haben. Ein direkter Zusammenhang zwischen
Integrationsmaßnahmen und einer bestimmten Strategie konnte den Daten
nicht entnommen werden. Diese lässt sich nur schlussfolgern aufgrund der
Angabe, dass ein Kulturprogramm aufgesetzt wurde und dieses wohl auf
einer bestimmten Basis errichtet werden musste. Insofern kann davon
ausgegangen werden, dass strategische Überlegungen zu den folgenden
Entwicklungen beigetragen haben.
Frage 4 „Lösen Asymmetrien im Informationsstand in einem übernommenen
Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form von Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur widerspiegeln?“
Frage 4 wird analysiert durch die Interpretation der Kategorien K5, K6 und K7. Sehr
klar wird, dass es zu einer Vielzahl an Unterschieden und Unklarheiten im
Informationsstand gekommen ist. Dabei ist eine Teilnahme im Integrationsteam
bzw. in den Vorphasen der Verhandlung ein klarer Vorteil bezüglich des
Informationsstatus. Da aber alle Interviewpartner schon sehr früh an dem M&A
beteiligt waren, wiegen deren Aussagen bezüglich Informationslücken umso
schwerer. Unsicherheiten entstanden besonders aufgrund fehlender Offenheit in der
Kommunikation, fehlender Strukturangaben und fehlender Angaben zum neuen
Partner. Die Informationen mussten teilweise durch Eigeninitiative beschafft werden
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
112
und gelangten über Gerüchteküchen weiter. In allen wesentlichen Bereichen kam es
in Folge zu Fehlfunktionen der Unternehmenskultur.
Somit kann Frage 4 eindeutig bejaht werden. Informationsasymmetrien
lösen Unsicherheiten aus und führen zu Fehlfunktionen.
Nichts desto trotz kam es neben den Fehlfunktionen aber auch zu positiven
Entwicklungen der Unternehmenskultur. Auch wenn Fehlfunktionen die Folge waren,
so gibt es auch Hinweise, dass es dort, wo es kritisch war, funktionierte. In vielen
Bereichen kam es auch zu einem regen Austausch an Informationen und in Folge zu
positiven Entwicklungen.
5.2. Interpretation Teil 2
Die Auswertung der Kategorien soll jene Faktoren hervorbringen, die gerade am
Beginn der Post Merger Phase besondere Aufmerksamkeit erfahren und die spätere
kulturelle Entwicklung nach Bereichen getrennt beeinflussen. Ein Vergleich mit den
theoretisch abgeleiteten Faktoren soll diese entweder untermauern, widerlegen oder
bereichern. So soll ein umfassendes Bild entstehen, welche relevanten Größen
unmittelbar am Beginn der Post Merger Phase zu beachten sind, um negative
Entwicklungen der Unternehmenskultur zu minimieren.
Für die Kategorie Verlauf gilt abweichend, dass hierbei lediglich der Versuch einer
Abbildung unternommen wurde. Eine Beurteilung entfällt somit.
In der Kategorie Strategie wurde in der Praxis sehr deutlich von der „culture follows
strategy“ Hypothese ausgegangen, wobei das übernommene Team überwiegend
davon ausgeht, dass das führende Unternehmen kulturelle Vorgaben gibt, die vom
übernommenen Unternehmen umzusetzen sind. Dabei gibt es durchaus Momente,
wo Best Practices gesucht werden und auch gemeinsame neue Wege entwickelt
werden. Über Kenntnisse beim Management Team bezüglich eines angestrebten
Ziels des zu erreichenden Integrationsgrades fanden sich in der Praxis keine
Aussagen. Allerdings kann daraus nicht geschlossen werden, dass es nicht trotzdem
diesbezügliche Überlegungen gibt. Die Berichte über gemeinsame Entwicklungen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
113
von Best Practices lässt den Schluss zu, dass der Gedanke einer Überstülpung der
„Übernehmerkultur“ möglicherweise nicht so exakt verfolgt wird, wie das
übernommene Management dies vermutete. Eher eröffnen sich hier Chancen,
negative kulturelle Entwicklungen zu verhindern und gemeinsame neue Wege zu
ergreifen.
In der Kategorie Führung zeigte sich, wie wichtig eine gute Vorbereitungsphase ist.
Die hohen Anforderungen an das Führungsteam in der Post Merger Phase werden
durch das Zusammenprallen der zwei Kulturen ausgelöst. Das Bewusstsein der
vorhandenen Kultur und das Zusammenprallen mit einer anderen Kultur schon
vorab zu stärken, wurde in der Praxis als relevanter Faktor erkannt. Kritisch ist die
Ermittlung von Schlüsselpositionen und die Fähigkeit rasch mit Veränderungen klar
zu kommen. Auch die Social Skills wurden aufgegriffen und die Notwendigkeit einer
Übergangsphase zur neuen Teambildung. Mithilfe von Personalinstrumenten wird
versucht, die Motivation des Teams zu verbessern und das Commitment zu stärken.
In der Theorie wurde in die drei Bereiche soziale, konzeptionelle und
Fachkompetenz unterschieden. Im Fallbeispiel konnten vor allem Hinweise auf die
nötigen sozialen Fähigkeiten und konzeptionellen Kompetenzen aufgespürt werden.
Das Fehlen von Fachkompetenzen in Bezug auf das Wissen um den Verlauf eines
M&A und seine Auswirkungen auf die kulturelle Entwicklung wurde hier teilweise
durch die Einbeziehung von externen BeraterInnen ausgeglichen oder sukzessive
aufgebaut. Bezüglich der vorhandenen Kenntnisse zum Ablauf von
Integrationsprozessen fanden sich in der Praxis keine direkten Stellungnahmen. Die
Aussagen lassen den Schluss zu, dass im Verlauf das übernommene Management
hier Kenntnisse aufgebaut hat.
Der Bereich Kommunikation wurde in der Praxis vor allem durch die nötigen
Geheimhaltungsverpflichtungen in der Prephase und Transaktionsphase
hervorgestrichen. Die Notwendigkeit Informationen unterschiedlichen Ausmaßes zu
steuern und MitarbeiterInnen teilweise außen vor zu lassen, stellt nach
Datenanalyse eine eindeutige Quelle für mögliche Fehlentwicklungen der Kultur dar.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
114
Als Steuerungsinstrument kommt der Kommunikation eine besondere Stellung in
der Post Merger Phase zu. Um das Kommunikationsparadox182 rasch in den Griff zu
bekommen, und negative Folgen durch Verunsicherungen zu vermeiden, stellt sie
ein zentrales Element der Post Merger Phase dar. Um Fehlentwicklungen zu
vermeiden, kann ein gut vorbereiteter Kommunikationsplan für rasche Aufklärung
und Transparenz sorgen.
Im Fallbeispiel wurde verstärkt mit Präsentationen vor der Belegschaft und Meetings
gearbeitet. Hieran zeigt sich die Wahl persönlicher Kommunikation face-to-face.
Diese persönliche Variante könnte bewusst gewählt worden sein, um Offenheit zu
signalisieren, die Möglichkeiten auf Rückfragen der MitarbeiterInnen zu eröffnen und
somit zur Vermeidung von Missverständnissen oder Verunsicherung beizutragen.
Auffallend für die Kategorie Struktur war, dass in der empirischen Untersuchung
Aussagen zu den strukturellen Vorgaben im M&A Prozess gemacht wurden. Hier gab
es eindeutige Vorgehensweisen und Practices die als sogenannte Blaupausen
benutzt werden. Da das Unternehmen auch in der Vergangenheit schon
Restrukturierungsprozesse erlebt hat, konnte auf Erfahrungswerte zurückgegriffen
werden. Lernprozesse erlaubten bereits eine rasche Bildung geeigneter Strukturen
und Prozessabläufe. Bei den Aussagen wurde in stärkerem Ausmaß auf die zu
erwartenden Anpassungen und die Erneuerung der formalen Struktur Bezug
genommen. Bestehende Strukturen wurden nicht so sehr thematisiert als der
Wunsch rasch Klarheit über die zukünftige Organisationsstruktur zu erhalten. Dies
kann auch dem Wunsch nach rascher Stabilisierung der Kultur entsprechen.
Verunsicherungen und damit spätere Fehlfunktionen werden so möglicherweise
verringert.
Nach der Theorie der Kulturtypen nach Cameron & Quinn (2006) 183 zeichnete sich
das Unternehmen durch eine starke hierarchische Ordnung aus mit stabilen
Umwelten. Der neue amerikanische Partner hingegen forciert die
Kundenorientierung und den Wettbewerb. Dies spricht für eine Orientierung in
182 vgl. Kap.2.3.3. 183 vgl. Kap.2.3.4.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
115
Richtung Markt. Eine eindeutige Zuweisung zu einem Typ kann aufgrund der zu
geringen Datenmenge nicht erfolgen. Eine Änderungsentwicklung des Typus ist
allerdings erkennbar.
Die Kategorie Personal erreichte die meisten Textstellen. Dies wird hier als ein
Hinweis auf die besondere Stellung des Bereiches gedeutet. Der Umgang mit den
Personalentwicklungsinstrumenten und die Signale, welche damit gesetzt werden,
bilden ein wichtiges Steuerungselement der Kultur. Die Personalbereitstellung und
Personalentwicklung bilden auch im Tagesgeschäft einer HR Abteilung Kernelemente
und dies lässt den Schluss zu, dass hier auf vorhandenes Know How zurückgegriffen
werden kann. Es zeigte auch die empirische Untersuchung, dass die Planung von
Schlüsselpositionen, die Kenntnisse und Möglichkeiten der Steuerung kultureller
Maßnahmen wichtige Faktoren in der Post Merger Phase sind. Ein Vorgriff auf die zu
erwartende Personalstrategie stellt bereits auf den Folgeverlauf in der Post Merger
Phase ab. Weitere Entwicklungsschritte in der Kulturentwicklung erfolgen in
Abhängigkeit des geplanten Integrationsgrades. Sich darüber frühzeitig zu
informieren entspräche der Empfehlung zur Abstimmung personalpolitischer
Instrumente mit den Zielgrößen. Diese Folgen werden im Verlauf der Post Merger
Phase sukzessive erkennbar. Am Beginn gilt für die Personalabteilung jedenfalls die
Abstimmung mit dem neuen Partner. Der Anstieg des Arbeitsdrucks weist auf die
zusätzliche Belastung durch die erweiterten Aufgaben. Eine externe Unterstützung
wie es im Fallbeispiel aufgezeigt wird, kann die Ressourcen ermöglichen und auch
Vermittlungsfunktionen übernehmen. Die empirische Untersuchung zeigte auf, dass
fehlende Kenntnisse über die Kultur des Partnerunternehmens auf breiter Basis zu
Verunsicherung führte. Auch dabei kann externe Beratung helfen. Die HR Abteilung
spielt in Zusammenarbeit mit dem Projektteam eine wesentliche Rolle bei der
Kulturentwicklung. Es zeigte sich, dass hier eine Abstimmung und Formulierung von
Zielgrößen nur stockend vorangingen. Nach eigenen Angaben geriet die bewusste
Kulturentwicklung ins Hintertreffen, weil Personalbesetzungen im Vordergrund
standen. Als Schlussfolgerung für diesen Bereich wäre die Einbindung externer
Unterstützung jedenfalls als eine Maßnahme, die positiv zur Minimierung von
Fehlfunktionen beitragen kann, zu empfehlen.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
116
Die Kategorie Zeit und finanzielle Ressourcen zeigt die Praxis deutlich, dass Zeit
jedenfalls eine wichtige Rolle spielt. Keine Angaben wurden bezüglich zeitlicher
Planungen für die Kulturentwicklung erwähnt. Dies lässt den Schluss zu, dass für die
Kulturentwicklung keine Prüfung zeitlicher Reserven erfolgte, die negativen Folgen
aber spürbar waren. Aussagen über Erschöpfungszustände und den Anstieg von
Zeitdruck unterstreichen die Wichtigkeit des Faktors Zeit. Eine Zeitanalyse und
Planung für die Kulturentwicklung kann zur Minimierung von Fehlfunktionen
beitragen.
Frage 5 „Welche steuerbaren Faktoren lösen in den Integrationsebenen
Fehlfunktionen aus?“
Frage 6 „Welche Faktoren können zur Minimierung von Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur beitragen?“
Zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen fünf und sechs können aus der
empirischen Analyse nachfolgende Faktoren als Steuerungselemente zur
Kulturentwicklung zusammengefasst festgehalten werden:
Integrations
-ebene
Faktoren, die Kulturentwicklung in der Post Merger Phase
beeinflussen
Strategie Vorhandensein einer Vision
Vorgaben zur strategischen Ausrichtung
Kenntnisse zum geplanten Integrationsgrad
Führung Veränderungswilligkeit des Teams
Besetzung von Schlüsselpositionen
Klärung von Machtverhältnissen
Einsatz von Personalsteuerungsinstrumenten
Kenntnisse über die vorhandenen sozialen Systeme im
Unternehmen
Kenntnisse über Kulturunterschiede
Kenntnisse über die sozialen Fähigkeiten der MitarbeiterInnen,
insb. Cross Cultural Skills
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
117
Veränderungswilligkeit/Flexibilität
Anpassungsfähigkeit
Kommuni-
kation
Bewusste Gestaltung der Kommunikationswege
Schlüsselpositionen in Kommunikationsnetzwerken identifizieren
Transparenz und Klarheit in den Botschaften
Wiederholung wichtiger Botschaften – Kontinuität
Kommunikationspläne erarbeiten
Besonderheiten der eigenen Kommunikation kennen
Abstimmung mit PartnerInnen
Organisations-
strukturen
Kenntnisse bezüglich der vorhandenen Strukturen
Genaue Planung der Übergangsstrukturen
Einräumung von Übergangsfristen
Kenntnisse bezüglich der geplanten Organisationsstruktur
Auf vorhandenen Kenntnissen aufbauen
Personal Kenntnisse über die Übernehmerkultur – Cultural Briefing
Einbeziehung externer BeraterInnen
Kenntnisse über Steuerungsmöglichkeiten kultureller
Maßnahmen
Abstimmung personalpolitischer Instrumente mit Zielgrößen
Zeit und
Finanzen
Prüfung der zeitlichen Reserven
Prüfung der finanziellen Möglichkeiten und Budgetierung in der
Planung
Kenntnisse über externe Ratgeber und Möglichkeiten der
Implementierung externen Know Hows
Tab 8: Empirische Ergebnisse der Einflussfaktoren
Werden diese Faktoren mit jener Zusammenfassung aus dem theoretischen Teil
verglichen, so ergeben sich nachfolgende Überlegungen für die Minimierung von
Fehlfunktionen:
Um negativen Kulturentwicklungen in einem übernommenen Unternehmen
vorzubeugen ist es günstig, wenn schon frühzeitig eine Vision und Mission sowie die
zukünftige Unternehmensstrategie bekannt sind. Daraus lassen sich Hinweise auf
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
118
den geplanten Integrationsgrad ableiten, der zur Orientierung zukünftiger
Entwicklungen beiträgt. Für das Führungsteam spielen soziale und konzeptionelle
Kompetenzen eine wichtige Rolle im Umgang mit den Change Prozessen.
Fachkenntnisse über M&A Abläufe und deren mögliche Auswirkungen auf die
Kulturentwicklung hatten in der Analyse weniger Gewicht, da diese Erfahrungen
durch externe Beratungen eingebracht wurden. Als herausragende Elemente bei der
Vermeidung von Fehlentwicklungen stellten sich das Commitment und die
Veränderungswilligkeit der Teams dar. Die Offenheit für Veränderung kann bereits
in der bestehenden Kultur verankert sein oder muss im Anlassfall hergestellt
werden. Eine gute Vorbereitung auf kulturelle Veränderungen können einen Beitrag
leisten, negative Erfahrungen beim Zusammenprall mit anderen Kulturen zu
verringern oder zu verhindern. Die rasche Klärung von Schlüsselpositionen und
Machtverhältnissen wurden artikuliert wobei hier auf vorhandene Strukturen
aufgebaut wird. Bei Umstrukturierungsprozessen zeigt sich im Übernahmefall in
größeren Unternehmen, dass längere Übergangsfristen einzuplanen sind, da der
Aufwand einerseits zunächst die Übergangsstrukturen betrifft bis in Folge die neuen
Organisationsstrukturen etabliert werden. Auf die Stärken vorhandener Strukturen
wird in der Praxis weniger reflektiert als auf die Planung der zukünftigen.
Die Steuerung der Information und der bewusste Einsatz bestimmter
Kommunikationswege stellen ein weiteres herausragendes Element zur
Beeinflussung der Kultur dar. Hier kann durch Transparenz und Klarheit
Gerüchteküchen Einhalt geboten werden. Während es in der empirischen Analyse
nicht gelang, den Wert von Symbolen und Nomenklaturen zu ermitteln, zeigte sich
jedenfalls der Wille über Artefakte, wie die Gestaltung der Desktophintergründe,
steuernd einzuwirken.
Als letzter Eckpfeiler bei der Beeinflussung der Unternehmenskultur kann der
Einsatz personalpolitischer Instrumente genannt werden. Die Abstimmung mit den
Zielgrößen und die Umsetzung tragen unmittelbar zur Übermittlung kultureller
Werte bei. Auch hier zeigt die Praxis, dass der Einsatz externer Beratungen
unterstützend wirkt.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
119
Die Beschreibung des Verlaufs und die Zusammenschau aller Interviewaussagen
bestätigen das Bild einer Entwicklungsspirale184 wie sie in der Theorie erarbeitet
wurde. Schon im Laufe des Bestehens eines Unternehmens entwickelt sich die
Kultur beständig weiter. Die Beschreibung von Reorganisationsprozessen in der
Vergangenheit und Änderungen der Managementaufgaben bereits in den Vorphasen
des M&A Prozesses deuten auf kulturelle Entwicklungen hin. Die gezielte Steuerung
wurde im M&A Prozess eingesetzt, um die Integration der neuen Partner
voranzutreiben. Dabei wechseln sich ungesteuerte Entwicklungen mit direkten
Eingriffen ab. Der Wille die Unternehmenskultur zu steuern wurde eindeutig über die
Aussagen zur Gestaltung von Artefakten, zur Anpassung von Personalinstrumenten
zur Werteverschiebung aber auch durch gezielte Workshops dargelegt. Ungewollte
Veränderungen zeigten sich etwa beispielhaft durch das Entstehen von
Gerüchteküchen.
Das Fallbeispiel belegt weiters die konstatierten Entwicklungen des Merger
Syndroms bzw. des Kulturschocks185. Unsicherheiten und fehlende Informationen
lösen Fehlentwicklungen aus, die sich negativ auf den weiteren Verlauf auswirken
können. Die Folgen des Abgangs von MitarbeiterInnen wurden auch in diesem M&A
ersichtlich. Trotz der Fehlentwicklungen wurde letztlich das M&A von den
MitarbeiterInnen als erfolgreich klassifiziert. Wie bei der Datenanalyse
festgehalten 186 wurden Fehlfunktionen durch neue positive Entwicklungen
aufgefangen. Diese können auf die aktive Steuerung kultureller Themen
zurückgeführt werden. Deutlich zeigte die empirische Analyse auf, dass externe
BeraterInnen fehlende Fachkenntnisse und Zeitreserven schaffen können.
184 Kap.2.2.3. 185 Kap. 2.2.5.2. 186 Kap. 4.1.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
120
6. CONCLUSIO
Die Arbeit hat sich mit der Kulturentwicklung in der Post Merger Phase
auseinandergesetzt. Obwohl im integrativen Kulturverständnis vereint, zeigt sich,
dass Kultur einerseits selbst die Entwicklung eines Unternehmens darstellt und als
solche einem steten Wandel unterworfen ist. Andererseits aber ist Kultur ebenso
steuerbar wie andere Bereiche. Damit ist auch ihre Rolle im M&A Prozess nicht
einfach als ein mögliches Steuerungsobjekt definiert. Es wurde gezeigt, dass
Kulturentwicklung ein laufender Prozess ist, der teilweise ungesteuert und teilweise
gesteuert stattfindet. Als Synonym für das Unternehmen selbst bildet die
Unternehmenskultur im M&A Prozess lediglich ein Beobachtungsobjekt, dessen
Verlauf die Entwicklung des Unternehmens darstellt. Als steuerbares Element kann
sie einen Erfolgsfaktor in der Integration zweier Unternehmen darstellen. Als Subziel
einer Integration wurde die positive Kulturentwicklung im übernommenen
Unternehmen als Einflussfaktor definiert. So soll ein Beitrag zum Gelingen des M&A
geleistet werden. Dieses Subziel lässt sich aus der Sicht des übernommenen
Unternehmens in der Minimierung von Fehlentwicklungen der Kultur erreichen.
Fehlfunktionen zeigen sich durch Kulturschock und Merger Syndrom. Der Beginn der
Post Merger Phase ist gekennzeichnet durch Signing und Closing und der
besonderen Tatsache, dass zwei Kulturen auf breiter Basis zusammentreffen. Es
wurde gezeigt, dass es zu Informationsasymmetrien kommt und Unsicherheiten
entstehen, die zu Fehlfunktionen der Kultur führen können und möglicherweise den
Erfolg des M&A gefährden. Für die These der „Culture follows strategy“ fanden sich
auch in der Empirie Hinweise. Allerdings wurde ebenso aufgezeigt, dass dies nicht
so konsequent umgesetzt wurde, wie es anfangs vom Management erwartet wurde.
Die Übernahme von „Best Practices“ aus den bestehenden Prozessen des
übernommenen Unternehmens lässt darauf schließen, dass auch ein Einfluss in die
andere Richtung möglich ist.
Weiters wurde nach Faktoren gesucht, die möglicherweise Quelle kultureller
Fehlentwicklungen sind. Für die Analyse wurde eine Unterscheidung in
Integrationsebenen herangezogen um die Besonderheiten am Beginn der Post
Merger Phase zu erforschen. Der empirische Teil der Arbeit analysierte die
Übernahme der DPx Fine Chemicals im Jahr 2014 durch das amerikanische
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
121
Unternehmen Patheon. Diese Übernahme wurde von den MitarbeiterInnen als
erfolgreich klassifiziert und eignet sich als Beispiel zur Erforschung der Rolle der
Unternehmenskultur. Eine Analyse des Prozesses ergab eine Reihe von Faktoren,
die zum Zeitpunkt des Beginns der Post Merger Phase für die kulturelle Entwicklung
richtungsweisend sind.
Als Empfehlung für die Minimierung von möglichen Fehlentwicklungen der
Unternehmenskultur gilt es schlussfolgernd die erarbeiteten Faktoren in der Post
Merger Phase zu beachten. Eine gezielte Steuerung könnte dazu beitragen, negative
Entwicklungen möglichst gering zu halten und die Integrationsphase dadurch kürzer
und erfolgreicher zu gestalten. In Fortsetzung der Arbeit gilt es in einem nächsten
Schritt nun Empfehlungen abzuleiten, die helfen sollen negative Entwicklungen zu
verringern. Basierend auf den analysierten Faktoren können Maßnahmen entwickelt
und abgeleitet werden, die geeignet sind, positive Kulturentwicklungen im M&A
Prozess zu unterstützen und damit die Erfolgschancen des M&A zu verbessern. Eine
detaillierte Auseinandersetzung sprengt aber den Umfang dieser Arbeit.
Im Zuge der Arbeit waren zahlreiche Restriktionen notwendig um den Rahmen nicht
zu sprengen. Darunter fallen neben der theoretischen Eingrenzung auch der
Umstand, dass die Einbeziehung der Unternehmensumwelt nicht näher
berücksichtigt wurde. Der Umstand, dass in vielen Branchen z.B. die
Zusammenarbeit in der Supply Chain, die Zusammenarbeit mit Arbeitsmärkten,
Finanzmärkten, etc. oft sehr intensiv ist, bringt es regelmäßig mit sich, dass durch
ein M&A auch die Unternehmensumwelt stark beeinflusst wird. Die Auswirkungen
der Interaktion nach aussen, die auch im Modell von Dülfer (2001) enthalten sind,
wurden hier nicht weiterverfolgt. Unsicherheiten und Fehlentwicklungen, die daraus
resultieren mögen, wurden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt.
Da die Untersuchung sich auf die Post Merger Phase beschränkte, wurden die
Wirkungen der Vorphasen des M&A und die bis dahin getroffenen Maßnahmen nicht
näher analysiert. Der Hinweis auf mögliche Berücksichtigung durch eigene Cultural
Due Diligences eröffnet jedoch eine Variante, die hier nicht näher beschrieben
wurde. Nämlich den Umstand, dass die Kulturentwicklung bewusst im M&A Prozess
mitgeplant wird und bereits Maßnahmen der Integration in früheren Phasen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
122
getroffen werden. Die Arbeit hat dahingehend keine konkrete Unterscheidung auf
die vorangegangenen Entwicklungen vorgenommen.
Die Erkenntnisse, über die Stellung der Unternehmenskultur in M&A Prozessen und
der Anstieg des theoretischen Interesses dazu, lassen hoffen, dass die Praxis den
Gedanken der Kultursteuerung weiter vertieft und die Möglichkeiten zur positiven
Beeinflussung und damit Chancenverbesserung ergreift.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
123
ANHANG A: INTERVIEWLEITFADEN
1. Wie lange sind sie schon im Unternehmen beschäftigt?
2. Würden Sie bitte ihre Tätigkeit im Unternehmen beschreiben.
3. Haben Sie MitarbeiterInnenverantwortung, wenn ja für wie viele
MitarbeiterInnen?
4. Waren dies schon immer Ihre Aufgaben?
5. Welche besonderen Aufgaben haben Sie im Zusammenhang mit der letzten
Due Diligence erfüllt?
6. Können Sie den Verlauf der letzten Due Diligence beschreiben, allgemein und
persönliche Empfindungen.
a. Wie würden Sie das Ergebnis der letzten Due Diligence einordnen?
Welche Art der Fusion war geplant und welche Art der Zusammenarbeit
wurde schließlich vereinbart?
b. Wie war der Verlauf des Prozesses aus der Sicht des gesamten
Unternehmens?
c. Wie war der Verlauf in der eigenen Abteilung?
d. Welche persönlichen Erfahrungen haben Sie gemacht?
7. Was hat bei der letzten Due Diligence gut funktioniert? Was nicht so gut?
8. Welche Veränderungen traten unmittelbar nach Vertragsabschluss ein?
9. Welche Informationen bestanden über den neuen Partner? Welche fehlten
zum Zeitpunkt des Abschlusses? (allgemein, für Ihren speziellen Bereich)
10. Wie würden Sie Ihre Unternehmenskultur zum Zeitpunkt vor der letzten Due
Diligence beschreiben?
11. Welche Maßnahmen wären im Vorfeld nötig gewesen um die Voraussetzungen
für eine erfolgreiche Due Diligence zu verbessern?
a. Im Bereich Strategie
b. Im Bereich Führung
c. Im Bereich Organisation
d. Im Bereich Personal
e. Im Bereich räumliche- und zeitliche Größen
12. Wie waren die Werte und Normen, die nach außen getragen wurden? Wie
hätte ein Außenstehender das „alte“ Unternehmen beschrieben?
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
124
i. Bezüglich Annahmen über die Zeit: Was bedeutet es z.B. wenn
in einem Mail steht „Bitte um sofortige Rückmeldung“, was
bedeutet „sofort“?
ii. Bezüglich der Annahmen zur Umwelt: In welcher Situation
befindet sich unser Unternehmen? Wie reagiert unsere Umwelt
auf Veränderungen unseres Unternehmens?
iii. Bezüglich Annahmen zur Motivation von MitarbeiterInnen:
MitarbeiterInnen sind prinzipiell fleißig und brauchen lediglich
Unterstützung – MitarbeiterInnen muss man Aufgaben zuweisen
und überwachen, damit alles gut läuft.
b. Was waren wesentliche Normen, die im Unternehmen galten/gelten?
13. Welche Ziele wurden für die neue Unternehmenskultur gesetzt?
14. Wie wurden/werden diese umgesetzt?
15. Wer steuert diese Ziele an und wird die Erreichung geprüft?
16. Wann würden Sie einen M&A Prozess für den Bereich der Unternehmenskultur
als erfolgreich bezeichnen?
17. Gibt es noch etwas, das Sie über den Entwicklungsprozess der
Unternehmenskultur während eines M&A Prozesses zum Zeitpunkt nach
Vertragsabschluss sagen möchten?
Erläuterungen zum Leitfaden:
Frage 1-4 Überprüfung der Auswahlkriterien des Interviewpartners Frage 4-5 Klärung der Rolle/ Perspektive des Interviewpartners im M&A Prozess Frage 6: Verlauf der M&A klären, Klassifizierung des M&As, Frage 7: Fehlfunktionen klären Frage 8: Analyse der Kulturveränderung zu Beginn der Post Merger Phase
Forschungsleitende Frage 1 Frage 9: Frage 4 klären Frage 10: Kulturstärke klären Frage 11: Maßnahmen klären Frage 12: Unternehmenskultur klären Frage 13: Folgen der Kulturentwicklung aufgrund des M&A Frage 14: Verlauf des M&A klären Frage 15: Klärung Steuerbarkeit der Kultur Frage 16: Persönliche Definition von Unternehmenskultur; Welches Ziel wurde
tatsächlich angestrebt? Klärung Frage 2
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
125
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