bewertung von unternehmen, geschäftsmodellen und marken im … · 2020-05-26 · was ist mein...
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Was ist mein Unternehmen wert?Bewertung von Unternehmen, Geschäftsmodellen und Marken im Onlinehandel
Kompaktseminar
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Hamburg, 4. Juli 2017
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Document Classification: KPMG Confidential
© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Agenda
Uhrzeit Thema Referent
09:30 – 09:45 Uhr 15 Min. — Begrüßung Mark Sievers, KPMGJana Franke, bevh
09:45 – 11:00 Uhr 75 Min. — Einführung in die Unternehmensbewertung Stefan Schöniger, KPMG Beate Stuis, KPMG
Kaffeepause 30 Min.
11:30 – 12:30 Uhr 60 Min. — Businessplan als Grundlage jeder Bewertung Stefan Schöniger, KPMGMarc Fago, KPMG
Lunch 60 Min.
13:30 – 14:45 Uhr 75 Min. — Bewertung von Onlinehandelsunternehmen Karen Ferdinand, KPMG Marc Fago, KPMG
Kaffeepause 30 Min.
15:15 – 16:15 Uhr 60 Min. — Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Karen Ferdinand, KPMGBeate Stuis, KPMG
16:15 – 17:00 Uhr 45 Min. — Wrap-up des Tages Austausch Referenten und Teilnehmer
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
2 Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
3 Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
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Ihre Referenten
Karen FerdinandSteuerberaterPartner, Deal AdvisoryT +49 69 9587-6500M +49 173 5907981 [email protected]
KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftAm Flughafen / The Squaire60549 Frankfurt/Main
Stefan SchönigerWirtschaftsprüfer / SteuerberaterPartner, Deal AdvisoryT +49 40 32015-5690M +49 172 6767702 [email protected]
KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftLudwig-Erhard-Str. 11-1720457 Hamburg
Marc FagoSenior Manager, Deal AdvisoryT +49 30 2068-4629M +49 174 3485283 [email protected]
KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftKlingelhöfer Straße 1810785 Berlin
Beate StuisManager, Deal AdvisoryT +49 40 32015-5900M +49 174 [email protected]
KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftLudwig-Erhard-Str. 11-1720457 Hamburg
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Stefan Schöniger & Beate Stuis
Einführung indie Unternehmens-bewertung
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
2 Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
3 Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
1.1 Anlässe für Unternehmensbewertungen
1.2 Arten von Bewertungsobjekten
1.3 Wert und Preis
1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung
1.5 Ablauf einer Unternehmensbewertung
1.6 Einführendes Fallbeispiel
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1 1.1 Anlässe für UnternehmensbewertungenEinführung in die Unternehmensbewertung
Kommunikation an Anteilseigner
Kauf / VerkaufFusion
Management-vergütung
Abfindung von Gesellschaftern Werthaltigkeits-
test
Unterstützung von Management Entscheidungen
Vererbung / Schenkung
Optimale Kapitalallokation
Gewinnung von Kapitalgebern
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
1.1 Anlässe für Unternehmensbewertungen
1.2 Arten von Bewertungsobjekten
1.3 Wert und Preis
1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung
1.5 Ablauf einer Unternehmensbewertung
1.6 Einführendes Fallbeispiel
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1 1.2 Arten von BewertungsobjektenEinführung in die Unternehmensbewertung
— Konzerne— Beteiligungen— Kapitalgesellschaften— Personengesellschaften— Ausländische Rechtsformen— Carve-out Objekte— Funktionen (im Rahmen von
Funktionsverlagerungen)— …
Unternehmen
— Sport-Profiverträge— Abfindungsverträge— Earn-Out Klauseln— Mitarbeiteroptionen— Vorteilhafte/Nachteilige
Verträge— …
Verträge
1
5
— Marktwerte von Fremdkapital— Wandelanleihen— Mischformen von
Eigenkapital- und Fremdkapital, z.B. Mezzanine
— Eventualverbindlichkeiten— Kreditportfolien (performing
und non-performing loans)— …
Verbindlichkeiten
— Wohnimmobilien— Gewerbeimmobilien (Büro,
Einzelhandel, Logistik)— Managementimmobilien
(Hotels, Heil- und Pflegeeinrichtungen)
— Industrieimmobilien— …
Immobilien2
6
— Containerschiffe— RoRo-Schiffe— Bulker— Tanker— Kühlschiffe— Kreuzfahrtschiffe— …
Schiffe
— Maschinelle Anlagen— Rohstofflager— Kavernen— Kraftwerke— Strom-/Gasnetze— Telekommunikationsnetze— …
Maschinen und techn. Anlagen3
7
— Marken (Unternehmens-, Dach- und Produktmarken)
— Kundenbeziehungen— (patentierte und
unpatentierte) Technologie— Konzessionen und Lizenzen— Mitarbeiterstamm— …
Immaterielle Vermögenswerte
— Portfoliobewertungen— Immobilien-, Flugzeug-,
Schiffs- und/oder Energiefonds
— Investments— …
Fonds
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
1.1 Anlässe für Unternehmensbewertungen
1.2 Arten von Bewertungsobjekten
1.3 Wert und Preis
1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung
1.5 Ablauf einer Unternehmensbewertung
1.6 Einführendes Fallbeispiel
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1 1.3 Wert und Preis (1/6)Einführung in die Unternehmensbewertung
= Betrag, der zum größtmöglichen Handelsvolumen führt
Nutzen = Zahlungsstrom
Barwert der Zahlungsströme =ddd
Preis Wert
Preis Wert
CFkWert =
t
CF/€
2015 2016 2017 TV2018P
Angebot/Nachfrage
Preis
NachfrageMenge
Angebot
Identität?Wenn:— rein finanzielle Vorteile zählen,— identische Erwartungen aller Marktteilnehmer bestehen.
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1 1.3 Wert und Preis (2/6)Einführung in die Unternehmensbewertung
Überschnei-dungsbereich
Wert Preis
Vorteil: — Wirkt objektivierend, da Erwartungen und
Risikoposition Vieler Eingang finden
Nachteil:— Preisbildende Erwartungen der Marktteilnehmer
können nicht direkt beobachtet werden
— In Preisen finden auch nicht finanzielle Überlegungen ihren Niederschlag
Vorteil:— Zahlungsströme i.S.v. Erwartungen
können unmittelbar abgebildet werden
Nachteil:— Bewertung ist grundsätzlich subjektiv
(= Entscheidungswert), sowohl in Hinblick auf Cashflow-Erwartungen als auch Vergleichsrendite(Risikoneigung)
1
2
finanzielle Vorteile haben zumindest ein erhebliches Gewicht bei der Transaktionsentscheidung
Preis- und wertbildende Erwartungen werden langfristig harmonisiert
Preis Wert
Identitätim
langfristigen Zusammenhang
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1
0
2
4
6
8
10
12PreisWert
t
€Marktübertreibung
1.3 Wert und Preis (3/6)Einführung in die Unternehmensbewertung
“Price is what you pay / Value is what you get” (Warren Buffett)
Marktuntertreibung
Wertkorridor
Preise schwanken stark im Zeitablauf, da sich die Zahlungsbereitschaft von Investoren aufgrund vielfältiger Faktoren permanent ändert.
PREIS: Betrag, zu welchem ein Objekt zu einem Stichtag übertragen werden könnte = Zahlungsbereitschaft.
WERT: Zukünftiger finanzieller Nutzen aus der Investition in ein Objekt = Erklärungsmodell im Rahmen einer Entscheidung.
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1 1.3 Wert und Preis (4/6)Einführung in die Unternehmensbewertung
KIOSK
Ich hätte sie auch für 10,00 € verkauft!
Ich hätte auch 30,00 € gezahlt!
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Grenzpreis 600 Mio. €
KäuferVerkäufer
Grenzpreis 500 Mio. €
„Mindestpreis“ des Verkäufers
Einigungsbereich
„Maximalpreis“ des Käufers
1.3 Wert und Preis (5/6)Einführung in die Unternehmensbewertung
Bei Abschlüssen zu Grenzpreisen wird nur „Geld gewechselt“.
Wertschaffend sind nur Transaktionspreise oberhalb (Verkäufer) bzw. unterhalb (Käufer) der Grenzpreise möglich.
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1 1.3 Wert und Preis (6/6)Einführung in die Unternehmensbewertung
Situation auf dem Markt für Unternehmen/Unternehmensanteile
Einflussfaktoren auf Werte und Preise
Unterschied-liche Risiko-präferenzen
SynergienUnterschiede
in der Finanzkraft
Unterschied-liche
Strategien
Unterschiede der
Besteuerung
Informations-asymmetrien
PersönlicheLebens-situation
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
1.1 Anlässe für Unternehmensbewertungen
1.2 Arten von Bewertungsobjekten
1.3 Wert und Preis
1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung
1.5 Ablauf einer Unternehmensbewertung
1.6 Einführendes Fallbeispiel
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1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (1/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Moses, 3. Buch Kapitel 25, ab Vers 14:
„Dies müsst Ihr berücksichtigen, wenn Ihr von einem anderen
Israeliten Land kauft oder es ihm verkauft. Der Preis richtet sich
nach der Zeitspanne bis zum nächsten Erlassjahr. Sind es noch
viele Jahre, so ist der Kaufpreis höher, sind es nur noch wenige
Jahre, so ist der Kaufpreis entsprechend niedriger.
Gekauft wird nicht das Land, sondern die Anzahl der Ernten.
Darum soll keiner von Euch einen anderen Israeliten
übervorteilen. Nehmt meine Weisungen ernst, denn ich bin der
Herr, Euer Gott.“
Die Bibel
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1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (2/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Die zukünftigen Überschüsse bestimmenden den Wert: Der Wert wird allein aus der Eigenschaft des Unternehmens abgeleitet, finanzielle Überschüsse für die Unternehmenseigner zu erwirtschaften (Zukunftserfolgswert).
t1 t2 t3 t4 t5+ + + +
110 100 130 140 100
Ewige Rente
120+Nettozuflüsse CFt
Unternehmenswert
(1+k)1
(1+k)2
(1+k)3
(1+k)4
(1+k)5
k(1+k)5
Ewige Rente =Detailphase =
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1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (3/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Wert
Kapitalwertkalkül Marktbewertung
Brutto-Methoden Netto-Methoden (Brutto-)Entity-Multiplikator-Ansätze
(Netto-)Equity-Multiplikator-Ansätze
APV- Ansatz DCF Entity-Ansatz
DCF Equity-Ansatz
Ertragswert-methode
Preis
Liquidationswert Ertragswert i.w.S.Substanzwert AnalogiemethodePreisnotierung
Residual-gewinn
Total Cashflow
Brutto (Entity)- und Netto (Equity)-Methoden des Kapitalwertkalküls:
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1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (4/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
EBIT
EBT
Jahres-über-
schuss
Kapitalgebersicht
Fremdkapitalgeber— Kontraktbestimmte
Zinsen
Staat— Ergebnisabhängige
Steuern
Eigenkapitalgeber— Dividende— Gewinnthesaurierung
Unternehmenssicht
Aufwand Ertrag
100 100
Gewinn- und Verlustrechnung
t
Zeitlich schwankend z.B. im Konjunkturverlauf
Jahresüberschuss
Umsatz
t1t 2t 3 t n
Zinsaufwand
Umsatzerlöse 100Personalaufwand 20Materialaufwand 30Abschreibungen 10Zinsaufwand 20
Jahresüberschuss10Steueraufwand10
Perspektive der Unternehmensbewertung:
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1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (5a/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Anteil Fremdkapital am Gesamtkapital
zu Marktwerten
Anteil Eigenkapital am Gesamtkapital
zu Marktwerten
Fremdkapital-kostensatz
Gesamt-kapital-
kostensatz(WACC TCF)
Eigenkapital-kostensatz
Risikoloser Basiszins
Betafaktor
MRP+
x
x
Risiko-zuschlag
+
x
Der Bewertungsansatz bestimmt die Herleitung der Kapitalkosten:
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1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (5b/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Anteil Fremdkapital am Gesamtkapital
zu Marktwerten
Anteil Eigenkapital am Gesamtkapital
zu Marktwerten
Fremdkapital-kostensatz
Gesamt-kapital-
kostensatz(WACC TCF)
Eigenkapital-kostensatz
Risikoloser Basiszins
Betafaktor
MRP+
x
x
Risiko-zuschlag
+
x
Der Bewertungsansatz bestimmt die Herleitung der Kapitalkosten:
Gesamt-kapital-
kostensatz(WACC FCF)
Steuervorteil (Tax shield)
x
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1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (6/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Aktuelle Kapitalkosten— https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2015/01/kapitalkosten.html
Kapitalkostenstudie 2016— https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2016/11/kapitalkostenstudie-2016.html
Valuation Newsletter— https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2016/12/valuation-news-winter-2016.html
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1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (7/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Equi
ty-M
ultip
les
Entit
y-M
ultip
les
Umsatzerlöse
− Materialaufwand
− Personalaufwand
± sonst. Erträge/Aufwendungen
= EBITDA
− Abschreibungen
= EBIT
− Zinsaufwendungen
− Ertragsteuern
= Jahresergebnis
Umsatzmultiplikator
EBIT-Multiplikator
KGV
EBITDA-Multiplikator
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
1.1 Anlässe für Unternehmensbewertungen
1.2 Arten von Bewertungsobjekten
1.3 Wert und Preis
1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung
1.5 Ablauf einer Unternehmensbewertung
1.6 Einführendes Fallbeispiel
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1
— Verständnis Geschäfts-modell, Wertschöpfung und Werttreiber
— Analyse historischer Finanz-daten
— Analyse der Planungstreue (Analyse der Soll-Ist-Abweichungen)
— Ermittlung normalisierter Ergebnisse
1.5 Ablauf einer UnternehmensbewertungEinführung in die Unternehmensbewertung
— Abgrenzung des Bewertungsobjekts
— Festlegung des Bewertungsstichtags
Auftragsdefinition
— Werttreiberanalyse— Prämissenanalyse— Benchmarking mit Branche
und Wettbewerb— Modellierung der Planung— Beschreibung der Planung— Szenarioanalyse— Ergänzung einer
Konvergenz/Grobplanungsphase
— Festlegung der ewigen Rente
Planungsanalyse
1
5
— Analyse von Vergleichsunter-nehmen (Peer Group)
— Risikoäquivalente Bestimmung von Kapitalkosten (Basiszinssatz, Marktrisiko-prämie, Betafaktor, Wachstumsrate)
Kapitalkostenanalyse
— Jahresabschlüsse und Geschäftsberichte
— Management Reporting— Planungsrechnung und
-dokumentation— Marktstudien— Wettbewerbsanalysen— Datenbankanalysen— Kapitalmarktinformationen
Informations-beschaffung2
6
— Ermittlung des (Unter-nehmens-/Asset-) Werts
— Sensitivitätsanalyse— Analyse von Börsenkursen,
Multiplikatoren und ggf. Vergleichsangeboten
Wertableitung
Geschäftsmodell-analyse3
7
— Marktstudien— Identifikation Wettbewerber— Marktwachstum, -anteile— Kennzahlenanalyse von
Wettbewerbern
Marktanalyse
— Zielgruppenorientierte Präsentation und Diskussion der Ergebnisse mit den Entscheidungsträgern
Berichterstattung
4
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
1.1 Anlässe für Unternehmensbewertungen
1.2 Arten von Bewertungsobjekten
1.3 Wert und Preis
1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung
1.5 Ablauf einer Unternehmensbewertung
1.6 Einführendes Fallbeispiel
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© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
1 1.6 Einführendes Fallbeispiel (1/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Bewertung des Wachstumsunternehmen waist-U-up GmbHDie waist-U-up GmbH ist ein innovatives und vor kurzem gegründetes Start-Up. Ihr Geschäftsmodell basiert auf der Idee, Unterhemden für Freizeit- und Arbeitszwecke zu verkaufen. Die Unterhemden werden aus recycelten Stoffresten hergestellt, welche an Land und im Wasser achtlos weggeworfen wurden. Die veräußerten Waren sollen insbesondere den Prinzipien der Nachhaltigkeit und des „Fair Trades“ folgen.Die Stoffe zur Produktion der Unterhemden werden den Produzenten von Umweltorganisationen, welche sich für den Schutz der Meere und der Küstenregionen einsetzen und die Stoffreste einsammeln, kostenfrei bereitgestellt. Für die Reinigung/Aufarbeitung der Stoffe, die Weiterverarbeitung zu Unterhemden sowie für den Transport der Stoffe tragen die Unternehmer der waist-U-up GmbH jedoch die Kosten (Einkaufskosten = EK-Kosten). Des Weiteren entstehen Kosten für, z.B. Logistik und Marketing. Die waist-U-up GmbH vertreibt ihre Produkte ausschließlich über Onlinehandel, vorrangig dort über die eigene Internetseite. Zur Beurteilung des Unternehmenswertes hat die waist-U-up GmbH einen vereinfachten Business Plan erstellt.
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1 1.6 Einführendes Fallbeispiel (2/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Vereinfachter Business Plan der waist-U-up GmbH
Ewige Rente2017 2018 2019 2020 ff.
Umsatzerlöse 55.487 99.715 140.726 140.726EK-Kosten pro Stück -3 -3 -3 -3
Variable Aufwendungen -27.743 -49.857 -70.363 -70.363Marketing -10.000 -20.000 -30.000 -30.000Logistik -12.000 -12.000 -12.000 -12.000
Vertriebskosten -22.000 -32.000 -42.000 -42.000Ergebnis 5.743 17.857 28.363 28.363
€000Detailplanung
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1 1.6 Einführendes Fallbeispiel (3/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Wert
Kapitalwertkalkül Marktbewertung
Brutto-Methoden Netto-Methoden (Brutto-)Entity-Multiplikator-Ansätze
(Netto-)Equity-Multiplikator-Ansätze
APV- Ansatz DCF Entity-Ansatz
DCF Equity-Ansatz
Ertragswert-methode
Preis
Liquidationswert Ertragswert i.w.S.Substanzwert AnalogiemethodePreisnotierung
Residual-gewinn
Total Cashflow
Brutto (Entity)- und Netto (Equity)-Methoden des Kapitalwertkalküls:
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1 1.6 Einführendes Fallbeispiel (4/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Ableitung des Total Cashflow
EBIT
+ Beteiligungsergebnis
- Unternehmenssteuern
+ Abschreibungen
- / + Investitionen/Desinvestitionen insAnlagevermögen
- / + Investitionen/Desinvestitionen ins Netto-Umlaufvermögen (Net Working Capital)
- / + Erhöhung/Verringerung der sonstigen Aktiva
- / + Erhöhung/Verringerung der Rückstellungen
- / + Erhöhung/Verringerung der sonstigen Passiva
= Total Cashflow
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1 1.6 Einführendes Fallbeispiel (5/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Ableitung des Total Cashflow der waist-U-up GmbH
€000 2017 2018 2019
Ergebnis nach Abschreibungen 4.743 16.857 27.363
Beteiligungsergebnis - - -
Unternehmenssteuern (30%) 1.423 5.057 8.209
Abschreibungen 1.000 1.000 1.000
Investitionen/Desinvestitionen ins Anlagevermögen - - -
Investitionen/Desinvestitionen ins Netto-Umlaufvermögen (Net Working Capital) - - -
Erhöhung/Verringerung der sonstigen Aktiva - - -
Erhöhung/Verringerung der Rückstellungen - - -
Erhöhung/Verringerung der sonstigen Passiva - - -
Total Cashflow 4.320 12.800 20.154
35
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1 1.6 Einführendes Fallbeispiel (6/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Im WACC spiegeln sich die Opportunitätskosten (= Renditeforderungen) der Eigen- und Fremdkapitalgeber wieder.
Anteil Fremdkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten (FK-Quote)
Anteil Eigenkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten (EK-Quote)
Fremdkapital-kostensatz rFK
Gesamt-kapital-
kostensatz(WACC
TCF)
Eigenkapital-kostensatz rEK
Risikoloser Basiszins rf
Betafaktor β
Marktrisikoprämie+
x
x
Risiko-zuschlag
+
x
Ableitung der Kapitalkosten für die waist-U-up GmbH
FK-Quote = 0,0%
EK-Quote = 100,0%
rFK = 6,5%
WACCTCF
= 10,0%
rEK = 10,0%
rf = 1,0%
β = 1,5
MRP = 6,0%+
x
x
Risikozuschlag von 9,0%
+
x
36
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1
Cashflow-Rechnung
Ewige Rente2017 2018 2019 2020 ff.
Ergebnis 5.743 17.857 28.363 28.363Abschreibungen (Software, IT) -1.000 -1.000 -1.000 -1.000
Ergebnis nach Abschreibungen 4.743 16.857 27.363 27.363Steueraufwand (Steuerquote: 30%) -1.423 -5.057 -8.209 -8.209
Ergebnis nach Steuern 3.320 11.800 19.154 19.154Abschreibungen (Software, IT) 1.000 1.000 1.000 1.000
Zahlungstrom 4.320 12.800 20.154 20.154Kapitalkosten/Renditeerwartung 10,0%Barwertfaktor 0,91 0,83 0,75 7,51(Summe) Barwert Zahlungsstrom 181.069 3.928 10.579 15.142 151.421
Detailplanung€000
1.6 Einführendes Fallbeispiel (7/7)Einführung in die Unternehmensbewertung
Anmerkung: Es wurde eine nachhaltige Wachstumsrate von 0,0% angesetzt.
Barwert =4.320
(1 + 10%)1
= 4.320 x 0,91 = 3.928
Barwert = 20.154(1 + 10%)3 x (10% - 0%)
= 20.154 x 7,51 = 151.421
37
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Stefan Schöniger & Marc Fago
Der Business Planals Grundlage jederBewertung
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
2 Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
3 Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
39
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Agenda
2 Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
2.1 Voraussetzungen
2.2 Praxishinweise
2.3 Berücksichtigung von Risiko
2.4 Fallbeispiel (Fortsetzung)
40
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2 2.1 Voraussetzungen: Flexible ModelleDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Notwendigkeit zur Anpassung der Unternehmensplanung
t
Analyse der Auswirkungen
Flexibles Tool erforderlich, um im dynamischen Umfeld
angemessen und schnell reagieren zu können
Belastbare Entscheidungsgrundlagen für strategische
und operative Maßnahmen
allgemeine makroökono-mische Ent-
wicklung
Kosten für Energie
Krise an den Finanz-
märkten
Margen-rückgang
Preisent-wicklung
Kapital-kosten
Umsatz-einbruch
Wechsel-kurse
Verändertes Umfeld
41
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2 2.1 Transparenz & Belastbarkeit der PlanungDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
— Limitierte Informationslage führt zu Bandbreiten bei der Festlegung der Planungsansätze für wesentliche Erfolgstreiber
— Häufig nur Betrachtung einwertiger Szenarien— Unklare Auswirkungen bei einer größeren Anzahl von Planungsparametern— Gefühlte vs. echte Werttreiber im Geschäftsmodell — Eingängige und umfassende Dokumentation der Planungsunsicherheit fehlt — Inkonsistente Datenhaltungssystem erschweren die Transparenz von Analysen
Ausgangssituation vieler Entscheidungsanalysen
Szenario A
Szenario C
Vergangenheit Gegenwart Kurzfristige Erwartungen
Zukunft
Szenario D
Szenario E
Szenario B
42
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2
Markt-informationen
Finanz-buchhaltung
Management Erwartungen
2.1 Voraussetzungen: integriertes Finanzmodell
Datenbasis Financial Model
Operative TeilpläneGuV
Operative TeilpläneBilanz
IntegrationGuV
IntegrationBilanz
StrategischesSzenario A
Aktiva CashflowPassiva GuV Werttreiber
Kontrollrechnungen
StrategischesSzenario B
Management Cockpit
Basisparameter
Werttreiber/KPI’s Bewertungs- und Szenarioanalyse
Wertorientierte Steuerung
Werttreiber/Kennzahlen
Chancen-/Risikomanagement
Konsolidierung/Aggregation zum Konzern
Entscheidungs-baumparameter
Monte-CarloSimulationsdaten
Outside-InPerspektive
Treasury
Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
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2
Cashflows— Operativer Cashflow— Cashflow aus
Investitionstätigkeit — Cashflow aus
Finanzierungstätigkeit
2.1 Voraussetzungen: Modellparameter, -berechnungen und -outputDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Modellparameter
Finanzbuchhaltung— Erlöse— Fixe und variable Kostenanteile— Steuerliche Rahmenparameter, latente Steuern
Regulatorisches Umfeld— Überwälzbarkeit von Posten— Politische Entwicklungen
Management Erwartungen— Ausgangsplanung und Erwartung des Managements
zur künftigen Ergebnisentwicklung— Szenarioparameter
Kapitalstruktur— Bankkonditionen und Refinanzierungssätze
Marktinformationen— Makroökonomische Faktoren (Inflationsraten,
Entwicklung des Verkehrsaufkommens, Bevölkerungsentwicklung, u.ä.)
— Wettbewerbssituation
Modellberechnungen/Integration
Bilanz— Anlagevermögen— Working Capital— Liquidität— Eigenkapital— Sonstige
Bilanzposten
Gewinn- und Verlustrechnung— Umsatzerlöse— Ergebnismargen— Ergebnis nach
Geschäftsbereichen
Steuern
Finanzierung— Zinsaufwendungen und -erträge— Zinszahlungen— Darlehensaufnahme/-tilgung— Veränderungen im Eigenkapital/Dividenden— Querfinanzierung im Konzernverbund
44
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Agenda
2 Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
2.1 Voraussetzungen
2.2 Praxishinweise
2.3 Berücksichtigung von Risiko
2.4 Fallbeispiel (Fortsetzung)
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2 2.2 Praxishinweise: “Best practice Financial Modelling” (1/2)Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Trennung und Datenfluss
Kernthemen— Trennung von Eingabe, Berechnung und Ausgabedaten; Nutzung einer ausreichenden Anzahl
von Arbeitsblättern um diese Trennung deutlich zu machen
— Der Berechnungsfluss sollte von oben nach unten, von links nach rechts erfolgen
— Empfehlung eines zentralen Cockpits für zentrale Eingaben und Endergebnisse
— Jede Zelle enthält entweder Daten oder Formeln, niemals beides (keine Harteingaben in Formeln)
Konsistenz und Gestaltung
Kernthemen— Gestaltung: Einheitliches Format
— Konsistente, arbeitsblattübergreifende Nutzung von Spalten— Konsistente Formeln über Spalten hinweg
— Nutzung von einheitlichen Bezeichnungen im Modell
Modellintegrität Kernthemen— Niemals manueller Ausgleich oder Korrekturposten: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und
Kapitalflussrechnung sind integriert
— Kontrollrechnungen auf aggregierter Ebene, falls eine Beziehung zwischen Modellergebnissen und Alternativrechnungen vorliegt
— Vermeidung von überflüssigen Zirkelbezügen im Modell
46
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2 2.2 Praxishinweise: “Best practice Financial Modelling” (2/2)Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Transparenz und Nachvollzieh-barkeit
Kernthemen— Bereitstellung eines Datenflussdiagramms und Nutzungshinweise
— Adäquate Formatierung für Druckvorlagen und Berichtsarbeitsblätter
— Eindeutige und „sprechende“ Bezeichnungen/Beschriftungen— Keine übertriebene Nutzung von Bereichsnamen
— Keine versteckten Spalten oder Zeilen in den Arbeitsblättern
— Vermeidung unnötiger Anwendung von Makros— Bündelung von zusammengehörigen Berechnungen in individuellen Modulen mit eindeutiger
Bezeichnung
— Vermeidung von langen und komplexen Formeln (Nutzung einfacher Formeln soweit möglich, Zerlegung komplexer Formeln in einfache Bestandteile und separate Darstellung)
Schutz-mechanismen
Kernthemen— Identifikation von Zellen, die nicht vom Modellnutzer verändert werden dürfen
(Berechnungszellen)
— Idealerweise Schutz aller Nichteingabezellen vor unbeabsichtigter Veränderung
47
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2
Kritische Erfolgsfaktoren
— Richtige Balance zwischen Analyseanforderungen/ geschäftsspezifischen Anforderungen und Planungsgranularität/Komplexität
— Organisations- und Prozessfragen wie die Integration des Planungstools in den Planungszyklus sollten frühzeitig geklärt werden
— Frühzeitige Beurteilung der Datenverfügbarkeit und potenzieller Informationslücken
— Mögliche Diskussionsbereiche (z.B. Projektumfang, Umgang mit Ausnahmen) über „Leitprinzipien“ vor die Klammer ziehen
— Fokus auf Machbarkeit statt einer perfektionierten Lösung
— Übergreifende Einbindung aller Beteiligten, um die wesentlichen Ursache-Wirkungszusammenhänge und Werttreiber vollumfänglich zu identifizieren
— Fokus auf Werttreiber und die Steuerungslogik im Unternehmen
Risiken und Fehler
— Unterschätzung der Kapazitätsbedarfe zur Datensammlung und -entwicklung
— Fehlende Datenqualität und Plausibilität reduzieren Entscheidungsmöglichkeiten und Glaubwürdigkeit
— Unklare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie der Aktivitätensplitts(Business vs. Corporate Center)
— Fehlender Zugang zu wichtigen Informationen/Ressourcen und Personen in der frühen Projekt- und Konzeptionsphase
— Unzureichende Kommunikation mit Entscheidungsträgern in operative Einheiten
2.2 Praxishinweise: Erfahrungswerte aus ProjektenDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
48
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Agenda
2 Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
2.1 Voraussetzungen
2.2 Praxishinweise
2.3 Berücksichtigung von Risiko
2.4 Fallbeispiel (Fortsetzung)
49
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2Fr
eque
nz
Cashflow
Verteilung des TCF
Start-up
Etabliertes Unternehmen
Erwartungswert
2.3 Berücksichtigung von Risiko: Streuung der Zahlungsflüsse Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Verteilung des TCF
50
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2
0
10
20
30
40
50
60
0%
100%
200%
300%
400%
500%
600%
700%
800%
0 12 24 36
in US
-DollarW
achs
tum
kum
.
Monate
Wachstum kum. Bewertung pro User
2.3 Berücksichtigung von Risiko: Predictive AnalyticsDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Quelle: KPMG, eigene Berechnungen
0102030405060708090100
0%
100%
200%
300%
400%
500%
600%
700%
0 12 24 36 48 60 72 84 96 108
in US
-DollarW
achs
tum
kum
.
MonateWachstum kum. Bewertung pro User
Snapchat Twitter
51
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Agenda
2 Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
2.1 Voraussetzungen
2.2 Praxishinweise
2.3 Berücksichtigung von Risiko
2.4 Fallbeispiel (Fortsetzung)
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2 2.4 Fallbeispiel: Marktpotentialschätzung Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Marktpotential der waist-U-up
Ewige RenteEinheit 2017 2018 2019 2020 ff.
Bevölkerungsanzahl Deutschland '000 80.000 80.000 80.000 80.000davon männlich 50% 50% 50% 50%davon Alterszielgruppe 50% 50% 50% 50%
Bedarf p.a. Stückzahl 10 10 10 10MIN Stückzahl 5 5 5 5AVG Stückzahl 10 10 10 10MAX Stückzahl 15 15 15 15
Marktpotential '000 200.000 200.000 200.000 200.000Marktanteil 5% 8% 12% 12%
MIN Stückzahl 1.500 1.500 1.500 1.500AVG Stückzahl 2.000 2.000 2.000 2.000MAX Stückzahl 2.500 2.500 2.500 2.500
Absatzpotential '000 9.248 16.619 23.454 23.454Verkaufspreis pro Stück in € 6 6 6 6
MIN in € 4 4 4 4AVG in € 6 6 6 6MAX in € 8 8 8 8
Detailplanung
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2 2.4 Fallbeispiel: Integrierte BilanzplanungDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Anlage- & Umlaufvermögen
Ewige Rente2017 2018 2019 2020 ff.
AVLagerhalle 9.000 8.000 7.000 7.000AfA -1.000 -1.000 -1.000 -1.000Invest -10.000 -1.000UVVerkaufte Jahresstückzahl 9.248 16.619 23.454 23.454Vorräte 462 831 1.173 1.173
in % der verkauften Jahresstückzahl 5% 5% 5% 5%Veränderung -462 -369 -342 0
Detailplannung€000
54
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2 2.4 Fallbeispiel: Der (Total-) CashflowDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Cashflow-Rechnung
Ewige Rente2017 2018 2019 2020 ff.
Ergebnis 5.743 17.857 28.363 28.363Abschreibungen (Software, IT) -1.000 -1.000 -1.000 -1.000
Ergebnis nach Abschreibungen 4.743 16.857 27.363 27.363Steueraufwand (Steuerquote: 30%) -1.423 -5.057 -8.209 -8.209
Ergebnis nach Steuern 3.320 11.800 19.154 19.154Abschreibungen (Software, IT) 1.000 1.000 1.000 1.000CAPEX -10.000 0 0 -1.000Delta Net Working Capital -462 -369 -342 0
Zahlungstrom -6.142 12.432 19.812 19.154Kapitalkosten/Renditeerwartung 10,0%Barwertfaktor 0,91 0,83 0,75 7,51(Summe) Barwert Zahlungsstrom 163.483 -5.584 10.274 14.885 143.907
€000Detailplanung
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2
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
-80.000,0 -60.000,0 -40.000,0 -20.000,0 0,0 20.000,0 40.000,0 60.000,0 80.000,0
Frequency Current scenario result Mean observation from simulation Benchmark
Parameter Annahmen
Verkaufspreis pro Stück
— Min: 4 €
— Erwartung: 6 €
— Max: 8 €
Weitere mögliche Parameter zur Annahmen Variierung
Marketing — Erwartung: 10.000 €
Logistik — Erwartung: 12.000 €
Unterhemden-bedarf p.a.
— Erwartung: 10
Verteilung des Cashflow
2.4 Fallbeispiel: Zufallsverfahren und plausibler WertDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
Beispielhafte Darstellung der Monte-Carlo Simulation
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Karen Ferdinand & Marc Fago
Bewertungvon Onlinehandels-unternehmen
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
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3 Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
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Agenda
3 Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
3.1 Onlinehandelsunternehmen
3.2 Start-ups
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3
Besonderheiten? Ja, natürlich insbesondere in der Planung, …
3.1 Onlinehandelsunternehmen: Besonderheiten bei der Bewertung?Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
… aber Bewertung nach den gleichen Grundsätzen und Methoden
— (Online-) Handelsspezifische Trends
— Markt und Wettbewerb— Erstellung/Plausibilisierung
des Business Plans mit den richtigen Key Performance Indicators(KPI‘s; vgl. Kapitel 3.2)
— Benchmarks und Vergleichsgrößen (z.B. Peer Group)
— Generelle Grundsätze und Methoden für Unternehmensbewertung (keine Besonderheiten)
— Anpassung der Cashflows oder der Kapitalkosten bei Start-ups (erhöhte Ausfallwahrscheinlichkeit; vgl. Kapitel 3.3)
Jedes Unternehmen ist individuell und hat individuelle
Bewertungsprobleme!
60
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3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Erfolgsfaktoren (1/2)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Die sieben Erfolgsfaktoren eines Onlineshops
Die sieben Erfolgsfaktoren
eines Onlineshops
Website-Gestaltung
Sortiment
Service
Bezahlung
Benutzer-freundlichkeit
Preis-Leistung
Versand undLieferung
Quelle: ECC Köln, Studie: „Erfolgsfaktoren im E-Commerce Vol. 5“, 2016.
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3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Erfolgsfaktoren (2/2)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Erfolgreiche Onlinehandelsunternehmen benötigen noch mehr …
Die sieben Erfolgsfaktoren
eines Onlineshops
Website-Gestaltung
Sortiment
Service
Bezahlung
Benutzer-freundlichkeit
Preis-Leistung
Versand undLieferung
BIG DATA
Optimierte Prozesse/ Logistik
Effizientes ERP-System
(Automatisierung/ Digitalisierung)
Management Mitarbeiter
Finanzierung
Quelle: ECC Köln, Studie: „Erfolgsfaktoren im E-Commerce Vol. 5“, 2016..
Marketing/ Werbekanäle
Konsumenten/ Kunden
Markt/ Wettbewerb
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3
Mobile Commerce
Supply Chain
Customer Experience
Cross-/ Omni-Channel
Persona-lization
Technology/ Digitalisation
3.1 Onlinehandelsunternehmen: Ausgewählte Trends 2017Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Customer
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3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Markt und Wettbewerb (1/3)Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
0 2000 4000 6000 8000
Apple
Alternate
Conrad
Tchibo
bonprix
Cyberport
notebooksbilliger.de AG
Zalando
Otto GmbH & Co. KG
Amazon
in M
io.€
Umsatz der Top-10 der deutschen Onlinehändler 2015
Umsatz > 5.000
Umsatz > 1.000
Umsatz > 500
Umsatz < 500
Quelle: Statista.
Ant
eil O
nlin
ekäu
fe
Quelle: Statista, BEVH HDE.
bevh
HDE
Marktvolumen des E-Commerce in den Jahren 2006 bis 2016 sowie eine Prognose für 2017 (in Milliarden Euro)
64
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3
Online-/Offline-Anteil im Branchenvergleich
Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Markt und Wettbewerb (2/3)An
teil
Onl
inek
äufe
Elektrogeräte (Klein- und Großgeräte, inkl. Telekommunikation/Computer) +7
Textilien/Schuhe +5
Möbel/Einrichtung/Dekoration +6
Drogerie-/Parfümerieartikel +7
Baumarktartikel +9
Lebensmittel/Getränke +4
52
43
35
25
13
7
48
57
65
75
87
93
Käufe im Geschäft (Offline)Käufe Online/Versandhandel Durchschnitte in %
Verteilung Online-/Offlinekäufein den letzten 12 Monaten
Branche
Anm.: Angaben in Prozent; 538≤n≤847; Basis: Anzahl der Käufer während der letzten zwölf Monate im jeweiligen Produktbereich.Quelle: Trends im Handel 2025, KPMG und Kantar TNS, 2016.
Zuwachs Onlinekäufein 5 Jahren
65
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© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
3
14,3
12,4
4,7
10,1
9,1
6,5
7,1
6,8
4,8
4
4,3
1,1
2015
2014
2008
Top 10 Plätze 11-100
Steigende Marktkonzentration
Quelle: EHI/Statista „E-Commerce-Markt Deutschland 2016“, 2016 | Abweichende Zahlen entstehen durch Rundungsdifferenzen.
3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Markt und Wettbewerb (3/3)Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Umsatzanteil Top-10-, Top-100-, Top-500-Onlineshops (in Mrd. Euro)
Umsatzanteil Amazon am gesamten Online-handelsumsatz 2008-2015
35,5 Mrd. Euro
11,20%13,70%
16,70%19,70%
21,70% 22,90% 24,20% 25,50%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ant
eil i
n %
32,7 Mrd. Euro
17,5 Mrd. Euro
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3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In KPI‘s (1/2)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
— Besucherzahlen, Aufrufe der Produktseite, durchschnittliche Webseitenaufrufe und Besuchsdauer, Verlassen der Webseite, Verweisquellen (SEO)
— Aktive Kunden, wiederkehrende Kunden (Fluktuation)— Kohortengröße und -kaufverhalten— Umwandlungsrate— Abgebrochene Bestellvorgänge, durchschnittlicher
Bestellwert— Customer Lifetime Value (CLV)— …
— Retourenquote, durchschnittliche Kosten für Retouren-Handling
— Marketingkosten und -effizienz (Customer Akquisition Costs – CAC, BTL und ATL)
— Vertriebs- und Logistikkosten (Warentransport, Verpackungskosten, Kundenservice)
— Personalaufwand (Mitarbeiterfluktuation, Krankheitstage)
— Finanzierung (Covenants)— …
Key Performance
Indicator
Top Line KPI‘s Operative KPI‘s
Unternehmenswert
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3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In KPI‘s (2/2)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Anmerkung: (a) in % der Umsatzerlöse.Quelle: KPMG Analyse.
Quelle: KPMG Analyse.
Key Performnce Indicator - Benchmark
CAGR CAGR CAGRWährung 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16
Anonym EUR 43.6 45.0 47.6 4.5% 95.6% 60.2% 41.5% -34.1% 29.7% 26.7% 23.2% -11.6%Asos GBP 62.8 68.7 70.8 6.2% 5.7% 4.9% 5.3% -3.9% 15.1% 14.7% 14.9% -0.5%Boohoo GBP 36.7 35.4 33.6 -4.3% 13.9% 13.2% 10.1% -14.8% 21.9% 23.3% 22.7% 1.8%Yoox Net-a-Porter EUR 317.0 352.0 334.0 2.6% 11.9% 12.2% 12.3% 1.5% n/a n/a n/a n/aZalando EUR 66.6 67.8 66.6 0.0% 13.4% 11.9% 10.3% -12.3% 22.5% 25.9% 23.3% 1.8%
Ø Warenkorbgröße Marketingkostenverhältnis* Logistikkostenverhältnis*
Key Performnce Indicator - Benchmark
CAGR CAGR CAGR CAGRWährung 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16
Anonym EUR - - - 145.5% 0.2 0.7 1.4 158.2% 0.3 1.2 2.7 213.1% 1.3 1.7 1.9 20.9%Asos GBP 975.5 1,143.0 1,444.9 21.7% 8.8 9.9 12.4 18.7% 25.3 29.5 38.3 23.0% 2.9 3.0 3.1 3.8%Boohoo GBP 109.8 139.9 195.4 33.4% 2.3 3.0 3.8 27.7% 4.2 5.8 8.3 40.6% 1.6 1.9 2.2 17.1%Yoox Net-a-Porter EUR 1,272.0 1,665.0 1,871.0 21.3% 2.1 2.5 2.9 17.5% 5.8 7.1 8.4 20.3% n/a 0.8 0.8 n/aZalando EUR 2,214.0 2,958.2 3,639.0 28.2% 14.7 17.9 19.9 16.4% 41.4 55.3 69.2 29.3% 2.8 3.1 3.5 11.8%
Umsatzerlöse (in Mio.) Aktive Kunden (in Mio.) Anzahl der Bestellungen (in Mio.) Ø Besellungen pro aktivem Kunden
(a)
Bestellungen pro aktivem Kunden
(a)
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3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Retourenquote (1/2)Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
„Retouren sind Teil des Geschäftsmodells“ – und ein Renditekiller!
Faktoren mit dem größten Einfluss auf die Retourenquote— Detaillierte Produktinformation auf der Internetseite (83%)
— Kontaktmöglichkeiten für persönliche Beratung (48%)
— Schneller Versand (44%)
— Sichere Verpackung (38%)
— Adressprüfung, Online-Beratungsdienstleistungen, reale Kundenbewertungen anzeigen, Ware auf Vollständigkeit und Unversehrtheit prüfen (>30%)
Treiber der Retourenkosten
— Versand, Überprüfung, Reinigung und Qualitätskontrolle— Kostendegression (KMU mit wenig Retouren tragen tendenziell
höhere Kosten als Großunternehmen)— Wertverlust der retournierten Ware von mehr als 20% (Textilien:
42%)
7%
22%
14%
7% 3%2% 1% 2% 5%
5,00
7,00
9,00
11,00
13,00
15,00
17,00
19,00
21,00
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Dur
chsc
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skos
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Ant
eil j
e K
oste
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in %
Durchschnittskosten pro retournierten Artikel im Onlinehandel 2016
Anmerkung: Befragung des EHI Retail Institute in der DACH-Region.Quelle: Statista; EHI Retail Institute; ibi research GmbH; Universität Bamberg; KPMG Analyse.
ibi research GmbH
Universität Bamberg
EHI Retail Institute
10%
21%16%
22% 22%
7%2% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Ret
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uote
in %
Ant
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ter K
leid
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in %
Zalando(a)
Anonym
Befragung
Höhe der Retourenquote von Benchmarks
Anmerkung: (a) Handelsblatt, “Auch Zalando hat sich die Finger verbrannt”; Rückgabe bis zu 100 Tage nach Bestellung kostenlos und ohne Angabe von Gründen möglich.
Quelle: Statista; KPMG Analyse.
Quelle: EHI Retail Institute: Umfrage Onlinehändler 2015..
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3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Retourenquote (2/2)Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Reduzierung der Retourenkosten führt zu … … und wirkt sich finanziell aus … … der Unternehmens-
wert steigt!
Senkung der direkten Logistik-/ Prozesskosten und Kosten aus Rabatten
Reduzierung des Vorratsvermögens/ Net Working Capital (NWC)
— Sinkende Kosten führen zu steigendem EBIT (earnings before interest and tax)
Reduzierung von Lieferengpässen „verpassten Verkäufen“ — Anstieg der Umsätze (Sales)
— Niedrigeres NWC und damit Kapitalbindung— Geringere zukünftige Investitionen ins NWC
Reduktion des Sortimentes — Rückgang des Absatzrisikos
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3
17,57%
13,35% 11,90%
10,33%
0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%10,00%12,00%14,00%16,00%18,00%20,00%
0,0000
0,5000
1,0000
1,5000
2,0000
2,5000
3,0000
3,5000
4,0000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
in M
rd. €
Umsatz Marketingkosten Marketingkosten-Umsatz-Ratio
Marketingausgaben vs. Umsatz - Amazon Marketingausgaben vs. Umsatz - Zalando
2,32% 2,52% 2,77% 3,01%3,39%
3,94% 4,21%4,87% 4,91%
5,32%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
160,00
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
in M
rd. U
SD
Umsatz Marketingkosten Marketingkosten-Umsatz-Ratio
3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In MarketingaufwendungenBesonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Quelle: Statista; KPMG Analyse.Quelle: Statista; KPMG Analyse.
Größten Herausforderungen im Marketing für Onlineshops (Umfrage)— Identifizierung der richtigen Keywords für
Suchmaschinenoptimierung und –werbung (56%)
— Identifizierung geeigneter Werbepartner (50%)
— Grafische, textliche Gestaltung der Werbemittel (44%)
— Messung des Erfolgs einzelner Kampagnen (43%)
— Reduzierung des Klickbetrugs (19%)
Quelle: Statista; ibi Research.
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Agenda
3 Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
3.1 Onlinehandelsunternehmen
3.2 Start-ups
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3 3.2 Start-ups: Der LebenszyklusBewertung von Onlinehandelsunternehmen
Seed Start-up Expansion Later Stage Mature
Profitabilität
Umsatz
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3 3.2 Start-ups: Performance ist die eine Seite der Entscheidung …Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
… jede Handlungsoption verspricht eine bestimmte Performance. Das beste Performancemaß sind die zukünftigen Rückzahlungen (Cashflow).
Die erste Wertdimension ist die Performance: Welche Treiber beeinflussen den Cashflow?
Veränderung der
Performance
Cash-flow
Perfor-manceTreiber
Woran messe ich Performance?
Überschaubare Herausforderung!
?
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3
… jede Handlungsoption ist mit einem bestimmten Risiko verbunden. Das beste Risikomaß sind die Kapitalkosten (risikoreflektierende Renditeerwartung).
3.2 Start-ups: … Risiko ist die andere Seite der Entscheidung Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Risiko Treiber
Kapital-kosten
Die zweite Wertdimension ist das Risiko: Welche Treiber beeinflussen
die Kapitalkosten?
Veränderung des Risikos
Wie messe ich Risiko?
Das ist die Heraus-forderung!
?
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3 3.2 Start-ups: Der InvestorBewertung von Onlinehandelsunternehmen
Seed Start-up Expansion Later Stage Mature
Gründer / Business AngelVerkauf
(IPO)
Strategische Investoren
Finanzinvestoren (VC, PE)Verkauf oder IPO
Inte-gration
Risiko
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3 3.2 Start-ups: Nicht alle schaffen es! (1/3)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Überlebens-
wahrscheinlichkeit
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3 3.2 Start-ups: Nicht alle schaffen es! (2/3)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Quelle: CBInsights 2016 (Mehrfachnennungen möglich)
0% 10% 20% 30% 40% 50%
not the right team
ran out of cash
no market need
Response
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3
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Übe
rlebs
nwah
rsch
einl
ihck
eit
Jahr nach Gründung
Quelle: Longitudinal Business Database 1977-2012 USA
3.2 Start-ups: Nicht alle schaffen es! (3/3)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Überlebenswahrscheinlichkeit ab GründungsjahrÜ
berle
bens
wah
rsch
einl
ichk
eit
Jahr nach GründungBeispiel: Die Überlebenswahrscheinlichkeit eines Start-ups ab dem Gründungsjahr 10 Jahre „zu überleben“ beträgt knapp mehr als 30%.
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3 3.2 Start-ups: Herausforderungen = UnsicherheitBewertung von Onlinehandelsunternehmen
Geringe Liquidität
Early stage
Expansion stage
Laterstage
Erwartungslücke
Bewertung durch Investor
Bewertung durch Start-up/Gründer
Neue Geschäfts-
modelle
80
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3
Quelle: Puri, M.; Zarutskie, R: On the lifecicycle Dynamics of Venture-Capital-and Non-Venture-Capital-Financed Firms.
Quelle: Heinrichs, Nicolas: Bewertung von Wachstums- und Startup-Unternehmen (2008)
Finanzierungsphase Erwartete Rendite Erwartete HaltedauerSeed & Start-up 50% - 100% mehr als 10 JahreFirst Stage 40% - 60% 5 - 10 JahreSecond Stage 30% - 40% 4 - 7 JahreThird Stage 20% - 30% 3 - 5 JahreBridge 20% - 30% 1 - 3 JahreLBO 30% - 50% 3 - 5 Jahre
Venture Capital: Renditen und Haltedauern
In der LBD gegründete Firmen zwischen 1981 und 2005
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10VC-finanzierte Firmen% scheitern 4% 10% 16% 21% 24% 27% 29% 30% 31% 32%
Nicht VC-finanzierte Firmen% scheitern 18% 32% 40% 47% 51% 54% 57% 59% 60% 62%
Firmenalter in Jahren
3.2 Start-ups: Professionelles Management hilft!Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
Einfluss von Venture-Capital
VCs wollen Geld verdienen
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3
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
-30.000,0 -20.000,0 -10.000,0 0,0 10.000,0 20.000,0 30.000,0 40.000,0
Freq
uenc
y
Frequency Current scenario result Mean observation from simulation Benchmark
3.2 Start-ups: Neue IdeenBewertung von Onlinehandelsunternehmen
Cashflow-Rechnung
Ewige Rente2016 2017 2018 2019 2020 ff.
Zahlungstrom -6.142 12.432 19.812 19.154
Berücksichtigung des besonderen Risokos für Wachstumsunternehmen
Überlebenswahrscheinlichkeit 80% 70% 60% 50%Probability of Default 20% 30% 40% 50%
Zahlungstrom mit Ausfallrisiko -4.914 8.702 11.887 9.577Kapitalkosten/Renditeerwartung 10%Barwertfaktor 0,91 0,83 0,75 7,51(Summe) Barwert Zahlungsstrom 83.610 -4.467 7.192 8.931 71.954
Detailplanung€000
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3 3.2 Start-ups: Die BewertungsansätzeBewertung von Onlinehandelsunternehmen
Net asset value
Multiples
DCF
VC Methode
Seed Start-up Expansion Later Stage Mature
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3 3.2 Start-ups: Das 1x1 mit MultiplesBewertung von Onlinehandelsunternehmen
Trading Multiples Transaction Multiples Multiples aus IPOs
Vergleichbarkeit ?
Übereinstimmung wesentlicher Eigenschaften— Operative Kennzeichen— Finanzielle, steuerliche, rechtliche Verhältnisse— Aspekte des Kapitalmarkts
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3
Für die Start-ups wird aufgrund der begrenzten Verfügbarkeit von Vergleichsfaktoren eine Multiple-Bewertung kaum empfohlen; In manchen Fällen werden jedoch operative KPIs verwendet, um Multiples abzuleiten
— Negative Erträge— Keine Vergangenheit — Volatile Transaktion Multiples— Wenige vergleichbare Firmen— Hohes Wachstum & Risiko
Eigenkapital Multiples— Preis/Ertrag — Preis/Zahlungstrom— Preis/Buchwert
Entität Multiples— Unternehmenswert / Umsatz— Unternehmenswert / EBIT(DA)— Unternehmenswert / FCF
Spezifische Multiples— Operative KPIs— Variation von klassischen Multiples
— Durchschnittliche Anzahl der Benutzersitze pro Installation / Gesamtzahl der Installationen
— Anzahl der Klicks / einzigartige Besucher— Lizenzgebühren
E-commerce— Anzahl der einzigartigen Besucher— Zugriffszeit pro Benutzer
(Car-) Sharing— Anzahl von Kunden— Anzahl der Fahrten
Mat
ure
Stag
eSt
art-u
p St
age
Multiple-Bewertung für Start-ups?
Spezielle Multiples der Industrie
— Operative KPIs— Variation von klassischen Multiples
Software
3.2 Start-ups: Multiples sind nicht gleich MultiplesBewertung von Onlinehandelsunternehmen
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3 3.2 Start-ups: Neue AnsätzeBewertung von Onlinehandelsunternehmen
Jahr 0 Jahr 1 Jahr 3Jahr 2
Simulationen
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50
Häufig
keit
Frequency Distribution MyCompany Szenario 1
Überlebens-wahrschein-
lichkeit
Zeit
Flexible und dynamische Planungsmodelle
Transparenz über Performance- und Risikotreiber
Stresstesting von Strategien
Messung von Volatilitäten
Simulations- und Szenariomodelle
Berücksichtigung von „Portfolioeffekten“
Tatsächliche vs. angenommene Risikoäquivalenz
Alternative Kapitalkostenbestimmungen 𝒌𝒌 = 𝒊𝒊 + 𝜷𝜷 × 𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴 × a
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Karen Ferdinand & Beate Stuis
Bewertung von Marken undKundenbeziehungen
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Agenda
1 Einführung in die Unternehmensbewertung
2 Business Plan als Grundlage jeder Bewertung
3 Bewertung von Onlinehandelsunternehmen
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
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Agenda
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte
4.2 Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte
4.3 Bewertung von Marken
4.4 Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken
4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen
4.6 Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen
89
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4
Marketingbezogene Vermögenswerte— Markenrechte und Markennamen— Dachmarken, Servicemarken und Schutzrechte— Namen von Internet domains— Impressum von Zeitungen— Vereinbarungen bzgl. Wettbewerbsbeschränkungen/
-verboten
Kundenbezogene Vermögenswerte — Kundenverträge (Auftragsbestand) und damit
verbundene Kundenbeziehungen— Nichtvertragliche Kundenbeziehungen
(Kundenbindungsprogramme)— Kundenlisten
Kunstbezogene Vermögenswerte— Theaterstücke, Opern etc.— Bücher, Magazine, Zeitungen und andere literarische
Werke— Musikalische Arbeiten, wie z.B. Kompositionen,
Songtexte, Werbemelodien— Bilder und Fotos— Video- und audiovisuelle Materialien— Entwürfe, Skizzen, Modelle
Vertragsbezogene Vermögenswerte— Franchiseverträge— Mietverträge — Lizenzvereinbarungen und Stillhalteabkommen— Werbe-, Bau-, Management-, Service- und
Zulieferverträge— Leasingvereinbarungen— Baugenehmigungen— Konzessionsverträge und Alleinverkaufsrechte— Betriebs- und Senderechte— Nutzungsrechte (Bohrrechte, Wassernutzung etc.)— Verwertungsrechte (z.B. Recht zur Verwertung von
Grundpfandrechten)— Arbeitsverträge
Technologiebezogene Vermögenswerte— Patentierte Technologie— Muster— Unpatentierte Technologie— Datenbanken— Geschäftsgeheimnisse, inkl. geheimer Formeln,
Prozesse und Rezepturen— Software / Warenwirtschaftssystem
4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte (1/2)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Marketingbezogene Vermögenswerte— Markenrechte und Markennamen— Dachmarken, Servicemarken und Schutzrechte— Namen von Internet domains— Impressum von Zeitungen— Vereinbarungen bzgl. Wettbewerbsbeschränkungen/
-verboten
Kundenbezogene Vermögenswerte — Kundenverträge (Auftragsbestand) und damit
verbundene Kundenbeziehungen— Nichtvertragliche Kundenbeziehungen
(Kundenbindungsprogramme)— Kundenlisten
Vertragsbezogene Vermögenswerte— Franchiseverträge— Mietverträge — Lizenzvereinbarungen und Stillhalteabkommen— Werbe-, Bau-, Management-, Service- und
Zulieferverträge— Leasingvereinbarungen— Baugenehmigungen— Konzessionsverträge und Alleinverkaufsrechte— Betriebs- und Senderechte— Nutzungsrechte (Bohrrechte, Wassernutzung etc.)— Verwertungsrechte (z.B. Recht zur Verwertung von
Grundpfandrechten)— Arbeitsverträge
Technologiebezogene Vermögenswerte— Patentierte Technologie— Muster— Unpatentierte Technologie— Datenbanken— Geschäftsgeheimnisse, inkl. geheimer Formeln,
Prozesse und Rezepturen— Software/Warenwirtschaftssystem
Ggf. spezifisch für (Online-) Handel
90
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4
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0%
Sonstige
Marketingbezogen
Kundenbezogen
Vertragsbezogen
Technologiebezogen
0,0% 20,0% 40,0% 60,0%
Sonstige
Marketingbezogen
Kundenbezogen
Vertragsbezogen
Technologiebezogen
4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte (2/2)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Internet Retail(2 Transaktionen)
E-Commerce(Online- &
Lieferportale)(4 Transaktionen)
Anmerkung: Prozentuale Anteile beziehen sich auf den Unternehmenswert (Entity Value).Quelle: KPMG Analyse.
4,2%
4,3%
12,7%
10,2%
Legende
Mittelwert
Bandbreite
0,3%
5,1%
17,2%
27,5%
4,7%
Legende
Mittelwert
Bandbreite
91
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Agenda
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte
4.2 Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte
4.3 Bewertung von Marken
4.4 Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken
4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen
4.6 Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen
92
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4
Bewertungsmethoden:— Marktpreise auf aktivem Markt— Analogiemethoden
Bewertungsmethoden:— Methode der unmittelbaren
CF-Prognose— Lizenzpreisanalogiemethode (RfR)— Residualwertmethode (MEEM)— Mehrgewinnmethode
Bewertungsmethoden:— Reproduktionskostenmethode
(Reproduction-Cost-Method)— Wiederbeschaffungskosten-methode
(Replacement-Cost-Method)
Histori-scher
Kaufpreis
Umsatz/EBIT
Umsatz/EBIT
Abgeleite-ter
KaufpreisMultiplikator
Anwendung der Multiplikatoren
auf andere Vermögenswerte
Marktpreisorientiertes Verfahren
Aus Markt-transaktionen abgeleitete
Multiplikatoren
(fiktive) Wiederbe-
schaffungs-kosten
Vergangene Perioden
Historische Anschaffungs-
kosten
t = 0
Inflationsanpassungen
Historische Anschaffungs-
kosten
Wieder-beschaffungs-
kosten
Kostenorientiertes Verfahren
Diskontierung zukünftiger Zahlungsströme
Kapitalwertorientiertes Verfahren
Barwert = Wert des
Vermögens-gegenstandes
Zukünftige Zahlungsströme des Vermögenswertes
t
Diskontierung mit den Kapitalkosten der Vermögenswerte
4.2 Bewertungsverfahren immaterieller VermögenswerteBewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte gemäß IFRS 3/IAS 38
Marktpreis-orientiert Kapitalwert-orientiert Kosten-orientiert
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Agenda
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte
4.2 Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte
4.3 Bewertung von Marken
4.4 Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken
4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen
4.6 Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen
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4 4.3 Bewertung von Marken (1/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Die Produktmarkebasiert auf der Produktstrategie
Vermarktung aller Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmensbereichs unter einer Marke.
Kombination einzelner Marken (Markenfamilie) zu einer gemeinsamen Dachmarke.
Vermarktung eines einzelnen Produkts unter einer individuellen Marke.
Dachmarken
Markenfamilien
Produktmarken
Unternehmensmarken
Die Unternehmensmarkebasiert auf der Unter-nehmensstrategie
Vermarktung aller Produkte und Dienstleistungen unter einer Unternehmensmarke.
Die Dachmarke basiert auf der Strategie des Produzenten
Die Markenfamilie basiert auf der Produktstrategie
Vermarktung mehrerer Produkte unter einer Markenfamilie.
Quelle: www.unilever.de, www.ferrero.de, www.beiersdorf.de
Unte
rsch
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95
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4 4.3 Bewertung von Marken (2/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
— Repräsentiert die Relevanz einer Marke im Kaufprozess.
— Gibt eine Orientierung bei einer Vielzahl an Produkten oder Services.
— Stiftet einen bestimmten, imaginären Nutzen.
— Markenrelevanz und -stärke determinieren den monetären Wert einer Marke über die drei Werttreiber: Preis, Menge und Kosten.
— Berücksichtigung von strategischen Optionen, wie die Möglichkeit eines Transfers von Marken.
Markenrelevanz MarkenwertMarkenstärke
Grundlegende Werttreiber einer Marke
— Spezifiziert das Markenbewusstsein und die Markenqualität im Vergleich zu anderen Marken.
— Klare Marktposition in der Sichtweise des Konsumenten im Vergleich zu anderen Produkten oder Services.
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4 4.3 Bewertung von Marken (3/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Zunehmende Wettbewerbsintensität erfordert eine starke Marke!
Beka
nnth
eit
Quelle: elaboratum: Studie „E-Commerce Markenchampions II 2016/17“.
Bekanntheit ≠ Sympathie!
Kategorie Top 2 Verlierer
VertrauenswürdigkeitThomann (2)
-Amazon (3)
SympathieThomann (2)
Zalando (57)Amazon (3)
EinzigartigkeitAmazon (4)
-Thomann (6)
GlaubwürdigkeitThomann (2)
-Amazon (8)
AttraktivitätAmazon (1)
Zalando (52)Ebay (5)
GesamtAmazon (1)
-Thomann (2)
Beim Onlinekauf führt eine unbekannte Marke in über 80% der Fälle zu einem Abbruch oder
Anbieterwechsel.
99,6 %
98,9%
98,6%
97,8%
93,9%
91,4%
OTTO
Amazon
Ebay
Zalando
My Toys
Medion
97
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4 4.3 Bewertung von Marken: Mehrgewinnmethode (4/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
— Diese Methode ermittelt die Differenz zwischen den Cashflows des erworbenen Unternehmens mit der Marke und einem fiktiven Unternehmen ohne diese Marke.
— Die ermittelte Differenz entspricht dem „Mehrgewinn“ (IncrementalCashflow).
— Die Differenz kann aus zusätzlichen Umsätzen oder Kosteneinsparungen resultieren.
— Die Anwendung der Methode setzt entsprechende Informationen über ein fiktives Unternehmen voraus.
— Sie ist die vorzugswürdige Methode zur Bewertung von Marken.
Mehrgewinn
Barwert des TAB
Durch die Marke verursachte zusätzliche Umsätze/Einsparungen (bspw. Preisdifferenz)
Markenspezifische Mehrerlöse/Minderaufwendungen
Tax amortisation benefit(TAB)
Fair Value der Marke
Diskontierter Mehrgewinn der Marke= Barwert der Marke
Durch die Marke verursachte zusätzliche Ausgaben
Zusätzliche Ausgaben (z.B. Marketingkosten)
...2015 2016 2017 ff.
2015 2016 2017 ff.
...2015 2016 2017 ff.
Es ist oft nicht möglich, den Cashflow des fiktiven Unternehmens ohne die Marke zu ermitteln.
+
=
-
=
...
98
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4 4.3 Bewertung von Marken: Lizenzpreisanalogiemethode(5/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Relevante Cashflows der Marke
Barwert des TAB
Auswahl der markenrelevanten Umsätze, z.B. nach:— Produktgruppe— Indikation
Markenrelevante Umsätze
Tax amortisationbenefit
Fair Value der Marke
Diskontierte Cashflows der Marke= Barwert der Marke
Auswahl einer relevanten Lizenzrate (z.B. anhand der Vergleichbarkeit von Relevanz und Stärke des immat. VW)
Lizenzrate (Royalty Rate)
...2015 2016 2017 ff.
2015 2016 2017 ff.
...2015 2016 2017 ff.
% % % %
+
=
-
=
Kapitalwert-orientiert
Diskontierung zukünftiger Zahlungsströme
Kapitalwertorientiertes Verfahren
Barwert = Wert des Vermögens-gegenstandes
Zukünftige Zahlungsströme des Vermögenswertes
Diskontierung mit den Kapitalkosten der Vermögenswerte
t
Bewertungsmethoden:— Methode der unmittelbaren
CF-Prognose— Lizenzpreisanalogiemethode— Residualwertmethode— Mehrgewinnmethode
...
99
Document Classification: KPMG Confidential
© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
4
— Ermittlung impliziter Lizenzraten aus vergangenen Transaktionen.
— Anwendung von Lizenzraten aus vergleichbaren Lizenzvereinbarungen mit anderen (externen) Gesellschaften.
— Berücksichtigung von Transferpreisvereinbarungeninnerhalb des Konzerns.
Interne Daten
— Abfrage von Lizenzraten bei Datenbankanbietern, z.B.bei:- Royalty Source,- Royaltystat,- Financial Valuation Group,- "Handbuch der Verrechnungspreise" und
"Lizenzgebühren“.— Multiplikatorenanalyse mit anschließender Ableitung
einer impliziten Lizenzrate.
Externe Daten
Markenrelevanter Umsatz
2015 2016 2017 2018
Relevanter Multiplikator der Benchmark
Fair Value Vermögenswert
4.3 Bewertung von Marken: Ableitung einer Lizenzrate (6/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
x
=
100
Document Classification: KPMG Confidential
© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Agenda
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte
4.2 Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte
4.3 Bewertung von Marken
4.4 Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken
4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen
4.6 Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen
101
Document Classification: KPMG Confidential
© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
4 4.4 Fallbeispiel: Marken (1/2)
Nach erfolgreicher Marktetablierung bietet sich für die waist-U-up GmbH die Möglichkeit die CleanOcean GmbH zu erwerben.
Die CleanOcean GmbH stellt sportliche Freizeitkleidung (insb. Sweater) her und hat sich in der Jugend- und Surfer-Szene als Trendmarke durchgesetzt.
Die Produkte zeichnen sich durch ein markantes Logo mit dem Schriftzug „CleanOcean“ aus. Die CleanOcean GmbH verfügt über eine eingetragene und geschützte Bild- und Wortmarke.
Im Zuge der Transaktion sollen Marke und die bestehenden Kundenbeziehungen der CleanOcean GmbH bewertet werden.
Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Bewertung einer Marke und/oder von Kundenbeziehungen
102
Document Classification: KPMG Confidential
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4 4.4 Fallbeispiel: Marken (2/2)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Bewertung der Marke "CleanOcean"
€000 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 … 2035 2036Umsatz (gesamt) 1.149,00 1.149,38 1.154,41 1.167,55 1.171,43 1.174,83 1.180,24 … 1.177,80 1.177,86Umsatz (markenrelevant) 976,65 976,97 981,25 992,42 995,72 998,61 1.003,20 … 1.001,13 1.001,18
Abschmelzfaktor 100,00% 95,00% 90,00% 85,00% 80,00% 75,00% 70,00% … 10,00% 5,00%Umsatz nach Churn 976,65 928,12 883,12 843,55 796,57 748,95 702,24 … 100,11 50,06
Lizenzrate 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% … 5,00% 5,00%Lizenzzahlung 48,83 46,41 44,16 42,18 39,83 37,45 35,11 … 5,01 2,50
Steuersatz 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% … 30,00% 30,00%adjustierte Steuern 14,65 13,92 13,25 12,65 11,95 11,23 10,53 … 1,50 0,75
Free Cash Flow (FCF) 34,18 32,48 30,91 29,52 27,88 26,21 24,58 … 3,50 1,75WACC (periodenspezifisch) 11,56% 11,56% 11,56% 11,56% 11,56% 11,56% 11,56% … 11,56% 11,56%Barwertfaktor 0,95 0,85 0,76 0,68 0,61 0,55 0,49 … 0,13 0,12
Barwerte 32,36 27,57 23,51 20,13 17,04 14,36 12,07 … 0,46 0,21Summe der Barwerte 195,47
Tax amortization benefit (TAB) 34,37Markenwert "CleanOcean" 229,84
Detailplanung Grobe Planung
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Agenda
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte
4.2 Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte
4.3 Bewertung von Marken
4.4 Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken
4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen
4.6 Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen
104
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4 4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen (1/3)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Kundenbeziehungen
Vertraglich (lfd. Verträge)
Wirtschaftlich„nicht-vertraglich“ (Spot-Geschäfte)
LangfristigeEinzelverträge
KurzfristigesRetail-Geschäft
Einzel-beziehungen
Massen-/Retail-Geschäft
z.B.: Energieversorgungs-vertrag, Rahmen-vertrag OEM
z.B.:post-pay-Verträge (Mobilfunk), Listing-vertrag Handel
z.B.:Speditionsgeschäft/Forwarding, Freight
z.B.:prepaid-Verträge(Mobilfunk)
Analyse des Geschäftsmodells und der Bedeutung der Kundenbeziehung
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4 4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen (2/3)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Anm.: (a) Es handelt sich um den Ergebnisbeitrag der jeweiligen Produktgruppe
Ergebnisbeitrag(a) Ergebnisbeitrag(a)
tt
Immaterieller Vermögenswert Immaterieller Vermögenswert
Vertraglich gesichert
Ergebnisbeitrag Bestandskunden
Ergebnisbeitrag Bestandskunden
Neugeschäft Neugeschäft
Nicht-vertragliche Kundenbeziehungen Vertragliche Kundenbeziehungen
Differenzierbarkeit eines Kundenstamms
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4 4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen: Residualwertmethode (3/3)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Relevante Cashflows der Kundenbeziehung
Barwert des TAB
Unterstützende Vermögenswerte, z.B.:— Grundstücke u. Gebäude— Anlagen u. Maschinen— Marke, Technologie
Umsatz./. Umsatzkosten= EBITDA./. Adj. Steuer auf EBITDA= CF der Vermögenswerte
Tax amortisationbenefit
Fair Value der Kunden-beziehung
Diskontierte Cashflows der Kundenbeziehung
Transfer auf Kunden-beziehungen durch Abzug fiktiver Auszahlungen für Unterstützung leistende Vermögenswerte
Fiktive Auszahlungenfür z.B.— Grundstücke +
Gebäude— Anlagen + Maschinen— Marke + Kundenstamm= Fiktive Kosten
...2015 2016 2017 ff.
2015 2016 2017 ff.
...2015 2016 2017 ff.
% % % %
+
=
-
=
Kapitalwert-orientiert
Diskontierung zukünftiger Zahlungsströme
Kapitalwertorientiertes Verfahren
Barwert = Wert des Vermögens-gegenstandes
Zukünftige Zahlungsströme des Vermögenswertes
Diskontierung mit den Kapitalkosten der Vermögenswerte
t
Bewertungsmethoden:— Methode der unmittelbaren
CF-Prognose— Lizenzpreisanalogiemethode— Residualwertmethode— Mehrgewinnmethode
...
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Agenda
4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen
4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte
4.2 Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte
4.3 Bewertung von Marken
4.4 Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken
4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen
4.6 Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen
108
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4 4.6 Fallbeispiel: KundenbeziehungBewertung von Marken und Kundenbeziehungen
Bewertung "Kundenbeziehung" der CleanOcean GmbH
€000 2017 2018 2019 2020 2021 2022 … 2026Umsatz (gesamt) 1.149,00 1.149,38 1.154,41 1.167,55 1.171,43 1.174,83 … 1.193,91Umsatz (relevant) 1.149,00 1.149,38 1.154,41 1.167,55 1.171,43 1.174,83 … 1.193,91
Abschmelzfaktor 100% 90% 80% 70% 60% 50% … 1%Umsatz nach Churn 1.149,00 1.034,44 923,53 817,29 702,86 587,42 … 11,94
Operative Kosten 459,60 413,78 369,41 326,91 281,14 58,74 … 1,19Operative Kosten in % vom Umsatz 40,00% 40,00% 40,00% 40,00% 40,00% 10,00% … 10,00%
EBITDA vor Asset Charge 689,40 620,67 554,12 490,37 421,71 528,67 … 10,75Asset Charge vor Steuern 115,70 104,17 93,00 82,30 70,78 59,15 … 1,20
EBITDA nach Asset Charge 573,70 516,50 461,12 408,07 350,94 469,52 … 9,54Steuersatz 30% 30% 30% 30% 30% 30% … 30%Adjustierte Steuern 172,11 154,95 138,34 122,42 105,28 140,86 … 2,86
Free cash flow (FCF) 401,59 361,55 322,78 285,65 245,66 328,66 … 6,68WACC (periodenspezifisch) 10,74% 10,74% 10,74% 10,74% 10,74% 10,74% … 10,74%Barwertfaktor (mid-year discounting) 0,95 0,86 0,77 0,70 0,63 0,57 … 0,38
Barwerte 381,61 310,23 250,10 199,86 155,20 187,50 … 2,53Summe der Barwerte 1.695,09
Tax amortization benefit (TAB) 392,32Fair Value der Kundenbeziehungen 2.087,40
Detailplanung Grobe Planung
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www.kpmg.de/socialmedia www.kpmg.de
Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.
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Martin Groß-AlbenhausenStellvertretender HauptgeschäftsführerT +49 30 [email protected]
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