bÀi 5 chiẾn lƯỢc vÀ cẤu trÚc tỔchỨc cỦa doanh...

v1.0013110211

BÀI 5CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC

TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ

Giảng viên: TS. Nguyễn Anh MinhTrường Đại học Kinh tế Quốc dân

1

v1.0013110211

Thay đổi chiến lược tại P&GVào những năm 1990, tập đoàn kinh doanh hàng tiêu dùng hàng đầu của Mỹ là Procter &Gamble (P&G) đã thực hiện chương trình tái cơ cấu sâu rộng, với khoảng 30 nhà máy nằmrải rác trên khắp thế giới bị đóng cửa. Cấu trúc tổ chức cũ cồng kềnh được thay thế bằngcấu trúc mới bao gồm 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu được toàn quyền tự chủ về sản xuất,marketing, và kể cả công tác phát triển sản phẩm - là hoạt động mà trước đây hoàn toàn docông ty mẹ ở Mỹ thực hiện. Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý hóa sản xuất, tích tụ sản xuất ởmột số ít nhà máy lớn, xóa bỏ khác biệt trong chính sách marketing giữa các thị trường, phốihợp phát triển các sản phẩm mới trên phạm vi toàn cầu với chi phí thấp. Kết quả là sangnhững năm 2000, doanh số bán và lợi nhuận của P&G đã gia tăng mạnh mẽ.

1. Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cơ cấu là chiến lược gì?2. Chiến lược mà P&G theo đuổi khi thực hiện tái cơ cấu là chiến lược gì?3. Tại sao P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới?

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG

2

v1.0013110211

MỤC TIÊU

• Lý giải tầm quan trọng của chiến lược và căn cứ lựa chọn chiến lược kinhdoanh quốc tế của các doanh nghiệp.

• Giới thiệu các chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để cạnh tranh trênphạm vi toàn cầu.

• Xem xét vấn đề phân bổ quyền ra quyết định trong phạm vi doanh nghiệp kinhdoanh quốc tế.

• Giới thiệu các cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thểlựa chọn.

• Trình bày các cơ chế phối hợp và kiểm soát trong phạm vi doanh nghiệp kinhdoanh quốc tế.

3

v1.0013110211

NỘI DUNG

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

4

v1.0013110211

1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.2. Áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địa phương

1.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

5

v1.0013110211

1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

• Chiến lược là tổng thể Chương trình hành động tổngquát bao gồm các mục tiêu dài hạn và các biện phápnhằm đạt được các mục tiêu đó nhằm đưa công typhát triển lên trạng thái cao hơn.

• Chiến lược quốc tế bao gồm các mục tiêu dài hạnmà công ty cần đạt được thống qua các hoạt độngkinh doanh quốc tế, các chính sách và giải pháp lớnnhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của công typhát triển lên trạng thái mới cao hơn về chất.

• Bản chất sâu xa là: Mục tiêu cao nhất của hầu hết các doanh nghiệp

là gia tăng lợi nhuận và Làm thế nào để gia tăng lợi nhuận nhằm đưa

công ty phát triển lên trạng thái mới cao hơn 2 con đường để doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận

6

v1.0013110211

1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (tiếp theo)

Giảm chi phí – DN cần giảm chi phí tạo giá trị - cụ thể là giảm chi phí khi thực hiện cáchoat động tạo giá trị như marketing, phát triển sản phẩm, cung ứng đầu vào - đầu ra, sảnxuất/gia công/lắp ráp… (Ví dụ: P&G).

7

HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ

Cung ứngđầu vào

Sản xuất/ gia công/lắp ráp

Cung ứngđầu ra

Các hoạtđộng hỗ trợ

Các hoạt động cơ bản

Marketing& bán hàng

Dịch vụ

Mua sắm

Phát triển công nghệ

Quản trị nhân lực

Cơ sở hạ tầng tổ chức DN

Giá trị

Giá trị

v1.0013110211

1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (tiếp theo)

8

Tăng giá trị – Doanh nghiệp có thể làm tănggiá trị sản phẩm của mình dưới con mắtkhách hàng ở các góc độ chất lượng, thiết kế,vận hành, tính năng, dịch vụ khách hàng,thương hiệu… (Ví dụ: các dòng xe của BMW,Mercedes).Về thực chất việc DN làm thích ứng sản phẩmvới nhu cầu, sở thích của thị trường chính làđể tăng giá trị sản phẩm.

BMW i3 - xe sang chạy điệncông nghệ cao

v1.0013110211

1.2. ÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ VÀ ÁP LỰC THÍCH ỨNG VỚI ĐỊA PHƯƠNG

• Áp lực giảm chi phí cao - ở các ngành sản xuất các mặthàng chuẩn hóa, các mặt hàng đáp ứng nhu cầu phổbiến. Ví dụ: các ngành sản xuất hóa chất, xăng dầu, ximăng, sắt thép, chíp bán dẫn, máy tính cá nhân, mànhình tinh thể lỏng…

• Áp lực giảm chi phí thấp – đối với các sản phẩm có tínhvượt trội, ít hoặc không có đối thủ cạnh tranh, đáp ứngnhu cầu riêng biệt (ví dụ: phần mềm máy tính, ô tô AlfaRomeo, thiết bị công nghệ tinh vi…).

9

v1.0013110211

1.2. ÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ VÀ ÁP LỰC THÍCH ỨNG VỚI ĐỊA PHƯƠNG

• Áp lực thích ứng với địa phương phát sinh do có sự khác biệt giữa các thị trường. Khác biệt về sở thích và thị hiếu của khách hàng (do yếu tố lịch sử hoặc văn hóa).

Ví dụ: xe bán tải ở Mỹ và châu Âu, chương trình MTV ở Mỹ và các khu vực khác Trao chức năng sản xuất và marketing cho các chi nhánh trên thị trường nước ngoài.

Khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng (chủ yếu mang tính lịch sử). Vídụ: điện 110-120V ở Mỹ, 220/240V - châu Âu, 100V - Nhật Bản Trao chức năngsản xuất cho các chi nhánh trên thị trường nước ngoài.

Khác biệt về kênh phân phối. Ví dụ: Siêu thị ở Brazil, Ba Lan, Nga; bán hàng ở Mỹ(hard sell) và Nhật Bản (soft sell) Trao chức năng marketing cho các chi nhánhtrên thị trường nước ngoài.

Quy định của Chính phủ. Ví dụ: quy định sản xuất - kinh doanh thuốc chữa bệnh Nên tổ chức sản xuất tại chỗ.

10

v1.0013110211

1.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

Việc lựa chọn chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ tùy thuộc vào:• Doanh nghiệp đối mặt với áp lực giảm chi phí như thế nào (cao hay thấp).• Doanh nghiệp đối mặt với áp lực thích ứng với địa phương như thế nào (cao

hay thấp).

11

BỐN CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN

Cao

Áp lực giảm chi phí

Thấp

Chiến lượctoàn cầu

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lượcđa quốc gia

Thấp CaoÁp lực thích ứng với địa phương

Chiến lượcquốc tế

v1.0013110211

1.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)

Chiến lược toàn cầu (Global Strategy) – Chiến lược cạnhtranh nhằm gia tăng lợi nhuận trên cơ sở cắt giảm chi phítrên phạm vi toàn cầu.• Từng hoạt động tạo giá trị - sản xuất, marketing, phát

triển sản phẩm được tập trung thực hiện ở một số ítđịa điểm trên thế giới.

• Sản phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếudựa trên chi phí – giá. Áp dụng chính sách marketingchung cho tất cả các thị trường (Ví dụ: Intel, Motorola,Texas Instruments trong ngành công nghiệp bán dẫn).

12

v1.0013110211


Chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy) –Chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng giá trị của sảnphẩm (từ đó gia tăng lợi nhuận) của DN bằng cáchthích ứng sản phẩm với từng thị trường nước ngoài.• Để đáp lại áp lực thích ứng, mỗi một chi nhánh ở

nước ngoài thực hiện hầu hết tất cả hoạt động tạogiá trị quan trọng như sản xuất, marketing, pháttriển sản phẩm…

• Chiến lược này phù hợp khi có sự khác biệt đángkể giữa các thị trường về sở thích, thị hiếu và khiáp lực giảm chi phí là không cao.

13

v1.0013110211


Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy) –Chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thôngqua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thờigia tăng giá trị sản phẩm bằng cách thích ứng sảnphẩm với từng thị trường.• Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong

thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản nhưsản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời cósự phối hợp chặt chẽ với nhau (để giảm chi phí). Vídụ: Cartepillar.

• Theo đuổi chiến lược này là hết sức phức tạp domâu thuẫn giữa yêu cầu giảm chi phí với yêu cầuthích ứng.

14

v1.0013110211


Chiến lược quốc tế (International Strategy) – Chiến lượccạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận bằng cách chuyển giao vàkhai thác các sản phẩm và kỹ năng vượt trội của DN trên thịtrường nước ngoài.• Sản phẩm được thiết kế, phát triển, sản xuất và tiêu thụ ở

thị trường nội địa ra nước ngoài với những thích ứngkhông đáng kể; hoặc sản phẩm được thiết kế hoàn toàntrong nước, còn việc sản xuất và tiêu thụ giao cho các chinhánh nước ngoài thực hiện.

• Phù hợp với những sản phẩm có nhu cầu phổ biến nhưngkhông có, hoặc có rất ít, đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: máyphotocopy của Xerox trong những năm 1960, phần mềmcủa Microsoft.

15

v1.0013110211

Áp lực thích ứng với địa phương16

Chuyển đổi chiến lược – Doanh nghiệp theo đuổi các Chiến lược quốc tế và Chiến lược đaquốc gia thường có xu hướng chuyển sang Chiến lược toàn cầu hoặc Chiến lược xuyênquốc gia (Ví dụ: Xerox, P&G, Unilever).


XU HƯỚNG CHUYỂN ĐỔI CHIẾN LƯỢC

Cao

Áp lực giảm chi phí

Thấp

Chiến lượctoàn cầu

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lượcđa quốc gia

Thấp Cao

Chiến lượcquốc tế

v1.0013110211

2. CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ

2.1. Phân cấp quản lý theo chiều dọc

2.2. Phân cấp quản lý theo chiều ngang

2.3. Cơ chế phối hợp và kiểm soát

17

v1.0013110211

2.1. PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU DỌC

Phân cấp quản lý theo chiều dọc – Việc ra quyếtđịnh được phân bổ như thế nào giữa các cấp quản lý?• Quản lý tập trung: Phần lớn quyết định được đưa

ra ở các cấp quản trị cao nhất, chẳng hạn như trụsở chính.

• Phân cấp quản lý: Quyết định có thể được đưa raở các cấp quản trị thấp hơn, chẳng hạn như cácchi nhánh ở nước ngoài.

• Các doanh nghiệp ít khi thực hiện quản lý tập trunghay phân cấp quản lý hoàn toàn, mà thường tìmkiếm cách tiếp cận nào hiệu quả nhất.

• Doanh nghiệp có thể thực hiện quản lý tập trung ởmột số khu vực thị trường, và thực hiện phân cấpở các thị trường khác.

18

v1.0013110211

2.2. PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG

Phân cấp quản lý theo chiều ngang – Doanh nghiệp được phân chia thành các đơn vị, bộphận chức năng như thế nào. Có 4 loại cấu trúc tổ chức phổ biến đối với doanh nghiệp kinhdoanh quốc tế.

19

v1.0013110211


Phân cấp quản lý theo chiều ngang – Doanh nghiệp được phân chia thành các đơn vị, bộphận chức năng như thế nào. Có 4 loại cấu trúc tổ chức phổ biến đối với doanh nghiệp kinhdoanh quốc tế.

20

Trụ sở chính

Phụ trách nhóm sản phẩm A

Bộ phận nội địaPhụ trách nhóm

sản phẩm B

Bộ phận nội địaPhụ trách nhóm

sản phẩm C

Bộ phận nội địaPhụ trách nhóm sản phẩm ở nước ngoài

Bộ phận quốc tế

Các đơn vị chức năng

Phụ trách các nhóm sản phẩm

Quốc gia 1Phụ trách các

nhóm sản phẩm

Quốc gia 2

Các đơn vị chức năng

v1.0013110211


21

• Ưu điểm - Phù hợp với các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh quốc tế, còn ítkinh nghiệm, quy mô hoạt động quốc tế của doanh nghiệp còn nhỏ.

• Hạn chế - Tiềm ẩn mâu thuẫn giữa bộ phận quốc tế và các bộ phận trong nước,mâu thuẫn giữa chính các nhà quản trị trong bộ phận quốc tế (người phụ trách chungvà người phụ trách ở các nước).

v1.0013110211

Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu: cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàncầu của doanh nghiệp được tổ chức theo nước hay theo khu vực địa lý.Các bộ phận ở mỗi nước hoặc khu vực hoạt động độc lập, thực hiện tất cả các chức năngmua sắm, sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing, bán hàng, và đảm nhiệm phần lớncông tác lập kế hoạch chiến lược.

2.2. PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)

22

Trụ sở chính

Khu vực Bắc Mỹ

Khu vực Mỹ La tinh

Khu vực Châu Âu

Khu vực Viễn Đông

Khu vực Trung Đông và

Châu Phi

ĐứcPháp Anh

v1.0013110211


23

• Ưu điểm: Là cấu trúc phù hợp khi có sự khác biệt lớn về văn hóa, chính trị, kinh tếgiữa các nước hoặc khu vực, đòi hỏi sự thích ứng cao, mức độ phân tán hoạt độngthấp. Những người phụ trách có thể trở thành chuyên gia am hiểu về thị trường. Phùhợp với DN theo đuổi chiến lược đa quốc gia.

• Hạn chế: Việc phân bổ nguồn lực và các hoạt động có thể bị trùng lặp, có thể gâychia rẽ giữa các bộ phận địa lý, sự phối hợp giữa các bộ phận đó rất hạn chế.

v1.0013110211


Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu: cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt độngtoàn cầu của doanh nghiệp được tổ chức theo các nhóm sản phẩm.Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các đơn vị nội địa và quốc tế. Mỗi đơn vị này đềuthực hiện các chức năng sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing…

24

Trụ sở chính

Nhóm sản phẩm A Nhóm sản phẩm B Nhóm sản phẩm C

Nội địa Quốc tế

Các đơn vị chức năng Các đơn vị chức năng

v1.0013110211


25

• Ưu điểm: Là cấu trúc phù hợp khi mức độ phân tán hoạt động cao. Hạn chế mâuthuẫn phát sinh, thúc đẩy sự phối hợp giữa các nhà quản trị trong nước và quốc tế.Các hoạt động tạo giá trị được phối hợp dễ dàng trên phạm vi toàn cầu. Phù hợp vớiDN theo đuổi chiến lược toàn cầu, chiến lược quốc tế.

• Hạn chế: Cấu trúc có thể trở nên không phù hợp nếu áp lực thích ứng với điều kiệnđịa phương gia tăng, vai trò của các nhà quản trị phụ trách khu vực hoặc quốc gia bịhạn chế.

v1.0013110211

2.2. PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)Cấu trúc ma trận toàn cầu: là cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu củadoanh nghiệp được tổ chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý vừa theo nhóm sản phẩm.• Người phụ trách mỗi nhà máy phải có trách nhiệm báo cáo với 2 người cấp trên – người

phụ trách khu vực địa lý và người phụ trách nhóm sản phẩm.

• Những người phụ trách khu vực địa lý và nhóm sản phẩm có trách nhiệm hợp tác vớinhau để đưa ra quyết định.

26

Khu vực 1

Trụ sở chính

Khu vực 2 Khu vực 3Nhóm sản phẩm A

Nhóm sản phẩm B

Nhóm sản phẩm C

Nhà quản lý ở đây chịu trách nhiệm trước 2 người phụ trách Nhóm SP B

và Khu vực 2

v1.0013110211


27

• Ưu điểm: Tăng cường sự phối hợp, đồng thời đảm bảo sự linh hoạt và tính thíchứng. Phù hợp với việc triển khai các dự án đầu tư lớn, thời gian kéo dài.

• Hạn chế: Cơ chế hoạt động cồng kềnh, kém hiệu quả; việc ra quyết định đòi hỏinhiều thời gian; có thể nảy sinh mâu thuẫn, tranh chấp và tình trạng đùn đẩy tráchnhiệm giữa các nhà quản trị phụ trách khu vực địa lý và phụ trách nhóm sản phẩm;khó khăn trong việc phát hiện và giải quyết các vấn đề phát sinh.

• Trên thực tế các DN không áp dụng cấu trúc ma trận một cách cứng nhắc, màthường cố gắng thiết lập cấu trúc ma trận linh hoạt nhằm đảm bảo sự phối hợp hiệuquả nhất giữa các bộ phận với nhau.

v1.0013110211

2.3. CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT

• Việc phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị, bộ phậnnhỏ dẫn tới nhu cầu phải có sự phối hợp nhất định giữacác đơn vị, bộ phận đó.

• Nhu cầu phối hợp phụ thuộc vào mối liên hệ qua lai giữacác đơn vị: mối liên hệ đó càng chặt chẽ thì nhu cầu phốihợp càng lớn và ngược lại.

• Nhu cầu phối hợp gắn liền với các chiến lược kinh doanhquốc tế – Nhu cầu đó là thấp, trung bình, cao và rất caotương ứng với chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốctế, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia.

• Trở ngại đối với phối hợp: nhiệm vụ, mục tiêu của cácđơn vị là khác nhau, các đơn vị có thể thiếu sự tôn trọnglẫn nhau.

• Phối hợp có thể được thức hiện thông qua các cơ chếchính thức và phi chính thức.

28

v1.0013110211

CƠ CHẾ PHỐI HỢP CHÍNH THỨC

Tiếp xúc trực tiếp

Liên lạc định kỳ

Tổ công tác

Cấu trúc ma trận

Mức độ phức tạp gia tăng của các cơ chế phối hợp

2.3. CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT (tiếp theo)

• Tiếp xúc trực tiếp: Các nhà quản trị có thể gặp nhau khi có mối quan tâm chung.• Liên lạc định kỳ: Mỗi đơn vị cử một nhà quản trị gặp gỡ để phối hợp hoạt động với đơn

vị khác.• Tổ công tác: Mỗi đơn vị thành lập một nhóm để gặp gỡ phối hợp hoạt động với các đơn

vị khác.• Cấu trúc ma trận: Phối hợp giữa các bộ phận phụ trách sản phẩm, bộ phận phụ trách địa

lý và bộ phận phụ trách hoạt động chức năng (marketing, phát triển sản phẩm, sản xuất,bán hàng…).

29

Cơ chế phối hợp chính thức

v1.0013110211

GB

A

DC

E

F


Cơ chế phối hợp phi chính thức• Mạng quản lý đơn giản: Các nhà quản trị dựa vào quan hệ cá nhân để liên lạc với

nhau giải quyết vấn đề phát sinh. Để vận hành tốt mạng quản lý, DN cần xây dựng hệthống thông tin hiệu quả, thiết lập văn hóa tổ chức.

• Văn hóa tổ chức: Các thành viên chia sẻ những giá trị và chuẩn mực chung, sẵn sàngcùng nhau giải quyết những vấn đề phát sinh.

30

v1.0013110211


Doanh nghiệp cần thực hiện kiểm soát hoạt động của cácđơn vị nhằm đảm bảo sự phù hợp với chiến lược, mục tiêuchung. Có 4 cơ chế kiểm soát:• Kiểm soát trực tiếp – Nhà quản trị cấp trên tiếp xúc trực

tiếp với cấp dưới để kiểm tra, hướng dẫn.• Kiểm soát hành chính - kiểm soát thông qua các quy định,

chỉ dẫn, thủ tục đối với các đơn vị cấp dưới (Ví dụ: thủ tụccấp vốn cho các chi nhánh khác nhau).

• Kiểm soát đầu ra - Đặt chỉ tiêu và kiểm tra đánh giá việcthực hiện các chỉ tiêu ở các đơn vị (về lợi nhuận, tăngtrưởng, thị phần, sản phẩm mới, năng suất, chất lượng…).

• Kiểm soát văn hóa – Một khi đã chấp nhận các giá trị vàchuẩn mực chung của doanh nghiệp thì các nhà quản trị vànhân viên trong công ty sẽ có xu hướng tự kiểm soát hànhvi của mình, tự giác thực hiện đầy đủ chức trách, nhiệm vụ,từ đó giúp giảm bớt nhu cầu đối với kiểm soát trực tiếp.

31

v1.0013110211

GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG: THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TẠI P&G

1. Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cơ cấu là chiến lược gì?2. Chiến lược mà P&G theo đuổi khi thực hiện tái cơ cấu là chiến lược gì?3. Tại sao P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới?

Trả lời:• Chiến lược quốc tế. Công ty mẹ đảm nhiệm toàn bộ công tác phát triển sản phẩm ở

trong nước; các nhà máy ở nước ngoài có quyền bán tự chủ trong việc sản xuất,marketing, bán hàng…

• Chiến lược xuyên quốc gia. P&G thực hiện các biện pháp giảm chi phí, nhưng vẫnbảo đảm thích ứng sản phẩm với các thị trường nước ngoài.

• Chiến lược mới giúp P&G xóa bỏ tình trạng trùng lặp hoạt động, giảm chi phí, giatăng khả năng cạnh tranh.

32

v1.0013110211

CÂU HỎI MỞ

Văn hóa tổ chức có vai trò như thế nào đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế?

Gợi ý trả lời• Văn hóa tổ chức là một trong những cơ chế phối hợp phi chính thức trong phạm vi

doanh nghiệp kinh doanh quốc tế.• Việc hình thành và truyền bá những giá trị, chuẩn mực chung trong phạm vi DN sẽ

khuyến khích các thành viên luôn sẵn sàng cùng nhau giải quyết những vấn đề phátsinh, từ đó giúp giảm đáng kể chi phí phối hợp, chi phí kiểm soát trong nội bộ DNkinh doanh quốc tế, đặc biệt là các DN theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia.

33

v1.0013110211

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu không thực hiện biện pháp nào dưới đây?A. Tập trung hoạt động phát triển sản phẩm ở một hoặc một số ít địa điểm thích hợp nhất

trên thế giới.B. Xây dựng chính sách marketing chung cho tất cả các thị trường.C. Tổ chức sản xuất, lắp ráp với quy mô lớn ở một hoặc một số ít địa điểm thích hợp nhất

trên thế giới.D. Thích ứng sản phẩm với điều kiện từng thị trường.

Trả lời:• Đáp án đúng là D. Thích ứng sản phẩm với điều kiện từng thị trường.• Giải thích: Phương án D gắn với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia. Các

phương án còn lại đều chỉ những biện pháp mà doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàncầu cần thực hiện để cắt giảm chi phí.

34

v1.0013110211

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 2

Cấu trúc khu vực địa lý phù hợp nhất với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược nàodưới đây?A. Chiến lược toàn cầuB. Chiến lược quốc tếC. Chiến lược xuyên quốc giaD. Chiến lược đa quốc gia

Trả lời:• Đáp án đúng là: D. Chiến lược đa quốc gia.• Giải thích: Cấu trúc khu vực địa lý tạo điều kiện cho các nhà quản trị phụ trách các khu

vực có sự am hiểu sâu về thị trường quốc gia hay khu vực do họ phụ trách, từ đó giúpthích ứng tốt nhất sản phẩm của doanh nghiệp với điều kiện của từng thị trường.

35

v1.0013110211

CÂU HỎI TỰ LUẬN

Khi nào doanh nghiệp có xu hướng thực hiện quản lý tập trung, khi nào quản lýphân cấp?

Gợi ý trả lời:Lựa chọn giữa quản lý tập trung và quản lý phân cấp mang tính tương đối. Nói chung cácquyết định liên quan đến chiến lược tổng thể, quyết định về chi tiêu tài chính và mục tiêu tàichính được cấp quản trị cao nhất đưa ra. Còn việc đưa ra các quyết định liên quan đếnhoạt động như sản xuất, marketing, phát triển công nghệ - sản phẩm, quản trị nhân lực,…thì có thể được tập trung hoặc phân cấp tùy theo chiến lược của doanh nghiệp. Chẳng hạn,các quyết định này được công ty mẹ đưa ra nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàncầu. Ngược lại, các chi nhánh ở nước ngoài được quyền đưa ra hầu hết các quyết định vềhoạt động trong trường hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia.

36

v1.0013110211

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

• Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm cách thức làm thế nào để giảm chi phívà/hoặc tăng giá trị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận.

• Tuỳ vào tương quan giữa áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địa phương màdoanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn các chiến lược toàn cầu, chiến lược đaquốc gia, chiến lược xuyên quốc gia, và chiến lược quốc tế.

• Phân cấp theo chiều dọc là việc phân chia trách nhiệm ra quyết định trên cơ sở tập trung(quản lý tập trung) hay phân cấp (quản lý phân cấp). Phân cấp theo chiều ngang là việcphân chia doanh nghiệp thành những đơn vị nhỏ.

• Có bốn dạng cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn là cấutrúc phân ban quốc tế, cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu, cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầuvà cấu trúc ma trận toàn cầu.

• Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể phối hợp hoạt động của các đơn vị thông qua cơchế phối hợp chính thức như tiếp xúc trực tiếp, liên lạc định kỳ, tổ công tác, cấu cấu trúcma trận, và cơ chế phối hợp phi chính thức như mạng quản lý và văn hóa tổ chức.

• Để đảm bảo sự nhất quán giữa với hoạt động của các đơn vị kinh doanh với mục tiêu chiếnlược chung, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể áp dụng 4 hệ thống kiểm soát là kiểmsoát trực tiếp, kiểm soát hành chính, kiểm soát đầu ra và kiểm soát văn hóa.

37

bÀi 5 chiẾn lƯỢc vÀ cẤu trÚc tỔchỨc cỦa doanh...

Documents